Metody zarządzania konfliktami są. Metody zarządzania konfliktami. Jak skutecznie rozwiązać konflikt
W zarządzaniu konfliktem uwaga powinna być skoncentrowana na temacie konfliktu i stanowiskach jego uczestników, a nie na cechach osobistych. Ważne jest, aby wykazać się bezstronnością, powściągliwością i nie wyciągać pochopnych wniosków.
Strukturalne metody zarządzania konfliktami:
1. Wyjaśnienie wymagań pracy, uprawnień i obowiązków;
2. Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne;
3. Wyznaczanie celów korporacyjnych;
4. Korzystanie z systemu nagród.
Interpersonalne metody zarządzania konfliktami:
1. Uchylanie się. Osoba stara się wyjść z sytuacji konfliktowej bez wdawania się w kłótnię;
2. Wygładzanie. Lider stara się uniknąć sytuacji konfliktowej;
3. Przymus. Próba zmuszenia ich do zaakceptowania ich punktu widzenia siłą władzy. Jednocześnie tłumiona jest inicjatywa podwładnych;
4. Kompromis. Przyjmowanie punktu widzenia drugiej strony, ale tylko do pewnego stopnia;
5. Rozwiązywanie problemów. Wspólne opracowanie rozwiązania, które odpowiada interesom obu stron.
Metody zarządzania konfliktami można podzielić na dwie grupy:
1. Drogi pedagogiczne. Należą do nich rozmowa, prośba, perswazja, wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy i nielegalnych działań konfliktu oraz inne środki aspektu edukacyjnego;
2. Metody administracyjne. Przymusowe rozwiązanie konfliktu - tłumienie interesów skonfliktowanych stron, przeniesienie do innej pracy, różne możliwości rozdzielenia skonfliktowanych stron. Rozstrzygnięcie konfliktu wyrokiem - decyzja komisji, zarządzenie szefa organizacji, orzeczenie sądu.
Pytania do konsolidacji:
1. Jakie są strukturalne metody zarządzania konfliktami?
2. Wymień interpersonalne metody zarządzania konfliktami.
3. Wymień sposoby radzenia sobie z konfliktami.
1. Strukturalne metody zarządzania konfliktami obejmują:
a) Korzystanie z systemu nagród
b) Wyjaśnienie
c) Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne
2. Metody zarządzania konfliktami interpersonalnymi nie obejmują:
a) Wyznaczanie celów korporacyjnych
b) Unikanie
c) Kompromis
d) Przymus
3. Metody pedagogiczne obejmują:
a) prośba
b) rozmowa
c) Wyjaśnienie wymagań pracy
d) Wszystkie powyższe odpowiedzi
4. Administracyjne metody rozwiązywania konfliktów obejmują:
a) perswazja
b) rozmowa
c) Silne rozwiązywanie konfliktów
d) wniosek
5. Rozstrzygnięcie konfliktu wyrokiem - decyzja komisji, zarządzenie szefa organizacji, orzeczenie sądu należą do grupy
a) Pedagogiczne sposoby radzenia sobie z konfliktami
b) Administracyjne sposoby rozwiązywania konfliktów
38. Stres: pojęcie, natura i przyczyny. Rodzaje stresu, ich charakterystyka. Metody radzenia sobie ze stresem i sposoby zapobiegania sytuacjom stresowym
Stres to szczególny stan psychiczny, w którym dana osoba doświadcza silnego napięcia.
W rzeczywistości stres to reakcja organizmu spowodowana niezwykłą sytuacją, która wykracza poza to, co przyzwyczajenie. Dlatego nie bój się stresu, to naturalna reakcja. Niebezpieczeństwem jest nie tyle stres, co niemożność radzenia sobie z nim.
Drobne stresy są nieuniknione i nieszkodliwe, nadmierne stwarzają problemy dla ludzi i organizacji.
Stres ma określone przejawy, w większości przypadków są one indywidualne. Ale istnieje wiele znaków, dzięki którym można określić, że dana osoba jest w stanie stresu:
1. niezdolność do koncentracji;
2. zbyt częste błędy;
3. upośledzenie pamięci;
4. częste występowanie uczucia zmęczenia;
5. zbyt szybka mowa;
6. częste bóle głowy, pleców, brzucha, które nie mają przyczyny organicznej (nie są spowodowane żadną chorobą);
7. zwiększona pobudliwość;
8. brak satysfakcji z pracy;
9. utrata poczucia humoru;
10. wzrost liczby wypalanych papierosów;
11. uzależnienie od napojów alkoholowych;
12. ciągłe poczucie niedożywienia;
13. słaby apetyt;
14. niemożność terminowego zakończenia pracy.
Oczywiście, osoba w stresie nie powinna mieć wszystkich tych objawów, wystarczy kilka z nich, aby podejrzewać wystarczająco poważne problemy.
Istnieje pięć rodzajów stresu:
1. Stres fizjologiczny jest spowodowany nadmierną aktywnością fizyczną, brakiem snu, złym nieregularnym odżywianiem.
2. Stres psychiczny jako główna przyczyna ma niekorzystne, frustrujące, czyli związane z niezadowoleniem, relacje z innymi.
3. Stres emocjonalny jest spowodowany zbyt silnymi uczuciami. Występuje w niebezpiecznych, groźnych sytuacjach, gdy człowiek znajduje się w śmiertelnym niebezpieczeństwie lub jest zagrożony utratą czegoś bardzo ważnego: może również wystąpić w wyniku zbyt niespodziewanego radosnego wydarzenia.
4. Stres informacyjny jest wynikiem posiadania zbyt dużej lub zbyt małej ilości informacji. W obu przypadkach podejmowanie decyzji okazuje się niezwykle trudne: przy braku informacji pojawiają się duże niepewności, przy nadmiarze informacji jest zbyt wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.
5. Stres menedżerski powstaje z powodu zbyt dużej odpowiedzialności za decyzję.
Istnieje szereg czynników, które zwiększają prawdopodobieństwo stresu. Nie wszystkich z nich da się uniknąć, ale jeśli lider ma świadomość, co powoduje stres, może zorganizować pracę w taki sposób, aby jak najbardziej zredukować ich wpływ.
1. Osobliwości prowadzą do stresu proces pracy(duże obciążenia wymagające koncentracji wysiłków, monotonia pracy, konieczność wykonywania różnorodnych czynności, co zwiększa tempo aktywności, brak czasu na odpoczynek - wszystko to często prowadzi do wyczerpania fizycznego i psychicznego).
Unikać tego może rozsądna organizacja pracy, w której pracownik nie jest przeciążony, a okresy pracy przeplatają się z odpoczynkiem.
2. Zbyt duża odpowiedzialność nałożona na kierownika lub pracownika (z tym czynnikiem można sobie poradzić przy pomocy metody psychologiczne- ludzie mają tendencję do wyolbrzymiania niebezpieczeństw i nieodwracalności niektórych nieprzyjemnych wydarzeń, należy to wziąć pod uwagę). Należy pamiętać, że żadna osoba nie może obejść się bez błędów, a doskonałość jest nieosiągalna. Nawet liderzy, którzy osiągnęli najwyższe pozycje, popełnili błędy. Dlatego najważniejsze jest, aby nie unikać błędów, ale rozpoznawać je na czas i podejmować wysiłki, aby je poprawić. Jeśli środki autohipnozy nie pomagają, a strach przed popełnieniem błędu pozostaje bardzo silny, należy skontaktować się z psychologiem.
3. Niekorzystna atmosfera moralna w zespole (wydaje się, że praca przebiega normalnie, pracownicy normalnie wykonują wszystkie obowiązki). Jednak jakość pracy wciąż jest niezauważalnie obniżana. Powodem jest to, że relacje w zespole są sprzeczne, pracownicy nie tylko nie pomagają, ale także mają tendencję do niezauważalnego krzywdzenia się nawzajem.
W niektórych organizacjach liderzy celowo tworzą środowisko pracy, w którym pracownicy muszą ze sobą konkurować. Czasami robi się to w celu odwrócenia uwagi podwładnych od niedociągnięć samego lidera. Jest sens budowania relacji na rywalizacji, konkurencyjność jest silnym motywem do wyższych osiągnięć. Ale prędzej czy później ten system prowadzi do zmęczenia i wyczerpania pracowników, ponieważ. w stanie walki żaden człowiek nie może długo żyć. W takiej sytuacji wygrywa najbardziej wytrzymały, ale wkrótce zaczyna tracić grunt pod nogami. Nie oznacza to, że należy porzucić konkurencję. Zadaniem lidera jest zapewnienie rozsądnego kompromisu między 2 skrajnościami. Tam, gdzie możesz obejść się bez rywalizacji, musisz się bez niej obejść.
4. Zbyt małe obciążenie pracą, powodujące niepokój, frustrację i poczucie beznadziejności. Pracownik, który nie otrzymuje pracy odpowiadającej jego możliwościom, zaczyna wątpić w swoją wartość i pozycję w organizacji, czuje się niewdzięczny.
5. Bardziej ukrytą przyczyną stresu jest konflikt ról, który pojawia się, gdy pracownikowi stawiane są sprzeczne żądania (sprzedawca otrzymuje zadanie odpowiedzi na prośby klientów i jednocześnie kolejną dyspozycję ma zapełnić półki towarem) . Zazwyczaj sytuacja ta rozwija się w wyniku naruszenia zasady jedności dowodzenia: 2 kierowników może wydawać pracownikowi sprzeczne instrukcje. Konflikt ról powstaje w wyniku różnic między normami grupy nieformalnej, do której należy pracownik, a wymogami organizacji formalnej (osoba chce być akceptowana przez grupę i jednocześnie dąży do przestrzegania wymogów przywództwo - odczuwa napięcie i niepokój).
6. Przeciwny powód 5. To niepewność ról (sytuacja, w której pracownik nie jest pewien, czego się od niego oczekuje), tutaj wymagania nie są sprzeczne, ale wymijające i niejasne. Jeśli człowiek nie wie, co powinien zrobić, jak powinien to zrobić, jak będzie oceniany jego działania, pojawia się niepokój i niepokój.
7. Powodem jest często: nieciekawa, monotonna praca. Osoby, które mają ciekawszą pracę, wykazują mniejszy niepokój i są mniej podatne na dolegliwości fizyczne. Pojęcie ciekawej pracy jest zawsze względne. To, co jest interesujące dla jednej osoby, nie będzie interesujące dla innych, dlatego przy rozwiązywaniu stresującej sytuacji nie należy odchodzić od stereotypów.
8. Stres może powstać w wyniku złych warunków fizycznych (złe oświetlenie, zbyt niska lub wysoka temperatura, nadmierny hałas).
Stres może być spowodowany przez 2 grupy czynników:
1. Organizacyjne: zwiększone wymagania dla jednostki; limit czasu; rozszerzenie zakresu prac; wprowadzanie innowacji; nieciekawa praca; niespójność wymagań dla pracownika; złe fizyczne warunki pracy; zła równowaga między władzą a odpowiedzialnością; słabe kanały komunikacyjne. Przyczyny stresu kierowniczego: brak wykwalifikowanych pracowników; czas poświęcony na osobiste przetwarzanie informacji; zamknięcie wszystkich informacji o sobie; praca na ślepo z dużym ryzykiem itp.
2. Osobiste: śmierć bliskiej osoby; ślub (rozwód); zwolnienie z pracy; choroba; trudności seksualne; przejście do nowoczesnej lub innego rodzaju pracy; poważna restrukturyzacja w biznesie (fuzja, reorganizacja, upadłość); utrata środków zainwestowanych w banku itp.
Wszyscy ludzie różnią się cechami psychofizjologicznymi: niektórzy mogą wytrzymać duże przeciążenia przez długi czas, dostosowując się do stresu; inni są zaniepokojeni odrobiną dodatkowej pracy; Są ludzie, których stres pobudza, mobilizuje, potrafią z pełnym poświęceniem pracować właśnie pod wpływem stresu. Jako zjawisko psychologiczne stres nadaje się do kontrolowania wpływów. Większość stresu w życiu człowieka jest inicjowana przez niego.
Jednym ze sposobów unikania stresu jest unikanie sytuacji stresowej poprzez odpoczynek – aktywność aktywna, która wyklucza myślenie o przyczynie stresu; skierowanie uwagi na inne przedmioty niezwiązane ze stresem (wędkarstwo, pływanie, spacery po lesie, rysowanie, dzianie, teatry, muzea i inne działania antystresowe).
Strategie zarządzania w radzeniu sobie ze stresem:
Delegowanie uprawnień;
analiza sytuacji stresowych;
ustalanie codziennych celów i priorytetów realizacji zadań; identyfikacja przyczyn prowadzących do stresu;
· komunikacja z kolegami, innymi pracownikami, gośćmi;
Rozmawianie przez telefon ze znajomymi i spotkania ze znajomymi (poza pracą);
Rekreacja ruchowa, przejście na aktywny wypoczynek (poza pracą);
Przestrzegaj optymalnej codziennej rutyny w pracy iw domu; samoeliminacja z sytuacji stresowych (urlop czasowy, przerwa w pracy) itp.
Pytania do konsolidacji:
1. Czym jest stres?
2. Wymień znaki, dzięki którym możesz określić, czy dana osoba jest w stanie stresu?
3. Wymień rodzaje stresu.
4. Wymień czynniki, które prowadzą do stresu.
5. Jakie znasz metody radzenia sobie ze stresem?
Wybierz jedną poprawną odpowiedź:
1. Stres to...
a) stan zdrowia
b) stan umysłu
c) szczególny stan psychiczny, w którym dana osoba doświadcza silnego stresu
d) stan zdrowia, w którym dana osoba popada w depresję
2. Czy drobne naprężenia są nieszkodliwe?
3. Stres fizjologiczny:
a) spowodowane zbyt silnymi uczuciami
b) spowodowane nadmiernym wysiłkiem fizycznym, brakiem snu, złym nieregularnym odżywianiem
c) wynik posiadania zbyt dużej lub zbyt małej ilości informacji
d) powstaje z powodu zbyt dużej odpowiedzialności za decyzję
4. Które z poniższych nie pomogą ci uniknąć stresu?
a) rozsądna organizacja pracy
b) pełne zaangażowanie w pracę
c) stosowanie metod psychologicznych
d) ciekawa praca
39. Władza i wpływ: pojęcia, rodzaje i ich charakterystyka. Balans mocy
Lider, kierujący zespołem, ma na niego wpływ, aby to było skuteczne, musi mieć władzę.
Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych. Pojęcie „władzy” kojarzy się z pojęciem „Władzy” – jest to ilość praw, jakie posiada lider przy podejmowaniu decyzji. Organizacja jest „przesiąknięta” relacjami władzy, bez niej nie ma porządku.
Wpływ to zachowanie osoby, które powoduje zmianę zachowania, postawy, uczuć innej osoby.
Rodzaje mocy:
1. Uprawniony autorytet (tradycyjny) - osoba odpowiada na stanowisko, czyli spełnia zalecenia szefa. Metodą oddziaływania jest oddziaływanie poprzez tradycję władzy.
2. Siła odniesienia (siła przykładu) – oparta na charyzmie – siła cech osobowych i zdolności lidera (cechy osobowości charyzmatycznych: efektowny wygląd, retoryka, postawa, energia). Podwładny chce go naśladować i wykonuje rozkazy. Metodą wywierania wpływu jest wywieranie wpływu poprzez cechy osobiste przywódcy.
3. Władza oparta na przymusie to oddziaływanie poprzez strach: groźba utraty miejsca, degradacji. Taka forma władzy prowadzi do pewnego wyniku, ale nie przyczynia się do ujawnienia potencjału pracowników, wymaga znacznych kosztów na ścisłą kontrolę, w ramach której pracownicy mają chęć oszukiwania menedżerów, zniekształcania raportowania danych. wpływ poprzez strach.
4. Władza ekspercka - podwładny bierze na siebie profesjonalizm kierownika, jego doświadczenie i wiedzę. Jednak wysoki profesjonalizm menedżera w określonym obszarze działalności, na przykład w dziedzinie technicznej, nie wskazuje na skuteczność jego pracy jako lidera. Najlepsza opcja: menedżer jest liderem zarówno zawodowo, jak i organizacyjnie. Metoda oddziaływania za pomocą wiary w sukces.
5. Władza oparta na nagrodzie Najbardziej efektywna forma władzy. Najważniejsze dla menedżera jest prawidłowe określenie wysokości wynagrodzenia. Przy jego niewystarczalności stopień motywacji jest znikomy. Ekstremalne, gdy jego wielkość nie odpowiada skromnym osiągnięciom pracownika. Użycie tej formy władzy jest możliwe, jeśli lider dysponuje wystarczającymi zasobami.Metodą oddziaływania jest oddziaływanie poprzez pozytywne wsparcie.
Liderzy w swoich działaniach wykorzystują wszelkie formy władzy w różnych kombinacjach. Moc, proces jest dwukierunkowy. Władza szefa nad podwładnym jest po jednej stronie, widoczna. Druga strona to władza podwładnych nad szefem, lider uzależniony jest od podwładnych w kwestiach uzyskania niezbędnych informacji wysokiej jakości do podejmowania decyzji, odpowiedzialności za wyniki pracy wykonywanej przez podwładnych, zdolności podwładnych do wykonywania pracy, i nieformalne kontakty.
Równowaga sił to sytuacja w zarządzaniu, gdy poziom wpływu lidera wystawionego na władzę nad podwładnymi jest równy stopniowi zależności tego podwładnego od lidera.
Skuteczny przywódca zachowa równowagę sił w organizacji: używaj swojej władzy nad podwładnym w rozsądnych granicach, wystarczających do osiągnięcia celów, ale nie wywołując zbuntowanych podwładnych.
Pytania do konsolidacji:
1. Podaj pojęcie władzy.
2. Opisz główne rodzaje mocy.
3. Jaka jest równowaga sił?
Wybierz jedną poprawną odpowiedź:
1. Moc to:
2. Wpływ to:
a) Ludzkie zachowanie, które zmienia zachowanie, postawę, uczucia innej osoby
b) Umiejętność wpływania na zachowanie innych
c) Sytuacja w zarządzaniu, gdy poziom wpływu lidera wystawionego na władzę nad podwładnymi jest równy stopniowi zależności tego podwładnego od lidera
3. Bilans sił to:
a) Ludzkie zachowanie, które zmienia zachowanie, postawę, uczucia innej osoby
b) Umiejętność wpływania na zachowanie innych
c) Sytuacja w zarządzaniu, gdy poziom wpływu lidera wystawionego na władzę nad podwładnymi jest równy stopniowi zależności tego podwładnego od lidera
4. W przypadku władzy opartej na przymusie stosuje się metodę wpływu:
a) Wpływ poprzez tradycję władzy
b) Wpływ poprzez strach
c) Wpływ poprzez wiarę w sukces
d) Wpływ poprzez pozytywne wsparcie
5. Przy mocy odniesienia stosuje się metodę wpływu za pomocą:
a) Tradycje władzy
b) Z pomocą wiary w sukces
c) Osobiste cechy lidera
d) strach
40. Przywództwo: koncepcja i podejścia do niego. Modele lidera. Wpływ lidera i cechy przywódcze
Przywództwo – zdolność wpływania na ludzi w celu osiągnięcia zamierzonych celów (czyli dobrowolnej chęci ich osiągnięcia).
Przywództwo opiera się głównie na relacji lider-naśladowca, a nie na relacji szef-podwładny. Najważniejszą rzeczą w pracy kierownika-lidera jest zaufanie ludzi do niego, które nabywa się dzięki wysokiemu profesjonalizmowi i szacunku dla ludzi (autorytet osobisty i cechy osobiste - człowieczeństwo, sprawiedliwość, uprzejmość).
Cechami lidera są obecność istotnych cech lub cech, które odróżniają go od innych pracowników.
Nie wystarczy, że menedżer zna tylko zakres swoich obowiązków, posiada informacje. Według Amerykańskiej Akademii Zarządzania przywództwo kojarzy się z następującymi cechami przywódczymi:
1. Chęć osiągnięcia celu (jest inicjatywny, energiczny i wytrwały);
2. Chęć bycia liderem (chęć wpływania na innych, przewodzenia ludziom, brania odpowiedzialności);
3. Uczciwość i bezpośredniość (relacje z podwładnymi oparte na zaufaniu, słowo nie kłóci się z czynem);
4. Pewność siebie;
5. Potencjał intelektualny;
6. Umiejętności i wiedza (znajomość branży i firmy, pozwalająca podejmować właściwe decyzje i rozumieć konsekwencje);
7. Informacja zwrotna (przekonanie, że podwładni dobrze go zrozumieli);
8. Kontrola nad emocjami;
9. Wgląd (umiejętność realistycznego wyobrażania sobie przyszłości, co wymaga bogatej wyobraźni);
10. Wytrwałość (nie uginaj się pod ciężarem problemów i porażek);
11. Entuzjazm (zmusza podwładnych do bycia sojusznikami);
12. Samopoznanie (przywódca musi rozumieć swoje ludzkie cechy, bez tego nie będzie w stanie zrozumieć problemów innych ludzi);
13. Dojrzałość (umiejętność wdzięcznego postrzegania krytyki jako źródła rozwoju, panowanie nad swoim nastrojem, nieumiejętność osądzania wszystkich i wszystkiego, umiejętność dostosowania się do okoliczności, odważne przeżywanie porażek i porażek);
14. Uczciwość (silne poglądy moralne i etyczne);
15. Odwaga (nie bojąc się podejmowania ryzyka i traktowania go jako okazji do dalszego pogłębiania swojej wiedzy).
Dobry lider to osoba, która nieustannie uczy się nowych rzeczy, gotowa słuchać rad.
Istnieją cztery modele postrzegania lidera przez innych:
1. „Jeden z nas” – styl życia lidera jest identyczny jak każdego członka Grupa społeczna;
2. „The Best of Us” – jest przykładem zarówno jako osoba, jak i profesjonalista. Próbują go naśladować;
3. „Wcielenie cnoty” – nosiciel norm, moralności, dzieli się z grupą wartościami społecznymi i jest gotów ich bronić;
4. „Uzasadnienie oczekiwań” – zachowanie lidera nie jest uzależnione od zmieniającej się sytuacji, lider musi zawsze dotrzymywać słowa i nie dopuszczać do odchyleń od przyjętego przez grupę przebiegu postępowania.
Przywództwo może pełnić dwie główne funkcje:
1. Pozytywny - to on pozwala zmobilizować zasoby organizacji, inspiruje jej członków, zapewnia maksymalną efektywność w pracy i życiu.
2. Negatywne – przywództwo często uniemożliwia innym „tworzenie” siebie. Autorytet lidera „naciska” na drugą osobę i nie pozwala mu się otworzyć. Na poziomie podświadomości osoba rozumie, że liderem nie jest on, ale nie może się z tym zgodzić. Jest zazdrość, konflikty wewnętrzne i zewnętrzne.
Kwestie przywództwa są kluczem do osiągnięcia efektywności organizacji. Metoda zarządzania oparta na przywództwie w zespole pozwala szybko rozwiązywać najbardziej złożone zadania i szybko reagować na nieoczekiwane sytuacje.
Istnieją trzy podejścia do uczenia się przywództwa:
1. Z punktu widzenia cech osobistych. Podejście to stanowiło próbę określenia związku między obecnością określonych cech osobowych a skutecznością przywództwa.
2. Podejście behawioralne – stworzyło podstawę do klasyfikacji stylów przywództwa lub stylów zachowań. Zgodnie z tym podejściem do przywództwa o skuteczności decydują nie cechy osobiste lidera, ale sposób jego zachowania wobec podwładnych.
3. Sytuacyjne podejście do badania przywództwa. Istota podejścia: w zależności od charakteru konkretnej sytuacji dobierane są różne metody przywództwa. Lider-lider musi umieć zachowywać się inaczej w różnych sytuacjach.
Pytania do konsolidacji:
1. Podaj pojęcie definicji „Przywództwa”.
2. Jakie cechy lidera znasz?
3. Wymień modele postrzegania lidera przez innych.
4. Jakie są główne funkcje przywództwa?
5. Jakie znasz podejścia do nauki o przywództwie?
Wybierz jedną poprawną odpowiedź:
1. Przywództwo to...
a) umiejętność wpływania na ludzi w celu osiągnięcia zamierzonych celów
b) proces psychiczny i fizyczny prowadzący do wykonania zadań służbowych przez podwładnych i rozwiązania postawionych zadań
c) sztuka budowania relacji z partnerami biznesowymi, pracownikami
d) zachowanie jednej osoby, które zmienia zachowanie, postawy i uczucia innej osoby
2. Model postrzegania lidera przez innych „jednego z nas”:
3. Model postrzegania lidera przez innych „uzasadnianie oczekiwań”:
a) jest przykładem zarówno jako osoba, jak i jako profesjonalista, starają się go naśladować
b) styl życia lidera jest identyczny ze stylem życia każdego członka grupy społecznej
c) nosiciel norm, moralności, dzieli się z grupą wartościami społecznymi i jest gotów ich bronić”
d) zachowanie lidera nie jest uzależnione od zmieniającej się sytuacji, lider musi zawsze dotrzymywać słowa i nie dopuszczać do odchyleń od przyjętego przez grupę toku postępowania
4. Jakie są trzy podejścia do studiowania przywództwa? (usuń jedną dodatkową odpowiedź):
a) z punktu widzenia cech osobowych
b) podejście behawioralne
c) z punktu widzenia efektywności przywódczej
d) podejście sytuacyjne
41. Menedżer: pojęcie, jego miejsce w organizacji, rola i istota działalności. Wymagania dotyczące cech osobistych i biznesowych menedżera
Menedżer to osoba, która zajmuje stałe stanowisko kierownicze i jest uprawniona do podejmowania decyzji dotyczących określonych rodzajów działalności organizacji, organizacji funkcjonującej. Menedżerowie zajmują różne stanowiska w organizacji (dyrektor, lider zespołu, organizator określonego rodzaju pracy, szef, menedżer itp.), pełnią różne funkcje. Menedżerowie są tradycyjnie podzieleni na 3 poziomy: niższy, średni i wyższy.
Uznanie szczególnej roli menedżerów podniosło kwestię ich izolacji zawodowej, specjalnego szkolenia. Profesjonalizm menedżera polega na opanowaniu specjalnej wiedzy i umiejętności z zakresu organizacji produkcji (handlu) i zarządzania, umiejętności pracy z ludźmi z różnych dziedzin. Według badań współczesny lider powinien być zaledwie 12-20% specjalistą w swojej dziedzinie, a przede wszystkim organizatorem, psychologiem i socjologiem.
Role menedżera:
1. Związany z podejmowaniem decyzji.
Określa kierunek rozwoju organizacji, szukając do tego możliwości zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią;
· Opracowuje i uruchamia projekty usprawniające produkcję, przynoszące zmiany;
· Nadzoruje rozwój niektórych projektów;
· W obliczu naruszeń kierownik jest odpowiedzialny za działania naprawcze;
· Odpowiedzialny za alokację różnych zasobów organizacji;
· Reprezentuje organizację we wszystkich istotnych i ważnych negocjacjach.
Zbiera różnorodne informacje o środowisku zewnętrznym i wewnętrznym, które wykorzystuje w interesie sprawy;
· Dystrybuuje otrzymane informacje w postaci faktów i postaw normatywnych wśród podwładnych, wyjaśnia politykę i podstawowe cele organizacji;
· Przekazuje zewnętrznym kontaktom organizacji informacje dotyczące planów, polityk, działań, wyników pracy organizacji.
3. Role interpersonalne.
· Wykonuje legalne i charakter społeczny;
· Odpowiedzialny za motywowanie i aktywizowanie podwładnych do osiągania celów organizacji, koordynowanie ich działań, odpowiadanie za rekrutację i szkolenie pracowników;
Główne wymagania dotyczące cech osobistych i biznesowych menedżera:
1. Kompetencje zawodowe;
2. Umiejętności organizacyjne;
3. Dojrzałość moralna i etyczna;
4. Cechy osobiste.
Ponadto każdy menedżer ma następujące wymagania:
· Wiedza z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem;
· Kompetencje w sprawach technologii przemysłu;
· Posiadanie umiejętności przedsiębiorczych, umiejętność kontrolowania sytuacji na rynkach, aktywnej redystrybucji zasobów firmy;
· Umiejętność podejmowania świadomych decyzji przy udziale podległych pracowników, angażowania ich w realizację;
· Doświadczenie i wiedza z zakresu koniunktury na rynkach lub ich segmentach, w których działa;
· Umiejętność analizowania działań konkurentów.
Menedżerowie muszą posiadać umiejętności organizacyjne , które są rozumiane indywidualnie - psychologiczne cechy jednostki, pozwalające na opanowanie metod działania organizacyjnego i skuteczne ich wdrożenie. DO umiejętności organizacyjne odnieść się:
Mobilność adaptacyjna (skłonność do twórczych form działania, pogłębianie wiedzy, inicjatywa, chęć podejmowania ryzyka, dążenie do innowacyjności, przedsiębiorczość);
Kontakt (towarzyskość, umiejętność rozumienia i przekonywania ludzi);
odporność na stres (bezpieczeństwo intelektualne i emocjonalne w sytuacjach problemowych, samokontrola);
Dominacja (autorytet, ambicja, pragnienie przywództwa, charakter o silnej woli).
Najważniejszym wymogiem dla menedżera jest umiejętność zarządzania ludźmi, a mianowicie:
Znajomość swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolności i zdolności do wykonywania zleconej im pracy;
Znajomość warunków łączących przedsiębiorstwo i pracowników;
Ochrona interesów obu stron na uczciwych zasadach;
Kompetencje psychologiczne menedżer
Umiejętność eliminowania niezdolnych do efektywnego funkcjonowania firmy.
Menedżer musi mieć cechy przywódcze. Lider ma inny charakter działania niż zwykły menedżer administratora. Nie dowodzi, ale przewodzi pozostałym, a oni postępują w stosunku do niego nie jako podwładni, ale jako wyznawcy, którzy podzielają jego poglądy i są gotowi iść za nim. Lider w tym przypadku okazuje się być inspiratorem, nie kontroluje innych, ale buduje z nimi relacje na zaufaniu.
Menedżerowie kierują pracą podwładnych zgodnie z planami, zajmując stanowisko bierne, jasno regulując prawa i obowiązki. Liderzy natomiast ustalają, do jakich celów dążyć, formułując je samodzielnie, bez wdawania się w zbędne szczegóły. Lider musi mieć wizję przyszłości i sposoby dojścia do niej.
Pytania do konsolidacji:
1. Kim jest menedżer?
2. Jakie są role menedżera?
3. Jakie są wymagania dotyczące cech osobistych i biznesowych menedżera?
4. Dlaczego wraz z wysoce wykwalifikowany Menedżer musi mieć szczególną osobowość - cechy biznesowe?
Wybierz jedną poprawną odpowiedź:
1. Ile poziomów tradycyjnie dzieli się na menedżerów:
2. Role interpersonalne dotyczą:
3. Role informacyjne dotyczą:
a) Wypełnianie obowiązków o charakterze prawnym i społecznym
b) Przekazywanie informacji do kontaktów zewnętrznych organizacji
c) Rozwój niektórych projektów
d) Przydział różnych zasobów organizacji
4. Mobilność adaptacyjna to:
a) moc, ambicja
b) Umiejętność zrozumienia i przekonywania ludzi
c) Inicjatywa, gotowość do podejmowania ryzyka
d) Charakter o silnej woli
5. Kontakt to:
a) moc, ambicja
b) Inicjatywa, gotowość do podejmowania ryzyka
c) Charakter o silnej woli
d) Umiejętność zrozumienia i przekonywania ludzi
Podobne informacje.
Konfliktolodzy opracowali i nadal opracowują sposoby zapobiegania konfliktom, zapobiegania im oraz metody ich „bezbolesnego” rozwiązywania. W idealnym przypadku uważa się, że menedżer nie powinien eliminować konfliktu, ale nim zarządzać i efektywnie go wykorzystywać. A pierwszym krokiem w zarządzaniu konfliktem jest zrozumienie jego źródeł. Menedżer powinien dowiedzieć się, czy jest to zwykły spór o zasoby, nieporozumienie w jakiejś sprawie, różne podejścia do systemu wartości ludzi, czy jest to konflikt, który powstał w wyniku wzajemnej nietolerancji (nietolerancji), niezgodności psychicznej. Po ustaleniu przyczyn konfliktu musi zminimalizować uczestników konfliktu. Ustalono, że im mniej osób zaangażowanych w konflikt, tym mniejszy wysiłek będzie potrzebny do jego rozwiązania.
W procesie analizy konfliktu, jeśli sam menedżer nie jest w stanie zrozumieć istoty i źródła rozwiązywanego problemu, może zaangażować do tego osoby kompetentne (ekspertów). Opinia ekspertów jest często bardziej przekonująca niż opinia bezpośredniego przełożonego. Wynika to z faktu, że każda ze skonfliktowanych stron może podejrzewać, że sędzia-menedżer, w określonych warunkach iz przyczyn subiektywnych, może stanąć po stronie przeciwnika. W tym przypadku konflikt nie wygasa, ale nasila się, ponieważ „obrażona” strona musi już walczyć z menedżerem.
Szczególnie trudne dla menedżera jest znalezienie sposobów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych. W tym sensie istnieje kilka możliwych strategii behawioralnych i odpowiadających im opcji działań menedżera mających na celu wyeliminowanie konfliktu.
Połączenie tych parametrów o różnym stopniu nasilenia określa pięć głównych sposobów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych.
1. Unikanie , uniki (słaba asertywność łączy się z niską współpracą). Przy wyborze tej strategii działania mają na celu wyjście z sytuacji bez poddawania się, ale nie naleganie na siebie, powstrzymywanie się od wdawania się w spory i dyskusje, od wyrażania swojego stanowiska, przekazywanie rozmowy w odpowiedzi na postulaty lub zarzuty postawione w w innym kierunku, na inny temat. Taka strategia implikuje także tendencję do nieprzyjmowania odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów, nie dostrzegania kwestii spornych, nieprzywiązywania wagi do nieporozumień, zaprzeczania istnieniu konfliktu, uznawania go za bezużyteczny. Ważne jest, aby nie wchodzić w sytuacje, które wywołują konflikty.
2. Przymus (konfrontacja) – wysoka asertywność łączy się z niską współpracą. Przy tej strategii działania mają na celu obstawanie przy sobie poprzez otwartą walkę o swoje interesy, używanie władzy. Konfrontacja polega na postrzeganiu sytuacji jako zwycięstwa lub porażki, zajmowaniu twardej pozycji i manifestacji nieprzejednanego antagonizmu w przypadku oporu partnera. Zmuś ich do zaakceptowania ich punktu widzenia za wszelką cenę.
3. Wygładzanie (zgodność) – słaba asertywność łączy się z wysoką współpracą. Działania podejmowane z taką strategią mają na celu utrzymanie lub przywrócenie korzystnych relacji, zapewnienie satysfakcji drugiej osobie poprzez niwelowanie różnic, dobrowolne ustępowanie za to, zaniedbywanie własnych interesów. Ta strategia wiąże się z chęcią wsparcia drugiego, nie zranienia jego uczuć, uwzględnienia jego argumentów. Motto: „Nie ma potrzeby się kłócić, bo wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną, jadąc na tej samej łodzi, którą nie należy się kołysać”.
4. Kompromis , współpraca (wysoka asertywność łączy się z wysoką współpracą). Tutaj działania mają na celu znalezienie rozwiązania, które w pełni zaspokoi zarówno własne interesy, jak i życzenia drugiego, w drodze otwartej i szczerej wymiany poglądów na problem. Działania mają na celu rozwiązywanie sporów, uzyskanie czegoś w zamian za ustępstwa drugiej strony, poszukiwanie i wypracowanie w trakcie negocjacji pośrednich „średnich” rozwiązań odpowiadających obu stronom, w których nikt specjalnie nie traci, ale też nie wygrywa.
Według ekspertów z dziedziny zarządzania wybór strategii kompromisu jest najlepszym sposobem na wyeliminowanie sprzeczności. Dzięki współpracy można osiągnąć najbardziej efektywne, trwałe i wiarygodne wyniki.
5. Rozwiązaniem problemu . Polega ona na uznaniu różnic opinii i chęci uczenia się z innych punktów widzenia, aby zrozumieć przyczyny konfliktu i znaleźć sposób działania akceptowalny dla wszystkich stron. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie próbuje osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale raczej poszukuje najlepsza opcja rozwiązanie sytuacji konfliktowej.
Oto kilka sugestii dotyczących używania tego stylu podczas rozwiązywania konfliktów:
· po zidentyfikowaniu problemu, określ rozwiązania, które są akceptowalne dla obu stron;
· skoncentrować się na problemie, a nie na osobistych cechach drugiej strony;
· stworzyć atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnego wpływu na wymianę informacji;
· Podczas komunikacji kreować wobec siebie pozytywną postawę, okazywać współczucie i wysłuchiwać poglądów drugiej strony, a także minimalizować przejawy złości i gróźb.
Oprócz pięciu wymienionych głównych, w ich ramach istnieją inne metody rozwiązywania konfliktów interpersonalnych.
1. Koordynacja- koordynacja podcelów taktycznych, zachowanie w interesie celu głównego lub rozwiązanie wspólnego zadania. Takiego uzgodnienia można dokonać między jednostkami organizacyjnymi w dniu różne poziomy piramida zarządzania (koordynacja pionowa); na szczeblach organizacyjnych tej samej rangi (koordynacja pozioma) oraz w formie mieszanej obu opcji. Jeśli koordynacja się powiedzie, konflikty są rozwiązywane mniejszym kosztem i mniejszym wysiłkiem.
2. Integracyjne rozwiązywanie problemów. Ta technika rozwiązywania konfliktów opiera się na założeniu, że może istnieć rozwiązanie problemu, które obejmuje i eliminuje sprzeczne elementy obu stanowisk, co jest akceptowalne dla obu stron. Jest to uważane za jedną z najskuteczniejszych strategii zarządzania konfliktem, ponieważ zbliża się do rozwiązania warunków, które początkowo doprowadziły do konfliktu. Jednak podejście polegające na rozwiązywaniu problemów jest często trudne do wdrożenia. Wynika to z faktu, że w dużej mierze zależy to od profesjonalizmu i umiejętności w działaniach menedżerskich menedżera, a dodatkowo w tym przypadku rozwiązanie konfliktu zajmuje dużo czasu. W takich warunkach menedżer musi dysponować dobrą technologią – wzorem rozwiązywania problemów.
3. Konfrontacja jako sposób na rozwiązanie konfliktu. Celem konfrontacji jest upublicznienie problemu. Pozwala to na swobodną dyskusję na ten temat przy zaangażowaniu jak największej liczby uczestników konfliktu (a właściwie nie jest to konflikt, ale spór pracowniczy), zachęcanie do konfrontacji z problemem, a nie ze sobą, w w celu identyfikacji i eliminacji przeszkód.
Zarządzanie konfliktem są działaniami ukierunkowanymi.
Aby wyeliminować przyczyny, które doprowadziły do konfliktu;
Poprawić zachowanie uczestników konfliktu;
Aby utrzymać wymagany poziom konfliktu, nie wykraczając poza kontrolowane granice.
Rozważmy przede wszystkim zachowanie osoby w sytuacji konfliktowej z punktu widzenia jej zgodności ze standardami psychologicznymi. Uważa się, że konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:
adekwatności percepcji konfliktu, czyli dość trafnej oceny działań, intencji, zarówno wroga, jak i własnych, niezaburzonej osobistymi upodobaniami;
Otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do kompleksowego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej,
Stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.
Liderowi przydaje się również wiedza, jakie cechy charakteru, cechy ludzkiego zachowania są charakterystyczne osobowość konfliktowa. Podsumowując badania różnych naukowców, możemy powiedzieć, że takim cechom można przypisać:
nieodpowiednia samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być albo przeszacowana, albo niedoszacowana. W obu przypadkach może to przeczyć adekwatnej ocenie innych – a grunt do powstania konfliktu jest gotowy;
chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe; konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;
nadmierne przestrzeganie zasad i prostolinijność w wypowiedziach i osądach, chęć mówienia prawdy za wszelką cenę;
pewien zestaw cech emocjonalnych osoby: lęk, agresywność, upór, drażliwość.
Dlatego w sytuacji konfliktowej lub w kontaktach z trudną osobą powinieneś zastosować podejście, które jest bardziej odpowiednie do konkretnych okoliczności i w którym możesz czuć się najbardziej komfortowo. Najlepszymi doradcami w wyborze optymalnego podejścia do rozwiązywania konfliktów są doświadczenia życiowe i chęć nie komplikowania sytuacji i nieprzysparzania stresu. Możesz na przykład dojść do kompromisu, dostosowując się do potrzeb innej osoby (zwłaszcza partnera lub ukochanej osoby); wytrwale dążą do realizacji swoich prawdziwych zainteresowań w innym aspekcie; unikaj omawiania konfliktu, jeśli nie jest on dla ciebie bardzo ważny; stosuj styl współpracy, aby służyć najważniejszym interesom obu stron. Dlatego Najlepszym sposobem rozwiązywanie konfliktów to świadomy wybór optymalnej strategii postępowania.
2. Metody zarządzania konfliktami
Metody zarządzania konfliktami dzielą się na: intrapersonalne; strukturalny; interpersonalne (style zachowań); osobisty; negocjacja; metody zarządzania zachowaniem jednostki i harmonizowania ról organizacyjnych i ich funkcji, czasem przeradzające się w manipulację pracownikami; metody, które obejmują agresywne działania odwetowe.
2. METODY ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI.
Wielu profesjonalistów zajmujących się rozwiązywaniem konfliktów zawodowo wierzy, że proces zarządzania konfliktami zależy od wielu czynników, z których wiele jest trudnych do kontrolowania. Na przykład są to: poglądy jednostki, motywy i potrzeby jednostek i grup. Panujące stereotypy, idee, uprzedzenia, uprzedzenia mogą czasem zniweczyć wysiłki tych, którzy wypracowują rozwiązania sytuacji konfliktowej. W zależności od rodzaju konfliktu, w poszukiwanie rozwiązań mogą być zaangażowane różne służby: kierownictwo organizacji, służba zarządzania personelem, wydział psychologa i socjologa, komisja związkowa.
Rozwiązanie konfliktu to eliminacja w całości lub w części przyczyn, które doprowadziły do konfliktu lub zmiana celów i zachowań uczestników konfliktu.
Zarządzanie konfliktami to celowy wpływ:
wyeliminować (zminimalizować) przyczyny konfliktu;
korygować zachowanie uczestników konfliktu;
· utrzymanie wymaganego poziomu konfliktu, ale nie poza kontrolowanymi granicami.
Istnieje wiele metod zarządzania konfliktami i zapobiegania im:
metody intrapersonalne – metody oddziaływania na jednostkę;
Metody strukturalne – metody zapobiegania i eliminowania konfliktów organizacyjnych;
metody interpersonalne lub style zachowań w konflikcie;
· metody osobiste;
· negocjacje;
metody zarządzania zachowaniem jednostki i uzgadniania ról organizacyjnych pracowników i ich funkcji, niekiedy przeradzające się w manipulację pracownikami;
Metody obejmujące agresywne działania odwetowe.
2.1. Metody intrapersonalne
Metody intrapersonalne polegają na umiejętności właściwego organizowania własnego zachowania, wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania psychologicznej reakcji obronnej drugiej osoby. Niektórzy autorzy sugerują użycie „jestem oświadczeniem”, tj. sposób na przekazanie drugiej osobie swojego stosunku do określonego tematu, bez oskarżeń i żądań, ale w taki sposób, aby druga osoba zmieniła swoje nastawienie i nie prowokowała konfliktu.
Jest to sposób, aby pomóc osobie utrzymać swoją pozycję bez zmieniania drugiej osoby we wroga. „Oświadczenie Ja” może być przydatne w każdej sytuacji, ale jest szczególnie skuteczne, gdy osoba jest zła, zirytowana, niezadowolona.
Układ wypowiedzi z „ja” składa się z: zdarzenia, reakcji jednostki, preferowanego wyniku dla jednostki.
2.2 Metody strukturalne.
Wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy jest jednym z skuteczne metody zarządzanie i zapobieganie konfliktom. Każdy specjalista musi jasno zrozumieć, jakie wyniki są od niego wymagane, jakie są jego obowiązki, zakresy odpowiedzialności, granice uprawnień, etapy pracy. Metoda jest realizowana w formie kompilacji odpowiedniego opisy stanowisk pracy(opisy stanowisk), podział uprawnień i odpowiedzialności według szczebli zarządzania; jasne określenie systemu ewaluacji, jego kryteriów, konsekwencji (awans, zwolnienie, zachęta).
Metody strukturalne, tj. metody zapobiegania lub zapobiegania konfliktom, a także wpływania głównie na konflikty organizacyjne wynikające z nieprawidłowego podziału władzy, istniejącej organizacji pracy, przyjętego systemu motywacyjnego itp. Metody te obejmują: doprecyzowanie wymagań pracy, tworzenie mechanizmów koordynacyjnych i integracyjnych, cele korporacyjne, stosowanie systemów wynagradzania.
Mechanizmy koordynacyjne można wdrożyć za pomocą podziały strukturalne organizacje, które w razie potrzeby mogą interweniować i rozwiązywać spory.
Metoda wyznaczania celów korporacyjnych polega na rozwijaniu lub udoskonalaniu celów korporacyjnych tak, aby wysiłki wszystkich pracowników były zjednoczone i ukierunkowane na ich osiągnięcie.
System nagród. Stymulacja może być wykorzystywana jako metoda radzenia sobie w sytuacji konfliktowej, przy odpowiednim wpływie na zachowanie ludzi można uniknąć konfliktów. Ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do niekonstruktywnego zachowania jednostek lub grup. Na przykład, jeśli nagradzasz kierowników sprzedaży tylko za zwiększenie wielkości sprzedaży, może to prowadzić do konfliktu z docelowym poziomem zysku.
Eliminacja rzeczywistego podmiotu (przedmiotu) konfliktu – tj. sprowadzenie jednej ze stron na zrzeczenie się przedmiotu sporu na korzyść drugiej strony.
2.3. Metody interpersonalne (style zachowań) w konflikcie
Gdy pojawia się sytuacja konfliktowa lub na początku rozwoju samego konfliktu, jego uczestnicy muszą tak dobrać formę, styl dalszego postępowania, aby jak najmniej wpłynęło to na ich interesy. Mówimy o konfliktach międzygrupowych i interpersonalnych, w których uczestniczą co najmniej dwie strony i w których każda ze stron wybiera formę swojego zachowania w celu zachowania swoich interesów, biorąc pod uwagę dalszą możliwą interakcję z przeciwnikiem. W przypadku sytuacji konfliktowej osoba (grupa) może wybrać jedno i kilka możliwych zachowań:
• aktywna walka o swoje interesy, eliminacja lub stłumienie wszelkiego oporu;
wycofanie się z konfliktu;
wypracowanie wzajemnie akceptowalnego porozumienia, kompromisu;
Wykorzystywanie rezultatów konfliktu we własnym interesie.
Zidentyfikowano pięć głównych stylów zachowań w konflikcie: unikanie, konfrontacja; zgodność; Współpraca; kompromis.
Uchylanie się (unikanie, wycofywanie się) Ta forma zachowania charakteryzuje się indywidualnymi działaniami i jest wybierana, gdy jednostka nie chce bronić swoich praw, współpracować w wypracowaniu rozwiązania, powstrzymuje się od wyrażania swojego stanowiska, unika sporu. Ten styl sugeruje tendencję do unikania odpowiedzialności za decyzje. Takie zachowanie jest możliwe, jeśli:
wynik konfliktu dla jednostki nie jest szczególnie ważny;
· sytuacja jest zbyt skomplikowana i rozwiązanie konfliktu będzie wymagało od jego uczestników dużego wysiłku;
jednostka nie ma wystarczającej mocy, aby rozwiązać konflikt na swoją korzyść;
· wynik konfliktu dla jednostki nie jest szczególnie ważny.
Konfrontacja (konkurencja) charakteryzuje się aktywną walką jednostki o swoje interesy, brakiem współpracy w znalezieniu rozwiązania, skupieniem się tylko na własnych interesach kosztem interesów drugiej strony. Jednostka posługuje się wszystkimi dostępnymi jej środkami do osiągnięcia swoich celów: władzą, przymusem, różnymi środkami nacisku na przeciwników, wykorzystywaniem zależności innych uczestników od niej. Sytuacja jest postrzegana przez jednostkę jako niezwykle istotna dla niego, jako kwestia zwycięstwa lub porażki, co implikuje twardą postawę wobec przeciwników i nieprzejednany antagonizm wobec innych uczestników konfliktu w przypadku ich oporu.
Warunki stosowania tego stylu:
postrzeganie sytuacji jako niezwykle istotnej dla jednostki;
obecność dużej ilości władzy lub innych okazji do samodzielnego nalegania;
ograniczony czas na rozwiązanie sytuacji i niemożność długiego poszukiwania rozwiązania akceptowalnego dla obu stron;
Compliance (adaptacja) Działania jednostki mają na celu utrzymanie i przywrócenie korzystnych relacji z przeciwnikiem poprzez łagodzenie sporów kosztem własnych interesów.
Takie podejście jest możliwe, jeśli:
wkład jednostki nie jest zbyt duży: a możliwość przegranej jest zbyt oczywista;
przedmiot sporu ma większe znaczenie dla przeciwnika niż dla jednostki;
utrzymanie dobrych relacji z przeciwnikiem jest ważniejsze niż rozwiązanie konfliktu na swoją korzyść;
Jednostka ma małe szanse na wygraną, małą moc.
Współpraca oznacza, że jednostka jest aktywnie zaangażowana w znalezienie rozwiązania, które zadowoli wszystkich uczestników interakcji, ale nie zapomina o własnych interesach. Oczekuje się otwartej wymiany poglądów, zainteresowania wszystkich uczestników konfliktu wypracowaniem wspólnego rozwiązania. Ta forma wymaga ciągłej pracy i udziału wszystkich stron. Jeśli przeciwnicy mają czas, a rozwiązanie problemu jest niezbędne dla wszystkich, to przy takim podejściu można kompleksowo omówić problem, powstałe spory i wypracować wspólne rozwiązanie z poszanowaniem interesów wszystkich Uczestnicy.
W kompromisie działania uczestników mają na celu znalezienie rozwiązania poprzez wzajemne ustępstwa, wypracowanie rozwiązania pośredniego, odpowiadającego obu stronom, w którym tak naprawdę nikt nie wygrywa, ale też nikt nie traci. Ten styl postępowania ma zastosowanie pod warunkiem, że przeciwnicy mają taką samą władzę, mają wzajemnie wykluczające się interesy, nie mają dużego zapasu czasu na poszukiwanie lepszego rozwiązania, zadowalają się rozwiązaniem pośrednim przez określony czas.
2.4 Metody osobiste.
Tę grupę metod wyróżnił W.P. Pugaczow, koncentrując się na zdolności lidera do aktywnego przeciwstawiania się konfliktom, co oznacza:
· stosowanie władzy, sankcji pozytywnych i negatywnych, zachęty i kary bezpośrednio w stosunku do uczestników konfliktu;
Zmiana motywacji konfliktowej pracowników poprzez wpływanie na ich potrzeby i interesy metodami administracyjnymi;
· przekonanie uczestników konfliktu, przeprowadzenie rozmowy wyjaśniającej o znaczeniu spokojnej pracy dla całego zespołu;
Zmiana składu uczestników konfliktu i systemu ich interakcji poprzez przeniesienie osób w ramach organizacji, zwolnienie lub nakłonienie do dobrowolnego urlopu;
· Wejście lidera w konflikt jako ekspert lub arbiter i dążenie do porozumienia poprzez wspólne negocjacje.
3. NEGOCJACJE TO UNIWERSALNA METODA ROZWIĄZANIA
Negocjacje stanowią szeroki aspekt komunikacji, obejmujący wiele obszarów aktywności jednostki. Jako metoda rozwiązywania konfliktów negocjacje są zestawem taktyk mających na celu znalezienie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron dla skonfliktowanych stron.
Aby negocjacje stały się możliwe, muszą być spełnione określone warunki:
istnienie wzajemnych powiązań stron biorących udział w konflikcie;
brak znaczącej różnicy w sile między podmiotami konfliktu;
Zgodność etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;
Udział w negocjacjach stron, które faktycznie mogą podejmować decyzje w zaistniałej sytuacji.
Każdy konflikt w swoim rozwoju przechodzi przez kilka etapów (zob. tabela 1), na niektórych negocjacje mogą nie zostać zaakceptowane, gdyż jest jeszcze za wcześnie lub za późno i możliwe są jedynie agresywne działania w odpowiedzi.
Uważa się, że celowe jest prowadzenie negocjacji tylko z tymi siłami, które mają władzę w obecnej sytuacji i mogą wpłynąć na wynik wydarzenia. Istnieje kilka grup, których interesy dotyczą konfliktu:
grupy pierwotne – dotyczy to ich osobistych interesów, oni sami uczestniczą w konflikcie, ale nie zawsze od tych grup zależy możliwość udanych negocjacji;
grupy drugorzędne - ich interesy są dotknięte, ale siły te nie starają się otwarcie okazywać swojego zainteresowania, ich działania są ukryte do pewnego czasu. Mogą też istnieć siły trzecie, które również są zainteresowane konfliktem, ale jeszcze bardziej ukryte.
Prawidłowo zorganizowane negocjacje przechodzą kolejno przez kilka etapów:
Przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji (przed otwarciem negocjacji);
Wstępny wybór stanowiska (wstępne oświadczenia uczestników o ich stanowisku w tych negocjacjach);
poszukiwanie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron (walka psychologiczna, ustalenie rzeczywistej pozycji przeciwników);
Zakończenie (wyjście z nadchodzącego kryzysu lub impasu negocjacyjnego).
Tabela 1
Możliwość negocjacji w zależności od stadium konfliktu
Przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji. Przed rozpoczęciem jakichkolwiek negocjacji niezwykle ważne jest, aby dobrze się do nich przygotować: zdiagnozować stan rzeczy, określić mocne i słabe strony stron konfliktu, przewidzieć układ sił, dowiedzieć się, kto będzie prowadził negocjacje i interesy jaką grupę reprezentują.
Oprócz zebrania informacji, na tym etapie konieczne jest jasne sformułowanie celu i możliwych rezultatów udziału w negocjacjach:
Jaki jest główny cel negocjacji?
Jakie opcje są dostępne. W rzeczywistości negocjacje prowadzone są w celu osiągnięcia wyników dla uczestników pomiędzy najbardziej pożądanymi i akceptowalnymi;
Jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte, jak wpłynie to na interesy obu stron;
· czym są wzajemne powiązania przeciwników i jak wyraża się to na zewnątrz.
Opracowywane są również kwestie proceduralne: gdzie lepiej prowadzić negocjacje; jakiego rodzaju atmosfera jest oczekiwana; czy dobra relacja z przeciwnikiem jest ważna w przyszłości.
Doświadczeni negocjatorzy uważają, że od prawidłowego zorganizowania 50% tego etapu zależy sukces wszystkich działań.
Tabela 2
Możliwe cele i rezultaty udziału w negocjacjach
Drugim studiem negocjacji jest wstępny wybór stanowiska (oficjalne wypowiedzi uczestników negocjacji). Ten etap pozwala zrealizować dwa cele uczestników procesu negocjacyjnego: pokazać przeciwnikom, że znasz ich interesy i bierzesz je pod uwagę, określić pole manewru i starać się pozostawić dla siebie jak najwięcej miejsca to.
Negocjacje zwykle zaczynają się od oświadczenia obu stron o ich pragnieniach i zainteresowaniach. Za pomocą faktów i pryncypialnych argumentów (na przykład „cele firmy”, „wspólny interes”) strony starają się wzmocnić swoje pozycje.
Jeżeli negocjacje odbywają się z udziałem mediatora, musi on dać każdej ze stron możliwość wypowiedzenia się i zrobienia wszystkiego, co możliwe, aby przeciwnicy nie przeszkadzali sobie nawzajem.
Ponadto facylitator określa i zarządza środkami odstraszającymi: dopuszczalny czas na omawiane kwestie, konsekwencje niemożności osiągnięcia kompromisu. Proponuje sposoby podejmowania decyzji: zwykła większość, konsensus. Identyfikuje kwestie proceduralne.
Istnieją różne taktyki rozpoczęcia negocjacji:
pokazywanie agresywności w celu wywierania presji na przeciwnika w postaci pozycji ofensywnej, próby stłumienia przeciwnika;
· do osiągnięcia obopólnie korzystnego kompromisu można zastosować: małe ustępstwa, ustalanie terminów;
• aby osiągnąć niewielką dominację, można podać nowe fakty; użycie manipulacji
Nawiązywanie pozytywnych relacji osobistych: tworzenie miłej, przyjaznej atmosfery; ułatwianie nieformalnych dyskusji; okazywanie zainteresowania pomyślnym zakończeniem negocjacji; demonstracja współzależności; pragnienie, aby nie stracić „twarzy”;
Aby osiągnąć łatwość proceduralną: szukaj nowych informacji; wspólne poszukiwanie alternatywnych rozwiązań.
Trzecim etapem negocjacji jest znalezienie rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, walka psychologiczna.
Na tym etapie strony sprawdzają wzajemnie swoje możliwości, na ile realistyczne są wymagania każdej ze stron i jak ich realizacja wpłynie na interesy drugiego uczestnika. Przeciwnicy przedstawiają fakty tylko dla nich korzystne, deklarują, że mają różne możliwości. Tutaj możliwe są różne manipulacje i naciski psychologiczne po przeciwnej stronie, próba wywarcia nacisku na mediatora, przejęcie inicjatywy na wszystkie możliwe sposoby. Celem każdego z uczestników jest utrzymanie równowagi lub odrobina dominacji.
Zadaniem mediatora na tym etapie jest dostrzeżenie i wprowadzenie w życie możliwych kombinacji interesów uczestników, przyczynienie się do wprowadzenia dużej liczby rozwiązań, ukierunkowanie negocjacji na poszukiwanie konkretnych propozycji. W przypadku, gdy negocjacje zaczną przybierać ostry charakter, który obrazi jedną ze stron, mediator musi znaleźć wyjście z sytuacji.
Czwarty etap to zakończenie negocjacji lub wyjście z impasu.
Na tym etapie istnieje już znaczna liczba różnych propozycji i opcji, ale nie osiągnięto jeszcze porozumienia w ich sprawie. Czas zaczyna się kończyć, napięcie rośnie, potrzebna jest jakaś decyzja. Kilka ostatecznych ustępstw poczynionych przez obie strony może uratować całą sprawę. Ale tutaj ważne jest, aby skonfliktowane strony wyraźnie pamiętały, które ustępstwa nie wpływają na realizację ich głównego celu, a które unieważniają całość Poprzednia praca.
WNIOSEK
Każde rozwiązanie konfliktu wiąże się z dokonaniem prognozy konsekwencji tej decyzji i określeniem: niezbędne koszty w sprawie jego realizacji (materialnej, emocjonalnej, tymczasowej). Należy zauważyć, że w przypadku podjęcia decyzji o rozwiązaniu sytuacji konfliktowej konsekwencje tej decyzji dla każdej ze stron będą różne, czasem przeciwne. W związku z tym konsekwencje i koszty należy obliczyć osobno dla każdej z zaangażowanych stron.
Istnieje kilka skutecznych technologii zarządzania konfliktami, z których każda obejmuje szereg metod taktycznych. Badacze identyfikują trzy główne technologie zarządzania konfliktami: normatywne lub moralno-prawne, realistyczne, idealistyczne (integracyjne). Najczęstsze pod względem korzystania z metod rozwiązywania konfliktów są strukturalne ...
W MGSU "Sojuz", 2003, 2 19. Shipilov A.I. Konfliktologia. Podręcznik dla szkół średnich. M.UNITI, 2005. 20. Shilo I.N. Konflikt jako przedmiot socjologii organizacji Sotsiologicheskie issledovanija. 2003. Nr 10. S. 27-30. 21. Shulgin DB, Kortov V.S. Zarządzanie konfliktami interesów w komercjalizacji technologii uniwersyteckich // Zarządzanie uczelnią. 2004. Nr 4(32). s. 38-43. ...
Metody zarządzania konfliktami dzielą się na: intrapersonalne; strukturalny; interpersonalne (style zachowań); osobisty; negocjacja; metody zarządzania zachowaniem jednostki i harmonizowania ról organizacyjnych i ich funkcji, czasem przeradzające się w manipulację pracownikami; metody, które obejmują agresywne działania odwetowe.
Metody intrapersonalne
Intrapersonalne metody radzenia sobie z konfliktem polegają na umiejętności odpowiedniego organizowania własnego zachowania, wyrażania swojego punktu widzenia tak, aby nie powodował negatywnej reakcji, psychologicznej potrzeby ochrony innych. Na przykład, kiedy rano przyjeżdżasz do pracy, odkrywasz, że ktoś przeniósł wszystko na Twoim biurku. Chcesz temu zapobiec, ale nie jest też pożądane psucie relacji z pracownikami. Stwierdzasz: „Kiedy papiery są przenoszone na moim biurku, bardzo mnie to denerwuje. Chciałbym znaleźć wszystko w przyszłości, ponieważ wyjeżdżam przed wyjazdem. Jasne określenie, dlaczego te zachowania denerwują innych wokół ciebie, pomaga im cię zrozumieć, a kiedy mówisz bez atakowania ich, taka reakcja może skłonić innych do zmiany zachowania.
Metody strukturalne
Strukturalne metody zarządzania konfliktami obejmują: wyjaśnienie wymagań pracy; tworzenie mechanizmów koordynacyjnych i integracyjnych, cele korporacyjne; korzystanie z systemów nagród.
Metody interpersonalne (style zarządzania)
Interpersonalne metody zarządzania konfliktem to metody, w których biorą udział co najmniej dwie strony, a każda ze stron wybiera formę zachowania w celu ochrony swoich interesów, biorąc pod uwagę dalszą możliwą interakcję z przeciwnikiem. K.U. Thomas i R.H. Kilmenn opracował główne, najbardziej akceptowalne strategie zachowania w sytuacji konfliktu. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań w konflikcie: przystosowanie, kompromis, współpraca, unikanie, rywalizacja lub rywalizacja. Zwracają uwagę, że styl zachowania w konkretnym konflikcie jest determinowany przez to, w jakim stopniu chcesz zaspokoić własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.
Styl rywalizacji, rywalizacji może zastosować osoba o silnej woli, wystarczającym autorytecie, sile, niezbyt zainteresowana współpracą z drugą stroną i dążąca przede wszystkim do zaspokojenia własnych interesów. Może być stosowany, jeśli:
- - wynik konfliktu jest dla Ciebie bardzo ważny i stawiasz na rozwiązanie problemu, który się pojawił;
- - masz wystarczającą władzę i autorytet, a wydaje Ci się oczywiste, że rozwiązanie, które proponujesz, jest najlepsze;
- - czujesz, że nie masz innego wyjścia i nie masz nic do stracenia;
- - musisz podjąć niepopularną decyzję i masz wystarczające uprawnienia, aby wybrać ten krok;
- - wchodzisz w interakcje z podwładnymi, którzy preferują autorytarny styl.
Należy jednak pamiętać, że nie jest to styl, który można zastosować w bliskich relacjach osobistych, ponieważ nie może wywołać niczego poza poczuciem wyobcowania. Niewłaściwe jest również używanie go w sytuacji, gdy nie masz wystarczającej władzy, a Twój punkt widzenia w jakiejś sprawie jest sprzeczny z punktem widzenia szefa.
Styl współpracy można zastosować, jeśli w obronie własnych interesów jesteś zmuszony brać pod uwagę potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, ponieważ wymaga więcej pracy. Celem jego zastosowania jest wypracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich pragnień, słuchania się nawzajem i ograniczania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ten styl jest nieskuteczny. Ten styl może być użyty do rozwiązania konfliktu w następujących sytuacjach:
- - konieczne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, jeśli każde z podejść do problemu jest ważne i nie pozwala na rozwiązania kompromisowe;
- - masz długotrwałą, silną i współzależną relację z drugą stroną;
- - głównym celem jest zdobycie wspólnego doświadczenia zawodowego;
- - strony potrafią się wzajemnie wysłuchać i określić istotę swoich interesów;
- - konieczne jest integrowanie punktów widzenia i wzmacnianie osobistego zaangażowania pracowników w działania.
kompromisowy styl. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania różnic za pomocą wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina nieco styl współpracy, jednak odbywa się ona na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są sobie nieco gorsze. Ten styl jest najskuteczniejszy, obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego zrobić jednocześnie. Na przykład chęć zajmowania tego samego stanowiska lub tych samych pomieszczeń do pracy. Używając tego stylu, nacisk kładzie się nie na rozwiązanie, które odpowiada interesom obu stron, ale na opcję, którą można wyrazić słowami: „Nie możemy w pełni spełnić naszych pragnień, dlatego konieczne jest znalezienie rozwiązania na co każdy z nas może się zgodzić”.
Takie podejście do rozwiązywania konfliktów można zastosować w następujących sytuacjach:
- - obie strony mają równie przekonujące argumenty i mają taką samą władzę;
- - zaspokojenie twojego pragnienia nie jest dla ciebie bardzo ważne;
- - możesz być zadowolony z tymczasowego rozwiązania, ponieważ nie ma czasu na opracowanie innego lub inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;
- - kompromis pozwoli Ci przynajmniej coś zyskać niż stracić wszystko.
Styl unikania jest zwykle wdrażany, gdy dana sprawa nie jest dla Ciebie tak ważna, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu wypracowania rozwiązania, nie chcesz tracić czasu i wysiłku na rozwiązanie to. Ten styl jest również zalecany w przypadkach, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że jest w błędzie lub uważa, że nie ma powodu, aby kontynuować kontakt.
- - źródło niezgody jest dla Ciebie błahe i nieistotne w porównaniu z innymi ważniejszymi zadaniami, dlatego uważasz, że nie warto marnować na to energii;
- - wiesz, że nie możesz lub nawet nie chcesz rozwiązać problemu na swoją korzyść;
- - masz niewielką moc, aby rozwiązać problem w sposób, w jaki chcesz;
- - chcesz kupić czas na przestudiowanie sytuacji i uzyskanie Dodatkowe informacje przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji;
- - próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ otwarcie i otwarta dyskusja na temat konfliktu może tylko pogorszyć sytuację;
- - sami podwładni mogą skutecznie rozwiązać konflikt;
- - miałeś ciężki dzień, a rozwiązanie tego problemu może przynieść dodatkowe kłopoty.
Nie należy sądzić, że ten styl to ucieczka od problemu czy uchylanie się od odpowiedzialności. W rzeczywistości odejście lub odroczenie może być bardzo odpowiednią reakcją na sytuację konfliktową, ponieważ może ona w międzyczasie rozwiązać się sama lub możesz sobie z nią poradzić później, gdy masz wystarczające informacje i chęć jej rozwiązania.
Styl akomodacyjny oznacza, że pracujesz z drugą stroną, ale nie próbujesz bronić własnych interesów, aby wygładzić atmosferę i przywrócić normalną atmosferę pracy. Thomas i Kilmenn uważają, że ten styl jest najskuteczniejszy, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej strony i mało ważny dla ciebie lub gdy poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony.
Styl osprzętu można zastosować w następujących najbardziej typowych sytuacjach:
- - najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności, a nie rozwiązywanie konfliktu;
- - temat sporu nie jest dla Ciebie ważny lub nie martwisz się tym, co się stało;
- - uważasz, że lepiej utrzymywać dobre relacje z innymi ludźmi niż bronić własnego punktu widzenia;
- - uświadom sobie, że prawda nie jest po twojej stronie;
- - czujesz, że nie masz wystarczającej siły lub szans na wygraną.
Tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak żaden z omawianych stylów rozwiązywania konfliktów nie może być uznany za najlepszy. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego czy innego wyboru, biorąc pod uwagę konkretne okoliczności.
Metody osobiste
Grupa ta skupia się na zdolności lidera do aktywnego przeciwstawiania się konfliktom, co oznacza:
- - użycie siły, zachęty i kary bezpośrednio w stosunku do uczestników konfliktu;
- - zmiana motywacji konfliktowej pracowników poprzez wpływanie na ich potrzeby i interesy metodami administracyjnymi;
- - perswazja stron konfliktu;
- - zmiana składu uczestników konfliktu i systemu ich interakcji poprzez przenoszenie osób w ramach organizacji, zwalnianie lub nakłanianie do dobrowolnego urlopu;
- - wejście lidera w konflikt jako ekspert lub arbiter i szukanie porozumienia w drodze wspólnych negocjacji;
Negocjacja
Ze wszystkich sposobów przezwyciężenia konfrontacji stron negocjacje między nimi są najskuteczniejsze. Charakteryzują się tym, że strony starają się osiągnąć przynajmniej część tego, czego chcą, dążyć do pewnych kompromisów. Aby negocjacje stały się możliwe, muszą być spełnione określone warunki:
- - istnienie współzależności stron biorących udział w konflikcie;
- - brak znaczącej różnicy w sile między podmiotami konfliktu;
- - zgodność etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;
- - udział w negocjacjach stron, które w zaistniałej sytuacji mogą faktycznie podejmować decyzje.
Prawidłowo zorganizowane negocjacje przechodzą przez kilka etapów:
- 1) Przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji. Przed przystąpieniem do negocjacji należy zdiagnozować stan rzeczy, określić mocne i słabe strony stron konfliktu, przewidzieć układ sił, jasno sformułować swój cel i możliwe rezultaty udziału w negocjacjach, opracować kwestie proceduralne: gdzie czy lepiej prowadzić negocjacje, jaka atmosfera jest oczekiwana, czy dobre relacje z przeciwnikiem. Zdaniem wielu badaczy powodzenie wszystkich działań zależy w 50% od odpowiednio zorganizowanego etapu, a brak informacji prowadzi do podejrzliwości i nieufności uczestników, czyli do pogłębienia konfliktu;
- 2) Wstępny wybór stanowiska (oficjalne wypowiedzi negocjatorów). Ten etap pozwala pokazać przeciwnikom, że znasz ich zainteresowania i bierzesz je pod uwagę, określasz pole manewru i starasz się zostawić w nim jak najwięcej miejsca dla siebie. Istnieją różne taktyki rozpoczęcia negocjacji:
- - możesz być agresywny, aby wywierać presję na przeciwnika, aby go stłumić;
- - pomyślny przebieg negocjacji ułatwia nawiązanie luźnych relacji osobistych, stworzenie przyjaznej atmosfery, wskazanie współzależności;
- - małe ustępstwa można wykorzystać do osiągnięcia wzajemnie korzystnego kompromisu;
- - uzyskanie niewielkiej przewagi ułatwia dostarczanie nowych faktów, stosowanie manipulacji;
- - łatwość proceduralną osiąga się dzięki wspólnemu wyszukiwaniu informacji;
- 3) Poszukiwanie rozwiązania akceptowanego przez obie strony, walka psychologiczna. Na tym etapie strony testują wzajemnie swoje możliwości, starają się przejąć inicjatywę w każdy możliwy sposób. Przeciwnicy przedstawiają fakty tylko dla nich korzystne, deklarują, że mają różne możliwości. Celem każdego z uczestników jest utrzymanie równowagi lub niewielkiej przewagi. Zadaniem mediatora na tym etapie jest ukierunkowanie negocjacji w kierunku poszukiwania konkretnych propozycji. W przypadku, gdy negocjacje zaczną ostro obrażać jedną ze stron, mediator nowej musi znaleźć wyjście z sytuacji;
- 4) Zakończenie negocjacji lub wyjście z impasu. Na tym etapie istnieje już znaczna liczba różnych propozycji i opcji, ale nie osiągnięto jeszcze porozumienia w ich sprawie. Czas zaczyna się kończyć, napięcie rośnie, potrzebna jest jakaś decyzja. Kilka ostatecznych ustępstw poczynionych przez obie strony może uratować całą sprawę. Ale tutaj ważne jest, aby skonfliktowane strony wyraźnie pamiętały, które ustępstwa nie wpływają na realizację ich głównego celu, a które unieważniają wszystkie dotychczasowe prace. Mediator, korzystając z udzielonej mu władzy, rozstrzygnie ostatnie spory i doprowadzi strony do kompromisu.
Ludzkość zgromadziła ogromne doświadczenie w negocjacjach. W ostatnich dziesięcioleciach zdefiniowano kilka zasad i procedur ich postępowania. Ustala się strony negocjacji, bezpośredni uczestnicy, przedmiot, kanały wzajemnej komunikacji, informacje. Zauważono, że istnieją trudności w opracowaniu kryteriów oceny zarówno przebiegu, jak i wyników negocjacji. Ogólnie rzecz biorąc, zachowanie uczestników w dużej mierze zależy od aktualnej sytuacji, a także od ich poziomu edukacyjnego i kulturowego, wolicjonalnych i innych cech osobowych.
Metody zarządzania osobistym zachowaniem
Zarządzanie zachowaniem to system środków kształtowania zasad, norm zachowania ludzi w organizacji, który pozwala osiągać cele w określonym czasie przy rozsądnych kosztach. Organizacja zgodnie z jej celami, strategią, struktura organizacyjna, specyfiki działalności, dobiera specjalistów do określonych ról, pełnienia określonych funkcji i uzyskiwania wymaganych wyników, za które należne jest określone wynagrodzenie. Osoba mająca wyobrażenie o sobie i swoich możliwościach, biorąc pod uwagę swoje cele, wchodzi w relację z organizacją, dążąc do zajęcia w niej określonego miejsca, wykonywania określonej pracy i otrzymywania wynagrodzenia. Osoba oczekuje od organizacji: miejsca w strukturze społecznej, konkretnej interesującej pracy, upragnionej nagrody. Organizacja oczekuje od jednostki: kwalifikacji i cech osobowych do wykonywania pracy, wymaganych wyników pracy, uznania przyjętych norm zachowania. Przy odpowiednim zarządzaniu oczekiwania jednostki i organizacji zbliżają się do siebie. Zadaniem zarządzania zachowaniem jest osiągnięcie zgodności ze wzajemnymi oczekiwaniami jednostki i organizacji.
Metody obejmujące agresywne działania odwetowe
Ta grupa metod stosowana jest w skrajnych przypadkach, gdy wyczerpały się możliwości wszystkich dotychczasowych metod.