Pierwszy etap opracowywania planowanego wymogu kadrowego. Określ potrzeby kadrowe organizacji. Metody określania zapotrzebowania na personel

30.03.2020

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

WPROWADZENIE

Trafność tematu. W warunkach kształtowania się gospodarki rynkowej w naszym kraju planowanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie personelu jest dość skomplikowanym rodzajem prognozy, ponieważ wymaga uwzględnienia Kultura korporacyjna, poziom wykształcenia, umiejętności i umiejętności zawodowe personelu, którego potrzebuje przedsiębiorstwo.

W systemie działań na rzecz realizacji reformy gospodarczej szczególną wagę przywiązuje się do podnoszenia poziomu pracy z personelem, stawiania tej pracy na solidnych podstawach naukowych oraz korzystania z doświadczeń zgromadzonych przez wiele lat doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Planowanie personelu definiuje się jako „proces zapewniający, że organizacja ma odpowiednią liczbę wykwalifikowanego personelu zatrudnionego na właściwych stanowiskach we właściwym czasie”. Według innej definicji planowanie personalne to „system doboru wykwalifikowanego personelu, wykorzystujący dwa rodzaje źródeł – wewnętrzne (pracownicy dostępni w organizacji) i zewnętrzne (znalezione lub pozyskane z otoczenia zewnętrznego), którego celem jest zaspokojenie potrzeb organizacji w wymaganej liczbie specjalistów w określonych ramach czasowych”.

Planowanie personalne jako jedna z ważnych funkcji zarządzania personelem polega na ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym określeniu zapotrzebowania na personel niezbędny do realizacji celów organizacji. Planowanie personalne opiera się na strategii rozwoju organizacji, jej polityce personalnej. Funkcja planowania siły roboczej nabiera coraz większego znaczenia we wspieraniu strategii organizacji, ponieważ dokładne uwzględnienie przyszłych potrzeb pozwala na wyraźną orientację w opracowywaniu planów szkoleń i pracy z rezerwą. Należy jednak zauważyć, że planowane programy rozwoju gospodarczego organizacji coraz częściej nie są wyposażone w odpowiednią kadrę zarządzającą, zwracają większą uwagę na kwestie finansowania i inwestycji.

W nowoczesne warunki rozwoju gospodarki, najważniejszymi cechami pracownika są nie tylko poziom wykształcenia i doświadczenie, ale także, co ważne, jego stosunek do pracy i motywacja zachowań pracowniczych. Jednocześnie zarządzanie zachowaniem pracowników jest procesem niezwykle złożonym, ponieważ jest zewnętrzną manifestacją wewnętrznych zainteresowań, motywów i orientacji wartości każdego pracownika. Do realizacji tego zadania konieczne jest kompleksowe podejście do rozważania problemu motywacji. zasoby pracy, co m.in. jest dotkliwe w systemie Usługi hotelowe. Dlatego badanie motywacji do pracy jako czynnika efektywności wykorzystania zasobów pracy jest jednym z najbardziej obiecujących obszarów ekonomii pracy.

Istotą zarządzania personelem, w tym pracownikami, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa, jest ustalenie organizacyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne i stosunki prawne podmiot i przedmiot kontroli. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji ich wykorzystania.

Zarządzanie personelem zajmuje czołowe miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Metodologicznie ten obszar zarządzania ma specyficzny aparat pojęciowy, ma charakterystyczne cechy i wskaźniki wydajności, specjalne procedury i metody - certyfikacja, eksperyment i inne; metody badania i kierunek analizy treści pracy różnych kategorii personelu.

Trafność tematu jest związana ze specyfiką rosyjskiej mentalności, ponieważ w naszym kraju, jeśli w działaniach zarządzania personelem nie przeprowadza się dokładnego planowania zgodnie z jego potrzebami, to działanie to jest mniej skuteczne. Tylko z odpowiednią organizacją Dokumentację personelu i monitorując wyniki pracy pracowników, możliwe jest osiągnięcie wysokiej wydajności i jakości pracy, a w efekcie konkurencyjnej firmy

Celem WRC jest planowanie na potrzeby kadr w przedsiębiorstwie, identyfikacja problemów i rozwój praktyczne porady w sprawie stosowania najefektywniejszych form i metod planowania kadr.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie w pracy następujących zadań:

Aby zbadać cechy planowania zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie;

Przeprowadzić analizę zapotrzebowania na personel w badanym przedsiębiorstwie;

Kadra naukowa i polityka społeczna;

Przedmiotem WRC jest OOO Novy Impulse 50.

Przedmiotem WRC jest system planowania potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa.

Praktyczne znaczenie wynika z jego nowości, która polega na wynikach badania i wypracowaniu praktycznych rekomendacji usprawniających planowanie potrzeb kadrowych w przedsiębiorstwie.

Wartość praktyczna pracy polega na tym, że jej rekomendacje są celowe w warunkach gospodarki rynkowej i umożliwiają zwiększenie efektywności systemu planowania potrzeb kadrowych w przedsiębiorstwie, przyczyniają się do jak najbardziej obiektywnego i efektywnego doboru kadr kierowniczych. personel i usprawnienie zarządzania rozwojem zawodowym.

Postanowienia dotyczące obrony:

1. podstawy metodologiczne oceny zapotrzebowania na personel.

2. wyniki systemu planowania kadr w konkretnym przedsiębiorstwie

4. środki optymalizacji retencji specjalistów w miejscu pracy.

Krótki opis. Tom tej pracy składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień i wniosków. W pierwszym rozdziale zostaną omówione teoretyczne podstawy planowania potrzeb kadrowych. Drugi rozdział poświęcony jest analizie zapotrzebowania na personel przedsiębiorstwa na przykładzie LLC „New Impulse 50”. Rozdział trzeci zawiera praktyczne zalecenia dotyczące planowania personelu w przedsiębiorstwie.

1. PODSTAWY TEORETYCZNE PLANOWANIA PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI

1.1 Personel i ich główne kategorie

Personel lub kadra jest najważniejsza personel pracownicy organizacji (z wyjątkiem kierownictwa) pełniący różne funkcje produkcyjne i gospodarcze. Charakteryzuje ją przede wszystkim liczba, struktura, rozpatrywana zarówno w statyce, jak i dynamice, przydatność zawodowa, kompetencje.

O liczbie personelu decyduje charakter, skala, złożoność, pracochłonność procesy produkcji, stopień ich mechanizacji, automatyzacji, informatyzacji. Czynniki te wyznaczają jej normatywną (planowaną) wartość, która w praktyce prawie nigdy nie jest osiągana. W związku z tym personel jest bardziej obiektywnie scharakteryzowany za pomocą (rzeczywistej) liczby płac, tj. liczba pracowników formalnie zatrudnionych w organizacji w ten moment.

Zarządzanie personelem wiąże się z wykorzystaniem zdolności pracowników do realizacji celów organizacji. Zarządzanie personelem oznacza planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie tworzenia, dystrybucji, redystrybucji i wykorzystania personelu. HR obejmuje następujące elementy:

Dobór i rozmieszczenie personelu;

Szkolenie i rozwój personelu;

wynagrodzenie za wykonaną pracę;

Tworzenie warunków w miejscu pracy;

I inne.

Celowe jest przedstawienie personelu jako przedmiotu zarządzania poprzez fazy reprodukcji (tab. 1.1).

Tabela 1.1. Macierz funkcji zarządzania personelem w organizacji

Funkcje kontrolne	Fazy reprodukcji
	Tworzenie	Dystrybucja	Redystrybucja	Stosowanie
1. Planowanie	Opracowanie planowanego bilansu siły roboczej i bilansowania wyszkolenia personelu. Ustaw źródła.	Opracowywanie długoterminowych planów programów personalnych. Opracowanie prognozy przydatności zawodowej personelu.	Opracowanie planów uwolnienia personelu pod wpływem postępu naukowo-technicznego.	Opracowanie środków zapewniających pełne i racjonalne wykorzystanie personel w organizacji.
2. Organizacja	Dobór i szkolenie personelu. Tworzenie bazy szkoleniowej personelu.	Orientacja zawodowa i rozmieszczenie personelu.	Przekwalifikowanie kadr zwolnionych w toku rozwoju postępu naukowo-technicznego.	Promowanie rozwoju różnych konkursów, wzmacnianie dyscypliny pracy w organizacji.

3. Motywacja	Stworzenie i zdefiniowanie systemu motywacji pracy, wykorzystanie elastycznych form organizacji pracy.
4. Kontrola	Sporządzenie bilansu liczebności i zatrudnienia, określenie liczebności personelu.	Zdefiniuj kartę wyników, aby uwzględnić i ocenić faktyczną rekrutację. Ocena realizacji planu personalnego.	Określenie ostatecznych wyników dotyczących wtórnego rozmieszczenia personelu i jego wykorzystania.	Określenie poziomu mechanizacji organizacji i warunków pracy.

Proces zarządzania personelem przedsiębiorstwa handlowego opiera się na następujących zasadach:

1. Podporządkowanie ogólna strategia rozwój przedsiębiorstwa handlowego;

2. Zapewnienie stabilizacji składu pracowników;

3. Odmowa sztywnej klasyfikacji utworów;

4. Dobór kluczowych pracowników na zasadach konkurencyjnych;

5. Rozliczanie motywacji do pracy kluczowych pracowników;

6. Rachunkowość norm prawnych i państwowa regulacja zatrudnienia i płac.

Biorąc pod uwagę zarysowane podstawowe zasady, w konkretnym przedsiębiorstwie handlowym kształtuje się system zarządzania personelem, a funkcje tego zarządzania są zróżnicowane.

System zarządzania personelem polega na kształtowaniu celów, funkcji, struktury organizacyjnej zarządzania personelem, relacji między menedżerami a specjalistami w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. System zarządzania personelem to zbiór zasad i metod zarządzania personelem pracowników i pracowników w przedsiębiorstwie. Zarządzanie personelem oznacza celową działalność kierownictwa, kierowników i specjalistów działów, w tym opracowywanie zasad i metod zarządzania personelem.

System zarządzania personelem wraz z załącznikami przedstawiono na rysunku 1.1.

Ryż. 1.1 Elementy systemu sterowania

System zarządzania personelem zbudowany jest na trzech głównych funkcjach zarządzania (rysunek 1.2).

Ryż. 1.2 Podstawowe funkcje zarządzania personelem

Głównym celem zarządzania liczbą i składem personelu jest optymalizacja kosztów pracy ludzkiej do wykonywania podstawowych prac związanych z działalnością organizacji oraz zapewnienie obsadzenia niezbędnych stanowisk przez pracowników odpowiednich zawodów, specjalności i poziomy umiejętności. Zarządzanie liczbą i składem personelu obejmuje szereg kolejno wykonywanych etapów pracy:

Projektowanie procesów pracy w przedsiębiorstwie;

Racjonowanie kosztów pracy przy wykonywaniu niektórych rodzajów pracy;

Planowanie liczby pracowników na określonych stanowiskach, zawodach i poziomach umiejętności;

Formacja personelu organizacji.

Efektywne wykorzystanie uformowanej kadry zapewnia w dużej mierze rozwój systemu działań mających na celu zwiększenie wydajności pracy. Wydajność pracy rozumiana jest jako stosunek głównych wyników działalności biura podróży i jego pracowników do kosztów pracy personelu do jego realizacji w określonym okresie. Celem zarządzania wydajnością pracy jest znalezienie i wdrożenie rezerw na jej wzrost przy jednoczesnym zapewnieniu: wysoki poziom serwis Klienta .

1.2 Polityka personalna organizacji – element Efektywne zarządzanie personel

Gospodarka rynkowa stawia przed sobą szereg podstawowych zadań, z których najważniejszym jest jak najefektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich. Aby to osiągnąć, potrzebna jest jasno rozwinięta polityka kadrowa państwa.

Celem polityki personalnej jest terminowe formułowanie celów zgodnie ze strategią rozwoju organizacji, wyznaczanie problemów i zadań, znajdowanie dróg i organizowanie realizacji celów. Aby osiągnąć wyznaczone cele, szczególnie ważne jest zapewnienie wymaganych przez organizację zachowań produkcyjnych każdego z jej pracowników. Podobnie jak strategia rozwoju organizacji jako całości, polityka personalna jest opracowywana z uwzględnieniem wewnętrznych zasobów i tradycji organizacji oraz możliwości, jakie daje otoczenie zewnętrzne. Polityka personalna jest częścią polityki organizacji i musi być w pełni zgodna z koncepcją jej rozwoju. Miejsce polityki personalnej w polityce organizacji pokazano na ryc. 1.3.

Głównym celem polityki personalnej jest pełne wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego kadry kierowniczej. Cel ten można osiągnąć poprzez zapewnienie każdemu pracownikowi zgodnie z jego umiejętnościami i kwalifikacjami.

Polityka personalna organizacji to ogólny kierunek pracy personelu, zbiór zasad, metod, form, mechanizm organizacyjny do opracowywania celów i zadań ukierunkowany na utrzymanie, wzmocnienie i rozwój zasobów ludzkich, na stworzenie wykwalifikowanego i wysoce produktywnego spójnego zespołu potrafiący w odpowiednim czasie reagować na stale zmieniający się rynek wymagań, z uwzględnieniem strategii rozwoju organizacji.

Rys. 1.3 Miejsce i rola polityki personalnej w polityce organizacji

Polityka personalna jest ściśle powiązana ze wszystkimi obszarami polityki gospodarczej organizacji. Z jednej strony podejmowanie decyzji w zakresie polityki personalnej odbywa się we wszystkich złożonych podsystemach funkcjonalnych: zarządzanie działalnością naukowo-techniczną, zarządzanie produkcją, zarządzanie działalność gospodarcza, zarządzanie zagraniczną działalnością gospodarczą, zarządzanie personelem organizacji.

Z drugiej strony decyzje z zakresu polityki personalnej wpływają na decyzje w tych złożonych podsystemach funkcjonalnych. Ponieważ głównym celem polityki personalnej jest zapewnienie tym funkcjonalnym podsystemom systemu zarządzania i systemu produkcyjnego organizacji niezbędnych pracowników. Oczywistym jest, że decyzje dotyczące rekrutacji, oceny, adaptacji do pracy, stymulowania i motywowania, szkoleń, certyfikacji, organizacji pracy i miejsca pracy, wykorzystania personelu, planowania awansów, zarządzania rezerwa personelu, zarządzanie innowacjami w pracy personelu, BHP, zwalnianie pracowników, definicje stylów przywództwa silnie wpływają na podejmowanie decyzji w zakresie polityki gospodarczej organizacji, np. w zakresie działalności naukowo-technicznej, przemysłowej, gospodarczej, zagranicznej działalności gospodarczej itp.

Wszystkie działania organizacji powinny przyczyniać się do osiągnięcia tego celu. Jednym z działań organizacji jest zarządzanie personelem. Z celu głównego polityki personalnej można wyprowadzić cele cząstkowe dla zarządzania personelem np. zapewnienie zasobów pracy o określonej jakości i ilości w określonym terminie, na określony czas, na określone stanowiska. Na podstawie takich celów możliwe jest określenie treści polityki personalnej w organizacji.

Należy pamiętać, że nie tylko organizacja ma cele. Każdy pracownik organizacji ma swoje indywidualne cele. W oparciu o potrzebę dopasowania celów indywidualnych i organizacyjnych możemy sformułować podstawową zasadę polityki personalnej. Polega na tym, że w równym stopniu konieczne jest osiąganie celów indywidualnych, jak i organizacyjnych. Oznacza to, że gdy pojawiają się konflikty, należy szukać uczciwych kompromisów, a nie dawać pierwszeństwo celom organizacji. Prawidłowe zrozumienie istoty polityki personalnej jest możliwe tylko wtedy, gdy ta okoliczność jest w pełni uwzględniona.

Najważniejsze zasady poszczególnych obszarów polityki personalnej organizacji oraz ich charakterystykę przedstawiono w tabeli 1.2.

Tabela 1.2 Charakterystyka najważniejszych zasad poszczególnych obszarów polityki personalnej organizacji

Wskazówki	Zasady	Charakterystyka
1. Zarządzanie personelem organizacji	Zasada równej potrzeby osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych	Konieczność poszukiwania uczciwych kompromisów między kierownictwem a pracownikami, a nie preferowanie interesów organizacji
2. Dobór i rozmieszczenie personelu	Zasada zgodności Zasada kompetencji zawodowych Praktyczna zasada osiągnięć Zasada indywidualności	Korespondencja wielkości zadań i odpowiedzialności z możliwościami człowieka Poziom wiedzy odpowiadający wymagania do pracy Wymagane doświadczenie, zdolności przywódcze Poziom rozwoju inteligencji, charakter, styl przywództwa
3. Utworzenie i przygotowanie rezerwy na awans na wyższe stanowiska	Zasada konkurencyjności Zasada rotacji Zasada treningu indywidualnego Zasada weryfikacji przez czyn Zasada przydatności na stanowisko Zasada regularnej oceny indywidualnych cech i możliwości	Wybór na zasadach konkurencyjnych Planowana zmiana stanowisk w pionie i poziomie Przygotowanie rezerwy na konkretne stanowisko dla osoby. program Skuteczny staż na stanowiskach kierowniczych Zgodność kandydata pozycja w tej chwili Ocena wyników wydajności, wywiady, identyfikacja skłonności itp.
4. Ocena i certyfikacja personelu	Zasada doboru wskaźników ewaluacyjnych Zasada oceny kwalifikacji Zasada oceniania zadań	System wskaźników uwzględniający cel ocen, kryteria oceny Przydatność, określenie wiedzy wymaganej do wykonania ten rodzaj aktywności Ocena wydajności
5. Rozwój personelu	Zasada zaawansowanego szkolenia Zasada wyrażania siebie Zasada samorozwoju	Konieczność okresowego przeglądu opisów stanowisk dla ciągłego rozwoju pracowników Niezależność, wpływ na kształtowanie się metod egzekucyjnych Zdolność i okazja do samorozwoju
6. Motywacja i stymulacja personelu, wynagrodzenie	Zasada zgodności płatności z wielkością i złożonością wykonanej pracy Zasada równego łączenia bodźców, sankcji Zasada motywacji	Efektywność systemu płac Specyfika odpisywania zadań, odpowiedzialności i wskaźników Czynniki motywujące wpływające na wzrost wydajności pracy

Polityka personalna zakłada przede wszystkim kształtowanie strategii zarządzania personelem organizacji, która uwzględnia strategię działania organizacji. Strategia zarządzania personelem zakłada:

Ustalenie celów zarządzania personelem, tj. przy podejmowaniu decyzji w zakresie zarządzania personelem powinny być uwzględniane zarówno aspekty ekonomiczne (przyjęta strategia zarządzania personelem), jak i potrzeby i zainteresowania pracowników (godne zarobki, satysfakcjonujące warunki pracy, możliwości rozwoju i realizacji umiejętności pracowników itp.) uwzględnić;

Kształtowanie się ideologii i zasad pracy personelu, tj. ideologia pracy personelu powinna być odzwierciedlona w formie dokumentu i wdrażana w codziennej pracy przez wszystkich kierowników podziały strukturalne organizacje, począwszy od szefa organizacji. Dokument ten powinien stanowić zbiór norm etycznych, których nie można naruszać w pracy z personelem organizacji. W miarę rozwoju organizacji i zmian zewnętrznych warunków pracy personelu organizacji można ją udoskonalać;

Określenie warunków dla zapewnienia równowagi pomiędzy ekonomiczną i społeczną efektywnością wykorzystania zasobów pracy w organizacji. Bezpieczeństwo wydajność ekonomiczna w zakresie zarządzania personelem oznacza wykorzystanie personelu do osiągania celów działalność przedsiębiorcza organizacje (na przykład wzrost wielkości produkcji) z ograniczonymi zasobami pracy odpowiadającymi organizacji. Efektywność społeczną zapewnia wdrożenie systemu działań mających na celu spełnienie oczekiwań społeczno-gospodarczych, potrzeb i zainteresowań pracowników organizacji.

Strategia zarządzania personelem jest uzależniona od strategii polityki personalnej.

Obecnie istnieją trzy koncepcje strategii polityki personalnej.

1. Strategię zarządzania personelem określa strategia organizacji. Zarządzanie personelem pełni funkcję usługową, polegającą na zapewnieniu i utrzymaniu wydajności personelu niezbędnego dla organizacji.

2. Strategia zarządzania personelem jest centralną, niezależną funkcją. Pracownicy zatrudnieni w organizacji są uważani za niezależne zasoby, za pomocą których, w zależności od ich jakości i umiejętności, możliwe jest rozwiązywanie różnych problemów pojawiających się w gospodarce rynkowej. W takim przypadku strategia polityki personalnej zależy od dostępnych lub potencjalnych zasobów ludzkich.

3. Trzecia koncepcja jest syntezą dwóch poprzednich. Strategia organizacji jest porównywana z istniejącymi i potencjalnymi zasobami ludzkimi oraz określana jest zgodność z kierunkami strategii polityki personalnej. W wyniku takiego porównania można zmienić strategię całej organizacji czy politykę personalną.

Główne kierunki polityki personalnej organizacji to:

Prowadzenie działań marketingowych w zakresie personelu; planowanie zapotrzebowania organizacji na personel;

Prognozowanie powstawania nowych miejsc pracy z uwzględnieniem wprowadzania nowych technologii; organizacja rekrutacji, selekcji, oceny i certyfikacji personelu, poradnictwo zawodowe i adaptacja pracowników do pracy;

Dobór i rozmieszczenie personelu;

Rozwój systemów motywacyjnych i mechanizmów motywacyjnych w celu zwiększenia zainteresowania i satysfakcji z pracy, wynagrodzenia; racjonalizacja kosztów osobowych organizacji;

Opracowywanie programów rozwoju personelu w celu rozwiązywania nie tylko dzisiejszych, ale także przyszłych zadań organizacji w oparciu o doskonalenie systemów szkoleniowych,

awans zawodowy pracowników i przygotowanie rezerwy na awans na stanowiska kierownicze; organizacja pracy i miejsca pracy;

Opracowanie programów zatrudnienia i programy społeczne; sprawna dystrybucja i wykorzystanie pracowników zatrudnionych w organizacji, racjonalizacja ich liczby;

Zarządzanie innowacjami w pracy personelu;

Zapewnienie bezpieczeństwa i zdrowia personelu; analiza przyczyn zwolnienia personelu i wybór najbardziej racjonalnych opcji;

Zapewnienie wysokiego poziomu jakości pracy, życia zawodowego i wyników pracy;

Opracowanie projektów usprawniających zarządzanie personelem organizacji oraz ocenę efektywności społeczno-ekonomicznej.

Głównym celem usługi zarządzania personelem jest zapewnienie organizacji kadry, jej efektywnego wykorzystania, rozwoju zawodowego i społecznego oraz kadry zdolnej do skutecznego rozwiązywania problemów organizacji w warunkach rynkowych. Nowa polityka personalna zakłada restrukturyzację służby zarządzania personelem organizacji.

Służba zarządzania personelem organizacji powinna opracować i wdrożyć następujące działania:

Opracowanie polityki personalnej, koncepcji zarządzania personelem oraz planu reformy obsługi kadrowej;

Aktualizacja przepisów dotyczących działów HR;

Dokonaj niezbędnych zmian w zarządzaniu organizacją na podstawie danych o certyfikacji nadzwyczajnej (powinno to dotyczyć głównych specjalistów, kierowników jednostek funkcjonalnych i produkcyjnych, brygadzistów);

Przejdź na system rekrutacji kontraktowej;

Wprowadzenie nowych metod rekrutacji, selekcji i oceny personelu;

Wprowadzenie systemu planowania kariery i obsługi biznesowej oraz awansu zawodowego personelu, rotacji personelu;

Opracowanie poradnictwa zawodowego i programów adaptacyjnych dla personelu;

Opracowanie nowego systemu zachęt i motywacji do pracy;

Opracowanie środków zarządzania dyscypliną pracy;

Tworzyć System informacyjny z mocy prawa;

Komputeryzacja pracy służby zarządzania personelem;

Utwórz usługę bezpieczeństwa organizacji, jeśli nie istnieje;

Opracuj system rozwiązywania konfliktów w zespole i nie tylko.

W celu realizacji tych działań i utrzymania efektywna praca w przyszłości konieczna jest poprawa struktury organizacyjnej samej służby zarządzania personelem organizacji. Musi zawierać podpodziały mające na celu realizację wszystkich przypisanych mu funkcji.

Najważniejszym trendem w rozwoju zarządzania w ostatnich dziesięcioleciach jest systematyczne podejście, które uważane jest za: nowoczesny sposób myślenie menedżerskie, które umożliwia przedstawienie holistycznego i kompleksowego zarządzania organizacją i jej podsystemami w złożonym otoczeniu rynkowym. Podanie podejście systemowe umożliwia ukazanie wewnętrznej struktury systemu zarządzania zasobami ludzkimi jako integralnego systemu składającego się z trzech współzależnych podsystemów zarządzania tworzeniem, wykorzystaniem i rozwojem zasobów ludzkich w organizacji.

1.3 Metodologia analizy zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie

Często mamy do czynienia z sytuacją, w której poszukiwania i selekcje personelu nie są z góry zaplanowane i przeprowadzane są dopiero w momencie, gdy kierownik staje przed koniecznością obsadzenia określonych wakatów. W takich przypadkach trudno uniknąć typowych błędów: rekrutacja niedostatecznie wykwalifikowanych kandydatów, niemożność obiektywnej oceny wymagań, brak narzędzi selekcji.

Planując proces selekcji, należy wziąć pod uwagę zarówno ilościowe, jak i jakościowe potrzeby kadrowe.

Ilościowe zapotrzebowanie na personel to zapotrzebowanie na określoną liczbę pracowników różnych specjalności.

Zapotrzebowanie jakościowe na personel to zapotrzebowanie na pracowników określonych specjalności o wymaganym poziomie kwalifikacji. Aby określić zapotrzebowanie jakościowe na personel, użyj różne podejścia. Wśród nich są następujące:

Profesjonalny i kwalifikacyjny podział pracy na podstawie dokumentacji produkcyjnej i technologicznej;

Analiza przepisów dotyczących działów, opisów stanowisk i opisów stanowisk;

personel;

Analiza dokumentacji określającej poziom zawodowy i kwalifikacyjny tego stanowiska.

Przy określaniu zapotrzebowania na personel należy również wziąć pod uwagę przewidywane planowane (przesiadki, długie podróże służbowe, studia) oraz naturalne ubytki personelu (choroba, urlop macierzyński, zwolnienie z powodu własna wola).

Rozpoczynając pracę nad planowaniem zapotrzebowania na personel, musisz zrozumieć, że jest to cały system zintegrowanych rozwiązań, który ma określone cele. Zadaniem planowania jest posiadanie we właściwym miejscu i czasie personelu posiadającego niezbędne kwalifikacje do wykonywania odpowiednich prac. A główne cele to:

Zapewnienie organizacji zasobów ludzkich w określonych ramach czasowych, najlepiej poprzez minimalizację wszelkich kosztów;

Organizacja efektywnej pracy nad zatrudnianiem (personelem) i rozwojem (szkoleniem) personelu.

Istnieją dwa rodzaje planowania:

Strategiczny (długoterminowy);

Taktyczna (sytuacyjna).

W planowaniu strategicznym opracowywany jest program mający na celu identyfikację potencjału specjalistów, których organizacja potrzebuje w przyszłości. Opracowywana jest strategia rozwoju zasobów ludzkich i określane jest zapotrzebowanie na te zasoby w przyszłości.

W planowaniu taktycznym analizowane jest zapotrzebowanie organizacji na personel na określony okres (miesiąc, kwartał). Zależy to od aktualnej rotacji pracowników, emerytur, urlopów macierzyńskich, zwolnień itp.

Również przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę dynamikę rynku i konkurencję w tej branży; poziom wynagrodzeń pracowników i kultura wewnętrzna organizacji oraz wiele innych czynników.

Planowanie personalne wiąże się również z innymi procesami planistycznymi zachodzącymi w organizacji i powinno być z nimi skorelowane w czasie. Najlepiej byłoby, gdyby organizacja zaplanowała każdy z okresów.

Okresy planowania można sklasyfikować w następujący sposób:

Krótkoterminowe (do 2 lat)

Średnioterminowy (od 2 do 5 lat)

Długoterminowe (ponad 5 lat)

Całą procedurę planowania zapotrzebowania na personel można przedstawić w czterech głównych etapach.

1. Dokonuje się analizy zasobów wewnętrznych firmy w celu przewidywania zaspokojenia przyszłych potrzeb. Uwzględniana jest ogólna strategia firmy, rentowność, obroty, zyski itp.

2. Przeprowadzana jest analiza potrzeb kadrowych firmy na określony okres (miesiąc, kwartał). Tych. ujawnia się: ile, jakie kwalifikacje, na jakie stanowiska i kiedy są potrzebni pracownicy.

3. Dokonano analizy możliwości zaspokojenia specyficznych potrzeb firmy w kadrze kosztem istniejących zasobów ludzkich. Zależy to od polityki personalnej: czy ma ona na celu zatrzymanie pracowników, czy nie.

4. Istnieje proces decyzyjny:

Przyciągaj zasoby ludzkie z zewnątrz;

Przekwalifikować częściowo istniejących pracowników;

Zmniejszenie personelu z powodu braku potrzeby;

Potrzeba ilościowa i jakościowa.

Zapotrzebowanie na personel może być dwojakiego rodzaju: jakościowe i ilościowe.

Jakościowe zapotrzebowanie na personel - zapotrzebowanie na liczbę personelu według kategorii, zawodów, specjalizacji i poziomów wymagane kompetencje. Dlatego zalecamy zapoznanie się z danymi dotyczącymi dodatkowych umiejętności pracowników, aby zorientować się w poziomie profesjonalizmu.

Na przykład, aby sprzedać więcej jednostek produktu, nie zawsze konieczne jest zwiększenie liczby sprzedawców, ale istnieje zależność pośrednia. Należy pamiętać, że wraz ze wzrostem sprzedaży obciążenie rośnie nie tylko w pionie handlowym.

Potrzeba ilościowa - potrzeba personelu bez uwzględnienia wymagań kwalifikacyjnych i cech organizacji.

Przykładowo przy 20% wzroście sprzedaży i utrzymaniu dotychczasowej rentowności w danej firmie można założyć wzrost zatrudnienia o 15-30% w zależności od typu organizacji.

Metody obliczania zapotrzebowania na personel.

Prognozę potrzeb kadrowych przeprowadza się wieloma metodami i technikami (kompleksowymi lub osobno). W ostatnie czasy popularne są metody oparte na wykorzystaniu matematyki. Jednak w organizacjach stosowana jest również metoda peer review, która nie wymaga skomplikowanych badań.

Metody obliczania zapotrzebowania na personel - metody określania planowanej liczby personelu organizacji lub jej jednostki.
Aby obliczyć zapotrzebowanie na personel:

1. Metoda pracochłonności (zdjęcie dnia roboczego);

2. Metoda kalkulacji według stawek za usługi;

3. Metoda ocen eksperckich;

4. Metoda ekstrapolacji;

5. Komputerowy model planowania personelu.

Zdjęcie miejsca pracy.

W trakcie stosowania tej metody kierownik personalny określa zadania i czynności dla pracownika, a następnie rejestruje je w czasie. Wynikiem takiego badania będzie określenie celowości niektórych operacji (działań), a także ich znaczenia. Można będzie zrezygnować z niektórych na rzecz wykonywania ważniejszych, a nawet zejść na ścieżkę redukcji, łącząc obowiązki kilku pracowników w jedną komórkę kadrową.

Sposób obliczania stawki za usługę.

Ta metoda jest częściowo podobna do poprzedniej. Standardy usług są ustalone w różnych GOST, SNiP i SanPiN (odpowiednie dla każdej branży). Metoda ta pozwala kierownikowi HR, znając standardy produkcji i planowane wielkości produkcji, w łatwy sposób obliczyć liczbę potrzebnych pracowników.

Te dwie metody działają skutecznie przy obliczaniu zapotrzebowania na personel produkcyjny i konserwacyjny.

Metoda ocen eksperckich.

Metoda ta opiera się na opinii specjalistów (szefów działów lub firm). Metoda opiera się na ich intuicji i doświadczenie zawodowe. Nie jest to najdokładniejsza ze wszystkich podanych metod, ale brak niezbędnych informacji rekompensuje doświadczenie. Czynnik ludzki wiele znaczy, dlatego w przedsiębiorstwach komercyjnych najczęściej stosuje się tę metodę liczenia.

metoda ekstrapolacji.

Przy zastosowaniu tej metody bieżąca sytuacja w firmie zostaje przeniesiona na planowany okres, z uwzględnieniem specyfiki rynku, zmian sytuacji finansowej itp. Ta metoda jest dobra dla krótkoterminowych i stabilnych firm. Niestety, rosyjski biznes jest niestabilny, więc stosuje się skorygowaną metodę ekstrapolacji. A potem brane są pod uwagę wszystkie czynniki zewnętrzne, takie jak rosnące ceny, popularność tej branży, polityka rządu itp.

Komputerowy model planowania personelu.

Niezbyt popularna metoda przy obliczaniu zapotrzebowania na personel. Podczas korzystania z niego zaangażowani są kierownicy liniowi, którzy muszą przekazywać informacje kierownikowi personelu. I na tej podstawie budowana jest prognoza komputerowa.

Określając zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę:

konieczność zwolnienia personelu w związku ze wzrostem wydajności pracy, zmniejszeniem produkcji, przestojami itp.;

potrzeba zwiększenia liczby związanej z rozwojem produkcji;

konieczność zastępowania personelu latami planowanego okresu w związku ze zwolnieniami, przejściem na emeryturę, przejściem na inwalidztwo itp.

Środki służące ich realizacji obejmują środki służące zwiększeniu wydajności pracy i uwolnieniu siły roboczej. Aby zapewnić wzrost wydajności pracy w nadchodzącym okresie, konieczne jest określenie efektywności wszystkich planowanych przez przedsiębiorstwo działań w zakresie wskaźników pracy. Większość działań zmierzających do obniżenia kosztów pracy wiąże się ze spadkiem pracochłonności produktów lub pracy. Kalkulacja efektywności tych czynności dokonywana jest w standardowych godzinach, a efektywność poszczególnych czynności można wprost wyrazić w zmniejszeniu liczby pracowników.

Uzasadnienie wzrostu wydajności pracy w wielu działających Rosyjskie przedsiębiorstwa wytwarzane przez czynniki. W tym przypadku kalkulację przeprowadza się w oparciu o potrzebę zaoszczędzenia liczby pracowników dla wszystkich czynników wzrostu wydajności pracy. W takim przypadku liczbę pracowników przedsiębiorstwa w okresie planowania można określić za pomocą następującego wzoru:

H pl \u003d H b x I q + E

gdzie Npl - średnia planowana liczba pracowników; Chb — średnia liczba pracowników w okresie bazowym; Iq – wskaźnik zmiany wielkości produkcji w okresie planowania; E - ogólna zmiana (spadek - „minus”, wzrost - „plus”) początkowej liczby pracowników.

Planowaną liczbę personelu można również określić na podstawie docelowej wielkości produkcji w odpowiednich jednostkach miary oraz planowanej produkcji na pracownika personelu przemysłowego i produkcyjnego:

gdzie Qpl – planowana wielkość produkcji; Vpl - planowana produkcja na pracownika produkcja przemysłowa personel.

Te metody obliczania całkowitego zapotrzebowania firmy na siłę roboczą mogą być stosowane tylko w przedsiębiorstwach działających ze stabilną, płynną zmianą programu produkcyjnego. Nie dotyczą one nowo powstałych przedsiębiorstw i zakładów, a także firm o znacznych wahaniach programu produkcji i struktury pracowników. Dokładniejszy i uzasadniony, w tym dla nowopowstałych przedsiębiorstw i obiektów, jest sposób bezpośredniego określania planowanej liczby pracowników firmy.

Najczęstsze są następujące podstawowe metody określania zapotrzebowania na pracowników:

Zgodnie ze złożonością pracy;

Zgodnie ze standardami produkcyjnymi;

Przez stanowiska pracy w oparciu o normy utrzymania maszyn i urządzeń oraz kontrolę nad procesem technologicznym.

Planując liczbę głównych pracowników, określa się frekwencję i średni skład płac. Liczba obecności głównych pracowników na zmianę (Hyav os) to standardowa liczba pracowników wykonujących zadanie zmiany produkcyjnej przy wytwarzaniu produktów:

gdzie Tp to złożoność programu produkcyjnego, godziny standardowe; Тсм - czas trwania zmiany roboczej lub fundusz zmianowy czasu pracy jednego pracownika, godziny; S – liczba zmian roboczych w ciągu dnia; Dp - liczba dni funkcjonowania przedsiębiorstwa w planowanym okresie; Kvn – planowany współczynnik realizacji norm.

Aby obliczyć wymaganą średnią liczbę pracowników, można zastosować dwie główne metody - obliczanie według współczynnika średniej lista płac i wyliczenie planowanego procentu absencji

H cn os \u003d H yav x K cn

gdzie Ksp jest współczynnikiem średniej płacy. Wskaźnik ten jest obliczany jako:

gdzie Fn to nominalny fundusz czasu pracy (liczba kalendarzowych dni roboczych); f - rzeczywisty fundusz czasu pracy jednego pracownika (planowana liczba dni roboczych).

W przedsiębiorstwach o ciągłym procesie produkcyjnym (sprzęt i inne podobne procesy) liczbę personelu zajmującego się konserwacją sprzętu, a także regulacją, naprawą i innymi podobnymi pracami można określić, biorąc pod uwagę aktualne standardy floty i konserwacji:

gdzie H cn około -- liczba płac personelu zaangażowanego w konserwację sprzętu; Ho — wskaźnik pracy zmianowej (liczba elementów wyposażenia na pracownika).

Obliczanie liczebności większości kategorii pracowników pomocniczych, zwłaszcza zatrudnionych na stanowiskach, na których planowana jest ich wielkość i ustalane są normy czasowe (normy produkcyjne, usługowe), przebiega podobnie jak liczenie liczby pracowników głównych. W odniesieniu do prac, dla których nie ustalono ich wielkości i wskaźników produkcji, liczbę pracowników pomocniczych można określić bezpośrednio w zależności od liczby miejsc pracy i zmiany odpowiedniej jednostki (warsztatu, sekcji itp.):

H cn słońce \u003d n słońce x S x K cn

gdzie H cn sun – liczba płac pracowników pomocniczych; nvs - liczba miejsc pracy dla pracowników pomocniczych.

Za pomocą tej metody można określić liczbę operatorów dźwigów, procarzy, magazynierów itp. Planowanie liczby pracowników pomocniczych wykonujących prace, dla których istnieją standardy obsługi, sprowadza się do określenia łącznej liczby obiektów usługowych z uwzględnieniem Praca zmianowa. Ilorazem podzielenia tej ilości przez stawkę usługi jest liczba obecności pracowników.

Liczbę pracowników można określić na podstawie analizy średnich danych branżowych, a w przypadku ich braku według standardów opracowanych przez przedsiębiorstwo. Standardy kadrowe, w zależności od ich przeznaczenia, mogą być opracowywane nie tylko dla poszczególnych funkcji kierowniczych, dla grup funkcji, dla przedsiębiorstwa jako całości, ale także dla niektórych rodzajów prac (księgowość, grafika, informatyka itp.), jak jak również na stanowiska (projektanci, technolodzy, ekonomiści, księgowi itp.). Liczbę personelu serwisowego można określić za pomocą zagregowanych standardów obsługi. Na przykład liczba sprzątaczy - według liczby metry kwadratowe powierzchnia, szatniarze - według liczby obsłużonych osób itp. Liczbę kierowników można określić biorąc pod uwagę standardy zarządzania i szereg innych czynników.

Planowanie zapotrzebowania na personel z uwzględnieniem rotacji, procedur oceny i „znikania” pracowników.

Aby prognoza planowania kadrowego była uzasadniona, konieczne jest uwzględnienie innych czynników, takich jak rotacja i odejście pracowników w wyniku procedur ewaluacyjnych.

Aby dokładniej określić wskaźniki rotacji, konieczne jest uwzględnienie wszystkich cech działalności, w tym liczby osób, które mogą nie przejść certyfikacji, naturalnego odejścia pracowników (na przykład na emeryturę lub urlop macierzyński), a także współczynnik sezonowości (liczba zwolnień może zależeć od pory roku). Różne działy w tej samej firmie mogą mieć różne wskaźniki rotacji. Na przykład dla przedstawiciela handlowego okres pracy w firmie wynosi 1,5-2 lata. Dla działów produkcji i kadry zarządzającej okres efektywności może trwać latami. Tutaj poziom płynności może być niższy - 5-10%. Według niektórych źródeł obroty w sektorze produkcyjnym wynoszą średnio 10%. Jeśli firma aktywnie się rozwija i masowo zatrudnia się personel, obroty wzrastają do 20%. W handlu detalicznym i ubezpieczycielach za normę uważa się 30% rotację pracowników. A w segmencie HoReKa (działalność hotelarsko-restauracyjna) za normę uznaje się nawet 80% obrotów.

Jeśli kierownictwo firmy wyraża niezadowolenie z kwalifikacji personelu, to najprawdopodobniej w nadchodzącym roku pracownicy będą mieli taką procedurę jak ocena lub certyfikacja personelu. W związku z tym planując kalkulację personelu, musimy wziąć pod uwagę nie tylko poziom obrotów (na podstawie danych z minionego roku), ale także perspektywę odejścia z firmy dla określonej liczby pracowników. Załóżmy, że kolejne 15% pracowników „znika”.

Jeśli planowane jest zwiększenie sprzedaży o 20% - zwiększ liczbę (10-30%), co najmniej + 10 osób więcej. Dlatego w planowanym roku musimy zrekrutować 55 osób, czyli 50% obecnej liczby.

Sposoby na pokrycie zapotrzebowania na personel.

W zależności od potrzeb wybieramy sposoby i źródła na pokrycie zapotrzebowania na personel. Większość firm korzysta aktywne ścieżki pokrycie zapotrzebowania na personel.

Są to metody rekrutacji, w których organizacja:

Rekrutacja personelu bezpośrednio w placówkach edukacyjnych;

Składa podania o pracę do lokalnych i międzyregionalnych urzędów pracy (giełdy pracy);

Korzysta z usług doradców personalnych oraz z usług wyspecjalizowanych pośredniczących firm rekrutacyjnych;

Rekrutuje nowy personel poprzez swoich pracowników.

Źródła pokrycia zapotrzebowania na personel:

Placówki edukacyjne;

komercyjne centra szkoleniowe;

Pośrednie firmy rekrutacyjne;

Centra zatrudnienia;

Stowarzyszenia i stowarzyszenia zawodowe;

wolny rynek pracy;

Wewnętrzny

Własne źródła wewnętrzne.

Wewnętrzne źródła pokrycia potrzeb kadrowych – zdolność organizacji do samowystarczalności w zakresie potrzeb kadrowych. Źródła wewnętrzne obejmują: zwolnienie, przekwalifikowanie i relokację personelu.

Tak więc, aby rozpocząć proces planowania zapotrzebowania na personel, menedżer HR musi:

Przeprowadź analizę kadrową, a także analizę wydajności i klimatu organizacyjnego.

Przeprowadzić badanie krótkoterminowych i długoterminowych perspektyw organizacji, w tym badanie zapotrzebowania na zasoby pracy, a także badanie potrzeby szkolenia personelu organizacji;

Do sporządzenia planu rekrutacji potrzebujemy:

Znajomość sytuacji kadrowej w regionie (dostępność kadr z wymaganymi w regionie kwalifikacjami, stopa bezrobocia, wskaźnik rotacji itp.)

Zastanów się nad technologią oceny personelu (czas trwania, etapy oceny dla każdego wakatu)

Przy planowaniu brany jest pod uwagę średni okres zamknięcia wakatu dla każdego zawodu. Przy opracowywaniu planu rekrutacji należy uwzględnić zasoby służby personalnej przeznaczone na to zadanie oraz zaplanować koszty (budżet) rekrutacji.

2. ANALIZA POTRZEB PERSONELU PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE NOVIY IMPULSE-50 Sp.

2.1 Ogólna charakterystyka OOO Novy Impulse-50

Organizacja „Nowy Impuls-50” jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością działającą na podstawie statutu.

Nazwa skrócona: OOO Novy Impulse-50.

Lokalizacja i adres pocztowy Spółki: 431110, obwód moskiewski, Lytkarino, miasto dziecięce Zil, 29.

New Impulse-50 jest organizacją zarządzającą siecią sklepów Utkonos - sieci sklepów tradycyjnych i nowoczesnych technologii smart retail.

Sklepy posiadają szeroką gamę różnych produktów. Udało się to osiągnąć dzięki schematowi pracy opracowanemu przez firmę Novy Impulse, która zarządza siecią sklepów. Technologia sklepów Utkonos opiera się na całkowicie nowym schemacie dostawy towarów z magazynu do kupującego, zbudowanym na zasadzie „Zamówienie – Dostawa – Płatność”. W każdym sklepie kupujący może dokonać wyboru z katalogu i otrzymać wszystkie potrzebne produkty następnego dnia.

Koncepcja "Utkonos" - naprawdę niskie ceny blisko domu. Zasięg jednego sklepu to odległość, jaką możesz przejść od swojego domu starzec, i to kluczowa koncepcja w planach rozwoju sieci. Teraz w stolicy, zwłaszcza w nowych dużych osiedlach, odczuwa się dotkliwy brak niedrogich sklepów ogólnospożywczych. Zadaniem sieci jest otwieranie sklepów Utkonos w każdym kwartale Moskwy.

Duże znaczenie dla zarządzania gospodarczego ma stworzenie racjonalnej struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna zarządzania Novy Impulse-50 LLC jest liniowa, pokazana na ryc. 2.1.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Ryż. 2.1 Struktura zarządzania Novy Impulse-50 LLC

Zarządzanie przedsiębiorstwem sprawuje dyrektor na zasadzie jedności dowodzenia. Stworzono pojedynczą pionową linię przywództwa i bezpośrednią ścieżkę aktywnego oddziaływania na podwładnych. Zaletą takiej struktury sterowania jest prostota, niezawodność i oszczędność. Lider tutaj obejmuje wszystkie aspekty przedsiębiorstwa.

Liniowa struktura organizacyjna jest najbardziej optymalna dla Novy Impulse-50 LLC. Polega to na tym, że firma jest organizacją, która ma stosunkowo ograniczony asortyment produktów, robót, usług, ma klientów zapewniających jej funkcjonowanie i wymaga rozwiązania standardowych zadań.

Przeanalizujemy system zarządzania personelem pod kątem to przedsiębiorstwo, gdzie omówimy negatywny trend w wykorzystaniu narzędzi pracy w LLC „Nowy Impuls-50” oraz niedostatecznie rozwiniętą politykę wykorzystania potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa na lata 2008-2010.

Liczba pracowników aktualnie dostępnych w Novy Impulse-50 LLC zaspokaja zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na zasoby pracy do realizacji planowanego na 2011 rok wolumenu sprzedaży jego towarów.

Tworząc system zarządzania personelem w LLC Novy Impulse-50 praca personelu sprowadza się do tego:

Określenie zapotrzebowania jakościowego i ilościowego na personel i formację personel;

Opracowanie wewnętrznych przepisów pracy;

Opracowywanie opisów stanowisk dla personelu;

Dobór personelu.

Przeciętny wiek pracowników w przedsiębiorstwie to 30 lat. Spółka New Impulse-50 Sp. z oo prowadziła systematyczne szkolenia i rekrutację młodych pracowników i specjalistów, a także strukturę kadrową.

Obecnie w Novy Impulse-50 LLC pracuje 1025 osób. Wielu pracowników pracuje dość długo, a są tacy, którzy wykonują swoją działalność zawodową od dnia założenia. Firma oprócz personelu serwisowego, prawników, ekonomistów zatrudnia doświadczonych marketerów i menedżerów. Każdy pracownik jest osobiście odpowiedzialny za konkretny obszar pracy.

W badaniu szkolenia zawodowego personelu Novy Impulse-50 LLC w niektórych działach zidentyfikowano następujące niedociągnięcia:

Personel nie jest w pełni sił, ma wykształcenie zawodowe i specjalne wykształcenie;

Słabo zaznajomiony z aktami prawnymi i wykonawczymi, w ilości odpowiadającej wykonanej pracy;

Nie zawsze umie udzielić jasnych, dokładnych odpowiedzi na postawione przez klienta pytania, nie ma wystarczających informacji potrzebnych konsumentowi, czasami nie potrafi ich udzielić;

Ich obowiązki służbowe nie działa w pełni.

Poniższa tabela 2.1 podsumowuje główne wyniki finansowe działalności Novy Impulse-50 LLC za lata 2008-2010.

Tabela 2.1. Wyniki działalności CJSC "NOWA STOLYTSA" za lata 2008-2010

Wskaźnik	Wartość wskaźnika, tysiąc rubli	Zmiana wskaźnika	Tempo zmian, %
				tysiąc rubli. (grupa 4-grupa 2)

1. Przychody ze sprzedaży produktów
2. Wydatki na zwykłe czynności
3. Zysk (strata) ze sprzedaży (1-2)
4. Inne dochody
5. Inne wydatki
6. zysk przed opodatkowaniem
7. Zmiana aktywów i zobowiązań podatkowych, podatku dochodowego i innych kosztów z zysku
8. Zysk (strata) netto okresu sprawozdawczego (3+6+8)

Zgodnie z tabelą 2.1 widać, że organizacja uzyskała stratę na sprzedaży w wysokości 1995 tys. rubli. w 2010 r., natomiast w 2008 r. zysk ze sprzedaży wyniósł 24 002 tys. rubli, aw 2009 r. 8 853 tys. rubli. Okoliczność ta wiąże się z wprowadzeniem nowego sprzętu i przystosowaniem się do innowacji w przedsiębiorstwie. Również pod wpływem skutków światowego kryzysu finansowego.

W porównaniu z poprzednim okresem w 2010 roku wzrosły zarówno przychody ze sprzedaży, jak i wydatki związane z działalnością zwykłą (o 368.372 i 379.220 tys. rubli). Ponadto w ujęciu procentowym zmiana kosztów (+42%) wyprzedza zmianę przychodów (+47%).

Porównanie straty według formularza nr 2 i formularza nr 1 wykazało, że w 2010 roku organizacja wykorzystała zysk netto (spłaciła stratę) w wysokości 14 688 tys. rubli. - jest to różnica pomiędzy stratą okresu sprawozdawczego wg Formularza nr 2 a zmianą wskaźnika „Zyski zatrzymane (niepokryta strata)” wg Bilansu. W poprzednich latach firma osiągnęła zysk: 2008 15 360 tys. rubli. i jego charakterystyczny spadek w 2009 r. (1 358 tys. rubli).

Dane analityczne przedstawiamy na ryc. 2.3.

Ryż. 2.3. Zysk (strata) netto OOO Novy Impulse-50 za rok 2008 2010

Zarządzanie marketingowe i politykę sprzedaży produktów w Novy Impulse-50 LLC należy uznać za celowe działanie, zasady i metody, których wdrożenie ma na celu uporządkowanie przepływu usług do konsumenta końcowego.

W celu osiągnięcia zysku firma stale poszerza swoją ofertę produktową, po nasyceniu której Nowy produkt musi różnić się od oferowanych.

Analizując zatem sytuację organizacyjną i główne wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, możemy stwierdzić, że rozwija się i dąży do wprowadzania innowacyjnych technologii, ale dziś jest to działalność nieopłacalna, o czym świadczą wskaźniki zysku i rentowności w 2010 roku.

planowanie wymaga obsady personelu

2.2 Analiza zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie

Określenie zapotrzebowania na personel jest pierwszym krokiem w procesie rekrutacji i selekcji, tj. proces formowania personelu i jest pierwszym etapem w procesie wprowadzania nowej osoby do organizacji. Opiera się na danych o wolnych i planowanych stanowiskach pracy, planie przeprowadzenia działań organizacyjno-technicznych, obsadzie kadrowej oraz planie zastępstwa wakaty. Na przykład w tym rozdziale przeanalizujemy potrzeby Novy Impulse-50 LLC w zakresie personelu sprzedaży, jako części całej siły roboczej organizacji. Przy określaniu zapotrzebowania na taki personel w Novy Impulse-50 LLC uczestniczy kierownik odpowiedniego działu i CEO, które wspólnie określają zarówno bieżące, jak i strategiczne potrzeby kadrowe.

Podobne dokumenty

Planowanie potrzeb kadrowych, źródła rekrutacji. Analiza systemu planowania personelu LLC „Legion”: ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, ocena wydajności i opracowanie środków w celu poprawy planowania i rekrutacji.

streszczenie, dodane 11.08.2013

Pojęcie i rodzaje polityki personalnej. działalność agencji rekrutacyjnej. Cechy planowania zapotrzebowania na personel, jego zatrudniania, selekcji, adaptacja społeczna, szkolenia i rozwój zawodowy. Problem rotacji kadr na przykładzie Tekhnosila-Invest LLC.

praca dyplomowa, dodana 20.12.2010

Pojęcie i istota planowania potrzeb personalnych, jego rola w systemie planowania wewnętrznego. Rodzaje i czynniki planowanie personelu. Metoda pracochłonności (zdjęcie miejsca pracy). Metoda kalkulacji zgodnie ze standardami usług i ekspertyzami.

test, dodano 20.06.2014

Charakterystyka głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych nowoczesne przedsiębiorstwo. Analiza składu i struktury personelu OOO TD "Szkurenko". Propozycje i rekomendacje poprawy sytuacji w zakresie planowania i prognozowania potrzeb kadrowych.

praca semestralna, dodana 12.11.2014

Istota, cele i zadania planowania personalnego w przedsiębiorstwie, metody i zasady realizacji tego procesu, wymagania dla niego i znaczenie. Analiza składu, ocena przyszłych potrzeb. Planowanie zapotrzebowania na personel, dostarczanie go i zwalnianie.

praca semestralna, dodano 27.09.2013

Istota i treść planowania personalnego i controllingu personalnego, zasady organizacji i celu. Kierunki planowania kadr: potrzeby kadrowe, ich przyciąganie, adaptacja. Zasady planowania kariery biznesowej personelu przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 21.10.2010

Istota i zadania planowania personalnego. Koncepcja długofalowej, zorientowanej na przyszłość polityki personalnej. Ustalenie zapotrzebowania na personel. Charakterystyka rekrutacji w Omsku. Opracowanie metod poszukiwania i doboru specjalistów dla przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 18.12.2009

Istota, cele, zadania i metody planowania potrzeb kadrowych. Podstawowe wymagania kwalifikacyjne dla nich. Kierunki doskonalenia i zalecenia dotyczące poprawy efektywności pracy w zakresie polityki personalnej w przedsiębiorstwie SA "Zelenstroy".

praca semestralna, dodana 29.03.2011

Istota, kierunki i etapy planowania personelu. Charakterystyka działalności posła miasta Czyta „Zarządzanie trolejbusem”. Analiza potrzeb ilościowych i jakościowych personelu. Opracowanie środków mających na celu zmniejszenie rotacji personelu.

praca semestralna, dodana 21.08.2011

Charakterystyka głównych metod planowania kadr. Pojęcie potrzeb kadrowych i ich rodzaje. Rzeczywiste zapotrzebowanie na personel i jego prognozowanie. Źródła organizacji rekrutacji. Określenie wymagań dla kandydatów na wolne stanowisko.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru

Wstęp

Wniosek

Wstęp

Integralną częścią całej polityki zarządzania i produkcji przedsiębiorstwa, ukierunkowanej na osiąganie celów i zadań, jest polityka personalna. To w ramach polityki personalnej kształtowane są podstawowe zasady, metody, środki i formy wpływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji wykorzystania ich potencjału intelektualnego, fizycznego i twórczego w wykonywaniu pracy funkcjonuje w każdym konkretnym przedsiębiorstwie.

Jednocześnie trzecie, po strategii rozwoju organizacji (1) i kształtowaniu polityki personalnej organizacji (2), miejsce w systemie zarządzania personelem zajmuje planowanie personalne. Pierwszym krokiem w procesie planowania siły roboczej jest planowanie wymagań kadrowych. Planowanie personelu to cały system działań, które są realizowane z konkretnym celem: mieć we właściwym miejscu i czasie specjalistów z niezbędnymi kwalifikacjami do wykonywania określonej pracy. Główne zadania takiego planowania można nazwać:

Zapewnienie firmie zasobów ludzkich w określonych ramach czasowych (najlepiej poprzez minimalizację wszelkich kosztów);

Organizacja efektywnej pracy przy rekrutacji i szkoleniu personelu.

W pracach T.Yu rozważane są teoretyczne podstawy, które rozwinęły się w koncepcyjnych podejściach do zarządzania personelem, w tym planowania personelu. Bazarova, B.L. MI. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova i inni.

Cel tej pracy: zbadanie cech planowania zapotrzebowania na personel w organizacji.

W takim przypadku konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Aby zbadać cechy planowania zapotrzebowania na personel;

Poznaj metody planowania personelu.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów części głównej, zakończenia oraz spisu literatury.

1. Cechy planowania zapotrzebowania na personel

1.1 Pojęcie i istota planowania potrzeb kadrowych

Planowanie personalne jest jednym z najważniejszych obszarów planowania personalnego i definiowane jest jako proces zapewnienia przedsiębiorstwu niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu na określony czas. Zarządzanie personelem organizacji. Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - M.: Infra-M, 2012. - S. 261. Jak widać z definicji, istnieją jakościowe i ilościowe potrzeby kadrowe. Tego typu potrzeby w praktyce planowania zatrudnienia liczone są w jedności i wzajemnych powiązaniach.

Głównym zadaniem planowania personalnego jest zapewnienie organizacji wymaganego poziomu personelu we właściwym czasie w odpowiedniej ilości.

Cele planowania wymagań kadrowych organizacji to:

Przyciągaj do firmy pracowników o odpowiedniej jakości iw odpowiedniej ilości;

Efektywnie wykorzystuj kadrę pracowników organizacji;

Zapobieganie lub minimalizowanie skutków problemów spowodowanych nadmiarem lub niedoborem wymaganego personelu.

Planowanie zapotrzebowania na personel powinno odbywać się na wszystkich etapach planowania wewnątrzfirmowego, ponieważ po pierwsze zapotrzebowanie na personel zależy bezpośrednio od planów strategicznych przedsiębiorstwa, a po drugie sytuacja kadrowa wpływa na tworzenie planów przedsiębiorstwa .

Do głównych zadań planowania personelu należą: Antropov V.A. Planowanie zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie. Pomoc nauczania/ V.A. Antropow, A.P. Makaridin, K.A. Zawiałowa. - Jekaterynburg: UNUPS, 2010. - S. 15.

1) stworzenie zdrowego i wydajnego kolektywu pracowniczego zdolnego do realizacji celów nakreślonych w strategicznym planie rozwoju;

2) kształtowanie optymalnej struktury płci, wieku i kwalifikacji kolektywu pracowniczego;

3) utrzymanie poziomu kwalifikacji personelu przy odpowiednich celach strategicznych;

4) wzrost wydajności i jakości pracy;

5) optymalizacja środków na utrzymanie personelu itp.

Rysunek 1 wyraźnie pokazuje rolę i miejsce systemu planowania personelu w systemie planowania wewnętrznego. Ilyin AI Planowanie w przedsiębiorstwie: Podręcznik / A.I. Iljina. - Mińsk: Nowa wiedza, 2010. - S. 38.

Rysunek 1 – Rola planowania wymagań kadrowych w systemie

planowanie wewnętrzne

Wymagania dotyczące planowania personelu - liczba i jakość personelu muszą być obliczane w taki sposób, aby zapewnić długofalową realizację zadań przedsiębiorstwa.

1.2 Rodzaje i czynniki planowania personalnego

Istnieją następujące rodzaje planowania (rysunek 1).

Tabela 1 – Rodzaje planowania potrzeb kadrowych

strategiczny	Planowanie na okres 3-10 lat. Opiera się na długofalowej strategii przedsiębiorstwa i jest elementem strategii zarządzania personelem organizacji. Koncentruje się na uwzględnieniu wpływu różnych czynników (zewnętrznych i wewnętrznych)
taktyczny	Planowanie na okres od 1 do 3 lat. Polega na identyfikacji problemów utrudniających realizację strategii zarządzania personelem oraz organizacji różnych działań mających na celu rozwiązanie tych problemów. Koncentruje się na wyznaczaniu konkretnych celów i planowaniu konkretnych działań mających na celu osiągnięcie celów
Operacyjny	Planowanie do 1 roku (miesiąc, kwartał). Nastawiony na osiąganie indywidualnych celów operacyjnych (dobór, szkolenie, adaptacja, certyfikacja itp.). Obejmuje szczegółowy plan działań dla pracowników ZZL (tygodniowy, dzienny), koordynację ilości potrzebnych zasobów itp.

Czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu personelu: Miroshnichenko A.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji: Planowanie potrzeb kadrowych / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIOŚ, 2012. - S. 39.

1) Rekrutacja:

Liczba jednostek personelu;

Wakaty według oddziałów;

Dane pracowników: dodatkowe umiejętności, plany zawodowe itp.

2) Polityka personalna w stosunku do personelu:

Orientacja na przyciągnięcie specjalistów lub na szkolenie własnych;

Orientacja na zatrzymanie lub przyciągnięcie personelu itp.

3) Strategia HR:

Potrzeby kadrowe w działach;

Źródła zaspokajania potrzeb kadrowych;

Sposoby zaspokojenia potrzeb kadrowych itp.

4) Procent rotacji personelu we wszystkich działach (średnia dla każdego działu). Przyczyny rotacji: czynniki demotywacji personelu; zachowanie liderów; zgodność ze stanowiskiem (poziom kompetencji);

5) Wysokość wynagrodzenia personelu i innych składników materialnych:

Konkurencyjność pakietu wynagrodzeń na rynku pracy;

czynniki motywujące.

1.3 Rodzaje potrzeb kadrowych

Zapotrzebowanie na personel jest zwykle określane przez cechy: Antropov V.A. Planowanie zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie. Pomoc dydaktyczna / V.A. Antropow, A.P. Makaridin, K.A. Zawiałowa. - Jekaterynburg: UNUPS, 2010. - S. 25.

Potrzeba jakościowa to zapotrzebowanie na liczbę personelu według kategorii, zawodów, specjalności i poziomów wymagań kwalifikacyjnych. Określa się go na podstawie systemu celów przedsiębiorstwa; struktura organizacyjna; podział zawodowy i kwalifikacyjny robót ujętych w dokumentacji produkcyjno-technicznej procesu pracy; wymagania dotyczące stanowisk zapisanych w opisy stanowisk pracy; lista etatów, na której ustalony jest skład etatów; różne procesy organizacyjne i zarządcze są regulowane przez podział wymagań dotyczących składu zawodowego i kwalifikacji wykonawców. Obliczeniu zapotrzebowania jakościowego na zawody, specjalności itp. towarzyszy jednoczesne obliczenie liczby personelu dla każdego kryterium potrzeby jakościowej. Całkowite zapotrzebowanie na personel określa się sumując zapotrzebowanie ilościowe na poszczególne kryteria jakościowe.

Na przykład, aby sprzedać więcej jednostek produktu, nie zawsze konieczne jest zwiększenie liczby sprzedawców. Dodatkowo musimy pamiętać, że wraz z rozwojem sprzedaży obciążenie rośnie nie tylko w pionie handlowym;

Potrzeba ilościowa to zapotrzebowanie na personel bez uwzględnienia wymagań kwalifikacyjnych i cech organizacji. Planuje się zapotrzebowanie ilościowe na personel, określając jego szacunkową liczbę i porównując z rzeczywistą dostępnością w określonym okresie planowania. Zapotrzebowanie ilościowe na personel – prognoza ilości personelu potrzebnego do realizacji krótko- i długoterminowych celów organizacji. 13. s. 260 Można to zilustrować następującym przykładem: przy 20% wzroście sprzedaży i utrzymaniu dotychczasowej rentowności firma ma zwiększyć zatrudnienie o 15-30% (w zależności od typu organizacji).

Jednocześnie określa się ogólne i dodatkowe zapotrzebowanie na personel:

Wymóg ogólny - całkowita liczba pracowników, których przedsiębiorstwo potrzebuje do wykonania planowanego zakresu prac;

Potrzeba dodatkowa – liczba pracowników wymagana w okresie planowania dodatkowo do istniejącej liczby roku bazowego, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa.

1.4 Etapy planowania potrzeb kadrowych

Proces planowania personalnego podporządkowany jest realizacji przez przedsiębiorstwo całościowej strategii. Konwencjonalnie można wyróżnić następujące główne etapy planowania (tab. 2).

Tabela 2 - Etapy planowania potrzeb kadrowych

Definicja celów strategicznych	Na podstawie planów strategicznych organizacji określane są konkretne cele ilościowe przedsiębiorstwa jako całości, a w szczególności wszystkich działów.
Stwierdzenie problemu personalnego	Określane są różne parametry wymagań dla struktury personalnej przedsiębiorstw z uwzględnieniem ich planowanej reorganizacji i optymalizacji. Skład kadrowy przedsiębiorstw polega na ilościowej i jakościowej parametryzacji składu działów
Ocena zasobów ludzkich organizacji	Istnieje ocena zasobów ludzkich: Ocena stanu dostępnych zasobów (ilość, jakość, wydajność pracy, obrót, zasługi, kompetencje, nakład pracy i); Ocena źródeł zewnętrznych (pracownicy innych przedsiębiorstw, absolwenci placówek oświatowych, studenci); Ocena zgodności z wymaganiami i zasobami (obecnie iw przyszłości); Oszacowanie zasobów wymaganych dla różnych opcji rozwiązywania problemów kadrowych
Opracuj plany działania, aby osiągnąć pożądane rezultaty	Określenie różnych możliwości rozwiązywania problemów kadrowych z uwzględnieniem dostępnych zasobów (szkolenia, selekcja, wykorzystanie zewnętrznych lub wewnętrznych źródeł kadrowych itp.); Oszacowanie złożoności i zasobochłonności każdej opcji; Wybór najlepszej opcji rozwiązania problemu personalnego; Opracowanie planu działania w celu rozwiązania problemu kadrowego

Każdy z nich wymaga informacji, które kierownik personalny otrzymuje od szefów działów, które potrzebują nowych pracowników. Łącząc wszystkie dane i rozumiejąc ogólny obraz zapotrzebowania na personel, kierownik może przejść bezpośrednio do planowania.

Tak więc pierwszy etap planowania personalnego polega na wdrożeniu planowania strategicznego całego przedsiębiorstwa. W trakcie zarządzanie strategiczne duże skupienie należy poświęcić problematyce analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w przedsiębiorstwie.

Tabela 3 przedstawia główne czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel w organizacji. Szkatulla VI. Podręcznik kierownika personalnego / V.I. Szkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 s. Tutaj ważne są dobrze zorganizowane statystyki:

Struktura i dynamika siły roboczej organizacji według kategorii pracowników (personel produkcyjny, nieprodukcyjny, administracyjny);

Struktura wiekowa i edukacyjna personelu;

Rotacja pracowników;

koszty pracy;

Kwalifikacje kadr i statystyki kształcenia zawodowego.

Tabela 3 – Główne czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel

Czynniki wewnątrzorganizacyjne	Czynniki zewnętrzne
1. Cele ( cele strategiczne, plany biznesowe): Wypuszczanie nowych produktów; Rozwój nowych rynków; Likwidacja niektórych segmentów rynku.	1. Stan całej gospodarki: tempo wzrostu gospodarczego; inflacja; Stopa bezrobocia; Sytuacja na rynku pracy.
2. Ruch personelu: Dobrowolne zwolnienia; emerytury; urlop macierzyński; Tymczasowa niepełnosprawność;	2. Zmiany polityczne: Zmiany w Kodeksie Pracy; system podatkowy; System ubezpieczeń społecznych.
3. Kondycja finansowa, tradycje.	1. Rozwój inżynierii i technologii.
	4. Konkurencja i dynamika rynku

Na tym etapie konieczne jest ciągłe porównywanie czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz zrozumienie, że to, co dziś jest mocną stroną, jutro może stać się słabością przedsiębiorstwa i odwrotnie. Ponadto każda organizacja, która chce odnieść sukces w swoich działaniach, musi stale „nadążyć” ze wszystkim, co nowe i obiecujące, tj. konieczne jest stałe monitorowanie technicznych, społecznych i ekonomicznych elementów postępu naukowego i technologicznego oraz identyfikacja tych czynników, które mogą mieć pozytywny wpływ na życie organizacji w przyszłości.

Patrząc w przyszłość, przedsiębiorstwo będzie mogło już dziś stworzyć system, który pozwoli mu działać najefektywniej już teraz, aby osiągać długoterminowe cele. Ilyin AI Planowanie w przedsiębiorstwie: Podręcznik / A.I. Iljina. - Mińsk: Nowa wiedza, 2010. - 635 s.

Drugi etap związany jest z określeniem wewnętrznego potencjału pracowniczego firmy. Przeprowadzana jest analiza specyficznych potrzeb organizacji (kiedy, ile, jakie kwalifikacje pracowników będą wymagane w planowanym okresie). Podstawą jest szczegółowy długofalowy plan rozwoju organizacji. Na tym etapie przewidywany jest skład jakościowy i ilościowy personelu dla określonej perspektywy.

W trzecim etapie firma określa zapotrzebowanie na dodatkowy personel, wymagany poziom kwalifikacji, a także potrzebę rozwijania swojego potencjału kadrowego poprzez szkolenia i zaawansowane szkolenia. Dokonywana jest analiza możliwości zaspokojenia specyficznych potrzeb organizacji kosztem istniejącego personelu. Znając swoje trendy i perspektywy rozwoju, a w związku z tym dodatkowe zapotrzebowanie na personel, przedsiębiorstwo przechodzi do ważnego etapu: planowania działań w celu zaspokojenia zapotrzebowania na personel.

W czwartym etapie podejmuje się decyzję o konieczności przyciągnięcia dodatkowych zasobów, zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji kosztem istniejącego personelu lub częściowej redukcji personelu.

Proces planowania personelu można przedstawić na poniższym schemacie (rysunek 2).

Rysunek 2 - Etapy planowania zapotrzebowania na personel

Jednak nie wszystkie przedsiębiorstwa wdrażają ten mechanizm planowania. Dość często przedsiębiorstwa mają sytuację, w której niektóre etapy są pomijane lub ich rola w procesie planowania jest sformalizowana. Prowadzi to do tego, że wyniki planowania nie mogą zagwarantować zaspokojenia realnych potrzeb kadrowych, a co za tym idzie sukcesu przedsiębiorstwa w długim okresie.

Tak więc planowanie personelu w przedsiębiorstwie polega na dostosowaniu zapotrzebowania na personel i jego dostępności (ilościowej i jakościowej) poprzez zatrudnianie, szkolenie lub zwalnianie.

2. Metody planowania zapotrzebowania na personel

Metody obliczania zapotrzebowania na personel - metody określania planowanej liczby personelu organizacji lub jej jednostki. Współczesne organizacje, określając ogólne zapotrzebowanie na personel, stosują różne metody, od bardzo prostych do niezwykle złożonych, których wybór zależy od dostępności niezbędnych zasobów w przedsiębiorstwie (finansowych, tymczasowych, informacyjnych), specyfiki działalności firmy , a także poziom umiejętności specjalisty ds. planowania.

Rozważ metody użyte do obliczenia zapotrzebowania na personel. Ivankina L.I. Zarządzanie personelem: instruktaż/ L.I. Iwankin. - Tomsk: TPU, 2012 r. - 190 pkt.

Metoda pracochłonności (zdjęcie miejsca pracy). Kierownik HR sporządza listę zadań z czynnościami pracownika, a następnie rejestruje czas ich wykonania. Specjalista ds. racjonowania pracy ewidencjonuje czas rozwiązywania problemów produkcyjnych (lub trwających czynności, procedur, operacji itp.). Lista zadań i operacji powinna być opracowana wcześniej. Wynikiem jest średni czas wykonania dowolnej pracy. Zakłada się, że w wyniku takiej analizy uzyskane zostaną koszty pracy przy rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, wykonywane operacje zostaną zoptymalizowane oraz zostanie obliczone ilu pracowników i jakie kwalifikacje są wymagane do wykonywania określonych zadań. Wynikiem takiego badania jest określenie wykonalności określonych operacji, a także ich znaczenia. Być może będziesz musiał zrezygnować z niektórych z nich na rzecz ważniejszych, a nawet pójść ścieżką redukcji personelu, łącząc obowiązki kilku pracowników i przenosząc je do jednej jednostki kadrowej.

Sposób obliczania stawki za usługę. Ta metoda jest częściowo podobna do metody nakładu pracy. Standardy usług są ustalone w różnych GOST, SNiP i SanPiN (odpowiednie dla każdej branży). Metoda ta pozwala kierownikowi HR, znając standardy produkcji i planowane wielkości produkcji, w łatwy sposób obliczyć liczbę potrzebnych pracowników. Na przykład w branży odzieżowej, gdzie szyte są kurtki, szwaczki od trzech kategorie kwalifikacji. Musisz sfotografować dzień pracy szwaczek każdej kwalifikacji i wyliczyć średnią wartość wymaganej liczby pracowników. Biorąc pod uwagę dane o wielkości produkcji (600 kurtek miesięcznie; czas szycia na jeden produkt to 20 godzin) oraz 8-godzinny dzień pracy z pięciodniowym tydzień pracy kierownik personelu może obliczyć liczbę szwaczek potrzebnych do produkcji:

(20 godzin x 600 kurtek): (8 godzin x 22 dni robocze) = 68 szwaczek.

Obie opisane powyżej metody są skuteczne w obliczaniu zapotrzebowania na personel produkcyjny i konserwacyjny.

Metoda ocen eksperckich. Źródłem danych o kosztach pracy przy wykonywaniu określonych zadań zawodowych jest opinia ekspertów, najczęściej menedżerów. Metoda opiera się na intuicji tych osób i ich doświadczeniu zawodowym. Ta metoda podlega subiektywnym czynnikom.

Dość popularny wśród profesjonalni pracownicy służby i działy personalne Metoda Delphi, która polega na pisemnej wymianie poglądów między nimi a ekspertami na podstawie specjalnie zaprojektowanej ankiety. Obejmuje metody eksperckie i grupowe. Najpierw przeprowadzany jest wywiad z grupą niezależnych od siebie ekspertów, a następnie wyniki ankiety są analizowane w dyskusjach grupowych i podejmowane są odpowiednie decyzje.

metoda ekstrapolacji. Przy zastosowaniu tej metody bieżąca sytuacja w firmie zostaje przeniesiona na planowany okres, z uwzględnieniem specyfiki rynku, zmian sytuacji finansowej itp. Ta metoda jest dobra dla krótkoterminowych i stabilnych firm. Na przykład hurtownik produkty żywieniowe, miał 5 agentów handlowych o wielkości sprzedaży 5 000 tysięcy dolarów. W Następny rok firma zamierza osiągnąć wielkość sprzedaży 7000 tysięcy dolarów. W związku z tym będzie potrzebowała 7 agentów handlowych (wielkość sprzedaży na 1 agenta to 100 tys. dolarów). planowanie potrzebuje personelu

Skorygowana ekstrapolacja. Metodę stosuje się, gdy brane są pod uwagę wszystkie czynniki zewnętrzne, które determinują zapotrzebowanie na personel, takie jak wzrost cen, popularność branży, polityka rządu, możliwa zmiana sytuacji finansowej, wydajność pracy, zmiany na lokalnym rynku pracy itp.

Metody oceny grupowej. W takim przypadku tworzone są grupy, które wspólnie ustalają problemy lub zadania do rozwiązania i wspólnie proponują rozwiązania. Przy określaniu planowanego zatrudnienia metoda ta jest dobrą okazją do uwzględnienia wielu czynników wpływających na rozwiązanie zadań personalnych oraz zaangażowania kierowników liniowych w procesy zarządzania personelem.

Komputerowy model planowania personelu. Stworzenie matematycznego modelu przepływu personelu w organizacji oraz uwzględnienie kluczowych czynników (zmiennych). Model pozwala zrozumieć, jak postępować w różnych sytuacjach i przewidywać te sytuacje. Wykorzystanie modeli komputerowych pozwala na jednoczesne stosowanie różnych metod prognostycznych, co znacznie zwiększa dokładność prognoz.

Planując zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę rotację personelu. Aby dokładniej określić jej normy, należy mieć na uwadze wszystkie cechy firmy, a także liczbę osób, które mogą nie przejść certyfikacji, naturalne odejście pracowników z firmy (na przykład na emeryturę lub urlop macierzyński), sezonowość (liczba zwolnień może zależeć od sezonu) . Różne działy tego samego przedsiębiorstwa mogą mieć swój własny wskaźnik rotacji. Na przykład dla przedstawiciela handlowego średni termin praca w organizacji trwa 1,5-2 lata. Dla pracowników produkcyjnych i menedżerów okres efektywności może trwać latami, więc ich rotacja wynosi mniej niż 5-10%. Według niektórych źródeł obroty w sektorze wytwórczym wynoszą średnio 10%. Jeśli firma aktywnie się rozwija i masowo zatrudnia się personel, liczba ta wzrasta do 20%. W handlu detalicznym i ubezpieczycielach rotacja personelu na poziomie 30% jest uważana za naturalną. A w branży hotelarskiej i restauracyjnej nawet 80% to norma.

Jeśli kierownictwo firmy wyraża niezadowolenie z kwalifikacji podwładnych, to najprawdopodobniej w nadchodzącym roku pracownicy będą mieli taką procedurę jak ocena lub certyfikacja. W związku z tym planując zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę nie tylko poziom obrotów (na podstawie danych z ostatniego roku), ale także prawdopodobieństwo odejścia określonej liczby pracowników. Na przykład liczba pracowników firmy według tabeli kadrowej wynosi 100 osób. Na dzień 1 grudnia było 90 pracowników, 10 wakatów, rotacja personelu - 20%, tj. 20 osób. Załóżmy, że kolejne 10% - 10 pracowników "znika"*. Okazuje się, że nawet aby utrzymać dotychczasową liczbę, trzeba zrekrutować 40 osób (10 + 20 + 10). Jeśli spodziewany jest 20% wzrost sprzedaży (i wzrost liczby pracowników o 10-30%), to potrzeba co najmniej 10 osób więcej. W konsekwencji w planowanym roku konieczne jest zatrudnienie 50 pracowników, co stanowi 50% ich obecnej liczby zgodnie z tabelą kadrową.

Na podstawie planowanego zapotrzebowania na personel dobierane są sposoby i źródła jego pokrycia. Najczęściej firmy podejmują aktywne podejście, m.in. metody zatrudniania pracowników, w których organizacja:

Rekrutuje pracowników bezpośrednio w placówkach edukacyjnych;

Składa podania o pracę do lokalnych i międzyregionalnych urzędów pracy (giełdy pracy);

korzysta z usług doradców personalnych oraz wyspecjalizowanych pośredniczących firm rekrutacyjnych;

Rekrutuje nowych pracowników poprzez swoich pracowników.

Źródłami pokrycia zapotrzebowania na personel mogą być:

Zewnętrzny - placówki edukacyjne, komercyjne ośrodki szkoleniowe, pośredniczące firmy rekrutacyjne, centra zatrudnienia, stowarzyszenia i stowarzyszenia zawodowe, wolny rynek pracy;

Wewnętrzne – źródła własne.

Wniosek

Planowanie personalne, jako jedna z najważniejszych funkcji zarządzania personelem, polega na ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym określeniu zapotrzebowania na personel, który jest niezbędny do realizacji celów organizacji. Celem określenia zapotrzebowania na personel jest określenie liczby personelu niezbędnego do rzetelnego wykonywania obowiązków służbowych i zawodowych przez pracowników.

Planowanie personelu może być aktualne i perspektywiczne. W obu przypadkach plan zapotrzebowania na personel kształtuje się w trzech głównych kierunkach: zapotrzebowanie na planowaną wielkość produkcji lub usług (w warunkach danej lub zmieniającej się technologii), z uwzględnieniem istniejącej liczby pracowników; pokrycie przewidywanego (planowanego) wyjazdu personelu; pokrycie nieplanowanych odejść pracowników.

W planowaniu strategicznym (długoterminowym) opracowywany jest program identyfikacji potencjału specjalistów potrzebnych przedsiębiorstwu w przyszłości. Opracowywana jest strategia rozwoju zasobów ludzkich i określane jest ich zapotrzebowanie w przyszłości. W planowaniu taktycznym (sytuacyjnym) analizowane jest zapotrzebowanie firmy na personel na określony okres (miesiąc, kwartał). Zależy to od aktualnych wskaźników rotacji pracowników, liczby przejść na emeryturę, urlopów macierzyńskich, zwolnień itp. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę m.in. dynamikę rynku i konkurencję w branży, poziom wynagrodzeń, kulturę wewnętrzną organizacji, etap rozwoju firmy itp.

Na dynamikę zapotrzebowania na personel ma wpływ wiele czynników, część z nich można łatwo zaplanować, a część z nich można przewidzieć z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem.

Ustalenie zapotrzebowania na personel sprowadza się do wyboru metody obliczania liczby pracowników, ustalenia danych wyjściowych do obliczeń i bezpośredniego obliczenia wymaganej liczby na określony czas. Do określenia zapotrzebowania na personel stosuje się różne metody.

Lista wykorzystanych źródeł

Antropow V.A. Planowanie zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie. Pomoc dydaktyczna / V.A. Antropow, A.P. Makaridin, K.A. Zawiałowa. - Jekaterynburg: UNUPS, 2010. - 84 pkt.

Vesnin V.R. Zarządzanie / V.R. Vesnin. - M.: Finanse i statystyka, 2010 r. - 504 s.

Durakova I.B. Zarządzanie personelem. Podręcznik / I.B. Durakowa. - M.: Infra-M, 2009r. - 569 s.

Ivankina L.I. Zarządzanie personelem: podręcznik / L.I. Iwankin. - Tomsk: TPU, 2012 r. - 190 pkt.

Ilyin AI Planowanie w przedsiębiorstwie: Podręcznik / A.I. Iljina. - Mińsk: Nowa wiedza, 2010. - 700 pkt.

Miroshnichenko A.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji: Planowanie potrzeb kadrowych / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIOŚ, 2012r. - 129 s.

Zarządzanie personelem organizacji. Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - M.: Infra-M, 2012. - 638 s.

Szkatulla VI. Podręcznik kierownika personalnego / V.I. Szkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 s.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

praca semestralna, dodana 21.10.2010

Cechy planowania zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie. Ogólna charakterystyka LLC „NOWY IMPULS-50”. Analiza polityki personalnej w przedsiębiorstwie. Opracowanie praktycznych zaleceń dotyczących stosowania skutecznych form i metod planowania kadr.

praca dyplomowa, dodana 04.07.2012

streszczenie, dodane 11.08.2013

Istota planowania w ekonomii. Konieczność i cechy planowania gospodarczego. Pojęcie planowania wewnątrzfirmowego. Rodzaje i treść planowania wewnątrzfirmowego. Metodologia planowania wewnątrzfirmowego.

praca semestralna, dodano 14.08.2004 r.

Personel organizacji: pojęcie i charakterystyka. System planowania personelu: cel, treść, kierunki. Istota i definicja zapotrzebowania na personel, główne wymagania dla niego. Proces planowania personelu. Oszacowanie kosztów osobowych.

prezentacja, dodana 21.12.2011

Ilościowa i jakościowa ocena potrzeb kadrowych, etapy planowania. Metody obliczania potrzeb, sposoby poszukiwania personelu. Organizacja pracy w zakresie zatrudniania (personelu) i rozwoju (szkolenia) personelu. Strategia rozwoju zasobów ludzkich.

test, dodano 16.01.2014

praca semestralna, dodana 29.03.2011

Rola i znaczenie planowania wewnątrzfirmowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zasady i metody planowania. Główne rodzaje i narzędzia planowania wewnątrzfirmowego. Biznesplan jako główne narzędzie usprawniające planowanie wewnątrzfirmowe.

praca semestralna, dodana 11.06.2008

Teoretyczne podstawy planowania wewnątrzfirmowego, jego rola i znaczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Istota i organizacja planowania wewnątrzfirmowego w przedsiębiorstwach biznes hotelowy, jego tworzenie i budżetowanie; planowanie strategiczne.

praca dyplomowa, dodana 11.04.2010

Najważniejszym zadaniem planowania kadr jest zapewnienie pełnego i efektywnego zatrudnienia wszystkich kategorii pracowników w każdym przedsiębiorstwie. Pełne zatrudnienie oznacza osiągnięcie równowagi między liczbą miejsc pracy a liczbą zasobów pracy dla wszystkich kategorii pracowników Opracowanie rynkowego mechanizmu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie regionalnym // Materiały republikańskiej konferencji naukowo-praktycznej. / Pod. wyd. M. Bukhalkova - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Ocena zapotrzebowania organizacji na personel może być ilościowa i jakościowa. Ilościowa ocena zapotrzebowania na personel, mająca na celu odpowiedź na pytanie „ile?”, opiera się na analizie proponowanej struktury organizacyjnej (poziomy zarządzania, liczba pionów, podział odpowiedzialności), wymagania technologii produkcji (forma organizacja wspólnych działań wykonawców), plan marketingowy (plan uruchomienia przedsiębiorstw, stopniowe wdrażanie produkcji), a także prognoza zmian w ilościowej charakterystyce personelu (biorąc pod uwagę na przykład zmiany w technologii). Jednocześnie z pewnością ważna jest informacja o liczbie obsadzonych wakatów. Jakościowa ocena zapotrzebowania na personel jest próbą odpowiedzi na pytanie „kto?”. Jest to bardziej złożony rodzaj prognozy, gdyż po analizie podobnej do tej dla oceny ilościowej należy uwzględnić orientacje na wartości, poziom kultury i wykształcenia, umiejętności i umiejętności zawodowe personelu, którego potrzebuje organizacja . Szczególnie trudna jest ocena zapotrzebowania na kadrę kierowniczą. W tym przypadku konieczne jest uwzględnienie co najmniej zdolności personelu „do określania racjonalnych celów operacyjnych i strategicznych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz do przeprowadzenia formowania optymalnych decyzji zarządczych, które zapewniają osiągnięcie te cele”. Ważnym punktem w ocenie personelu jest rozwój organizacyjny i plany finansowe sprzęt, w tym:

opracowanie programu środków mających na celu przyciągnięcie personelu;
opracowanie lub adaptacja metod oceny kandydatów;
kalkulacja kosztów finansowych rekrutacji i oceny personelu;
realizacja działań ewaluacyjnych;
opracowywanie programów rozwoju personelu;
· Oszacowanie kosztów realizacji programów rozwoju kadr Zarządzanie personelem. / Wyd. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 1998. - P. 110. .

Aktualne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na głównych pracowników określają normy pracochłonności produktów. W ogólny widok roczne zapotrzebowanie na pracowników można obliczyć jako stosunek pracochłonności rocznego programu produkcji danej pracy do efektywnego funduszu czasu pracy jednego pracownika według następującego wzoru:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Tam, gdzie PP jest zapotrzebowanie na pracowników, człowiek; Tg - całkowita (roczna) pracochłonność pracy, godziny; Fe - roczny fundusz efektywnego czasu pracy, roboczogodziny.

W procesie planowania zapotrzebowania na pracowników produkcyjnych ustalana jest ich frekwencja i płace. W skład personelu pomocniczego wchodzą ci pracownicy, którzy muszą codziennie przychodzić do pracy, aby zapewnić normalny przebieg produkcji. Lista obejmuje wszystkich pracowników, którzy znajdują się w grupie pracowników przemysłowych i produkcyjnych przedsiębiorstwa, w tym przebywających na urlopie, nieobecnych z powodu choroby itp. Lista pracowników zmienia się w ciągu roku ze względu na rotację personelu. Dlatego konieczne jest rozróżnienie średniej liczby pracowników przedsiębiorstwa, która jest ich średnią arytmetyczną roczną liczbą.

Ilościowy stosunek pracowników tajnych do płacowych lub ich strukturę można przedstawić jako stosunek efektywny fundusz czas pracy do nominalnego, którego odpowiednie wartości wynoszą w przybliżeniu 225 i 250 dni roboczych. Z tego stosunku (225:250 = 0,9) wynika, że liczba pracowników na liście płac jest o około 10% większa niż frekwencja, co widać ze wzoru na liczbę pracowników na liście płac:

Psp \u003d 1,1 Rya (2).

Gdzie Psp to liczba pracowników na liście płac, Rya to nieujawniona liczba pracowników.

Planowanie liczby różnych kategorii personelu w przedsiębiorstwach krajowych odbywa się z reguły za pomocą metod zintegrowanych lub zależności ekonomicznych i matematycznych. Na podstawie opracowanych modeli i formuł można obliczyć zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą dla wszystkich funkcji wykonywanych w produkcji przez specjalistów różnych kategorii:

W trakcie planowania zatrudnienia istotne jest ustalenie dodatkowego zapotrzebowania na pracowników różnych kategorii, które polega na zwiększeniu wymaganej liczby w związku ze wzrostem wielkości produkcji, a także rekompensaty za odejście lub utratę pracowników przedsiębiorstwo pod wpływem czynników naturalnych i społecznych. W przedsiębiorstwie dodatkowe zapotrzebowanie na personel tej lub innej kategorii może być najprościej reprezentowane przez różnicę między planowaną (obecną) a rzeczywistą liczbą:

Рd = Рpl - Рf (4).

Gdzie Rd - dodatkowe zapotrzebowanie na personel; Рpl - planowane zapotrzebowanie na personel; Rf - rzeczywista liczba personelu.

W gospodarka rynkowa trudniejsze jest zadanie planowania długoterminowego zapotrzebowania na personel niezbędny do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa Bukhalkov, M. Zarządzanie personelem. /M. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Planowanie personalne to jeden z najważniejszych obszarów planowania personalnego, który pozwala na ustalenie składu jakościowego i ilościowego personelu na dany okres czasu. 2, od 260

Jak widać z definicji, konieczne jest rozróżnienie między potrzebami jakościowymi a ilościowymi na personel. Tego typu potrzeby w praktyce planowania zatrudnienia liczone są w jedności i wzajemnych powiązaniach.

Planowanie personelu obejmuje następujące kroki:

· specjalna analiza różnego rodzaju planów organizacji, które mają wpływ na obsadę kadrową (np. plany produkcyjne i sprzedażowe, plany inwestycyjne itp.);
analiza statystyk kadrowych, w tym informacje o jej ocena biznesowa i promocja;
określenie stanu faktycznego poprzez ilość i jakość personelu na planowany okres;
Obliczenie ilościowego zapotrzebowania na personel w tym samym okresie planowania;
porównanie danych uzyskanych na dwóch poprzednich etapach planowania;
planowanie środków na pokrycie zapotrzebowania na personel.

Potrzeba jakościowa, tj. zapotrzebowanie na kategorie, zawody, specjalności, poziom wymagań kwalifikacyjnych dla personelu oblicza się na podstawie ogólnej struktury organizacyjnej, a także struktury organizacyjne podziały; podział merytoryczny i kwalifikacyjny prac ujętych w dokumentacji produkcyjnej i technologicznej procesu pracy; wymagania dotyczące stanowisk i miejsc pracy, zawarte w opisach stanowisk lub opisach stanowisk; tabela kadrowa organizacji i działów, w której ustalony jest skład stanowisk, dokumentacja regulująca różne procesy organizacyjne i zarządcze z przypisaniem wymagań dotyczących składu zawodowego i kwalifikacyjnego wykonawców.

Obliczanie potrzeb jakościowych według zawodów, specjalności itp. towarzyszy jednoczesne obliczenie liczby personelu dla każdego kryterium potrzeby jakościowej. Całkowite zapotrzebowanie na personel określa się sumując zapotrzebowanie ilościowe na poszczególne kryteria jakościowe.

Planuje się zapotrzebowanie ilościowe na personel, określając jego szacunkową liczbę i porównując z rzeczywistą dostępnością w określonym okresie planowania. Istnieje kilka podstawowych metod obliczania ilościowego zapotrzebowania na personel. 2, s. 261

1) Metoda oparta na wykorzystaniu danych o czasie trwania procesu pracy umożliwia obliczenie liczby pracowników akordowych lub czasowych, których liczba jest bezpośrednio zdeterminowana złożonością procesu. Do obliczeń należy zastosować następującą typową zależność:

Czas potrzebny na wykonanie programu produkcyjnego (T n)

Z kolei

gdzie n to liczba pozycji pozycji w programie produkcyjnym; H i - liczba produktów i-tej pozycji nomenklatury; T i - czas wykonania procesu (część procesu) dla wytworzenia produktu i-tej pozycji nomenklatury; Т n.pr.і - czas wymagany do zmiany wartości produkcji w toku zgodnie z cyklem produkcyjnym produktów i-tej pozycji; K in - współczynnik spełnienia norm czasu.

Liczbę miejsc pracy można określić w różny sposób przez: typy zawodowe prace, zgodnie ze złożonością kwalifikacyjną pracy z odpowiednią alokacją z jakościowymi parametrami zapotrzebowania na personel. Fundusz czasu użytecznego jednego pracownika (T piętro) oraz współczynnik przeliczania frekwencji na listę płac ustala się z bilansu czasu pracy jednego pracownika. Jako odmianę rozważanej metody można przedstawić podejście do wyznaczania liczebności kadry kierowniczej za pomocą formuły Rosencrantza, które w ogólnym przypadku ma postać:

gdzie N to liczba kadry kierowniczej określonego zawodu, specjalizacji, działu itp.; n - liczba rodzajów funkcji zarządzania, które określają obciążenie tej kategorii specjalistów; m i - średnia liczba określonych czynności (rozliczenia, realizacja zamówień, negocjacje itp.) w ramach i-tego rodzaju funkcji zarządczych za określony czas (np. na rok); t i - czas niezbędny do wykonania jednostki m w ramach i-tego rodzaju funkcji zarządczych; T - czas pracy specjalista według umowa o pracę(umowa) na odpowiedni okres czasu kalendarzowego, po zaakceptowaniu obliczeń; Do nrv. - współczynnik niezbędnego rozkładu czasu; K fr - współczynnik rzeczywistego rozkładu czasu; t p - czas dla różnych funkcji, których nie można uwzględnić we wstępnych (zaplanowanych) obliczeniach.

Wymagany współczynnik rozkładu czasu (Knrv) oblicza się w następujący sposób:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

gdzie - K dr - współczynnik uwzględniający koszty dodatkowych funkcji, które nie są z góry ustalone w czasie wymaganym dla danego procesu (?m t); jest zwykle w zasięgu

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Stosunek wymaganego rozkładu czasu (K fr) jest określony przez stosunek całkowitego funduszu czasu pracy dowolnej jednostki do czasu obliczonego jako (? m t і).

Ogólnie rzecz biorąc, wzór Rosencrantza służy do sprawdzenia, czy potrzebna jest rzeczywista liczba (na przykład dowolnej jednostki), która jest ustalana przez obciążenie tej jednostki.

Aby wykorzystać wzór Rosencrantza w planowanych obliczeniach, należy nadać mu następującą postać:

2) Metoda kalkulacji według stawek za usługi. W literaturze zagranicznej zwyczajowo nazywa się „metodę jednostkową”, pokazując zależność obliczonej liczby od liczby obsługiwanych maszyn, jednostek i innych obiektów.

Liczbę pracowników tymczasowych lub pracowników zgodnie ze standardami obsługi oblicza się według wzoru:

Z kolei stawki za usługi określa wzór

gdzie n to liczba rodzajów prac do obsługi obiektu; t edі - czas wymagany do ukończenia jednostki objętości i-tego rodzaju pracy; n рі - liczba jednostek objętości i-tego rodzaju pracy na jednostkę sprzętu lub inny obiekt obliczeniowy (na przykład jednostka obszaru produkcyjnego); T piętro - użyteczny fundusz czasu pracownika na dzień (zmiana); T d - czas potrzebny pracownikowi do wykonywania dodatkowych funkcji nieuwzględnionych w t ed.

3) Metoda obliczania stanowisk pracy i standardów zatrudnienia.

Normy populacyjne są zdefiniowane w następujący sposób:

Aby obliczyć liczbę personelu, możesz również użyć niektórych metody statystyczne. Są one warunkowo podzielone na dwie główne grupy: metody stochastyczne; metody ocen eksperckich. 2, s. 267

Metody obliczeń stochastycznych opierają się na analizie zależności między zapotrzebowaniem na personel a innymi zmiennymi (na przykład wielkością produkcji).

Najczęściej stosowane są następujące metody stochastyczne: obliczanie charakterystyk liczbowych; Analiza regresji; analiza korelacji.

Obliczanie cech liczbowych stosuje się z reguły w przypadku, gdy zapotrzebowanie na personel jest w dużej mierze związane z dowolnym czynnikiem i związek ten jest dość stabilny.

Analiza regresji polega na ustaleniu liniowej zależności między liczbą pracowników a czynnikami na nią wpływającymi. Ogólna formuła wygląda tak:

T p = b + b x, (1,9)

gdzie T p - złożoność pracy; b - stała wartość; b - współczynnik regresji; x jest czynnikiem wpływającym.

Analiza korelacji określa ścisłość związku między kilkoma parametrami. Ścisłość zależności pomiędzy parametrami wyraża współczynnik korelacji. Zależność jest wyższa, im wyższy współczynnik korelacji. Aby obliczyć współczynnik korelacji, stosuje się następującą zależność: gdzie m і ,р і - wartości parametrów (pomiędzy którymi ustalana jest szczelność połączenia) zgodnie z i-tym wymiarem; m cf, p cf - średnie arytmetyczne wartości odpowiednich parametrów; n - liczba pomiarów parametrów m i p (na przykład liczba okresów kalendarzowych, w których brane są pod uwagę wartości parametrów).

Stosowanie metod ocen eksperckich odbywa się z wykorzystaniem doświadczenia specjalistów i menedżerów. Metody te dzielą się na ocenę prostą i rozszerzoną, obejmującą zarówno pojedyncze, jak i wielokrotne recenzowanie.

Metody te pozwalają określić ogólne zapotrzebowanie na personel. Jednak ważniejszą wartością przy planowaniu personelu jest faktyczne zapotrzebowanie na personel. Kalkulacja rzeczywistej potrzeby uwzględnia konieczność pokrycia planowanego lub nieplanowanego wyjazdu personelu, a także jego planowany odbiór. Powrót pracowników po przeszkoleniu, odbyciu służby wojskowej itp. należy traktować jako planowany dochód.

Planowane odchodzenie na emeryturę kadry obejmuje zmniejszenie jej liczby w związku z reorganizacją produkcji lub usług, kierowaniem pracowników na szkolenia, stażami, poborem do wojska i przejściem na emeryturę. W takich przypadkach można przewidzieć odejście personelu i podjąć działania w celu przyjęcia lub relokacji pracowników.

Dużym utrudnieniem w planowaniu jest odejście personelu z przyczyn nieplanowanych (zwolnienie z własnej woli, z inicjatywy pracodawcy, dodatkowe święta itp.).

W takich przypadkach planowanie odejść personelu może odbywać się na podstawie danych statystycznych dotyczących pracowników zwolnionych ze wskazanych powodów w ciągu ostatnich 3-5 lat.

Pierwszy etap opracowywania planowanego wymogu kadrowego. Określ potrzeby kadrowe organizacji. Metody określania zapotrzebowania na personel

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Ciekawe artykuły

Ciekawe artykuły