Porter, czym jest strategia. Ogólne strategie Portera. Nie ma „średnich” strategii

Michael Porter urodził się 23 maja 1947 roku w Michigan w rodzinie oficera armii amerykańskiej. Ukończył Uniwersytet Princeton, a następnie uzyskał tytuł MBA i doktora Uniwersytetu Harvarda, kończąc każdy etap studiów z wyróżnieniem. Od 1973 do chwili obecnej pracuje w Harvard Business School, od 1981 jako profesor. Mieszka na Brooklynie w Massachusetts.

Przez całą swoją karierę naukową M. Porter studiował konkursy. Był konsultantem wielu wiodących firm m.in T&T, DuPont, Procter&Gmble i Royl Dutch/Shell, świadczył usługi na rzecz dyrekcji lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. I ThermoQuest Corp. Ponadto Porter był konsultantem i doradcą rządów Indii, Nowej Zelandii, Kanady i Portugalii, a obecnie jest głównym specjalistą ds. rozwoju strategii regionalnych dla prezydentów kilku krajów Ameryki Środkowej.

Będąc jednym z najbardziej wpływowych specjalistów w dziedzinie zarządzania, Porter w dużej mierze wyznaczał główne kierunki badań konkurencji (przede wszystkim w kontekście globalnym), proponowane modele i metody takich badań. Udało mu się powiązać rozwój strategii przedsiębiorstwa z mikroekonomią stosowaną, które wcześniej rozpatrywane były niezależnie od siebie.

Napisał 17 książek i ponad 60 artykułów. Do najbardziej znanych należą: Konkurencyjna strategia: metodologia analizy branż i konkurencji” ( Strategia konkurencyjna: Techniki łączenia konkurentów) (1980), „Przewaga konkurencyjna: jak osiągnąć wysoki wynik i zapewnić jego trwałość” ( Konkurencyjne dvntge: tworzenie i utrzymanie najwyższej wydajności) (1985) oraz Przewagi konkurencyjne krajów ( Konkurencyjny dvntge Ntions) (1990).

W swojej głównej książce „Strategia konkurencji” Porter zaproponował rewolucyjne podejście do tworzenia strategii przedsiębiorstwa i poszczególnych sektorów gospodarki. Ta książka opiera się na dokładnych badaniach setek firm z różnych obszarów biznesowych. Według Portera opracowanie strategii konkurencyjnej sprowadza się do jasnego określenia, jakie powinny być cele przedsiębiorstwa, jakie środki i działania będą potrzebne do osiągnięcia tych celów oraz jakimi metodami firma będzie konkurować. Mówiąc o strategii, menedżerowie i konsultanci często posługują się inną terminologią. Niektórzy mówią o „misji” lub „zadaniu” oznaczającym „cel”, inni mówią o „taktyce” oznaczającej „bieżące operacje” lub „ działalność produkcyjna”. Jednak pod żadnym względem głównym warunkiem rozwoju strategii konkurencyjnej jest rozróżnienie celów i środków.

Na rysunek 1 strategia konkurencji przedstawiona jest w postaci diagramu zwanego przez Portera „Kołem Strategii Konkurencyjnej”:

• oś koła jest cele spółki, w tym ogólną definicję jej intencji konkurencyjnych, konkretne cele ekonomiczne i pozagospodarcze, wyniki, które zamierza osiągnąć;
• szprychy kół są budynków(metody), za pomocą których firma dąży do realizacji swoich głównych celów, kluczowych obszarów polityki biznesowej.

Dla każdego punktu schematu, kluczowe punkty polityki biznesowej są krótko zdefiniowane (w zależności od charakteru działalności, sformułowanie może być mniej lub bardziej szczegółowe). Cele i kierunki razem reprezentują koncepcję strategii, która jest przewodnikiem dla firmy, determinując jej rozwój i zachowanie na rynku. Jak w kole, szprychy (metody) wychodzą ze środka (cele) i są ze sobą połączone; w przeciwnym razie koło się nie toczy.

W ogólny widok opracowanie strategii konkurencyjnej wiąże się z uwzględnieniem kluczowych czynników, które wyznaczają granice możliwości organizacji ( Ryż. 2). Zalety i słabości firmy – w strukturze jej aktywów i kompetencji na tle konkurencji, m.in zasoby finansowe, stan technologiczny, rozpoznawalność marki itp. Poszczególne wartości organizacji obejmują motywację i wymagania zarówno top managerów, jak i innych pracowników firmy realizujących obraną strategię. Mocne i słabe strony w połączeniu z indywidualnymi wartościami wyznaczają nieodłączne ograniczenia wyboru strategii.

Równie ważne przy opracowywaniu strategii konkurencyjnej jest uwzględnienie czynników zewnętrznych wobec firmy, jakie daje jej otoczenie. Pojęcie „środowisko” rozumiane jest przez Portera bardzo szeroko, obejmuje ono działanie zarówno sił ekonomicznych, jak i społecznych. kluczowy element otoczenie zewnętrzne Firma jest branżą (branżami), w których konkuruje: struktura branży w dużej mierze determinuje zasady gry, a także akceptowalne opcje strategii konkurencyjnych. Ponieważ czynniki zewnętrzne mają tendencję do jednoczesnego oddziaływania na wszystkie firmy w branży, uwzględnienie sił spoza branży jest stosunkowo mniej ważne w opracowywaniu skutecznej strategii konkurencyjnej, ważniejsze niż zdolność konkretnej firmy do interakcji z tymi siłami.

Intensywność konkurencji w branży nie jest przypadkowa. Jest to określone struktura gospodarcza branża, a nie czynniki subiektywne (na przykład szczęście lub zachowanie istniejących konkurentów). Według Portera stan konkurencji w branży zależy od działania pięciu główne siły konkurencyjne (Ryż. 3). Połączony efekt tych sił określa ostateczny potencjał rentowności branży, mierzony jako długoterminowa miara zwrotu z inwestycji. Branże różnią się znacznie pod względem potencjału rentowności, ponieważ działające w nich siły konkurencyjne są różne. Przy ich intensywnym oddziaływaniu (np. w takich branżach jak produkcja opon samochodowych, przemysł papierniczy, hutnictwo żelaza i stali) firmy nie osiągają imponujących zysków. Przy stosunkowo umiarkowanym wpływie powszechne są wysokie zyski (przy produkcji urządzeń do produkcji ropy naftowej, produkty kosmetyczne i przybory toaletowe; w sektorze usług).

Michael Porter zaproponował rewolucyjne podejście do tworzenia strategii przedsiębiorstwa – wykorzystując prawa mikroekonomii. Zaczął uważać strategię za podstawową zasadę, którą można zastosować nie tylko do pojedynczych firm, ale także do całych sektorów gospodarki. Analiza wymagań strategicznych w różnych branżach pozwoliła naukowcowi na rozwój model z pięcioma siłami (Ryż. 3), biorąc pod uwagę działanie pięciu czynników konkurencyjnych:

1. Pojawienie się nowych konkurentów. Konkurenci nieuchronnie wnoszą nowe zasoby, co wymaga przyciągnięcia innych uczestników rynku dodatkowe środki; odpowiednio, zysk maleje.
2. Groźba substytutów. Obecność na rynku konkurencyjnych analogów produktów lub usług zmusza firmy do ograniczania cen, co zmniejsza przychody i zmniejsza rentowność.
3. Zdolność kupujących do obrony własnych interesów. Pociąga to za sobą dodatkowe koszty.
4. Zdolność dostawców do obrony własnych interesów. Prowadzi do wyższych kosztów i wyższych cen.
5. Rywalizacja między istniejącymi firmami. Konkurencja wymaga dodatkowych inwestycji w marketing, badania, rozwój nowych produktów lub zmiany cen, co również zmniejsza rentowność.

Wpływ każdej z tych sił różni się w zależności od branży, ale razem determinują rentowność firmy w dłuższej perspektywie.

Porter proponuje trzy podstawowe strategie: absolutne przywództwo w kosztach; różnicowanie; skupienie. Korzystając z tych strategii, firmy będą w stanie przeciwdziałać siłom konkurencji i osiągnąć sukces. Dla skutecznej realizacji wybranej podstawowej strategii konieczne jest: opracowanie ukierunkowanych planów strategicznych ( środki organizacyjne), koordynacja działań wszystkich pionów firmy, dobrze skoordynowana praca zespołu. W oparciu o podstawową strategię każda firma opracowuje własną własna wersja strategie. Osiągnięcie przez poszczególne firmy lepszych wyników w stosunku do konkurentów w niektórych branżach może prowadzić do ogólnego wzrostu rentowności dla wszystkich. W innych branżach sama możliwość uzyskania przez firmę akceptowalnego zysku zależy od powodzenia realizacji strategii konkurencyjnej.

Porter wyjaśnia, że ​​nie ma jednej „najlepszej” strategii w żadnej branży: różne firmy stosują różne strategie, a te same pięć sił konkurencyjnych działa w każdej branży, choć w różnych kombinacjach.

Kolejnym znaczącym wkładem Michaela Portera w teorię zarządzania jest rozwój koncepcje łańcucha wartości. Uwzględnia wszystkie działania firmy, prowadzące do wzrostu wartości produktu lub usługi. Badacz podkreśla Główny czynności związane z produkcją towarów i ich dostawą do konsumenta oraz pomocniczy które albo bezpośrednio dodają wartość (np. rozwój technologiczny) albo umożliwiają firmie bardziej efektywne działanie (poprzez tworzenie nowych linii biznesowych, nowych procedur, nowych technologii lub nowych materiałów wejściowych). Zrozumienie łańcucha wartości jest niezwykle ważne: pozwala zrozumieć, że firma to coś więcej niż zbiór różne rodzaje działania, ponieważ wszystkie działania w organizacji są ze sobą powiązane. Aby zapewnić osiąganie celów konkurencyjnych i skutecznie reagować na zewnętrzne wpływy z branży, firma musi zdecydować, które z tych działań należy zoptymalizować, jakie kompromisy są możliwe.

W pracy „Przewagi konkurencyjne” Porter przeszedł od analizy zjawiska konkurencji do problemu tworzenia silnych przewag konkurencyjnych. Później skoncentrował swoje wysiłki na zastosowaniu wypracowanych zasad analizy strategii konkurencji w skali globalnej.

W Competing in Global Industries (1986) Porter i współpracownicy zastosowali te zasady do firm działających na rynkach międzynarodowych. Na podstawie analizy branżowej Porter zidentyfikował dwa rodzaje zawodów międzynarodowych. Zgodnie z jego klasyfikacją istnieją wielowewnętrzna branże, w których istnieje konkurencja wewnętrzna w poszczególnych krajach (np. bankowość prywatna) oraz światowy branże. Przemysł globalny to „przemysł, w którym pozycja konkurencyjna firmy w jednym kraju w dużej mierze zależy od jej pozycji w innych krajach i odwrotnie” (np. produkcja samochodów i półprzewodników). Według Portera kluczowa różnica między tymi dwoma rodzajami branż polega na tym, że międzynarodowa konkurencja w branżach wielokrajowych jest opcjonalna (firmy mogą decydować, czy chcą konkurować na rynkach zagranicznych), podczas gdy konkurencja w branżach globalnych jest nieunikniona.

Konkurencja międzynarodowa charakteryzuje się rozłożeniem działań tworzących łańcuch wartości na kilka krajów. Dlatego oprócz wyboru przestrzeni do konkurowania i rodzaju przewagi konkurencyjnej, firmy powinny rozwijać swoje opcje strategiczne również z uwzględnieniem cech wchodzących w skład łańcucha wartości działalności:

• geografia rozmieszczenia i koncentracji (gdzie są przeprowadzane);
• koordynacja (jak blisko są ze sobą powiązane).

Istnieją cztery możliwe kombinacje tych czynników:

1. Wysoka koncentracja - wysoka koordynacja (prosta strategia globalna: wszystkie działania są prowadzone w jednym regionie/kraju i są wysoce scentralizowane).
2. Wysoka koncentracja - niska koordynacja (strategia oparta na eksporcie i decentralizacji działań marketingowych).
3. Niska koncentracja - wysoka koordynacja (strategia wielkoskalowych inwestycji zagranicznych w geograficznie rozproszonych, ale dobrze skoordynowanych operacjach).
4. Niska koncentracja – niska koordynacja (strategia ukierunkowana na kraje, w których zdecentralizowane spółki zależne koncentrują się na własnych rynkach).

Konkurując na rynkach międzynarodowych, nie ma też jednej prawidłowej, „najlepszej” strategii dla firm. Za każdym razem strategia dobierana jest w zależności od charakteru konkurencji w branży oraz pięciu głównych sił konkurencyjnych. Porter zwraca uwagę, że mogą zaistnieć przypadki „rozproszenia” niektórych działań definiujących łańcuch wartości i „koncentracji” innych. Należy pamiętać, że przewagę konkurencyjną określa przede wszystkim: w jaki sposób jakiś rodzaj działalności jest wykonywany, a nie gdzie .

W książce Competitive Advantages of Countries (1990) Porter pogłębia analizę zjawiska konkurencji: ujawnia determinanty determinujące działanie sił konkurencyjnych na poziomie krajowym:

• warunki pracy (obecność w kraju takich czynników niezbędnych do wytworzenia produktów jak wykwalifikowana siła robocza czy infrastruktura przemysłowa);
• warunki popytu (cechy rynku dla konkretnego produktu lub usługi);
• obecność branż wspierających lub pokrewnych (międzynarodowo konkurencyjni dostawcy lub dystrybutorzy);
• charakter strategii firmy (cechy konkurencji z innymi firmami, w tym czynniki takie jak klimat organizacyjny i zarządczy oraz poziom i charakter konkurencji wewnętrznej).

Wpływ tych determinant można znaleźć w każdym kraju iw każdej branży. Określają one siły konkurencji w branżach: „Determinanty przewagi narodowej wzmacniają się nawzajem i rosną w czasie, sprzyjając wzrostowi przewagi konkurencyjnej w branży”. Pojawienie się takiej przewagi konkurencyjnej często prowadzi do zwiększonej koncentracji, zarówno w poszczególne branże(inżynieria w Niemczech, przemysł elektroniczny w Japonii) oraz w obszarach geograficznych (w północnych Włoszech, w rejonie Renu w Bawarii).

Porter podkreśla znaczenie krajowa przewaga konkurencyjna często występuje pod wpływem początkowo niekorzystne warunki kiedy narody lub branże są zmuszone do aktywnego reagowania na wyzwanie. „Niedobory poszczególnych czynników, potężni lokalni nabywcy, wczesne nasycenie rynku, wykwalifikowani międzynarodowi dostawcy i intensywna rywalizacja krajowa mogą być krytycznymi warunkami do tworzenia i utrzymywania przewagi. Presja i przeciwności są potężnymi motorami zmian i innowacji”. Kiedy nowe siły przemysłowe próbują zmienić istniejący porządek, narody doświadczają wzlotów i upadków pod względem przewagi konkurencyjnej. Autorka dokonuje optymistycznej prognozy: „W końcu narody odniosą sukces w określonych branżach, ponieważ ich środowisko wewnętrzne jest najbardziej dynamiczne i najbardziej aktywne, a także stymuluje i popycha firmy do zwiększania i poszerzania swoich przewag”.

Nikt nie kwestionuje znaczenia wkładu Portera w teorię zarządzania. Jednocześnie niektóre niedociągnięcia w jego twórczości wywołały szereg uczciwej krytyki. Na przykład wprowadzone przez niego rozróżnienie między przemysłami wielokrajowymi a globalnymi może zniknąć, gdy żądania wolnego handlu i rosnący eksport wprowadzą elementy międzynarodowej konkurencji na rynki krajowe praktycznie wszystkich branż.

Główną zaletą i atrakcją modeli Portera jest ich prostota. Zachęca czytelników do wykorzystania zaproponowanych modeli jako punktów wyjścia do własnej analizy relacji między różnymi elementami. Modele te dają niezwykle elastyczne możliwości wyboru kierunku ruchu, opracowania strategii (zwłaszcza międzynarodowej).

Michael Porter zaproponował skuteczne metody analizy zjawiska konkurencji i budowania strategii firmy (zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym). Zademonstrował korzyści płynące ze wspólnego badania wyzwań strategicznych i ekonomicznych, wnosząc tym samym ważny wkład w rozwój zrozumienia strategii i konkurencji.

Artykuł dostarczony do naszego portalu
redaktorzy magazynu

Przez ogólne strategie Porter rozumie strategie, które mają uniwersalne zastosowanie lub wywodzą się z pewnych podstawowych postulatów. W swojej książce „Strategia Konkurencji” M. Porter przedstawia trzy rodzaje ogólnych strategii mających na celu zwiększenie konkurencyjności. Firma, która chce stworzyć sobie przewagę konkurencyjną, musi dokonywać strategicznych wyborów, aby nie stracić twarzy.

Istnieją trzy podstawowe strategie:

1) przywództwo w redukcji kosztów;

2) zróżnicowanie;

3) skupienie (szczególna uwaga).

Aby spełnić pierwszy warunek, firma musi utrzymywać koszty na niższym poziomie niż u konkurencji.

Aby zapewnić zróżnicowanie, musi być w stanie zaoferować coś wyjątkowego na swój sposób.

Trzecia strategia zaproponowana przez Portera sugeruje, że firma koncentruje się na określonej grupie klientów, określonej części produktu lub na określonym rynku geograficznym.

Przywództwo w redukcji kosztów, być może najbardziej charakterystyczna ze wszystkich trzech ogólnych strategii. Oznacza to, że firma dąży do tego, aby stać się producentem o niskich kosztach. Dostawy firmy są bardzo zróżnicowane i obsługują wiele segmentów przemysłu. Ta skalowalność jest często kluczowym czynnikiem w przywództwie kosztowym. Charakter tych korzyści zależy od struktury branży, czy będzie to kwestia ekonomii skali, zaawansowanej technologii, czy dostępu do źródeł surowców.

Niski koszt produkcji to coś więcej niż tylko przesuwanie się w dół krzywej doświadczenia. Producent produktu musi znaleźć i wykorzystać każdą okazję do uzyskania przewagi kosztowej. Zazwyczaj korzyści te uzyskuje się poprzez sprzedaż standardowych produktów bez wartości dodanej, gdy towary konsumpcyjne są produkowane i sprzedawane oraz gdy firma posiada silne sieci dystrybucji.

Porter wskazuje następnie, że firma, która zdobyła pozycję lidera w zakresie redukcji kosztów, nie może pozwolić sobie na ignorowanie zasad różnicowania. Jeśli konsumenci nie uznają produktu za porównywalny lub akceptowalny, lider będzie musiał dokonać obniżek cen, aby osłabić swoich konkurentów i stracić przewagę w tym procesie. Porter dochodzi do wniosku, że lider w redukcji kosztów w zakresie różnicowania produktów musi być na równi lub przynajmniej bliski konkurentom.

Różnicowanie, według Portera oznacza, że ​​firma dąży do unikalności w pewnym aspekcie, który jest uważany za ważny przez dużą liczbę klientów. Wybiera jeden lub więcej z tych aspektów i zachowuje się tak, aby zaspokoić potrzeby konsumentów. Ceną takiego zachowania są wyższe koszty produkcji.

Z powyższego wynika, że ​​parametry zróżnicowania są specyficzne dla każdej branży. Zróżnicowanie może dotyczyć samego produktu, sposobów dostawy, marketingu lub innych czynników. Firma polegająca na zróżnicowaniu musi znaleźć sposoby na poprawę efektywności produkcji i obniżenie kosztów, w przeciwnym razie ryzykuje utratę konkurencyjności ze względu na stosunkowo wysokie koszty. Różnica między przywództwem cenowym a zróżnicowaniem polega na tym, że to pierwsze można osiągnąć tylko w jeden sposób – poprzez ustanowienie efektywnej struktury kosztów, podczas gdy zróżnicowanie można osiągnąć na różne sposoby.

Trzeci rodzaj strategii to: skupienie się na jakimś aspekcie działalności. Różni się radykalnie od dwóch poprzednich i opiera się na wyborze wąskiego obszaru konkurencji w ramach branży.

Oznaczający skupienie jest wybranie segmentu rynku branżowego i obsłużenie go swoją strategią lepiej i skuteczniej niż konkurencja. Optymalizując swoją strategię dla wybranej grupy docelowej, firma, która wybrała ten kurs, stara się osiągnąć przewagę konkurencyjną w stosunku do wybranej grupy.

Istnieć dwa rodzaje strategii koncentracji.

Firma z wybranego segmentu albo stara się osiągnąć przewagę kosztową, albo zwiększa zróżnicowanie produktów, próbując wyróżnić się na tle innych firm z branży. W ten sposób może uzyskać przewagę konkurencyjną, koncentrując się na określonych segmentach rynku. Wielkość grupy docelowej zależy od stopnia, a nie rodzaju koncentracji, a istotą rozważanej strategii jest praca z wąską grupą konsumentów, różniącą się od innych grup.

Według Portera każdy z trzech głównych typów strategii może być wykorzystany jako skuteczny środek osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Relacje. W takim czy innym stopniu uczestniczą w nich prawie wszystkie kraje świata. Jednocześnie niektóre państwa czerpią duże zyski z zagranicznej działalności gospodarczej, stale zwiększając produkcję, podczas gdy inne z trudem potrafią utrzymać istniejące moce. Sytuację tę determinuje poziom konkurencyjności gospodarki.

Znaczenie problemu

Pojęcie konkurencyjności jest przedmiotem licznych dyskusji w kręgach osób podejmujących decyzje zarządcze w firmach i rządach. Rosnące zainteresowanie problemem wynika z różnych przyczyn. Jednym z kluczowych jest chęć uwzględnienia przez kraje zmieniających się w ramach globalizacji wymagań gospodarczych. Michael Porter wniósł wielki wkład w rozwój koncepcji konkurencyjności państwa. Przyjrzyjmy się bliżej jego pomysłom.

Ogólna koncepcja

Poziom życia w danym państwie mierzony jest dochodem narodowym na osobę. Zwiększa się wraz z poprawą systemu gospodarczego w kraju. Analiza Michaela Portera wykazała, że ​​stabilność państwa na rynku zagranicznym nie powinna być postrzegana jako kategoria makroekonomiczna, do czego służą metody polityki fiskalnej i monetarnej. Musi być zdefiniowana jako produktywność, efektywne wykorzystanie kapitału i pracy. utworzone na poziomie przedsiębiorstwa. W związku z tym dobro gospodarki państwa należy rozpatrywać osobno dla każdej firmy.

Teoria Michaela Portera (krótko)

Do udana praca przedsiębiorstwa powinny mieć niskie koszty lub oferować produkty o zróżnicowanej jakości o wyższych kosztach. Aby utrzymać pozycję na rynku, firmy muszą stale ulepszać produkty i usługi, obniżać koszty produkcji, a tym samym zwiększać produktywność. Szczególnym katalizatorem są inwestycje zagraniczne i międzynarodowa konkurencja. Tworzą silną motywację dla przedsiębiorstw. Razem z poziomem międzynarodowym może to nie tylko korzystnie wpłynąć na działalność firm, ale także sprawić, że niektóre branże staną się całkowicie nieopłacalne. Jednak tej sytuacji nie można uznać za absolutnie negatywną. Michael Porter zwraca uwagę, że państwo może specjalizować się w tych segmentach, w których jego przedsiębiorstwa są najbardziej produktywne. W związku z tym konieczne jest importowanie tych produktów, w których wydaniu firmy wykazują gorsze wyniki niż firmy zagraniczne. W rezultacie ogólny poziom produktywności wzrośnie. Jednym z kluczowych elementów będzie import. Wydajność można zwiększyć poprzez zakładanie przedsiębiorstw powiązanych za granicą. Przenosi się na nie część produkcji - mniej wydajną, ale bardziej przystosowaną do nowych warunków. Zyski z produkcji odsyłane są do państwa, zwiększając w ten sposób dochód narodowy.

Eksport

Żadne państwo nie może być konkurencyjne we wszystkich obszarach produkcji. Przy eksporcie w jednej branży wzrastają koszty pracy i materiałów. To w związku z tym negatywnie wpływa na mniej konkurencyjne segmenty. Stale rosnący eksport powoduje aprecjację waluty krajowej. Strategia Michaela Portera zakłada, że ​​normalną ekspansję eksportu ułatwi przenoszenie produkcji za granicę. W niektórych branżach pozycje zostaną niewątpliwie utracone, ale w innych będą się umacniać. Michael Porter uważa, że ​​w dłuższej perspektywie ograniczą one możliwości państwa na rynkach zagranicznych, spowolnią poprawę standardu życia obywateli.

Problem przyciągania zasobów

A inwestycje zagraniczne z pewnością mogą znacznie zwiększyć produktywność narodową. Mogą jednak również zapewnić Negatywny wpływ na jej. Wynika to z faktu, że w każdej branży istnieje poziom zarówno bezwzględnej, jak i względnej produktywności. Na przykład segment może przyciągać zasoby, ale nie można z niego eksportować. Przemysł nie jest w stanie wytrzymać konkurencji w zakresie importu, jeśli poziom konkurencyjności nie jest bezwzględny.

Pięć sił konkurencji Michaela Portera

Jeżeli branże kraju, które przegrywają z zagranicznymi przedsiębiorstwami, należą do bardziej produktywnych w państwie, to jego ogólna zdolność do zwiększania produktywności jest zmniejszona. To samo dotyczy firm, które przenoszą bardziej dochodową działalność za granicę, ponieważ tam koszty i zyski są niższe. Krótko mówiąc, teoria Michaela Portera łączy kilka wskaźników, które decydują o stabilności kraju na rynku zagranicznym. W każdym państwie istnieje kilka metod zwiększania konkurencyjności. Współpracując z naukowcami z dziesięciu krajów, Michael Porter stworzył system następujących wskaźników:

Warunki czynnikowe

Model Michaela Portera sugeruje, że ta kategoria obejmuje:

wyjaśnienie

Michael Porter zwraca uwagę, że kluczowe uwarunkowania nie są dziedziczone, ale tworzone przez sam kraj. W tym przypadku nie liczy się ich obecność, ale tempo ich powstawania i mechanizm doskonalenia. Kolejnym ważnym punktem jest klasyfikacja czynników na rozwinięte i podstawowe, specjalistyczne i ogólne. Z tego wynika, że ​​stabilność państwa na rynku zagranicznym, oparta na powyższych uwarunkowaniach, jest dość silna, choć krucha i krótkotrwała. W praktyce istnieje wiele dowodów na poparcie modelu Michaela Portera. Przykładem jest Szwecja. Do momentu wejścia na rynek główny czerpał zyski ze swoich największych niskosiarkowych złóż żelaza Zachodnia Europa proces metalurgiczny się nie zmienił. W efekcie jakość rudy nie pokrywała już wysokich kosztów jej wydobycia. W wielu branżach opartych na wiedzy pewne podstawowe warunki (na przykład tania siła robocza i bogate zasoby naturalne) mogą w ogóle nie zapewniać żadnych korzyści. Aby zwiększyć produktywność, muszą być dostosowane do konkretnych branż. Mogą to być personel wyspecjalizowany w przetwarzaniu przedsiębiorstwa przemysłowe, które są problematyczne przy formowaniu gdzie indziej.

Odszkodowanie

Model Michaela Portera przyznaje, że brak pewnych podstawowych warunków może być również mocną stroną, motywującą firmy do doskonalenia i rozwoju. Tak więc w Japonii brakuje ziemi. Brak tego ważny czynnik zaczął stanowić podstawę do opracowywania i wdrażania zwartych operacji i procesów technologicznych, które z kolei stały się bardzo popularne na rynku światowym. Brak pewnych warunków musi być zrekompensowany korzyściami innych. Do innowacji potrzebny jest więc odpowiednio wykwalifikowany personel.

Stan w systemie

Teoria Michaela Portera nie zalicza go do podstawowych czynników. Jednak przy opisywaniu czynników wpływających na stopień stabilności kraju na rynkach zagranicznych szczególną rolę przypisuje się państwu. Michael Porter uważa, że ​​powinien działać jak swego rodzaju katalizator. Poprzez swoją politykę państwo może wpływać na wszystkie elementy systemu. Wpływ może być zarówno korzystny, jak i negatywny. W związku z tym ważne jest jasne sformułowanie priorytetów polityki państwa. Ogólne zalecenia mają zachęcać do rozwoju, stymulować działalność innowacyjna, zwiększona konkurencja na rynkach krajowych.

Strefy wpływów państwa

Na czynniki produkcji wpływają dotacje, polityki w dziedzinie edukacji, rynków finansowych itp. Rząd określa wewnętrzne standardy i normy dotyczące produkcji niektórych produktów, zatwierdza instrukcje, które wpływają na zachowanie konsumentów. Państwo często występuje jako główny nabywca różnych produktów (towarów transportowych, wojskowych, edukacyjnych, komunikacyjnych, zdrowotnych itd.). Rząd może stworzyć warunki do rozwoju branż poprzez ustanowienie kontroli nad mediami reklamowymi, regulując funkcjonowanie obiektów infrastrukturalnych. Polityka państwa jest w stanie wpływać na strukturę, strategię, charakterystykę rywalizacji przedsiębiorstw poprzez mechanizmy podatkowe, przepisy prawne. Wpływ rządu na poziom konkurencyjności kraju jest dość duży, ale w każdym razie tylko częściowy.

Wniosek

Analiza układu elementów zapewniających stabilność każdego państwa pozwala określić poziom jego rozwoju i strukturę gospodarki. Dokonano klasyfikacji poszczególnych krajów w określonym przedziale czasowym. W rezultacie zidentyfikowano 4 etapy rozwoju zgodnie z czterema kluczowymi siłami: czynniki produkcji, bogactwo, innowacyjność, inwestycje. Każdy etap charakteryzuje się własnym zestawem branż i własnymi obszarami działalności przedsiębiorstw. Podział etapów pozwala nam zilustrować proces rozwoju gospodarczego, zidentyfikować problemy, z którymi borykają się firmy.

„Aby firma mogła generować stabilny, rosnący dochód, musi osiągnąć pozycję lidera w jednym z trzech obszarów: produktowym, cenowym lub w wąskiej niszy rynkowej” – powiedział Michael Porter, prezentując swoją teorię efektywnej konkurencji. na cały świat. W artykule rozważymy podstawowe strategie konkurencyjne przedsiębiorstwa według Portera i zaproponujemy plan działania dla firmy, która nie określiła jeszcze strategicznego kierunku rozwoju biznesu. Każdy rodzaj strategii konkurencyjnych, które rozważaliśmy, jest aktywnie wykorzystywany w marketingu na całym świecie. Przedstawiona klasyfikacja strategii konkurencji jest bardzo wygodna i odpowiednia dla firmy dowolnej wielkości.

Wiodącym profesjonalistą w dziedzinie strategii konkurencji jest Michael Porter. Przez cały czas działalność zawodowa zajmował się usystematyzowaniem wszystkich modeli konkurencji oraz opracowaniem jasnych zasad prowadzenia konkurencji na rynku. Poniższy rysunek przedstawia współczesną klasyfikację strategii konkurencyjnych według Portera.

Rozumiemy pojęcie i istotę strategii konkurencyjnej dla biznesu. Strategia konkurencyjna to lista działań, które firma podejmuje w celu uzyskania wyższych zysków niż konkurencja. Dzięki skutecznej strategii konkurencyjnej firma szybciej przyciąga konsumentów, ponosi mniejsze koszty pozyskania i utrzymania klientów oraz uzyskuje wyższy wskaźnik rentowności (marginesowości) ze sprzedaży.

Porter wyróżnił 4 rodzaje podstawowych strategii konkurencyjnych w branży. Wybór rodzaju strategii konkurencyjnej zależy od możliwości, zasobów i ambicji firmy na rynku.

Rys. 1 Macierz strategii konkurencji autorstwa Michaela Portera

Macierz strategii konkurencyjnych Portera opiera się na 2 parametrach: wielkości rynku i rodzaju przewagi konkurencyjnej. Rodzaje rynku mogą być szerokie (duży segment, cała kategoria produktów, cała branża) lub wąski (mała nisza rynkowa kumulująca potrzeby bardzo wąskiej lub specyficznej grupa docelowa). Rodzaj przewagi konkurencyjnej może mieć dwie opcje: niski koszt towaru (lub wysoka rentowność produktów) lub duży wybór asortymentu. Na podstawie takiej macierzy Michael Porter identyfikuje 3 główne strategie zachowania konkurencyjnego firmy w branży: przywództwo kosztowe, zróżnicowanie i specjalizacja:

• Konkurencyjność lub zróżnicowanie oznacza tworzenie unikalnego produktu w branży;
• Konkurencyjność lub przywództwo cenowe oznacza zdolność firmy do osiągnięcia najniższego poziomu kosztów;
• Konkurencyjność lub przywództwo w niszy oznacza skupienie wszystkich wysiłków firmy na pewnej wąskiej grupie konsumentów;

Nie ma „średnich” strategii

Firma, która nie wybiera jasnego kierunku swojej strategii konkurencyjnej, „utknęła w środku”, działa nieefektywnie i działa w skrajnie niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej. Firma bez jasnej strategii konkurencyjnej traci udział w rynku, słabo zarządza inwestycjami i uzyskuje niską stopę zwrotu. Taka firma traci nabywców zainteresowanych niską ceną, więc nie jest w stanie zaoferować im akceptowalnej ceny bez utraty zysku; z drugiej strony nie może zainteresować kupujących konkretnymi cechami produktu, ponieważ nie koncentruje się na rozwijaniu zróżnicowania lub specjalizacji.

Plan działania

Jeśli Twoja firma nie zdecydowała się jeszcze na wektor strategii konkurencyjnej, to czas ponownie przemyśleć kluczowe cele i zadania biznesowe, ocenić zasoby i możliwości firmy oraz przejść przez 3 kolejne kroki:

Harvard Business Review to czołowy magazyn biznesowy na świecie. Z dumą przedstawiamy nowy numer serii HBR: Top 10 Article poświęconej problematyce strategicznego planowania biznesowego. Jeśli Twoja firma dużo energii poświęca na planowanie strategiczne, z którego wyników nie jesteś zadowolony, to jest to książka dla Ciebie. Spośród setek artykułów HBR dotyczących planowania wybraliśmy najbardziej przydatne z praktycznego punktu widzenia. Z nich dowiesz się, jakie siły konkurencyjne należy brać pod uwagę przy opracowywaniu strategii firmy; które wskaźniki należy wziąć pod uwagę, a które nie; Kto powinien delegować podejmowanie decyzji? A co najważniejsze: jak przełożyć świetną strategię na genialne rezultaty.

• Czym jest strategia?. Michael Porter

Serie: Harvard Business Review: 10 najlepszych artykułów

* * *

przez firmę litrową.

Menadżer projektu M. Shalunova

Korektor N. Vitko

Układ komputera K. Swiszczew

Projekt okładki Y. Buga

© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Opublikowane po uzgodnieniu z Harvard Business Review Press (USA) za pośrednictwem Alexander Korzhenevski Agency (Rosja)

© Wydanie w języku rosyjskim, tłumaczenie, projekt. Alpina Wydawnictwo LLC, 2016

Wszelkie prawa zastrzeżone. Praca przeznaczona jest wyłącznie do użytku prywatnego. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być powielana w żadnej formie ani w jakikolwiek sposób, w tym umieszczana w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku publicznego lub zbiorowego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich. Za naruszenie praw autorskich przepisy przewidują wypłatę właścicielowi praw autorskich odszkodowania w wysokości do 5 mln rubli (art. 49 LOAP), a także odpowiedzialność karną w postaci pozbawienia wolności do 6 lat (art. 146 kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej).

Czym jest strategia?

Michael Porter

I. Efektywność operacyjna nie jest strategią

Od blisko dwudziestu lat menedżerowie uczą się grać według nowych zasad. Firmy muszą być elastyczne, aby szybko reagować na zmiany sytuacji konkurencyjnej i rynkowej. Muszą stale oceniać swoje wyniki, aby osiągnąć najlepszą wydajność. Muszą agresywnie przyciągać zasoby zewnętrzne w celu zwiększenia wydajności. Muszą też uważnie strzec swoich podstawowych cech konkurencyjnych i obszarów wiedzy, aby wyprzedzić konkurencję.

Pozycjonowanie, które kiedyś było sercem strategii, jest obecnie odrzucane jako zbyt statyczne dla dzisiejszych dynamicznych rynków i ciągle zmieniających się technologii. Nowy dogmat mówi, że konkurenci mogą bardzo szybko skopiować twoją pozycję rynkową, a każda przewaga konkurencyjna jest w najlepszym razie tymczasowa.

Jednak te nowe przekonania to tylko półprawda, i to niebezpieczna, bo z ich powodu coraz więcej firm wchodzi na ścieżkę wzajemnie wyniszczającej konkurencji. Tak, niektóre bariery dla konkurencji rzeczywiście spadają z powodu rozluźnienia przepisów i globalizacji rynków. Tak, firmy, które ukierunkowują energię we właściwy sposób, stają się szczuplejsze i bardziej zwinne. Jednak w wielu branżach tak zwana hiperkonkurencja nie jest nieuniknionym skutkiem zmiany paradygmatu, ale coraz bardziej ropiejącym bólem.

Sedno problemu tkwi w niemożności odróżnienia efektywności operacyjnej od strategii. Dążenie do produktywności, jakości i szybkości doprowadziło do powstania ogromnej liczby narzędzi i metod zarządzania: całkowitej kontroli jakości, benchmarkingu, konkurencji opartej na czasie, outsourcingu, partnerstwa, reengineeringu, zarządzania zmianą. Często takie podejścia zapewniają znaczną poprawę operacyjną, ale wielu firmom nie udaje się przekształcić tych zysków w trwałą poprawę zysków. I stopniowo, prawie niezauważalnie, narzędzia zarządzania zastępują strategię. Próbując dokonać postępu na wszystkich frontach, menedżerowie coraz bardziej oddalają swoje firmy od realnych pozycji konkurencyjnych.

Wydajność operacyjna: konieczna, ale niewystarczająca

Zarówno efektywność operacyjna, jak i strategia są warunki obowiązkowe udana praca, która na ogół jest głównym celem każdego przedsiębiorstwa. Ale działają na zupełnie inne sposoby.

Firma może przewyższyć konkurencję tylko wtedy, gdy ma jakąś korzystną cechę wyróżniającą, którą może zachować. Może zapewnić konsumentowi większą wartość, stworzyć porównywalną wartość przy niższych kosztach lub zrobić jedno i drugie. Arytmetyka największej korzyści jest następująca: większa wartość dla klienta daje firmie możliwość naliczania wyższych średnich cen za jednostkę towaru; wyższa wydajność prowadzi do niższych średnich kosztów jednostkowych.

Pomysł w pigułce

Różnorodne działania, które składają się na rozwój, produkcję, sprzedaż i dostawę produktu lub usługi, są budulcem przewagi konkurencyjnej. Efektywność operacyjna to najlepsze (tańsze, szybsze, mniej wad) wykonanie tych czynności w porównaniu z konkurencją. Firmy mogą dostać ogromne korzyści poprzez efektywność operacyjną, jak wykazały w latach 70. i 80. firmy japońskie stosujące techniki, takie jak całkowita kontrola jakości i ciągłe doskonalenie. Jednak z punktu widzenia konkurencji głównym problemem z wydajnością operacyjną jest to, że najbardziej udane praktyki są łatwe do skopiowania. Kiedy są używane przez wszystkich graczy w danej branży, następuje ekspansja limity produktywności- maksymalna wartość, jaką firma może wytworzyć za dany koszt przy użyciu najlepszych możliwych technologii, umiejętności i metod zarządzania - co prowadzi zarówno do redukcji kosztów, jak i wzrostu wartości. Taka konkurencja zapewnia absolutny wzrost efektywności operacyjnej, ale nikt nie zyskuje względnej przewagi. A im więcej firm przeprowadza testy porównawcze, tym więcej konwergencja konkurencyjna osiągają, czyli im mniej firm się od siebie różni.

Strategiczna pozycja dąży do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez utrzymanie korzystnych cech wyróżniających firmy. Obejmuje to wykonywanie czynności, które różnią się od czynności konkurencji lub wykonywanie tych samych czynności w inny sposób.

Ostatecznie różnica w kosztach lub cenach między firmami zależy od wielu czynności niezbędnych do rozwoju, produkcji, sprzedaży i dostarczania ich towarów lub usług, takich jak pozyskiwanie klientów, montaż produktu końcowego, szkolenie pracowników itp. Koszty są wynikiem Aktywność i przewagę kosztową nad konkurencją można osiągnąć poprzez prowadzenie pewnych działań bardziej efektywnie niż oni. Ponadto różnice między przedsiębiorstwami wynikają zarówno z wyboru działań, jak i sposobu ich realizacji. Działania są więc głównym budulcem przewagi konkurencyjnej. Ogólna przewaga lub wada firmy zależy od wszystkich działań, które wykonuje, a nie tylko od niektórych z nich.

Pomysł w praktyce

Pozycjonowanie strategiczne opiera się na trzech głównych zasadach.

1. Strategia to stworzenie unikalnej i wartościowej pozycji poprzez zestaw działań, które różnią się od konkurencji. Pozycję strategiczną można określić z trzech różnych źródeł:

zaspokojenie nielicznych potrzeb dużej grupy konsumentów (Jiffy Lube produkuje wyłącznie smary samochodowe);

zaspokajanie szerokich potrzeb wąskiej grupy konsumentów (usługi Bessemer Trust skierowane są wyłącznie do bardzo zamożnych klientów);

zaspokajanie szerokich potrzeb dużej grupy konsumentów w wąskim segmencie rynku (Carmike Cinema działa tylko w miastach poniżej 200 tys. mieszkańców).

2. Strategia wymaga kompromisów w konkurencji – wyboru, czego nie robić. Niektóre działania konkurencyjne są ze sobą niekompatybilne, to znaczy korzyści w jednej dziedzinie można osiągnąć tylko kosztem innej. Na przykład mydło Neutrogena jest pozycjonowane przede wszystkim nie jako środek czyszczący, ale jako produkt medyczny. Firma mówi „nie” sprzedaży opartej na zapachach, rezygnując z dużych ilości i poświęcając wydajność operacyjną. I odwrotnie, decyzja Maytag o rozszerzeniu swojej linii produktów o inne marki pokazuje, że nie jest w stanie dojść do trudnego kompromisu: zwiększanie zysków odbywa się kosztem rentowności.

3. Strategia wymaga osiągnięcia „spójności” działań firmy. Dopasowanie ma miejsce, gdy działania firmy wzajemnie na siebie oddziałują i wzmacniają. Na przykład w Grupie Vanguard wszystkie działania podlegają strategii minimalizacji kosztów; środki są dystrybuowane bezpośrednio do konsumentów, a obrót portfela jest minimalizowany. Dostosowanie przyczynia się zarówno do przewagi konkurencyjnej, jak i zrównoważonego rozwoju firmy: gdy różne działania wzajemnie się wzmacniają, konkurenci nie mogą łatwo ich skopiować. Próba Continental Lite naśladowania tylko kilku działań — a nie całego połączonego systemu — Southwest Airlines doprowadziła do katastrofalnych rezultatów.

Pracownicy firmy muszą nauczyć się pogłębiać strategiczne pozycje, a nie je rozbudowywać czy poświęcać. Naucz się wzmacniać wyjątkowość firmy, jednocześnie maksymalizując dopasowanie jej działań. Decydowanie o tym, do których grup docelowych konsumentów i ich potrzeb należy kierować, wymaga dyscypliny, umiejętności jasnego wyznaczania granic oraz bezpośredniej, otwartej komunikacji. Niewątpliwie strategia jest nierozerwalnie związana z przywództwem.

Efektywność operacyjna (OE) to wykonywanie pewnych czynności lepiej niż konkurencja. Wydajność to tylko jeden z jej elementów. OE może odnosić się do dowolnej liczby działań, które umożliwiają firmie lepsze wykorzystanie zainwestowanych zasobów, takich jak redukcja wad produktów lub szybsze opracowywanie nowych produktów. W przeciwieństwie do tego, pozycjonowanie strategiczne to prowadzenie działań, które różnią się od działań konkurencji lub prowadzenie tych samych działań w inny sposób.

Każda firma ma własną sprawność operacyjną. Niektórzy są w stanie uzyskać więcej zainwestowanych zasobów niż inni, nie marnując wysiłku, stosując bardziej zaawansowaną technologię, lepiej motywując pracowników lub lepiej rozumiejąc procesy zarządzania niektórymi działaniami. Takie różnice w efektywności operacyjnej są ważnym źródłem różnic w rentowności między konkurentami, ponieważ wpływają bezpośrednio na względny poziom kosztów.

Różnice w efektywności operacyjnej stały się podstawą japońskiej ofensywy przeciwko zachodnim firmom w latach 80-tych. Japończycy tak wyprzedzili konkurencję pod względem wydajności operacyjnej, że mogli jednocześnie zaoferować zarówno niższy koszt, jak i wyższą jakość. Warto się nad tym zastanowić, ponieważ jest to podstawa wielu dzisiejszych dyskusji na temat konkurencji. Wyobraź sobie granicę produktywności, która obejmuje wszystkie najlepsze praktyki istniejące w danym momencie. Można to traktować jako maksymalną wartość, jaką firma dostarczająca produkt lub usługę może stworzyć przy danym koszcie, przy użyciu najlepszej dostępnej technologii, umiejętności pracowników, metod zarządzania i zakupionych dóbr kapitałowych. Pojęcie granicy produktywności można zastosować do poszczególnych działań; do grup powiązanych działań, takich jak przetwarzanie zamówień i produkcja, oraz do wszystkich działań firmy jako całości. Podnosząc efektywność operacyjną, firma zbliża się do granicy produktywności. Może to wymagać inwestycji kapitałowych, rekrutacji nowych pracowników lub po prostu nowych metod zarządzania.

Efektywność operacyjna i pozycjonowanie strategiczne

Granica produktywności stale się poszerza, w miarę pojawiania się nowych technologii i podejść zarządczych oraz dostępności nowych zasobów. Na przykład laptopy, telefony komórkowe, Internet i oprogramowanie takie jak Lotus Notes na nowo zdefiniowały granice produktywności w sprzedaży i stworzyły bogate możliwości łączenia sprzedaży z czynnościami, takimi jak przetwarzanie zamówień i obsługa posprzedażna. Podobnie szczupła produkcja, obejmująca całą „rodzinę” działań, znacznie poprawiła produktywność i wykorzystanie zasobów.

Od co najmniej dziesięciu lat menedżerowie zajmują się poprawą efektywności operacyjnej. Wykorzystując techniki takie jak TQM (całkowita kontrola jakości), konkurencja oparta na czasie i benchmarking, starali się zmienić sposób prowadzenia biznesu, aby wyeliminować nieefektywności, zwiększyć satysfakcję klientów i zapewnić najwyższą jakość pracy. Mając nadzieję na dotrzymanie kroku zmianom na granicy produktywności, menedżerowie aktywnie wykorzystywali procesy ciągłego doskonalenia, empowerment, zarządzanie zmianą oraz zasady tzw. organizacji uczącej się. Popularność outsourcingu i wirtualnych korporacji odzwierciedla rosnącą świadomość, że bardzo trudno jest prowadzić wszystkie działania tak wydajnie, jak robią to specjaliści.

Zbliżając się do granic, wielu firmom udaje się jednocześnie doskonalić w różnych obszarach działalności. Na przykład producenci, którzy przyjęli praktyki szybkich zmian w Japonii z lat 80., byli w stanie zarówno obniżyć koszty, jak i zwiększyć zróżnicowanie na tle konkurencji. To, co kiedyś było postrzegane jako prawdziwy wymuszony kompromis między wadami a kosztami, na przykład, okazało się iluzją zrodzoną ze słabej wydajności operacyjnej. Menedżerowie nauczyli się odrzucać takie fałszywe kompromisy.

Ciągła poprawa efektywności operacyjnej jest niezbędna do osiągnięcia maksymalnej rentowności. Jednak zwykle samo to nie wystarczy. Niewielu firmom udaje się utrzymać długofalowy sukces w oparciu o samą efektywność operacyjną, a z każdym dniem coraz trudniej jest wyprzedzić konkurencję. Najbardziej oczywistym powodem tego jest szybkie rozprzestrzenianie się większości skuteczne metody. Konkurenci mogą szybko przyjąć podejścia do zarządzania, nowe technologie, ulepszenia produkcji i najskuteczniejsze sposoby zaspokojenia potrzeb klientów. Najbardziej ogólne rozwiązania – te, które można zastosować w różnych sytuacjach i okolicznościach – rozprzestrzeniają się szybciej niż inne. Rozpowszechnienie metod MA jest wzmacniane pracą różnych konsultantów.

Konkurencja OE przesuwa granice produktywności, skutecznie podnosząc poprzeczkę dla wszystkich. Ale chociaż taka konkurencja zapewnia absolutny wzrost wydajności operacyjnej, nikt nie zyskuje względnej przewagi. Weźmy na przykład przemysł poligraficzny w USA o wartości ponad pięciu miliardów dolarów. Główni gracze – RR Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – idą łeb w łeb, obsługując wszystkie segmenty konsumenckie, oferując podobne zestawy technologiczne, inwestując w ten sam nowy sprzęt, przyspieszając pracę pras i zmniejszając liczba pracowników w poszczególnych przedsiębiorstwach. Ale wynikające z tego korzyści nie dają znaczących korzyści. Nawet zwrot ze sprzedaży lidera branży, Donnelleya, który w latach 80. stale przekraczał 7%, spadł do mniej niż 4,6% w 1995 roku. Te wzorce pojawiają się w coraz większej liczbie branż. Nawet Japończycy, pionierzy nowego etapu konkurencji, cierpią z powodu utrzymujących się niskich zysków. (Zobacz pasek boczny „Japońskie firmy zwykle nie mają strategii”).

Drugim powodem, dla którego sama poprawa efektywności operacyjnej nie wystarczy, jest to, że konwergencja konkurencyjna jest bardziej subtelna i podstępna. Im więcej firm przeprowadzających testy porównawcze, tym bardziej zaczynają się do siebie przypominać. Im więcej czynności zleca konkurencja, często tym samym partnerom, tym działalność staje się bardziej jednolita. Ponieważ konkurenci kopiują nawzajem swoje ulepszenia jakości, czasów cykli lub Związki partnerskie, strategie coraz bardziej się zbiegają, a rywalizacja zamienia się w serię wyścigów na tych samych torach, w których nikt nie może wygrać. Konkurencja oparta wyłącznie na wydajności operacyjnej jest wzajemnie destrukcyjna i prowadzi do wojen zużycia, które można rozwiązać jedynie poprzez ograniczenie konkurencji.

Japońskie firmy zazwyczaj nie mają strategii

W latach 70. i 80. Japonia dokonała rewolucji w efektywności operacyjnej, pionierskie podejścia, takie jak całkowita kontrola jakości i ciągłe doskonalenie. W rezultacie japońscy producenci od lat cieszą się znacznymi korzyściami w zakresie kosztów i jakości.

Jednak japońskie firmy rzadko wypracowują konkretne strategiczne pozycje, o których mówimy w tym artykule. Ci, którzy to zrobili, tacy jak Sony, Canon i Sega, byli raczej wyjątkiem niż regułą. Większość japońskich firm naśladowała i kopiowała nawzajem swoje działania. Wszyscy konkurenci oferowali konsumentom prawie wszystkie możliwe odmiany towarów, funkcji i usług; wykorzystali wszystkie kanały i skopiowali od siebie plany roślin.

Teraz niebezpieczeństwo konkurencji w duchu japońskim staje się coraz bardziej oczywiste. W latach 80., kiedy konkurenci działali daleko od granicy produktywności, wydawało się, że możliwe jest wygrywanie pod względem kosztów i jakości w nieskończoność. Wszystkie japońskie firmy mogły rozwijać się zarówno poprzez pozostawanie w rozwijającej się gospodarce krajowej, jak i penetrację rynku zagranicznego. Wydawało się, że nic nie może ich powstrzymać. Jednak w miarę zmniejszania się luki w wydajności japońskie firmy zaczęły wpadać w zastawioną przez siebie pułapkę. Aby uniknąć wzajemnie destrukcyjnych bitew, które zagrażają ich produktywności, japońskie firmy musiały nauczyć się strategii.

Aby to zrobić, musieli pokonać trudne bariery kulturowe. Japonia jest znana z tego, że koncentruje się na konsensusie, a firmy zawsze starały się wygładzać różnice między jednostkami, zamiast je podkreślać. Strategia wymaga trudnych decyzji. Ponadto Japończycy mają głęboko zakorzenioną tradycję obsługi, zgodnie z którą są gotowi dołożyć wszelkich starań, aby spełnić wszelkie życzenia wyrażane przez konsumentów. Firmy wchodzące na arenę konkurencyjną z takim podejściem straciły swoją wyjątkową pozycję, stając się wszystkim dla wszystkich.

To omówienie cech japońskich firm opiera się na badaniach przeprowadzonych przez autora we współpracy z Hirotaką Takeshi przy pomocy Mariko Sakakibary.

Najnowsza fala konsolidacji poprzez fuzje ma sens w kontekście konkurencji OE. Pod silną presją i brakiem strategicznej wizji, firma po firmie nie znajduje nic lepszego niż kupowanie konkurentów. Ci, którzy utrzymują się na powierzchni, często po prostu wytrzymują dłużej niż inni, ale nie mają realnych zalet.

Po dekadzie imponujących wzrostów wydajności operacyjnej wiele firm stoi w obliczu spadających zysków. Ciągłe doskonalenie jest zakorzenione w umysłach menedżerów. Ale jego narzędzia nieświadomie prowadzą firmy w kierunku naśladownictwa i jednorodności.

Menedżerowie stopniowo pozwalali, by efektywność operacyjna zajęła miejsce strategii. Rezultatem jest konkurencja o sumie zerowej, stagnacja lub spadek cen oraz presja kosztowa, która osłabia zdolność firm do dokonywania długoterminowych inwestycji.

II. Strategia opiera się na unikalnych działaniach

Strategia konkurencyjna opiera się na różnicach. Oznacza to świadome wybieranie działań różniących się od konkurencji, które pozwalają tworzyć i upowszechniać unikalną kombinację wartości. Na przykład Southwest Airlines Company oferuje tanie loty krótkodystansowe między miastami średniej wielkości i drugorzędnymi lotniskami w dużych miastach. Southwest omija główne lotniska i nie lata na duże odległości. Jej klientami są osoby podróżujące służbowo, rodziny i studenci. Częste loty firmy i niskie ceny biletów przyciągają wrażliwych na ceny konsumentów, którzy w przeciwnym razie byliby zmuszeni podróżować autobusem lub samochodem, a także podróżnych kochających wygodę, którzy wybierają linie lotnicze oferujące pełną obsługę na innych trasach.

Większość menedżerów, mówiąc o pozycjonowaniu strategicznym, definiuje je z perspektywy klienta. Na przykład: „Southwest Airlines obsługuje podróżnych, którym zależy na cenie i wygodzie lotów”. Jednak istotą strategii są rodzaje działań: wybór innych sposobów ich realizacji lub wybór innych rodzajów działań w porównaniu z konkurencją. W przeciwnym razie strategia byłaby niczym innym jak sloganem marketingowym, niezdolnym do konkurowania.

Linie lotnicze oferujące pełną obsługę są zaprojektowane tak, aby zabierać pasażerów z niemal każdego miejsca A do dowolnego B. Aby móc latać do wielu miejsc docelowych i obsługiwać loty z przesiadką, korzystają z systemu „hub i szprych” z centrami na głównych lotniskach. Aby przyciągnąć pasażerów poszukujących maksymalnego komfortu, oferują loty w klasie pierwszej lub biznes. Dla wygody pasażerów latających z przesiadkami koordynują rozkłady lotów i realizują transfer bagażu. Ponieważ wiele osób musi podróżować przez wiele godzin, firmy oferujące pełną obsługę zapewniają posiłki swoim klientom.

Southwest zrezygnował ze wszystkich tych działań na rzecz taniej i wygodnej obsługi na niektórych rodzajach tras. Dzięki usłudze szybkiego lądowania pasażerów (zaledwie piętnaście minut), samoloty Southwest spędzają w powietrzu więcej godzin niż konkurenci, osiągając jednocześnie większą częstotliwość lotów przy mniejszej samolot. Southwest nie zapewnia pasażerom posiłków, biletów z miejscami siedzącymi, nie udostępnia systemu kontroli bagażu z innymi firmami i nie oferuje usług premium. Zautomatyzowana sprzedaż biletów bezpośrednio przy bramce pokładowej daje pasażerom możliwość nie kontaktowania się z agentami transportowymi i nie płacenia dodatkowej prowizji. Standaryzowana flota składająca się wyłącznie z Boeingów 737 poprawia wydajność konserwacji.

Southwest zajęło wyjątkową i cenną pozycję strategiczną, opartą na odrębnym zestawie działań. Na trasach obsługiwanych przez Southwest firmy oferujące pełną obsługę nigdy nie będą w stanie zaoferować takiej samej wygody lub tak samo niskich cen.

Poszukiwanie nowych stanowisk: przewaga przedsiębiorczości

Można reprezentować strategiczną konkurencję jako proces znajdowania nowych produktów i usług, które mogą zmusić obecnych konsumentów do porzucenia swoich zwykłych lub przyciągnąć nowych konsumentów na rynek. Na przykład gigantyczne supermarkety, które specjalizują się w jednej kategorii towarów i oferują ogromny wybór w tej kategorii, przejmują udział w rynku od domów towarowych, które oferują ograniczony wybór towarów w różnych kategoriach. Katalogi wysyłkowe przemawiają do konsumentów, którzy pragną wygody. Zasadniczo starzy i nowi gracze mają ten sam problem ze znalezieniem nowych strategicznych pozycji. W praktyce przewaga jest często po stronie przedsiębiorczych nowicjuszy.

Pozycje strategiczne często nie są oczywiste i wymagają kreatywność i inspiracja. Nowicjusze często otwierają unikalne pozycje, które zawsze były dostępne, ale długoletni konkurenci po prostu nie zwracali na nie uwagi. Na przykład IKEA znalazła grupę konsumentów, która była ignorowana lub niedoceniana przez innych sprzedawców. Sukces działu samochodów używanych Circuit City Stores, CarMax, opiera się na nowym sposobie prowadzenia działalności - wyremontować pojazdy, gwarancje produktowe, sprzedaż ustalić cenę, wdrożone kredyty konsumenckie - które w rzeczywistości zawsze były otwarte dla istniejących firm, ale nie były przez nie wykorzystywane.

Nowicjusze mogą odnieść sukces, zajmując stanowisko, które kiedyś zajmował konkurent, ale zostało utracone przez lata naśladowania i kompromisu. A nowicjusze z innych branż mogą tworzyć nowe stanowiska w oparciu o konkretne działania zapożyczone z tych branż. CarMax w dużej mierze czerpie z doświadczenia Circuit City w zarządzaniu łańcuchem dostaw, udzielaniu pożyczek i innych działaniach związanych ze sprzedażą detaliczną elektroniki użytkowej.

Jednak najczęściej nowe pozycje są otwierane z powodu zmian. Pojawiają się nowe grupy konsumentów czy możliwości zakupowe, rozwój społeczeństwa stwarza nowe potrzeby, nowe kanały dystrybucji, nowe technologie, nowy sprzęt czy systemy informatyczne. Kiedy takie zmiany zachodzą, nowicjuszom, którzy nie są skrępowani długą historią branży, łatwiej jest dostrzec potencjał nowych sposobów konkurowania. W przeciwieństwie do graczy długoterminowych, nowicjusze mają większą elastyczność, ponieważ nie muszą iść na kompromis z dotychczasowymi działaniami.

IKEA, globalny sprzedawca mebli z siedzibą w Szwecji, ma również wyraźną pozycję strategiczną. Docelowy segment konsumentów IKEA to młodzi klienci, którzy chcą tworzyć stylowe otoczenie za niewielkie pieniądze. Ta koncepcja marketingowa staje się pozycjonowaniem strategicznym ze względu na szczególny zestaw działań, przez które działa. Podobnie jak Southwest, IKEA zdecydowała się działać inaczej niż jej konkurenci.

Weźmy zwykły sklep meblowy. W salonach prezentowane są próbki sprzedawanych towarów. W jednym dziale może znajdować się 25 sof; drugi ma pięć stołów jadalnych. Ale te przedmioty stanowią tylko niewielką część tego, co jest oferowane kupującym. Dziesiątki albumów z próbkami tkanin, stojaków z kawałkami drewna lub alternatywnych stylów oferują konsumentom tysiące opcji do wyboru. Sprzedawcy towarzyszą kupującym po całym sklepie, odpowiadając na pytania i pomagając poruszać się po labiryncie. Gdy klient dokona wyboru, zamówienie jest wysyłane do zewnętrznego producenta i przy odrobinie szczęścia klient otrzyma swoje meble w ciągu sześciu do ośmiu tygodni. Ten łańcuch wartości maksymalizuje indywidualizację i jakość usług, ale wiąże się z wysokimi kosztami.

Z kolei IKEA jest skierowana do kupujących, którzy są gotowi poświęcić usługę za niską cenę. Zamiast personelu sprzedawców oprowadzającego kupujących po sklepie, IKEA korzysta z modelu samoobsługi opartego na informacyjnych ekspozycjach sklepowych. Zamiast polegać wyłącznie na stronach trzecich, IKEA opracowuje własne, niedrogie, modułowe, łatwe w montażu meble, które pasują do pozycjonowania firmy. W swoich ogromnych sklepach IKEA prezentuje wszystkie swoje produkty w „domowym” otoczeniu, więc kupujący nie potrzebują specjalistycznego projektanta, aby wyobrazić sobie, jak przedmioty do siebie pasują. Obok salonów znajduje się magazyn, w którym na regałach umieszczane są towary w kartonach. To kupujący wybierają i przewożą towary samodzielnie, a IKEA może nawet sprzedać lub wynająć bagażnik samochodowy, który możesz zwrócić podczas następnej wizyty.

Podczas gdy większość niskich cen IKEA pochodzi z samoobsługi, firma oferuje niektóre Dodatkowe usługi czego nie mają konkurenci. Jednym z nich jest plac zabaw w sklepie, na którym możesz zostawić dziecko pod opieką podczas robienia zakupów. Kolejną cechą wyróżniającą są długie godziny pracy. Oferta ta jest wyjątkowo dostosowana do potrzeb konsumentów IKEA – młodych ludzi o niskich dochodach, którzy mogą mieć dzieci, ale zwykle nie mają opiekunki i którzy, aby zarobić na życie w ciągu dnia, są zmuszeni robić zakupy w innych sklepach. -czasy standardowe.

Pochodzenie pozycji strategicznych

Pozycje strategiczne mogą pochodzić z trzech różnych źródeł, które jednak nie wykluczają się wzajemnie i często nakładają się na siebie. Po pierwsze, pozycjonowanie może opierać się na produkcji wąskiego zestawu towarów lub usług, które są ogólnie istotne dla branży, w której działa firma. Nazywam to pozycjonowaniem opartym na opcjach, ponieważ opiera się na opcjach produktu lub usługi, a nie na segmencie klienta. Takie pozycjonowanie ma sens z ekonomicznego punktu widzenia, gdy firma może wytwarzać lepsze produkty niż jej konkurenci przy użyciu określonego zestawu działań.

Na przykład Jiffy Lube International specjalizuje się w olejach samochodowych i nie oferuje innych napraw ani konserwacja samochody. Jej łańcuch wartości zapewnia szybszą obsługę przy niższych kosztach niż warsztaty oferujące szerszy zakres usług. Ta kombinacja jest tak atrakcyjna, że ​​wielu klientów decyduje się na wymianę oleju w Jiffy Lube i udanie się do konkurencji po inne usługi.

Vanguard Group, wiodący fundusz powierniczy, to kolejny przykład pozycjonowania opartego na opcjach. Vanguard współpracuje z szeroką gamą funduszy inwestycyjnych, obligacji i rynku pieniężnego, które zapewniają niezawodne wyniki i wyjątkowo niskie koszty. Podejście inwestycyjne firmy opiera się na tym, że nie obiecuje wyjątkowo wysokich zwrotów w jednym roku, ale gwarantuje stabilny średni zwrot przez wiele lat. Na przykład Vanguard słynie z funduszy indeksowych. Spółka nie gra na stopach procentowych i unika wąskich grup papierów wartościowych. Zarządzający funduszami utrzymują niski wolumen obrotu, aby obniżyć koszty; ponadto firma nie zachęca klientów do szybkich zakupów i sprzedaży, gdyż prowadzi to do wyższych kosztów i może zmusić menedżera do licytacji w celu pozyskania nowego kapitału i zarobienia gotówki na dokonywanie płatności. Vanguard stosuje również niskokosztowe podejście do zarządzania funduszami, obsługi klienta i marketingu. Wielu inwestorów umieszcza w swoich portfelach jeden lub więcej funduszy Vanguard, kupując jednocześnie agresywnie zarządzane lub wyspecjalizowane fundusze od konkurentów.

Związek z podstawowymi strategiami

W „Strategii konkurencji” Zaproponowałem koncepcję podstawowych strategii — przywództwa kosztowego, zróżnicowania i koncentracji — w celu reprezentowania alternatywnych pozycji strategicznych w branży. Koncepcja typowych strategii jest dziś całkiem możliwa do zastosowania w celu scharakteryzowania strategicznych pozycji na najprostszym i najogólniejszym poziomie. W ten sposób Vanguard kieruje się strategią przywództwa kosztowego, IKEA jest przykładem koncentracji na kosztach dzięki wąskiej bazie klientów, a Neutrogena jest ukierunkowanym wyróżnikiem. Różne podstawy pozycjonowania — opcje, potrzeby i dostępność — przenoszą zrozumienie podstawowych strategii na bardziej konkretny poziom. Na przykład zarówno IKEA, jak i Southwest koncentrują się na kosztach, ale IKEA skupia się na potrzebach określonej grupy, podczas gdy Southwest oferuje wyjątkową opcję usług.

Zasada podstawowych strategii implikuje potrzebę wyboru w celu uniknięcia pułapki wewnętrznych sprzeczności. różne strategie. Te sprzeczności można wyjaśnić kompromisami między działaniami nieodłącznie związanymi z niekompatybilnymi stanowiskami. Przykładem jest Continental Lite, który próbował rywalizować na dwóch frontach jednocześnie i poniósł porażkę.

Ludzi, którzy zwracają się do Vanguard lub Jiffy Lube, przyciąga odrębny łańcuch wartości dla określonego rodzaju usługi. Pozycjonowanie oparte na wariancie może być skierowane do szerokiego grona konsumentów, ale zazwyczaj dotyczy tylko części ich potrzeb.

Drugim źródłem pozycjonowania jest zaspokojenie wszystkich lub prawie wszystkich potrzeb określonej grupy konsumentów. Nazywam to pozycjonowaniem opartym na potrzebach, które jest bliskie tradycyjnemu rozumieniu kierowania do segmentu konsumenckiego. To pozycjonowanie pojawia się, gdy istnieją grupy o różnych potrzebach i kiedy możliwe jest zaspokojenie tych potrzeb lepiej niż konkurencja poprzez unikalny zestaw działań. Niektóre grupy konsumentów są bardziej wrażliwe na ceny niż inne, wymagają odmiennych cech produktów oraz różnych poziomów informacji, wsparcia i usług. Klienci IKEA są dobrym przykładem takiej grupy. IKEA dąży do zaspokojenia wszystkich potrzeb swojego docelowego konsumenta, a nie tylko niektórych z nich.

Możliwa jest inna odmiana pozycjonowania opartego na potrzebach, w której ten sam konsument może mieć różne potrzeby w różnych przypadkach lub przy różnych rodzajach transakcji. Na przykład ta sama osoba może wymagać różnych usług podczas podróży służbowej i podróży z rodziną dla przyjemności. Nabywca puszek — na przykład producent napojów — prawdopodobnie będzie miał inne wymagania w stosunku do swojego głównego dostawcy i zastępcy.

Większość menedżerów intuicyjnie postrzega swój biznes pod kątem potrzeb klientów, których stara się zaspokoić. Jednak kluczowy element pozycjonowania opartego na potrzebach jest daleki od intuicji i często jest pomijany. Same różnice w potrzebach nie tworzą dobrej pozycji, chyba że istnieje najlepszy zestaw działań, który również różni się od pozostałych. Bez tego każdy konkurent może zaspokoić te same potrzeby, a w pozycjonowaniu nie będzie nic wyjątkowego ani wartościowego.

Na przykład w bankowości prywatnej firma Bessemer Trust Company jest skierowana do rodzin posiadających co najmniej 5 milionów dolarów w aktywa inwestycyjne, które chcą utrzymać i zwiększyć swój kapitał. Bessemer zapewnia swoim klientom spersonalizowaną obsługę, przypisując jednego opiekuna klienta do zarządzania sprawami zaledwie 14 rodzin. Na przykład spotkania zwykle odbywają się nie w siedzibie firmy, ale na ranczo lub jachcie klienta. Bessemer oferuje szeroki zakres usług specjalistycznych, w tym zarządzanie inwestycjami i nieruchomościami, nadzór nad inwestycjami w ropę i gaz oraz rozliczanie koni wyścigowych i prywatnych odrzutowców. Pożyczki, które są podstawą wielu prywatnych banków, są rzadko wymagane przez klientów Bessemera i stanowią bardzo małą część operacji i dochodów klientów banku. Pomimo bardzo imponującego wynagrodzenie a najwyższy odsetek transakcji, które otrzymują menedżerowie konta, zróżnicowanie Bessemera skierowane do określonej grupy rodzin daje firmie jeden z najwyższych zwrotów z kapitału wśród konkurentów.

Z drugiej strony Citibank obsługuje klientów posiadających aktywa o wartości minimum 250 000 USD, którzy w przeciwieństwie do klientów Bessemera chcą łatwego dostępu do kredytu, od bardzo dużych kredytów hipotecznych po finansowanie transakcji. Opiekunowie kont Citibank to przede wszystkim doradcy kredytowi. Jeśli klient potrzebuje innych usług, opiekun klienta kieruje go do innych specjalistów banku, z których każdy może zaoferować określone gotowe pakiety usług. System Citibanku nie jest tak zindywidualizowany jak Bessemera i pozwala jednemu menedżerowi obsłużyć 125 klientów. Spotkania w biurze, które odbywają się co pół roku, oferowane są tylko największym klientom. Bessemer i Citibank organizują swoje działania zgodnie z potrzebami różne grupy klientów bankowości prywatnej. Ten sam łańcuch wartości nie może zaspokoić potrzeb obu tych grup z korzyścią dla firmy.

Trzecim źródłem pozycjonowania jest segmentacja konsumentów według różnic w dostępie do nich. Chociaż potrzeby jednego segmentu mogą pokrywać się z potrzebami innego, najlepsza konfiguracja działań, aby je przyciągnąć, jest różna. Nazywam to pozycjonowaniem opartym na dostępie do klienta. Dostęp może zależeć od czynników geograficznych, ilościowych lub jakichkolwiek innych, które najbardziej wymagają różnych działań efektywna praca z konsumentem.

Segmentacja dostępu jest rzadsza niż pozostałe dwie bazy pozycjonowania i nie jest tak dobrze znana. Na przykład Carmike Cinema otwiera swoje kina wyłącznie w miastach poniżej 200 tys. mieszkańców. Jak firmie udaje się zarabiać na rynku, który nie tylko jest ograniczony rozmiarami, ale też nie wspiera polityki cenowej dużych miast? Wynika to z zestawu działań, które zapewniają szczupłą strukturę kosztów. Potrzeby klientów Carmike w mniejszych miejscowościach można zaspokoić dzięki ustandaryzowanym, tanim kinom, które nie wymagają tylu ekranów i zaawansowanych technologii projekcyjnych, co duże miasta. Posiadać System informacyjny a organizacja kierownictwa spółki nie wymaga obecności lokalnego personelu, z wyjątkiem jedynego kierownika kina. Carmike czerpie również korzyści ze scentralizowanych zakupów, niskich kosztów czynszu i personelu (ze względu na swoją lokalizację) i ma najniższy w branży wskaźnik kosztów ogólnych wynoszący zaledwie 2% w porównaniu do średnio 5%. Działanie na małych obszarach mieszkalnych pozwala Carmike również na osobiste podejście do zarządzania, gdzie kierownik teatru zna wszystkich bywalców i zapewnia frekwencję poprzez osobiste kontakty. Jako główne, jeśli nie jedyne źródło rozrywki na swoim rynku – często głównym konkurentem jest licealna drużyna piłkarska – Carmike jest również w stanie zaoferować widzom specjalny wybór filmów i negocjować lepsze umowy z dystrybutorami.

Obsługa konsumentów z obszarów wiejskich i dużych miast jest jednym z przykładów różnic w działaniach opartych na różnicach w dostępie. Inne przykłady to obsługa dużych lub małych klientów lub klientów, którzy są gęsto lub rzadko rozmieszczeni. We wszystkich tych przypadkach najlepsze sposoby marketing, przetwarzanie zamówień, logistyka i obsługa posprzedażna dla różne grupy będą się różnić.

Pozycjonowanie to nie tylko zdefiniowanie Twojej niszy. Pozycja wynikająca z dowolnego źródła może być szeroka lub wąska. Konkurencyjny konkurent, taki jak IKEA, prosperuje kosztem grup konsumentów, którym szerzejsi konkurenci oferują zbyt dużo usług (a tym samym zbyt wysokie koszty obsługi) lub odwrotnie, niedostateczną obsługę. Konkurenci o szerszym zasięgu, tacy jak Vanguard czy Delta Air Lines, obsługują szerokie grono klientów poprzez działania, które odpowiadają na ich wspólne potrzeby. Jednocześnie ignorują lub tylko częściowo zaspokajają specyficzne potrzeby poszczególnych grup.

Bez względu na podstawę - opcje, potrzeby, dostęp lub kombinację któregokolwiek z nich - pozycjonowanie wymaga określonego zestawu działań, ponieważ zawsze zależy od różnic po stronie dostawcy, czyli różnic w działaniach. Pozycjonowanie nie musi jednak wynikać z różnic po stronie popytu lub konsumenta. Pozycjonowanie w oparciu o opcje i dostęp w ogóle nie zależy od różnic między konsumentami. W praktyce jednak różnice w dostępie są często związane z różnicami w potrzebach. Na przykład gusta — to znaczy potrzeby — małomiasteczkowych klientów Carmike skłaniają się bardziej ku komedii, westernowi, kinie akcji i familijnemu. Carmike nie pokazuje filmów z oceną NC-17 (które dzieci poniżej 17 roku życia nie mogą oglądać).

Skoro już zdefiniowaliśmy, czym jest pozycjonowanie, możemy zacząć szukać odpowiedzi na pytanie, czym jest strategia. Strategia to stworzenie wyjątkowej i wartościowej pozycji obejmującej określony zestaw działań. Gdyby istniała tylko jedna idealna pozycja, nie byłoby potrzeby strategii. Firmy potrzebowałyby tylko jednej rzeczy - pierwszej, aby ją znaleźć i wykorzystać. Istotą pozycjonowania strategicznego jest wybór działań odbiegających od działań konkurencji. Gdyby ten sam zestaw działań był wymagany dla wszystkich opcji, potrzeb i dostępu, firmy mogłyby łatwo przełączać się między sobą, a sukces byłby determinowany jedynie efektywnością operacyjną.

III. Zrównoważona pozycja strategiczna wymaga kompromisów

Jednak wybór wyjątkowej pozycji nie wystarczy, aby zagwarantować trwałą przewagę. Zawodnicy nieuchronnie będą próbowali skopiować znalezioną przez kogoś udaną pozycję na jeden z dwóch sposobów.

Po pierwsze, zawodnik może zmienić swoją pozycję, aby zbliżyć się do gracza, który odniósł największe sukcesy. Na przykład J.C. Penny zmienił swoją pozycję z klona Searsa na bardziej ekskluzywnego i modnego sprzedawcę towarów konsumpcyjnych. Drugim i znacznie częstszym rodzajem imitacji jest dodawanie. Firmy, które wybierają tę ścieżkę, uzupełniają dotychczasowe działania o pewne cechy, które zapewniają sukces konkurencji – nowe funkcje, usługi czy technologie.

Istnieje opinia, że ​​konkurenci mogą skopiować każdą pozycję rynkową. Branża lotnicza jest doskonałym przykładem czegoś przeciwnego. Wydawać by się mogło, że każdy przewoźnik może skopiować dowolne działania związane z tym sektorem usług. Każda linia lotnicza może kupić te same samoloty, wydzierżawić te same linie i oferować te same usługi żywnościowe, biletowe i bagażowe, co inni przewoźnicy.

Continental Airlines zobaczyły, jak dobrze radzi sobie Southwest, i postanowiły uczyć się od Southwest. Utrzymując swoją pozycję jako przewoźnik oferujący pełen zakres usług, Continental próbował również konkurować z Southwest na niektórych trasach lokalnych. Firma uruchomiła nowe przedsięwzięcie, Continental Lite. Wyeliminował jedzenie i obsługę premium, zwiększył częstotliwość lotów, obniżył ceny biletów i skrócił czas wejścia na pokład. Ponieważ Continental pozostała linią lotniczą z pełnym zakresem usług na innych trasach, firma nadal korzystała z usług agentów sprzedaży biletów, zachowała mieszaną flotę, a także transfery bagażu i bilety z miejscami siedzącymi.

Jednak pozycja strategiczna nie może być trwała bez kompromisów z innymi pozycjami. Takie kompromisy są nieuniknioną konsekwencją niezgodnych działań. Mówiąc prościej, jeśli coś gdzieś przybyło, to coś nieuchronnie gdzieś odeszło. Linia lotnicza może zdecydować się na wyżywienie pasażerów – co zwiększy koszty lotów i czas przygotowania do lotu – lub nie, ale nie jest to możliwe przy zachowaniu sprawności operacyjnej.

Kompromisy tworzą wybory i chronią przed wszelkiego rodzaju naśladowcami. Weźmy na przykład mydło Neutrogena. Pozycjonowanie oparte na wariantach firmy Neutrogena Corporation opiera się na produkcji „przyjaznych dla skóry” mydeł w gołej skórze o specjalnej formule, która utrzymuje równowagę pH. Strategia marketingowa Neutrogeny dotycząca zatrudniania badań dermatologicznych bardziej przypomina strategię firmy farmaceutycznej niż producenta mydła. Firma reklamuje się w czasopismach medycznych, wysyła listy do lekarzy, uczestniczy w konferencjach medycznych, prowadzi własne badania naukowe w Instytucie Pielęgnacji Skóry. Aby wzmocnić swoją pozycję, Neutrogena początkowo koncentrowała swoją dystrybucję na aptekach i unikała promocji. Do produkcji mydeł specjalistycznych firma stosuje wolniejszy i droższy proces. Wybierając tę ​​pozycję, Neutrogena odrzuciła zapachy i zmiękczacze, które przemawiają do wielu kupujących mydło. Przekazała duże ilości sprzedaży, które byłyby możliwe przy dystrybucji przez supermarkety i promocje. Aby zachować szczególne właściwości mydła, firma zrezygnowała z wydajnej produkcji. Wyjątkowa pozycja Neutrogeny wymagała szeregu takich kompromisów, ale chroniła firmę przed naśladowcami.

Kompromisy wynikają z trzech powodów. Pierwszym jest ryzyko zniszczenia Twojego wizerunku lub reputacji. Firma znana z dostarczania określonego rodzaju wartości może stracić część swojej wiarygodności i zdezorientować konsumentów – a nawet poważnie zaszkodzić swojej reputacji – jeśli nagle dostarcza inną wartość lub próbuje jednocześnie oferować niezgodne rzeczy. Na przykład producent mydła Ivory, sprzedawany jako prosty, niedrogi produkt codziennego użytku, miałby poważne kłopoty, gdyby próbował zmienić swój wizerunek i skopiować specjalną „medyczną” reputację Neutrogeny. Próby stworzenia nowego wizerunku kosztują firmy zwykle dziesiątki, a nawet setki milionów dolarów, co stwarza znaczną barierę do naśladowania.

Drugim i ważniejszym powodem kompromisów są same działania. Różne stanowiska (każde z własnym specyficznym zestawem czynności) wymagają różnych konfiguracji produktów, innego sprzętu, różnych zachowań pracowników, umiejętności i systemów zarządzania. Wiele kompromisów odzwierciedla nieelastyczność środków produkcji, ludzi lub systemów. Im bardziej IKEA podporządkowuje swoje działania redukcji kosztów poprzez montaż i dostawę do klienta, tym mniej może zadowolić tych, którzy pragną wyższego poziomu usług.

Jednak kompromisy mogą również wystąpić na jeszcze bardziej podstawowym poziomie. Ogólnie rzecz biorąc, wartość ulega zniszczeniu, jeśli czynność jest zbyt złożona lub zbyt prosta. Na przykład, nawet jeśli sprzedawca może zapewnić jednemu klientowi maksymalny poziom pomocy w dokonaniu zakupu, a drugiego w ogóle nie zapewnić, jego talent (i część jego kosztów) zostanie przeznaczony na drugiego kupującego. Co więcej, produktywność można zwiększyć, ograniczając opcje aktywności. Stałe dostarczanie wszystkim klientom wysoki poziom pomocy, pojedynczy sprzedawca często może stać się bardziej efektywny pod względem uczenia się i skali (jak również całego procesu sprzedaży).

Wreszcie potrzeba kompromisu może wynikać z braku wewnętrznej koordynacji i kontroli. Dokonując dobrze określonego wyboru na korzyść tylko jednej ścieżki konkurencji, kierownictwo firmy jasno wskazuje jej priorytety. Firmy, które starają się być wszystkim dla wszystkich, wręcz przeciwnie, ryzykują mylenie własnych pracowników, którzy będą próbowali podejmować codzienne decyzje bez jasnego schematu priorytetów.

Kompromisy w pozycjonowaniu są wszechobecne w konkurencyjnym polu i mają zasadnicze znaczenie dla strategii. Stwarzają potrzebę selekcji i świadomego ograniczania oferty firmy. Kolidują z wszelkiego rodzaju imitacją, gdyż konkurenci próbujący zmienić lub uzupełnić swoją pozycję podważają własne strategie i niszczą wartość dotychczasowych działań.

Kompromisy ostatecznie zabiły Continental Lite. Linia lotnicza straciła setki milionów dolarów, a jej CEO stracił stanowisko. Odlot jej lotów był często opóźniany na głównych lotniskach ze względu na ich zatłoczenie lub problemy z przenoszeniem bagażu. Takie opóźnienia lub odwołania generowały tysiące reklamacji dziennie. Continental Lite nie mogło pozwolić sobie na konkurowanie ceną i dalsze płacenie agentom standardowej prowizji, a jednocześnie nie mogłoby bez nich świadczyć pełnej obsługi. Próbując rozwiązać ten problem, firma obniżyła prowizję na wszystkie loty międzynarodowe Continental. Podobnie nie mógł zapewnić standardowych korzyści lojalnościowych pasażerom korzystającym z tanich lotów Lite. Wszystkie nagrody dla osób często podróżujących samolotem Continental musiały zostać obniżone. Wynik? Rozzłoszczeni agenci transportowi i klienci z pełną obsługą.

Continental próbował jednocześnie rywalizować na dwóch frontach. Drogo zapłacił za swoje starania, by być przewoźnikiem tanim na niektórych trasach, a pełną obsługą na innych. Gdyby nie musiała iść na kompromis między tymi dwoma stanowiskami, odniosłaby sukces. Jednak brak kompromisu to niebezpieczna półprawda, do której menedżerowie nie powinni się przyzwyczajać. Jakość nie zawsze przychodzi za darmo. Łatwość obsługi Southwest, będąca jednym z mierników wysokiej jakości, była zgodna z niskimi cenami biletów, ponieważ częste odjazdy były wspierane szeregiem tanich praktyk, takich jak szybka realizacja i automatyczne wystawianie biletów. Jednak inne wymiary jakości lotów – bilety z miejscami, posiłki, transfer bagażu – są droższe.

Ogólnie rzecz biorąc, fałszywe kompromisy między ceną a jakością wynikają głównie z nadmiernego lub marnotrawstwa wysiłku, złej kontroli i dokładności lub złej koordynacji. Jednoczesna poprawa kosztów i zróżnicowania jest możliwa, gdy firma zaczyna daleko od granicy produktywności lub gdy granica się rozszerza. Na pograniczu, gdzie firmy dotarły już do najlepszych ten moment funkcjonowania, kompromis między ceną a jakością jest niezwykle rzadki.

Po dziesięciu latach czerpania korzyści z wydajności, Honda Motor Company i Toyota Motor Company wreszcie osiągnęły granicę. W 1995 roku, w obliczu rosnącego oporu konsumentów wobec rosnących cen samochodów, Honda stwierdziła, że: jedyny sposób produkcja tańszych samochodów to oszczędność na sprzęcie. W Stanach Zjednoczonych zastąpiła drogie hamulce tarczowe modelu Civic hamulcami bębnowymi i zaczęła używać tańszej tapicerki tylnych siedzeń, mając nadzieję, że kupujący tego nie zauważą. Toyota w Japonii próbowała sprzedawać swoją najpopularniejszą Corollę z niepomalowanymi zderzakami i tańszymi siedzeniami. Kupujący Toyoty zbuntowali się, a firma szybko porzuciła innowacje.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat, przy znacznej poprawie efektywności operacyjnej, menedżerowie przyzwyczaili się do tego, że dobrze jest unikać kompromisów. Ale bez kompromisów żadna firma nie osiągnęłaby trwałej przewagi. Musieliby biec coraz szybciej, żeby tylko pozostać na miejscu.

Wracając do pytania, czym jest strategia, widzimy, że kompromisy dodają nowy wymiar odpowiedzi. Strategia polega na kompromisach w konkurencji. Celem strategii jest wybranie tego, czego nie robić. Gdyby kompromisy nie były potrzebne, nie byłoby potrzeby wyboru, a tym samym strategii. Każdy udany pomysł można (i byłby) szybko skopiowany. A wtedy powodzenie działania zależałoby wyłącznie od sprawności operacyjnej.

IV. Dopasowanie jest potrzebne do uzyskania strategicznej przewagi i zrównoważonego rozwoju

Wybór stanowiska determinuje nie tylko zbiór czynności, które firma musi wykonać i konfigurację poszczególnych czynności, ale także to, jak te czynności mają się do siebie. Jeśli efektywność operacyjna jest osiągnięciem doskonałości w poszczególnych działaniach, to strategia jest właściwą kombinacją tych typów.

Koniec segmentu wprowadzającego.

* * *

Poniższy fragment książki Strategia (Elizabeth Powers, 2011) dostarczone przez naszego partnera książkowego -