Czernow E.S. Problemy tworzenia zespołów w organizacjach wielofunkcyjnych. Typowe problemy kadry zarządzającej i ich negatywny wpływ na działalność organizacji OJSC CB „SDM-Bank” Problemy formowania i funkcjonowania kadry zarządzającej

26.07.2020

Trafność wybranego tematu „Technologie tworzenia zespołów zarządzających” polega na tym, że dzisiaj to zespół staje się rdzeniem, opanowując produkcję nowego produktu lub wprowadzając do obiegu nową usługę, wprowadzając nowy sprzęt i technologię , zapewniając dostęp do nowych rynków, przyciągając nowe zasoby oraz rozpowszechniając nowe formy i metody organizacji produkcji i zarządzania. To właśnie zespoły stają się prototypem organizacji przyszłości.

Dziel się pracą w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Strona 2

technologie tworzenia zespołów zarządzających

Kurs pracy

Wstęp

Tworzenie zespołów zarządzających jako główny czynnik poprawy efektywności organizacji

Zespół zarządzający jako zjawisko organizacji grupowej

1.1.1 Główne trendy w kierunku budowania zespołu w nowoczesnych organizacjach

1.1.2 Specyfika zespołu zarządzającego, jego cel i misja

1.1.3 Coaching jako sposób na aktywizację potencjału zespołu zarządzającego

1.2 Główne formy kontekstu kulturowego wewnątrz zespołu

1.3 Proces budowania zespołu

1.3.1 Etapy rozwoju zespołu

1.3.2 Trajektorie rozwoju zespołu

1.3.3 Metody tworzenia drużyn

2. Analiza formowania zespołu zarządzającego na przykładzie OJSC CB „SDM-Bank”

2.1 ogólna charakterystyka JSC CB "SDM-Bank"

2.2 Personel JSCB SDM-Bank

2.3 Typowe problemy zespołu zarządzającego i ich negatywny wpływ na działalność organizacji OJSC CB „SDM-Bank”

2.4 Zestaw środków do stworzenia efektywnego zespołu zarządzającego

Wniosek

Lista bibliograficzna

Wstęp

Współczesne kierownictwo coraz częściej stara się wykorzystywać w swojej pracy metody zespołowe. Sztywny system administracyjny, który tak dobrze sprawdził się w zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami przemysłowymi, jest dziś mało przydatny. Są ku temu dwa powody:

gwałtowny wzrost tempa zmian otoczenie zewnętrzne w których organizacje muszą pracować;
znaczny wzrost udziału pracy twórczej pracowników.

Konieczność szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne w połączeniu ze wzrostem złożoności prowadzenia biznesu (skuteczne zarządzanie wymaga obecnie bardzo głębokiej znajomości wielu dyscyplin), zmusza firmy do zatrudniania do zarządzania określonych grup wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Specjaliści ci pracują najskuteczniej, jeśli relacje w grupie można zbudować w taki sposób, że tworzą zespół zarządzający.

Tym samym dla tych firm, które ze względu na specyfikę własnej działalności lub ze względu na specyfikę rynków, na których mają działać, weszły w erę postindustrialną, kwestia algorytmów tworzenia takich zespołów zarządzających i receptur na dalsze zwiększanie ich wydajności staje się niezwykle ważne. Dla wielu firm rozwiązanie tych problemów staje się czynnikiem ich przetrwania.

Celem zajęć jest przeanalizowanie całego procesu tworzenia zespołu zarządzającego, a także w praktyce rozważenie, jak ważne właściwy wybór technologia jego powstawania.

W Praca semestralna Aby osiągnąć cel, postawiono następujące zadania:

na podstawie źródeł literackich ujawnić koncepcję, istotę i specyfikę zespołu zarządzającego;
zidentyfikować etapy rozwoju zespołu, a także główne metody ich tworzenia;
przeanalizować tworzenie zespołu zarządzającego na przykładzie OJSC CB „SDM-Bank”;

Przedmiotem badań w pracy dydaktycznej jest kadra kierownicza jako zjawisko organizacji grupowej, a przedmiotem badań kadra kierownicza SDM-Banku.

Tworzenie zespołów zarządzających jako główny czynnik poprawy efektywności organizacji

Zespół zarządzający jako zjawisko organizacji grupowej

1.1.1 Główne trendy w kierunku budowania zespołu w nowoczesnych organizacjach

„Specjaliści z dziedziny wysokowydajnego zarządzania, rozwoju organizacyjnego i psychologii społecznej zaczęli mówić o zespołach menedżerskich i ich tworzeniu stosunkowo niedawno, nieco ponad 30 lat temu. Pierwsze badania aktywności zespołowej, opublikowane na początku lat 60., poświęcone były znalezieniu sposobów na zwiększenie efektywności i produktywności pracy menedżerskiej.

Pojawienie się zainteresowania podejściem zespołowym wiąże się z następującymi trendami w rozwoju organizacji i wysokowydajnego zarządzania.

1. Współczesne organizacje mają wyraźne tendencje do komplikowania i zwiększania swojego składu strukturalnego i funkcjonalnego, co wymaga wprowadzenia bardziej efektywnych form organizacyjnych i metod zbiorowego zarządzania, które minimalizowałyby czas podejmowania decyzji zarządczych, a jednocześnie poprawiały jej jakość, tj. produktywność, wydajność i terminowość. Sytuację można rozwiązać poprzez stworzenie „ścisłego” (dobrze uformowanego) zespołu zarządzającego, który usprawni rozwiązywanie dużych i interdyscyplinarnych problemów.

2. Prawie wszystkie pomyślnie rozwijające się i wysoce konkurencyjne firmy i korporacje zarówno w kraju jak i za granicą budują swój rozwój zarówno w oparciu o zaspokajanie potrzeb konsumentów teraźniejszości, jak i potrzeb jutra, tworząc działy nowych technologii, obiecujące laboratoria itp. Pododdziały tego rodzaju charakteryzują się zwiększoną mobilnością struktur organizacyjnych – charakteryzują się „zmieniającą się geometrią”, w zależności od zmiany zadań (przejście pracowników z projektu do projektu, zaproszenie ekspertów zewnętrznych i wykonawców, tworzenie tymczasowych działów itp.). Udział tego typu działów np. w Intel Corporation wynosi 25% ogólnej liczby pracowników. Ich pomyślne funkcjonowanie opiera się w szczególności na zwiększaniu zdolności innowacyjnych grupy badawczej poprzez tworzenie „pola pomysłów”, atmosfery kreatywne wyszukiwanie, a także zespół podobnie myślących osób, które wspólnie z administracją biorą odpowiedzialność za perspektywy rozwoju organizacji, co w istocie jest przejawem zespołowego podejścia w zarządzaniu innowacjami.

3. Rozpatrując produktywność menedżera jako produktywność organizacji, którą kieruje lub na którą ma pośredni wpływ, zauważa się, że dalszy wzrost produktywności pracy menedżerskiej zależy od uświadomienia sobie faktu, że menedżer każda ranga wiąże się z tworzeniem kolektywnego produktu pracy. Przynależność pojedynczego pracownika do „filozofii wspólnej sprawy”, czyli rozwoju „ducha zespołowego”, ma ogromne znaczenie jako czynnik motywujący do poprawy wyników organizacji jako całości.

Zrozumienie reguł gry zespołowej przez menedżerów determinuje szybkie i skuteczne rozwiązanie takich sytuacji, jak niejasny podział odpowiedzialności w realizacji projektu, zwiększenie motywacji do angażowania się w obiektywne działania oraz zrozumienie przyczyn niskiego wkładu osobistego poszczególnych członków grupy, eliminując tarcia międzyludzkie i inne, w których dochodzi do ścierania się osobistych motywów i potrzeb organizacji.

4. Uznanie samego istnienia podejścia zespołowego wiąże się z najnowszymi badaniami nad rozwojem organizacji i wyobrażeniami o niej jako posiadającej szczególną kulturę, wartości, symboliczne rytuały. „Socjotechniczny model organizacji” jako mikromodel ludzkiej cywilizacji najpełniej odzwierciedla rzeczywiste procesy i rzeczywistość. To jest zapisane:

Współcześni liderzy a menedżerowie postrzegają kulturę swojej organizacji jako potężne narzędzie strategiczne do ukierunkowania wszystkich działów i osób na wspólne cele, mobilizowania inicjatywy pracowników i ułatwiania produktywnej komunikacji między pracownikami.

Kultura organizacyjna jest jednym ze składników zarządzania zespołem, ponieważ jest ściśle powiązana z symbolicznymi sposobami reprezentacji. działania zarządcze. Dla zwiększenia jej efektywności bardzo ważne jest, obok badań istniejących form organizacyjnych i strukturalnych (morfologia organizacji), badanie wpływu wartościowego aspektu współistnienia członków grup kierowniczych na funkcjonowanie organizacji.

1.1.2 Specyfika zespołu zarządzającego, jego cel i misja

„Ważną funkcją udanej pracy najwyższych organów zarządzających firmy w zakresie personelu korporacyjnego jest tworzenie zespołów zarządzających, zwłaszcza najwyższego zespołu zarządzającego. Spójność takiego zespołu, jego profesjonalizm, cechy moralne i silna wola decydują nie tylko o dobrobycie firmy, ale często o życiu top managerów.”

„Idea metod pracy zespołowej, zapożyczona ze świata sportu, zaczęła być aktywnie wprowadzana do praktyki zarządzania w latach 60-70 XX wieku. W tej chwili budowanie zespołu (budowanie zespołu) to jeden z obiecujących modeli zarządzania przedsiębiorstwem, zapewniający efektywny rozwój organizacji. Budowanie zespołu ma na celu tworzenie grup równorzędnych specjalistów o różnych specjalizacjach, wspólnie ponoszących solidarną odpowiedzialność za wyniki swojej działalności oraz na zasadzie parytetu, realizujących podział pracy.

„W skutecznych grupach zarządzających rozwój i podejmowanie decyzji są realizowane bezpośrednio przez grupę, a rolą administratora jest stworzenie do tego niezbędnych warunków, określenie granic przestrzeni decyzyjnej i udzielenie niezbędnych porad w trudnych walizka.

Zespół to niewielka liczba osób (najczęściej pięć – siedem, rzadziej do 15-20), które podzielają cele, wartości i wspólne podejście do realizacji wspólnych działań, posiadają komplementarne umiejętności; biorą odpowiedzialność za wyniki końcowe, potrafią zmieniać korelację funkcjonalno-rolną (pełnić dowolne role wewnątrzgrupowe); mieć wzajemnie określającą się przynależność własną i partnerów do danej społeczności (grupy).

Zespół zarządzający składa się z grupy specjalistów należących do różnych obszarów działalności organizacyjnej i wspólnie pracujących nad rozwiązywaniem określonych problemów.

Istotą zespołu jest wspólny obowiązek wszystkich jego członków. Ten rodzaj zaangażowania wymaga jakiegoś celu, w który wierzą wszyscy członkowie zespołu – jego misji. Misja zespołu powinna zawierać element związany z wygrywaniem, wygrywaniem, posuwaniem się naprzód. Istnieje różnica między celami zespołu a jego celem (misją): cele zespołu pozwalają monitorować postępy na drodze do sukcesu, a misja, jako bardziej globalna, w swej istocie nadaje sens i energię na wszystkie konkretne cele.

Żadna grupa nie staje się zespołem, dopóki nie uzna się za zespół odpowiedzialny. Odpowiedzialność zespołu to konkretne obietnice, które leżą u podstaw dwóch aspektów efektywnych zespołów: zaangażowania i zaufania. Nie można wymusić wzajemnej odpowiedzialności, ale kiedy zespół ma wspólny cel, cele i podejście, wzajemna odpowiedzialność przychodzi naturalnie.

Dla zespołu ważne jest, aby pracownicy posiadali kombinację uzupełniających się umiejętności, które tworzą trzy kategorie:

1) ekspertyzy techniczne lub funkcjonalne;

2) umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji;

3) umiejętności interpersonalne (akceptacja ryzyka, użyteczna krytyka, aktywne słuchanie itp.).

„Zespół odwołuje się bardziej do elementów struktury nieformalnej, w której nieformalne relacje między pracownikami często liczą się bardziej niż formalna i rzeczywista rola oraz wpływ jednostek może nie pokrywać się z ich oficjalnym statusem.

Zespół wychodzi poza tradycyjną grupę roboczą ze względu na efekt kolektywnej synergii (całość jest większa niż prosta suma części).”

„Nie wolno nam zapominać, że zespół zarządzający jest z natury instytucją społeczną i dlatego posiada następujące cechy:

Ułatwienia społeczne: w obecności innych może wzrosnąć pewność siebie i niepewność - wszystko zależy od tego, co dominuje w człowieku;
Lenistwo społeczne: stwierdzono, że ludzie mają tendencję do podejmowania mniejszego wysiłku, gdy łączą wysiłki dla wspólnego celu, niż w przypadku indywidualnej odpowiedzialności;
Deindywidualizacja: jednostka czuje się integralną częścią jakiejś całości. Nie jest już za nic osobiście odpowiedzialny – pełna odpowiedzialność spada na tę całość, staje się anonimowa;
Wpływ mniejszości na zachowanie grupy jako całości. [patrz: 7; 40-44]

„Zespół zarządzający to współpracująca grupa ludzi o podobnych poglądach, dążących do osiągnięcia wspólnego celu. Zespół zarządzający tworzy lider, który posiada szeroki zakres kompetencji. I z tym - wyraźną nadrzędnością uprawnień lidera - grupa kierownicza znacznie różni się od kół jakościowych i autonomicznych brygad.

„W tworzeniu zespołu jest wiele subtelnych punktów. Jednym z nich jest to, jak bardzo potrzebni są „niewygodni” członkowie zespołu, czyli ludzie, którzy myślą inaczej, mają inny sposób myślenia i są gotowi do wyrażania punktów widzenia przeciwnych niż szefów.

Bardzo ważnym momentem w budowaniu zespołu jest uwolnienie weteranów, którzy od dawna utrzymują swoje miejsce w hierarchii zarządzania, mają pewne koneksje, stanowiska, ale których praca nie jest obecnie satysfakcjonująca dla obecnego kierownictwa.

Kolejnym subtelnym punktem jest system nagród zespołowych. Najwyższe kierownictwo musi znaleźć równowagę między osobistym zachęcaniem do pracy lidera a stymulowaniem jego osiągnięć w sukcesie zespołowym.

Przy tworzeniu zespołu należy zwrócić szczególną uwagę na problem spójności członków zespołu, wzajemnego wsparcia i wzajemnej pomocy w trudnych warunkach produkcyjnych.

„Każdy zespół, niezależnie od jego wielkości, ma większe szanse na skuteczność, jeśli jest zrównoważony w stosunku do całego zestawu ról zespołowych oraz jeśli zapewnia i wspiera role zespołu, które są najbardziej odpowiednie dla rozwiązania w danym momencie . Powinieneś być tolerancyjny dla akceptowalnych niedociągnięć poszczególnych członków zespołu i nauczyć się nimi zarządzać, a nie je eliminować. Badania pokazują, że nawet 10% osób nie jest zdolnych do pracy zespołowej. Istnieją inne obszary działalności, w których mogą znaleźć zastosowanie dla swoich umiejętności.

„Na koniec trzeba uznać, że aby zespół był skuteczny, musi być w nim heterogeniczność: musi mieć ludzi o różnych poglądach i różnych zaletach. …Podczas gdy w zespole oczekuje się heterogeniczności pod względem roli zawodowej lub organizacyjnej, niejednorodność pod względem narodowości, wieku, pochodzenia etnicznego, osobowości, a nawet płci nie jest tak łatwo zaakceptowana”.

„Wszystkie jednostki zarządzające w organizacji, mówi P. Drucker, z wyjątkiem najwyższego kierownictwa, są zbudowane do wykonywania jednego, określonego głównego zadania. Nie zależy to od tego, czy organizacja jest zbudowana na zasadzie funkcjonalnej, czy macierzowej, na zasadzie decentralizacji czy… podejście systemowe. Każdy blok strukturalny organizacji jest określony przez swój konkretny wkład w końcowy wynik.

Jedynym wyjątkiem jest kierownictwo najwyższego szczebla. Nie ma jednego głównego zadania, kierownictwo ma zestaw następujących zadań:

1) przemyślenie misji organizacji, wyznaczanie celów, opracowywanie strategii działań i taktyk podejmowania dzisiejszych decyzji dla dobra jutra;

2) ustalanie standardów działań i zachowań organizacji, jej wartości;

3) rozwój zasobów ludzkich, efektywna interakcja pracowników, budowanie ducha organizacji. przemyślenia struktura organizacyjna na dziś i jutro;

4) nawiązywanie i utrzymywanie relacji partnerskich z kluczowymi klientami, inwestorami, agencje rządowe;

5) funkcje ceremonialne - przyjęcia, uroczystości itp.;

6) zarządzanie wszystkimi sprawami w organizacji w przypadku poważnego kryzysu lub złego stanu rzeczy…

Czy kierownictwo wyższego szczebla powinno ograniczać się wyłącznie do swoich zadań? To znaczy, czy członkowie zespołu powinni być zaangażowani w zarządzanie operacyjne? Istnieją dwie proste zasady, mówi P. Drucker:

1. Jeżeli praca może być wykonana przez kogoś innego, nie jest to odpowiedzialność kierownictwa wyższego szczebla.

2. Osoby wchodzące po raz pierwszy od dołu do top managementu powinny opuścić dotychczasową pracę funkcjonalną lub operacyjną.” [patrz: 17]

1.1.3 Coaching jako sposób na aktywizację potencjału zespołu zarządzającego

„Problem rozdźwięku, braku zrozumienia między pracownikami bardzo często utrudnia skuteczne rozwiązywanie zadań firmy. Aby grupa profesjonalistów działała jak zgrany zespół, konieczne jest zjednoczenie ich pragnieniem wspólnego celu, nauczenie wzajemnej pomocy, inicjatywy, pewności siebie i nastawienia na sukces.”

„Do niedawna termin „coach” w środowisku anglojęzycznym odnosił się wyłącznie do coachingu. Ważny link na drodze do zwycięstwa jest prawidłowe sformowanie zespołu, sformułowanie strategii i taktyki gry, podział odpowiedzialności i ról w zespole.

„Wśród nowoczesnych stylów zarządzania personelem jest coaching (z angielskiego z nauczanie - szkolenie, instruktaż) zajmuje jedno z czołowych miejsc. Większość zachodnich i krajowych ekspertów, konsultantów doradztwa zarządczego uważa to za ostatnie słowo w zarządzaniu zasobami ludzkimi - Zarządzanie 21. Wiek".

„Doświadczenie czołowych firm rosyjskich i zagranicznych pokazuje, że kluczową rolę odgrywają w nich nie jednostki czy grupy jednostek, ale zwarte strukturalnie, wysoce profesjonalne formacje – zespoły. Zespoły są najefektywniejszą formą organizacji zasobów ludzkich, które oceniane są jako „jedyne znaczące” przewaga konkurencyjna organizacje XXI wieku” F. Lutens.

Zespół po utworzeniu jest w fazie maksymalnych wyników. Lider z powodzeniem realizuje swoje działania, cele są jasne, stan rzeczy w zespole idealny. Często takim zespołom, balansującym na krawędzi sukcesu i porażki, grozi nieracjonalne zachowanie oscylujące między „dobrze odżywionym samozadowoleniem a strachem przed upadkiem”.

Istnieje kilka problemów, które są w taki czy inny sposób związane z zachowaniem zespołów - „rekordziści”: zawyżone bramki, zaniedbania, efekt „wiewiórek w kole” i inne. Tak czy inaczej, zespołowi może grozić utrata równowagi emocjonalnej. W takim przypadku z reguły lider zespołu nie może sobie poradzić. Potrzebujemy osoby, która zna problemy zespołu, potrafi wyrównać wahania motywacji i pomóc ustabilizować relacje w zespole. Ta osoba jest trenerem”. [patrz: 18]

„Coaching to narzędzie, które ma na celu odblokowanie potencjału, rozwijanie umiejętności i talentów. Coaching to bardziej uczenie się niż nauczanie; on nie daje gotowe porady i rekomendacje, ale pomaga znaleźć własne rozwiązania problemy, rozbudzanie inicjatywy, kreatywność i inspiracja pytaniami. Zadawanie pytań to kluczowy element coachingu. I choć w klasycznym sensie coaching polega na pracy coacha z klientem indywidualnym, to techniki coachingowe są bardzo skuteczne w odniesieniu do zespołu.

W końcu to zespół, mając „wiedzę zespołową”, która zgodnie z zasadami synergii jest większa niż suma wiedzy indywidualnej, jest w stanie znaleźć rozwiązanie trudnych kwestii biznesowych: jak zwiększyć sprzedaż, jak aby zapewnić skuteczne wejście na nowe rynki, jak pozycjonować produkt lub firmę, jaka powinna być strategia marketingowa itp.

Stosując coaching, angażując zespół w poszukiwanie tych rozwiązań, uzyskujemy wyższą efektywność, skuteczność, motywację, odpowiedzialność i kreatywność. I, co niezwykłe, jakość interakcji w zespole znacznie wzrosła”. [patrz: 19]

„Coaching zespołowy obejmuje bezpośrednią interakcję z zespołem, aby pomóc członkom w wykorzystaniu ich wspólnych zasobów do skutecznego osiągania celów. Przykłady coachingu obejmują spotkanie prasowe przed wprowadzeniem nowego produktu, przekazywanie zespołowi informacji zwrotnych na temat wyników lub zadawanie zespołowi przemyślanych pytań dotyczących rekomendowania nowej strategii”.

„Coaching to rodzaj doradztwa, w którym dochodzi do wzajemnej i dobrowolnej interakcji pomiędzy klientem coachingu a coachem w celu podniesienia kompetencji, rozwoju umiejętności i zwiększenia efektywności. Ważnym dodatkiem do tego jest to, że coaching oznacza brak odpowiedzialności, brak władzy.

Coaching zespołowy to proces, w którym grupa ludzi rozwiązuje problem w oparciu o własną wiedzę i doświadczenie. W coachingu zespołowym każdy uczestnik jest włączany w proces, wnosi coś własnego, a następnie uznaje decyzję za własną, co zwiększa jego zaangażowanie w realizację decyzji.

Jednocześnie grupa uzgadnia zasady pracy i procedurę. Zasady są tym, co możesz zrobić, a czego nie. Procedura jest tym, co grupa (zespół) robi podczas coachingu. Innymi słowy, jest to sekwencja działań, przez które przechodzą uczestnicy w procesie coachingu. Przykład takiej sekwencji działań: określ cel, wymyśl sposoby jego osiągnięcia, wybierz najbardziej Najlepszym sposobem, opisać kolejność działań w celu jego realizacji itp. Grupa wybiera moderatora, który będzie przestrzegał zasad i przestrzegał zasad (zestaw zasad jest czasami nazywany Kartą grupy). Facylitator kieruje pracą grupy we właściwym kierunku, ponieważ ludzie, dając się ponieść emocjom, czasami zapominają o pierwotnym celu.

Dzięki temu coaching pomaga aktywować potencjał zespołu, wyjść z chwilowego niezadowalającego stanu i osiągnąć stabilną sytuację w zespole. Wynika to z faktu, że coaching wpływa na jeden z najważniejszych elementów efektywnej pracy zespołowej – dobrze zdefiniowane podejście. Ten rodzaj doradztwa pomaga członkom zespołu wykorzystywać wspólne zasoby do skutecznego osiągania celów.” [patrz: 18]

„Ale czy wszystkie firmy potrzebują coachingu? Ważne jest, aby zrozumieć, że chociaż coaching pomógłby wielu, format coachingu z konieczności wiąże się z pytaniami. Dopiero gdy pojawi się prośba o zmianę i rozwój w firmie klienta, gdy są oni gotowi do kreatywnej (a nie konsumenckiej: niech przyjdą sprytni konsultanci i powiedzą Ci, co robić) coaching da prawdziwy przełom, zastosowany w indywidualnym (z menedżerami) i zbiorowym (z pracownikami)”. [patrz: 19]

Ryż. 1 Siła coachingu w zakresie budowania zespołu

1.2 Główne formy kontekstu kulturowego wewnątrz zespołu

„Cztery główne formy wewnątrzzespołowego kontekstu kulturowego (subkultury) grup menedżerskich: „łącz”, „klika”, „koło”, „zespół”.

1. „Połącz”. Główną cechą psychologiczną tej subkultury jest niekwestionowane posłuszeństwo jej członków wobec silnego przywódcy lub, używając terminu roboczego doradców organizacyjnych, dowódcy. Podstawą podporządkowania jest obawa przed utratą miejsca w grupie i możliwość pozostania bez pracy w macierzystej organizacji, gdyż na czele grup z tego rodzaju subkulturami stoją ludzie „mający wpływy w metropolii”.

Grupa opiera się na przestrzeganiu tradycyjnej hierarchii. To bardzo stabilna kultura grupowa, w której działania członków są jasno określone, decyzje podejmowane są szybko – lider ma pełną władzę i określa politykę i zasady interakcji grupowej. Zewnętrzne granice i wewnętrzna struktura grupy są dość sztywne. Wartości grupowe mają pierwszeństwo przed wartościami indywidualnymi. Kontrolę sprawuje bezpośrednio lider. O uczestnictwie w procesie decyzyjnym w grupie decyduje miejsce podmiotu w hierarchii wewnątrzgrupowej. Decyzje podejmowane są w wyniku równowagi wpływów różnych sił na lidera, więc ostatnie słowo zawsze należy do niego.

2. „Klika”. Taka grupa składa się z ludzi, którzy absolutnie ufają swojemu liderowi. Liderem „kliki” w warunkach biznesowych, na początkowym etapie rozwoju organizacji, jest taka osoba, która jest po prostu zaufana i wewnętrznie gotowa za nim podążać. Swoją wizją przyszłości wpływa na naśladowców.

Grupa nie posiada sztywnej struktury wewnętrznej. Jeżeli przywódca-wizjoner uzna za konieczne stworzenie w nim ogniwa przywódczego, będzie to głównie służyło wzmocnieniu charyzmy lidera i wzmocnieniu członków grupy w ogólna perspektywa Instytuty badawcze. Może udzielać pomocy swoim członkom i regulować dystrybucję wspólnych zasobów, a zasady i normy dystrybucji są również zgodne z wizją lidera.

Grupa z reguły jest niestabilna, ma zatarte granice: w sytuacjach kryzysowych łatwo rozpada się na małe grupy. Członkowie organizacji realizują w niej własne interesy w oparciu o własne cele; istnieje znaczna konkurencja wewnętrzna. Wartości w takiej organizacji to indywidualna kreatywność, energia w wyznaczaniu nowych celów i rozwijaniu projektów zgodnych z wizją lidera oraz chęć innowacji. Zainteresowania indywidualne powyżej grupy. Informacje są postrzegane jako wspólna wiedza, której nie trzeba usuwać. Brak ścisłego uregulowania zajęć grupowych – podlega fluktuacjom aspiracji lidera.

3. „Krąg”. Subkultura ta charakteryzuje się ścisłym podziałem uprawnień i obszarów działania w zespole, wysokim stopniem formalizacji i standaryzacji. Działania obszarów funkcjonalnych i ich wzajemne oddziaływanie rządzą się rzadko zmieniającymi się regułami i procedurami. Źródłem wpływu jest status. Wiodącymi wartościami są synchroniczność, równoległość, przewidywanie. Każdy powinien wiedzieć, co robić i robić to, co jest przepisane. Każdy idzie w jednym kierunku. Każdy powinien czuć się zaangażowany i identyfikować się z organizacją. Funkcje i obowiązki są realizowane z niemal automatyczną precyzją. Charakteryzuje się poczuciem bezpieczeństwa wśród zwykłych pracowników, pracowitością, zainteresowaniem pogłębianiem specjalizacji i rozwijaniem umiejętności automatyzowania.

Przywództwo takiej kultury ustala kontekst i cel, minimalizując resztę ingerencji, codzienna praca jest wykonywana sama. Głównym zadaniem lidera „transakcji lub mentora” jest zorganizowanie komunikacji między specjalistami. Jego skuteczność zależy od racjonalnego podziału pracy i osobistej odpowiedzialności wykonawców.

4. „Zespół”. Ten typ grupy charakteryzuje się otwartą dyskusją o problemach i dobrym obiegiem informacji. Działalność jest zorientowana zadaniowo, cele są zmieniane w razie potrzeby. Nacisk kładziony jest na osiągnięcie konkretnych wyników: odpowiedni ludzie i odpowiednie zasoby są łączone, aby wykonać zadanie tak szybko i skutecznie, jak to możliwe, a czas i etapy jego rozwiązania są stale monitorowane.

Relacje między pracownikami budowane są na zasadach współzależności. Przywództwo opiera się na ułatwianiu kontaktu i współpracy. Przywództwo działa jak katalizator interakcji i współpracy w grupie. O skuteczności działań grupy decyduje indywidualny sukces, połączony z umiejętnością łączenia osobistych celów pracowników z cele strategiczne organizacje. Zespoły można łatwo dostosować dzięki zasadzie matrycy wewnętrzna organizacja: dla zadania tworzone są oddzielne podgrupy, które można łatwo przeorganizować. Zarządzanie grupą z taką subkulturą wiąże się z tworzeniem racjonalnej struktury, zapewniającej wysoki stopień profesjonalizmu pracowników, optymalny stosunek kontroli zewnętrznej i niezależność. Menedżer musi być elastyczny i pewny siebie i swoich pracowników. Wpływ w zespole opiera się nie na statusie czy stanowisku, ale na profesjonalizmie i kompetencjach.

W zespole przyjęło się kultywować takie umiejętności jego członków, jak możliwość doskonalenia się w każdym aspekcie działania zespołu oraz wartość ciągłego rozwoju.

1.3 Proces budowania zespołu

1.3.1 Etapy rozwoju zespołu

„Praktyka pokazuje, że zespół należy konstruować w sposób przemyślany, skupiając się na wspólnej wizji sytuacji i celach strategicznych, a także stosując sprawdzone procedury interakcji…

Zagraniczne doświadczenie Początek lat 90-tych ubiegłego wieku pokazuje, że rozwój zespołu przechodzi przez etapy rozwoju od grupy roboczej, która jest w istocie zespołem potencjalnym, a dopiero potem staje się zespołem najwyższej jakości.

W sumie istnieje pięć etapów rozwoju zespołu:

"jeden. Dostosowanie.

Z punktu widzenia działalności gospodarczej charakteryzuje się jako etap wzajemnej informacji i analizy zadań. Na tym etapie członkowie grupy poszukują optymalnego sposobu rozwiązania problemu. Interakcje interpersonalne są ostrożne i prowadzą do tworzenia diad, rozpoczyna się etap weryfikacji i uzależnienia, który obejmuje orientację członków grupy na charakter swoich działań i poszukiwanie w grupie zachowań akceptowalnych dla obu stron. Członkowie zespołu spotykają się z poczuciem czujności i przymusu. Skuteczność zespołu na tym etapie jest niska, ponieważ jego członkowie jeszcze się nie znają i nie są do siebie pewni.

2. Grupowanie.

Ten etap charakteryzuje się tworzeniem stowarzyszeń (podgrup) zgodnie z sympatiami i zainteresowaniami. Jej treścią instrumentalną jest opór członków grupy wobec wymagań, jakie narzuca im treść zadania, ze względu na rozpoznanie rozbieżności między motywacją osobistą jednostek a celami działania grupy. Istnieje emocjonalna reakcja członków grupy na wymagania zadania, co prowadzi do powstania podgrup. Podczas grupowania samoświadomość grupowa zaczyna się kształtować na poziomie poszczególnych podgrup tworzących pierwsze normy wewnątrzgrupowe.

Cechy istnienia grup na tym etapie są typowe dla pracujących grup zarządzania z subkulturami typu „klik”. Istnieje stowarzyszenie wszystkich członków podgrupy wokół jej lidera, co może powodować bezkrytyczne postrzeganie tego ostatniego przez poszczególnych członków grupy.

3. Współpraca.

Na tym etapie pojawia się świadomość chęci pracy nad rozwiązaniem problemu. Charakteryzuje się bardziej otwartą i konstruktywną komunikacją niż w poprzednich etapach, pojawiają się elementy solidarności i spójności grupowej. Tutaj po raz pierwszy pojawia się ugruntowana grupa z wyraźnie wyrażonym poczuciem „MY”. Działalność instrumentalna staje się na tym etapie wiodąca, istnieje dobre przygotowanie członków grupy do jej realizacji, rozwija się jedność organizacyjna. Jednak w takiej grupie nie ma wystarczająco wyraźnych powiązań psychologicznych. Cechy istnienia grup na tym etapie są typowe dla pracujących grup zarządzających z subkulturami typu „koło” i „połącz”.

4. Racjonowanie działań.

Na tym etapie opracowywane są zasady interakcji grupowej. Dominuje sfera aktywności emocjonalnej, gwałtownie wzrasta znaczenie relacji „ja – TY”, szczególnie bliskie stają się relacje osobiste. Jedną z charakterystycznych cech tego etapu rozwoju grupy jest brak aktywności międzygrupowej. Proces izolacji zwartej, dobrze przygotowanej, organizacyjnie i psychologicznie zjednoczonej grupy może przekształcić ją w grupę autonomiczną, która charakteryzuje się izolacją na własnych celach, egoizmem.

5. Funkcjonowanie.

Z punktu widzenia działalności gospodarczej można ją uznać za etap decyzyjny, charakteryzujący się konstruktywnymi próbami skutecznego rozwiązania problemu. Etap korelacji funkcjonalno-rolowej związany z kształtowaniem się struktury roli zespołu, będącej rodzajem rezonatora, przez który realizowane jest zadanie grupowe. Grupa jest otwarta na manifestację i rozwiązanie konfliktu. Rozpoznawane są różne style i podejścia do rozwiązywania problemów. Na tym etapie grupa osiąga najwyższy poziom dojrzałości społeczno-psychologicznej, wyróżniający się wysokim poziomem przygotowania, jedności organizacyjnej i psychologicznej, charakterystycznym dla subkultury dowodzenia.

1.3.2 Trajektorie rozwoju zespołu

Jak zauważono, każda grupa przechodzi w swoim rozwoju kilka etapów, ale kolejność tych etapów zależy od subkultury danej grupy.

"jeden. Grupa z subkulturą „kliki”.

Dla członków tej grupy główną rolę odgrywają relacje emocjonalne między nimi, sprzyjający klimat psychologiczny w grupie, a dopiero potem skuteczne rozwiązanie problemu. Na tej podstawie możemy mówić o priorytecie rozwoju sfery emocjonalnej; na materiale, którego rozwijają się etapy adaptacji, grupowania i regulacji. Grupa przystępuje do działania obiektywnego dopiero wtedy, gdy staje przed „życiową” koniecznością zanurzenia się w obiektywnym, instrumentalnym składniku działania. Dopóki członkowie grupy nie zrozumieją, że ich grupa się rozwinęła, że jest w niej przytulnie i przyjemnie, nie przejdzie do rozwiązywania postawionych zadań.

2. Grupa z subkulturą „kombinat”.

Dla członków tej grupy konieczna jest przede wszystkim pewność stawianych zadań, a także ich miejsce w rozwiązaniu tego problemu. Jeśli tak się nie stanie, członkowie grupy zaczynają odczuwać dyskomfort i niepokój z powodu niepewności. Dlatego grupa, natychmiast po dostosowaniu się do zadania, przystępuje do regulacji czynności, którą z reguły przeprowadza najbardziej kompetentny członek grupy, który jest właścicielem technologii do wykonywania czynności. Racjonowanie działań można również ustalać z zewnątrz (klient, kierownik itp.). Reglamentacja w zakresie relacji komunikacyjnych i sfery kontaktów społeczno-emocjonalnych z reguły nie występuje. Etap charakteryzuje się klarownością i zrozumiałością zasad i norm działania, które są ściśle przypisane członkom grupy, a ich realizacja jest ściśle kontrolowana. Przy surowości normotwórczej grupa dość szybko przechodzi tę fazę i przystępuje do funkcjonowania. Po stworzeniu reguł sfery instrumentalnej grupa może przejść do etapu funkcjonowania i dopiero tam, w obliczu problemów komunikacyjnych, powróci do „przepracowania” sfery emocjonalnej w przypadku konfliktów. Jednocześnie wartość sfery emocjonalnej „kombinatu” jest znacznie niższa niż „kliki”.

3. Grupa z subkulturą „koła”.

Po etapie adaptacji do zadania, każdy członek grupy określa swoje miejsce w technologii jego rozwiązania, narzędzia, które mogą być potrzebne i przechodzi do samodzielnej realizacji swojego podzadania, czyli przechodzi do etapu funkcjonowanie. Jednocześnie realizacja podzadań połączona jest z regulacją działań w grupie. Każdy określa zakres swoich kompetencji, istnieje racjonowanie interakcji specjalistów. Norm nie można imputować, ponieważ w „kombinacji” są one uzgadniane w grupie. Dopiero po ustaleniu sfery instrumentalnej grupa przystępuje do ustanawiania sfery emocjonalnej. Jednocześnie wartość sfery emocjonalnej w „kręgu” jest niższa niż w „klice”. „Kółko” osiąga etap współpracy (jesteśmy grupą) później niż „kombinat”, a tym bardziej później niż „klika”, ze względu na przewagę jednostki nad zbiorowością.

4. Grupa z subkulturą „zespołową”.

Rozwijając się grupa sukcesywnie zastępuje sferę emocjonalną i instrumentalną: adaptacja - grupowanie - reglamentacja - współpraca - funkcjonowanie. Taki rozwój pozwala grupie włączyć elementy „kliki”, „kombinatu”, „koła” do swojej subkultury, nie rozpamiętując przy tym żadnego z nich.

1.3.3 Metody tworzenia drużyn

„Pod pojęciem tworzenia i formowania zespołu, czyli team buildingu rozumie się proces celowego „budowania” szczególnego sposobu interakcji między ludźmi w grupie (tzw. zespołu), który pozwala im skutecznie realizować swoje zawodowe, intelektualne oraz potencjał twórczy zgodny z celami strategicznymi tej organizacji.”

„Budowanie zespołu to jeden z poziomów doradztwa organizacyjnego. Istnieją trzy poziomy procesów budowania zespołu:

1) poradnictwo indywidualne, czyli radzenie sobie z trudnymi problemami, które powstają w wyniku przebywania w organizacji;

2) bezpośrednie tworzenie zespołu - aktywne zaangażowanie zespołu w planowanie zmian organizacyjnych (zespół to grupa więcej niż dwóch osób, które oddziałują dynamicznie, są od siebie zależne i nastawione na wspólny cel / misję. Każdy członek zespołu gra konkretną rolę, zajmuje jasne stanowisko i pełni określoną funkcję w zespole);

3) budowanie relacji międzyzespołowych. W organizacji może istnieć kilka oddzielnych i niezależnych grup, które należy uformować w zespoły. W tym przypadku poradnictwo ukierunkowane jest zarówno na proces tworzenia zespołów, jak i na budowanie relacji między nimi, ponieważ relacje między zespołami mogą sprzyjać efektywności organizacyjnej, a dla jednostek być źródłem przyjemności lub frustracji.

Do przeprowadzenia procesu budowania zespołu niezbędne jest skorzystanie z usług konsultantów, którzy specjalizują się w realizacji tego typu działań. Zadaniem konsultanta jest pomoc grupie w zrozumieniu jej własnych procesów poprzez rozwijanie i doskonalenie umiejętności i zdolności grupy.

Aby upewnić się, że zespół potrzebuje pewnej aktywności do formowania członków zespołu, kierownictwo lub konsultanci zezwalają na:

Nieograniczona dominacja lidera;

Walczące podgrupy;

Nierówny udział i nieefektywne wykorzystanie zasobów grupy;

sztywne lub niefunkcjonalne normy i procedury grupowe;

Obecność sztywnych pozycji obronnych;

Brak kreatywności w rozwiązywaniu problemów;

Ograniczona komunikacja;

Nieporozumienia i potencjalne konflikty.

Warunki te zmniejszają zdolność zespołu do wspólnej pracy w celu wspólnego rozwiązywania problemów”.

„Istnieją cztery główne podejścia do budowania zespołu: 1) wyznaczanie celów (na podstawie celów), 2) interpersonalne (interpersonalne), 3) oparte na rolach i 4) zorientowane na problem.

1. Podejście do wyznaczania celów (oparte na celach) - pozwala członkom grupy lepiej poruszać się w procesach wyboru i realizacji celów grupy. Proces realizowany jest z pomocą konsultanta. Cele mogą mieć charakter strategiczny lub wyznaczane w zależności od specyfiki działalności, na przykład jako zmiana wydajności lub poziomu sprzedaży, a także zmiana środowiska wewnętrznego lub dowolnych procesów.

2. Podejście interpersonalne (interpersonalne) – nastawione na poprawę relacji interpersonalnych w grupie i opiera się na fakcie, że kompetencje interpersonalne zwiększają efektywność istnienia grupy jako zespołu. Jego celem jest zwiększenie zaufania w grupie, zachęcenie do wspólnego wsparcia i zwiększenie komunikacji wewnątrz zespołu.

3. Podejście do roli – prowadzenie dyskusji i negocjacji pomiędzy członkami zespołu na temat ich ról; zakłada się, że role członków zespołu nakładają się na siebie. Zachowanie zespołu może ulec zmianie w wyniku zmiany ich wydajności, a także indywidualnego postrzegania ról.

4. Podejście problemowe do budowania zespołu (poprzez rozwiązywanie problemów) polega na zorganizowaniu wcześniej zaplanowanej serii spotkań usprawniających proces (z udziałem konsultanta zewnętrznego) z grupą osób, które mają wspólne relacje i cele organizacyjne. Treść procesu obejmuje sekwencyjne opracowywanie procedur rozwiązywania problemów zespołowych, a następnie realizację głównego zadania zespołowego. Zakłada się, że wraz z rozwojem takiej umiejętności u wszystkich członków zespołu, aktywność na rzecz jej kształtowania powinna być również ukierunkowana na realizację głównego zadania, umiejętności interpersonalnych, a także może obejmować wyznaczanie celów i doprecyzowanie czynności funkcjonalnych. korelacja ról.

„Wyróżnia się dwa typy zespołów: 1) stałe, „robocze” zespoły, które mają doświadczenie we wspólnej pracy i obejmują lidera-kierownika i podwładnych; 2) specyficzny – dopiero powstały, odtworzony na skutek zmian strukturalnych w organizacji, fuzji, zadań.

Z reguły tworzenie zespołów przebiega w czterech kierunkach:

1) diagnostyka;

2) osiągnięcie lub wykonanie zadania;

3) relacje zespołowe;

4) dowodzenie procesami tworzenia zespołu.

Istnieją również następujące etapy:

Wejście do grupy roboczej (zbieranie danych);

Diagnoza problemów grupowych;

Przygotowanie decyzji i sporządzenie planu działania (aktywne planowanie);

Wdrożenie planu działania (proces aktywny);

Monitorowanie i ocena wyników.

Zastanówmy się pokrótce, jak wdrożyć każdy etap w procesie tworzenia zespołu.

1. Zaloguj się do grupy roboczej. Celem jest zebranie danych i przeprowadzenie diagnostyki: spotkanie konsultanta z zespołem bez wskazówek; udział konsultanta i kierownictwa w pierwszym spotkaniu; prowadzenie pierwszego spotkania w sprawie formowania zespołu bez udziału konsultanta po otrzymaniu od niego konkretnych instrukcji.

Jednak głównym celem tworzenia zespołu jest samodzielne zarządzanie i pokonywanie swoich problemów. Proces ten może nie nastąpić natychmiast, ale przez długi czas.

Często sam zespół nie może skutecznie pracować przez kierownictwo lub menedżera. Jeśli (kierownictwo) nie zdaje sobie z tego sprawy, sytuacja staje się szczególnie trudna, dopóki członkowie zespołu nie skonfrontują się z nim. Jeśli ten problem nie zostanie rozwiązany (lub uniknięty) w procesie tworzenia zespołu, sam proces będzie całkowicie bezużyteczny, ponieważ główny problem zostanie starannie wyciszony.

Możliwa jest również inna sytuacja. Konsultant jasno określa, czy członkowie zespołu są gotowi do konstruktywnego dialogu z kierownictwem. Jeśli zespół mu nie ufa i boi się sankcji karnych za krytyczne uwagi na temat administracji, to oczywiście jest to konieczne dodatkowa praca- omówienie najpierw problemów bezpieczniejszych dla zespołu, a potem ostrych. Gdy tylko zostanie osiągnięty niezbędny poziom zaufania, formalny lider może dołączyć do procesu.

2. Diagnoza problemów grupowych. Celem jest omówienie skuteczności zespołu w celu zidentyfikowania następujących ogólnych i szczegółowych pytań („Dokąd idziemy?” i „Jak zamierzamy to zrobić?”) I wybrać odpowiednią formę, aby mogły być wypracowane.

W toku wspólnej pracy identyfikowane są najważniejsze (faktyczne) problemy zespołu, a grupa może osiągnąć nowy stan równowagi, który ustanawia więcej wysoki poziom osobiste uczestnictwo i klimat zespołowy.

3. Przygotowanie decyzji i sporządzenie planu działania. Z reguły dyskusja grupowa rozwija się szczególnie aktywnie, gdy członkowie zespołu są pytani, co ich zdaniem można zrobić, aby rozwiązać ich problemy grupowe.

Mając jasne zdefiniowanie problemu, rozwiązanie jest wypracowywane w trakcie budowania konsensusu i wyboru jednego lub więcej sposobów jego załatwienia.

4. Wdrożenie planu działania (proces aktywny). Celem jest osiągnięcie rzeczywistego wyniku poprzez realizację zaplanowanych działań, zarządzanie procesami wewnątrzgrupowymi.

Grupa krytykuje swoje wyniki, analizuje sposób, w jaki robi rzeczy dla zespołu i stara się opracować strategię, aby poprawić swoje wyniki. Ogólnym celem takich spotkań jest odpowiedź na pytanie: „Jak możemy się zmienić, aby zespół funkcjonował efektywniej?”

W aktywnej fazie procesu budowania zespołu istnieją cztery główne cele:

1) zmiana zestawu celów lub priorytetów;

2) analiza i podział sposobu pracy;

3) analiza norm, sposobów podejmowania decyzji, komunikacji;

4) określenie relacji między osobami wykonującymi pracę.

Na podstawie otrzymanych informacji konsultant przygotowuje program szkoleniowy wykorzystujący aktywne formy pracy, mający na celu zrozumienie grupy obecnej sytuacji, pojawiających się problemów i możliwych sposobów ich rozwiązania.

Takie wspólne działanie przyczynia się do powstania poczucia „zespołu” - jedności, więzi.

5. Monitorowanie i ocena wyników. Ostatni etap tworzenia zespołu – oceniane są wyniki poprzednich etapów, rozwiązywane są zidentyfikowane problemy zespołu. Uzyskane dane pokazują, co jest nie tak, nad czym należy popracować.

Utworzenie zespołu wpływa na skuteczność wszystkich jego kolejnych działań: poprawia się przywództwo i jakość podejmowania decyzji; zmienia się subkultura zespołu (zwykle w kierunku większej otwartości); asertywność przejawia się w obronie swojej pozycji, współpracy wszystkich członków zespołu.

2. Analiza formowania zespołu zarządzającego na przykładzie OJSC CB „SDM-Bank”

2.1 Ogólna charakterystyka OJSC CB SDM-Bank

Bank Komercyjny „SDM-BANK” (otwarta spółka akcyjna) został powołany na mocy uchwały zgromadzenia założycielskiego wspólników z dnia 17 września 1991 r. w formie zamkniętej spółki akcyjnej i zarejestrowany przez Departament Główny Banku Centralnego RSFSR w Moskwie w dniu 29 listopada 1991 r. pod numerem rejestracyjnym 1637. Nazwa Banku w momencie jego powstania brzmiała bank komercyjny SDM-BANK. Decyzją walnego zgromadzenia akcjonariuszy (protokół nr 6 z dnia 30 marca 1994 r.) bank komercyjny SDM-BANK został przemianowany na bank komercyjny SDM-BANK (otwarta spółka akcyjna). Zgodnie z decyzją walnego zgromadzenia akcjonariuszy (protokół nr 10 z dnia 11 kwietnia 1996 r.) Bank Handlowy SDM-BANK (Otwarta Spółka Akcyjna) został przemianowany na Bank Handlowy SDM-BANK (Otwarta Spółka Akcyjna).

Bank Komercyjny „SDM-BANK” (OJSC) został zarejestrowany przez Departament Główny Banku Centralnego RSFSR w Moskwie w dniu 29 listopada 1991 r., numer rejestracyjny 1637. Siedziba CB „SDM-BANK” (OJSC) znajduje się w Moskwie.

Wśród założycieli i akcjonariuszy Banku znajdują się przedsiębiorstwa i firmy z różnych branż. Doświadczenie i wiedza członków Banku w różnych obszarach gospodarki przyczynia się do rozwoju instytucji kredytowej jako uniwersalnej instytucji finansowej, umacniania jej pozycji na rynku finansowym oraz zachowania tradycyjnej stabilności.

Celem utworzenia instytucji kredytowej jest rozwój zdywersyfikowanej instytucji finansowej, otrzymywanie zysku z głównej działalności instytucji kredytowej, regulowanej Statutem Banku i dozwolonej przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

Misją Banku jest świadczenie wysoce profesjonalnych usług dla małych i średnich przedsiębiorstw.

CB SDM-BANK jest członkiem:

Stowarzyszenie Banków Rosyjskich (Moskiewski Związek Bankowy);
Krajowe Stowarzyszenie Papierów Wartościowych (samoregulacja) organizacja non-profit);
Krajowe Stowarzyszenie Uczestników Giełdy (NAUFOR);
Moskwa międzybankowa wymiana walut;
Stowarzyszenie Banków Regionalnych Rosji;
Partnerstwo niekomercyjne „Moskiewska Giełda Papierów Wartościowych”;
Partnerstwo niekomercyjne „Giełda RTS”;
Partnerstwo niekomercyjne „Giełda Papierów Wartościowych w Petersburgu”;
Moskiewska Izba Przemysłowo-Handlowa Rosji;
Międzynarodowe Stowarzyszenie Wiza Międzynarodowa;
Międzynarodowe Stowarzyszenie Europay Międzynarodowy.

W 1997 r. CB „SDM-BANK” został akredytowany jako uczestnik „Projektu Rozwoju Instytucji Finansowych”, realizowanego przez Światowy i Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju wspólnie z Ministerstwem Finansów i Bankiem Centralnym Federacja Rosyjska. Głównym celem tego programu jest stworzenie małego rdzenia potencjalnie zarządzalnych banków, które są w stanie przywrócić zaufanie do rosyjskiego systemu bankowego, zarówno w naszym kraju, jak i za granicą.

W październiku 2004 r. CB SDM-BANK (OJSC) otrzymał zaświadczenie o wpisie w dniu 14.10.2004 r. do rejestru banków uczestniczących w systemie obowiązkowego gwarantowania depozytów Korporacja państwowa„Agencja Ubezpieczeń Depozytów” pod numerem 69.

CB SDM-BANK (OJSC) posiada 11 oddziałów zlokalizowanych w Moskwie i regionie moskiewskim. Obecnie istnieje tendencja do przejścia na masowe baza klientów dla usług wykorzystujących zdalny dostęp, w związku z czym Bank wybrał strukturę sieci oddziałów, w której każda dzielnica Moskwy będzie miała jeden oddział.

Zakres sieci oddziałów według wyników I kwartału 2008 r. objął 8 miast: St. Petersburg, Perm, Twer, Woroneż, Krasnojarsk, Niżny Nowogród, Omsk i Rostów nad Donem. W celu poprawy konkurencyjności Bank planuje dalszy rozwój geografii swojej działalności.

Bank przez cały okres swojego istnienia poszerzał geografię swojej działalności. Wraz z rozwojem nowoczesnych technologii dla klientów banków stały się nowe metody pracy: system SDM-Telebank, system SDM-Trading, zarządzanie kontem przez Internet, zamawianie kart plastikowych przez Internet. Z powodzeniem pracuj i twórz nowe oddziały w atrakcyjnych inwestycyjnie regionach Rosji.

W wyniku przeprowadzonej analizy oferty produktowej dla klientów korporacyjnych otwarto jeden z obszarów rozwoju - tworzenie kas operacyjnych na terenie klienta. W krótkim i średnim terminie bank zapłaci wystarczająco duże skupienie rozwój tego kierunku.

Jednym z obszarów obsługi osób fizycznych było stworzenie sieci centrów obsługi VIP, które umożliwiają dostarczanie klientom prywatnym szeregu wysokiej jakości usług, elastycznie reagując na zmieniające się ich wymagania, tworząc indywidualne produkty i schematy usług. Każdy klient Centrum Obsługi VIP Banku otrzymuje osobistego menedżera, który koordynuje świadczenie możliwie najszerszego zakresu usług bankowych, w tym otwieranie i obsługę rachunków bieżących, wydawanie i obsługę międzynarodowych kart plastikowych, otwieranie i prowadzenie lokat terminowych, pożyczki konsumenckie, asortyment produktów inwestycyjnych.

Bank planuje w tym roku konsekwentnie zwiększać liczbę klientów VIP, rozszerzając tę kategorię 1,5-2 razy. Obecnie centra VIP działają w Moskwie i Sankt Petersburgu, aw niedalekiej przyszłości zostaną otwarte w innych oddziałach regionalnych.

W trosce o wygodę obsługi i pozyskiwanie nowych klientów Bank stale poszerza listę usług, stale wprowadzając nowe formy obsługi:

sejfy depozytowe dla klientów VIP w centrali i oddziałach Banku w Petersburgu i Krasnojarsku;
nowa usługa opłacania abonamentu za MGTS i za energię elektryczną Mosenergo JSC za pośrednictwem bankomatów Banku;
zwiększyła liczbę bankomatów;
wprowadzono nową usługę Internet Bank-Klient dla osób fizycznych - system zdalnej bankowości dla osób fizycznych za pośrednictwem globalnego Internetu w czasie rzeczywistym, 24 godziny na dobę, z dowolnego miejsca na świecie. Korzystając z systemu Internet Bank-Klient, klienci CB SDM-BANK (OJSC) mogą:

Otrzymuj wyciągi ze wszystkich rachunków w czasie rzeczywistym;
kontrolować salda na wszystkich rachunkach i kartach plastikowych otwartych w CB SDM-BANK (OJSC), a także przeglądać swoje dane osobowe;
sporządzać zlecenia otwierania różnych lokat, zamawiać plastikowe karty bankowe i subskrybować Dodatkowe usługi Słoik;
przelewać środki z jednego konta na drugie (w tym bezgotówkowy zakup/sprzedaż waluty);

Płać za usługi 16 operatorów komórkowych (w tym regionalnych), telewizji komercyjnej, 3 dużych dostawców Internetu;

Płać za mieszkania i usługi komunalne (zgodnie z rachunkami EIRC), elektryczność (zgodnie z rachunkami Mosenergo OJSC), lokalną komunikację telefoniczną (zgodnie z rachunkami MGTS JSC), zamiejscową i międzynarodową komunikację telefoniczną (zgodnie z rachunkami Rostelecom SA).

W 2010 roku Bank zamierza wdrożyć projekt rozwiązania wielooddziałowego Bank-Klient dla podmiotów prawnych, które pozwoli pomoc techniczna systemy na wyższy poziom. W ciągu roku dzienna liczba operacji osób prawnych realizowanych za pośrednictwem „Bank-Klient” wzrosła o 42,8%. W związku z tym planowana jest modernizacja sprzętu serwerowego systemu „Bank-Klient”: bezpieczeństwo informacyjne systemu zostanie zagwarantowane poprzez zainstalowanie najlepszych ten moment rozwiązania CryptoPro.

W najbliższym czasie planujemy świadczyć usługi bankowości mobilnej, na które dziś jest zapotrzebowanie. Raportowanie będzie zautomatyzowane międzynarodowe standardy(MSSF) w oparciu o SAP.

W celu optymalizacji wewnętrznego obiegu dokumentów oraz zwiększenia szybkości podejmowania decyzji, w drugiej połowie 2010 roku Bank rozpoczął wprowadzanie elektronicznego obiegu dokumentów.

W 2009 roku Bank wprowadził zautomatyzowany system zarządzania procesami interakcji z klientami, co pozwoliło na znaczne zwiększenie efektywności wdrażania zasad indywidualnego podejścia Banku do obsługi klientów oraz usprawnienie interakcji Banku z klientami.

Realizowany przez Bank kompleksowy projekt poprawy bezpieczeństwa informacji Banku do trzeciego poziomu, zgodnie z wymogami Banku Rosji, ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

Wzmocnienie ochrony przed atakami hakerów System informacyjny Bank z Internetu;

Poprawa bezpieczeństwa kanałów komunikacji z oddziałami;

Wzmocnienie ochrony antywirusowej;

Automatyzacja kontroli własnych pracowników w pracy z informacjami poufnymi stanowiącymi tajemnicę bankową.

W 2009 roku program kredytów hipotecznych był w pełni operacyjny. We wszystkich oddziałach Banku zaczęto udzielać klientom kredytów hipotecznych według jednolitych standardów. Działania faktoringowe stały się powszechne. Głównymi klientami faktoringowymi Banku są firmy dostarczające produkty do dużych sieci handlowych.

Priorytetowym zadaniem na 2010 rok jest poprawa jakości obsługi klientów korporacyjnych i osób fizycznych, dla których planowana jest realizacja szeregu projektów:

organizować scentralizowaną codzienną interakcję pomiędzy Klientem a Bankiem w zakresie rozwoju i wdrażania poszczególnych produktów bankowych oraz bieżących spraw,
wprowadzić usługi doboru zakresu usług bankowych z uwzględnieniem: potrzeby Klienta,
przeprowadzić konsultacje dotyczące optymalnego rozmieszczenia czasowo wolnych środków,
wdrożyć system menedżerów personalnych dla klientów korporacyjnych.

W celu osiągnięcia zysku jako głównego celu swojej działalności, na podstawie specjalnego zezwolenia (licencji) Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej, Bank jest uprawniony do wykonywania następujących operacji bankowych:

pozyskiwanie środków od osób fizycznych i prawnych w depozyty (na żądanie i na określony czas);
lokowanie pozyskanych środków we własnym imieniu i na własny koszt;
otwieranie i prowadzenie rachunków bankowych osób fizycznych i prawnych;
dokonywanie rozliczeń w imieniu osób fizycznych i prawnych, w tym banków korespondentów, na ich rachunkach bankowych;
inkaso, weksle, dokumenty płatnicze i rozliczeniowe oraz obsługa gotówkowa osoby fizyczne i prawne;
kupno i sprzedaż waluty obcej;
wystawianie gwarancji bankowych;
realizacja przekazów pieniężnych w imieniu osób fizycznych bez otwierania rachunków bankowych (z wyjątkiem przekazów pocztowych).

Poza czynnościami bankowymi przewidzianymi powyżej Bank jest uprawniony do wykonywania następujących transakcji:

wystawianie gwarancji na rzecz osób trzecich, zapewniające wykonanie zobowiązań w gotówce;
zarządzanie powiernicze funduszami i innym majątkiem na podstawie umowy z osobami fizycznymi i prawnymi;
leasing dla osób fizycznych i osoby prawne znajdujące się w nich specjalne pomieszczenia lub sejfy do przechowywania dokumentów i kosztowności;
operacje leasingowe;
Świadczenie usług doradczych i informacyjnych;
inne transakcje zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Zgodnie z licencją Banku Rosji na operacje bankowe, Bank jest uprawniony do emitowania, kupowania, sprzedawania, ewidencjonowania, przechowywania i innych operacji z papierami wartościowymi, które pełnią funkcje dokumentu płatniczego, z papierami wartościowymi potwierdzającymi przyciąganie środków do depozyty i rachunki bankowe, z innymi papierami wartościowymi, transakcje, z którymi nie wymagają uzyskania specjalnej licencji zgodnie z prawem federalnym, a także jest uprawniony do zarządzania powierniczego tymi papierami wartościowymi na podstawie umowy z osobami fizycznymi i prawnymi.

Wszystkie operacje bankowe i inne transakcje Banku przeprowadzane są w rublach i walutach obcych. Zasady prowadzenia operacji bankowych, w tym zasady ich wsparcia materialnego i technicznego, ustala Bank Rosji zgodnie z ustawami federalnymi.

Bank ma prawo przeprowadzić: działalność zawodowa na rynku papierów wartościowych zgodnie z prawem federalnym.

Klienci SDM-banku są legalni i osoby fizyczne. Bank rozszerza jednak kompleksową obsługę szczególnie ważnych klientów iw 2005 roku rozpoczął tworzenie Centrów VIP w swoich oddziałach regionalnych. Centra obsługi VIP pozwalają bankowi świadczyć usługi na najwyższym poziomie, przydzielać klientom osobistych menedżerów, odpowiadać na ich prośby jak najbardziej elastycznie i oferować doskonalszą obsługę.

2.2 Personel JSCB SDM-Bank

Zastanówmy się na przykładzie SDM-Banku, jak ukształtował się zespół zarządzający bankierów i jak działa on dzisiaj.

Początkowo kadra kierownicza powstała jako nieformalna, była to grupa młodych ludzi, którzy nie mieli ani pieniędzy, ani znajomości, nic poza własną wiedzą, chęcią pracy i realizowania się tak, jak uznali za stosowne, a nie zgodnie z zaleceniami dyspozycje i zlecenia bankowe. Nie byli nawet właścicielami i nie mieli swojego udziału w kapitale zakładowym, ale w rzeczywistości byli pracownikami udziałowców.

Wtedy bank zaczął się dynamicznie rozwijać, otwierano oddziały. Trzon banku stanowił zarząd i grupy osób, które od dawna pracowały i zajmowały kierownicze stanowiska. Mieli wystarczająco silny wpływ na podejmowanie konkretnych decyzji i sami prowadzili odpowiedzialne operacje. Niestety „zespół założycielski” SDM-Banku nie porzucił zarządzania nawet najprostszymi operacjami. Częściowo z powodu reasekuracji, a częściowo z powodu niskiego profesjonalizmu wielu zwykłych pracowników. Dlatego często musieli pracować jako kierownicy operacyjni. Prezes banku kontrolował wszystkie bieżące prace. Myślał, że w ten sposób jest spokojniej. Dlatego w banku powstała dość sztywna hierarchia, która oczywiście znacznie się zmniejszyła zainteresowania zawodowe, podekscytowanie, chęć pracowników do spróbowania siebie w nowym biznesie.

Tak więc, gdy bank się rozwija i rośnie, role i relacje w banku nieuchronnie się zmieniają.

Dziś pracownicy SDM-Banku to profesjonaliści w swojej dziedzinie z dużym doświadczeniem w wiodących bankach krajowych. Bank dokłada wszelkich starań, aby standard obsługi każdego klienta był jak najwyższy i odpowiadał obowiązującym wymogom.

Szkolenie personelu dla SDM-Banku ma obecnie szczególne znaczenie. Osiągnięcie celów długo i krótkoterminowych, konieczność zwiększenia konkurencyjności oraz zmiany organizacyjne wymagają oparcia się na dobrze zaplanowanych i dobrze zorganizowanych szkoleniach oraz rozwoju kadr. Jednocześnie sprawa nie ogranicza się do przekazania określonej wiedzy pracownikom i rozwijania w nich niezbędnych umiejętności. W trakcie szkolenia pracownicy mogą otrzymać informacje o aktualnym stanie rzeczy oraz o perspektywach rozwoju organizacji. Ponadto szkolenia mają na celu podniesienie poziomu motywacji do pracy, zaangażowania pracowników w swoją organizację oraz zaangażowania w jej sprawy. Dlatego dziś CB OJSC „SDM-Bank” traktuje koszty związane ze szkoleniem personelu jako priorytetowe i konieczne.

Pomyślne funkcjonowanie SDM-Banku nie byłoby możliwe bez jasno sformułowanej i konsekwentnie prowadzonej polityki personalnej, która zakłada zarówno postępowe metody selekcji, stymulowania i rozwoju kadr, jak i kształtowanie Kultura korporacyjna i ducha zespołowego.

System zarządzania personelem Banku jest stale rozwijany i udoskonalany zgodnie z aktualnymi wymaganiami.

Dokonano przejścia do nowe zamówienie płac, znacznie rozszerzając bazę składek na państwowy fundusz emerytalny. Jednocześnie ogólnie zachowany został dotychczasowy system wypłacania odszkodowań i udzielania pomocy materialnej.

Zintensyfikowano pracę w celu obsadzenia pionów Banku wykwalifikowanymi specjalistami, posiadającymi niezbędne doświadczenie zawodowe w rosyjskich i zagranicznych strukturach bankowych oraz biegłymi w zakresie nowoczesnych technologii bankowych. Sprzyjało temu dalsze doskonalenie form i metod doboru kadr.

Ostatnio skupiono się na wspieraniu kształcenie zawodowe w zakresie zarządzania personelem, wzmocnienie roli i prestiżu obsługi personalnej w korporacyjnym systemie zarządzania bankiem, identyfikowanie i szerokie upowszechnianie najlepszych praktyk oraz stosowanie nowoczesnych metod i technologii zarządzania personelem.

2.3 Typowe problemy zespołu zarządzającego i ich negatywny wpływ na działalność organizacji OJSC CB „SDM-Bank”

Dziś każda osoba pracująca w organizacji SDM-Banku pełni wiele ról. Podczas wspólnej pracy identyfikowane są najbardziej palące problemy zespołowe i możliwe staje się osiągnięcie nowego stanu równowagi, który ustanawia wyższy poziom osobistego uczestnictwa i klimat zespołowy.

Jednocześnie 80% sukcesu w realizacji zadań wynika z dobrze skoordynowanej pracy zespołu zarządzającego, co z kolei zapewnia prawidłowy podział ról wśród uczestników. Każdy menedżer powinien mieć świadomość, że istnieją nie tylko role „techniczne”, ale także role „psychologiczne”, które może pełnić jeden lub więcej członków zespołu.

Ogólnie rzecz biorąc, można wyrazić strukturę problemów SDM-Banku w następujący sposób:

Ryż. 2 Struktura problemowa zespołu zarządzającego SDM-Banku

Zepsute punkty orientacyjne.

Brak uzgodnionego stanowiska. Członkowie kadry zarządzającej SDM-Banku, mając wspólną wizję zadań stojących przed firmą, nie zawsze mają wspólne zdanie, jak tę wizję przełożyć na rzeczywistość. Ponadto członkowie zespołu zarządzającego często nie mogą uzgodnić między sobą, jak oceniać wyniki firmy i jej działów, kto osiąga najlepsze wyniki i jak nagradzać pracowników za szczególne osiągnięcia.

Brak głębokiego zrozumienia. Nawet jeśli członkowie zespołu SDM-Banku dojdą do porozumienia w sprawie planów, to… dalsze działania nie zawsze odpowiadają podejmowanym decyzjom. Wskazuje to na nawyk przywódców przy podejmowaniu decyzji, by nie wchodzić w szczegóły i nie analizować uzasadnienia tych decyzji.

Brak koncentracji na rozwiązywaniu problemów strategicznych. Nie trzymając się wspólnego kierunku, zespół kierowniczy spędza większość czasu na codziennych czynnościach i „zwalnianiu” działań, zamiast identyfikować zadania i pracę, które tylko oni mogą wykonać.

Nieefektywna interakcja.

Brak dialogu. Często długie rozmowy nie gwarantują, że członkowie zespołu SDM-Banku będą w stanie dojść do porozumienia, ponieważ nie dzielą się między sobą ważnymi informacjami, nie wyrażają krytycznych uwag, zgadzają się na wątpliwe strategie tylko dlatego, że boją się „odwetu”. ”. Wszystko to wzmaga wzajemną irytację i rodzi wiele ukrytych problemów, zwłaszcza jeśli członkowie zespołu SDM-Banku nie znają się dobrze i w związku z tym nie ma między nimi zaufania lub są konflikty między poszczególnymi działami firmy.

Niekonstruktywne zachowanie. Brak otwartego dialogu sprawia, że zespół SDM-Banku często nie korzysta z różnorodności punktów widzenia i doświadczenia współpracowników, przez co zmniejsza się ich zdolność do twórczej pracy i adaptacji do zmian na rynku. W efekcie dochodzi do sytuacji konfliktowych, wzajemnych potyczek, nawet w zespole top managerów. Naturalnie takie zachowanie wywołuje strach i chęć obrony, a jeśli poszczególni członkowie zespołu zamieniają się w kozły ofiarne, to już ostre problemy tylko się pogłębiają.

Niepowodzenie aktualizacji.

osobiste niezadowolenie. Wielu członków kadry zarządzającej SDM-Banku, pomimo udanego rozwoju kariery i godnej pozazdroszczenia pozycji, to ludzie w głębi serca rozczarowani: ich obecna praca nie wymaga już od nich dużego stresu i dlatego nie w pełni ich opanowuje. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo, top managerowie wolą nie zagłębiać się w istotę problemów i nie obciążać się nowymi informacjami i doświadczeniami, czyli starają się unikać wszystkiego, co mogłoby zakłócić ich spokój. W rezultacie ci menedżerowie stają się szczerze znudzeni, a ich wydajność spada. W ten sposób ostatnio silny zespół może stracić zdolność do energetyzowania innych i dostosowywania się do zmian.

Izolacja. Co do zasady kadra zarządzająca SDM-Banku nie zwraca należytej uwagi na informacje pochodzące z zewnątrz – z innych organizacji czy branż, chociaż to właśnie te informacje, jeśli zostaną przetworzone na czas, mogą wpływać na kluczowe decyzje strategiczne i organizacyjne. Ponadto członkowie zespołu rzadko mają czas na analizę informacji i ocenę ich wpływu na przyszłość firmy. Bez ustalenia procesu zbierania i analizy informacji zespół SDM-Banku nie będzie w stanie zidentyfikować strategicznie ważnych obszarów swojej działalności.

Brak umiejętności indywidualnych. W firmie SDM-Bank nie ma instytucji doświadczonych „mentorów”, nikt też nie uczy top managerów, jak dokonywać zmian w korporacji. W przeciwieństwie do menedżerów średniego szczebla, którzy pracują pod kierunkiem wysoko wykwalifikowanych specjalistów, a tym samym przechodzą kursy „podnoszące kwalifikacje”, menedżerowie najwyższego szczebla pracują bez ubezpieczenia i dlatego nie mają miejsca na błędy.

Naukowcy zauważają, że dziś pracownicy postrzegają swoją karierę nie jako wspinanie się po szczeblach hierarchii w ramach jednej organizacji, ale jako łańcuch projektów, które ich interesują.

Człowiek pracuje w zespole tak długo, jak nagroda, sama treść pracy i koledzy są dla niego pewnym zainteresowaniem i wartością. Członek zespołu odchodzi, gdy tylko to zainteresowanie zniknie. Rodzi to pytanie, jak stworzyć zespół, jak go utrzymać, jak zachęcić ludzi do produktywnej pracy, jak zarządzać samoorganizacją.

Jedną z głównych trudności SDM-Banku jest dziś koordynacja celów indywidualnych i zespołowych, przekształcenie tych celów w czynnik systemotwórczy zespołu. Zarządzanie procesem samoorganizacji w zespole nie powinno pozwalać na zmiany indywidualnych celów pod wpływem czynników losowych.

2.4 Zestaw środków do stworzenia efektywnego zespołu zarządzającego

Oczywiście nie ma idealnego kierownictwa wyższego szczebla, idealnych zespołów zarządzających. Każdy zespół powinien być budowany dla konkretnej organizacji. Jeśli jednak mówimy o ogólnych zasadach, to dobre kierownictwo najwyższego szczebla wymaga co najmniej czterech typów ludzi w zespole: osoby myślącej, osoby czynu, osoby rozumiejącej ludzi i osoby publicznej. Te cztery rodzaje zdolności bardzo rzadko łączy się w jednej osobie. Dlatego kierownictwo najwyższego szczebla jest teraz pracą dla zespołu, a nie dla jednej osoby.

Istnieją inne powody, dla których jednoosobowe kierownictwo („jednoosobowe kierownictwo”) szkodzi tak złożonej instytucji bankowej jak SDM-Bank. To problem „dziedziczenia”. Każda zmiana w kierownictwie najwyższego szczebla powoduje kryzys. Ponadto, gdy pierwsza osoba odchodzi, w banku nie pozostaje ani jedna osoba, która kiedykolwiek wykonywała tę pracę i udowodniła, że jest do niej zdolna.

Dlatego w normalnie rozwijającej się organizacji bankowej kierownictwo najwyższego szczebla jest zawsze realizowane przez zespół. Aby zespół kierownictwa najwyższego szczebla mógł dobrze funkcjonować, potrzebuje:

analiza zadań najwyższego kierownictwa (punkt wyjścia);
każde z tych zadań musi zostać przypisane osobie, która ponosi za nie pełną odpowiedzialność;
odpowiedzialność musi odpowiadać osobowości, kwalifikacjom i temperamentowi członków tego zespołu;
z wyjątkiem małych i prostych organizacji, nikt, kto odpowiada za najwyższe kierownictwo, nie wykonuje żadnej innej pracy niż praca samego najwyższego kierownictwa.

Zespół zarządzający nie będzie działał tylko dlatego, że jego członkowie się lubią. Właściwie ich wzajemne upodobania i antypatie są nieistotne. Aby być skutecznym, najwyższe kierownictwo musi spełniać bardzo surowe wymagania, niezależne od osobistych relacji między członkami zespołu. Te uogólnione wymagania dla zespołu w praktyce są następujące.

1. Każdy, kto ponosi główną odpowiedzialność za jakąkolwiek dziedzinę, ma w niej decydujące słowo. Każdy członek kierownictwa wypowiada się w imieniu całego zespołu. W przeciwnym razie zaczynają się intrygi i polityka podważająca autorytet zespołu.

2. Nikt nie podejmuje decyzji ani nawet nie wyraża swojej opinii w sprawach, które leżą poza jego zakresem odpowiedzialności. Jeżeli jeden członek zespołu zostanie postawiony z podobnym pytaniem, powinien skierować je do swojego kolegi odpowiedzialnego za ten problem.

3. Członkowie zespołu mogą się nie lubić, a nawet nie szanować. Ale nie powinni agitować przeciwko sobie. Publicznie, za drzwiami sali obrad, nie mają o sobie opinii, nie krytykują się nawzajem, najlepiej nawet się nie chwalą. Utrzymanie tej zasady jest funkcją kapitana drużyny.

4. Przywództwo najwyższego kierownictwa to nie prowizja, ale zespół. Drużyna potrzebuje kapitana. Nie powinien być szefem, nie szefem, nie mistrzem, ale przywódcą.

5. Każdy musi podejmować decyzje w swojej dziedzinie. Ale niektóre decyzje muszą być podejmowane kolektywnie - tylko przez cały zespół, a przynajmniej dyskutowane zbiorowo. Najczęściej są to decyzje w zakresie perspektyw biznesowych, dużych inwestycji, kluczowych decyzji personalnych, likwidacji pewnych obszarów lub przyciągania nowych.

6. Zadania najwyższego kierownictwa wymagają systematycznej i intensywnej pracy nad wymianą informacji pomiędzy członkami zespołu. Jest to szczególnie ważne, ponieważ najwyższe kierownictwo ma wiele zadań, a decyzje dotyczące każdego z nich mają ogromny wpływ na dobro całej organizacji. Świadomość jest również wymagana, ponieważ każdy członek zespołu może działać w swojej dziedzinie z maksymalną autonomią, pod warunkiem, że dołoży wszelkich starań, aby informować współpracowników.

Praktyka pokazuje, że najskuteczniejszym środkiem ułatwiającym tworzenie zespołu są gry organizacyjno-aktywne (OGA), prowadzone przez specjalnie przeszkolonych techników gier (nauczycieli). W ODI w warunkach scenicznego modelowania aktywności zawodowej powstają specjalne relacje wielopozycyjno-aktywnościowe.

Grupa osób utworzona w zespół rozwiązuje zadania (problemy) w ciągu jednego do trzech tygodni, np. opracowuje strategię firmy, a równolegle realizowane są: (modelowanie) nawiązywanie relacji z innymi członkami i tworzenie integralności społecznej , modelowanie działań do realizacji obowiązki funkcjonalne członków zespołu, modelowanie refleksji, stanu psychicznego i zarządzania wspólnymi działaniami.

Udział menedżera w ODI pozwala mu „wyczuć” mechanizm regulacji relacji produkcyjno-aktywnych i podmiotowych w zespole. Po ODI realizacja takich etapów budowania zespołu jest znacznie ułatwiona, takich jak:

Koordynacja celów (wyznaczanie celów);

Koordynacja metod działania oraz jej organizacji i zarządzania (samorząd);

Samostanowienie strategiczne i codzienne.

Ponadto, dziś coraz większą popularność zyskuje taki sposób kształtowania zespołów zarządzających, jak re-teaming (od angielskiego re-teaming – re-teaming). Ten program to właśnie technologia, która pozwala na tworzenie zespołów zarządzających od podstaw, został opracowany przez Bena Furmana i Tapani Ahola (Finlandia), założycieli Międzynarodowego Instytutu Retimingu, uznanych specjalistów w dziedzinie interakcji zorientowanej na rozwiązania.

Retiming to efektywny program pracy z personelem, który pozwala rozwiązywać takie problemy jak interakcja personelu zamiast rozdźwięku, adaptacja zamiast oporu wobec zmian, praca nad celami zamiast fiksacji na problemach, branie osobistej odpowiedzialności.

Główną zasadą retimingu jest orientacja na rozwiązanie, wyjście z pola problemowego i świadomość uczestników o już istniejących pozytywnych możliwościach. Zamiast zmagać się z trudnościami i brakiem czegoś, uwaga uczestników skupia się na chęci działania jeszcze lepiej, jeszcze skuteczniej. Praca jest skonstruowana w taki sposób, że uwaga skupia się na obu biegunach zadania jednocześnie: na stanie pożądanym (modelując go i zwracając się do tego modelu w celu uzyskania informacji zwrotnej) oraz na ograniczeniach. Procedura retimingu polega na przejściu przez uczestników programu kilku etapów: wyznaczaniu celów, stwarzaniu szansy na osiągnięcie celu, podejmowaniu decyzji i zamianie szans na działania, wzmacnianiu poczynionych postępów.

Retiming to oczywiście technologia, ale technologia kreatywna, wybór wspólnego celu to wzajemna wymiana opinii, pomysłów, wizji, ale w ramach ogólnej logiki procesu, gdzie po pewnym czasie efekt należy przedstawić. Co otrzymuje grupa na tym etapie? Każdy uczestnik wyraził swój punkt widzenia i wszyscy zostali wysłuchani. Każdy uczestnik wysłuchał opinii drugiego. Osoby pracujące w tej samej organizacji są zjednoczone ogólna praca, kultura, cele i wartości, zatem wybór ogólnego celu organizacji klaruje uczestnikom kierunek organizacji.

Retiming ma szeroki zakres zastosowań:

1) samorządność;

2) poradnictwo indywidualne;

3) szkolenia teambuildingowe (i diagnostyka organizacji);

4) narzędzie do tworzenia zespołów zarządzających na różne poziomy firmy do określonego zadania organizacji;

5) stworzenie zespołu zarządzającego, w skład którego wchodzą specjaliści z różnych dziedzin działalności, np. przy restrukturyzacji firmy, towarzyszącej zmianom organizacyjnym.

Produktywność programu pozwala na wykorzystanie go do różnych zadań, ale w efekcie uzyskujemy szybkie dostosowanie personelu do zmian organizacyjnych, zmniejszenie straty czasu pracy, skupienie się na wspólnym podejmowaniu decyzji oraz algorytm wyznaczania celów i praca zespołowa w celu osiągnięcia wyników.

Badacze przekonują, że obecnie efekt ekonomiczny inwestowania w rozwój kadr jest wyższy niż inwestowania w dobra kapitałowe. Ostatnie badania przeprowadzone w 3200 amerykańskich firmach przez R. Zemsky'ego i S. Shamakole (Pennsylvania State University) wykazały, że 10% wzrost kosztów szkolenia personelu daje wzrost wydajności pracy o 8,5%, podczas gdy taki sam wzrost inwestycji kapitałowych daje wydajność zysk tylko 3,8%.

Ocena efektywności szkoleń to chyba najpilniejsza i najbardziej kontrowersyjna kwestia, która dotyczy zarówno kierowników szkoleń, dostawców usług szkoleniowych, jak i oczywiście klienta.

Policzmy bezpośredni efekt ekonomiczny prowadzenia szkoleń z zakresu budowania zespołu (retiming) w oparciu o podejście stworzone przez Jacka Philipsa, które pozwala mierzyć zwrot z inwestycji w rozwój pracowników (ROI - „Return on Investment”).

Istotą podejścia jest mierzenie wskaźników biznesowych (np. procent złomu, strata czasu pracy, efektywność wizyt sprzedażowych itp.) przed i po programie szkoleniowym, aby podkreślić efekt programu rozwojowego na tle innych czynniki (zmiany na rynku, pojawienie się nowych produktów i procesów biznesowych itp.).

ROI = ((Przychody z programu — Koszty programu) / Koszty programu) * 100%

Tak więc koszt dwudniowego szkolenia korporacyjnego dla firm z Krasnojarska wynosi około 40 000 rubli. Średni płaca najwyższy menedżer SDM-Banku dzisiaj - 20 000 rubli. Załóżmy, że jeden zespół roboczy podejmuje jedną decyzję zarządczą miesięcznie. Po przeprowadzeniu programu szkoleniowego w organizacji czas na podjęcie decyzji menedżerskich został skrócony o około 5 pełnych dni roboczych; zespół składa się z 10 osób.

20 000 rubli. / 22 dni robocze w miesiącu = 909,1 rubla. (przyjmuje 1 pracownika w 1 dzień)

909.1 rubli * 5 dni roboczych * 10 osób = 45 455 rubli. - dochód z programu.

ROI \u003d (45 455 rubli - 40 000 rubli) / 40 000 rubli)) * 100% \u003d 13,6% - pierwszy miesiąc.

Z każdego zainwestowanego rubla zwrot wynosi 13 kopiejek.

Efekt ekonomiczny szkoleń wzrośnie w przyszłym miesiącu, ale efekt zespołowy kadry musi zostać utrzymany. Ma to zostać osiągnięte poprzez prowadzenie tańszych gier biznesowych dla pracowników firmy, których celem jest rozwijanie umiejętności i kompetencji w ramach zadań stawianych przez menedżera.

Koszt biznes Biznes gry dla maksymalnie 15 uczestników to 15 000 rubli.

ROI \u003d (45 455 rubli - 15 000 rubli) / 15 000 rubli)) * 100% \u003d 203% - drugi miesiąc.

Za każdego zainwestowanego rubla zwrot wynosi 2 ruble. 3 kopiejki, co uzasadnia inwestycję.

Wniosek

Działalność w zakresie tworzenia zespołów menedżerskich od dawna jest przedmiotem badaczy – psychologów, socjologów, elitologów i innych, od tysiącleci jest zadaniem wszystkich menedżerów realizujących obrane strategie. Dziś zadanie tworzenia zespołów w organizacji stało się pilne dla każdego lidera, menedżera i decyduje o osiągnięciu celów organizacyjnych. Wyniki badań aktywności menedżerskiej nad budowaniem zespołów dają podstawy do wniosku, że trudności strategów menedżerskich opierają się na niedostatecznym rozwinięciu teoretycznym tego problemu i niechęci praktyków do stosowania się do zaleceń teorii .

Rozważając potrzebę stworzenia efektywnego zespołu zarządzającego w bankach, stwierdzono, że zespoły są najlepszą zasadą strukturalną dla najwyższego kierownictwa i innowacyjności oraz najlepszym uzupełnieniem struktury funkcjonalnej, zwłaszcza w dużych organizacjach. W związku z tym możemy mówić o stopniu lub poziomie dowodzenia w konkretnej instytucji bankowej.

Mocne strony zespołu są oczywiste. Każdy zawsze wie jak działa całość i jest za nią odpowiedzialny. Zespół jest otwarty na nowe pomysły i nowe sposoby działania. Jest bardzo elastyczna. To najlepszy sposób na pokonanie funkcjonalnego braku jedności. Niemniej jednak w zarządzaniu całkiem niedawno zdano sobie sprawę, że zespół jest stałą, strukturalną zasadą organizacji.

Jednak zasada dowodzenia ma również wady. Po pierwsze, zespół ma niską stabilność. Rentowność w sensie menedżerskim jest niska: nieustanną uwagę należy zwracać na relacje między ludźmi, wyznaczanie wykonawców określonych zadań, wyjaśnienia, komunikację itp. Większość energii członków zespołu idzie na utrzymanie płynności pracy, ponieważ nic nie jest robione mechanicznie. Cały zespół zarządzający musi nieustannie tłumaczyć sobie i menedżerom organizacji, co próbuje zrobić, nad czym pracuje i co już osiągnął.

Ale dopiero niedawno w zarządzaniu zdano sobie sprawę, że zespół jest stałą, strukturalną zasadą organizacji. Właśnie dlatego, że zespół jest dość swobodną formą, wymaga wysokiego poziomu samodyscypliny, do czego nie każdy jest zdolny. A brak samodyscypliny i dobrowolnej odpowiedzialności to pierwszy powód nieudanej pracy zespołu.

Lista bibliograficzna

Ashirov, D. A. Zachowanie organizacyjne: podręcznik / D. A. Ashirov. - M.: TK Velby, wydawnictwo Prospekt, 2006. - 360p.
Bazarova, G. Mentor czy partner?/G. Bazarova, R. Kaplan// Obsługa personalna i personel. - 2008. - nr 4. – s.31-34.
Bragina, Z.V. Zarządzanie personelem: instruktaż/ Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. - M.: KNORUS, 2008. - 128s.
Brooks, Ya N. Zachowania organizacyjne: jednostki, grupy i organizacja: podręcznik przeł. 3. wydanie / JN Brooks; [nauk. wyd. język angielski za. V.L. Dolbaev]. – M.: Biznes i Usługi, 2008. – 464 s.
Gordienko, Yu F. Zarządzanie personelem. Seria „Szkolnictwo wyższe” / Yu. F. Gordienko, D. V. Obuchow, S. I. Samygin. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 352 s.
Egorshin, A. P. Tworzenie efektywnego zespołu / A. P. Egorshin / / Zarządzanie personelem. - 2006r. - nr 13. - s.60-65.
Islamova, F. Zespół zarządzający jako instytucja społeczna / F. Islamova / / Władza. - 2008r. - nr 1. - s.40-44.
Kalashnikova, L. Podstawą biznesu jest zespół profesjonalistów / L. Kalashnikova, A. Shelyagov / / Obsługa personalna i personel. - 2009r. - nr 4. - s.28-31.
Najlepsze rozwiązania HR. Ekspertyza magazynu „Biznes kadrowy” / wyd. I. Andrejewa. - M.: Wierszyna, 2006. - 272 s.
Pugachev, V.P. Zarządzanie personelem: Podręcznik / V.P. Pugachev. - M.: Aspect Press, 2006. - 416 s.
Samoukina, N. Coaching to Twój przewodnik po świecie biznesu / N. Samoukina, N. Turkulets. - Petersburg: Piotr, 2007. - 192p.
Semikov, V.L. Zachowanie organizacyjne lidera / V.L. Semikov. - M.: Projekt akademicki: Gaudeamus, 2007. - 224p.
Thompson, L. Tworzenie zespołu: [tłum. z angielskiego]/ Leigh Thompson. - M.: Wierszyna, 2007. - 544 s.
Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni / Wyd. T. Yu Bazarova, B. L. Eremina. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI, 2009. - 506 s.
Khokhlova, T. P. Team - budynek jako podstawa nowoczesnych technologii personalnych / T. P. Khokhlova / / Zarządzanie personelem. - 2005r. - nr 1/2. – s.72-74.
Chizhov, N. A. Korporacyjne zarządzanie personelem / N. A. Chizhov. - Petersburg: Piotr, 2008. - 352 s.
Drucker, P. Efektywne zarządzanie. Problemy ekonomiczne i optymalne rozwiązania. [Tłum. z angielskiego. M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
Rola coachingu i budowania zespołu [Zasoby elektroniczne]. – Elektron. tekst. Dan. – Tryb dostępu: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, bezpłatny.
Możliwości coachingu w budowaniu zespołu [Zasób elektroniczny]. – Elektron. tekst. Dan. - Tryb dostępu:http://trn.work.ua/articles/103/, darmowy.

Oznaki „awarii”

zepsute punkty orientacyjne

Nieefektywna komunikacja

Brak aktualizacji

Brak uzgodnionego stanowiska

Brak głębokiego zrozumienia

Brak koncentracji na rozwiązywaniu problemów strategicznych

Brak dialogu

Niekonstruktywne zachowanie

Osobiste niezadowolenie

izolacja

Brak indywidualnych umiejętności

Inny podobne prace które mogą Cię zainteresować.wshm>
694.		TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE JAKO NARZĘDZIE DO FORMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH	27,27 KB
	Stale rosnąca konkurencja zmusza szefów organizacji do poszukiwania takich metod zarządzania, które zapewnią i poszerzą ich obecność na rynku, podniosą rentowność ich działalności.
20283.		Opracowanie koncepcji przywództwa w budowaniu zespołów kreatywnych	3,57 MB
	Aspekty teoretyczne przywództwo w budowaniu zespołów w branżach kreatywnych. Przywództwo w systemie zarządzania przemysłami kreatywnymi. Zespoły kreatywne jako forma organizowania działań osób kreatywnych. Pogorelova E.5 Kreatywność jako kompetencja ludzi kreatywnych w przemysłach kultury...
6477.		System poleceń mikrokontrolerów MCS-51 oraz podstawy programowania w asemblerze	380,51 KB
	Charakterystyka systemu poleceń mikrokontrolerów MCS51 Mikrokontrolery rodziny MCS51 należą do klasy procesorów o zasadzie sterowania sprzętowego. Każde polecenie niesie ze sobą dwa „komunikaty” dla procesora: akcja do wykonania jest zaszyfrowana w kodzie operacji; jak uzyskać operandy do wykonania tej akcji - ta informacja jest zawarta w części adresowej polecenia. Dla wygody kompilowania programów każdemu binarnemu kodowi operacji przypisywane jest oznaczenie literowe polecenia - czyli mnemonik ...
10091.		System plików systemu operacyjnego Unix, jego struktura i działanie głównych poleceń	56.01 KB
	Każdy katalog i plik systemu plików ma unikalną, w pełni kwalifikowaną nazwę (w systemie UNIX nazwa ta nazywana jest pełną ścieżką, ponieważ tak naprawdę określa pełną ścieżkę od katalogu głównego systemu plików przez łańcuch katalogów do odpowiedniego katalogu lub pliku; użyję termin
1379.		Analiza technicznych i taktycznych działań zawodników liniowych w ataku (na przykładzie drużyn męskich)	193,23 KB
	Pedagogiczna kontrola aktywności wyczynowej sportowców. Modele konkurencyjnej aktywności graczy liniowych. Kontrola aktywności konkurencyjnej zawodników terenowych o różnych rolach. W praktyce treningu wysoko wykwalifikowanych sportowców, w tym przypadku szczypiornistów, duże znaczenie mają dokładne dane ilościowe dotyczące aktywności wyczynowej tych sportowców w tych rozgrywkach.
1373.		Analiza wskaźników aktywności wyczynowej bramkarzy drużyn uczestniczących w Mistrzostwach Świata 2013 w Hiszpanii	637,67 KB
	W specjalnym treningu dodawany jest do tego zestaw ćwiczeń na mobilność, szybkie siadanie i wstawanie obrona rzutów po saltie do przodu i do tyłu, ćwiczenia z dwiema piłkami itp. Do ochrony rzutów wymagana jest zarówno technika, jak i taktyczna gra pozycyjna .
1377.		Analiza aktywności rzutowej środkowych napastników (punktujących) drużyn męskich uczestniczących w półfinałach Mistrzostw Świata 2013 (Hiszpania)	83.05 KB
	Biorąc pod uwagę to, co zaobserwowano w praktyce treningu wysoko wykwalifikowanych sportowców, w tym przypadku szczypiornistów, dokładne dane ilościowe dotyczące aktywności wyczynowej tych sportowców w tych rozgrywkach mają ogromne znaczenie. Eksperci zauważają, że efektywność wyczynowej aktywności szczypiornistów jest jednym z głównych wskaźników odzwierciedlających poziom przygotowania sportowca i wymaga nieodzownego uwzględnienia w procesie doboru orientacji i kontroli w sporcie. W związku z tym, naszym zdaniem, badanie wskaźników ...
1375.		Analiza wskaźników aktywności wyczynowej środkowych napastników (punktów) drużyn biorących udział w półfinale Młodzieżowych Mistrzostw Świata 2013 na Węgrzech	172,48 KB
	Na podstawie materiałów z oficjalnej strony internetowej Międzynarodowej Federacji Piłki Ręcznej wyselekcjonowano, usystematyzowano, podsumowano i przeanalizowano dane dotyczące aktywności konkurencyjnej głównych zawodników drużyn, które dotarły do półfinałów. Ustalana jest łączna liczba strzałów oddanych przez wszystkich zawodników każdej drużyny na bramkę przeciwnika i ich skuteczność.
19476.		Innowacyjne technologie w technologii produkcji lodów	7,06 MB
	Niesamowite lody. Najzimniejszym i najsmaczniejszym deserem są oczywiście lody. Lody przede wszystkim rozweselają i łagodzą stres. Tłumaczy się to tym, że mleko lub śmietanka, z której robione są lody, zawiera L-tryptofan, najskuteczniejszy z wielu istniejących naturalnych środków uspokajających, które poprawiają nastrój i uspokajają układ nerwowy.
4459.		Cele dokumentów zarządczych	9,5 KB
	Z dalszego tekstu jasno wynika, że jest to złożone zagadnienie, szczegółowe opracowanie, które wymaga badań na pograniczu zarządzania dokumentacją zarządczą i zarządzania. Niemniej jednak jesteśmy przekonani, że stopień teoretycznego studiowania tego zagadnienia jest wystarczający.

Metody budowania zespołu Metody budowania zespołu Techniki budowania zespołu

Podejścia do budowania zespołu

Jednym z kluczowych momentów w biznesie, zarządzaniu, życiu jest dobór niezbędnych do tego ludzi i stworzenie zespołu. Chęć stworzenia własnego zespołu napędza menedżerów w żmudnej i ważnej pracy nad opracowaniem zasad interakcji pracowników organizacji o różnych kwalifikacjach i cechach osobistych.

Badacze krajowi doktor nauk ekonomicznych, profesor Uniwersytet stanowy- Wyższa Szkoła Ekonomiczna Leonid Fatkin i Doradca HR Zarządu Banku Komercyjnego Spółek Akcyjnych „Korporacja Bankowości Inwestycyjnej” Ksenia Morozowa zwracają uwagę, co następuje: ujawniają prawdziwe czynniki regulacyjne

zachowania organizacyjne, konieczne jest wniknięcie w głębokie warstwy relacji międzyludzkich…”.

Zespół można utworzyć do różnych celów. Na przykład starszy pracownik naukowy w Instytucie Historii Nauk Przyrodniczych i Technologii Rosyjskiej Akademii Nauk Jewgienij Nikołajewicz Jemeljanow i CEO Consulting Center "Step" Svetlana Efremovna Povarnitsyna wierzy: "... Zespół jest tylko kolejnym z możliwych zasobów do przełomu na nowy poziom rozwoju. Ale tak jak inne środki, działa dobrze i daje pełnowartościowy efekt tylko w zastosowaniu do miejsca i czasu… Co oznacza „do miejsca i czasu”? Przede wszystkim każdy zespół powinien być stworzony do rozwiązywania ściśle określonych zadań. Może to być wdrożenie pilnych zmian, opracowanie strategii, osiągnięcie nowych celów rozwojowych, przezwyciężenie kryzysów, opracowanie nowego produktu lub cokolwiek innego w tym rodzaju…”.

Dokładniej, David A. Aaker, profesor w Haas School of Business i University of California, pisze: „...Czasami

problemy, które pojawiły się w firmie (np. osłabienie pozycji konkurencyjnej lub pojawienie się szans, takich jak odkrycia technologiczne) zmuszają ją do fundamentalnych zmian. W takich przypadkach dogłębna analiza problemu i znaczące propozycje zmiany kierunku mogą być wykonane przez dedykowany zespół…” .

Krajowi eksperci Anatolij Timofiejewicz Zub i Michaił Wiaczesławowicz Loktionow opisują przypadki, w których potrzebny jest zespół w następujący sposób: „... Polecenia są najskuteczniejsze w przypadkach:

opracowywanie strategii w warunkach wysokiej niepewności otoczenia;

niejasność i wielość kryteriów wyboru opcji strategicznych;

wdrożenie kilku strategii jednocześnie;

potrzeba koordynowania złożonej pracy;

szeroki wachlarz opinii ekspertów dotyczących oceny alternatyw strategicznych;

konflikt interesów interesariuszy;

wysoki stopień oporu wobec zmian strategicznych...” .

Proces budowania zespołu może być zarówno procesem reorganizacji istniejącej grupy roboczej zarządzania organizacją, jak i procedurą tworzenia zespołu zarządzającego, jak mówią „od zera”. Ale, jak pokazują przyjęte podejścia, w każdym przypadku proces tworzenia zespołu zarządzającego rozpoczyna się od utworzenia grupy roboczej, która dopiero potem zostaje zreorganizowana w pełnoprawny zespół.

Na przykład Galkina T.P. uważa, że tworzenie zespołu polega na realizacji następujących procedur 11:

1) określić cel zespołu;
2) formułować swoje cele;
3) wyznaczać zadania;
4) określić rolę zespołu;
5) opracować normy grupowe.

Dalsze rozszyfrowanie celu zespołu pod względem manifestacji jego misji, Galkina A.P. pisze, że powołanie określa przyczynę powstania i istnienia zespołu, przyczynę wynikającą z wizji idealnego stanu organizacji, niezbędnego do rozwiązania istniejącego problemu. Misja generuje odpowiednie cele zespołu i wyznacza ramy jego funkcjonowania.

Cele reprezentują nieistniejący, ale pożądany, specyficzny stan samej organizacji, który rozwiązałby istniejący problem i pozwolił na realizację misji zespołu.

Podczas dekompozycji celów zadania pojawiają się jako działania niezbędne do osiągnięcia celu. Ramy czasowe, proporcje, procenty wskaźników, przypisywanie zadań konkretnym wykonawcom itp. wpływają na konkretną treść zadań.

W ramach przydzielonych zadań często dochodzi do podziału ról niezbędnych do efektywnej realizacji celów zespołu.

Skuteczne osiąganie celów ułatwia także przyjęcie podstawowych zasad lub norm interakcji członków zespołu oraz wdrożenie przez zespół jako całości odpowiednich procesów.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. uważa proces tworzenia zespołów zarządzających za dość długi, żmudny i psychologicznie „subtelny”, ale konieczny ze względu na to, że jest to proces kluczowy w ogólna strategia rozwój organizacji. U podstaw takiego podejścia do budowania zespołu leży teza, że „nastrój psychologiczny i motywacyjny pracowników jest ważniejszym czynnikiem niż wszystkie inwestycje firmy w taką czy inną restrukturyzację” .

Czas trwania procesu w tym przypadku tłumaczy się tym, że wskazane jest utworzenie zespołu nie tyle z zewnętrznych specjalistów, co z personelu pracowników organizacji, którzy znają już specyfikę pracy i zespołu. Jednocześnie priorytet mają cechy osobowe kandydatów, więc brakujące umiejętności uzupełniane są w trakcie budowania zespołu.

Umiejętności jako kategoria systemowa mogą być reprezentowane przez zestaw wiedzy i doświadczenia. Na przykład wykwalifikowany kierowca samochodu nie tylko zna zasady ruchu drogowego i konstrukcję samochodu, ale także ma doświadczenie w prowadzeniu samochodu. Wiedza to zestaw werbalnych (werbalnych modeli) opisów rzeczywistości w postaci kategorycznego aparatu wielu pojęć i definicji, a doświadczenie to połączenie zdolności tkwiących w człowieku z natury (ruchu, wymawiania dźwięków, postrzegania otaczającej rzeczywistości ) oraz umiejętności nabyte w procesie życia (umiejętności obsługi komputera, interakcji z innymi ludźmi). Schemat blokowy umiejętności pokazano na rysunku 7.1.

Ryż. 7.1.

Zdaniem ekspertów, w procesie budowania zespołu ważne jest, aby wyselekcjonować dwóch lub trzech kluczowych specjalistów zawodowych w swojej dziedzinie działalności, a także pozostałych członków zespołu (z ich udziałem) do pomocy, dając pierwszeństwo osobistemu charakterystykę kandydatów. Profesjonalne i inne specyficzne cechy tych ostatnich kształtują się w trakcie tworzenia zespołu. Tym samym historia zespołu staje się częścią historii jego członków, co przyczynia się do powstania specyficznej społeczno-kultury, która jednoczy członków zespołu.

Jeśli weźmiemy pod uwagę zestaw umiejętności, które powinni posiadać potencjalni członkowie zespołu, powinniśmy podkreślić umiejętności myślenia systemowego, komunikacji i umiejętności przywódcze (zob. rys.

Umiejętności myślenia systemowego są niezbędne do kompleksowego postrzegania rzeczywistości i zrozumienia mechanizmów interakcji między członkami zespołu i zespołem jako całością z otoczeniem.

Myślenie systemowe dostarcza nie tylko wyniki kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej, ale także pozwala wypracować strategiczne rozwiązania problemów stojących przed zespołem.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria i praktyka budowania zespołu. Nowoczesna technologia budowania zespołu. - Petersburg: Przemówienie, 2004 r. - 304 s., S. 32.

Umiejętności wydobywania przydatnych informacji z różnych źródeł analizują sytuację w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym oceniają ryzyko decyzji scenariuszowych

stworzyć atmosferę zaufania

tworzyć zachęty motywacyjne

uzasadnij swoje twierdzenia

zarażać innych z wiarą w sukces nawiązywać partnerstwa

relacje zapewniające osiągnięcie celów

Komunikacja zapewnia tworzenie-atmosferę-zaufania

Ryż. 7.2. Struktura umiejętności, które muszą posiadać członkowie

w zespole, niezbędną motywację jego członków i wymaganą interakcję.

Zdolności przywódcze potencjalnych członków zespołu są niezbędne do podejmowania racjonalnych decyzji zorientowanych na wynik końcowy oraz zapewnienia spójności członków grupy i partnerstwa z systemami społeczno-gospodarczymi otoczenia zewnętrznego.

Niekiedy wyróżnia się następujące podejścia do tworzenia zespołu: odgrywanie ról, które opiera się na dyskusji na temat:

podział ról w przyszłym zespole; interpersonalny, polegający na tym, że kompetencje interpersonalne zwiększają efektywność funkcjonowania zespołu; wyznaczanie celów, oparte na wspólnym formułowaniu celów zespołowych; zorientowany problemowo, w którym tworzenie zespołu odbywa się w procesie wspólnego rozwiązywania problemów.

W tym przypadku istnieją cztery kierunki tworzenia zespołów:

? diagnostyka;
? osiągnięcie lub wykonanie zadania;
? relacje zespołowe;
? procesy budowania zespołu.

Istnieją również następujące etapy:

? wejście do grupy roboczej;
? diagnoza problemów grupowych;
? przygotowywanie decyzji i sporządzanie planu działania (aktywne planowanie);
? wdrożenie planu działania (proces aktywny);
? monitorowanie i ocena wyników.

Meredith Belbin identyfikuje pięć powiązanych ze sobą zasad budowania zespołów, jak pokazano na rysunku 7.3.

Przyczynianie się do osiągnięcia celów zespołu na dwa sposoby przejawia się w połączeniu pełnienia przez członka zespołu jego osobistej roli zespołowej oraz roli, jaką w takim czy innym stopniu może on potencjalnie pełnić lub faktycznie pełni w procesie przenoszenia zespół w kierunku swoich celów.

Jednocześnie przy wykonywaniu ról (funkcjonalnych i dowodzenia) potrzebna jest optymalna równowaga.

Wykorzystanie mocnych stron członków zespołu i neutralizowanie słabości w wykonywaniu ról funkcjonalnych i zespołowych zapewnia wzrost efektywności

wspólne działania członków zespołu.

Należy wziąć pod uwagę, że cechy osobiste członków zespołu kierują ich do określonych ról zespołowych, ale jednocześnie ograniczają członków zespołu w samorealizacji w innych rolach.

Pełen zestaw ról zespołowych umożliwia zespołowi korzystanie z własnych zasoby techniczne w najkorzystniejszy sposób ze względu na pojawiające się właściwości zespołu jako systemu społecznego.

Ryż. 7.3.

Oprócz tych zasad Belbin sugeruje, aby niektórzy pracownicy wnosili większy wkład niż pozostali członkowie zespołu w procesie jego tworzenia, niezależnie od tego, jak bardzo powinni przyczynić się do sukcesu zespołu zgodnie ze swoją rolą. I stąd wyciąga się wniosek, że konieczne jest poszukiwanie osób, które są bystrymi przedstawicielami określonego typu osobowości niezbędnego do utworzenia zespołu.

American Practice Guide for Training Company Managers zawiera następującą listę cech, które zapewniają sukces całego zespołu:

? otwartość i towarzyskość bez strachu i wstydu. Umiejętność słuchania innych;
? ciągła gotowość do podania pomocnej dłoni, odpowiedzi na prośbę i przyjścia z pomocą;
? chęć zmiany stanowiska w interesie firmy. Zdolność do kompromisu i zmiany zdania;
? uczciwość, umiejętność załatwiania spraw. Poczucie odpowiedzialności wobec innych członków zespołu, umiejętność zdobywania wsparcia innych;
? umiejętność jasnego określenia zakresu swoich obowiązków, podziału obowiązków i odpowiedzialności w taki sposób, aby przyczyniało się to do osiągania jak najlepszych wyników;
? dobra świadomość, rozwój pomysłów, umiejętność dokładnego zbadania opracowywanego zagadnienia. Stała gotowość do działania;
? chęć i umiejętność przestrzegania zasad i procedur, których muszą przestrzegać wszyscy członkowie zespołu;
? umiejętność zrozumienia i akceptacji celów i zadań realizowanych przez zespół. Bądź informowany o wszystkich pojawiających się problemach, wspieraj zespół i dokładaj wszelkich starań, aby osiągnąć cele.

Michael Woodcock i Dave Francis zaproponowali kiedyś program budowania zespołu, którego zarys przedstawiono w tabeli 7.1. Ważne jest spełnienie następujących warunków:

? Członkowie zespołu jasno określają cele współpracy.
? Umiejętności każdego z nich są znane reszcie, a funkcje są rozdzielone.
? Struktura organizacyjna odpowiada wykonywanemu zadaniu.
? Metody współpracy są wybierane wspólnie i wspólnie doskonalone.
? Samodyscyplina pozwala na racjonalne wykorzystanie czasu i zasobów.
? Jest czas i miejsce na omówienie wspólnych spraw.
? Zespół wspiera swoich członków i zapewnia bliską interakcję.
? Relacje w zespole są otwarte, a ona jest gotowa pokonywać wszelkie trudności i przeszkody, które pojawiają się na jej drodze.

Z punktu widzenia socjoniki budowanie zespołu opiera się na prostej zasadzie: „tworzenie formalnego zespołu dla

rozwiązując konkretny problem, dobieraj pracowników zgodnie z ich psychotypami, aby w przyszłości łatwo rozwinęli się w stabilną nieformalną grupę – zespół. Wybierając drużynę, Yu.V. Iwanow zaleca użycie algorytmu pokazanego na rysunku 7.4. w przypadku tworzenia zespołu, jak mówią, „od zera”, czy to w trakcie dodawania nowych członków do zespołu, czy w trakcie jego reorganizacji.

Tabela 7.1

Schemat tworzenia zespołu (zespołu) wg M. Woodcocka i D. Francis

	Pseudonim artystyczny
	Wyznacz jasne cele	? Inteligentne zespoły często znajdują własną drogę, jeśli wiedzą, dokąd się udać. ? Pytania o metodologię często wsysają ludzi na oślep.
	Zacznij mały	? „Z małego żołędzia wyrasta duży dąb”. ? Sukces buduje zaufanie i buduje fundament pod nowy sukces. ? Ludzie wolą pomysły, które mogą zrozumieć.
	Zanim działaj, uzyskaj zgodę	? Zaangażowanie wyrasta z prawdziwego zrozumienia. ? Bez zgody prawie nic nie można zmienić. ? Osiągnięcie porozumienia zajmuje dużo czasu.
	Makijaż prawdziwy	? „Nie od razu Moskwa zbudowała”. ? Uczyć się oznacza oduczyć się czegoś. ? Poziom kulturowy zmienia się bardzo powoli.
	Doradzaj często i szczerze	? Ludzie mają wiele do powiedzenia. ? Kiedy się konsultujesz, wzmacniasz porozumienie. ? Manipulacja podkopuje umiejętność tworzenia zespołu.
	Tworzenie linków współpracować z organizacyjny	? Ludzie chętniej będą eksperymentować, jeśli nie będzie to wymagało dużo dodatkowej pracy. ? Wykorzystaj regularne spotkania i regularne zadania, aby zbudować zespół. ? Pozytywne wyniki będą bardziej oczywiste.
	Zapraszam do spotkania "polityczny" Problemy	? Nie odkładaj trudnych pytań. ? Bądź realistą w swoich planach. ? Jeśli grasz w politykę, zdyskredytujesz swoje wysiłki.
	Zachęcaj do otwartości i szczerości	? Głęboko zakorzenione uprzedzenia i postawy są łatwiejsze do radzenia sobie z otwartymi dyskusjami. ? Nie tłumij dyskusji.
	Nie nazywaj fałszem	? Składanie obietnic jest łatwe. ? Niespełnione obietnice cię zdyskredytują.
	W razie potrzeby zmień kolejność pracy	? Praca organizacyjna zabiera czas. ? Budowanie zespołu może zwiększyć indywidualne obciążenie pracą.
	nieznany więcej straszniejsze niż znane	Jeśli problem zostanie wypowiedziany na głos, nie wydaje się już przerażający.
	Rozwój w głównych samoregulujący	? Wiek, zdolności i postawy tworzą ograniczenia. ? Ostatecznie jesteśmy odpowiedzialni za własny rozwój.
	Możesz „wpędzić konia do wody, ale nie możesz zmusić go do picia”	? Ludzi nie można zmusić do zmiany postaw. ? Można zmusić ludzi do udawania, że się zmieniają.
	Pamiętaj o tych, którzy są poza grą	? Zazdrość może pomóc w rozwoju. ? Ludzie lubią się angażować.
	Budowanie zespołu może powodować inne problemy	? inne grupy ludzi mogą wyczuć niebezpieczeństwo. ? Poszczególni członkowie personelu i brygadziści mogą przerosnąć swoje dotychczasowe role.
	Tworząc zespół, używaj i	? Może istnieć indywidualny rozwój. ? Nowe pomysły dają początek dalszej kreatywności.

	inne możliwości	Istniejące systemy i metody mogą być kwestionowane.
	Delegat uprawnienie	? ludzie mają różne mocne strony i doświadczenia. ? Delegacja zazwyczaj oznacza rozwój.
	Uzyskaj pomoc z zewnątrz, jeśli jej potrzebujesz.	? Wybierz, z kim się kontaktować ostrożnie. ? Weź odpowiedzialność za swoje czyny. ? Każda osoba ma swoją własną perspektywę i doświadczenie. ? Bardziej prawdopodobne jest, że osoba z zewnątrz będzie bezstronna.
	Ucz się na błędach	? Przyznaj, że się mylisz. ? Regularnie sprawdzaj postępy. Zub AT, Loktionov M.V. Systemowe zarządzanie strategiczne: metodologia i praktyka. - M.: Genesis, 2001, s. 456. Woodcock M., Francis D. Wyzwolony menedżer. Dla lidera-praktyka: Per. z angielskiego. - M.: "Delo LTD", 1994, S. 250-252. Ivanov Yu V. Fuzje, przejęcia i separacje firm: strategia i taktyka transformacji biznesowej. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2001. - S.230.

PROBLEMY FORMOWANIA ZESPOŁÓW W ORGANIZACJACH WIELOFUNKCYJNYCH

Czernow Jewgienij Siergiejewicz
Państwowy Narodowy Uniwersytet Badawczy w Biełgorodzie
studentka studiów magisterskich w Instytucie Zarządzania

adnotacja
Budowanie zespołu to pilny problem dla większości rodzimych firm. Dobrze skoordynowana praca zespołu może znacznie zwiększyć efektywność firmy. Problemy tworzenia zespołu zarządzającego są uniwersalne dla większości organizacji.

BUDOWANIE ZESPOŁU W ORGANIZACJACH WIELOFUNKCYJNYCH

Czernow Jewgienij Siergiejewicz
Państwowy Narodowy Uniwersytet Badawczy w Biełgorodzie
studentka studiów magisterskich Instytutu Zarządzania

Abstrakcyjny
Budowanie zespołu to pilny problem dla większość firm krajowych. Skoordynowana praca zespołowa może zwiększyć efektywność firmy. Problemy tworzenia zespołu zarządzającego są uniwersalne dla większości organizacji.

Nie jest tajemnicą, że w warunkach ostrej konkurencji i wolnego rynku zespół jest podstawowym czynnikiem pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwłaszcza w przypadku firm o „złożonej” strukturze organizacji pracy, w której uwalnianie ostatecznego produktów zależy od sprawnego funkcjonowania wszystkich działów, a przede wszystkim od umiejętności zorganizowania pracy kierowników tych działów.

Stworzenie zespołu liderów (zespołu zarządzającego) jest obecnie jednym z najpoważniejszych problemów stojących przed bezpośrednim zarządzaniem organizacją. Konieczne jest jasne zrozumienie, czym jest zespół, jakie są mechanizmy jego powstawania.
Istnieje wiele definicji terminu „zespół”. To kilka osób rozwiązujących jeden problem w małej firmie i cały zespół w wielofunkcyjnej organizacji odpowiedzialnej za produkcję produktów (fabryki obronne, duże holdingi, przemysł motoryzacyjny).

W tym artykule omówiono podstawy każdego zespołu - grupy menedżerów, którzy podejmują decyzje w terenie - tak zwanego zespołu zarządzającego, którego członkowie są odpowiedzialni za każdy etap produkcji lub jakąkolwiek inną działalność. pozytywny wynik, zespół zarządzający musi udana praca pozostali członkowie zespołu. Jednak zespół wyróżnia wyższy stopień spójności, wzajemnego zrozumienia i odpowiedzialności.

Najważniejszymi czynnikami sukcesu zespołu są:

1. Pełne zainteresowanie i maksymalny zwrot każdego z członków zespołu.

2. Zebranie zespołu wokół wspólnego celu.

3. Tworzenie atmosfery zaufania i lojalności w zespole.

4. Umiejętność jasnego i kompetentnego przekazywania podwładnym wymagań dotyczących ich działalności.

5. Cechy przywódcze każdego członka zespołu.

Również dla pomyślnego funkcjonowania zespołu potencjał wiedzy i umiejętności posiadanych przez członków zespołu nie jest bez znaczenia, jeśli nie decydujący.

Skład zespołu zarządzającego jest ważnym elementem wysokiej wydajności.

Przy wyborze członków zespołu lider musi wziąć pod uwagę trzy ważne czynniki:

Kwalifikacje zawodowe każdego kandydata;

Cechy osobiste;

Zdolność kandydatów do pracy w zespole.

Profesjonalne wymagania stawiane kandydatom zależą od zakresu zadań organizacji, które zostaną przydzielone członkom zespołu, dlatego przed utworzeniem zespołu zarządzającego menedżer powinien sporządzić listę zadań i wymagań związanych z określonym rodzajem działalności. W ten sposób powstaje podstawa do porównania kompetencji zawodowych każdego kandydata Różnice w wymaganiach wobec członków grupy są ogromne i mogą być różne w tej samej firmie.

Tworząc zespół należy zwrócić uwagę na to, aby w miarę możliwości poziom zawodowy kandydatów był taki sam lub nieznacznie się różnił. Ale na początku tworzenia zespołu nie jest to powszechne. Szczególną uwagę należy zwrócić na tych kandydatów, którzy nie zrealizowali jeszcze w pełni swojego potencjału, ale są bardzo zainteresowani i chętni do nauki, ponieważ przyszły rozwój zespołu to także proces uczenia się.

Umiejętność pracy w zespole to kolejny czynnik rozwoju zespołu i jego efektywności. Wielu menedżerów nie zwraca należytej uwagi na ten wymóg. Ale bez umiejętności „słyszenia i słuchania” innych członków zespołu nic nie zadziała. Dlatego tworząc zespół należy postawić wymóg umiejętności pracy w nim. Także krytyczna samoocena kandydata i ustalenie, czy dany kandydat chce i może spełnić ten wymóg oraz w jakim stopniu są konieczne.Każdy kandydat musi również sam zdecydować, czy spełnia przedstawione mu wymagania; kto wie o sobie, że nie spełnia lub nie chce spełnić tych wymagań, powinien odmówić pracy w zespole. Jednym z najczęstszych błędów menedżerskich jest próba wywierania presji lub nakłaniania kogoś wbrew jego przekonaniom do pracy w zespole. To nieuchronnie doprowadzi do zakłóceń w pracy, a ostatecznie do frustracji w ogólnych działaniach zespołu zarządzającego.

Grupy są naturalną i nieuniknioną częścią każdej organizacji. Bez względu na to, jak nazywa się wspólnoty ludzi: grupy, dywizje, kolektywy czy zespoły, większość z nich zdaje sobie sprawę z tego, jak bardzo zależy od nich ich indywidualny sukces. Nikt nie jest w stanie sam wykonać symfonii, co wymaga skoordynowanej gry całej orkiestry. Jeśli pamiętamy, że zarządzanie to sztuka osiągania celów przy pomocy podwładnych, to konieczne jest, aby podwładni znali i dzielili się tymi celami oraz byli zmotywowani do ich realizacji.

Znaczenie terminu „grupa” historycznie wywodzi się z dwóch korzeni: „węzeł” – z włoskiej groppo i niemieckiej grop oraz „kółko” – z niemieckiej kruppe i francuskiej groupe. Co ciekawe, oba te słowa oparte były na idei koła. Z tego wynika idea równości grupy osób tworzących krąg.

Grupa to dwie lub więcej oddziałujących na siebie i współzależnych osób zjednoczonych w celu osiągnięcia określonego celu. Grupy tworzone w organizacji na polecenie kierownictwa nazywane są grupami formalnymi. Przeznaczone są do wykonywania określonych zadań i osiągania określonych celów. W organizacji istnieją trzy główne typy grup formalnych: grupy przywódcze, grupy produkcyjne i komitety. Grupa lidera składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również liderami. Drugim typem grupy formalnej jest grupa robocza (zadaniowa), składająca się z osób pracujących razem nad tym samym zadaniem. Chociaż mają wspólnego lidera, w przeciwieństwie do grupy dowodzenia, mają znacznie większą autonomię w planowaniu i wykonywaniu swojej pracy. Komitet to grupa w organizacji, która ma delegowane uprawnienia do wykonania zadania lub zestawu zadań. Komitety są czasami nazywane radami, grupami zadaniowymi, komisjami lub zespołami. Ale we wszystkich przypadkach oznacza to grupowe podejmowanie decyzji i realizację działań, co odróżnia komitet od innych struktur organizacyjnych.

Aby wyobrazić sobie, z jakich grup formalnych składają się organy celne Federacji Rosyjskiej, należy odwołać się do schematów strukturalnych, które w istocie są środkiem wizualnej demonstracji oficjalnej struktury organizacji i które można wykorzystać do zilustrowania składu i relacje między poszczególnymi grupami roboczymi, działami i działami.

Cechami charakterystycznymi grup formalnych są: jasno określony skład i struktura, w tym normy organizacyjne, wspólne zadania (cele), sztywne definiowanie i podział ról; jednoznaczne ustalenie statusów, praw i obowiązków członków grupy.

Grupa nieformalna to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy regularnie wchodzą w interakcje, aby osiągnąć określone cele. Cele te nie pokrywają się bezpośrednio z celami organizacji. Istnieje wspólnota interesów, sympatii, antypatii członków grupy, przejawiająca się w relacjach wzajemnej pomocy, wymianie informacji itp. Grupy nieformalne mają wiele wspólnego z organizacjami formalnymi, w które są wpisane (hierarchia, liderzy, zadania, normy). Nie mają jednak klarownej struktury. Mogą być otwarci na nowych członków organizacji, rozgraniczenie w nich ról i statusów nie jest sztywne i z góry zaplanowane, nie jest ustalane z zewnątrz, lecz determinowane relacjami wewnątrzgrupowymi. Grupy nieformalne są w stanie znacząco zmodyfikować strukturę formalną.

Szczególnym rodzajem grupy jest zespół. Zespół to grupa osób, które mają wspólne cele, uzupełniające się umiejętności i zdolności, wysoki poziom współzależności i współodpowiedzialność za osiąganie wyników końcowych.

Wszystkie zespoły robocze są grupami, ale tylko grupy formalne są zespołami roboczymi. Główną różnicą między zespołami a tradycyjnymi grupami roboczymi jest występowanie efektu synergicznego.

Stworzenie efektywnego zespołu zarządzającego jest jednym z priorytetowych zadań działań zarządczych naczelników urzędów celnych. Każdy przywódca musi wyraźnie widzieć bezpośrednie i odległe cele działań celnych swojej jednostki, ale potrzebuje podobnie myślących ludzi, którzy podzielają te cele i pomagają mu je urzeczywistnić.

Naukowcy nie doszli jeszcze do jednolitej typologii zespołów. Najwygodniej jest je sklasyfikować według następujących czterech cech: cel, czas trwania, członkostwo i struktura. Obecnie najszerzej stosowane we współczesnych organizacjach są: zespoły funkcjonalne, zespoły samozarządzające oraz zespoły międzyfunkcyjne.

Zespoły funkcjonalne składają się z lidera i jego podwładnych należących do określonego działu funkcjonalnego. Struktura tego typu zespołu jest dość przejrzysta, kwestie związane z władzą urzędową, przywództwem, podejmowaniem decyzji i interakcją członków są dość proste i zrozumiałe. Zespoły funkcjonalne rozwiązują określone zadania produkcyjne i określone problemy klientów.

Kadra zarządzająca naczelnika pionu celnego jest przykładem zespołu funkcjonalnego.

Zespoły samozarządzające to funkcjonalne grupy pracowników, które pracują bez lidera i odpowiadają za cały proces pracy (lub jego część), polegający na dostarczaniu produktów/usług klientowi. Zespoły samozarządzające są odpowiedzialne zarówno za wykonanie zadania, jak i za zarządzanie nim.

Zespoły wielofunkcyjne - Mieszana grupa specjalistów z różnych dziedzin pracujących razem w celu realizacji określonych zadań stojących przed organizacją.

Praca zespołowa jest coraz częściej stosowana we współczesnych organizacjach, jednak ich tworzenie i rozwój wymaga pewnych wysiłków, które nie zawsze odpowiadają uzyskanemu wynikowi. Dlatego korzystanie z zespołu jest wskazane tylko wtedy, gdy praca wymaga powiązanych ze sobą działań, których nie można skutecznie wykonać w pracy indywidualnej. Aby określić potrzebę pracy zespołowej, wygodnie jest zastosować trzypoziomowy model budowania zespołu, który pokazano na ryc. 4.8 (wg D. Macintosh-Fletcher) 28 .

Poziom A. Spójna grupa robocza Członkowie zespołu postrzegają siebie jako jedną grupę roboczą, ale ich praca jest w większości niezależna od siebie, więc nie muszą rozdzielać pracy między siebie. Można ich uznać za grupę, ponieważ wnoszą pewien wkład w pracę swojej jednostki. Grupę tę charakteryzują:

Obecność celu wspólnego dla wszystkich;

Każdy czuje się akceptowany przez grupę i ma możliwość wpływania na innych.

Spójna grupa skupia się na potrzebach jej poszczególnych członków.

Poziom B. Efektywny zespół roboczy skupia się na zwiększeniu produktywności. Jego członkowie są współzależni, co powoduje konieczność podziału pracy dla osiągnięcia wspólnego celu. Poziom ten charakteryzuje się:

Funkcjonowanie jako autonomiczna jednostka w organizacji;

Członkowie zespołu dzielą się między sobą informacjami o pracy;

Obecność celów wspólnych i rozumianych przez wszystkich.

Efektywny zespół roboczy nastawiony jest na wzrost swojej efektywności w rozwiązywaniu zadań roboczych jako zespół zarządzany.

Poziom C. Efektywny kompleks organizacyjny składa się z dużej liczby osób, obejmuje podzespoły o różnych celach lub wykonujących różne etapy pracy. Jest ukierunkowany na potrzeby organizacji jako całości. Ten poziom ma cechy zarówno spójnej grupy, jak i efektywnego zespołu roboczego, a dodatkowo:

Każdy zespół jest powiązany z innymi zespołami w organizacji lub z funkcjami do realizacji różnych projektów;

Zasoby zespołu (ludzkie i materialne) są dzielone z innymi zespołami w organizacji lub ich funkcjami;

Zespół wpływa na strategię i politykę organizacji;

Ludzie mogą wchodzić i wychodzić z zespołu w zależności od potrzeb, przepływu pracy, czynnika czasu.

Efektywny kompleks organizacyjny integruje działania poszczególnych zespołów dużej organizacji, nawiązuje między nimi współpracę i działa na wspólnych dla wszystkich zasadach pracy zespołowej.

Wszystkie poziomy budowania zespołu są reprezentowane w organach celnych Federacji Rosyjskiej.

Ustalono, że dla wyboru typu grupy roboczej fundamentalne znaczenie ma charakter powierzonego jej zadania. Jeśli zadanie jest dobrze ustrukturyzowane (proste, znajome, powszechne), to ma programowalne rozwiązanie. Aby wykonać takie zadanie, pracownicy wymagają tylko pewnych umiejętności zawodowych, są dobrze wykonywane przez osoby pracujące niezależnie od siebie. Skuteczne są tu jednorodne grupy, składające się z pracowników o podobnych wartościach, przekonaniach, doświadczeniu, do 9 ± 2 osób. Jeżeli zadanie ma wysoki stopień niepewności, nieustrukturyzowane, wymaga rozwiązania nie zaprogramowanego (unikalnego, wymagającego niestandardowego podejścia), to skuteczna jest heterogeniczna grupa 7 ± 2 osób o wysokim poziomie umiejętności pracy zespołowej.

Po ustaleniu potrzeby zespołu powinieneś zacząć go formować.

Formację zespołu ułatwiają: obecność członków grupy o takich cechach jak umiejętność słuchania, empatii, chęć pomocy innym, wspólne wartości i zainteresowania, chęć współpracy w rozwiązywaniu złożonych problemów, jasność i pewność stanowisk, otwartość , elastyczność. W tworzeniu zespołu utrudniają: chęć dominacji, ciągłe wdawanie się w spór, stanowcze wypowiedzi, negatywna ocena pomysłów innych, przyzwyczajenie do bycia zawsze słusznym, rozumowanie, obojętność. Liczne badania w ostatnich latach zidentyfikowały cechy wspólne dla wszystkich efektywnych zespołów (rysunek 4.9).

Tak więc efektywne zespoły robocze charakteryzują się: obecnością jasnych celów; osoby z niezbędnymi umiejętnościami i zdolnościami, wysokim stopniem wzajemnego zaufania między członkami zespołu, ich ogólnym zaangażowaniem w pracę zespołu, wysokim poziomem komunikacji, umiejętnością negocjowania między sobą i skutecznym przywództwem 29 .

W początkowej fazie tworzenia zespołu zarządzającego wiodącą rolę pełni szef pionu celnego. Wyznacza jasne cele i zadania, budzi zaufanie w swoje siły, pomaga rozwijać umiejętności, podejścia, doskonalić techniki i metody wykonywanej pracy, osiągać koordynację działań, zachowując się bardziej jak mentor, asystent niż jak kontroler.

Początkowo w skład zespołu wejdzie najbliższe otoczenie lidera oraz inni pracownicy, którzy go wspierają, dzielą się swoimi pomysłami, poglądami na wspólne działania i wdrażają je w życie. Jednocześnie zespół nie tylko dostrzega pomysły i poglądy lidera, ale także przekazuje mu informację zwrotną, która pozwala mu te pomysły udoskonalać i rozwijać. Początkowy skład ilościowy zespołu zarządzającego powinien odpowiadać wielkości masy socjokrytycznej (-5% z 30 osób, ~10 – 15% z 30 – 150 osób). W przyszłości zespół może objąć wszystkich pracowników jednostki, przekształcając się tym samym w zespół tej jednostki. W zakresie rozwoju społeczno-psychologicznego służby celnej proces można opisać następującym schematem:

kierownik – zespół zarządzający lidera – zespół jednostki.

Proces budowania zespołu składa się z kilku etapów. Amerykański badacz B. Bass wyróżnia cztery etapy rozwoju zespołu.

1. Akceptacja przez członków zespołu nawzajem. Na tym etapie eliminowana jest nieufność, nieufność i wyobcowanie względem siebie, pojawia się chęć współpracy.

2. Rozwój komunikacji i opracowanie mechanizmu podejmowania decyzji grupowych. Rozbudowa i intensyfikacja komunikacji sprawiają, że grupa jest zdolna do podejmowania wspólnych decyzji.

3. Formowanie solidarności grupowej. Wzrost zaufania i wzmocnienie poczucia tożsamości grupowej. Członkowie grupy odczuwają satysfakcję z samego faktu bycia w niej i pomagania sobie nawzajem.

4. Chęć maksymalizacji sukcesu grupy poprzez racjonalne wykorzystanie indywidualnych zdolności, możliwości i wzajemnej pomocy, zapewniając nieformalną kontrolę zbiorową. Ten etap charakteryzuje się przesunięciem akcentu z solidarności międzyludzkiej i wsparcia na wspólną sprawę.

Wraz z przechodzeniem zespołu przez kolejne etapy rozwoju, relacje w nim osiągają dojrzałość, co pozytywnie wpływa na efektywność jego działań.

RM Belbin stwierdził, że podział ról wpływa na sukces zespołu zarządzającego. Odkrył, że istnieją dwa rodzaje ról: zawodowa i zespołowa. Istnieje osiem ról zespołowych: wykonawca, koordynator, wprawiony w ruch, „myśliciel”, eksplorator zasobów, oceniający, kolektywista, podążający. Osobiste cechy członków zespołu pozwalają im dobrze przystosować się do pewnych ról i ograniczają ich zdolność do skutecznego wykonywania innych. Zespół powinien dążyć do zrównoważenia ról grupowych pełnionych przez odpowiednich ludzi do tych ról. Ta sama równowaga ról jest określana na podstawie celów i zadań grupy. Tak więc tworzenie zespołu obejmuje: zdefiniowanie celu zespołu (dlaczego zespół istnieje), sformułowanie jego celu (co zespół zamierza zrobić), ustalenie celów (jak zespół zamierza zrobić), zdefiniowanie roli zespołu (podejście robocze, które zespół powinien przyjąć jako grupa), podstawowe zasady i przepisy (wytyczne).

Praca zespołowa ma zarówno zalety, jak i wady. Zalety to: umiejętność łączenia różnych umiejętności w celu rozwiązania problemu lub problemu, wzajemna pomoc i wzajemne wsparcie, możliwość uczenia się od siebie nawzajem, względna niezależność od reszty organizacji. Wśród wad są: izolacja od reszty organizacji może prowadzić do tego, że cele zespołu mogą być sprzeczne z celami organizacji, konflikty powstają między różnymi zespołami, presja zespołu na jej członków może prowadzić do „myślenia grupowego” ( nierealistyczne postrzeganie otaczającej rzeczywistości) .

Ogólnym trendem rozwoju zarządzania w ostatnich latach jest zapewnienie znacznej niezależności małym zespołom, które nabywają prawa niezależnych zespołów. Technologie zarządzania „zespołem” zaczęły aktywnie przenikać do praktyki służby publicznej, istnieje delegacja praw i obowiązków z wyższych poziomów zarządzania na niższe. Małe zespoły mają możliwość zarządzania zasobami, prowadzenia własnej polityki personalnej, a nawet angażowania się w planowanie strategiczne. Zespoły stają się głównym narzędziem osiągania innowacji, indywidualnego zaangażowania, koncentracji na głównych zadaniach. Wszystko to w pełni dotyczy służby celnej.

Tworzenie zespołów zarządzających
Zespół jako forma organizacyjna zbiorowego zarządzania
Zarządzanie zespołem, czyli zarządzanie realizowane poprzez tworzenie i funkcjonowanie zespołów zarządzających jako jednej z form zarządzania zbiorowego, oparte jest na procesie delegowania uprawnień. Prawie wszystkie organizacje powierzają menedżerom na różnych szczeblach odpowiedzialność za szerszy zakres zadań, niż mogliby zajmować się osobiście. Aby ponosić tę odpowiedzialność, tworzone są pewne formy zbiorowego zarządzania, oparte na redystrybucji odpowiedzialności. Jednak, jak podkreślają Woodcock i Francis, taki transfer jest trudny dla wielu menedżerów. Obawiają się, że ważne aspekty zostaną zaniedbane lub źle wykonane, dlatego mają pokusę, by samemu wziąć na siebie wszystkie ważne zadania.
W skutecznych grupach zarządzających rozwój i podejmowanie decyzji są realizowane bezpośrednio przez grupę, a rolą administratora jest stworzenie do tego niezbędnych warunków, określenie granic przestrzeni decyzyjnej i udzielenie niezbędnych porad w trudnej sprawie .
Zespół to niewielka liczba osób (najczęściej 5-7, rzadziej do 15-20), które mają wspólne cele, wartości i wspólne podejście do realizacji wspólnych działań, posiadają komplementarne umiejętności; biorą odpowiedzialność za wyniki końcowe, potrafią zmieniać korelację funkcjonalno-rolną (pełnić dowolne role wewnątrzgrupowe); mieć wzajemnie określającą się przynależność własną i partnerów do danej społeczności (grupy).
Zespół zarządzający składa się z grupy specjalistów należących do różnych obszarów działalności organizacyjnej i wspólnie pracujących nad rozwiązywaniem określonych problemów.
Istotą zespołu jest wspólny obowiązek wszystkich jego członków. Ten rodzaj zaangażowania wymaga posiadania celu, w który wierzą wszyscy członkowie zespołu – jego misji. Misja zespołu powinna zawierać element związany z wygrywaniem, wygrywaniem, posuwaniem się naprzód. Istnieje różnica między celami zespołu a jego celem (misją): cele zespołu pozwalają monitorować postępy na drodze do sukcesu, a misja, jako bardziej globalna, w swej istocie nadaje sens i energię na wszystkie konkretne cele.
Żadna grupa nie staje się zespołem, dopóki nie uzna się za zespół odpowiedzialny. Odpowiedzialność zespołu to obietnica, która leży u podstaw dwóch aspektów efektywnych zespołów: zaangażowania i zaufania. Nie można wymusić wzajemnej odpowiedzialności, ale kiedy zespół ma wspólny cel, cele i podejście, wzajemna odpowiedzialność przychodzi naturalnie.
Dla zespołu ważne jest, aby pracownicy posiadali kombinację uzupełniających się umiejętności, które tworzą trzy kategorie:

ekspertyza techniczna lub funkcjonalna;
umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji;
umiejętności interpersonalne (podejmowanie ryzyka, pomocna krytyka, aktywne słuchanie itp.).

Relacje zespołowe, które tradycyjnie obejmują takie pojęcia, jak poczucie koleżeństwa, duch partnerstwa i koleżeństwa, mogą przejawiać się wyłącznie w sferze biznesowej, nie rozciągając się na życie osobiste członków zespołu. Istnieje wiele przykładów, kiedy odnoszący sukcesy partnerzy biznesowi nie mogli znieść wzajemnej obecności, jeśli chodzi o inne obszary komunikacji.
Typologia i czynniki tworzenia zespołu
Zespoły wyróżnia się zwykle z kilku powodów. Jedna z najczęstszych klasyfikacji opiera się na selekcji jako wskaźnika rodzaju działalności, do której angażuje się zespół. Istnieją następujące typy poleceń:

przygotowanie rekomendacji. Są to zespoły projektowe, zespoły audytowe, zespoły jakości lub zespoły bezpieczeństwa. Zespoły tego rodzaju powinny zawsze mieć szybki i konstruktywny start i opracować ostateczne sformułowanie, aby ich zalecenia mogły zostać wdrożone;
zaangażowany w bezpośrednią produkcję czegoś. Działalność takiej grupy z reguły nie ma ograniczeń czasowych. Aby skutecznie nim zarządzać, ważne jest skupienie się na wydajności zespołu;
menedżerowie procesów. W przypadku tego typu zespołów ważne jest, aby prawidłowo identyfikowały konkretne, postawione przed nimi cele, które różnią się od celów organizacji jako całości.

Rozważmy czynniki, które wpływają na kształtowanie się zespołu jako formy organizacyjnej zbiorowego zarządzania.
Rozpocznijmy dyskusję od tego, że każdy zespół jest początkowo tworzony do wykonania zadania. Dlatego wydaje się całkiem naturalne, że taka cecha, jak rodzaj wspólnej działalności, która determinuje strukturę, złożoność i niestandardowy charakter rozwiązywanego problemu, będzie przez nas uznawana za jedną z głównych w tworzeniu zespół. Rodzaj zadania (wspólna działalność) określa formalną strukturę zespołu, która jest zatwierdzana przez kierownictwo; skład ról; wykaz wiedzy, umiejętności i zdolności, które muszą posiadać członkowie zespołu; terminy wykonania zadania; stopień kontroli grupy roboczej przez kierownictwo.
Kolejny ważny parametr tworzenia zespołu jest związany z charakterystyką zewnętrznego środowiska organizacyjnego, z którym oddziałuje.
W zarządzaniu zespołem zwyczajowo mówi się nie o środowisku, ale o organizacyjnym i kulturowym kontekście istnienia zespołu. Dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne będą obejmować takie cechy, jak klimat organizacyjny; kompetencje organów zarządzających organizacji macierzystej w zarządzaniu działaniami zespołu; złożoność/ustrukturyzowanie świata zewnętrznego; dostępność/jakość systemów sterowania; poziom jego niepewności; częstotliwość i siła stresujących wpływów. Opisując kulturę organizacji proponuje się również uwzględnienie takich aspektów jak: stopień wymaganej oficjalności; stopień połączenia posłuszeństwa i inicjatywy podwładnych; znaczenie przywiązywane do przestrzegania codziennej rutyny, ubioru, cech osobistych; istnienie istnienia reguł i zasad prowadzenia pracy lub podkreślanie znaczenia samych rezultatów; dokładność i okres planowania pracy.
Kontekst kulturowy wewnątrz zespołu jest scharakteryzowany poprzez opis następujących wskaźników: normy zespołowe akceptowane i wspólne dla wszystkich uczestników; sposoby dystrybucji mocy; spójność i więź członków zespołu; charakterystyczne sposoby organizacji i przepływu interakcji w zespole (procesy zespołowe – koordynacja, komunikacja, działania mające na celu rozwiązywanie konfliktów i podejmowanie decyzji, nawiązywanie relacji zewnętrznych); organizacja podziału ról. Można powiedzieć, że proces tworzenia zespołu to proces kształtowania jego wewnętrznego kontekstu kulturowego, czyli jego subkultury.
Na procesy zespołu duży wpływ ma również osobisty styl interakcji lidera lub lidera z innymi członkami zespołu. Rozważ szereg cech, które można warunkowo nazwać typem lidera. Pod typem przywódcy rozumiemy cechy charakterystyczne, które determinują cały system relacji między przywódcą a podwładnymi.
Nowoczesna koncepcja przywództwa podkreśla jego wartość jako zwiększenie zdolności podwładnych do samodzielnego kierowania. Najbardziej odpowiedni przywódca to taki, który potrafi prowadzić innych w taki sposób, aby oni sami prowadzili. Osoba zdolna do tego rodzaju przywództwa jest nazywana przez autorów superliderem.
Ludźmi mogą też kierować: silny przywódca, który wpływa na stosowanie sankcji, siły, władzy formalnej; tranzystor, który tworzy specjalne sposoby interakcji między podwładnymi, sieciami informacyjnymi i regułami komunikacji, a dzięki temu organizuje wydajna praca i utrzymuje swój status; wizjonerski bohater, który siłą swojego przekonania oddziałuje na ludzi; osoby z pasją, które są w stanie zaoferować innym wysokie cele i razem z nimi prowadzić członków grupy.
Komplementarność wszystkich trzech zidentyfikowanych parametrów (rodzaj wspólnej działalności, kontekst organizacyjno-kulturowy, typ lidera), warunkująca powstawanie subkultur grupowych, pozwoliła wyróżnić cztery główne formy wewnątrzzespołowego kontekstu kulturowego (subkultury) grupy menedżerskie: „łącz”, „klika”, „koło”, „zespół”.
“ Połączyć”. Główną cechą psychologiczną tej subkultury jest niekwestionowane posłuszeństwo jej członków wobec silnego przywódcy lub, używając terminu roboczego doradców organizacyjnych, dowódcy. Podstawą podporządkowania jest obawa przed utratą miejsca w grupie i możliwość pozostania bez pracy w macierzystej organizacji, gdyż na czele grup z takimi subkulturami stoją osoby, które „mają wpływ w metropolii”.
Grupa opiera się na przestrzeganiu tradycyjnej hierarchii. To bardzo stabilna kultura grupowa, w której działania członków są jasno określone, decyzje podejmowane są szybko – lider ma pełną władzę i określa politykę i zasady interakcji grupowej. Zewnętrzne granice i wewnętrzna struktura grupy są dość sztywne. Wartości grupowe mają pierwszeństwo przed wartościami indywidualnymi. Kontrolę sprawuje bezpośrednio lider. O uczestnictwie w procesie decyzyjnym w grupie decyduje miejsce podmiotu w hierarchii wewnątrzgrupowej. Decyzje podejmowane są w wyniku równowagi wpływów różnych sił na lidera, więc ostatnie słowo zawsze należy do niego.
“ Klika”. Taka grupa składa się z ludzi, którzy absolutnie ufają swojemu liderowi. Lider „kliki” w warunkach biznesowych, w początkowej fazie rozwoju organizacji, to osoba po prostu zaufana i gotowa wewnętrznie za nim podążać. Swoją wizją przyszłości wpływa na naśladowców.
Grupa nie posiada sztywnej struktury wewnętrznej. Jeśli wizjonerski bohater uzna za konieczne stworzenie w nim ogniwa przywódczego, to posłuży to przede wszystkim wzmocnieniu charyzmy lidera i wzmocnieniu członków grupy we wspólnej wizji. Może udzielać pomocy swoim członkom i regulować dystrybucję wspólnych zasobów, a zasady i normy dystrybucji są również zgodne z wizją lidera. Grupa z reguły jest niestabilna, ma zatarte granice: w sytuacjach kryzysowych łatwo rozpada się na małe grupy. Członkowie organizacji realizują w niej własne interesy w oparciu o własne cele; istnieje znaczna konkurencja wewnętrzna. Wartości w takiej organizacji to indywidualna kreatywność, energia w wyznaczaniu nowych celów i rozwijaniu projektów zgodnych z wizją lidera oraz chęć innowacji. Zainteresowania indywidualne powyżej grupy. Informacje są postrzegane jako wspólna wiedza, której nie trzeba usuwać. Brak ścisłej regulacji aktywności grupy - podlega ona wahaniom aspiracji lidera.
“ Koło”. Subkultura ta charakteryzuje się ścisłym podziałem uprawnień i obszarów działania w zespole, wysokim stopniem formalizacji i standaryzacji. Działania obszarów funkcjonalnych i ich wzajemne oddziaływanie rządzą się rzadko zmieniającymi się regułami i procedurami. Źródłem wpływu jest status. Wiodącymi wartościami są synchroniczność, równoległość, przewidywanie. Każdy powinien wiedzieć, co robić i robić to, co jest przepisane. Każdy idzie w jednym kierunku.
Każdy powinien czuć się zaangażowany i identyfikować się z organizacją. Funkcje i obowiązki są realizowane z niemal automatyczną precyzją. Charakteryzuje się poczuciem bezpieczeństwa wśród zwykłych pracowników, pracowitością, zainteresowaniem pogłębianiem specjalizacji i rozwijaniem umiejętności automatyzowania.
Przywództwo takiej kultury ustala kontekst i cel, minimalizując resztę ingerencji, codzienna praca jest wykonywana sama. Głównym zadaniem lidera „transakcji lub mentora” jest zorganizowanie komunikacji między specjalistami. Jego skuteczność zależy od racjonalnego podziału pracy i osobistej odpowiedzialności wykonawców.
“ Zespół”. Ten typ grupy charakteryzuje się otwartą dyskusją o problemach i dobrym obiegiem informacji. Działalność jest zorientowana zadaniowo, cele są zmieniane w razie potrzeby. Nacisk kładziony jest na osiągnięcie konkretnych wyników: odpowiedni ludzie i odpowiednie zasoby są łączone, aby wykonać zadanie tak szybko i skutecznie, jak to możliwe, a czas i etapy jego rozwiązania są stale monitorowane.
Relacje między pracownikami budowane są na zasadach współzależności. Przywództwo opiera się na ułatwianiu kontaktów i . Przywództwo działa jak katalizator interakcji i współpracy w grupie.
O skuteczności działań grupy decyduje indywidualny sukces, połączony z umiejętnością łączenia celów osobistych pracowników z celami strategicznymi organizacji. Zespoły można łatwo dostosowywać dzięki macierzowej zasadzie struktury wewnętrznej: do zadania tworzone są oddzielne podgrupy, które można łatwo przeorganizować.
Zarządzanie grupą z taką subkulturą wiąże się z koniecznością stworzenia racjonalnej struktury, zapewnienia wysokiego stopnia profesjonalizmu pracowników oraz trudnością osiągnięcia optymalnego stosunku kontroli zewnętrznej i niezależności podgrupy roboczej. Menedżer musi być elastyczny i pewny siebie i swoich pracowników. Wpływ w zespole opiera się nie na statusie czy stanowisku, ale na profesjonalizmie i kompetencjach.
W zespole przyjęło się kultywować takie umiejętności jego członków, jak możliwość doskonalenia się w każdym aspekcie działania zespołu oraz wartość ciągłego rozwoju.
Etapy budowania zespołu
Rozważ etapy budowania zespołu. W tym przypadku budowanie zespołu rozumiane jest jako jego przekształcenie z formalnej, zatwierdzonej przez kierownictwo, struktury zarządzania w grupę roboczą z subkulturą „zespołową”. Istnieją 4 etapy rozwoju zespołu.
1. Dostosowanie . Z punktu widzenia działalności gospodarczej charakteryzuje się jako etap wzajemnej informacji i analizy zadań. Na tym etapie członkowie grupy poszukują optymalnego sposobu rozwiązania problemu. Interakcje interpersonalne są ostrożne i prowadzą do tworzenia diad, rozpoczyna się etap weryfikacji i uzależnienia, który obejmuje orientację członków grupy na charakter swoich działań i poszukiwanie w grupie zachowań akceptowalnych dla obu stron. Członkowie zespołu spotykają się z poczuciem czujności i przymusu. Skuteczność zespołu na tym etapie jest niska, ponieważ jego członkowie jeszcze się nie znają i nie są do siebie pewni.
2. Grupowanie i współpraca . Ten etap charakteryzuje się tworzeniem stowarzyszeń (podgrup) zgodnie z sympatiami i zainteresowaniami. Jej treścią instrumentalną jest opór członków grupy wobec wymagań, jakie narzuca im treść zadania, ze względu na rozpoznanie rozbieżności między motywacją osobistą jednostek a celami działania grupy. Istnieje emocjonalna reakcja członków grupy na wymagania zadania, co prowadzi do powstania podgrup. Podczas grupowania samoświadomość grupowa zaczyna się kształtować na poziomie poszczególnych podgrup tworzących pierwsze normy wewnątrzgrupowe. Jednak poszczególne podgrupy szybko uświadamiają sobie niemożność skutecznego rozwiązania problemu bez komunikacji i interakcji z innymi podgrupami, co prowadzi do powstania wzorców komunikacyjnych i norm międzygrupowych wspólnych dla grupy jako całości. Tutaj po raz pierwszy pojawia się ugruntowana grupa z wyraźnie wyrażonym poczuciem „my”.
3. Regulacja działalności. Opracowywane są zasady interakcji grupowej i normalizuje się obszar komunikacji wewnątrzgrupowej lub obszar aktywności zbiorowej. Cechą charakterystyczną rozwoju grupy na tym etapie jest brak aktywności międzygrupowej. Proces wyodrębniania spójnej, dobrze przygotowanej, zjednoczonej organizacyjnie i psychologicznie grupy może przekształcić ją w grupę autonomiczną, która charakteryzuje się egocentryzmem i egoizmem.
4. Funkcjonowanie. Z punktu widzenia działalności gospodarczej ten etap można uznać za etap podejmowania decyzji poprzez konstruktywne próby skutecznego rozwiązania problemu. Korelacja funkcjonalno-rolowa związana jest z kształtowaniem się struktury ról zespołu, która jest rodzajem rezonatora, poprzez który realizowane jest zadanie grupowe. Grupa jest otwarta na manifestację i rozwiązanie konfliktu. Rozpoznawane są różne style i podejścia do rozwiązywania problemów. Na tym etapie grupa osiąga najwyższy poziom dojrzałości społeczno-psychologicznej, wyróżniający się wysokim poziomem przygotowania, jedności organizacyjnej i psychologicznej, charakterystycznym dla subkultury dowodzenia.
Trajektorie rozwoju grupy
Jak zauważono, każda grupa przechodzi w swoim rozwoju kilka etapów, ale kolejność tych etapów zależy od subkultury danej grupy. Grupa z subkulturą „kliki”. Dla członków grupy takiej subkultury dominującą rolę odgrywają relacje emocjonalne między nimi, sprzyjający klimat psychologiczny w grupie, a dopiero potem skuteczne rozwiązanie problemu. Na tej podstawie możemy mówić o priorytecie rozwoju sfery emocjonalnej: na podstawie której rozwijają się etapy adaptacji, grupowania i regulacji. Grupa przystępuje do działania obiektywnego dopiero wtedy, gdy staje przed „życiową” koniecznością zanurzenia się w obiektywnym, instrumentalnym składniku działania. Dopóki członkowie grupy nie zrozumieją, że ich grupa się rozwinęła, że jest w niej przytulnie i przyjemnie, nie przejdzie do rozwiązywania postawionych zadań.
Grupa z subkulturą „kombinat”. Dla członków grupy tej subkultury konieczna jest przede wszystkim pewność stawianych zadań, a także ich miejsca w rozwiązaniu tego problemu. Jeśli tak się nie stanie, członkowie grupy zaczynają odczuwać dyskomfort i niepokój z powodu niepewności. Dlatego grupa natychmiast po dostosowaniu się do zadania przystępuje do regulacji czynności, którą z reguły przeprowadza najbardziej kompetentny członek grupy, który jest właścicielem technologii do realizacji czynności. Racjonowanie działań można również ustalać z zewnątrz (klient, kierownik itp.). Reglamentacja w zakresie relacji komunikacyjnych i sfery kontaktów społeczno-emocjonalnych z reguły nie występuje. Etap charakteryzuje się klarownością i zrozumiałością zasad i norm działania, które są ściśle przypisane członkom grupy i których realizacja jest ściśle kontrolowana. Przy surowości normotwórczej grupa dość szybko przechodzi tę fazę i przystępuje do funkcjonowania. Po stworzeniu reguł sfery instrumentalnej grupa może przejść do etapu funkcjonowania i dopiero tam, w obliczu problemów komunikacyjnych, w przypadku konfliktów, powróci do „przepracowania” sfery emocjonalnej. Jednocześnie wartość sfery emocjonalnej „kombinatu” jest znacznie niższa niż „kliki”. Grupa z subkulturowym „kołem”. Po etapie adaptacji do zadania każdy członek grupy określa swoje miejsce w technologii jego rozwiązania, narzędzia, które mogą być potrzebne i przechodzi do samodzielnej realizacji swojego podzadania, czyli grupa przechodzi do etapu funkcjonowania . Jednocześnie realizacja podzadań połączona jest z regulacją działań w grupie. Każdy określa zakres swoich kompetencji, istnieje racjonowanie interakcji specjalistów. Norm nie można imputować, ponieważ w „kombinacji” są one uzgadniane w grupie. Dopiero po ustaleniu sfery instrumentalnej grupa przystępuje do ustanawiania sfery emocjonalnej. Jednocześnie wartość sfery emocjonalnej w „kręgu” jest niższa niż w „klice”. „Kółko” osiąga etap współpracy (jesteśmy grupą) później niż „kombinat”, a tym bardziej później niż „klika”, ze względu na przewagę jednostki nad zbiorowością.
Grupa z subkulturą „zespołową”: rozwijając się grupa konsekwentnie zmienia sferę emocjonalną i instrumentalną: adaptację – grupowanie – racjonowanie – współpracę – funkcjonowanie. Taki rozwój pozwala grupie włączyć elementy „kliki”, „kombinatu”, „koła” do swojej subkultury, nie rozpamiętując przy tym żadnego z nich. Niezbędny dla powstania zespołu jest proces interakcji z innymi grupami w ramach realnych działań, bez włączenia grupy w rozwiązywanie praktycznych problemów nie jest możliwe osiągnięcie przez nią typu „zespołowego”.
Efektywność zespołów zarządzających
Efektywny zespół można scharakteryzować za pomocą ogólnie przyjętych kryteriów skuteczności dowolnej struktury organizacyjnej, ale istnieją specyficzne cechy, które są unikalne dla zespołu. Przede wszystkim jest to skupienie całego zespołu na końcowym wyniku, inicjatywie i kreatywność do rozwiązywania problemów. Wysoka wydajność i koncentracja na najlepsza opcja rozwiązania, aktywna i zainteresowana dyskusja nad pojawiającymi się problemami uzupełnia jego charakterystykę. Sprawny zespół to taki, w którym

nieformalna i swobodna atmosfera;
zadanie jest dobrze zrozumiane i zaakceptowane;
członkowie słuchają się nawzajem;
omówić zadania, w których uczestniczą wszyscy członkowie;
wyrażać zarówno swoje pomysły, jak i uczucia;
konflikty i nieporozumienia są obecne, ale wyrażane i koncentrują się wokół idei i metod, a nie osobowości;
grupa jest świadoma tego, co robi, decyzja opiera się na konsensusie, a nie głosowaniu większościowym.

Gdy takie warunki są spełnione, zespół nie tylko z powodzeniem wypełnia swoją misję, ale także zaspokaja osobiste i interpersonalne potrzeby swoich członków.
Zaproponowany integracyjny model procesu tworzenia zespołu, który obejmuje opis cech zadania, struktury pracy, cech indywidualnych, cech zespołu, procesów zespołowych, procesów tworzenia zespołu, zmian zespołowych, działań zespołowych, zmian indywidualnych.
Modelowe wskaźniki wejściowe (zależne) obejmują cechy indywidualne i zespołowe (w tym fizyczne i zasoby finansowe), charakterystykę zadania, nad którym pracuje zespół, oraz sposób organizacji pracy. Proces wewnętrzny w modelu odnosi się do interakcji zespołu przez cały okres. Są to komunikaty dowodzenia, procesy koordynacji, podejmowania decyzji, a także faktyczny proces przejścia składników zależnych na charakterystyki wyniku.
Natychmiastowe rezultaty wyjściowe - ilość i jakość dostarczonych produktów i usług jako wskaźniki aktywności zespołu. Istnieją również inne efekty, które mogą obejmować zmiany zespołowe (na przykład pojawienie się nowych norm) i zmiany indywidualne (na przykład nabycie nowej wiedzy, umiejętności), które z kolei mogą wpłynąć na poprawę wyników zespołu.
Metody formowania dowodzenia
Budowanie zespołu to jeden z poziomów doradztwa organizacyjnego. Istnieją trzy poziomy procesów budowania zespołu.
1. Doradztwo indywidualne, czyli radzenie sobie z trudnymi problemami, które powstają w wyniku przebywania w organizacji.
2. Bezpośrednie budowanie zespołu - aktywne zaangażowanie zespołu w planowanie zmian organizacyjnych (zespół to grupa więcej niż dwóch osób, które oddziałują dynamicznie, są od siebie zależne i nastawione na wspólny cel/misję. Każdy członek zespołu odgrywa określoną rolę , zajmuje jasne stanowisko i wykonuje określoną funkcję dowodzenia).
3. Budowanie relacji międzyzespołowych. W organizacji może istnieć kilka oddzielnych i niezależnych grup, które należy uformować w zespoły. W tym przypadku poradnictwo nakierowane jest zarówno na proces tworzenia zespołów, jak i na budowanie relacji między nimi, ponieważ relacje między zespołami mogą sprzyjać efektywności organizacji i być źródłem przyjemności lub frustracji dla jednostek.
Do przeprowadzenia procesu budowania zespołu niezbędne jest skorzystanie z usług konsultantów, którzy specjalizują się w realizacji tego typu działań. Zadaniem konsultanta jest pomoc grupie w zrozumieniu jej własnych procesów poprzez rozwijanie i doskonalenie umiejętności i zdolności grupy.
Aby upewnić się, że zespół potrzebuje pewnej aktywności do formowania członków zespołu, kierownictwo lub konsultanci zezwalają na:

nieograniczona dominacja lidera;
walczące podgrupy;
nierówny udział i nieefektywne wykorzystanie zasobów grupy;
sztywne lub niefunkcjonalne normy i procedury grupowe;
obecność sztywnych pozycji obronnych;
brak kreatywności w rozwiązywaniu problemów;
ograniczona komunikacja;
nieporozumienia i potencjalne konflikty.

Warunki te zmniejszają zdolność zespołu do wspólnej pracy nad wspólnym rozwiązywaniem problemów.
Teoretyczne podejścia do budowania zespołu
Istnieją cztery główne podejścia do budowania zespołu: wyznaczanie celów (na podstawie celów), interpersonalne (interpersonalne), oparte na rolach i zorientowane na problem.
Podejście do wyznaczania celów (oparte na celach) - pozwala członkom grupy lepiej nawigować w procesach wyboru i realizacji celów grupy. Proces realizowany jest z pomocą konsultanta. Cele mogą mieć charakter strategiczny lub mogą być wyznaczane w zależności od specyfiki działalności, takiej jak zmiany wydajności lub poziomu sprzedaży, a także zmiany w środowisku wewnętrznym lub dowolnych procesach.
Podejście interpersonalne (interpersonalne) – koncentruje się na poprawie relacji interpersonalnych w grupie i opiera się na fakcie, że kompetencje interpersonalne zwiększają efektywność istnienia grupy jako zespołu. Jego celem jest zwiększenie zaufania w grupie, zachęcenie do wspólnego wsparcia i zwiększenie komunikacji wewnątrz zespołu.
Podejście do roli – prowadzenie dyskusji i negocjacji pomiędzy członkami zespołu dotyczących ich ról; zakłada się, że role członków zespołu nakładają się na siebie. Zachowanie zespołu może ulec zmianie w wyniku zmiany ich wydajności, a także indywidualnego postrzegania ról.
Problemowe podejście do budowania zespołu (poprzez rozwiązywanie problemów) ) polega na zorganizowaniu wcześniej zaplanowanego cyklu spotkań usprawniających proces (z udziałem zewnętrznego konsultanta) z grupą osób, które mają wspólne relacje organizacyjne i cele. Treść procesu obejmuje sekwencyjne opracowywanie procedur rozwiązywania problemów zespołowych, a następnie realizację głównego zadania zespołowego. Zakłada się, że wraz z rozwojem takich umiejętności wśród wszystkich członków zespołu, aktywność na rzecz jej kształtowania powinna być również ukierunkowana na realizację głównego zadania, umiejętności interpersonalnych, a także może obejmować wyznaczanie celów i wyjaśnianie korelacji funkcjonalno-rolnej . Można wyróżnić dwa typy zespołów: stałe, „pracujące” zespoły, które mają doświadczenie we wspólnej pracy i obejmują lidera-kierownika i podwładnych; specyficzny – właśnie pojawił się, odtworzony na skutek zmian strukturalnych w organizacji, fuzji, zadań.
Z reguły tworzenie zespołów przebiega w czterech kierunkach:

diagnostyka;
osiągnięcie lub wykonanie zadania;
relacje zespołowe;
procesy budowania zespołu.

Istnieją również następujące etapy:

wejście do grupy roboczej (zbieranie danych);
diagnoza problemów grupowych;
przygotowywanie decyzji i sporządzanie planu działania (aktywne planowanie);
wdrożenie planu działania (proces aktywny);
monitorowanie i ocena wyników.

Zastanówmy się pokrótce, jak wdrożyć każdy etap w procesie tworzenia zespołu. Zaloguj się do grupy roboczej. Celem jest zebranie danych i przeprowadzenie diagnostyki:

spotkanie konsultanta z zespołem bez wskazówek;
udział konsultanta i kierownictwa w pierwszym spotkaniu;
prowadzenie pierwszego spotkania w sprawie formowania zespołu bez udziału konsultanta po otrzymaniu od niego konkretnych instrukcji.

Jednak głównym celem tworzenia zespołu jest samodzielne zarządzanie i pokonywanie swoich problemów. Ten proces może nie być realizowany od razu, ale przez długi czas.
Często sam zespół nie może skutecznie pracować przez kierownictwo lub menedżera. Jeśli (kierownictwo) nie zdaje sobie z tego sprawy, sytuacja staje się szczególnie trudna, dopóki członkowie zespołu nie skonfrontują się z nim. Jeśli ten problem nie zostanie rozwiązany (lub uniknięty) w procesie tworzenia zespołu, sam proces będzie całkowicie bezużyteczny, ponieważ główny problem zostanie starannie wyciszony. Możliwa jest również inna sytuacja. Konsultant jasno określa, czy członkowie zespołu są gotowi do konstruktywnego dialogu z kierownictwem. Jeśli zespół mu nie ufa i boi się sankcji karnych za krytyczne uwagi na temat administracji, to oczywiście potrzebna jest dodatkowa praca – najpierw omówienie problemów bezpieczniejszych dla zespołu, a potem ostrych. Gdy tylko zostanie osiągnięty niezbędny poziom zaufania, formalny lider może dołączyć do procesu.
Diagnoza problemów grupowych. Celem jest omówienie skuteczności zespołu w celu zidentyfikowania następujących ogólnych i szczegółowych pytań („Dokąd idziemy?” i „Jak zamierzamy to zrobić?”) I wybrać odpowiednią formę, aby mogły być wypracowane.
W trakcie wspólnej pracy identyfikowane są najważniejsze (faktyczne) problemy zespołu, a grupa może osiągnąć nowy stan równowagi, który ustanawia wyższy poziom partycypacji osobistej i klimat zespołowy. Przygotowanie decyzji i sporządzenie planu działania. Z reguły dyskusja grupowa rozwija się szczególnie aktywnie, gdy członkowie zespołu są pytani, co ich zdaniem można zrobić, aby rozwiązać ich problemy grupowe.
Mając jasne zdefiniowanie problemu, rozwiązanie jest wypracowywane w trakcie budowania konsensusu i wyboru jednego lub więcej sposobów jego załatwienia.
Wdrożenie planu działania (proces aktywny). Celem jest osiągnięcie rzeczywistego wyniku poprzez realizację zaplanowanych działań, zarządzanie procesami wewnątrzgrupowymi.
Grupa krytykuje swoje wyniki, analizuje sposób, w jaki robi rzeczy dla zespołu i stara się opracować strategię, aby poprawić swoje wyniki. Ogólnym celem takich spotkań może być odpowiedź na pytanie: „Jak możemy się zmienić, aby zespół funkcjonował efektywniej?”
W aktywnej fazie procesu budowania zespołu istnieją cztery główne cele:

zmiana zestawu celów lub priorytetów;
analiza i dystrybucja sposobu pracy;
analiza norm, podejmowanie decyzji, komunikacja;
definiowanie relacji między osobami wykonującymi pracę.

Czas trwania takich spotkań wynosi od jednego do trzech dni. Spotkania muszą odbywać się poza miejscem pracy. W celu diagnozy sytuacyjnej rzeczywistych problemów konsultant przeprowadza wywiad z liderem, a także z każdym członkiem grupy przed spotkaniem. Konsultant może zadawać pytania typu: „Co członkowie zespołu myślą o funkcjonowaniu grupy oraz jakie są wyzwania i bariery w poprawie wyników zespołu?”
Na podstawie otrzymanych informacji konsultant przygotowuje program szkoleniowy wykorzystujący aktywne formy pracy, mający na celu zrozumienie grupy obecnej sytuacji, pojawiających się problemów i możliwych sposobów ich rozwiązania. Takie wspólne działanie przyczynia się do powstania poczucia „zespołu” - jedności, więzi.
Monitorowanie i ocena wyników. Ostatni etap tworzenia zespołu – oceniane są wyniki poprzednich etapów, rozwiązywane są zidentyfikowane problemy zespołu. Uzyskane dane pokazują, co jest nie tak, nad czym należy popracować.
Utworzenie zespołu wpływa na skuteczność wszystkich jego kolejnych działań: poprawia się przywództwo i jakość podejmowania decyzji; zmienia się subkultura zespołu (zwykle w kierunku większej otwartości); asertywność przejawia się w obronie swojej pozycji, współpracy wszystkich członków zespołu.

Czernow E.S. Problemy tworzenia zespołów w organizacjach wielofunkcyjnych. Typowe problemy kadry zarządzającej i ich negatywny wpływ na działalność organizacji OJSC CB „SDM-Bank” Problemy formowania i funkcjonowania kadry zarządzającej

Wstęp

1.1.1 Główne trendy w kierunku budowania zespołu w nowoczesnych organizacjach

1.1.2 Specyfika zespołu zarządzającego, jego cel i misja

1.1.3 Coaching jako sposób na aktywizację potencjału zespołu zarządzającego

1.2 Główne formy kontekstu kulturowego wewnątrz zespołu

1.3 Proces budowania zespołu

1.3.1 Etapy rozwoju zespołu

1.3.2 Trajektorie rozwoju zespołu

1.3.3 Metody tworzenia drużyn

2. Analiza formowania zespołu zarządzającego na przykładzie OJSC CB „SDM-Bank”

2.1 Ogólna charakterystyka OJSC CB SDM-Bank

2.2 Personel JSCB SDM-Bank

2.3 Typowe problemy zespołu zarządzającego i ich negatywny wpływ na działalność organizacji OJSC CB „SDM-Bank”

2.4 Zestaw środków do stworzenia efektywnego zespołu zarządzającego

Wniosek

Lista bibliograficzna

Podejścia do budowania zespołu

Ciekawe artykuły

Ciekawe artykuły