Klasyfikacja firm o różnych strategiach innowacyjnych. Klasyfikacja strategii innowacyjnych i ich specyfika. Prace podobne do - Klasyfikacja strategii innowacyjnych i ich specyfika

Strategie innowacyjne można z jednej strony określić jako strategie zaplanowany. To klasyczna wersja planowania strategicznego, w której opracowujemy strategię adaptacji do otoczenia zewnętrznego. Uważa się, że firma rzeczywiście wykorzystuje planowanie strategiczne w ramach swojej działalności innowacyjnej, gdy generalnie innowacje są wprowadzane przynajmniej raz na 1-3 lata. Tym samym okresowe wprowadzanie innowacji sugeruje, że firma faktycznie rozwija strategie innowacyjne.

Z drugiej strony można też mówić o strategiach wyłaniający się. Różnica w stosunku do planowanych strategii polega na tym, że pojawiające się strategie innowacji są opracowywane w odpowiedzi na zaistniałe zmiany.

Rozumiejąc strategię innowacji jako szczególny model zachowania firmy w nowych warunkach rynkowych, możemy wyróżnić dwie główne grupy strategii – aktywną i pasywną.

Aktywne strategie innowacji Zakłada się, że firma opiera swoją działalność innowacyjną na opracowaniu i wprowadzeniu na rynek nowego produktu lub nowych technologii. Innymi słowy mówimy o nowych pomysłach technologicznych na produkcję i sprzedaż produktu.

Druga grupa strategii ( pasywne strategie innowacji ) obejmuje pasywne strategie innowacji marketingowych. W tym przypadku mówimy o tym, że firma korzysta głównie z innowacji w obszarze marketingu, budowania organizacji i w związku z tym bardziej skupia się na tym obszarze innowacji. Jednocześnie produkty pozostają tradycyjne, a asortyment się nie zmienia.

Trudno powiedzieć, do jakich strategii skłaniają się małe firmy. Po pierwsze, nie ma wyników poważnych badań; po drugie, nie da się scharakteryzować wszystkich branż, nie mówiąc już o regionach. Generalnie jednak można powiedzieć, że im więcej zasobów dysponuje firma i im aktywniej pozycjonuje się jako lider rynku, tym szybciej zastosuje oba rodzaje innowacji. W związku z tym aktywnym strategiom innowacyjnym towarzyszyć będą innowacje marketingowe.

Mówiąc o aktywnych strategiach innowacyjnych opartych na nowej idei technologicznej można wyróżnić dwie zasadniczo różne grupy.

Reprezentowana jest pierwsza grupa strategia przywództwa, co polega na tym, że firma zajmuje pozycję lidera technologicznego na rynku, a zatem jako pierwsza wymyśla nowy produkt lub nową technologię.

Druga grupa strategii to: strategie imitacyjne, kiedy firma jakoś różne metody i narzędzia kopiują udaną innowację lidera.

Strategia lidera technologicznego obejmuje następujące główne etapy: opracowanie nowej idei technicznej, prace badawczo-rozwojowe (R&D), wydanie partii próbnej, testowanie, produkcja seryjna oraz wdrożenie programu marketingowego.

Strategię lidera technologicznego wybierają z reguły duże firmy, TNK, które posiadają dość poważną bazę badawczo-rozwojową, surowcową, materiałową i kadrową w celu opracowywania nowych technologii i produktów oraz wprowadzania ich na rynek. Takimi firmami elektronicznymi są m.in. Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic oraz Sony, w zakresie tworzenia oprogramowania - Microsoft oraz Google, w branży medycznej i farmaceutycznej Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi itd.

Jednocześnie pojawiają się innowacyjne, dość często venture, małe firmy, które rozwijając się Nowy produkt, nowej technologii, a następnie, nie mając możliwości i zasobów do jej komercjalizacji, sprzedają licencję większym firmom, które są w stanie skomercjalizować produkty.

Ogólnie można powiedzieć, że małe i średni biznes, z wyjątkiem firm działających w sferze naukowo-technicznej, generalnie nie jest skłonny do stosowania strategii lidera technologicznego. Należy podkreślić, że dzięki tej strategii firma stale pozycjonuje się jako „numer jeden” we wprowadzaniu na rynek nowych produktów lub technologii.

Zalety tej strategii są oczywiste:

• czynnik nowości;
• możliwość uzyskania nadwyżki zysków;
• zmiana wizerunku w kierunku innowacji.

Istnieją jednak trzy grupy ryzyka przy wyborze strategii lidera technologicznego.

Pierwsza grupa to problemy i trudności związane z techno-nieokreśloność. Techno-niepewność oznacza, że ​​wprowadzając na rynek całkowicie nowe technologie wbudowane w produkt, nie zawsze można być pewnym, że rynek techniczny lub technologiczny jest gotowy do użycia tego produktu. Jest tego wiele przykładów zarówno na rynku B2C, jak i na rynku B2B. Wspomniany wcześniej robot AIBO firm Sony został opracowany na początku lat 90., ale wynalazek w ogóle nie odpowiadał niskiemu poziomowi rozwoju technologicznego, dlatego wydanie produktu musiało zostać odłożone na osiem lat.

W takich sytuacjach TNK posiadające jednostki biznesowe w wielu obszarach i obejmujące zarówno sektory B2B, jak i B2C mogą wyznaczać nowy standard technologiczny w zakresie adaptacji własnych innowacyjnych produktów.

Druga grupa problemów dotyczy: niepewność rynku. Opracowując i wprowadzając na rynek nowy produkt, żadna firma nie może być w 100% pewna, że ​​rynek pozytywnie odbierze tę nowość. Preferencje konsumentów zmieniają się bardzo szybko, a wyniki badania marketingowe nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistość. Często zdarza się, że konsument, który w ankiecie, podczas wywiadu lub w grupie fokusowej odpowie, że chętnie kupiłby dany produkt, niekoniecznie kupi go w realnej sytuacji rynkowej. W związku z tym nigdy nie można dokładnie przewidzieć, jak konsument zareaguje na nowy produkt.

Wreszcie trzecia grupa, tzw niepewność biznesowa. Jednym z najważniejszych problemów liderów technologii jest to, że trudno przewidzieć reakcję konkurencji na wprowadzenie nowego produktu. Dalej zostaną szczegółowo omówione strategie konkurencyjne w ramach innowacyjnego marketingu, który może zmniejszyć ryzyko niepewności biznesowej.

Istnieją trzy główne obszary rozwoju innowacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw.

Pierwszą alternatywą jest znalezienie lojalnego inwestora dla nowego produktu, nowej technologii i rozwój dzięki tym inwestycjom. To na tym oparto strategię rozwoju marki „Bystroff” (zboża błyskawiczne), która zdołała przyciągnąć imponujące inwestycje, z których około 40% skierowano na agresywną kampanię promocyjną. Jednak problem ze znalezieniem inwestora jest jednym z najtrudniejszych, gdyż wiąże się z ryzykiem utraty kontroli nad własny biznes i raczej rygorystyczne warunki, w których z reguły przyciągane są inwestycje.

Drugą alternatywą jest rozwój poprzez system franczyzowy. Franczyzobiorca otrzymuje dochody w postaci opłat za dostarczone technologie, opłat za przeszkolenie personelu oraz prawa do używania znaku towarowego. Średnia opłata franczyzowa wynosi około 10% zysków firmy. Jednak dla małych firm, które nie mają szerokich możliwości lobbowania swoich interesów, schemat ten jest również nieoptymalny, ponieważ przejrzystość działalności franczyzobiorcy w warunkach rosyjskich nadal pozostaje na dość niskim poziomie.

Trzecią alternatywą jest terminowa sprzedaż gotowy biznes, produkt lub technologia, tj. całkowite ich odrzucenie. Ale tutaj pojawia się pojęcie utraconych zysków i bardzo często przedsiębiorcom z psychologicznego punktu widzenia trudno jest porzucić swoje potomstwo.

Firma może wybrać jedną ze strategii symulacyjnych. Pierwszym z nich jest lider podążający za strategią. Sugeruje, że firma przejmuje innowacyjność lidera i wprowadza do niej znaczne ulepszenia technologiczne, zmieniając formułę samego produktu. Rezultatem jest innowacja drugiej fali. Często ulepszanie nowego produktu wymaga równie silnego zaplecza badawczo-rozwojowego, dużych nakładów finansowych i agresywnego marketingu. Niekiedy naśladowcy, dysponując tą samą technologią co lider w swoim portfolio B+R, celowo trzymają się jej, aby przeanalizować postrzeganie rynkowe nowego produktu i uniknąć błędów technicznych i marketingowych.

Należy zauważyć, że w tym przypadku można ominąć lidera (z rynkowego punktu widzenia) dzięki silniejszej marce, której lojalny jest odpowiednio duży udział rynku docelowego. Dzięki intensywnym działaniom marketingowym można osiągnąć efekt, gdy naśladowca i lider zamieniają się miejscami w oczach konsumentów, ważne jest tylko, aby nie postrzegać swojego produktu jako imitacji i pozycjonować go jako absolutną nowość. Firma poczyniła wielkie postępy. Jabłko.

To interesujące

Pomimo ugruntowanego wizerunku rewolucjonisty i innowatora, firma Jabłko w wielu przypadkach w rzeczywistości nie działa jako lider technologii, ale jako naśladowca. Produkty firmy są często znacznie modyfikowane i ulepszane (zarówno pod względem technologicznym, jak i konstrukcyjnym) opcji analogów już dostępnych na rynku. Jak również iPada, Przykładem może być inteligentny zegarek Jabłko Zobacz, jak naśladuje (choć ze znaczną poprawą) dużą liczbę „poprzedników”: LG Zegarek G Moto 360 Kamyk zegarek , SAMSUNG Galaktyczny sprzęt Sony SmartWatch i inne Rewolucyjne Jabłko często leży nie w technologii, ale w ergonomii i przyjazności dla użytkownika produktów.

Kolejny rodzaj strategii imitacyjnej to: strategia kopiowania. W przeciwieństwie do strategii podążania za liderem, strategia kopiowania zakłada, że ​​firma kopiująca przyjmuje: innowacyjny pomysł liderem lub podążaniem za liderem i całkowicie kopiuje nowy produkt lub technologię. Ponieważ w tym przypadku nie ma inwestycji w badania i rozwój oraz nie ma ryzyka marketingowego ze strony innowatora, firma ma możliwość prowadzenia elastycznej polityki cenowej i oferowania na rynku nowych produktów pod własną marką z pewnymi korzyściami cenowymi.

Statystyki dla kraje zachodnie pokazuje, że 60% opatentowanych innowacji jest legalnie naśladowanych w ciągu czterech lat. Jeśli mówimy o nielegalnej imitacji i kopiowaniu, to liczby będą znacznie wyższe.

Przykład

W 1998 roku na rynek w Petersburgu wprowadzono nowy rodzaj przekąski - grzanki żytnie pod marką Chapaevsky. Zostały wyprodukowane przez małą firmę o dość ograniczonych zasobach. W tym czasie przekąski na Rynek rosyjski nie było ich bardzo wiele, a krakersy żytnie w ogóle nie były prezentowane. Ten produkt cieszył się nadmiernym popytem i pojawiło się pytanie o rozszerzenie działalności. Firma będąca innowatorem nie miała środków na rozbudowę zdolności produkcyjnych i zwiększenie produktywności, a silni konkurenci (Baltika, Bochkarev) z potężną bazą surowcowo-produkcyjną skopiowali ten łatwy technologicznie produkt. W 2001 roku w Rosji sprzedano grzanki żytnie o wartości ponad 22 miliony dolarów, a marka Czapajewskie miała mniej niż 5% udział w rynku. Tak więc małe firmy, które działały jako lider technologiczny na rynku, po prostu nie mogły utrzymać swoich pozycji właśnie z powodu braku bazy zasobowej.

Jeśli wybrany strategie uzależnień, firma w pełni uznaje swoją drugorzędną rolę w stosunku do lidera i wprowadza innowacje tylko wtedy, gdy wymagają tego nowe standardy technologiczne wyznaczane przez liderów i naśladowców. Choć strategię tę określa się jako technologiczną, stopień innowacyjności firm, które ją wybrały, jest bardzo niski. Najbardziej typowy wybór tej strategii dotyczy firm należących do branż o niskim poziomie intensywności wiedzy lub małych (często rodzinnych) firm z sektora usług.

strategia doskonalenia można przypisać tradycyjnej wersji innowacyjnych zachowań przedsiębiorstw do początku lat 80-tych. Strategia ta polega na zaakceptowaniu potrzeby doskonalenia produktu, którego głównym celem jest obniżenie jego kosztów. Z reguły mówimy o wprowadzeniu nowych technologii produkcji i wzroście ogólnej wydajności pracy w celu optymalizacji struktury kosztów w celu obniżenia cen ich produktów.

Bierny lub marketing, innowacyjne strategie obejmują wykorzystanie nowych podejść marketingowych do promowania starych, tradycyjnych produktów. Tutaj zwykle mówimy o takich aspektach, jak zróżnicowanie nowego produktu lub repozycjonowanie.

Przykład

Spółka Motorola bardzo aktywnie różnicowała swoje produkty ale taki wskaźnik jak jakość, w ramach systemu zarządzania jakością „6 sigma”. W USA ustanowiono nawet specjalną nagrodę za osiągnięcie jakości „6 sigma” (trzy do czterech wad na milion jednostek produkcyjnych).

Możliwe jest zróżnicowanie produktów poprzez podkreślenie czynnika środowiskowego, ponieważ środowiskowy komponent konkurencyjności staje się coraz bardziej istotny.

Przykład

Spółka 3M w 1995 r. stwierdził, że łączne wydatki na ochronę środowiska wyniosły 13 miliardów dolarów. Jeśli spojrzysz na strukturę tych kosztów, to w większości jest to dobroczynność, wsparcie wszelkiego rodzaju ruchów ekologicznych, tj. niezwiązane bezpośrednio z przyjaznością dla środowiska produkcji i produktu. Niemniej jednak nowy wizerunek był rzutowany przez rynek na produkty firmy, które zaczęły być postrzegane jako bardziej przyjazne dla środowiska.

Strategie innowacji marketingowych obejmują ciągłe innowacje w koncepcjach sprzedaży, cen i komunikacji marketingowej.

Podmiot. Planowanie innowacji

1. Strategiczne planowanie działań innowacyjnych

2. Klasyfikacje strategii innowacyjnych

3. Strategie marketingowe promujące innowacyjność

Planowanie strategiczne działań innowacyjnych

Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie na czas. Strategię można zdefiniować jako proces decyzyjny.

Strategia - jest to połączony zestaw działań mających na celu wzmocnienie rentowności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów. To szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan osiągnięcia Twoich celów.

W drugiej połowie XX wieku. liczba nowych problemy menedżerskie czego nie można przewidzieć na podstawie przeszłych doświadczeń. Poszerza się zasięg geograficzny działalności organizacji, co również komplikuje działania zarządcze. Główny ciężar spoczywa na najwyższym kierownictwie, które odpowiada za opracowywanie strategii i tworzenie planów strategicznych.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je wdraża. Wynika to z rosnącej konkurencji: nie można żyć tylko dzisiaj, trzeba przewidywać i planować ewentualne zmiany, aby przetrwać i wygrać w rywalizacji.

Na początku lat 70-tych. XX wiek na Zachodzie rozwinęła się sytuacja, która zaznaczyła się przejściem od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne definiowane jest jako technologia zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników otoczenie zewnętrzne i ich niepewności w czasie. Działania w zakresie zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji, utrzymywaniem takiego systemu relacji między organizacją a otoczeniem, który pozwala na osiąganie celów, odpowiada jej wewnętrznym możliwościom i pozwala pozostać podatnym na wyzwania zewnętrzne. W przeciwieństwie do zarządzania operacyjnego, które służy osiągnięciu określonych celów taktycznych organizacji, zarządzanie strategiczne organizacją ma na celu zapewnienie jej długoterminowej pozycji strategicznej.

Zasadnicza różnica między planowaniem strategicznym a zarządzanie strategiczne charakteryzuje się przede wszystkim tym, że pierwsze, zwłaszcza na etap początkowy jej rozwoju sprowadzało się w istocie do programowania strategicznego, tj. do sformalizowania i szczegółowego opracowania istniejących strategii lub wizji strategicznej. Dlatego skuteczna zmiana strategiczna wymaga przełomu poza tradycyjnymi ramami i z góry przyjętymi pomysłami na temat konkretny biznes. W przeciwieństwie do nadmiernie sformalizowanego planowania strategicznego, zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim syntezą.

Zatem, planowanie strategiczne jest niezbędnym elementem procesu zarządzania strategicznego, stanowi integralną część procesu tworzenia strategii organizacji.

Z wyborem strategii wiąże się opracowywanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Rozwój strategii ma dwa główne cele.

1. Efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów. Jest to „strategia wewnętrzna” – planuje się wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto przejmowanie przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z branż niepożądanych, wybór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego- zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Opracowanie strategii rozpoczyna się od sformułowania ogólnego celu organizacji, co powinno być jasne dla każdego specjalisty. Wyznaczanie celów odgrywa ważną rolę w relacjach firmy z otoczeniem zewnętrznym, rynkiem i konsumentem.

Ogólny cel organizacji powinien uwzględniać:

Główna działalność firmy;

Zasady pracy w środowisku zewnętrznym (zasady handlu;

relacja z konsumentem; prowadzenie relacji biznesowych);

Kultura organizacji, jej tradycje, klimat pracy.

Na wybór celu Należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: kto jest

klientów firmy i jakie potrzeby może zaspokoić.

Po ustaleniu wspólnego celu realizowany jest drugi etap planowania strategicznego – określenie celów. Na przykład można zdefiniować następujące główne cele:

1) rentowność - osiągnięcie w roku bieżącym poziomu zysku netto 5 mln j.u. mi.;

2) rynki (wielkość sprzedaży, udział w rynku) - zwiększenie udziału w rynku do 20% lub zwiększenie sprzedaży do 40 tys. sztuk;

3) wydajność - średnia godzinowa produkcja na pracownika powinna wynosić 8 jednostek. produkty:

4) zasoby finansowe(wielkość i struktura kapitału; stosunek kapitału własnego do kapitału dłużnego; wielkość kapitału obrotowego itp.);

5) hale produkcyjne, budynki i budowle - wybuduj nowe magazyny o powierzchni 4000 mkw. m;

6) organizacja (zmiany w struktura organizacyjna i działalności) - otworzyć przedstawicielstwo firmy w określonym regionie itp.

Aby cel został osiągnięty, przy jego ustalaniu należy wziąć pod uwagę następujące wymagania:

Jasne i konkretne sformułowanie celu wyrażonego w konkretnych metrach (pieniężne, naturalne, robocizna);

Każdy cel powinien być ograniczony w czasie, wyznaczony jest termin jego osiągnięcia.

Mogą być długoterminowe (do 10 lat), średnioterminowe (do 5 lat) i krótkoterminowe (do 1 roku): określane są z uwzględnieniem zmian sytuacji i wyników kontroli:

Musi być osiągalny;

Nie możemy sobie nawzajem zaprzeczać.

Planowanie strategiczne opiera się na wnikliwej analizie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy:

Oceń zmiany zachodzące lub możliwe w okresie planowania;

Zidentyfikowano czynniki zagrażające pozycji firmy;

Badane są czynniki sprzyjające działalności firmy.

Procesy i zmiany w otoczeniu zewnętrznym mają istotny wpływ na firmę. Główne czynniki związane z otoczeniem zewnętrznym to gospodarka, polityka, rynek, technologia, konkurencja. Szczególnie ważny czynnik jest konkurencja. Dlatego konieczne jest zidentyfikowanie głównych konkurentów i poznanie ich pozycji na rynku (udział w rynku, wielkość sprzedaży, cele itp.). W tym celu wskazane jest przeprowadzenie badań w następujących obszarach:

Oceń obecną strategię konkurentów (ich zachowanie na rynku, metody promocji towarów itp.);

Zbadaj wpływ środowiska zewnętrznego na konkurencję;

Staraj się zbierać informacje o rozwoju naukowym i technicznym rywali oraz inne informacje, prognozować przyszłe działania konkurentów i nakreślać sposoby przeciwdziałania.

Uważne zbadanie mocnych i słabych stron konkurentów oraz porównanie ich wyników z własnymi wskaźnikami pozwoli Ci lepiej przemyśleć strategię rywalizacji.

Strategia jest punktem wyjścia do badań teoretycznych i empirycznych. Organizacje mogą się różnić tematami. stopień, w jakim ich kluczowi decydenci zobowiązali się do realizacji strategii innowacji. Jeśli najwyższe kierownictwo wspiera próby wdrożenia innowacji, wzrasta prawdopodobieństwo, że zostanie ona zaakceptowana do wdrożenia w organizacji. Wraz z zaangażowaniem wyższej kadry kierowniczej w proces podejmowania decyzji, wzrasta znaczenie celów strategicznych i finansowych,

Klasyfikacja strategii innowacyjnych

Strategia innowacji jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji w odniesieniu do środowiska wewnętrznego organizacji. Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

sklep spożywczy - skoncentrowany na tworzeniu nowych towarów, usług, technologii;

funkcjonalny- obejmują strategie naukowe i techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

ratunek- wprowadzenie elementu nowości do obsługi zasobów (roboczych, rzeczowo-technicznych, finansowych, informacyjnych):

organizacyjne i zarządcze - związane ze zmianami w systemach zarządzania.

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-techniczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria cyklu życia produktu.

W zależności od polityki naukowo-technicznej wyróżnia się trzy rodzaje strategii innowacyjnych.

1. ofensywa- typowe dla firm opierających swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji; charakterystyczne dla małych innowacyjnych firm.

2. obronny- w tym celu. w celu utrzymania konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- są wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej: nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji. To kopiuje główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie) właściwości techniczne) innowacje wprowadzane na rynek przez małe innowacyjne firmy lub wiodące firmy.

Obecnie szeroko stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacji. Mają na celu wypracowanie przewag konkurencyjnych, dlatego nazywa się je strategie wzrostu(Rys. 5.2).

Podstawowe strategie wzrost podzielony jest na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategia rozwoju integracji:

3) strategia dywersyfikacji:

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał lepiej wykorzystując swoje siły wewnętrzne i możliwości, jakie daje otoczenie zewnętrzne.

Istnieją trzy strategie intensywnego rozwoju:

"istniejący produkt na istniejącym rynku" - strategia ma na celu głębszą penetrację tym produktem na rynku;

„nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktowej, w ramach której rozwijany jest produkt o nowych właściwościach konsumenckich i sprzedawany na starym rynku;

"stary produkt - nowy rynek" to marketingowa strategia innowacji mająca na celu sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Znajdują się trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurentami z branży).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

Design - strategia produktu mająca na celu znalezienie i wykorzystanie dodatkowych możliwości biznesowych; schemat realizacji strategii: nowy produkt - stara technologia - stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna - obejmuje zmiany produktu i technologii: schemat realizacji strategii: nowy produkt - nowa technologia - stary rynek:

Wzornictwo, technologia i strategia marketingowa - stosowana według schematu: nowy produkt - nowa technologia - nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i ograniczają niewłaściwe koszty. Te działania przedsiębiorstwa pociągają za sobą pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, zmiany w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii redukcji:

Zarządzanie (organizacyjne) – zmiany w strukturze przedsiębiorstwa iw efekcie eliminacja poszczególnych powiązań strukturalnych;

Innowacje lokalne – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianami w poszczególnych elementach przedsiębiorstwa;

Technologiczny - zmiana cyklu technologicznego w celu zmniejszenia kosztów osobowych i całkowitych.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: pochodzenie, narodziny, aprobata, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Pochodzenie. Ten kluczowy moment charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji całego życia. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne) lub organizacja firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku, która podejmuje się opracowania nowego sprzętu.

2. Narodziny. Na tym etapie pojawia się nowy system, uformowany w dużej mierze na obrazie i podobieństwie systemów, które go zrodziły. Na przykład po zaprojektowaniu rozwiązania technicznego przystępują do ogólnej prezentacji nowego typu technologii (sformułowania schematu układu) lub do przekształcenia firmy o ugruntowanej pozycji w inną, która działa dla wąskiego segmentu rynku i spełnia jego specyficzne potrzeby.

3. Oświadczenie. Tu powstaje system i formy, które zaczynają konkurować na równych zasadach z wcześniej stworzonymi. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli nam przejść do praktycznego tworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia dotychczasowej firmy w firmę ze strategią „władzy”, która działa w duży, standardowy biznes.

4. stabilizacja. Punktem zwrotnym jest wejście systemu w okres, w którym wyczerpuje on swój potencjał dalszego wzrostu i jest bliski dojrzałości. Na przykład przejście do praktycznego wdrażania systemów technicznych nadających się do wdrożenia na dużą skalę lub wejście firmy na rynek światowy i powstanie na nim pierwszego oddziału.

5. Uproszczenie. Na tym etapie zaczyna się „obumieranie” systemu. Na przykład optymalizacja stworzonego system techniczny lub wykształcenie od firmy międzynarodowej firmy (TNC).

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników żywotnej aktywności systemu, co jest istotą punktu zwrotnego. Na tym etapie usprawnienia wcześniej stworzonego systemu technicznego rozpoczynają się na poziomie propozycji racjonalizacji, podziału TNK na kilka odrębnych firm prowadzących średnie i małe przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb.

7. Exodus. Na tym etapie cyklu życia system powraca do stanu pierwotnego i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu. Na przykład zmiana funkcji obsługiwanego sprzętu lub śmierć jednej z firm, które oddzieliły się od IRiESP.

8. Destrukturyzacja. Tutaj wszystkie istotne procesy systemu są zatrzymywane lub są używane w innym charakterze lub są usuwane. Firma przestaje istnieć; z reguły oznacza to jej respecjalizację do produkcji innych wyrobów.

Według współczesnej nauki ekonomicznej w każdym konkretnym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo), specjalizująca się w wytwarzaniu produktów dla zaspokojenia określonej potrzeby społecznej, zmuszona jest do pracy nad produktem należącym do trzech generacji technologii. - wychodzące, dominujące i wschodzące (obiecujące).

Każda generacja technologii przechodzi w swoim rozwoju odrębny cykl życia. Na przykład firma w przedziale czasowym od t 1 do t 3 pracuje nad trzema generacjami technologii - A, B, C, sukcesywnie wymieniając się nawzajem (rys. 5.3). Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (czas t 1) koszty jego wytworzenia są nadal wysokie, natomiast popyt wciąż niewielki, a wielkość produkcji nieznaczna (wykres a na ryc. 5.3). W tym momencie produkt A (poprzednia generacja) jest duży, a produkt C nie został jeszcze w ogóle wyprodukowany (schemat a na ryc. 5.3).

Na etapie stabilizacji produkcji generacji B (chwila t 2 , etapy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jej technologia została w pełni opanowana; popyt jest duży. To okres maksymalnej wydajności i największej skumulowanej rentowności tego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres b na ryc. 5.3.).

Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C) zapotrzebowanie na produkt B zaczyna spadać (czas t 3) – zmniejsza się wielkość jego produkcji i przynoszony przez niego zysk (wykres w na ryc. 5.3), pokolenie A nie istnieje lub jest używane tylko jako relikt.

Ryż. 5.3. Diagramy struktury produkcji w różnych momentach:
a - moment t 1 ; b - moment t 2 ; w- moment t 3

Na ryc. 5.3 widać, że stabilną wartość całkowitego dochodu przedsiębiorstwa (firmy) zapewnia prawidłowy rozkład wysiłków pomiędzy kolejne produkty (generacje technologii). Osiągnięcie takiego rozkładu jest celem kształtowania i realizacji polityki naukowo-technicznej firmy. Optymalizacja tej polityki wymaga znajomości technicznych i technologicznych możliwości każdej z kolejnych (i konkurencyjnych) generacji technologii. W miarę opanowania jednego lub drugiego rozwiązania technicznego, jego rzeczywista zdolność do zaspokojenia odpowiednich potrzeb społeczeństwa i cechy ekonomiczne zmiany, która de facto determinuje cykliczność rozwoju pokoleń technologii.

Jednak czynnikiem decydującym o tworzeniu konkurencyjnej strategii naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że w rozwój i rozwój produktu konieczne jest zainwestowanie środków dużo wcześniej niż uzyskanie realnego efektu w postaci uzyskania silna pozycja na rynku. Dlatego strategiczne planowanie polityki naukowo-technicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiednich urządzeń na wszystkich etapach jej cyklu życia. Trzeba wiedzieć, w którym momencie generacja technologii proponowana do rozwoju osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy produkt konkurencyjny osiągnie ten etap, kiedy wskazane jest rozpoczęcie rozwoju, kiedy - ekspansja, a kiedy nastąpi spadek produkcji.

Każda firma na rynku chce móc sprzedawać towary i usługi przez długi czas, aby zapewnić sobie gwarantowane zyski przez długi czas. W tym celu firma opracowuje długofalowy program swoich działań na rynku. Program ten zawiera strategię firmy – model działania kumulatywnego przez długi czas w celu osiągnięcia celów. Strategia organizacji gospodarczej przedsiębiorstwa to system głównych celów i sposobów ich realizacji. Firma wyznacza główne kierunki działania, tworząc strategię działania. Strategią rozwoju jest opracowanie systemu ścieżek, które zapewnią firmie rentowność na rynku w przyszłości.

Należy zauważyć, że wszelkie działania strategiczne podejmowane przez firmę mają charakter innowacyjny, ponieważ w pewnym sensie opierają się na innowacjach w jej potencjale gospodarczym, produkcyjnym czy marketingowym, a więc są strategiami innowacyjnymi.

Istnieją pewne podejścia do klasyfikacji strategii innowacyjnych.

Najbardziej dostępny jest podział strategii innowacyjnych na strategie lidera i naśladowcy. Strategią lidera rynku jest wprowadzanie podstawowych (radykalnych) innowacji, polegających na tworzeniu zasadniczo nowych rodzajów produktów, technologii, metod organizacji i zarządzania. Strategię follower wybierają te organizacje, które wdrażają usprawniające innowacje.

Można podać następującą klasyfikację strategii innowacyjnych:

1) planowe, realizacyjne o charakterze: instytucjonalnym (zakładowym) i centralnym (państwowym);

2) strategie (na poziomie przedsiębiorstw) zgodnie z treścią przedmiotu: w zakresie badań i rozwoju, struktury towarów i usług, finansów;

3) metodami zarządzania: tradycyjnym, oportunistycznym, imitacyjnym, defensywnym, zależnym, ofensywnym. Istnieją 2 grupy strategii innowacyjnych:

aktywne (technologiczne) lub pasywne (marketingowe).

Inne podejście do klasyfikacji strategii innowacyjnych opiera się na wyznaczeniu celu opracowywanej strategii, który obejmuje wybór między zdobyciem pozycji lidera na rynku a utrzymaniem dotychczasowej pozycji.

Aby osiągnąć wiodącą pozycję na rynku, konieczne jest wdrożenie następujących strategii:

1) stworzenie nowego rynku;

2) strategię ciągłego doskonalenia;

3) strategia licencjonowania – tworzenie nowych produktów i ich licencjonowanie.

W strategii stabilizowania pozycji na rynku stosuje się strategie defensywne, ochronne i selektywne, oparte na określonym wyborze działań.

Te okoliczności wskazują na potrzebę podejście systemowe do opracowania klasyfikatora strategii innowacyjnych.

Każda firma na rynku chce móc sprzedawać towary i usługi przez długi czas, aby zapewnić sobie gwarantowane zyski przez długi czas. W tym celu firma opracowuje długofalowy program swoich działań na rynku. Nawiasem mówiąc, program ten zawiera strategię firmy - model skumulowanych działań przez długi czas, aby osiągnąć cele. Strategia organizacji gospodarczej przedsiębiorstwa to system głównych celów i sposobów ich realizacji. Firma wyznacza główne kierunki działania, tworząc strategię działania. Strategią rozwoju jest opracowanie systemu ścieżek, które zapewnią firmie rentowność na rynku w przyszłości.

Nie należy zapominać, że ważne będzie stwierdzenie: ɥᴛᴏ wszelkie działania strategiczne podejmowane przez firmę mają charakter innowacyjny, ponieważ opierają się niejako na innowacjach w jej potencjale gospodarczym, produkcyjnym czy marketingowym, a więc będą strategiami innowacyjnymi.

Istnieją pewne podejścia do klasyfikacji strategii innowacyjnych.

Najbardziej dostępny będzie podział strategii innowacyjnych na strategie lidera i naśladowcy. Strategią lidera rynku jest wprowadzanie podstawowych (radykalnych) innowacji, polegających na tworzeniu zasadniczo nowych rodzajów produktów, technologii, metod organizacji i zarządzania. Strategię follower wybierają te organizacje, które wdrażają usprawniające innowacje.

Można podać następującą klasyfikację strategii innowacyjnych:

1. planowane, realizacyjne o charakterze: instytucjonalnym (poziom zakładowy) i centralnym (poziom państwowy);
2. strategie (na poziomie przedsiębiorstw) zgodnie z treścią przedmiotu: w zakresie badań i rozwoju, struktury towarów i usług, finansów;
3. metodami zarządzania: tradycyjnym, oportunistycznym, imitacyjnym, defensywnym, zależnym, ofensywnym.

Istnieją 2 grupy strategii innowacyjnych: aktywna (technologiczna) lub pasywna (marketingowa)

Istnieje inne podejście do klasyfikacji strategii innowacyjnych, które opiera się na wyznaczeniu celu opracowywanej strategii, do którego ᴏᴛʜᴏϲᴙ jest wybór między zdobyciem pozycji lidera na rynku a utrzymaniem dotychczasowej pozycji.

Aby osiągnąć wiodącą pozycję na rynku, niezwykle ważne jest wdrożenie następujących strategii:

1. stworzenie nowego rynku;
2. strategia ciągłego doskonalenia;
3. strategia licencjonowania – tworzenie nowych produktów i ich licencjonowanie.

W strategii stabilizowania pozycji na rynku stosuje się strategie defensywne, ochronne i selektywne, oparte na określonym wyborze działań.

Okoliczności te wskazują na potrzebę systematycznego podejścia do tworzenia klasyfikatora strategii innowacyjnych.

Większość ekonomistów i analityków doszła do wniosku, że wyjście z kryzysu wiązać się będzie z pojawieniem się kolejnej fali innowacji, która może dać długofalowy impuls do kolejnego okresu wzrostu, aktywność innowacyjna z reguły jest długa -termin i zapewnia jasną wizję przyszłości. Kształtowanie kierunków tej działalności z uwzględnieniem perspektyw to proces opracowywania strategii innowacyjnej.

Strategia innowacji - jeden ze środków do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa jest nowością dla to przedsiębiorstwo, dla rynku, dla konsumentów i tym podobnych.

Strategia innowacji jest tak zaprojektowana, aby była elastyczna i w obliczu zmian rynkowych mogła szybko przekształcić się w inną. Innowacyjna strategia przedsiębiorstwa może stanowić integralną część strategii przedsiębiorstwa i uzupełniać strategie funkcjonalne lub decydować w ogóle. Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa powinna wzmacniać i/lub utrzymywać konkurencyjność produktu przedsiębiorstwa. Powinien odzwierciedlać treść i główne kierunki procesu innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Tworzenie innowacyjnej strategii produktu należy rozpatrywać na trzech poziomach: zbiorowy związane z rozwojem misji przedsiębiorstwa, opis długofalowych celów strategicznych na rynkach towarów innowacyjnych; warstwa biznesowa, polegająca na analizie portfela projektów innowacyjnych, badaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa oraz identyfikacji priorytetowych obszarów jego innowacyjnego rozwoju; na poziomie produktu- wyznaczanie celów marketingowych, określanie sposobów ich osiągnięcia dla każdego rodzaju innowacyjnego produktu.

Istnieją następujące główne rodzaje innowacji:

Innowacyjność produktów (usług);

Innowacja procesów technologicznych, czyli innowacja technologiczna;

Innowacje organizacyjne;

innowacje rynkowe;

Surowa innowacja.

Naukowcy klasyfikują te strategie według różnych kryteriów (związanych z ryzykiem, jako cechą charakterystyczną innowacji, ze względu na rodzaj innowacji, istotę innowacji, ich poziomy itp.) (tab. 9.2).

Tabela 9.2. Klasyfikacja strategii innowacyjnych

rodzaj strategii	istota
W zależności od rodzaju ryzyka
Strategia w przedsiębiorstwie	minimalizacja ryzyka
Strategia interakcji przedsiębiorstwa	łączenie ryzyka
strategia umiędzynarodowienie	Ubezpieczenie
strategia dywersyfikacja	rozkład ryzyka
W zależności od potrzeb innowacji
ofensywa (agresywny)
obrona (ochronny)	Utrzymanie pozycji to wykorzystanie wyników monitoringu działań wiodących przedsiębiorstw na rynku, co pozwala w krótkim czasie odtworzyć osiągnięcia tych firm i wejść na rynek po nich bez roszczeń o czołowe pozycje (zastępowanie nierentownych produktów, stymulowanie cen , skrócenie terminów w przygotowaniu towaru)
imitacja	Pełne naśladowanie działań liderów rynku i ukierunkowanie głównych wysiłków na zapewnienie proces produkcji
tradycyjny	Stosowany w warunkach ciągłych i stopniowych zmian rynkowych
Strategia niszowa	nowe nisze
ofensywa (agresywny)	W sytuacjach szybkich skoków, wyprzedzania lub utrzymywania przewagi
W zależności od rodzaju innowacji i poziomu rozwoju istniejącej technologii
konkurencyjny	Zaufanie do sukcesu innowacji
współpraca	Rozdzielenie funkcji ze spółkami zależnymi
Samodzielność	Wystarczalność własnego potencjału
W zależności od stopnia nowości produktu i rynku (wg I. Ansof)
Głęboka penetracja rynku	Strategie penetracji i wzmacniania rynku – zachęcanie do zakupów przez tradycyjnych nabywców, zwiększanie udziału w rynku, przyciąganie nabywców od konkurencji, przyciąganie nowych konsumentów, poszukiwanie nowych możliwości wykorzystania
Strategia rozwoju rynku	Wejście w nowe segmenty, nowe rynki terytorialne, nowe sieci dystrybucji
Strategia rozwoju produktu	Wprowadzenie swoich innowacyjnych produktów, nowych marek; modyfikacja asortymentu, poprawa parametrów produktu, rozwój cech instrumentalnych i emocjonalnych itp.
strategia dywersyfikacja	Jest wdrażany, gdy przedsiębiorstwa nie mogą dalej rozwijać się na danym rynku z określonym produktem na określonym obszarze. Opanowanie zupełnie nowych czynności
Rodziny powiązanych innowacji	Przedsiębiorstwo technologiczne wykorzystuje naukowe i rozwój technologiczny, stworzonej wcześniej, do produkcji nowych produktów i dystrybucji ich na nowych rynkach dla konsumenta. W tym przypadku przedsiębiorstwo tworzy portfolio wielofunkcyjnych innowacyjnych technologii, które następnie tworzą podstawę do produkcji wielu produktów skoncentrowanych na różnych rynkach i zapewniają zrównoważone przewagi konkurencyjne wkrótce
Zewnętrzna dyfuzja innowacji	Wykorzystanie rozwoju naukowego i technologicznego opracowanego przez przedsiębiorstwo umożliwia udoskonalenie istniejącego produktu w taki sposób, aby mógł być używany w różnych dziedzinach i odpowiednio sprzedawany na różnych rynkach. Bez podejmowania wysiłków technologicznych producent stara się poszerzać zakres produktu, aktywnie wykorzystując działania marketingowe.
Odcynkowana dyfuzja pozioma	Firma koncentruje się na tworzeniu rodziny nowych produktów z wykorzystaniem istniejącej technologii i promowaniu tych produktów na starych rynkach. Skuteczny przy niskim nasyceniu rynku i stałym wzroście popytu ze strony odbiorców docelowych
Rozwojowa dyfuzja innowacji	Firma w pełni wykorzystuje istniejący potencjał technologiczny i wielokrotnie udoskonala produkt, dając mu możliwość poszerzenia istniejącego rynku. Stosowanie tej strategii nie wiąże się z wprowadzaniem znaczących zmian technologicznych w produkcie. Jeśli producent jest dość pewny stabilności rynku, preferencji konsumentów swoich produktów i przewiduje niską aktywność technologiczną konkurentów, może bezpiecznie zintensyfikować swoje działania w tym kierunku.
W zależności od etapu cyklu życia innowacji
powrót do zdrowia	Są wdrażane, gdy przedsiębiorstwo musi przegrupować siły po długim wzroście lub ze względu na potrzebę zwiększenia efektywności, gdy występują recesje i fundamentalne zmiany w gospodarce
penetracja	Strategie penetracji i wzmacniania rynku (stymulowanie zakupów przez tradycyjnych nabywców, zwiększanie udziału w rynku, przyciąganie nabywców od konkurencji, przyciąganie nowych konsumentów, poszukiwanie nowych przypadków użycia)
ofensywa	Stosowane są w branżach, które rozwinęły się przy stabilnej technologii. Cele rozwojowe określane są „z tego, co zostało osiągnięte” i dostosowywane do zmieniających się warunków. To najłatwiejszy i najmniej ryzykowny sposób działania.
	Polega ona na wyznaczeniu celów na niższym poziomie niż te osiągane w przeszłości i jest wykorzystywana, gdy wskaźniki efektywności firmy nabierają stałej tendencji spadkowej
Wycofanie się z rynku	Strategia eliminacji, strategia ((zbiory), strategia redukcji produkcji, strategia redukcji kosztów
Według zdefiniowanych typów innowacji i Schumpetera
nowy produkt	Nowa strategia wprowadzania produktów
Nowa metoda produkcji	Stworzenie nowej metody produkcji
nowy rynek	Nowa strategia wejścia na rynek
nowe zasoby	Strategia zastosowania nowego źródła zasobów produkcyjnych
nowa organizacja	Strategia tworzenia nowej organizacji
W zależności od stopnia nowości produktu, rynku i technologii
strategia architektoniczna	Jest on realizowany w przypadku rozwoju najnowszych technologii wykorzystywanych przez producenta do tworzenia nowych innowacyjnych produktów, a co za tym idzie nowych rynków. Firma koncentruje się na realizacji badań w kilku różnych obszarach naukowych, których wyniki mogą być wykorzystywane do wielu celów i rozwiązywania różnych problemów konsumenckich. Efektem końcowym działalności naukowo-technicznej przedsiębiorstwa jest stworzenie tzw. innowacji architektonicznej, której przewagi technologiczne dają deweloperowi możliwość ukształtowania struktury nowego rynku, ustalenia własnych zasad polityki produktowej, strategie cenowe, działania marketingowe
Zewnętrzne innowacje modyfikujące	Celem przedsiębiorstwa technologicznego jest prowadzenie prac badawczo-rozwojowych, które umożliwiają udoskonalenie produktu końcowego znajdującego się już na rynku. Jednak wprowadzanie różnych innowacji modyfikujących przyczynia się do tworzenia nisz rynkowych, których konsumenci preferują proponowany produkt ze względu na zastosowanie najnowszych technologii i unikalnych właściwości technologicznych.
pogłębianie innowacji	Związane z rozwojem nowej technologii, która umożliwia tworzenie nowych produktów, przyciągają konsumentów szeregiem istotnych zalet technologicznych. Nowy produkt zaspokaja istniejące potrzeby konsumentów na jakościowo nowym poziomie. Wprowadzenie innowacyjnej technologii zwiększa wszechstronność produktu, łatwość jego obsługi oraz bezpieczeństwo. Producent wnika głębiej w ugruntowany rynek i zajmuje wiodącą pozycję
Wewnętrzne innowacje modyfikujące	Najnowsze osiągnięcia technologiczne dają szerokie możliwości tworzenia różnorodnych modyfikacji produktu, z którego korzystają konsumenci. Działalność innowacyjna w tym kierunku obrazuje aktywne wykorzystanie innowacji przyrostowych, co z kolei przyczynia się do poszerzenia oferty produktowej, wydłużenia cyklu życia produktu, lepszego zaspokojenia istniejących potrzeb rynkowych, wzmocnienia pozycji przedsiębiorstwa na znanym rynku i zwiększenie jej konkurencyjności

przykład

Rodzaje strategii innowacyjnych w zależności od stopnia nowości produktu, rynku i technologii. Formułowanie strategii marketingowych na rynku innowacji technologicznych może odbywać się za pomocą trójczynnikowej macierzy uwzględniającej kierunki rozwoju rynku innowacyjne produkty, produkt końcowy i technologia. Ta matryca jest rozwinięciem sieci produktowo-rynkowej opracowanej przez I. Ansof.

Tabela 9.3. Strategie innowacji technologicznych

Generalnie zauważamy, że strategie skierowane na nowe rynki i oparte na najnowszych technologiach są bardziej ryzykowne, wymagają znacznych wysiłków marketingowych i technologicznych. Dlatego strategia powinna być dobrana z uwzględnieniem wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa, jego pozycji na rynku oraz celów strategicznych.