Test: Ocena atrakcyjności strategicznego obszaru zarządzania. Strategiczne strefy ekonomiczne (SZH) Charakterystyka gospodarcza strategicznej strefy ekonomicznej

Gdy przywództwo rozważy zewnętrzne zagrożenia i szanse z wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami, może określić strategię, którą będzie realizować. Na tym etapie kierownictwo odpowiedziało już na pytanie: „Jaką działalność prowadzimy?” i jest teraz gotowy do odpowiedzi na pytania: „Dokąd idziemy?” i „Jak dostać się z miejsca, w którym jesteśmy teraz, do miejsca, w którym chcemy być?”

Proces wyboru strategii składa się z etapów opracowania, dopracowania oraz analizy lub ewaluacji. W pierwszym etapie tworzone są strategie, które pozwalają osiągnąć założone cele. Na tym etapie ważne jest opracowanie jak największej liczby alternatywnych strategii. W drugim etapie strategie są finalizowane do poziomu adekwatności do zróżnicowanych celów rozwoju przedsiębiorstwa. Powstaje wspólna strategia. Na trzecim etapie analizowane są alternatywy w ramach wybranego ogólna strategia firm i są oceniane według stopnia przydatności do realizacji swoich głównych celów. W tym miejscu ogólna strategia jest wypełniona konkretną treścią. Nowoczesna koncepcja planowania strategicznego przewiduje zastosowanie skutecznej techniki metodologicznej w opracowywaniu strategii organizacji - segmentacji strategicznej i alokacji strategicznych stref biznesowych.

Strategiczne strefy biznesu (SZH) – wyodrębniony segment otoczenia firmy, do którego ma lub chce uzyskać dostęp. Parametrami oddzielania SBA od otoczenia zewnętrznego firmy są: pewna potrzeba (na przykład potrzeba jedzenia lub odzieży); technologia, dzięki której ta potrzeba może zostać zaspokojona. Zapotrzebowanie na żywność można zatem zaspokoić wykorzystując technologie przemysłu rolno-przemysłowego i przetwórczego oraz technologie pomocnicze do produkcji opakowań papierowych, szklanych i plastikowych. Zapotrzebowanie na ciepłą odzież można zaspokoić, wykorzystując technologie z przemysłu tekstylnego, skórzanego i futrzarskiego; typ klienta (np. ludność, organizacje społeczne, organizacje państwowe); geografia popytu (rozpatrywana z punktu widzenia etapu cyklu życia popytu i poziomu jego zaspokojenia).

Ta sama potrzeba może być zaspokojona różnymi technologiami produkcji i innym ich zestawem. Sztuka identyfikacji zestawu technologii podczas wyodrębniania SBA polega na zapewnieniu, że przedsiębiorstwo osiągnie efekt synergii z ich interakcji. Mówiąc o właściwy wybór strategii, należy zauważyć, że ważne zadanie zarządzanie strategiczne jest określenie proporcji i tempa ograniczania jednej produkcji i rozwoju innej. Przedsiębiorstwo może przenieść się z jednej strefy ekonomicznej do drugiej.

Istnieje kilka modeli wyboru pozycji strategicznej. Wszystkie opierają się na ocenie przyszłego stanu SBA dwoma parametrami prostymi lub złożonymi (Y,X) oraz wyznaczeniu pozycji na SBA na podstawie rozkładu ich parametrów w komórkach macierzy 2x2, 3x3 i 4x4. Najczęściej spotykane są modele oceny wyboru pozycji strategicznej, przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1. Model oceny wyboru pozycji strategicznej

Rosyjskie firmy wciąż nie mają praktyki strategicznej segmentacji otoczenia i rozwoju struktury rynkowej firmy.

Rozważmy bardziej szczegółowo dwuwymiarową macierz BCG „Współczynnik wzrostu – udział w rynku”. W tym modelu analitycznym dla każdego SBA oszacowane przez ekspertów przyszłe stopy wzrostu i udział w rynku są określane w porównaniu z udziałem wiodącego konkurenta.

Obejmuje następujący zestaw strategicznych decyzji. (Obrazek 1)

Obrazek 1

„Gwiazdy” – ochrona i wzmocnienie pozycji; „psy” – pozbywanie się strategicznych obszarów gospodarowania, jeśli nie ma uzasadnionych powodów do ich zachowania; „dojne krowy” – ścisła kontrola inwestycji kapitałowych, przekazywanie nadwyżki dochodów pod kontrolę najwyższego kierownictwa; „dzikie koty” – prowadzenie dalszych badań (czy dane SZH przy znanych inwestycjach kapitałowych mogą zamienić się w „gwiazdy”?). Należy mieć świadomość, że w różnych publikacjach decyzje strategiczne mogą być różnie nazywane. Tak więc „psy” można nazwać „kulawymi kaczkami”, „dzikimi kotami” - „znakami zapytania”.

W przeciwieństwie do macierzy BCG, dwuwymiarowa macierz General Electric-McKinzy nosi nazwę „Atrakcyjność SZH – Pozycja konkurencyjna”. Decyzje podjęte na podstawie analizy tej macierzy są podobne do tych, które można uzyskać z analizy macierzy BCG. Zasady podejmowania decyzji są takie same jak w przypadku analizy macierzy BCG. „Dzikie koty” – prowadzenie dalszych badań (czy dane SZH przy określonej inwestycji mogą zamienić się w „gwiazdy”?). Należy mieć świadomość, że w różnych publikacjach decyzje strategiczne mogą być różnie nazywane. Tak więc „psy” można nazwać „kulawymi kaczkami”, „dzikimi kotami” - „znakami zapytania”. W przeciwieństwie do macierzy BCG, dwuwymiarowa macierz General Electric-McKinzy nosi nazwę „Atrakcyjność SZH – Pozycja konkurencyjna”. Decyzje podjęte na podstawie analizy tej macierzy są podobne do tych, które można uzyskać z analizy macierzy BCG. Zasady podejmowania decyzji są takie same jak w przypadku analizy macierzy BCG.

Tabela 2

Tak więc „psy” można nazwać „kulawymi kaczkami”, „dzikimi kotami” - „znakami zapytania”. W przeciwieństwie do macierzy BCG, dwuwymiarowa macierz General Electric-McKinzy nosi nazwę „Atrakcyjność SZH – Pozycja konkurencyjna”. Decyzje podjęte na podstawie analizy tej macierzy są podobne do tych, które można uzyskać z analizy macierzy BCG. Zasady podejmowania decyzji są takie same jak w przypadku analizy macierzy BCG. Zarządzanie realizacją strategii . Zarządzanie strategią to bardzo złożone zagadnienie. Menedżer odpowiedzialny za strategię musi umieć pełnić wiele ról przywódczych oraz działać jako przedsiębiorca i strateg. Administrator i wykonawca strategii, asystent, mentor, prelegent. Alokator zasobów, doradca, polityk, mentor i ukochany lider.

Doświadczenie wielokrotnie udowadnia, że ​​segmentacja otoczenia firmy przy ustalaniu SZH. to trudne zadanie dla menedżerów. Powodem trudności jest, po pierwsze, fakt, że wielu ludziom nie jest łatwo zmienić kąt widzenia: są oni przyzwyczajeni do widzenia otoczenie zewnętrzne z punktu widzenia tradycyjnego zestawu produktów wytwarzanych przez ich firmę i muszą patrzeć na środowisko jako miejsce narodzin nowych potrzeb, które mogą przyciągnąć każdego konkurenta. Firma Ansoff stwierdziła, że ​​praktyczne jest doradzanie menedżerom, aby nie używali tradycyjnych nazw lub cech charakterystycznych produktów swojej firmy podczas tworzenia SBA.

Drugim źródłem trudności jest to, że SZH opisuje wiele zmiennych. Przed przyjęciem tej koncepcji firma oceniała swoje otoczenie na podstawie tempa wzrostu branż, w których działa. SZH należy opisać za pomocą poniższych parametrów.

1. Perspektywy wzrostu, które powinny wyrażać się nie tylko stopami wzrostu, ale także charakterystyką cyklu życia popytu.

2. Perspektywy rentowności, które nie pokrywają się z perspektywami zysku (ogromny wzrost rynku pamięci 64 kb jest przykładem prosperity bez zysku).

3. Oczekiwany poziom niestabilności, przy którym perspektywy tracą pewność i mogą ulec zmianie.

4. Główne czynniki udanej konkurencji w przyszłości, które decydują o sukcesie w SZH.

Aby podejmować wystarczająco racjonalne decyzje o alokacji zasobów zapewniających konkurencyjność i utrzymanie strategii rozwoju, menedżerowie muszą przejść przez dużą liczbę kombinacji czynników (1–4), które w procesie segmentacji rynku znacznie się od siebie różnią. Jednocześnie konieczne jest wybranie dość wąskiego kręgu SZH, w przeciwnym razie decyzje w ich sprawie stracą kompletność i wykonalność. W praktyce w dużych firmach można znaleźć od 30 do 50 SZH. Oczywiście taka sama liczba może występować w małych firmach, jeśli ich zróżnicowanie jest duże.

Rysunek 2 – Procedura przydziału strategicznych stref ekonomicznych

Kolejność alokacji SZH przedstawiono na ryc. 2. Jak widać z lewej strony rysunku, proces ten rozpoczyna się od określenia potrzeb do zaspokojenia, następnie przechodzi do kwestii technologii i analizy typów klientów. Różne kategorie klientów (użytkownicy końcowi, przemysłowcy, freelancerzy, agencje rządowe) są zwykle uważane za różne SBA. Kolejna klasyfikacja opiera się na geografii potrzeb. Po prawej stronie rysunku znajduje się lista czynników, które mogą być bardzo różne w dwóch krajach. W obrębie tego samego kraju możliwe są różnice regionalne, co należy uwzględnić poprzez dalszą segmentację rynku. Jednocześnie, jeśli okaże się, że parametry i perspektywy są prawie takie same w dwóch lub więcej krajach, można je uznać za pojedynczy SBA.

Systematyczne planowanie strategiczne narodziło się w środowisku obfitujących w zasoby. Planistom zależało jedynie na wyborze najatrakcyjniejszych rynków, technologii, obszarów geograficznych i zestawów produktów dla firmy. W celu realizacji strategii określili zapotrzebowanie na zasoby finansowe, ludzkie i materialne, licząc na to, że szefowie służb finansowych, kadrowych i zaopatrzeniowych bez trudu zaspokoją te potrzeby.

Wydarzenia ostatnich lat sprawiają, że wątpliwe jest, aby takie warunki utrzymały się w przyszłości. Po pierwsze, badania Klubu Rzymskiego dały światu powszechne zrozumienie tego, jak ograniczone są zasoby naturalne. Wtedy kryzys naftowy pokazał, jak szybki wzrost cen surowców może podważyć i całkowicie zanegować strategię produktowo-rynkową każdej firmy. Wreszcie globalna stagflacja doprowadziła do niedoboru gotówki i spowolniła rozwój wielu firm. W przyszłości należy się spodziewać deficytów i ograniczonego dostępu do zasobów, zarówno z powodu niedostatku fizycznego, jak i przyczyn politycznych.

Nowym problemem jest poszerzenie strategicznej perspektywy firmy, tak aby zasoby mogły być uwzględniane wraz z perspektywami rynkowymi. Każdy stawia ograniczenia zasobów. Zaostrzone granice tego, co firma może osiągnąć na rynkach produktowych. W wielu firmach doświadczających tych ograniczeń planowanie jest w rzeczywistości przeprowadzane na zasadzie wejścia-wyjścia: najpierw ustala się, jakie zasoby może posiadać firma, a następnie, w oparciu o te dane, określa swoją strategię rynkową produktów.

Z punktu widzenia procedury planowania to dwukierunkowe powiązanie strategii zasobów i produktów-rynek nieco komplikuje pracę, ale nie stwarza barier nie do pokonania. Być może najtrudniejszą rzeczą dla menedżerów jest zaakceptowanie nowej procedury. W epoce industrialnej horyzonty wzrostu były poszerzane w nieskończoność, a punkty odniesienia wyznaczano tylko do poziomu agresywności menedżerów, ich skłonności do biznesowych przygód. W świecie postindustrialnej gospodarki, przy ograniczonych zasobach, menedżerowie muszą mierzyć, co chcieliby zrobić, z tym, co mogą. Niekoniecznie jest to kwestia biernej akceptacji ograniczeń zasobów. Jest tak samo dużo miejsca na kreatywność w opracowywaniu strategii dotyczących zasobów przedsiębiorczości, jak w opracowywaniu strategii produktowych, rynkowych i technologicznych. Gdy firma staje przed wyzwaniami związanymi z zabezpieczaniem zasobów strategicznych, identyfikacja strategicznych stref zasobów w potrzebach firmy w zakresie zasobów jest ważnym krokiem w formułowaniu strategii zasobów firmy.

Oprócz ograniczonych zasobów, na firmę w coraz większym stopniu wpływają ramy prawne, presja społeczna, ingerencja w podejmowanie decyzji i działania z zewnątrz. różne grupy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, niezaangażowane w proces zarządzania.

Jeszcze 20 lat temu uważano, że jest to kwestia drugorzędna, poza głównymi zainteresowaniami menedżerów korporacji. Jej decyzja wydawała się prosta. Presję na biznes tłumaczono tym, że rząd i opinia publiczna „nie rozumieją” jakie korzyści przynosi społeczeństwu firma i jak ważna jest dla niej nieinterwencja społeczeństwa. Rozwiązaniem było edukowanie, edukowanie opinii publicznej o duchu wolnej przedsiębiorczości i wsparcie państwa biznes. Stanowiska te polegały na niezmiennym i stanowczym sprzeciwie wobec wszelkich form ograniczania swobody zarządzania. Ale w ciągu ostatnich 20 lat wzrosła liczba ograniczeń w takiej czy innej formie. Zwykły konsument przestał istnieć jako skromny i niejasny nabywca – zmienił się, stał się wymagającym, podstępnym krytykiem; rządy, zwłaszcza europejskie, zaczęły podejmować decyzje dyrektywne; opinia publiczna była coraz bardziej rozczarowana firmą.

Tym samym relacje ze społeczeństwem przestają być problemem drugorzędnym, a stają się jednym z kluczowych. Oprócz strategii rynkowych i zasobowych firmy będą coraz częściej musiały opracowywać strategie dotyczące relacji ze społeczeństwem. Pierwszym krokiem w formułowaniu takich strategii jest uporządkowanie heterogenicznych wpływów społeczno-politycznych i podzielenie ich na odrębne, dobrze zdefiniowane grupy wpływów strategicznych.

Na wczesnym etapie tworzenie strategii rozpoczęło się od określenia „w jakiej branży działa firma”, a zdefiniowanie „branży, w której działamy” oraz poznanie mocnych i słabych stron firmy było równoznaczne z wytyczeniem granic uwagi na obszary tradycyjne biznesu.

Gdy w latach 60. XX wieku weszło w życie planowanie strategiczne, jego głównym celem była dywersyfikacja działalności firmy. Na początku lat sześćdziesiątych większość średnich firm i wszystkie duże bez wyjątku przekształciły się w kompleksy, które łączyły produkcję niejednorodnych produktów i wchodziły z nią na wiele rynków towarowych. Jak niestabilność technologii, zmiany warunków konkurencji, spowolnienie tempa wzrostu, pojawienie się ograniczeń społeczno-politycznych itp. liczba zadań strategicznych rosła, stawało się coraz bardziej oczywiste, że przez proste dodanie nowych rodzajów działalności nie da się rozwiązać wszystkich pojawiających się problemów. A jeśli w pierwszej połowie wieku większość tych rynków szybko rosła i zachowała swoją atrakcyjność, to na początku lat 60. perspektywy ich ewolucji okazały się bardzo różne - od boomu do schyłku. Rozbieżność ta wynikała z różnic w stopniu nasycenia popytu, lokalnych uwarunkowań gospodarczych, politycznych i społecznych, konkurencji oraz tempa unowocześniania technologii.

Dlatego w latach 70. uwaga strategów przesunęła się z dywersyfikacji na manipulację całym zestawem branż, działań, w których firma się specjalizuje. Przyspieszył to fakt, że różne działania, które firma stopniowo opanowała, zaczęły coraz bardziej różnić się pod względem perspektyw przyszłego wzrostu, rentowności i strategicznej wrażliwości firmy.

Coraz wyraźniej stawało się jasne, że przejście do nowych branż w żaden sposób nie pomoże firmie rozwiązać wszystkich jej problemów strategicznych ani wykorzystać wszystkich szans, ponieważ nowe wyzwania pojawiły się właśnie w obszarze jej tradycyjnej działalności. Dlatego przy analizie strategii coraz częściej koncentrowano się na perspektywach zbioru branż, w które firma była już zaangażowana. W konsekwencji pierwszym krokiem w analizie nie było już „określenie branży, w której działa firma”, ale wypracowanie pomysłów na całość wielu działań, w które jest zaangażowana.

Wymagało to od menedżerów radykalnej zmiany perspektywy: z patrzenia „od wewnątrz” na „spoglądanie na zewnątrz”, badania otoczenia firmy z punktu widzenia poszczególnych trendów, zagrożeń i szans wynikających ze stanu tego otoczenia.

Jednostką takiej analizy jest strategiczny obszar biznesowy (SZH) to odrębny segment otoczenia, do którego firma ma (lub chce uzyskać) dostęp.

Pierwszym krokiem w analizie strategii jest zidentyfikowanie odpowiednich obszarów, zbadanie ich poza strukturą firmy lub jej obecnymi produktami. Wynikiem takiej analizy jest ocena perspektywy, która otwiera się w tym obszarze dla każdego. Wystarczająco doświadczony konkurent pod względem wzrostu, marży zysku, stabilności i technologii na kolejnym etapie potrzebuje tych informacji, aby zdecydować, jak dokładnie firma będzie konkurować z innymi firmami w danej dziedzinie.

W świecie biznesu amerykańska firma General Electric była pionierem idei strategiczne centrum biznesowe (SHC) – wewnątrzfirmowa jednostka organizacyjna odpowiedzialna za rozwój strategicznych pozycji firmy w jednym lub kilku obszarach biznesowych.

Relację pomiędzy koncepcjami strategicznej strefy ekonomicznej i strategicznego centrum gospodarczego przedstawia rysunek 5.

Rysunek 5. Związek między SZH i SHC

W górnej części rysunku widać, że SBA charakteryzuje się zarówno określonym rodzajem zapotrzebowania (potrzeb), jak i określoną technologią. Na przykład do 1950 roku potrzeba wzmacniania słabych sygnałów elektrycznych była zaspokajana przez technologię lamp próżniowych. Wynaleziony w 1948 roku tranzystor stał się podstawą konkurencji w technologii półprzewodnikowej.

Potrzeba wzmacniania słabych sygnałów wraz z technologią półprzewodnikową to jeden z SZH, którego perspektywy zaczęły zanikać po 1950 roku. Ta sama potrzeba plus technologia tranzystorowa to kolejny obszar, niezwykle obiecujący w tamtych czasach.

Jak pokazuje ten przykład, gdy tylko jedna technologia zostanie zastąpiona inną, problem ich relacji staje się kwestią najważniejszego dla firmy wyboru strategicznego: utrzymania (i na jak długo) tradycyjnej technologii lub przejścia na nową. jeden, dzięki któremu pewna część produktów firmy jest przestarzała. Istnieje wiele przykładów na to, jak firmy, które nie czerpią korzyści z rozwoju SBA, zachowują swoje stare produkty nawet po tym, jak stały się przestarzałe.

Jak pokazuje dolna część rysunku, po wyborze SZH firma musi opracować odpowiedni asortyment. Odpowiedzialność za wybór pola działalności, rozwój konkurencyjnych produktów i strategii marketingowych spoczywa na SCC. Po opracowaniu gamy produktów odpowiedzialność za realizację zysków spada na codzienne jednostki biznesowe.

Koncepcja SBA i SHZ jest podstawowym narzędziem, które daje firmie jasny obraz tego, jak może wyglądać jej otoczenie w przyszłości, co jest niezbędne do podejmowania skutecznych decyzji strategicznych.

SZH należy opisać za pomocą następujących parametrów:

1. Perspektywy rozwoju, co powinno wyrażać się nie tylko stopami wzrostu, ale także charakterystyką cyklu życia popytu.

2. Perspektywy rentowności, które nie dorównują perspektywom zysku (ogromny rozwój rynku chipów o pojemności pamięci 64 kilobitów był przykładem prosperity bez zysku).

3. Oczekiwany poziom niestabilności, w którym perspektywy tracą pewność i mogą się zmieniać.

4. Główne czynniki udanej konkurencji w przyszłości które decydują o sukcesie w SZH.

Aby podejmować wystarczająco racjonalne decyzje o alokacji zasobów zapewniających konkurencyjność i utrzymanie strategii rozwoju, menedżerowie muszą przejść przez dużą liczbę kombinacji czynników (1 - 4), które znacząco różnią się od siebie w procesie segmentacji rynku. Jednocześnie konieczne jest wybranie dość wąskiego kręgu SZH, w przeciwnym razie decyzje w ich sprawie stracą kompletność i wykonalność.

W praktyce w dużych firmach można znaleźć od 30 do 50 SZH. Oczywiście taka sama liczba może być w małych firmach, jeśli ich zróżnicowanie jest duże.

Procedura przydziału SZH:

Ustalenie potrzeb do zaspokojenia

Przechodząc do technologii

Analiza typów klientów. Różne kategorie klientów (konsumenci końcowi, przemysłowcy, freelancerzy, agencje rządowe) są zwykle uważane za różne SBA.

Analiza geografii potrzeb. W obrębie tego samego kraju możliwe są różnice regionalne, co należy uwzględnić poprzez dalszą segmentację rynku. Jednocześnie, jeśli okaże się, że parametry i perspektywy są prawie takie same w dwóch lub więcej krajach, można je uznać za pojedynczy SBA.

Poprzedni

Na wczesnych etapach tworzenie strategii rozpoczęło się od zdefiniowania „w jakiej branży działa firma”. Chodziło o ogólnie przyjętą ideę granic, które izolowały firmę i wyznaczały zewnętrzne granice wzrostu i dywersyfikacji, o które mogła się ubiegać. Np. T. Levitt, który w latach 60. obwiniał koncerny kolejowe i naftowe o niemożność określenia treści ich działalności przedsiębiorczej, zaproponował, by zadeklarowali przynależność branżową – pierwsza do transportu, druga do energetyki.

W oczach pierwszych strategów zidentyfikowanie „branży, w której działamy” oraz zidentyfikowanie mocnych i słabych stron firmy było równoznaczne z wytyczeniem koncentracji na tradycyjnych obszarach biznesowych.

Na początku lat sześćdziesiątych większość średnich firm i wszystkie duże bez wyjątku przekształciły się w kompleksy, które łączyły produkcję niejednorodnych produktów i wchodziły z nią na wiele rynków towarowych. A jeśli w pierwszej połowie wieku większość tych rynków szybko rosła i zachowała swoją atrakcyjność, to na początku lat 60. perspektywy ich ewolucji okazały się bardzo różne - od boomu do schyłku. Rozbieżność ta wynikała z różnic w stopniu nasycenia popytu, lokalnych uwarunkowań gospodarczych, politycznych i społecznych, konkurencji oraz tempa unowocześniania technologii.

Coraz wyraźniej stawało się jasne, że przejście do nowych branż w żaden sposób nie pomoże firmie rozwiązać wszystkich jej problemów strategicznych ani wykorzystać wszystkich szans, ponieważ nowe wyzwania pojawiły się właśnie w obszarze jej tradycyjnej działalności. Dlatego przy analizie strategii coraz częściej koncentrowano się na perspektywach zbioru branż, w które firma była już zaangażowana. W konsekwencji pierwszym krokiem w analizie nie było już „określenie branży, w której działa firma”, ale wypracowanie pomysłów na całość wielu działań, w które jest zaangażowana.

Wymagało to od menedżerów radykalnej zmiany perspektywy. Do połowy stulecia musiałem nauczyć się patrzeć na perspektywy firmy „od środka”, postrzegając jej przyszłość oczami różnych jednostek organizacyjnych oraz z punktu widzenia tradycyjnych grup produktów wytwarzanych przez firmę . Perspektywy były zwykle określane przez ekstrapolację wyników działów firmy. Jednak na początku lat 70. każdy dział obsługiwał zwykle całą grupę rynków z bardzo różnymi perspektywami, a jednocześnie kilka działów mogło działać w tym samym obszarze popytu. Ekstrapolacja dotychczasowych wyników działalności straciła na wiarygodności i, co najważniejsze, nie pozwoliła na ocenę ewentualnych zmian warunków środowiskowych w całej ich różnorodności. Musiałem więc nauczyć się „wyglądać na zewnątrz”, badać otoczenie firmy z punktu widzenia poszczególnych trendów, zagrożeń, szans, jakie wynikają ze stanu tego otoczenia.

Jednostką takiej analizy jest strategiczny obszar biznesowy (SZH) – wyodrębniony segment środowiska, do którego firma ma (lub chce uzyskać) dostęp. Pierwszym krokiem w analizie strategii jest identyfikacja odpowiednich obszarów, eksploracja ich poza strukturą firmy lub jej obecnymi produktami. Wynikiem takiej analizy jest ocena perspektywy, która otwiera się w tym obszarze dla każdego. Wystarczająco doświadczony konkurent pod względem wzrostu, marży zysku, stabilności i technologii na kolejnym etapie potrzebuje tych informacji, aby zdecydować, jak dokładnie firma będzie konkurować z innymi firmami w danej dziedzinie.

Oceny perspektywy z punktu widzenia otoczenia zewnętrznego po raz pierwszy podjęli się w Departamencie Obrony USA R. McNamara i J. Hitch, którzy opracowali zasadę odrębnych misji bojowych – militarny odpowiednik koncepcji strategicznej ekonomii strefy.

W świecie przedsiębiorczości inicjatorem stała się amerykańska firma General Electric, proponując oprócz tej koncepcji ideę strategicznego centrum biznesowego (SHC) – wewnątrzfirmowej jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za rozwój strategicznej pozycji firmy w jeden lub więcej obszarów biznesowych.

Zależność między koncepcjami strategicznej strefy ekonomicznej a strategicznym ośrodkiem gospodarczym przedstawiono w: Ryż. 2.2.1. W górnej części rysunku widać, że SBA charakteryzuje się zarówno określonym rodzajem zapotrzebowania (potrzeb), jak i określoną technologią. Na przykład do 1950 roku potrzeba wzmacniania słabych sygnałów elektrycznych była zaspokajana przez technologię lamp próżniowych. Wynaleziony w 1948 roku tranzystor stał się podstawą konkurencji w technologii półprzewodnikowej.

Potrzeba wzmacniania słabych sygnałów wraz z technologią półprzewodnikową to jeden z SZH, którego perspektywy zaczęły zanikać po 1950 roku. Ta sama potrzeba plus technologia tranzystorowa to kolejny obszar, niezwykle obiecujący w tamtych czasach.

Jak pokazuje ten przykład, gdy tylko jedna technologia zostanie zastąpiona inną, problem ich relacji staje się kwestią najważniejszego dla firmy wyboru strategicznego: utrzymania (i na jak długo) tradycyjnej technologii lub przejścia na nową. jeden, dzięki któremu pewna część produktów firmy jest przestarzała. Istnieje wiele przykładów na to, jak firmy, które nie czerpią korzyści z rozwoju SBA, zachowują swoje stare produkty nawet po tym, jak stały się przestarzałe.

Jak widać na dole Ryż. 2.2.1, po wyborze SZH firma musi opracować odpowiedni asortyment. Odpowiedzialność za wybór pola działalności, rozwój konkurencyjnych produktów i strategii marketingowych spoczywa na SCC. Po opracowaniu gamy produktów odpowiedzialność za realizację zysków spada na codzienne jednostki biznesowe.

Kiedy firma po raz pierwszy zajmuje się tą koncepcją, musi sama zadecydować o ważnym pytaniu o charakter relacji między pionami strategicznymi i handlowymi. Na przykład McNamara, zaczynając rozwijać tę koncepcję, stwierdził, że główne typy sił taktycznych - armia, marynarka wojenna, siły powietrzne i piechota morska - przeszkadzają i często są ze sobą sprzeczne w rozwiązywaniu oddzielnych misji bojowych strategicznego odstraszania, obrony przeciwlotniczej Stanów Zjednoczonych, ograniczone operacje wojskowe itp. Rozwiązaniem McNamary było stworzenie nowych dywizji, które zajmują się planowaniem strategicznym poszczególnych odrębnych zadań. Opracowane przez nich strategiczne decyzje są przekazywane „drogą” – do odpowiednich działów w celu realizacji. Tak więc, zgodnie z ideą McNamary, piony strategiczne odpowiadały jedynie za opracowanie zaplanowanej strategii, a piony za jej realizację. Ten podział spowodował niezgodę i utratę koordynacji, po części dlatego, że niektóre departamenty często wykonywały obowiązki pionów strategicznych. I tak np. zarówno marynarka wojenna, jak i lotnictwo wojskowe były jednocześnie odpowiedzialne za rozwój niektórych funkcji odstraszania strategicznego.

Aby uniknąć tej podwójnej odpowiedzialności strategicznej, General Electric znalazł inne rozwiązanie. Ciężką pracę wykonała - rozdysponowała swoje działy bieżącej działalności handlowej (grupy zakładów, biura projektowe, biura sprzedaży itp. - ok. red. naukowe) pomiędzy SCC, aby ta ostatnia odpowiadała nie tylko za planowanie i realizację strategii , ale także dla efektu końcowego - zysku.

Takie podejście wyeliminowało transfer strategii „w drodze” i uczyniło SCC odpowiedzialnym zarówno za zyski, jak i straty. Jednak, jak odkryli GE i inni, obecna struktura organizacyjna nie jest w pełni dopasowana do nowo utworzonego SCC, co uniemożliwia jasny i jednoznaczny podział obowiązków.

Trzecim rozwiązaniem jest reorganizacja firmy w oparciu o SHZ tak, aby każdy z nich odpowiadał jednemu działowi bieżącej działalności handlowej. Ta opcja, na pierwszy rzut oka tak prosta, ma swoje trudności, ponieważ główne kryterium kształtowania SCC w organizacji – efektywność rozwoju w tym strategicznym kierunku – jest tylko jednym z parametrów definiujących strukturę organizacyjną jako całość . Są inne: efektywne wykorzystanie technologii i wysoki poziom rentowności. Reorganizacja oparta na SHZ, maksymalizując efektywność działań strategicznych, może jednocześnie obniżyć rentowność firmy lub po prostu być zadaniem niemożliwym z przyczyn technologicznych (w rozdziale 4.3. rozważymy problem pogodzenia rozwoju strategicznego z bieżąca działalność w ramach struktury organizacyjnej).

Z powyższego wynika, że ​​problem podziału odpowiedzialności pomiędzy SCC firmy nie jest wcale prosty i jego rozwiązanie może być za każdym razem inne. Jednak już dość dobrze wiadomo z doświadczenia, że ​​koncepcja SBA i SHZ jest niezbędnym narzędziem do zapewnienia firmie jasnego wyobrażenia o tym, czym może stać się jej otoczenie w przyszłości, co jest niezwykle ważne dla podejmowania skutecznych decyzji strategicznych .

Strategiczna strefa biznesu(SZH) to odrębny segment środowiska, do którego przedsiębiorstwo ma (lub chce uzyskać) dostęp.

Pierwszym krokiem w analizie strategii jest identyfikacja odpowiednich obszarów, ich badanie poza powiązaniami ze strukturą przedsiębiorstwa lub jego aktualnymi produktami. Wynikiem takiej analizy jest ocena perspektywy, która otwiera się w tym obszarze dla każdego przedsiębiorstwa pod względem wzrostu, marż, stabilności i technologii. Na kolejnym etapie informacje te są potrzebne, aby zdecydować, jak konkretnie firma będzie konkurować z innymi firmami w danej dziedzinie.

SZH należy opisać za pomocą następujących parametrów:

- Perspektywy rozwoju, co powinno wyrażać się nie tylko stopami wzrostu, ale także charakterystyką cyklu życia popytu.

- Perspektywy rentowności, które nie przystają do perspektyw zysku (np. ogromny wzrost rynku chipów o pojemności pamięci 64 kilobitów był przykładem prosperity bez zysku).

- Oczekiwany poziom niestabilności, w którym perspektywy tracą pewność i mogą się zmieniać.

- Główne czynniki udanej konkurencji w przyszłości które decydują o sukcesie w SZH.

Aby podejmować wystarczająco racjonalne decyzje o alokacji zasobów zapewniających konkurencyjność i utrzymanie strategii rozwoju, menedżerowie muszą przejść przez dużą liczbę kombinacji czynników (parametrów SZH), które znacząco różnią się od siebie w procesie segmentacji rynku. Jednocześnie konieczne jest wybranie dość wąskiego kręgu SZH, w przeciwnym razie decyzje w ich sprawie stracą kompletność i wykonalność. W praktyce w dużych firmach można znaleźć od 30 do 50 SBA (tyle samo można znaleźć w małych firmach o dużej dywersyfikacji).

Kolejność alokacji SZH przedstawiono na ryc. jeden.

Jak widać z lewej strony rysunku, proces identyfikacji SBA rozpoczyna się od określenia potrzeb, które należy zaspokoić, a następnie przechodzi do kwestii technologii oraz do analizy typów klientów. Różne kategorie klientów (konsumenci końcowi, przemysłowcy, freelancerzy, agencje rządowe) są zwykle uważane za różne SBA. Kolejna klasyfikacja opiera się na geografii potrzeb.

Po prawej stronie rysunku znajduje się lista czynników, które mogą być bardzo różne w dwóch krajach. W obrębie tego samego kraju możliwe są różnice regionalne, co należy uwzględnić poprzez dalszą segmentację rynku. Jednocześnie, jeśli okaże się, że parametry i perspektywy są prawie takie same w dwóch lub więcej krajach, można je uznać za pojedynczy SBA.

Parametry		horyzont		Czynniki determinujące
Potrzebować				Fazy ​​rozwoju popytu Wielkości rynkowe Siła nabywcza Bariery handlowe
Technologia		Rentowność		Nawyk kupujących Skład konkurentów Intensywność konkurencji Kanały sprzedaży Regulacja państwowa
Rodzaj klientów
Strefa geograficzna		niestabilność		Gospodarczy Techniczny Społeczny Polityczny Ekologiczny
		Czynniki sukcesu i konkurencja

Ryż. 1. Procedura przydziału SZH

Jeśli test atrakcyjności wykaże, że zestaw SBA firmy jako całość nie jest wystarczająco obiecujący lub jeśli perspektywy krótkoterminowe znacznie różnią się od długoterminowych, analizę pozycji strategicznych należy uzupełnić przemyślaną relacją między zestawy SBA w krótkim i długim okresie. Problemem nie jest już osiągnięcie zmiany pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w celu optymalizacji krótkoterminowych wyników jego działalności, ale zapewnienie równowagi między rentownością krótkoterminową i długoterminową.

h Jem niebezpieczne naruszenie tej równowagi, pokazane na ryc. 2.

Ryż. 2. Porównanie dwóch zestawów SZH

Z ryc. 2 pokazuje, że przedsiębiorstwo ALE fazy cykli życia SBA są zbieżne i chociaż krótkoterminowe perspektywy wzrostu i rentowności wyglądają znacznie lepiej niż perspektywy przedsiębiorstwa W, na dłuższą metę się zawali. Spółka W przeprowadza równoważenie cykli życiowych SZH w fazach, dlatego będzie bardziej opłacalne.

Wygodnym narzędziem do równoważenia bliskiej i dalekiej perspektywy może być macierz bilansu cyklu życia(rys. 3).

Wielkość sprzedaży
Czapka. inwestycje
Konkurencyjny	bardzo wysoki						Krótkoterminowe
	nierentowny
Fazy ​​cyklu życia		narodziny			dojrzałość	tłumienie
Konkurencyjny	bardzo wysoki						Perspektywa długoterminowa
	nierentowny
Wielkość sprzedaży
Czapka. inwestycje

E - ekstrapolacja; KC - cyfra kontrolna

Ryż. 3. Macierz bilansu cyklu życia

Każdy SZH mieści się w komórce, która wyznacza odpowiednio fazę jego cyklu życia w bliższej i dalszej przyszłości oraz oczekiwany status konkurencyjny przedsiębiorstwa. Każda SBA oznaczona jest okręgiem, którego średnica odpowiada wielkości rynku, a zacieniona część pokazuje udział firmy w tym rynku.

W tej chwili firma posiada tylko dwa SZH. Na przykład firma produkuje gospodarstwo domowe pralki i sprzedaje je na Ukrainę (SZH 1) i ma silną pozycję w Rosji (SZH 2). W oczekiwanym długim okresie sprzedaż pralek na Ukrainie zmniejszy się, a słaba pozycja konkurencyjna spółki doprowadzi do jej strat. Dlatego SZH 1 jest oznaczony linią przerywaną w dłuższej perspektywie, ponieważ przedsiębiorstwo podejmie radykalną decyzję o jego opuszczeniu. Rynek rosyjski rozszerzy się i wejdzie w drugą fazę wzrostu. Jeśli firma zastosuje się do obecnej strategii marketingowej, utrzyma swój udział w rynku, a przy wyższej sprzedaży krótkoterminowy status konkurencyjny.

Z analizy wynika, że ​​jeśli przedsiębiorstwo nie rozszerzy zbioru SBA, to w przyszłości straci dochody, więc kierownictwo przedsiębiorstwa decyduje się na uzupełnienie zbioru innymi SBA w fazie początkowej i pierwszej fazie wzrostu. Ogólna wielkość rynku w tych obszarach powinna być niewielka, podczas gdy firma może pochwalić się znaczącym udziałem w rynku. Jak dotąd nie powiedziano nic o szczególnych cechach tych SBA: ani o typach produktów, które mają zostać opracowane, ani o rynkach i technologiach, które mają zostać opanowane. Ale SZH-3 i SZH-4 są zdefiniowane na tyle konkretnie, aby kierownictwo przedsiębiorstwa zaczęło badać otwierające się możliwości.