Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Specyfika organizacji turystyki, cele, istota i funkcje zarządzania. Charakterystyka biura podróży, jego struktura, lista usług i produktów turystycznych. Strategia i perspektywy usprawnienia zarządzania firmą turystyczną, planowanie zysków.

praca dyplomowa, dodana 14.01.2011


Efektywność ekonomiczna LLC „Algorytm”. Misja i strategia projektu organizacji. Uzasadnienie systemu działań usprawniających zarządzanie strategiczne firmą turystyczną, mających na celu zwiększenie efektywności jej działań.

kurs pracy, dodano 25.07.2011


Podstawy teoretyczne zarządzanie strategiczne: pojęcie, cechy wyboru, realizacja i kontrola strategii – kierunek organizacji, którym powinna ona prowadzić do celu. Rozwój firmy turystycznej „Arcadia-tour”.

praca semestralna, dodano 24.01.2010


Istota planowania strategicznego. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa. Metody analizy "GAP", "Lots", "SWOT". ogólna charakterystyka biuro podróży "City Travel". Formowanie misji i celów firmy. Opracowanie strategii jej rozwoju.

praca semestralna, dodana 03.05.2011


praca semestralna, dodana 22.03.2012


Ogólna charakterystyka branży hotelarskiej i turystycznej. Wizerunek firmy turystycznej i technologia jej tworzenia za pomocą technologii PR. Struktura produktu turystycznego i jego promocja na rynku na przykładzie inicjatywy touroperatora Turpolis-Natali LLC.

praca dyplomowa, dodana 17.06.2013


Planowanie strategiczne i jego istota. Cele i misja firmy. Stopień otoczenie zewnętrzne. Ankieta kierownictwa dotycząca mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Analiza alternatyw i wybór strategii. Opracowanie strategicznych alternatyw dla sklepu „585 Gold”.

praca semestralna, dodana 12.06.2011

Planowanie strategiczne firmy turystycznej

Wstęp. 2

1 Planowanie strategiczne. 4

1.1 Pojęcie i istota zarządzania strategicznego4

1.2 Planowanie strategiczne w branży turystycznej.7

1.2.1 Wyznaczanie celów rozwojowych.10

1.2.2 Analiza środowiska zewnętrznego .. 12

1.3 Strategie i uwarunkowania rozwoju.21

2. Planowanie strategiczne na przykładzie firmy Megatest. 24

2.1. Główne cechy zarządzanie strategiczne w turystyce. 24

2.2. Cechy firmy Megatest. 26

2.3. Analiza SWOT (analiza możliwości wewnętrznych i otoczenia zewnętrznego).32

Wniosek.36

Referencje.. 38

Wstęp

Dlaczego wybrałem ten temat? Przede wszystkim ze względu na jego trafność. Konkurencyjna gospodarka turystyczna w Rosji praktycznie zmusza każdy hotel lub przedsiębiorstwo turystyczne lub instytucję do znalezienia swojego nowego własne rozwiązania. Zakres i kierunek celów i zadań można zdecydowanie i przekonująco udowodnić. Ale kierownictwo nie zawsze może poufnie zatwierdzić ramy, w których produkt turystyczny firmy będzie przechodził przez swój cykl życia (jego atrakcyjność). Jeszcze mniej potrafi przewidzieć naturę konkurencji lub z góry znać kaprysy obecnej sytuacji gospodarczej. Dlatego strategia biznesowa musi być przygotowana na zmianę, a jeśli to konieczne, na szybką zmianę. Angażując się w biznes, trzeba być strategiem i taktykiem, elastycznie balansującym z odpowiedziami opartymi na solidnych celach.

Życie firmy jest niemożliwe bez planowania. Przy tworzeniu dowolnego przedsiębiorstwa konieczne jest określenie celów i zadań jego działalności, co determinuje planowanie długofalowe. Planowanie długoterminowe definiuje planowanie średnio- i krótkoterminowe, które są zaprojektowane na krótszy okres i dlatego wymagają większej szczegółowości. Podstawą planowania jest plan sprzedaży, ponieważ produkcja nastawiona jest przede wszystkim na to, co będzie sprzedawane, czyli na popyt na rynku. Wielkość sprzedaży determinuje wielkość produkcji, która z kolei determinuje planowanie wszystkich rodzajów zasobów, w tym: zasoby pracy, zapasy surowców i zapasy materiałów. Wymaga to planowania finansowego, planowania kosztów i zysków. Planowanie powinno odbywać się według sztywnego schematu, z wykorzystaniem obliczeń wielu wskaźników ilościowych.

Obecnie analiza strategiczna jest jedną z podstawowych dyscyplin, którą każdy menedżer musi znać. Proces planowania strategicznego obejmuje szereg ważnych operacji: planowanie kosztów, planowanie produkcji, planowanie sprzedaży i Planowanie finansowe(planowanie zysków). Analiza strategiczna, jako nauka, pozwala przedsiębiorcy zaplanować działania firmy w krótkim, średnim i długim okresie w taki sposób, aby zapewnić firmie maksymalny możliwy zysk z minimalny koszt w warunkach zmienności rynku. Oczywiście wiąże się to z nieuniknionym ryzykiem finansowym, zwłaszcza we współczesnych warunkach rosyjskich, ale właściwie przeprowadzonym planowaniem

aby zminimalizować ryzyko.

Celem pracy jest pokazanie znaczenia analizy strategicznej dla przedsiębiorstwa turystycznego.

Przedmiotem opracowania jest przedsiębiorstwo turystyczne Megatest LLC (Moskwa). Przedmiotem badań jest strategiczne zarządzanie firmą turystyczną.

Zadania rozwiązane w pracy:

Przeanalizuj teoretyczne koncepcje planowania strategicznego, pokaż znaczenie tego typu planowania dla nowoczesnego biznesu;

Rozważ cechy planowania strategicznego w turystyce;

charakteryzować nowoczesne tendencje zarządzanie strategiczne w turystyce;

Rozważ cechy strategicznego zarządzania badaną firmą;

Przeprowadź analizę SWOT firmy.

W pracy wykorzystano literaturę dotyczącą strategii i ogólne kierownictwo przedsiębiorstwa, publikacje z czasopism dotyczących rozpatrywanego problemu, materiały badanej firmy, publikowane w sposób jawny na stronie.

1 Planowanie strategiczne

1.1 Pojęcie i istota zarządzania strategicznego.

Planowanie strategiczne to proces formułowania misji i celów organizacji, wyboru konkretnych strategii w celu zidentyfikowania i uzyskania niezbędnych zasobów oraz alokacji ich w celu zapewnienia efektywna praca organizacji w przyszłości. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie innowacji i zmian organizacyjnych w ilości wystarczającej do właściwej reakcji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Planowanie strategii nie kończy się natychmiastowym działaniem. Zwykle kończy się ustaleniem ogólnych kierunków, których podążanie zapewnia wzrost i umocnienie pozycji organizacji.

Planowanie strategiczne to zestaw działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii, które mają pomóc organizacji osiągnąć jej cele. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie w wystarczającym stopniu innowacji i zmian w organizacji. W procesie planowania strategicznego wyróżnia się cztery główne rodzaje działań zarządczych:

Alokacja zasobów

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Koordynacja wewnętrzna

Foresight strategiczny organizacji

Alokacja zasobów.

Proces ten obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, ograniczony talent kierowniczy i wiedza technologiczna.

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Adaptacja obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, które poprawiają relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Przedsiębiorstwa muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych możliwości, jak i zagrożeń, określić odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do środowiska.

Koordynacja wewnętrzna

Obejmuje koordynację działań strategicznych w celu ukazania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia efektywnej integracji operacji wewnętrznych.

Świadomość strategii organizacyjnych

Działalność ta polega na wdrażaniu systematycznego rozwoju myślenia menedżerów poprzez tworzenie organizacji przedsiębiorstwa, która może uczyć się na strategicznych decyzjach z przeszłości.

Planowanie strategiczne polega głównie na wyborze głównych celów firmy i koncentruje się na ustaleniu zamierzonych efektów końcowych, z uwzględnieniem środków i metod osiągnięcia przedstawionych celów oraz zapewnieniem niezbędnych zasobów. Jednocześnie rozwijane są również nowe możliwości dla firmy, takie jak zwiększenie mocy produkcyjnych poprzez budowę nowych zakładów lub zakup sprzętu, zmianę profilu przedsiębiorstwa czy radykalną zmianę technologii. Planowanie strategiczne obejmuje okres 10-15 lat, ma długofalowe konsekwencje, wpływa na funkcjonowanie całego systemu zarządzania i opiera się na ogromnych zasobach. Planowanie strategiczne ma na celu dać kompleksową podstawę naukową problemów, z jakimi może zmierzyć się firma w nadchodzącym okresie i na tej podstawie opracować wskaźniki rozwoju firmy na okres planowania.

Plan opiera się na:

Analiza perspektyw rozwoju firmy, wyjaśnienie czynników wpływających na rozwój odpowiednich trendów;

Analiza pozycji konkurencyjnych, której zadaniem jest określenie konkurencyjności produktów firmy na różnych rynkach oraz możliwości poprawy wyników w obszarach konkurencyjnych we wszystkich rodzajach działalności;

Wybór strategii w oparciu o analizę perspektyw firmy dla różnych rodzajów działalności oraz określenie priorytetów dla poszczególnych rodzajów działalności pod kątem jej efektywności i dostępności zasobów;

Analiza kierunków dywersyfikacji działalności, poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych działań oraz określenie oczekiwanych rezultatów.

Właściwa strategia obsługi dotyczy trzech głównych elementów każdej działalności usługowej:

1. potrzeby klienta; 2. zdolność firmy do zaspokojenia tych potrzeb; długoterminowa rentowność firmy.

Wiele firm działa bez formalnie przyjętych planów. W nowo otwieranych przedsiębiorstwach menedżerowie są tak zajęci, że po prostu nie mają czasu na planowanie. W dojrzałych firmach wielu menedżerów twierdzi, że do tej pory dobrze sobie radzili bez formalnego planowania, a zatem nie może być konieczne. Nie chcą poświęcać czasu na przygotowanie planu na piśmie. Rynek zmienia się zbyt szybko, by plan był użyteczny, mówią, i skończy się na półce. To z tych i wielu innych powodów wiele firm nie stosuje formalnego planowania.

Ale formalne planowanie obiecuje wiele korzyści dla menedżera:

1. Planowanie zachęca liderów do ciągłego myślenia z wyprzedzeniem.2. Prowadzi to do wyraźniejszej koordynacji wysiłków podejmowanych przez firmę.3. Prowadzi to do ustanowienia wskaźników wykonania dla działań następczych.4. Zmusza firmę do jaśniejszego określenia swoich celów i polityk.5. To sprawia, że ​​firma jest bardziej przygotowana na nagłe zmiany.

1.2 Planowanie strategiczne w branży turystycznej.

Wiadomo, że skuteczny kierunek zarządzania może zapewnić rozwój firmy turystycznej szybszy niż wzrost całej gospodarki, czy sektora turystycznego, a nawet produkcji towarów i usług związanych z turystyką. Co więcej, zarządzanie nastawione na wzrost może zapoczątkować rozwój zupełnie nowych branż, takich jak pojazdy dostawcze. Wzmożona aktywność zarówno sektora turystycznego, jak i przemysłowego, wzmacniające się wzajemnie, współdziałające ze sobą, rozwijają i wzmacniają gospodarkę kraju jako całości. Doświadczenie pokazuje, że wszelka dyskusja o alternatywach zarządczych w celu zwiększenia wzrostu gospodarki narodowej powinna być rozpatrywana z punktu widzenia:

• jaki rozwój strategiczny jest najbardziej odpowiedni dla zarządzania firmą turystyczną;
• jaki program zarządzania można przyjąć? nowa sfera działalność biura podróży.

Aby ujawnić praktyczny zakres obu podejść, ważne jest, aby najpierw przeanalizować strategie stosowane do rozwoju działalności turystycznej w wielu obcych krajach i w Rosji, a następnie wskazać konkretne konkretne środki, które można wykorzystać jako metody zarządzania.

Proces planowania:

Tak więc ogólnie przyjęty proces planowania strategicznego składa się z następujących elementów:

Definicja misji firmy;

Analiza środowiska zewnętrznego;

Analiza wewnętrznych możliwości firmy;

Badanie alternatyw strategicznych, które przyczyniają się do osiągnięcia wyznaczonych celów oraz wybór strategii;

Rozwój struktury organizacyjnej firmy, podstawowe zasady motywowania i kontroli;

Wdrożenie strategii;

Planowanie i zarządzanie operacyjne;

Ewaluacja strategii (monitorowanie postępów w realizacji strategii i w razie potrzeby dokonywanie w niej odpowiednich korekt)

Rys.1.1 Etapy planowania strategicznego.

1.2.1 Formowanie celów rozwojowych.

Pierwszą i być może najważniejszą decyzją w planowaniu jest wybór celów przedsiębiorstwa.

Jako misję wyznaczono główny cel nadrzędny przedsiębiorstwa – jasno wyrażony powód jego istnienia. Opracowywane są cele do wykonania tej misji.

Misja szczegółowo określa status przedsiębiorstwa oraz wyznacza kierunki i punkty odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Misja firmy powinna zawierać następujące elementy:

1. Zadanie przedsiębiorstwa w zakresie jego głównych usług lub produktów, jego głównych rynków i głównych technologii

Główne zadania planowania strategicznego to:

1. Planowanie wzrostu zysków.

2. Planowanie kosztów przedsiębiorstwa, a w efekcie ich redukcja.

3. Zwiększ udział w rynku, zwiększ udział w sprzedaży.

4. Poprawa polityki społecznej firmy.

Zatem głównym zadaniem planowania jest maksymalizacja zysku w wyniku działań oraz realizacja jego najważniejszych funkcji: planowania marketingowego, produktywności, innowacyjności i innych.

Na ustalanie celów i formułowanie strategii mają wpływ różne grupy zewnętrzne i wewnętrzne (rys. 1,2).

Rys.1.2. Grupy działające w wyznaczaniu celów i kształtowaniu strategii firmy

2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady pracy przedsiębiorstwa.

Wyznaczanie celów to proces przekształcania celu biznesowego w określony zestaw celów. Jednocześnie rozpoczyna się niezbędny proces ukierunkowania wysiłków każdej części organizacji we właściwym kierunku. Cele są potrzebne dla każdego kluczowego wyniku, który menedżer uważa za ważny dla sukcesu. Konkretne kluczowe wyniki mogą zazwyczaj obejmować wielkość i pozycję w branży, rozwój firmy, zwrot z inwestycji, wzrost dywidendy, wielkość rynku, reputację w zakresie jakości produktów i/lub przywództwa technologicznego, zdolność do działania w niestabilnej gospodarce, stopień dywersyfikacji, siłę finansową , obsługa klienta, umiejętność konkurowania kosztami.

Wymagane są zarówno cele długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Cele długoterminowe mają dwa cele: po pierwsze wskazują, co należy zrobić dzisiaj, aby osiągnąć cele długoterminowe, a po drugie, obecność takich celów popycha menedżera do podejmowania dzisiejszych decyzji z uwzględnieniem długoterminowych perspektywiczny.

Cele krótkoterminowe konsekwentnie wskazują, jakie rezultaty natychmiastowe i krótkoterminowe należy osiągnąć. Pokazują zarówno szybkość, z jaką organizacja musi przejść wybraną ścieżką, jak i wymagany poziom działania („ile i kiedy” należy zrobić).

Cel i cele organizacji muszą być mierzalne. Firmy, których menedżerowie wyznaczają cele dla każdego kluczowego wyniku, a następnie podejmują agresywne działania, aby osiągnąć to, co należy osiągnąć, są lepszymi kandydatami do wygranej niż firmy, których menedżerowie działają z nadziejami, prośbami i dobrymi intencjami. Należy wykluczyć sformułowania: „maksymalizuj zyski”, „zmniejsz koszty”, „zwiększ efektywność”, „zwiększ sprzedaż”.

W myśleniu strategicznym ważne jest złożone ustalenie hierarchii celów na wszystkich poziomach przywództwa od góry do dołu. Zapewnia to wszystkim menedżerom nie tylko jasność zadań, ale także realność ich realizacji (co zapewnia udział w procesie menedżerów niższego szczebla).

1.2.2 Analiza środowiska zewnętrznego

Środowisko zewnętrzne jest traktowane jako połączenie dwóch względnie niezależnych podsystemów:

· · środowisko makro;· · najbliższe otoczenie.

Makrośrodowisko (makrośrodowisko) tworzy warunki ogólne lokalizacja przedsiębiorstwa turystycznego. W większości przypadków środowisko makro nie jest specyficzne dla pojedynczej firmy. Jednak każdy z nich jest pod jego wpływem i nie może go kontrolować.

Studia nad wskaźniki demograficzne Otoczenie makro zajmuje ważne miejsce w analizie możliwości rynkowych przedsiębiorstwa turystycznego. Marketing powinien uwzględniać kwestie związane z wielkością populacji, jej rozmieszczeniem w poszczególnych krajach i regionach, strukturą wiekową z podziałem ludności pracującej, studentów i emerytów. Tym samym rynek turystyczny dla osób starszych rozwija się obecnie najszybciej. Międzynarodowa turystyka 55-latków i starszych w latach 1995-2000 wzrosła o 35%, od 2001 do 2002 roku. - o 41%, a do 2005 roku ma wzrosnąć o kolejne 60%. w kaukaskim Mineralne Wody 68% ogółu turystów to podróżnicy w dojrzałym wieku.

Urbanizacja jest jednym z głównych warunków rozwoju masowych form turystyki, ponieważ stopień wyjazdu ludności z podróży turystycznych jest wprost proporcjonalny do stopnia urbanizacji. Co więcej, im większe miasto, tym większa liczba jego mieszkańców wybiera się na wycieczki turystyczne.

Po zebraniu danych o trendach zachodzących w procesach demograficznych możliwe jest przeanalizowanie ich możliwego wpływu na działalność firmy turystycznej, określenie kierunków zastosowania głównych wysiłków oraz prognozowanie wyników przyszłej pracy.

Gospodarczy czynniki są nie mniej ważne niż czynniki demograficzne. Nie wystarczy wiedzieć, ile firma ma potencjalni klienci. Ważne jest, aby określić, ile jeszcze i jakie usługi chcą kupić. Na efektywny popyt ludności wpływa wiele czynników, w tym poziom rozwoju gospodarczego samego kraju oraz wielkość wynagrodzenie oraz inflacja i bezrobocie. Należy wziąć pod uwagę dużą zależność popytu na usługi turystyczne od poziomu dochodów.

Ważne jest również poznanie struktury podziału dochodów między różne grupy populacja. Nierównomierność takiego rozkładu jest zjawiskiem całkowicie naturalnym. Dlatego decydując się na obsługę określonego segmentu rynku, firma musi kierować się sytuacją finansową swoich potencjalnych klientów.

Naturalny czynniki wpływają również na działalność przedsiębiorstwa turystycznego. Czynniki przyrodnicze (klimat, topografia, flora i fauna) są najważniejszym elementem zachęcającym klientów do podróży i przyciągającym turystów do określonego regionu lub kraju.

Najpotężniejsze są przyjęte w społeczeństwie normy, systemy reguł społecznych, wartości duchowe, stosunek ludzi do przyrody, pracy, do siebie nawzajem i do siebie. Spółka,

Postęp naukowy i technologiczny niesie ogromne możliwości i nie mniej poważne zagrożenie dla firmy. Każda innowacja grozi wyparciem, przestarzałymi technologiami i metodami pracy, co jest obarczone najbardziej nieprzyjemnymi konsekwencjami, jeśli nie zostanie zwrócona należyta uwaga na badanie czynników o charakterze naukowym i technicznym.

Analiza ustaw i innych regulacji, które ustanawiają normy prawne i ramy stosunków, daje przedsiębiorstwu turystycznemu możliwość samodzielnego określenia dopuszczalnych granic działań i akceptowalnych sposobów obrony swoich interesów.

http://www.z-r.biz/ Bezpośrednie otoczenie jest reprezentowane przez te elementy zewnętrznego otoczenia marketingowego, z którymi przedsiębiorstwo turystyczne jest w bezpośredniej interakcji.

Pierwszym „wśród równych sobie” w bezpośrednim otoczeniu zewnętrznym firmy turystycznej jest oczywiście konsumentów. Ich badanie pozwala lepiej zrozumieć, jakie usługi będą przez nich najbardziej akceptowane, na jaką sprzedaż możesz liczyć, na ile możesz powiększyć krąg potencjalnych klientów.

Kolejnym najważniejszym składnikiem najbliższego otoczenia zewnętrznego są: konkurenci, zaangażowany w trwającą rywalizację o preferencje konsumentów. Amerykański specjalista ds. marketingu J. Pildich w swojej książce „The Way to the Buyer” podkreśla, że ​​poznanie konkurencji oznacza, nie szczędząc czasu i wysiłku, skrupulatne jej badanie. Po co to jest? I za to, że to konkurenci wyznaczają kryteria, które firma musi osiągnąć lub przewyższyć.

Prawie żadna firma turystyczna nie jest w stanie samodzielnie zorganizować wycieczki, zapewnić klientom wszystkie niezbędne pojazdy, zapewnić zakwaterowanie, zorganizować posiłki itp. W tym celu zwykle zaangażowane są odpowiednie przedsiębiorstwa i organizacje ("sprzymierzeni partnerzy"), dostarczając brakujące ogniwa w zintegrowanej usłudze:

· Zakwaterowanie;· firmy transportowe;· biura podróży i inne firmy świadczące usługi dla osób towarzyskich i wsparcie informacyjne turyści;· pośredniczące przedsiębiorstwa turystyczne;· przedsiębiorstwa handlowe;· przedsiębiorstwa Żywnościowy itp.

Relacje z kontaktowymi odbiorcami mają istotny wpływ na działalność przedsiębiorstwa turystycznego. Są to grupy osób, organizacji, instytucji potencjalnie lub faktycznie wpływające na działalność firmy. Potencjalny wpływ może wyrażać się zarówno w zachowaniu neutralności w stosunku do firmy, jak iw postawie wobec niej określonej postawy.

Głównymi odbiorcami kontaktu wokół biura podróży są:

· kręgi finansowe(banki, fundusze inwestycyjne, firmy finansowe, ubezpieczeniowe i inne instytucje finansowe i kredytowe); głoska bezdźwięczna(prasa, radio, telewizja); publiczny(związki konsumenckie, formacje społeczne, a także ludność, która nie działa jako żadna zorganizowana siła, na przykład mieszkańcy obszaru uzdrowiskowego); personel firmy, od którego opinii stosunek do pracy zależy od działalności jego przedsiębiorstwa. Ponadto dobry wizerunek firmy w jej oczach własnych pracowników ma korzystny wpływ na innych odbiorców kontaktu. W związku z tym wymagane jest od kierownictwa przedsiębiorstwa turystycznego dążenie do podnoszenia poziomu świadomości pracowników o działalności firmy, podejmowanie działań stymulujących ich pracę oraz zwiększanie gwarancji socjalnych.

Celem badań marketingowych jest pozyskanie informacji o nastrojach panujących wśród odbiorców kontaktu, przewidywanie najbardziej prawdopodobnych działań przeciwko firmie, a także znalezienie sposobów na nawiązanie konstruktywnej współpracy z opinią publiczną.

Tym samym przedsiębiorstwo turystyczne na rynku nie działa w odosobnieniu, ale w otoczeniu i pod wpływem różnych sił składających się na zewnętrzne otoczenie marketingowe. Relacje zachodzące między podmiotami otoczenia a firmą są zróżnicowane i w zależności od charakteru oddziaływania ze strony firmy mogą być kontrolowane i niekontrolowane. Zadanie przedsiębiorstwa sprowadzane jest do minimum niekontrolowanych czynników środowiskowych i znajdowania możliwości pośredniego na nie wpływu.

Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznych możliwości firmy nazywana jest również analizą SWOT. Ten element planowania strategicznego jest wykorzystywany przez najszersze grono Rosyjskie firmy niemal stale, bo nawet małe firmy intuicyjnie szukają swoich nisz rynkowych i są zmuszone do mierzenia planów rozwoju biznesu swoimi zasobami.

Jednak możliwości wykorzystania analizy SWOT w warunkach niestabilności gospodarczej, finansowej i politycznej są znacznie szersze. Wspomnimy tylko o tzw. prognozach scenariuszowych, które powinny być opracowywane przez jednostki odpowiedzialne za planowanie strategiczne. Każda z tych prognoz jest tak naprawdę strategią rozwoju firmy, opracowaną w oparciu o zastosowanie wszystkich elementów planowania strategicznego, która może być realizowana w ramach określonego wariantu (scenariusza) rozwoju wydarzeń. Opracowanie alternatywnych strategii rozwoju firmy zajmuje dużo czasu, ale przygotowane z wyprzedzeniem prognozy te umożliwiają firmie działanie według jasno opracowanego planu w przypadku realizacji określonego scenariusza zdarzeń, co eliminuje możliwość podejmowania pochopnych, impulsywnych decyzji, które stawiają firmę po ich wdrożeniu w tarapaty.

Podstawowe zasady przeprowadzania analizy SWOT:

Zasada nr 1 Dokładnie określ zakres każdej analizy SWOT. Firmy często przeprowadzają ogólną analizę, która obejmuje całą ich działalność. Najprawdopodobniej będzie zbyt ogólna i bezużyteczna dla menedżerów, którzy są zainteresowani możliwościami na określonych rynkach lub segmentach. Skupienie analizy SWOT np. na konkretnym segmencie daje pewność, że zidentyfikowane zostaną jego mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia, które są dla niego najważniejsze.

Zasada 2 Zrozum różnice między elementami SWOT: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia. Mocne i słabe strony to wewnętrzne cechy firmy, a więc pod jej kontrolą. Szanse i zagrożenia są związane z charakterystyką otoczenia rynkowego i nie podlegają wpływowi organizacji.

Zasada 3 Mocne i słabe strony można uznać za takie tylko wtedy, gdy są postrzegane jako takie przez kupujących. W analizie należy uwzględnić tylko najistotniejsze mocne i słabe strony. Pamiętaj, że muszą być ustalane w świetle ofert konkurencji. Silna strona będzie silna tylko wtedy, gdy rynek tak ją zobaczy. Na przykład jakość produktu będzie atutem tylko wtedy, gdy będzie działał lepiej niż produkty konkurencji. I wreszcie, takich mocnych i słabych stron może być wiele, więc nie zrozumiesz, które z nich są najważniejsze. Aby tego uniknąć, mocne i słabe strony należy uszeregować według ich znaczenia w oczach kupujących.

Zasada 4 Należy być obiektywnym i używać wszechstronnych informacji wejściowych. Oczywiście nie zawsze da się przeprowadzić analizę w oparciu o wyniki szeroko zakrojonych badań marketingowych, ale z drugiej strony nie można jej powierzyć jednej osobie, gdyż nie będzie ona tak dokładna i głęboka jak przeprowadzona analiza w formie dyskusji grupowej i wymiany pomysłów. Ważne jest, aby zrozumieć, że analiza SWOT to nie tylko lista podejrzeń menedżerów. Powinna opierać się w jak największym stopniu na obiektywnych faktach i danych badawczych.

Zasada 5 Unikaj długich i niejednoznacznych stwierdzeń. Zbyt często analiza SWOT jest osłabiana właśnie dlatego, że zawiera takie stwierdzenia, które najprawdopodobniej nic nie znaczą dla większości kupujących. Im dokładniejsze sformułowania, tym bardziej użyteczna będzie analiza.

1. Kultura organizacji. Jaki klimat pracy panuje w przedsiębiorstwie?

Na kulturę przedsiębiorstwa składa się zbiór norm, zasad i wartości, którymi kieruje się w jego działalności. Kultura obejmuje system relacji między ludźmi istniejącymi w przedsiębiorstwie, podział władzy, styl zarządzania, kwestie personalne, określanie perspektyw rozwoju. Osiągnięty poziom kultury może pomóc przedsiębiorstwu w kompetentnej pracy, brak kultury, wręcz przeciwnie, utrudni normalną realizację jego zachowań biznesowych. Tutaj wszystko ma znaczenie – od projektu biura po reakcję pracowników na tę czy inną wersję strategii marketingowej.http://www.z-r.biz/

Ponieważ kultura przedsiębiorstwa nie ma wyraźnej manifestacji, jej badanie jest dość trudne. Istnieje jednak kilka trwałych punktów, które należy wyjaśnić, aby spróbować wskazać mocne i słabe strony, jakie kultura nadaje przedsiębiorstwu.

Po pierwsze, firmy o silnej kulturze mają tendencję do podkreślania znaczenia ludzi, którzy dla nich pracują. Takie przedsiębiorstwa dają duże skupienie wyjaśnianie ich filozofii korporacyjnej, promowanie ich wartości.

Po drugie, około Kulturę przedsiębiorstwa można oceniać po tym, jak buduje ono relacje z konkurencją i traktuje swoich klientów.

Po trzecie, Wgląd w kulturę przedsiębiorstwa pochodzi z obserwacji, jak pracownicy pracują w swoich miejscach pracy, jak budowany jest system karier i jakie kryteria są stosowane do awansowania pracowników.

Czwarty, zrozumienie kultury ułatwia istnienie w przedsiębiorstwie stabilnych przykazań, niepisanych norm postępowania, świadomości tego przez wszystkich pracowników i tego, jak poważnie je traktują. Jeśli pracownicy dobrze znają historię firmy, traktują zasady i symbole poważnie iz szacunkiem, jest bardzo prawdopodobne, że firma ma silną kulturę.

Szczególne znaczenie analizy kultury przedsiębiorstwa polega na tym, że nie tylko określa ona relacje wewnątrzfirmowe, ale ma również poważny wpływ na to, jak przedsiębiorstwo buduje swoją interakcję z otoczeniem zewnętrznym.

Zarząd firmy turystycznej musi od samego początku wykazywać, że rozwój to nie tylko hołd złożony nadziejom, które są przedmiotem dyskusji na corocznych spotkaniach, ale także wiodące zadanie stowarzyszenia. Oznacza to kształtowanie celów rozwojowych dla każdego segmentu działalności firmy, wymaganych wyników oraz odrzucenie rozwiązywania zwykłych problemów. Prawie bez wyjątku kierownictwo potężnych stowarzyszeń turystycznych na świecie stosuje się do tej taktyki. Znajduje to odzwierciedlenie w ich decyzjach, staraniach odszkodowawczych, determinacjach w odnalezieniu zasoby finansowe, a także w ich ocenie odpowiedniości spółek zależnych i jednostek zarządzania strukturalnego.

Dzięki swojej filozofii rozwoju firma może osiągać wyniki, zostawiając w tyle konkurentów. Na przykład dwie duże firmy turystyczne sprzedające wycieczki z Rosji do USA osiągnęły historycznie odmienne wyniki. Największa różnica między obiema firmami polegała na tym, że firma A – ta odnosząca większe sukcesy – miała bardzo rygorystyczną politykę rozwoju. Firma B tego nie miała. Zespół zarządzający firmy A miał niezwykłe „zadanie: firma musi rozwijać się szybciej niż krajowa gospodarka turystyczna. Postawili sobie za misję trzymanie się tej zasady rok po roku, nie tylko dlatego, że program, ich zdaniem, stanowił zrównoważoną praktykę biznesową , ale także w celu zapewnienia wdrażania świeżych alternatyw, które utrzymają ich organizację przy życiu.

Firma A nie tylko postawiła sobie wyższy cel zwrotu zainwestowanego kapitału, w przeciwieństwie do firmy B, ale jej kierownictwo osiągnęło wzrost przychodów w zakresie od 4 do 12 procent dla każdej sekcji biznesu turystycznego.

Firma A celowo zainwestowała 60 do 70 procent swoich zysków w przedsiębiorstwa i projekty, które mogą oferować alternatywne możliwości rozwoju powyżej średniej firmy jako całości. Wręcz przeciwnie, spółka B powiązała przeniesienie kapitału z obniżeniem kosztów. W praktyce doprowadziło to do reinwestycji w szereg systemów sprzedażowych, zablokowania pakietu sprzedażowego oferowanego Rosji i wycofania się firmy z rynku rosyjskiego.

Środki przeznaczone przez kierownictwo firmy A na zrekompensowanie kosztów poszczególnych wskaźników zapewniły realizację obu pozycji: zwrotu z inwestycji i celu rozwojowego.

1.3 Strategie rozwoju i czynniki je determinujące.

Tych czynników jest wiele. Prosty model głównych czynników, które należy wziąć pod uwagę i które zasadniczo determinują strategię, przedstawiono na rysunku 7. Interakcja tych czynników jest zwykle złożona i różni się w zależności od branży i firmy.

Strategia z reguły nie zapewnia sukcesu, jeśli nie zostanie wytyczona granica między sytuacją wewnętrzną i zewnętrzną, uzyskanie znaczącej przewaga konkurencyjna a wydajność firmy nie uległa poprawie.

Rys.1.3. Czynniki decydujące o strategicznym wyborze firmy

W ten sposób. plany strategiczne powinny być projektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także tak, aby były wystarczająco elastyczne, aby można je było w razie potrzeby modyfikować i ponownie ukierunkować. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się środowisko biznesowe i społeczne sprawia, że ​​nieuniknione są ciągłe dostosowania.

2. Planowanie strategiczne na przykładzie Megatest 2.1. Ogólne cechy zarządzania strategicznego w turystyce 2. rozwój istniejącego produktu na ustalonych obszarach turystyki 3. rozszerzenie geografii podróży i sprzedaży o nowe obszary destynacji turystycznej;4. wprowadzenie kontrobszarów działalności turystycznej, m.in. poprzez tworzenie nowych firm. Rozwój turystyki w oparciu o ugruntowany rynek. Najbardziej uderzającym przykładem firmy turystycznej, która rozwinęła się dzięki wzmocnieniu turystyki w Rosji, jest Międzynarodowe Biuro Turystyki Młodzieży Sputnik, którego oddziały istnieją w całej Rosji. Od 1958 do 1998 Sputnik utrzymuje niemal stały wzrost sprzedaży i oferty turystycznej. Za okres od 1969 do 1985 roku. firma ta zwiększała swoje moce produkcyjne o 15 procent rocznie, znacznie przewyższając tempo wzrostu większości innych firm w kraju. Do 1992 roku Sputnik był praktycznie jedynym producentem wykazującym zdywersyfikowany wzrost i zdołał zbliżyć się do poziomu zrównoważonej sprzedaży. produkt turystyczny we wszystkich regionach byłego ZSRR i Federacja Rosyjska, nawet w obliczu własnej decentralizacji. r rozwój poprzez nowe produkty turystyczne w oparciu o ugruntowaną branżę. Tylko nieliczne firmy mogą z roku na rok rozwijać swoją działalność dzięki tylko jednemu produktowi na rynku. Sukces wielu przedsiębiorstw został osiągnięty inną strategią - stworzeniem nowego produktu w ich działalności. Tak więc biuro podróży „Academservice” wykorzystało tę metodę, aby zhakować istniejącą, korzystając z nowych wycieczek i rynków. biznes turystyczny, corocznie poszerzając rynek swojej oferty turystycznej. W przeciwieństwie do Sputnika, od 1993 roku Academservice rozwija się poprzez systematyczne wprowadzanie nowych tras i wycieczek oraz nowych rodzajów programów pobytowych. Istotnym elementem tej strategii jest świadome zachęcanie do określonej kompletności rynku. Na przykład „Academservice” opracował nie tylko nowe pakiety wycieczek, ale także odpowiednie programy dla klientów o różnych potrzebach. Firma ta posiada specjalistów, managerów sprzedaży i programistów, którzy przy pomocy komputerów i systemy informacyjne opracowali własny system sprzedaży i działalności turystycznej do automatyzacji. Nowe wycieczki i usługi, w połączeniu z popytem na rynku, pozwoliły korporacji rozszerzyć swój rynek w niektórych regionach i osiągnąć niezwykłe wyniki w rozwoju firmy. Rozwój nowych działań. Niektóre duże firmy osiągnęły przyzwoity rozwój dzięki zastosowaniu trzeciego rodzaju strategii – weszły w nowe obszary działalności lub biznesu. Od prawie 10 lat turecka firma Troika, która jest szczególnie zainteresowana opracowywaniem i wdrażaniem programów turystycznych oraz transport, zdała sobie sprawę, że same zainteresowania i umiejętności nie zapewnią jej odpowiedniego rozwoju dochodów i wzrostu zysków. Zarząd firmy zdecydował się zainwestować w budownictwo, transport i turystykę związaną z Rosją. A dziś Troika stała się najbardziej reprezentatywną firmą w rosyjskiej infrastrukturze turystycznej. Wzrost gospodarczy firmy - kilkadziesiąt procent rocznie - stał się możliwy dzięki transferowi kapitału z istniejącego biznesu z Zachodnia Europa w nowy alternatywny obszar działalności w Rosji. Pomimo presji konkurencji w Rosji rynek turystyczny, a także indywidualne trudności, firma z powodzeniem rozwija swoją działalność w zakresie budownictwa, transportu ładunków i turystyki z Rosją. Lanta Tour to kolejny przykład firmy, która zastosowała podobną strategię. Początkowo turystyka była podporządkowana promocji wycieczek w Stanach Zjednoczonych, ale potem nastąpiła inwestycja w rozwój wycieczek do Francji i Hiszpanii. Kolejnym krokiem jest przyspieszony rozwój tras i wycieczek do krajów Afryki Północnej i Beneluksu. W ciągu 5 lat firma osiągnęła znaczący wzrost sprzedaży i przychodów. Przy wyborze odpowiedniej strategii należy mieć na uwadze, że opisane powyżej podejścia mogą się w dużym stopniu pokrywać. W rzeczywistości większość firm często łączy różne rodzaje strategii, aby opracowywać programy rozwojowe na przestrzeni kilku lat. Jednak strategia biznesowa musi ulec zmianie, a jeśli to konieczne, szybko się zmienić, aby odzwierciedlić pojawiające się okoliczności gospodarcze i zmiany w popycie turystycznym. Na wczesnym etapie rozwoju produktu (koncepcji i innowacji) może być ważnym punktem decyzji. W drugim etapie ważniejszymi elementami stają się umiejętny marketing i skuteczna kontrola sieci dystrybucji. Na ostatnim etapie kluczowa staje się kontrola bieżących kosztów. Firma musi mieć pewność, że na każdym etapie rozwoju nic nie wykracza poza jej określony zakres. Jednak terminowa świadomość konieczności zmian w podjętej strategii jest niezbędna dla utrzymania ruchu turystycznego. 2.2. Cechy firmy Megatest Spółka " Megatest powstała w 1990 roku. Według wyników z lat ubiegłych jest jednym z wiodących biur podróży w Rosji. Specjalizuje się w wycieczkach po Rosji: krajoznawczych i przygodowych. Główne kierunki: Karelia, Kamczatka, Bajkał, Elbrus, Ałtaj, Ładoga, Wyspy Sołowieckie itp. Przedmiotem działalności firmy Megatest jest: Organizacja i świadczenie usług przewodników-tłumaczy, świadczenie usług związanych z organizacją spotkań, wycieczkami, imprezami teatralnymi, rozrywkowymi i innymi, transport i inne usługi dla turystów; organizacja usług dla turystów zagranicznych na terenie Federacji Rosyjskiej oraz sprzedaż wycieczek turystom zagranicznym na zasadach komercyjnych, opracowywanie i realizacja nowych tras turystycznych; realizacja na podstawie umowy rezerwacji transportu, hotelu i innych usług oraz zapewnienie świadczenia na terytorium Federacji Rosyjskiej usług uzgodnionych i opłaconych przez turystów; wdrażanie działań na rzecz poprawy efektywności ekonomicznej, jakości i konkurencyjności usług świadczonych jak najniższym kosztem; sprzedaż sprzętu; organizacja pracy sklepów handlowych, sprzedaż zakupionego sprzętu; praca w zakresie cateringu publicznego (prowadzenie restauracji, kawiarni i stołówek). Misja firmy: Zapewnij aktywny wypoczynek i zapoznaj się z zabytkami kraju. Formuła celu: Celem „Megatestu” jest zwiększenie zysków w 2004 roku o 20% poprzez organizację nowych działań, w tym organizację wycieczek dla obywateli zagranicznych i rosyjskich na Kaukaz, Ural; Wzrost sprzedaży sprzętu o 30% dzięki ofercie sprzętu do sportów zimowych (narciarstwo zjazdowe, snowboard i produkty pokrewne; 5. Stworzenie własnego sklepu do szycia namiotów i odzieży turystycznej. Otoczenie zewnętrzne:

Na Rynek rosyjski W turystyce aktywnej istnieje wąski krąg biur podróży, z których każde stara się zajmować w nim pewną niszę, np. specjalizując się tylko w określonych rodzajach podróży lub ograniczając działalność do „swojego” regionu. W każdym regionie jest niewielu takich aktywnych operatorów, jeden lub dwóch, a także kilka biur podróży, które pomagają im sprzedawać wycieczki. Na przykład tak duży region, jak Ałtaj, jest podzielony głównie między dwóch operatorów - nowosybirską firmę „Brothers Govor and K” oraz firmę Barnaul „Turimpex”. Agencje „Neva-Tour” i „Kopis” z powodzeniem działają w Petersburgu, realizując aktywne wycieczki wzdłuż Przesmyku Karelskiego. W Niżnym Nowogrodzie firma „Team Gorky” działa od ponad pięciu lat, specjalizując się w turystyce wodnej.

Ale największym sektorem rynku jest Moskwa. Skupiają się tu główni touroperatorzy turystyki aktywnej. Najbardziej znane z nich to firmy „Alpindustriya”, „Alfprofsport”, „Stowarzyszenie Podróżników”, „Vertical”, „Active Rest”. Każdy z operatorów moskiewskich ma swoją dość wąską specjalizację. Tak więc głównymi kierunkami pracy agencji Alpindustriya są podróże w góry i sprzedaż sprzętu turystycznego za pośrednictwem własny sklep. Według zastępcy dyrektora agencji Aleksandra Elkowa, najbardziej poszukiwany Korzysta się z tras kaukaskich, a główną klientelą są obcokrajowcy. Kolejna firma, Alfprofsport, stworzona na bazie Zakładu Obozów Alpejskich, w niedalekiej przeszłości dobrze zaaranżowała wyjazdy dla małych grup turystów w Himalaje. W zróżnicowanym biurze podróży „Stowarzyszenie Podróżników”, oprócz działów wyjazdowych i krajowych, powstał sektor turystyki przygodowej. Jak zauważyła szefowa sektora Tatyana Kulikova, firma tworzy głównie autorskie programy turystyczne w tak egzotycznych krajach jak Nepal, Kenia, Ekwador, Peru czy Wenezuela. W przypadku tras krajowych preferowana jest tutaj współpraca z operatorami regionalnymi. Stosunkowo młoda firma „Vertical” jest również dobrze znana w Moskwie. Głównymi kierunkami jej działalności są wycieczki górskie i konne. Według dyrektora generalnego firmy Iwana Vvedensky'ego w 1998 roku około 400 osób obsługiwało tylko szlaki górskie w Azji Środkowej, według dyrektora firmy Aleksandra Smychkovicha w sezonie 2003 niedrogie spływy kajakowe rzekami Karelii i programy na Bajkale regiony są najbardziej poszukiwane. „Cechą tego roku jest spadek zgłoszeń od zagranicznych turystów i pewien wzrost na tym tle zapotrzebowania Rosjan na aktywny wypoczynek”.

W klienteli znanej moskiewskiej firmy „Aktywny wypoczynek”, która oferuje różne trasy w całej Rosji (Karelia, Ałtaj, Bajkał, Kamczatka), dominują także Rosjanie. Nacisk w jego rozwoju „Aktywny wypoczynek” kładzie się na obiecujące programy łączone: piesze wycieczki + rafting, spływy kajakowe + wycieczki, wspinaczka górska + rafting. Opracowując autorskie programy, firma „Collection of Adventures” stara się znaleźć swoją niszę. Na bieżący sezon letni przygotowana została nowa górska trasa spacerowa „Tor linowy”. Turystyka jeździecka w Moskwie jest reprezentowana przez liczne małe firmy. Jeden z nich, „Międzynarodowy Klub Turystyki Jeździeckiej i Sportowej”, potrafił zjednoczyć wokół siebie miłośników jeździectwa i klientów korporacyjnych. Według Natalii Polikarpovej, szefowej departamentu turystyki krajowej Międzynarodowego Klubu, zapotrzebowanie na trasy konne stale rośnie, a „w niedalekiej przyszłości ten rodzaj rekreacji może stać się dominujący w turystyce przygodowej”. Główne regiony szlaków konnych to Ałtaj, środkowa Rosja (Kostroma, Riazań), obwód moskiewski, obwód Ural.

Potencjalny zasięg klientów turystyki przygodowej jest bardzo mały. Na przykład pojemność rynek turystyczny w Moskwie i pobliskich regionach eksperci szacują na zaledwie 3-4 tys. osób. Ponadto do niedawna najczęstszymi nabywcami aktywnych wycieczek w Rosji (alpinizm, wędkarstwo, łowiectwo) byli obcokrajowcy. W Ostatnio proporcja popytu zaczęła się stopniowo zmieniać na korzyść Rosjan.

Ten sektor rynku rozwija się dość dynamicznie. Wiele, w większości niskobudżetowych programów touroperatorów jest tworzonych na bieżąco i realizowanych nie przez odrębne segmenty, jak to było dotychczas praktykowane, ale przez kompletne pakiety wycieczek, w tym podróże, transfery, wyżywienie, część aktywna, usługi przewodnickie, wynajem niezbędny sprzęt i wyposażenie osobiste.

Wśród najbardziej obiecujących rodzajów turystyki aktywnej w przyszłości eksperci wymieniają trasy wodne, piesze, konne i kombinowane (rejs + część piesza, wycieczki + część aktywna, spacer + część samochodowa, górska woda, piesza konna, wodna konna) .

Trasy turystyki aktywnej dzielą się na piesze, górskie lub trekkingowe, wodne, narciarskie, konne, rowerowe i samochodowe. Dodatkowo trasy są klasyfikowane według stopnia trudności - od 1 do 6 kategorii. Z reguły złożoność komercyjnych wycieczek aktywnych nie przekracza 3 kategorii.

Zwolennicy aktywności na świeżym powietrzu reprezentują bardzo specyficzną klientelę – z reguły do ​​biur podróży zwracają się rodziny i grupy. Wzrost sprzedaży wycieczek sportowych stymuluje profesjonalizm touroperatorów – turysta „aktywny” nie może pozbyć się prostego opisu hotelu, plaży i transferu – potrzebuje dokładnych informacji o rozkładzie trasy, złożoności przeszkód, danych o rodzaje namiotów, tratw, śpiworów, plecaków itp.

Kolejny trend nadchodzącego sezonu odzwierciedla zmianę geograficznego charakteru popytu – prawie wszyscy touroperatorzy odnotowują znacznie większą popularność wycieczek do Ałtaju, m.in. rafting na Katuniu i Czuji, wakacje nad jeziorem Teletskoje, trasy trekkingowe w rejonie Ałtaju. Góra Belukha itp.

Wokół Bajkału rośnie popularność (choć powoli – ze względu na wysoki koszt biletów lotniczych) różnych tras – od pieszych i wodnych po rowerowe. Charakterystyczną cechą popytu na wycieczki po Bajkale jest przewaga grup turystów zagranicznych.

Mówiąc o zapotrzebowaniu na aktywny wypoczynek turystów zagranicznych, należy zauważyć, że wyraźna przewaga popytu na trasy w regionach górskich (Pamir, Tien Shan, Ałtaj) i egzotycznych (Bajkał, Kamczatka, Biegun Północny itp.) .

Firma „Megatest” opracowała i przetestowała na zagranicznych grupach nową egzotyczną wycieczkę na Biegun Północny na nartach, zaczynając od 89 równoleżnika.

Trasy na północnym zachodzie (głównie Karelii) są nadal popularne wśród dość dużej kategorii ubogich klientów.

Trasy jeździeckie w Centralnej Rosji są stale poszukiwane. Aktywny wypoczynek nad jeziorem Seliger i niedrogie trasy w regionie moskiewskim i sąsiednich regionach, takie jak rafting na rzece Osetr pod Moskwą, cieszą się stabilnym popytem.

Generalnie, według moskiewskich i niemoskiewskich touroperatorów, w bieżącym i przyszłym sezonie możemy spodziewać się dynamicznego wzrostu popytu na trasy „aktywne”, które należy przygotować nie tylko dla biur podróży, ale także dla producentów sprzęt.

2.3. Analiza SWOT (analiza możliwości wewnętrznych i otoczenia zewnętrznego).

Analiza SWOT (SWOT to skrót od słów silna (silna), warta (słaba), szanse (szanse), zagrożenie (strach).)

Najpierw przeprowadzimy analizę SWOT dla głównej działalności - świadczenie usług turystycznych .

Mocne strony firmy:

2. Umiejętność profesjonalnego konkurowania. .3. Pełne wykorzystanie technologicznych i marketingowych korzyści skali.4. Obecność kilku stałych partnerów w miastach na głównych obszarach, co pozwala, w przypadku nieprzewidzianych okoliczności, na zwrócenie się jednego partnera do drugiego.5. Skuteczna reklama.

6. Obecność zapotrzebowania na usługi firmy na rynku konsumenckim.

7. Udostępnienie sprzętu do wynajęcia.

Słabe strony firmy:

1. Brak jasnej strategii.2. Czynnik sezonowości świadczonej usługi (wzrost popytu latem ze względu na okres urlopowy i spadek zimą).3. Brak własnych autobusów na wycieczki po Moskwie.

Możliwości firmy:

1. Obsługa dodatkowych grup konsumentów, dostęp do nowy rynek, rozszerzenie linii produktów.

2. Rosnące zainteresowanie zajęciami na świeżym powietrzu.3. Przewaga ludności o przeciętnych dochodach.4. Nadwyżka podaży nad popytem na rynku usług w Moskwie.

Zagrożenia dla firmy:

1. Wejście na rynek silnego konkurenta.

2. Zwiększenie efektywnego popytu na wycieczki wyjazdowe.3. Wzrost kosztów transportu.4. Zmiany w gustach konsumentów.5. Pogorszenie sytuacji ekologicznej w kraju.

Analiza SWOT działalności Megatest jako sprzedawcy sprzętu turystycznego.

Mocne strony firmy:

1. Dostępność niezbędnych środków finansowych.

3. Obecność stałych dostawców sprzętu, z którymi zawierane są długoterminowe umowy.

4. Obecność zapotrzebowania na usługi firmy na rynku konsumenckim.

5. Sprawne zarządzanie i logistyka, pozwalające na śledzenie zapasów towarów w magazynie niezbędnych do ciągłej pracy.

6. Bliskość sklepów i magazynu do siebie.

7. Elastyczny system rabatów dla stałych klientów.

Słabe strony firmy:

1. Brak jasnej strategii.

2. Czynnik sezonowości świadczonej usługi (wzrost popytu latem ze względu na okres urlopowy i spadek zimą).

3. Ze względu na krótki czas własnej produkcji urządzeń relacje z dostawcami materiałów nie są wystarczająco stabilne.

Możliwości firmy:

1. Istnienie popytu na niedrogi sprzęt.2. Rosnące zainteresowanie zajęciami na świeżym powietrzu.

Zagrożenia dla firmy:

1. Szybki wzrost na tym rynku może doprowadzić do znacznej nadwyżki podaży nad popytem i pojawienia się nieodebranych towarów w magazynie.

Alternatywne strategie biura podróży Megatest

1. Działania w wybranych obszarach bez poszerzania geografii o główne obszary, np. poprzez zwiększenie liczby klientów w wyniku skuteczniejszej kampanii reklamowej. Pozyskiwanie nowych klientów poprzez podnoszenie jakości świadczonych usług, np. towarzyszenie grupie z lekarzem, może przyciągnąć uwagę osób, które borykają się z jakąś dolegliwością, ale preferują aktywny wypoczynek. Możliwe jest również podniesienie jakości usługi poprzez oferowanie przejazdów w grupach zróżnicowanych ze względu na wiek i, odpowiednio, możliwości fizyczne, oddzielnie można tworzyć grupy rodzinne.2. Poszerzanie geografii kierunków, opracowywanie nowych tras, wycieczki. Na przykład ostatnie zainteresowanie podróżami na Kaukaz. Mogą to być trasy spacerowe, konne, wodne. Oprócz, ten kierunek może być ciekawa, gdyż pozwoli przezwyciężyć sezonowość świadczonych usług. Na tych obszarach można współpracować z ośrodkami narciarskimi, choć na razie przede wszystkim tego typu usługi przyciągną oczywiście rosyjskich klientów.3. Następna strategia Charakterystyczny jest „Megatest”, co wiąże się ze specyfiką świadczonych usług – rozszerzeniem sprzedaży sprzętu poprzez sprzedaż sprzętu narciarskiego. Dodatkowo istnieje możliwość rozszerzenia produkcji urządzeń we własnych warsztatach poprzez tworzenie nowych warsztatów lub zwiększenie mocy produkcyjnych i powierzchni w istniejących warsztatach.

Dzięki temu Megatest może nie tylko wybrać jedną strategię, ale połączyć kilka z nich. Na ten moment Megatest wybierze 2, 3, 4 strategie.

Wniosek.

Obecnie analiza strategiczna jest jedną z podstawowych dyscyplin, którą każdy menedżer musi znać. Planowanie strategiczne pozwala zaplanować działania firmy w taki sposób w krótkich, średnich i długich okresach, aby w obliczu zmienności rynku zapewnić firmie maksymalny możliwy zysk przy minimalnych kosztach. Oczywiście wiąże się to z nieuniknionym ryzykiem finansowym, zwłaszcza we współczesnych warunkach rosyjskich, ale właściwie przeprowadzone planowanie zminimalizuje to ryzyko.

Z analizy wynika, że ​​firmy, które z powodzeniem konkurują w branży turystycznej kierują się trzema strategicznymi metodami, stosowanymi zarówno osobno, jak i łącznie:

Rozwój istniejącego produktu w założonych obszarach turystyki, - rozszerzenie geografii podróży i sprzedaży o nowe obszary destynacji turystycznej, - wprowadzenie kontrobszarów działalności turystycznej, w tym poprzez tworzenie nowych firm.

Jednak strategia biznesowa musi ulec zmianie, a jeśli to konieczne, szybko się zmienić, aby odzwierciedlić pojawiające się okoliczności gospodarcze i zmiany w popycie turystycznym. W ten sposób. plany strategiczne powinny być projektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także tak, aby były wystarczająco elastyczne, aby można je było w razie potrzeby modyfikować i ponownie ukierunkować. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się środowisko biznesowe i społeczne sprawia, że ​​nieuniknione są ciągłe dostosowania.

Wyniki analizy strategicznej badanej firmy doprowadziły do ​​wniosku, że w celu przezwyciężenia zagrożeń zewnętrznych i problemy wewnętrzne LLC „Megatest” może nie tylko wybrać jedną strategię, ale połączyć kilka z nich. Zaproponowano strategie pozyskiwania nowych klientów bez poszerzania geografii tras za pomocą ruchów marketingowych, poszerzania geografii tras, rozszerzania sprzedaży sprzętu poprzez sprzedaż sprzętu do narciarstwa, zwiększania sprzedaży sprzętu narciarskiego, zwiększania produkcji sprzętu własna produkcja- Rozbudowa mocy produkcyjnych pionu produkcyjnego firmy.

Oczywiście trzeba też powiedzieć o swojej opinii o perspektywach planowania strategicznego – w nowoczesnych warunkach jego realizacja nie jest taka prosta – stale zmieniają się otoczenie zewnętrzne i wymagania zarządcze, nie ma stabilności na rynku rosyjskim – to jest dlatego, że zarządzanie strategiczne w większości rosyjskich firm jest w powijakach.

Bibliografia

1. Afonin IV. Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa: Zarządzanie strategiczne, innowacje, inwestycje, ceny: Podręcznik. dodatek / I. V. Afonin.-M .: Dashkov i K, 2002.-379p.

2. Strategia T Bayazitova: niektóre aspekty formułowania i stosowania / T. Bajazitow. / /Zarządzanie firmą.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov V. E. Zarządzanie strategiczne: Proc. dodatek dla uczelni ekonomicznych. specjalności / V. E. Glushakov. - Mińsk: Ekoperspektywa, 2001.-164p.

4. Goldstein G. Ya Zarządzanie strategiczne. Notatki z wykładów. - Podręcznik - M .: "Filin", 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizacja działalności turystycznej, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Zarządzanie strategiczne w turystyce. Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2002.

7. Lyukshinov A. N. Zarządzanie strategiczne: Proc. dodatek dla uczelni ekonomicznych. specjalności / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 s.

8. Zarządzanie turystyką: Ekonomia turystyki: Podręcznik.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-320 s.

9. Zarządzanie turystyką: Systemy turystyczne i przemysłowe: Podręcznik.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-272 s.

10. Miruk T. Planowanie strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa / T. MIRUKA. // Konsultant dyrektora.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipow G.K. Za mgłą i zapachem tajgi? - // Biznes turystyczny, 2003, nr 5.

12. Panov AI Zarządzanie strategiczne: Proc. dodatek dla uczelni / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 s.

13. Papirian G.A. Zarządzanie w branży hotelarskiej.-M.: Ekonomia 2002.-207 s. Soboleva.a., Sobolev.i. Analiza finansowa i ekonomiczna działalności biura podróży: Podręcznik edukacyjno-metodologiczny - M.: Finanse i statystyka, 2002 .-128s.

14. Jakowlew G. Strategie w biznesie turystycznym /G. JAKOWLEW. // Konsultant dyrektora.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Oficjalna strona internetowa firmy Megatest

Glushakov V. E. Zarządzanie strategiczne: Proc. dodatek dla uczelni ekonomicznych. specjalności / V. E. Glushakov. - Mińsk: Ekoperspektywa, 2001.-164p.

Zarządzanie turystyką: Turystyka i systemy sektorowe: Podręcznik.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-272 s.

Kvartalnov V.A. Zarządzanie strategiczne w turystyce. Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Oficjalna strona internetowa firmy Megatest

Osipow G.K. Za mgłą i zapachem tajgi? - // Biznes turystyczny, 2003, nr 5.

Jakowlew G. Strategie w biznesie turystycznym /G. JAKOWLEW. // Konsultant dyrektora.-2003.-N 7. - S. 2-8.

Strategia to system decyzji zarządczych, które wyznaczają obiecujące kierunki rozwoju organizacji.
W obszarze biznesu turystycznego strategia obejmuje trzy główne elementy:
¦ potrzeby klientów;
¦ zdolność firmy do zaspokojenia tych potrzeb;
¦ długoterminowy zysk firmy.
Zarządzanie strategiczne firmą turystyczną określane jest w literaturze jako technologia zarządzania w warunkach zwiększonej niestabilności czynników środowiskowych i ich niepewności w czasie.
Analiza przyczyn niepewności pokazuje, że jej głównym źródłem jest postęp naukowo-techniczny, który doprowadził do przyspieszenia procesów gospodarczych i pojawienia się innowacji: zarówno radykalnych (tworzenie dóbr, technologii bardziej konkurencyjnych i wydajnych w stosunku do istniejących). analogi) i ulepszania (stopniowa poprawa parametrów istniejących wyrobów, technologii). Udoskonalanie innowacji umożliwia względnie równomierne zwiększanie produktywności i efektywności technologii.
Planowanie strategiczne to zbiór takich działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii, które pomogą organizacji osiągnąć jej cele. Roczny plan strategiczny jest połączony z rocznym plan finansowy.
Strategia jest formułowana i rozwijana przez najwyższe kierownictwo i zapewnia realizację misji organizacji oraz osiągnięcie jej celów, ale w ich realizację zaangażowane są wszystkie szczeble zarządzania.
Cykl zarządzania strategicznego biuro podróży ma pięć głównych etapów.
1. Zdefiniowanie działalności i misji organizacji.
2. Opracowanie celów długo- i krótkoterminowych.
3. Rozwój strategii.
4. Realizacja strategii.
5. Ocena skuteczności strategii, korekta poprzednich etapów. Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna się od zdefiniowania biznesu i misji organizacji. Definicja biznesu (dziedziny działalności) organizacji obejmuje:
¦ określenie zaspokojonej potrzeby;
¦ identyfikacja konsumentów;
¦ określenie sposobu zaspokojenia potrzeb zidentyfikowanych konsumentów.
Cały obszar działalności firmy, który zapewnia jej egzystencję, podzielony jest na strategiczne obszary biznesowe, w których firma działa obecnie lub będzie działać w przyszłości, jednocześnie funkcjonując nie tylko w jednym, ale również w kilku obszarach biznesowych. Strategiczny obszar biznesowy obejmuje usługi (produkty) połączone wspólną cechą: charakter zaspokajanych potrzeb; technologia; rodzaje konsumentów; obszary dystrybucji geograficznej itp.
Poniższe wskaźniki ujawniają każdy strategiczny obszar biznesowy:
¦ wielkość rynku, wyznaczana przez łączny wolumen sprzedaży usług i produktów przez wszystkich producentów, w tym konkurentów;
¦ udział przedsiębiorstwa w wielkości rynku;
etap cyklu życia (rozmieszczenie na rynku, wzrost, turbulencja konkurencyjna, dojrzałość, spadek);
¦ pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (silna, średnia, słaba) w tym obszarze. W określonym momencie (w przeszłości, teraźniejszości lub przyszłości) przedsiębiorstwo okresowo ocenia strategiczne obszary działalności w celu optymalizacji, ponieważ zmiany zawsze zachodzą w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, w głównych celach i metodach ich osiągnięcie.
Za prowadzenie działalności w określonym obszarze strategicznym odpowiedzialna jest jednostka strukturalna firmy (dział, oddział, zespół projektowy lub jeden pracownik), która posiada pewną autonomię organizacyjną i ekonomiczną. W oparciu o obszary biznesowe firmy kształtuje się jej misja. Misja odzwierciedla filozofię biznesu, pozycję ideologiczną, jednoczy jednostki, pomaga pracownikom w jednoznaczny sposób postrzegać zdarzenia i współdziałać ze sobą.
Misję przedsiębiorstwa formułuje menedżer strategiczny na podstawie trzech grup czynników:
1) wartości liderów przedsiębiorstwa, aktywnie przez nich realizowane (rozwój duchowy, prestiż, uznanie, altruizm, wzrost dobrostanu, wzrost jakości życia itp.);
2) priorytety organizacyjne zawarte w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (tradycje, rytuały, wierzenia, opinia publiczna, normy etyczne, wartości i priorytety przyjęte w organizacji - stabilność i innowacyjność, inicjatywa i duch przedsiębiorczości, pracowitość i dyscyplina) ;
3) cele społeczeństwa (podniesienie poziomu życia, ochrona zdrowia obywateli, zapewnienie bezpieczeństwa itp.).
Odpowiedzialność za kształt i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa spoczywa na najwyższym kierownictwie.
Misją tej produkcji jest osiągnięcie zysku i rozwój samego przedsiębiorstwa (osiągnięcie samowystarczalności). Aby wypracować odpowiednią misję, zarządy firm turystycznych muszą stale zadawać sobie pytania: „Kim są nasi klienci?”, „Jakie potrzeby możemy zaspokoić?” oraz „Kim jesteśmy, co robimy, dokąd idziemy?”.
Analiza wyników finansowych przedsiębiorstwa jest korzystna dla organizacji i przyczynia się do efektywności procesu planowania strategicznego. Korzyści płynące z ciągłego monitorowania sytuacji finansowej, mocnych stron i możliwości pozwalają zidentyfikować istniejące i potencjalne słabości organizacji, a także pozycję organizacji w gronie konkurentów.
W zarządzaniu strategicznym istnieją cztery poziomy strategii w organizacji.
Poziom pierwszy – korporacyjny – występuje w firmach działających w kilku obszarach biznesowych (koncerny i konglomeraty). Tu podejmowane są decyzje dotyczące zakupów, sprzedaży, likwidacji, przeprofilowania określonych obszarów biznesowych; korespondencji strategicznej między odrębnymi
inne obszary działalności; opracowywane są plany dywersyfikacji; prowadzone jest globalne zarządzanie zasobami finansowymi.
Drugi poziom - obszary biznesowe - poziom menedżerów najwyższego szczebla organizacji niezdywersyfikowanych (strategia korporacyjna polegająca na włączaniu w organizację nowych obszarów biznesowych zgodnych z istniejącymi), które są częścią zdywersyfikowanych lub całkowicie niezależnych, odpowiedzialny za opracowanie i realizację strategii obszaru biznesowego. Na tym poziomie opracowywana i wdrażana jest strategia w oparciu o korporacyjny plan strategiczny, którego głównym celem jest zwiększenie konkurencyjności organizacji oraz jej potencjału konkurencyjnego.
Trzeci poziom – funkcjonalny – jest typowy dla kierowników obszarów funkcjonalnych: finansów, marketingu, rozwoju nowych produktów i usług, produkcji, zarządzania personelem itp.
Czwarty poziom – liniowy – to poziom kierowników działów organizacji lub jej odległych geograficznie części, takich jak przedstawicielstwa, oddziały.
Zadaniem firmy jest realizacja celów, dla których została stworzona. Jednak pod wpływem szybko zmieniającego się popytu konsumenckiego, postępu naukowo-technicznego i innych czynników, charakter celów i sposoby ich osiągania mogą ulec zmianie. Dlatego system sterowania musi być elastyczny. Elastyczność strategii stawia duże wymagania wobec struktury organizacyjnej.
Struktura organizacyjna. Proces zarządzania i świadczenia usług w branży turystycznej odbywa się w ramach struktury organizacyjnej firmy turystycznej, hotelu, restauracji lub innego przedsiębiorstwa turystycznego. Struktura organizacyjna to stosunkowo stabilne powiązania ustanowione między elementami organizacji, kanałami władzy i komunikacji między różnymi służbami administracyjnymi, a także informacje przekazywane tymi kanałami. Strukturę organizacyjną kierownictwa wielu firm turystycznych zapewnia elastyczność produkcji, której potrzeba może wynikać ze zmiany poziomu popytu lub działań konkurencji: obniżka cen, spadający udział firmy w rynku, bezpośredni sukces nowego typu produktu. Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym to logiczny związek między poziomami zarządzania a usługami funkcjonalnymi, które z pomocą zarządzania osiągają strategiczne cele firmy turystycznej. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa determinuje nie tylko jego wydajność ekonomiczna ale także moralna i zawodowa satysfakcja personelu. Menedżerowie muszą stale monitorować jego wpływ na zachowania i działania pracowników, a także wpływ na nich metod organizacji pracy. Struktura organizacyjna nierozerwalnie łączy proces zarządzania z zachowaniem ludzi w miejscu pracy. Jego elementami są pracownicy, służby i inne ogniwa aparatu administracyjnego, a relacje między nimi utrzymywane są poprzez ogniwa o orientacji poziomej lub pionowej.
Nie ma uniwersalnych zaleceń dotyczących budowania struktur zarządzania dla przedsiębiorstw turystycznych. Teoria i praktyka zarządzania oferują różnorodne typy struktury organizacyjne w turystyce: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, regionalne, innowacyjne.
Struktura liniowa jest jedną z najprostszych struktur kontrolnych. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi obdarzony wszelkimi uprawnieniami lider, sprawujący wyłączne kierownictwo nad podwładnymi i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Z reguły taka struktura organizacyjna jest prezentowana w małych organizacjach lub w strukturach oddziałów dużej organizacji. W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego przechodzą wszystkie polecenia zarządzania. Ponieważ w strukturze liniowej decyzje są przekazywane w łańcuchu „od góry do dołu”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega szefowi wysoki poziom, tworzy się hierarchia liderów organizacji. W tym przypadku obowiązuje zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Dla prywatnego przedsiębiorstwa w postaci indywidualnej przedsiębiorczości taka struktura jest maksymalnie uproszczona. Dość często, jak już wspomnieliśmy, „właściciel” przedsiębiorstwa pełni funkcję touroperatora i agenta turystycznego. W związku z uproszczoną procedurą księgowości i sprawozdawczości w małych przedsiębiorstwach możesz skorzystać z usług zaangażowanego księgowego. Realizację wycieczki prowadzą wynajęci (na podstawie umów o pracę) przewodnicy, przewodnicy, którzy nie są „w kadrze”. Tak więc cała konstrukcja składa się z jednego ogniwa w obliczu producenta i dystrybutora produktu turystycznego.
Liniowa struktura organizacyjna ma swoje zalety i wady (tabela 31.1).
Tabela 31.1
Zalety i wady konstrukcji liniowych

Zalety	niedogodności
1. Jasna hierarchia i koordynacja działań wykonawców gt;	1. Wysokie wymagania stawiane liderowi (kompleksowe przygotowanie, zapewnienie skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządzania)
2. Łatwy w zarządzaniu (jeden kanał komunikacji)	2. Przeciążenie informacyjne, dużo kontaktów z podwładnymi
3. Jasno wyrażona odpowiedzialność i skuteczność w podejmowaniu decyzji	3. Niejednorodność połączeń poziomych; przy dużej liczbie poziomów zarządzania wydłuża się proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych
4. Odpowiedzialność osobista kierownika za końcowe efekty działalności podległej jednostki”	4. Możliwość nadmiernego okrucieństwa w zarządzaniu

Strukturę liniowego zarządzania firmą turystyczną średniej wielkości przedstawiono na ryc. 31.5.
Więc wady struktura liniowa są dość poważne, ale do pewnego stopnia można je zniwelować dzięki funkcjonalnej strukturze.

Ryż. 31.5. Struktura liniowego zarządzania średniej wielkości biurem podróży
Funkcjonalna struktura zarządzania jest typowa dla działów zajmujących się ogólną działalnością zawodową i małych firm. Wykonywanie poszczególnych funkcji jest przydzielane specjalistom, którzy są zrzeszeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach) (np. dział marketingu, dział księgowości, dział planowania itp.). Zarządzanie funkcjonalne realizowany jest przez zespół działów specjalizujących się w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w systemie zarządzania liniowego. Zarządzanie funkcjonalne istnieje wraz z zarządzaniem liniowym, co stwarza podwójne podporządkowanie wykonawcom. Zalety i wady struktury funkcjonalnej zestawiono w tabeli. 31.2. Rysunek 1 charakteryzuje strukturę zarządzania średniej wielkości biurem podróży. 31.6.
Tabela 31.2
Zalety i wady struktur funkcjonalnych

Zalety	niedogodności
1. Efektywność poprzez specjalizację działań i uwolnienie kierowników liniowych od zajmowania się niektórymi problemami specjalnymi	1. Trudności w koordynowaniu różnych jednostek funkcjonalnych i promowaniu wąskiej specjalizacji jednostek
2. Największa przydatność dla organizacji działających w tym samym obszarze biznesowym, zróżnicowanie i delegowanie uprawnień	2. Wysokie prawdopodobieństwo konkurencji i konfliktów między działami oraz długa procedura decyzyjna
3. Wysoka jakość zarządzania operacyjnego w relatywnie stabilnych (rutynowych) obszarach biznesowych, eliminacja dublowania w wykonywaniu funkcji menedżerskich	3. Nadmierna specjalizacja i ciasnota myślenia menedżerskiego oraz stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która prawie nie reaguje na zmiany
4 . Możliwość osiągnięcia korzyści skali i rozwoju w oparciu o podziały funkcjonalne	4. Delegowanie głównej odpowiedzialności za sprawność na szefa władzy wykonawczej i pojawienie się tendencji nadmiernej centralizacji
5. Najwyższe kierownictwo koncentruje się na kwestiach strategicznych	5. Wąsko funkcjonalna krótkowzroczność struktury utrudnia innowacyjność, możliwości rozwoju menedżera są ograniczone

Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne.
Struktura liniowo-funkcjonalna zapewnia połączenie między strukturami organizacyjnymi według funkcji władzy i odpowiedzialności. Istotą połączeń relacji liniowych i funkcjonalnych w organizacji jest to, że w systemie ogólnego zarządzania każdy pracownik podlega tylko jednemu liderowi. Menedżerowie funkcjonalni mają prawo do bezpośredniego zajmowania się sprawami, które należą wyłącznie do ich kompetencji. W związku z tym przy takiej strukturze zarządzania pełnię władzy przejmuje kierownik liniowy kierujący określonym zespołem. Głównym zadaniem kierowników liniowych jest koordynacja istniejących usług funkcjonalnych i kierowanie nimi zgodnie z ogólnymi interesami organizacji. Tacy przywódcy wdrażają swoje decyzje albo za pośrednictwem głównego przywódcy, albo (w ramach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich szefów służb wykonawczych. Liniowo-funkcjonalna struktura jest nieodłącznym elementem oddziałów dużych firm, w których istnieje zapotrzebowanie na wyspecjalizowanych menedżerów.
Strukturę sterowania liniowo-funkcjonalnego przedstawiono na ryc. 31.7. W tabeli. 31.3 pokazuje jego zalety i wady.

Tabela 31.3
Zalety i wady struktur liniowo-funkcjonalnych
Struktura regionalna może być wykorzystywana przez duże firmy prowadzące działalność w regionach odległych od siebie i zmuszone do dostosowania się do specyfiki konkretnych terytoriów. Rysunek 1 charakteryzuje system zarządzania regionalną strukturą organizacji. 31.8. Zalety i wady struktur regionalnych podano w tabeli. 31.4.

Szczególnie interesujące w zarządzaniu turystyką są innowacyjne struktury nastawione na znalezienie czegoś nowego. Podstawową zasadą ich działalności jest łączenie w jedną grupę dotychczasowej produkcji i sprzedaży zasymilowanych dochodowych produktów turystycznych aktualna produkcja oraz rozwój nowych usług i technologii - do grupy wyszukiwania. Zespół poszukiwawczy jest odpowiedzialny za projekt do momentu ustalenia jego komercyjnej wykonalności. W zespole poszukiwawczym powstaje pilotażowa produkcja, która testuje Nowy produkt(wycieczka, serwis) na rynku. Po ustaleniu opłacalności produkcji tego produktu projekt zostaje przeniesiony do obecnej grupy produkcyjnej, gdzie będzie obsługiwany przez odpowiedni dział. Zgodnie z tym schematem działają liderzy biur podróży. Struktura zorientowana na innowacje zapewnia sprawność operacyjną, elastyczność strategii oraz efekt skalowania w grupie. Jednak efekt ekonomiczny jest nieco zmniejszony z powodu dublowania zasobów w obu grupach.

Trafność tematu. Doświadczenie przejścia do gospodarka rynkowa wykazali potrzebę zarządzania strategicznego w ukraińskich przedsiębiorstwach. Działania organizacji i ich liderów nie sprowadzają się do prostego reagowania na zachodzące zmiany. Nowoczesnym narzędziem zarządzania rozwojem organizacji w obliczu narastających zmian w otoczeniu zewnętrznym jest metodologia zarządzania strategicznego oraz wybór strategii rynkowej.

Wyznaczanie celów i zadań. Celem napisania pracy jest rozważenie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwami w branży turystycznej.

Cele badań:

Poznanie głównych etapów cyklu zarządzania strategicznego biurem podróży;
- uwzględnienie elementów planowania strategicznego jako podstawy zarządzania strategicznego;
- określenie cech zarządzania strategicznego.

W kontekście zmian gospodarczych współczesne biuro podróży, jak każde przedsiębiorstwo produkujące towary lub usługi, boryka się z wieloma problemami. Źródłami zwiększonej złożoności zarządzania są:

Wysoki stopień niepewności sytuacji rynkowej,
- sezonowa niestabilność popytu na usługi turystyczne,
- zaostrzenie konkurencji w branży turystycznej,
- brak środków finansowych itp.

W takich warunkach firma nie może ograniczać się jedynie do bieżącego planowania i operacyjnego zarządzania swoją działalnością. Potrzebne było myślenie strategiczne, które powinno być zawarte w programie działania, który precyzuje cele i sposoby realizacji obranej ścieżki rozwoju.

Zarządzanie strategiczne można określić jako takie zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, orientuje się działalność produkcyjna do wymagań konsumentów, wdraża elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, które sprostają wyzwaniom otoczenia i pozwolą organizacji przetrwać w dłuższej perspektywie.

Cykl zarządzania strategicznego biurem podróży składa się z pięciu głównych etapów (rys. 1):

Zdefiniowanie działalności i misji organizacji;
- opracowanie celów długo- i krótkoterminowych;
- strategiczny rozwój;
- realizacja strategii;
- ocena skuteczności strategii i korekta poprzednich etapów.

Ryż. 1. Główne etapy cyklu zarządzania strategicznego

Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna się od zdefiniowania biznesu i misji organizacji. Ponadto realizowane jest wyznaczanie celów strategicznych dla czterech poziomów zarządzania. Etap tworzenia strategii składa się z kilku podetapów. Pierwszy podetap- analiza konkurencji, drugi podetap- analiza otoczenia wewnętrznego organizacji, trzeci podetap- tworzenie portfela strategii. Etap realizacji strategii obejmuje dwa podetapy: pierwszy- dostosowanie (utworzenie) struktury organizacyjnej do wymagań planu strategicznego, druga- dostosowanie kultury do wymagań planu strategicznego. Ponieważ proces zarządzania strategicznego jest ciągły, jego cykl jest zamknięty. Na ostatnim etapie osiągnięte wyniki porównuje się z planowanymi, a poprzednie etapy są korygowane.

Tworzenie strategii na każdym poziomie kończy się stworzeniem planu strategicznego.

Planowanie strategiczne stanowi podstawę zarządzania strategicznego i obejmuje:

Ścisłe formułowanie celów organizacji, jej podziały strukturalne i osobiste cele każdego członka zespołu;
- ustalenie głównego celu rozwoju organizacji oraz celów odzwierciedlających proces jej adaptacji do otoczenia, tj. eliminacja (łagodzenie) zagrożeń i rozwój szans z uwzględnieniem istniejącego potencjału lub potencjału, który można osiągnąć;
- ocena potencjału organizacji i możliwości jego wzrostu w przyszłości (w tym relacji personalnych i wewnątrzorganizacyjnych);
- ocena zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia społeczno-gospodarczego, w którym działa organizacja, jego ewentualnych zmian i wynikających z tego wymagań dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw;
- organizowanie i stymulowanie działań personelu przedsiębiorstwa w celu realizacji strategii;
- główne kierunki, metody i narzędzia osiągania wyznaczonych celów przy istniejących możliwościach i w pojawiających się sytuacjach;
- zapewnienie rzetelnej realizacji wyznaczonych celów i zadań przy pomocy niezbędnych zasobów;
- rozliczanie, kontrola i analiza realizacji celów planowania strategicznego, ich ocena i wnioski.

Korzyści z planowania strategicznego można wyrazić w następujący sposób:

Planowanie zachęca liderów do myślenia z wyprzedzeniem;
- prowadzi do wyraźniejszej koordynacji wysiłków podejmowanych przez firmę;
- planowanie strategiczne prowadzi do ustalenia wskaźników do działań następczych;
- zmusza firmę do jaśniejszego określenia swoich celów i polityk;
- sprawia, że ​​firma jest bardziej przygotowana na nagłe zmiany;
- wyraźniej pokazuje relacje kierownictwa i obowiązki wszystkich urzędnicy.

Jednak możliwości zarządzania strategicznego nie są nieograniczone. Główne cechy zarządzania strategicznego to:

1. Zarządzanie strategiczne nie może dać dokładnego i szczegółowego opisu stanu firmy i jej pozycji w otoczeniu biznesowym. Jest to raczej zbiór cech jakościowych odnoszących się do przyszłego stanu firmy, jej pozycji w konkurencyjnym otoczeniu, potencjału niezbędnego do przetrwania.
2. System zarządzania strategicznego to pewna filozofia lub ideologia biznesu i zarządzania, której nie należy redukować do zbioru sformalizowanych reguł, procedur i schematów. Przy opracowywaniu strategii konieczne jest połączenie intuicji i sztuki, wysokiego profesjonalizmu i kreatywności menedżerów oraz zaangażowania wszystkich pracowników w realizację strategii.
3. Wdrożenie systemu zarządzania strategicznego w organizacji wymaga dużo czasu i zasobów, konieczne jest również stworzenie specjalnej jednostki, która będzie odpowiedzialna za wszelkie kwestie związane z analiza strategiczna oraz stały monitoring otoczenia zewnętrznego, tworzenie i wdrażanie strategii.
4. W warunkach rynkowych błędów w wyborze strategii nie da się skorygować żadnymi skutecznymi metodami zarządzania operacyjnego, co prowadzi do przegranej z konkurencją.

Tak więc w trakcie pisania pracy wyciągnięto następujące wnioski:

1. W obecnych warunkach przemian gospodarczych współczesna firma turystyczna musi stosować strategiczne zarządzanie działalnością, które obejmuje program działania, określający konkretne cele i sposoby realizacji obranej ścieżki rozwoju.
2. Zarządzanie strategiczne opiera się na planowaniu strategicznym, które obejmuje wiele zagadnień i umożliwia przedstawienie obrazu przyszłego rozwoju produkcji towarów i usług, perspektywicznych projektów, działań kadrowych i finansowych firmy w zaplanowanym terminie.
3. Kryterium skuteczności zarządzania strategicznego w organizacji jest stopień, w jakim stało się ono „samouczącym się”, tj. spełnienie dwóch warunków: stały wzrost kompetencji pracowników poprzez ich ciągłe szkolenia; ciągłe gromadzenie, przetwarzanie i stosowanie doświadczenia zawodowego w warunkach niestabilności i niepewności w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym.