Współczesne trendy w analizie strategicznej. Analiza strategiczna. Metody analizy strategicznej. Formułowanie celów strategicznych i alternatyw strategicznych

26.03.2020

Analiza strategiczna polega na badaniu przepisów organizacji, dla których badane są zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji oraz oceniane są zalety (wady) zasobów organizacji, jakie może ona mieć przy tych zmianach. Głównym celem analizy strategicznej jest ocena kluczowych wpływów na obecną i przyszłą pozycję organizacji.

Analiza strategiczna składa się z 3 elementów:

1) Cel, cele i oczekiwania. Cel i główne zadania stanowią tło, na którym formułowane są proponowane strategie, a także kryteria, według których są one oceniane. Cel ustala sens istnienia organizacji i charakter jej działań. Cele główne określają, co organizacja zamierza osiągnąć w perspektywie średnio- i długoterminowej, aby osiągnąć cel.

2) Analiza środowiska zewnętrznego. Drugim elementem analizy strategicznej jest badanie cech otoczenie zewnętrzne w którym działa organizacja. Otoczenie zewnętrzne może stwarzać szanse lub zagrożenia dla organizacji: organizacja istnieje na tle złożonego otoczenia zewnętrznego, które obejmuje wiele elementów: politycznych, technologicznych, społecznych i ekonomicznych. Otoczenie zewnętrzne ulega znacznym zmianom, co stanowi ważny problem strategiczny dla organizacji.

3) Analiza zasobów wewnętrznych. Trzecim elementem analizy strategicznej jest analiza zasobów wewnętrznych dostępnych organizacji pod kątem kluczowych zalet i wad organizacji. Celem analizy jest stworzenie ogólnego obrazu wewnętrznych wpływów i ograniczeń wyborów strategicznych. Analiza wewnętrzna koncentruje się na dwóch obszarach: identyfikacji mocnych i słabych stron organizacji oraz identyfikacji oczekiwań i możliwości wpływania na proces planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Jednym z wyników analizy strategicznej jest sformułowanie ogólnych celów organizacji, co determinuje zakres jej działalności. Na podstawie celów przedstawiane są zadania.

Model "Pół - S"

Siedem C stanowią ramy do analizy wydajności organizacji. Reprezentują siedem elementów kluczowych dla sukcesu organizacji – są to: strategia, struktura, systemy, styl, zręczność, ludzie i wspólne wartości. Teoria ta pomogła zmienić sposób, w jaki menedżerowie podchodzą do kwestii doskonalenia organizacji. Mówi, że nie wystarczy się rozwijać nowa strategia i podążaj za nią. I nie chodzi o tworzenie nowych systemów, które generują ulepszenia. Aby była skuteczna, Twoja organizacja musi mieć wysoki stopień dopasowania (wewnętrznej spójności) między wszystkimi siedmioma C. Każde „C” musi być spójne z drugim „C” i je wzmacniać.

Wszystkie litery „C” są współzależne, więc zmiana jednego z nich wpływa na wszystkie pozostałe. Nie da się osiągnąć postępu w jednym obszarze bez postępu we wszystkich innych obszarach. Dlatego, aby usprawnić organizację, należy zwrócić uwagę na wszystkie siedem elementów jednocześnie.

Strategia- ścieżka wybrana przez organizację dalszy rozwój; plan mający na celu osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Struktura- ramy, w których koordynowane są działania członków organizacji. Cztery podstawowe formy struktury to: funkcjonalna, branżowa, macierzowa i sieciowa.

Systemy- formalne i nieformalne procedury, w tym systemy wynagrodzeń, zarządzania informacją i alokacji kapitału, regulujące bieżącą działalność.

Styl- podejście przywódcze najwyższego kierownictwa do biznesu i całościowe podejście produkcyjne organizacji; także sposób, w jaki pracownicy organizacji prezentują się: dostawcom i odbiorcom.

Umiejętność- co firma robi najlepiej, wyróżniające się zdolności i możliwości organizacji.

Personel - zasoby pracy organizacje; odnosi się do rozwoju, szkolenia, socjalizacji, integracji, motywowania personelu oraz zarządzania jego awansem.

Wspólne wartości- pierwotnie nazywane celami podrzędnymi - przewodnią koncepcją i zasadą wartości i aspiracji organizacji. Często niepisane fundamentalne idee, wykraczające poza wyznaczone cele korporacji, wokół której budowany jest biznes, czynniki wpływające na pracę grupy w kierunku osiągnięcia wspólnego celu.

Esencja SWOT – analiza

SWOT - ten skrót składa się z pierwszych liter angielskich słów. SWOT - analiza to identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji, zewnętrznych zagrożeń i szans, które mogą utrudnić lub pomóc organizacji w jej działaniach. Technika analizy SWOT polega na porównaniu wewnętrznych mocnych i słabych stron firmy z jej zewnętrznymi szansami i zagrożeniami oraz jest bardzo użytecznym i łatwym w użyciu narzędziem do szybkiego przeglądu strategicznej pozycji firmy. Opiera się na stanowisku, że strategia musi zapewniać ścisłą zgodność wewnętrznych możliwości firmy z sytuacją poza nią.

Podczas przeprowadzania analizy SWOT brane są pod uwagę:

1 - mocne strony - jest to coś, co firma robi szczególnie dobrze i jest uważana za ważną cechę w jej walce konkurencyjnej;

2 - słabości - czego firmie brakuje lub co robi słabo w porównaniu z innymi, czyli uwarunkowania wewnętrzne, które stawiają ją w niekorzystnej sytuacji.

3 - Szanse - sprzyjające czynniki i zmiany w otoczeniu zewnętrznym, które mogą dać danej firmie jakąkolwiek przewagę konkurencyjną lub otworzyć dla niej ważne ścieżki wzrostu i rozwoju.

4 - zagrożenia - czynniki otoczenia zewnętrznego danej firmy, które stanowią zagrożenie dla jej dobrobytu i dobrobytu, np. pojawienie się tańszej technologii, wprowadzanie nowych i tańszych produktów przez konkurentów na rynek.

Analiza portfela: macierz Boston Advisory Group

Analiza strategiczna firmy nazywana jest analizą portfelową. Portfel korporacyjny lub portfel korporacyjny to zbiór stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych (SEB) należących do jednego właściciela. Analiza portfela jest narzędziem, za pomocą którego kierownictwo firmy identyfikuje i ocenia jej działalność gospodarcza w celu inwestowania w najbardziej dochodowe lub obiecujące obszary oraz ograniczania inwestycji w nieefektywne projekty.

Jednocześnie oceniana jest względna atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Zakłada się, że portfel firmy powinien być zrównoważony, tj. należy zapewnić odpowiednią kombinację produktów, które potrzebują kapitału na dalszy rozwój, z jednostkami gospodarczymi, które mają nadwyżkę kapitału. Celem analizy portfelowej jest koordynacja strategii biznesowych i dystrybucja finansów pomiędzy jednostkami biznesowymi firmy.

Normalny proces analizy obejmuje 4 etapy i jest przeprowadzany według następującego schematu:

Scena 1. Cała działalność przedsiębiorstwa jest podzielona na SEB.

Etap 2. Konkurencyjność względna jest określona Indywidualna działalność- jednostki i perspektywy rozwoju poszczególnych rynków.

Etap 3. Dla każdej jednostki biznesowej i jednostek biznesowych opracowywana jest strategia, przy czym podobne strategie są łączone w jednorodne grupy.

Etap 4. Kierownictwo ocenia strategie wszystkich pionów pod kątem ich zgodności ze strategią korporacyjną, proporcjonalnie do zysku i zasobów wymaganych przez każdy pion, przy użyciu macierzy analizy portfela.

Boston Matrix opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi 4 etapy rozwoju:

1) Wejście na rynek (produkt - "znak zapytania");

2) Wzrost (produkt - „gwiazda”);

3) Dojrzałość (produkt - „krowa mleczna”);

4) Recesja (towary - "pies"). Do oceny konkurencyjności niektórych rodzajów działalności stosuje się 2 kryteria: tempo wzrostu rynku branżowego oraz względny udział w rynku.

Zvezda to liderzy rynku. Generują znaczne zyski dzięki swojej konkurencyjności, ale także potrzebują finansowania, aby utrzymać wysoki udział w rynku. „Znak zapytania” – towary z tej grupy mogą być bardzo obiecujące, ponieważ rynek się rozwija, ale wymaga znacznych środków na utrzymanie wzrostu. W odniesieniu do tej grupy produktów konieczne jest podjęcie decyzji, czy zwiększyć udział tych produktów w rynku, czy zaprzestać ich finansowania. „Dojne krowy” to produkty, które mogą generować większy zysk niż jest to konieczne do utrzymania ich wzrostu.

Są głównym źródłem środków do inwestowania w nowy produkt. „Psy” to produkty, które są mniej kosztowne i nie mają miejsca na rozwój. Zachowanie takich towarów wiąże się ze znacznymi wydatki finansowe z małą szansą na poprawę. Nie potrzebują inwestycji, jeśli przynoszą zysk, warto je zatrzymać jako część firmy. Możliwa sprzedaż. Idealnie zrównoważony portfel przedsiębiorstwa powinien zawierać 2-3 towary - "krowy", 1-2 - "gwiazdki", kilka "znaków zapytania", jako rezerwę na przyszłość niewielką liczbę towarów "psy".

Analiza portfela na podstawie macierzy McKinsey

Macierz jest scharakteryzowana w układzie współrzędnych, którego jedną z osi jest atrakcyjność branży, w której działa SEB, a drugą osią jest pozycja konkurencyjna SEB w branży. Atrakcyjność branży: rentowność, rozwój branży, wielkość branży, stabilność technologiczna. Pozycja konkurencyjna w branży: koszty produkcji, wydajność, udział w rynku. Poziomo przedstawiana jest pozycja konkurencyjna, a pionowo atrakcyjność branży. Każda z osi podzielona jest na 3 równe części, charakteryzujące stopień atrakcyjności branży (wysoka, średnia, niska) oraz stan pozycji konkurencyjnej (dobra, średnia, słaba). Wewnątrz matrycy przydzielonych jest 9 kwadratów, które trafiają, co wskazuje, jakie miejsce powinna im w przyszłości zająć strategia firmy.

W stosunku do tych SEB (produktów), które znalazły się na kwadracie „sukcesu”, firma musi zastosować strategię rozwoju. Firmy te są dobrze pozycjonowane w atrakcyjnych branżach, więc przyszłość wyraźnie należy do nich. SEB (produkty) pojawiające się w polu „znak zapytania” mogą mieć dobrą przyszłość, ale w tym celu firma powinna dołożyć wszelkich starań, aby poprawić swoją pozycję konkurencyjną. SEB złapany na placu” biznes przynoszący zyski”jest źródłem pieniędzy. Są bardzo ważne dla utrzymania normalnego życia firmy. Ale mogą umrzeć, ponieważ. atrakcyjność dla firm z branży, w której się znajdują, jest niska. Uderzenie w kwadrat średni biznes” nie dają możliwości jednoznacznego osądzenia przyszłego losu SEB. W związku z tym decyzję można podjąć jedynie na podstawie analizy stanu całego portfela działalności (produktów).

W odniesieniu do SEB, które wpadły na pole „porażki”, można stwierdzić, że znajduje się w bardzo niepożądanej sytuacji, wymagającej dość szybkiej i skutecznej interwencji w celu zapobieżenia ewentualnym poważnym negatywnym konsekwencjom dla firmy. Celowością tej strategii jest inwestowanie w SEB w celu utrzymania swojej pozycji i śledzenia rozwoju rynku. „Ekran biznesowy” odzwierciedla wyniki badania dla wszystkich strategicznych jednostek przedsiębiorstwa i na tej podstawie tworzy strategię rynkową przedsiębiorstwa jako całości.

Wnioski do strategii na macierzy „McKinsey”:

1 - środki należy odebrać przegranym i przekazać zwycięzcom, pozycja zwycięzców zostaje wzmocniona.

2 - „znaki zapytania”, które organizacja stara się zamienić w zwycięzców.

3 - środki są inwestowane w zwycięzców i "znaki zapytania". Na podstawie tych ustaleń organizacja wybiera strategię rozwoju.

Metody i modele ekonomiczne i matematyczne

UKD 65.012.123

JEJ. Abushova, S.B. Sulojewa

METODY I MODELE WSPÓŁCZESNEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODY I MODELE WSPÓŁCZESNEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ

Rozważane są główne definicje oraz proponowane metody i modele, które można zastosować w systemie współczesnej analizy strategicznej.

ANALIZA ŚRODOWISKOWA; ŚRODOWISKO MAKRO; MIKROŚRODOWISKO; ŚRODOWISKO WEWNĘTRZNE; DECYZJE STRATEGICZNE; WZÓR PORTERA.

W artykule omówiono podstawowe definicje oraz zaproponowano metody i modele, które można wykorzystać w systemie współczesnej analizy strategicznej.

ANALIZA ŚRODOWISKA; ŚRODOWISKO MAKRO; MIKROŚRODOWISKO; ŚRODOWISKO WEWNĘTRZNE; DECYZJA STRATEGICZNA; WZÓR PORTERA.

W dzisiejszych warunkach rynkowych dynamicznie zmieniającego się otoczenia, ostrej konkurencji i nieprzewidywalności działań gospodarczych podmiotów stosunków rynkowych, rozwiązywanie tylko bieżących problemów staje się dla przedsiębiorstwa nieskuteczne. Coraz bardziej aktualne są kwestie związane ze strategicznym rozwojem przedsiębiorstwa i podejmowaniem strategicznych decyzji zarządczych. Do właściwy wybór a podejmowanie strategicznych decyzji zarządczych, opracowywanie skutecznej strategii przedsiębiorstwa i niwelowanie negatywnego wpływu czynników środowiskowych, konieczne jest posiadanie wystarczającej ilości „właściwych informacji we właściwym czasie”. W związku z tym przeprowadzenie analizy strategicznej staje się teraz po prostu konieczne.

Jakimi metodami i modelami najlepiej przeprowadzić analizę strategiczną, aby kompleksowo ocenić czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa, zidentyfikować kluczowe czynniki sukcesu i przyjąć skuteczne

decyzje zarządu dotyczące wyboru strategii - rozwiązanie tych problemów i zadaj sobie pytanie w tym artykule.

Przegląd nowoczesne metody. Strategiczna analiza środowiskowa to wstępny proces zarządzania strategicznego, który stanowi podstawę do zdefiniowania misji, celów firmy oraz rozwoju strategii. Analiza otoczenia obejmuje badanie jego trzech komponentów: makrootoczenia, mikrootoczenia oraz środowiska wewnętrznego organizacji. Analiza makro- i mikrootoczenia ma na celu identyfikację szans i zagrożeń środowiska zewnętrznego. Wynikiem analizy jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu.

Kluczowe czynniki sukcesu (KSF) to zmienne kontrolowane wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw z branży, których wdrożenie umożliwia poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w branży. Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być właściwości konsumenckie produktu, doświadczenie i wiedza, szanse konkurencyjne, sukces na rynku, a także określone obszary przedsiębiorstwa, pozwalające na

skutecznie konkurować z konkurentami i osiągać sukcesy. W procesie analizy strategicznej najpierw identyfikowane są KFU tej branży, po czym opracowywane są środki w celu opanowania najważniejszych z nich, aby odnieść sukces w tej dziedzinie działalności.

Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te szanse, potencjał, na który firma może liczyć w konkurencji w procesie osiągania swoich celów, a także słabości organizacji. W rezultacie należy zidentyfikować podstawowe możliwości biznesowe lub kluczowe kompetencje firmy.

Kompetencja – właściwości, które posiadają wszystkie lub większość przedsiębiorstw w branży, niezbędne do uczestnictwa lub przetrwania w niej. Kompetencje obejmują umiejętności, technologię, know-how itp.

Kompetencje podstawowe - kluczowe cechy charakterystyczne dla konkretnego przedsiębiorstwa, unikalne lub przynajmniej rzadkie, trudne do skopiowania, które są głównym powodem przewagi konkurencyjnej. W przeciwieństwie do zasobów fizycznych, podstawowe kompetencje nie są niszczone, gdy są używane lub udostępniane, ale są rozwijane.

Dzięki swoim podstawowym kompetencjom firma ma możliwość wytwarzania produktów, które klienci cenią bardziej niż produkty konkurencji. Osiąga się to poprzez najlepszą wiedzę, posiadanie informacji, posiadanie umiejętności przewyższających umiejętności konkurencji, wykorzystanie najnowszych technologii, obecność odpowiednich relacji pomiędzy podziały strukturalne, sieci stworzone przez firmę i zyskały renomę .

Analiza strategiczna wyraża się w procedurze wyszukiwania i wyboru alternatyw strategicznych. Zgodnie z panującymi ideami, analiza strategiczna ma na celu znalezienie najbardziej stabilnych wzorców i trendów w każdym procesie, które mogą odegrać rolę w przyszłości oraz prognozowanie na ich podstawie wskaźników produkcji i aktywności gospodarczej. Najważniejszymi zadaniami analizy strategicznej są uzasadnienie

planów strategicznych, oceny przewidywanej ich realizacji, a także dostarczanie informacji do podejmowania strategicznych decyzji zarządczych.

W wyniku analizy działalności przedsiębiorstwo musi dowiedzieć się, na jakiej pozycji się znajduje, a także jak osiągalne będą cele strategiczne. Ponieważ chodzi o cele strategiczne, następnie skupiamy się na zewnętrznych uwarunkowaniach działalności, czyli przede wszystkim analizuje się atrakcyjność otoczenia zewnętrznego, zachowania konkurentów i konsumentów.

Przegląd zewnętrzny powinien być przeprowadzany na poziomie organizacji jako całości. Przeprowadzenie takiej diagnostyki na najwyższym poziomie korporacyjnym nie tylko pozwala uniknąć powielania pracy, ale także pomaga zapewnić podejmowanie strategicznych decyzji na wszystkich poziomach organizacji w oparciu o tę samą wizję świata zewnętrznego.

Wewnętrzna analiza strategiczna powinna być prowadzona na poziomie, na którym sprawowana jest kontrola nad zasobami firmy i gdzie faktycznie podejmowane są decyzje o ich efektywnym wykorzystaniu.

Głównym celem diagnozy obecnej sytuacji jest identyfikacja ograniczeń i szans, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu przyszłości. W tym celu analiza sytuacji przeszłej ma niewielką wartość. Potrzebne są informacje o obecnym momencie i prawdopodobnych zmianach w okresie wskazanym w horyzoncie planowania. Nie bez znaczenia jest również ocena sytuacji w kontekście relacji konkurencyjnych.

Otoczenie zewnętrzne to zbiór zewnętrznych podmiotów i czynników, które aktywnie wpływają na pozycję, perspektywy i efektywność organizacji. Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa dzieli się zwykle na makro i mikro.

Makrootoczenie obejmuje czynniki społeczno-demograficzne, technologiczne, ekonomiczne i polityczne. Charakter tych czynników sprawia, że firmy nie mają na nie wpływu. Nie ma potrzeby analizowania każdego aspektu środowiska makro.

Co więcej, nie da się tego zrobić w całości. Dlatego w prawdziwym życiu obszar zainteresowania organizacji zawęża się do „znaczącego zewnętrznego makrootoczenia”. Znaczące makrootoczenie określa granice ogólnego środowiska pod kątem celów analitycznych. Opierają się na kluczowych aspektach, które znacząco wpływają na daną organizację. Dlatego pod pojęciem makrootoczenia rozumiemy jego znaczącą część.

Mikrootoczenie to środowisko, które bezpośrednio otacza firmę, czyli te obszary, z którymi organizacja oddziałuje lub na które sama oddziałuje. W mikrośrodowisku znajdują się konkurenci, dostawcy, klienci firmy, a także zasoby niezbędne do pomyślnego działania organizacji.

Otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa – zbiór cech organizacji i aktorów wewnętrznych, które wpływają na pozycję i perspektywy firmy.

Do analizy i przewidywania rozwoju otoczenia makro rekomendujemy wykorzystanie PEST (STEP) - analizy, której celem jest śledzenie (monitorowanie) zmian w otoczeniu makro w czterech kluczowych obszarach: P - Polityczny (polityczny i prawny), E - Ekonomiczne (ekonomiczne), S - Socjokulturowe (społeczno-kulturowe), T - Siły technologiczne (technologiczne) oraz identyfikowanie trendów, zdarzeń, które nie są pod kontrolą przedsiębiorstwa, ale mają wpływ na wyniki decyzji strategicznych.

Należy zachować ostrożność przy analizie otoczenia makro, gdyż środowisko makro jest z natury bardzo złożonym zjawiskiem. Szybkość, z jaką zachodzą w niej zmiany, stale rośnie, a zmiany są burzliwe i często nieprzewidywalne. Dlatego przy analizie otoczenia makro zalecamy:

Weź pod uwagę ograniczenia i niedokładności analizy;

Przeprowadzaj analizy na bieżąco;

Stale aktualizuj źródła informacji i ulepszaj techniki analizy;

Używaj informacji w połączeniu z innymi danymi.

Do analizy mikrootoczenia najczęściej wykorzystywany jest pięcioczynnikowy model Portera lub model zasobowy.

Jednocześnie należy pamiętać, że model zasobowy jest bardziej złożony niż model Portera, ale pozwala uzyskać pełniejszy obraz analizy, zrozumieć naturę konkurencji w ramach branży i rynków, ocenić zagrożenie stwarzane przez konkurencję działającą w innych branżach, oceń swój potencjał dla nowych branż i rynków.

Do wad modelu Portera należą:

Wewnętrzne i analiza zewnętrzna w interakcji;

Zakłada się, że firmy są konkurencyjne i niechętne współpracy;

Więcej uwagi poświęca się rynkom towarów i usług niż rynkom, na których firma pozyskuje zasoby;

Nie dostrzega się, że firmy w wyniku swojej działalności, wzmacniając swoje kompetencje i tworząc nowe, mogą zmieniać własne otoczenie konkurencyjne;

Nie uwzględnia faktu, że firmy działające poza branżą i rynkiem rozpatrywanej organizacji mogą stanowić istotne zagrożenie konkurencyjne, jeśli posiadają podobne kompetencje podstawowe i cechy wyróżniające;

Nie bierze się pod uwagę, że wzmacnianie istniejących i tworzenie nowych kompetencji może pozwolić firmie stać się konkurencyjną poza jej istniejącymi rynkami;

Zakłada się, że pięć czynników ma taki sam wpływ na wszystkich konkurentów w branży. W rzeczywistości siła czynników jest różna dla różnych firm. Model sugeruje, że jeśli np. możliwości dostawców są duże, to taka sytuacja będzie dotyczyć wszystkich firm z branży. W rzeczywistości możliwości dostawców mogą się różnić w przypadku firm z branży. Duże firmy będą narażone na mniejsze ryzyko dostawców niż mniejsze firmy. Firmy o znanych markach będą mniej dotknięte przez kupujących i substytuty niż firmy o mniej znanych markach;

Rynki towarowe i surowcowe są nieodpowiednio opisane. Siła nabywcza i siła dostawców odnoszą się do rynków, na których firmy sprzedają

swoje towary i otrzymuj zasoby. Jednak warunki dla obu rodzajów rynków są nieco bardziej złożone niż sugeruje model Portera.

Zalecamy przeprowadzenie analizy wewnętrznej z wykorzystaniem łańcucha wartości według M. Portera. Łańcuch wartości to ujednolicony system działań głównych i pomocniczych organizacji, który dąży do wzrostu wartości konsumenckiej produktu przy jednoczesnej redukcji własnych kosztów dzięki lepszej organizacji wszystkich procesów i działania wewnętrzne w przedsiębiorstwie. Ponadto łańcuch wartości koncentruje się również na procesach zachodzących poza firmą, tj. każda firma jest rozpatrywana w kontekście wspólnego łańcucha działań, które tworzą wartość (wartość).

1. Analiza działalności produkcyjnej i gospodarczej.

2. Analiza kompleksu majątkowego przedsiębiorstwa

3. Analiza finansowa działalność przedsiębiorstwa.

Dodatkowo przy analizie otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa można zastosować następujące metody:

analiza sytuacyjna;

Desk research (praca z Dokumenty księgowe, dane statystyczne i inne informacje wewnętrzne firmy);

Obserwacje i ankiety pracowników przedsiębiorstwa metodami specjalnymi (wywiady diagnostyczne);

Metody pracy zespołowej („burza mózgów”, konferencje itp.);

Oceny eksperckie;

Metody matematyczne (analiza trendów, analiza czynnikowa, obliczanie średnich, obliczanie współczynników specjalnych).

Jedną z głównych metod stosowanych do badania środowiska i zalecaną do analizy strategicznej jest analiza SWOT. Wartość informacyjna wyników analizy SWOT zależy przede wszystkim od zdolności analityków do właściwego oszacowania ocenianych kryteriów oraz kreatywności zespołu planującego.

Do oceny pozycji konkurencyjnych zalecamy sporządzanie map grup strategicznych. Strategiczna grupa konkurentów to zestaw konkurujących firm w określonej branży, które mają wspólne cechy. Te funkcje mogą być podobny do warstwy-gii konkurencja, ta sama pozycja na rynku, podobne produkty, kanały dystrybucji, obsługa i inne elementy marketingu.

Dla podsumowania wyników prac nad analizą czynników strategicznych makro- i mikrootoczenia, zaleca się skorzystanie ze specjalnego formularza „Podsumowanie analizy zewnętrznych czynników strategicznych” (Zewnętrzne Podsumowanie Analizy Czynników Strategicznych – EFAS). Forma ta pozwala nie tylko na ujawnienie zagrożeń i szans, ale także na ich ocenę pod kątem znaczenia dla organizacji z uwzględnieniem każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń i szans w strategii jej postępowania.

Tym samym w wyniku rozwiązania problemu identyfikowane są te obszary przedsiębiorstwa i jego otoczenia zewnętrznego, które są krytyczne dla realizacji celów i zadań organizacji. Ponadto na podstawie otrzymanych informacji identyfikowane są kluczowe czynniki sukcesu i kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa, ponieważ zgodnie z nimi wybór strategii następuje w przyszłości.

Wszystko to pozwala uzyskać dość jasne wyobrażenie o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, szansach i zagrożeniach otoczenia zewnętrznego. Ale oprócz tego, aby uzyskać pełny obraz analizy działalności przedsiębiorstwa, a także dla dalszego rozwoju strategii, konieczne jest określenie nie tylko zidentyfikowanych „symptomów”, ale także ich źródeł i konkretne przyczyny. W tym celu zalecamy użycie diagramu „Ishikawa” w połączeniu z „analizą dlaczego” i „analizą jak”.

Do efektywne wykorzystanie Dla tego narzędzia proponujemy stworzenie grupy roboczej, w skład której wejdą zarówno menedżerowie zaangażowani w opracowanie strategii, jak i specjaliści od strategicznej rachunkowości zarządczej do wzajemnej wymiany informacji podczas burzy mózgów. Praca z diagramem przypominającym szkielet ryby sprowadza się do tego, że problem do rozwiązania jest napisany po prawej stronie, a na końcach gałęzi -

konkretne konsekwencje, przed którymi stoi organizacja. Po lewej stronie rozróżnia się główne grupy przyczyn, a jeszcze dalej - same przyczyny, które powodują badane problemy (ryc. 1). Aby zidentyfikować przyczyny prowadzące do pojawienia się efektu, posługujemy się techniką „dlaczego – analiza”. Jego istota polega na tym, że na każdym etapie konieczne jest postawienie pytania „dlaczego?” do każdego czynnika, dopóki związek przyczyn nie zostanie wyjaśniony. Podobnie jak w przypadku analizy „dlaczego” przeprowadza się analizę „jak” w celu uzyskania odpowiedniej odpowiedzi na pytanie o osiągnięcie stanu planowanego, która może stać się konkretną rekomendacją do działania. Następnie spośród wszystkich problemów wyróżnia się te główne, których rozwiązanie może stanowić podstawę opracowanej strategii.

Stosując proponowane narzędzie, nie można sformułować, jakie informacje są potrzebne, ponieważ w każdym przypadku będą różne problemy, ich przyczyny i odpowiednio różne zalecenia. Jednak naszym zdaniem do wykorzystania zestawu tych narzędzi wystarczą informacje uzyskane w trakcie przeprowadzania strategicznej analizy środowiska działania przedsiębiorstwa.

Ponadto proponujemy modyfikację klasycznego modelu Portera do modelu siedmiu sił konkurencji (rys. 2), zmodyfikowanego w celu opisania maksimum parametrów działających na firmę w długim okresie, aby odzwierciedlić związek między podażą a popytem.

Elementy schematu to:

1. Walka z bezpośrednimi konkurentami (lub centralnym pierścieniem rywalizacji), której charakter wyznacza intensywność, specyficzne formy rywalizacji oraz stopień współzależności rywali.

2. Parametry popytu. Popyt charakteryzuje kupujących z zestawem korzyści i potrzeb. Firma osiąga przewagę konkurencyjną pod względem popytu, jeśli jest w stanie obsłużyć największą część absolutnego potencjału rynkowego.

3. Czynniki produkcji - zasoby pracy (ilość, kwalifikacje i koszt pracy), zasoby fizyczne (ilość, jakość, dostępność i koszt ziemi, zasoby leśne itp.), zasoby klimatyczne, położenie geograficzne, zasoby finansowe, zasób wiedzy ( suma informacji naukowych, technicznych i rynkowych), infrastruktura (rodzaj, jakość dostępnej infrastruktury i opłaty za korzystanie z niej).

4. Technologie i środki produkcji. Zmiana technologiczna jest najbardziej dynamiczna z siedmiu sił konkurencji, ponieważ z biegiem czasu technologia dominująca zastępuje technologię wyższą. ten moment, a to jest podstawą do stwierdzenia istnienia cyklu życia produktu i przewagi konkurencyjnej ze względu na pojawienie się, wzrost, stopniowe nasycanie potrzeby pochodnej i jej zanik ze względu na zmianę technologii.

Konsekwencja Konsekwencja

Ryż. 1. Diagram Ishikawy

Zagrożenie brakiem konsumentów

Zagrożenie niekorzystnym wpływem

Grupy wpływów

Technologia i środki produkcji

Zagrożenie nowymi technologiami

Konkurenci w obszarze biznesowym

Rywalizacja między bezpośrednimi konkurentami

Zagrożenie pojawieniem się produktów zastępczych;

groźba braku towarów komplementarnych

Powiązani i wspierający dostawcy usług

Ryż. 2. Model siedmiu sił konkurencji

5. Potencjalni konkurenci i ich strategie. Jest to zagrożenie, które firma musi dążyć do zmniejszenia i przed którym musi się chronić, tworząc bariery wejścia.

6. Grupy wpływów (GV) - kontaktują się z odbiorcami, którzy mogą wywierać presję na organizację zarówno w kierunku rozszerzenia działalności, jak i jej zmiany, a nawet zmusić do jej zaniechania.

7. Strefy biznesu powiązane i wspierające (ZX) - strefy, w których firmy mogą współdziałać ze sobą w procesie tworzenia łańcucha wartości, a także strefy zajmujące się produktami komplementarnymi.

8. Zdarzenia losowe - procesy, których kierownictwo firmy nie może przewidzieć i zarządzać. Są to naturalne zmiany, okoliczności siły wyższej,

rola czynnika ludzkiego, nieprzewidywalne zmiany podaży i popytu itp.

Taki schemat jest naszym zdaniem najbardziej akceptowalny, ponieważ uwzględnia wszystkie czynniki, które działają zarówno w krótkim, jak i długim okresie i nie jest sprzeczny z ogólnie przyjętymi przepisami o konkurencji. W krótkoterminowy sprowadza się do rywalizacji w zakresie dostaw pomiędzy bezpośrednimi konkurentami, gdyż rola branż wspierających i pokrewnych sprowadza się do zagrożenia wpływem produktów i marek substytutów; rola czynników produkcji sprowadza się do groźby utraty dostawców lub wzrostu cen dostarczanych surowców; wpływ organizacji na popyt sprowadza się jedynie do polityki cenowej, technologii i środków produkcji, rola rządu i GW pozostają stałe; walka z potencjalnymi konkurentami

tami sprowadza się tylko do ustanowienia barier wejścia do SZH. W ten sposób model walki konkurencyjnej sprowadza się do prostego schematu konkurencji przemysłowej według Portera. Jeśli weźmiemy pod uwagę konkurencję między krajami, to dochodzimy do poziomu makroekonomicznego, na którym rola rządu jest tylko wpływowa, a nie decydująca, ponieważ konkurencja między krajami zależy przede wszystkim od ich rozwój ekonomiczny. Rolę technologii i środków produkcji można przypisać czynnikom losowym, gdyż kreuje je nie państwo, ale działające w nim podmioty. Jako charakterystyki innych determinant (popyt, czynniki produkcji, branże pokrewne i wspierające, konkurenci i ich strategie) brane są pod uwagę zagregowane zmienne makroekonomiczne. Rozważając schemat siedmiu sił konkurencji dla przedsiębiorstwa, badacz rozumie główną trudność w konstruowaniu teorii konkurencji, zwłaszcza w długim okresie - ścisłe powiązanie i współzależność wszystkich elementów. Schemat siedmiu sił jest układem, którego składowe są w wielu powiązaniach, częściowo zdeterminowanych, częściowo stochastycznych.

Wybór strategii to dość skomplikowana decyzja, od której w dużej mierze zależy dalsza praca całego przedsiębiorstwa. Dlatego w wyniku analizy strategicznej musimy uzyskać informację, która jest jasna, obiektywna, na czasie i pozwala nie tylko wybrać strategiczną alternatywę, ale także móc ją w przyszłości skorygować. Proponujemy wykorzystanie nie tylko odrębnie istniejących narzędzi, modeli i metod, ale także ich kombinacji. Dlatego polecamy zestaw narzędzi do użycia, który nazwiemy „zestawem matrycowym”.

Algorytm wykorzystania „zestawu macierzy” pokazano na ryc. 3.

Na podstawie informacji uzyskanych podczas strategicznej analizy działalności firmy zestawiamy tradycyjną macierz BCG. Wymaga to danych dotyczących tempa wzrostu rynku (GRTav), a także względnego udziału w rynku (RSH) każdego z nich strefa strategiczna gospodarz-

wovanie (SZH). Dla wygody przedstawiamy każdy SZH jako okrąg, którego średnica będzie proporcjonalna np. do przychodów. Otrzymasz diagram rozrzutu, który pozwoli Ci uzyskać w miarę pełny obraz pozycji firmy.

W drugim kroku budujemy zmodyfikowaną macierz BCG, która pozwala z jednej strony zachować główne zalety modelu tradycyjnego, w tym prostotę percepcji wzrokowej i znaną terminologię, a z drugiej wykorzystać informacje ilościowe w jego konstrukcja, która jest absolutnie zawsze dostępna, dokładna, rzetelna i minimalna pod względem kosztów, czyli informacji wewnętrznych przedsiębiorstwa.

Jako cechę charakterystyczną każdej grupy produktów (oś pozioma modyfikowanej matrycy) proponuje się parametr K -” środek ciężkości SZH w całkowitej sprzedaży przedsiębiorstwa „w okresie bazowym (najbardziej typowy okres to 1 rok).

Jako drugą cechę grupy produktowej (oś pionowa matrycy) proponuje się parametr T - „udział SZH w tempie zmiany wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa” w okresie bazowym wzdłuż liniowej lub dowolnej inny trend.

Następnym krokiem jest identyfikacja trendów we względnym udziale w rynku. Jest to konieczne, aby ocenić dla rozważanych SBA, w jakim kierunku „poruszają się” wzdłuż macierzy BCG, aby uzyskać więcej dokładny wybór strategie. Proponujemy podzielić ten krok na dwie części i zbudować dwie macierze, które skupiają się na różnych czynnikach. Tak więc macierz wzrostu/wzrostu koncentruje się na rynku i popycie, podczas gdy mapa wartości zwraca większą uwagę na analizę kupujących i konkurentów. Dodatkowo macierz „Wzrost/Wzrost” pozwala na identyfikację trendu zmiany ODR w chwili obecnej, a mapę wartości – w przyszłości.

Macierz Wzrost/Wzrost porównuje trendy wzrostowe obserwowane na rynku jako całości z dynamiką wzrostu firmy, wzrostem produkcji określonego produktu firmy lub określonego SBA.

BAZA INFORMACJI DO ANALIZY STRATEGICZNEJ

I. Tradycyjne macierze WSO

II. Zmodyfikowana materia BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

III.I. Matria "Wzrost / Wzrost-

1dr - DRsch / Nie), jeśli

III,II. mapa wartości

VI Złożona macierz BCv

Cele, zadania

Wybór strategicznej alternatywy

SZH y * 3 * kopany ODR

V. Odbicie cezu, zadania

Aktualna prognoza

SZH SNF ODR

IV. Prognoza ttdeniy......

Ryż. 3. Algorytm korzystania z zestawu matrycy

Do zbudowania macierzy potrzebne są informacje o tempie wzrostu rynku, o tempie wzrostu przychodów (wyliczany jest parametr K, tak jak przy konstruowaniu zmodyfikowanej macierzy BCG), wielkości obszaru SZH (który był również liczony przy konstruowaniu BCG). macierze). W efekcie powstaje obraz, analizując, z którego możemy wyciągnąć następujące wnioski:

Gdyby firma rozwinęła się z więcej wysoka prędkość niż rynek, w ostatnich latach będzie to okrąg znajdujący się w prawym dolnym rogu ukośnej linii;

Gdyby biznes rósł w tym samym tempie co rynek, środek koła znajdowałby się na przekątnej;

Jeśli biznes rósł wolniej niż rynek jako całość, kółka będą znajdować się po lewej stronie nad przekątną.

gdzie 1dr r jest wskaźnikiem zmiany udziału w rynku,

biorąc pod uwagę wpływ rynku; GRTg - tempo wzrostu rynku na z-tej SZH.

Jeśli wartość indeksu jest większa niż 1, SBA zwiększa udział w rynku, jeśli indeks jest mniejszy niż 1, SBA traci udział w rynku, jeśli indeks wynosi 1, SBA zachowuje udział w rynku.

Jak już wspomniano, w celu przewidzenia trendu zmiany ODR w przyszłości opracowaliśmy metodę, która powinna pomóc w ustaleniu, czy warto zwiększać udział w rynku za pomocą strategii agresywnej, czy też osiągnięty udział w rynku danego produkt powinien być zatrzymany i rozszerzony tylko poprzez wytwarzanie zmodyfikowanych produktów. Innymi słowy, czy nasz udział w rynku jest „zasłużony”, czy też nasz udział jest znacznie mniejszy?

Po pierwsze, budowana jest mapa wartości w celu określenia „uczciwego” udziału w rynku na podstawie danych dotyczących: przewaga konkurencyjna każdy z-ty SBA w cenie (^CP), dane dotyczące przewagi konkurencyjnej każdego z-tego SBA

według jakości). Ten ostatni może być

znalezione na podstawie wartości wskaźnika satysfakcji klienta (1y k). Jednak w przeciwieństwie do podobnego wskaźnika stosowanego na etapie analizy strategicznej, wskaźnik należy interpretować po pierwsze dla każdego z-tego SBA, a nie dla przedsiębiorstwa jako całości, a po drugie, przy wyborze czynników oceny należy kłaść nacisk stawiany na jakość.

Do budowy matrycy wybrano kryteria ceny i jakości, ponieważ są one głównymi kryteriami przy zakupie produktu. Dlatego, aby określić uczciwy udział w rynku, musimy spojrzeć na opinię kupujących, aby ocena była obiektywna i odzwierciedlała wszystko, co ma wpływ na zakup tego produktu.

Mapa wartości jest budowana dla każdego SZH osobno. Należy wziąć pod uwagę wszystkich głównych konkurentów. Wskaźniki ceny (Pc) i jakości (QC) wszystkich konkurencyjnych przedsiębiorstw są oceniane w dziesięciostopniowej skali. Ponadto SZH wszystkich firm są wykreślane na siatce współrzędnych wykresu (ryc. 4). Linia ukośna na rysunku to linia zależności między ceną a jakością.

Nisza, którą wybierzemy, będzie ograniczona dochodami konsumenta, na wykresie odpowiada to ocenie ceny towaru. Kupujący, którego szukamy, na pewno nie kupi taniego przedmiotu o niskiej jakości lub przedmiotu o zawyżonej cenie. Dlatego wszystkie produkty, które wychodzą poza niszę, nie są uważane za konkurentów, ponieważ nasz konsument i tak ich nie kupi. Na rysunku są to towary B i 0.

Ponadto nisza może być ograniczona linią technologiczną, ponieważ podstawą jakości jest technologia wytwarzania i jest prawie taka sama dla podobnych produktów naszych firm. Firmy o bardzo wysokich technologiach sprzedają produkty po wysokiej cenie, która nie odpowiada dochodom naszych konsumentów.

Ale w tym modelu jest warunek, że produkty o bardzo wysokiej jakości mogą być tanie, a zatem nie ma ograniczeń co do jakości, a wszyscy konkurenci dążą do maksymalnej satysfakcji klienta i minimalnych cen. Zwykle trafiają w idealny obszar w lewym górnym rogu.

Jakość (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 w 7 6 5 4

Ryż. 4. Mapa wartości

Wszystkie towary znajdujące się na tej samej linii biegnącej równolegle do przekątnej są równie konkurencyjne.

Aby określić „sprawiedliwy” udział w rynku, ponumerujmy oś x w odwrotnej kolejności od 10 do 1:

Osz \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

gdzie Оц, jest zmodyfikowanym oszacowaniem ceny produktu

SZH I przedsiębiorstwa;

Ots; - wycena ceny produktu SZH przedsiębiorstwa.

Położenie każdego punktu (П,) definiuje się jako sumę osi odciętych i rzędnych:

P \u003d Ok, + Ots, \u003d Ok, + (11 - Ots), (3)

gdzie P jest stanowiskiem SZH przedsiębiorstwa; Ok, - ocena jakości wyrobu SZH przedsiębiorstwa.

Określmy „uczciwy” udział w rynku każdego SZH za pomocą wzoru

gdzie DR^pr to „uczciwy” udział w rynku SZH, przedsiębiorstwa.

gdzie IdPr to wskaźnik zmiany udziału w rynku, uwzględniający wpływ klientów i konkurentów; DR™r - „uczciwy” udział w rynku £th

przedsiębiorstwa SZH; DRreal - prawdziwy udział

rynek z-th Przedsiębiorstwa SZH.

Jeśli wartość indeksu będzie większa niż 1, spółka odniesie sukces, zwiększając swój udział w rynku. I odwrotnie, jeśli wskaźnik jest mniejszy niż 1, to bez ukierunkowanych działań udział w rynku tego SBA będzie się zmniejszać.

Kolejnym krokiem jest prognozowanie trendów rozwojowych. Innymi słowy, na podstawie zidentyfikowanych trendów i analizy sytuacji należy ocenić, jak zmieni się obecna sytuacja SBA bez ukierunkowanych na nie wysiłków przedsiębiorstwa. Prognoza zmiany tempa wzrostu rynku (OKTau) została już uzyskana w trakcie analizy strategicznej

Model analityczny analizy strategicznej

Etap analizy strategicznej Formy prezentacji informacji Stosowane narzędzia

Gromadzenie, rozliczanie i analiza informacji o makrootoczeniu Wykresy, tabele STER-analiza

Gromadzenie, rozliczanie i analiza informacji o mikrośrodowisku Wykresy, tabele Model zasobów, model pięciu sił konkurencji, ulepszony model siedmiu sił konkurencji, „matrix kit”

Gromadzenie, rejestracja i analiza informacji o środowisku wewnętrznym Wykresy, tabele Łańcuch wartości, analiza sytuacyjna, desk research itp.

Uogólnienie i kompleksowa prezentacja informacji analitycznych Profil otoczenia biznesowego, zmodyfikowany profil, mapa grup strategicznych, formularz EBAZ, macierze szans i zagrożeń Analiza SWOT, benchmarking, mapowanie grup strategicznych

Identyfikacja przyczyn zdarzeń zidentyfikowanych w poprzednim kroku Diagram Ishikawy Opracowanie diagramu Ishikawy

działalność przedsiębiorstwa. Określono również trend zmiany udziału rynkowego SZH na dziś (1DRg) iw przyszłości (ICRg). Dalej na podstawie prognozy

graficznie przedstawiamy na matrycy BSO „przesunięcie” SZH.

Informacje o celach, skwantyfikowane w zadaniach, zwykle uzyskiwane na etapie wyznaczania celów, znajdują odzwierciedlenie w macierzy SSR w celu wizualizacji „co chcemy osiągnąć” dla każdego SBA.

Łącząc wszystkie powyższe w jedną złożoną macierz SSR, przekazujemy uzyskane dane menedżerom w celu wstępnego wyboru strategicznych alternatyw dla każdego SBA.

Wykorzystanie zaproponowanego zestawu metod analizy strategicznej pozwoli na dobór strategii wstępnych.

Podsumowując, podsumowując wszystkie powyższe, oferujemy w formie tabelarycznej model analityczny analizy strategicznej, w tym zestaw możliwych form prezentacji informacji oraz zestaw narzędzi regulujących, na jakich etapach analizy strategicznej, które istniejące lub ulepszone modele są zalecane być używana.

Rozważyliśmy więc i zaproponowaliśmy zastosowanie w systemie analizy strategicznej różne metody oraz modele, zarówno istniejące, jak i udoskonalane i rozwijane przez nas, spełniające wymagania nowoczesne warunki działania przedsiębiorstw, mające na celu rozwiązywanie określonych problemów zarządzania strategicznego, zapewniające zdolność dostosowania przedsiębiorstwa do zmian w warunkach otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

BIBLIOGRAFIA

1. Aaker D. Strategiczne zarządzanie rynkiem: Per. z angielskiego. / wyd. S.G. Bożuk. 7 wyd. Petersburg: Piter, 2007. 496 s.

2. Bogdanova T.A. Strategia gospodarcza firmy: podręcznik. dodatek. Petersburg: SPbSPU Press, 2006. 130 s.

3. Strategia Bowmana K. w praktyce. Petersburg: Piter, 2003. 251 s.

4. Wichański OS Zarządzanie strategiczne: podręcznik. 2. wyd. M.: Ekonomista, 2004. 296 s.

5. Kurs MBA z zarządzania strategicznego: per. z angielskiego. / wyd. L. Faeya, R. Randell. Moskwa: Alpina Business Books, 2004. 608 s.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Zarządzanie strategiczne: podręcznik: os. z angielskiego. M.: Prospekt, 2003. 336 s.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Zarządzanie strategiczne. Moskwa: Infra-M; Nowosybirsk: Układ Syberyjski, 2006. 288 s.

8. Strategia. Jak stworzyć i wykorzystać skuteczną strategię / R. Koch. 2. wyd. Petersburg: Piter, 2003. 320 s.

9. Thompson A., Strickland A. Zarządzanie strategiczne: koncepcje i sytuacje do analizy: Per. z angielskiego. 12 wyd. M.: Wyd. dom "Williams", 2007r. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiza strategiczna: podręcznik. dodatek. M.: Eksmo, 2006. 288 s.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s pol. Pod czerwienią. S.G. Bożuk. 7 wyd. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategia ekonomiczna firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategie na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Wichański OS Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. wyd. M.: Ekonomista", 2004. 296 s. (ros.)

5. Kurs MVA dla zarządzania strategicznego: per. s pol. Pod czerwienią. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (ros.)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Zarządzanie strategiczne: uchebnik: per. s pol. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. zarządzanie strategiczne. Moskwa: Infra-M; Nowosybirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategia. Kak sozdavat „i ispol” zovat „effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Zarządzanie strategiczneheskii: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s pol. 12 wyd. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 s. (ros.)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analizuje: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - profesor nadzwyczajny Wydziału Ekonomii i Zarządzania w Inżynierii Mechanicznej, Państwowy Uniwersytet Politechniczny w Petersburgu, kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny.

195251, ul. Politechnicheskaya, 29, Petersburg, Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]

ABUSHOVA Ekaterina E. - Św. Petersburski Państwowy Uniwersytet Politechniczny.

195251 ul. Politechnika 29.św. Petersburg. Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]

SULOEVA Svetlana Borisovna - profesor Wydziału Ekonomii i Zarządzania w Inżynierii Mechanicznej, Państwowy Uniwersytet Politechniczny w Petersburgu, doktor nauk ekonomicznych, profesor.

195251, ul. Politechnicheskaya, 29, Petersburg, Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]

SULOEVA Svetlana B. - ul. Petersburski Państwowy Uniwersytet Politechniczny.

195251 ul. Politechnika 29.św. Petersburg. Rosja. E-mail: [e-mail chroniony]

Analiza strategiczna może być prowadzona zarówno w odniesieniu do samej organizacji, jak i innych przedsiębiorstw. Ich działania można analizować pod kątem korzyści i szkód, ich możliwości można oceniać pod kątem kompletności i pustki, ich plany można badać pod kątem strategii i taktyki.

W oparciu o tę wizję możemy bardziej adekwatnie budować naszą strategię. Zatem analiza strategiczna to nie tylko dekompozycja zjawiska na poszczególne składniki, ale także ich rozumienie, rozumienie pod pewnym kątem.

Rozważymy i przeanalizujemy główne podejścia i kierunki analizy strategicznej w kontekście zmian i przekształceń procesów gospodarczych.

Jedną z popularnych metod analizy strategicznej jest metoda Boston Consulting Group, macierz wzrostu udziału w rynku, opracowana w celu wspomagania menedżerów zróżnicowanych wieloproduktowych, wielorynkowych i międzynarodowych przedsiębiorstw w diagnozowaniu strategii korporacyjnej poprzez dostarczanie analizy ramy do obliczania optymalnego portfela produktów lub biznesu. Dużo innych narzędzia do zarządzania nie może połączyć w jednym zwięzłym dokumencie głębi i szerokości informacji w sposób, w jaki ma to miejsce w przypadku wzrostu udziału w macierzy obrotu rynkowego. Ta prostota pozwala na proste i szybkie wykorzystanie macierzy portfela do identyfikacji obszarów do dalszej dogłębnej analizy.

Ryż. 1,1

Podczas gdy macierz wzrostu udziału w rynku jest narzędziem koncepcyjnym, które pozwala szybko i łatwo zidentyfikować obszary do dalszych działań analiza porównawcza jego główną wadą jest to, że względny udział w rynku nie pozwala na prawidłową ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (tj. nie ma jasnego i określonego związku między udziałem w rynku a poziomem dochodów przedsiębiorstwa lub urósł jako całość) .

Drugą metodą analizy strategicznej jest macierz ekranów biznesowych General Electric (rys. 1.4) – metoda opisowa wykorzystująca strategię oceny i regulacji.

Składa się z matrycy, która łączy analiza wewnętrzna mocne strony organizacji wraz z analizą otoczenia zewnętrznego w branży w celu opisania sytuacji konkurencyjnej różnych strategicznych jednostek organizacyjnych oraz ukierunkowania alokacji zasobów pomiędzy strategicznymi jednostkami organizacyjnymi.

Model ekranu biznesowego oferuje większą elastyczność niż macierz wskaźnika wzrostu do rynku. Dzieje się tak z dwóch powodów: po pierwsze, różne zmienne można uwzględnić w definicjach stabilności biznesu i atrakcyjności branży, co pozwala na bardziej szczegółową analizę, a po drugie, wybranym zmiennym można przypisać różne wagi, dzięki czemu ekran biznesowy będzie bardziej przydatny w każdą unikalną sytuację każdej strategicznej jednostki organizacyjnej. niedogodności Ta metoda jest wyczerpanie rozważanych zmiennych wybranych w celu określenia stabilności biznesu i atrakcyjności branży. Co więcej, wybór istotności dla każdej zmiennej jest obarczony błędami i błędami. Wykorzystanie zwrotu z zainwestowanego kapitału jako jedynego benchmarku nie odzwierciedla w pełni wyników przedsiębiorstwa konkurującego na rynku z innymi podmiotami gospodarczymi.

Metoda analizy branżowej (model „pięciu sił”) stała się powszechna, która oferuje ustrukturyzowaną analizę i przegląd dowolnej branży (rys. 1.2)

Ryż. 1.2

Celem tej metody jest identyfikacja potencjału rozwojowego branży. Analiza sił konkurencyjnych służy do identyfikacji głównych źródeł sił konkurencyjnych i odpowiadającej im siły tych wpływów. Zastosowanie modelu pięciu sił znacznie poprawi analizę komponentu środowiskowego w formułowaniu strategii i jej praktyczne zastosowanie. Główną słabością modelu pięciu sił jest założenie, że struktura gospodarcza branże są napędzane przez konkurencję. Ponadto ramy te mają na celu analizę strategii tylko poszczególnych jednostek organizacyjnych, ponieważ nie są brane pod uwagę synergie i współzależności całego portfela na poziomie korporacyjnym.

Najpopularniejszą metodą analizy strategicznej jest analiza SWOT lub analiza TOWS, która jest skrótem składającym się ze słów: „mocne strony”, „słabe strony”, „szanse” i „zagrożenia”. Analiza SWOT jest analogiem bardziej szczegółowej analizy sytuacyjnej, służącej do oceny ewentualnego porównania strategii organizacji, jej możliwości wewnętrznych (czyli mocnych i słabych stron) oraz uwarunkowań zewnętrznych (czyli szans i zagrożeń).

Jedną z najważniejszych zalet analizy SWOT jest jej szerokie zastosowanie. Może być używany do analizy różnych stanowisk, w tym poszczególnych menedżerów lub decydentów, grup roboczych, projektów, produktów/usług, obszary funkcjonalne organizacje (na przykład księgowość, marketing, produkcja i sprzedaż), jednostki produkcyjne, korporacje, konglomeraty i rynki produktów. Analiza SWOT nie wymaga specjalnych zasobów finansowych czy komputerowych, można ją przeprowadzić szybko i z dużą wydajnością bez konieczności gromadzenia dużej ilości danych. Model SWOT jest wyraźnie modelem opisowym, który nie dostarcza analitykowi jasnych i dobrze sformułowanych rekomendacji strategicznych. Analiza SWOT nie dostarczy decydentowi konkretnych odpowiedzi. Wręcz przeciwnie, metoda jest sposobem porządkowania informacji i określa prawdopodobieństwa potencjalnych zdarzeń – zarówno pozytywnych, jak i negatywnych – jako podstawę do opracowania strategii biznesowej i planów operacyjnych. Zazwyczaj w wyniku analizy pojawiają się tylko zbyt uogólnione, jasno wyrażone zalecenia: chronić firmę przed zagrożeniami, łączyć mocne strony firmy z jej możliwościami, czy chronić firmę przed słabościami, stosując metody i metody ochrony mienia, stymulując działalność twórcza personelu firmy, rozwijająca się działalność innowacyjna.