Tworzenie i zatwierdzanie budżetu operacyjnego jest głównym etapem planowania finansowego na koniec okresu sprawozdawczego (miesiąc, kwartał, rok). Personel Dział finansowy analizować wolumen nadchodzących transakcji w firmie, uwzględniać szacunkowe koszty i przychody, koszty stałe, inflację, różnice kursowe (jeśli firma obsługuje transakcje walutowe).

Etapy budowania budżetu operacyjnego w firmie

Budżetowanie w firmie to proces wieloetapowy, budowanie planu operacyjnego również składa się z kilku etapów.

• Prognozowanie wielkości sprzedaży na kolejny okres sprawozdawczy. Koszty zmienne spółki zależą od wielkości wytwarzanych i sprzedawanych produktów, dlatego finansiści budują prognozę uwzględniającą zyski z poprzednich okresów oraz aktualną sytuację rynkową. Model finansowy budżetu operacyjnego powinien uwzględniać jak najwięcej czynników zewnętrznych (stopa inflacji, stopa refinansowania, bieżący kurs walutowy) w celu zapewnienia wymaganej kwoty wydatków.
• Twórz budżety na pokrycie kosztów administracyjnych i powiązanych. W zależności od wielkości sprzedaży tworzą się koszty zmienne(ilość zakupionych surowców i materiałów, fundusz wynagrodzenie o premie pracownicze, wynagrodzenie za nadgodziny i dodatkowe zmiany). Koszty administracyjne (czynsz, wynagrodzenia pracowników) pozostają bez zmian.
• Twórz budżety, aby pokryć podstawowe koszty produkcji. Środki przeznaczane są na zakup surowców i materiałów, utrzymanie i remonty obiektów produkcyjnych oraz wprowadzanie nowych technologii. Koszty produkcji stanowią centralną część budżetu operacyjnego w firmach produkcyjnych, innowacyjnych i wiedzochłonnych. Domy handlowe, firmy usługowe i pośrednicy nie planują budżetu produkcyjnego, zastępując go kosztami operacyjnymi.
• Prognozowanie bilansu przedsiębiorstwa na przyszły okres. Pracownicy działu produkcji i finansów budują modele rozwoju sytuacji, sporządzają wstępny bilans (czasem rachunek zysków i strat). Te dane pozwalają nam obliczyć wskaźniki stabilność finansowa firm, przewidywać wyniki biznesowe, pozyskiwać środki na pokrycie oczekiwanych dodatkowych kosztów.

Konstrukcja budżetu operacyjnego opiera się na statystykach poprzednich okresów oraz modelowaniu ekonomicznym. W zależności od sektora gospodarki dokument ustalany jest na kolejny okres finansowy lub podlega regularnym przeglądom. Na przykład firmy venture capital produkujące innowacyjne produkty co miesiąc dokonują przeglądu swojego budżetu operacyjnego. Domy handlowe akceptują jeden dokument na cały nadchodzący rok.

Metody budowania budżetu operacyjnego w firmie

Niewielkie pozycje budżetu operacyjnego planowane są na podstawie danych z poprzednich okresów, koszty operacyjne wyliczane są jedną z metod.

• Analiza CVP - porównanie kosztów bieżących, planowanych produkcji i zysku. Metoda stosowana jest w małych zakładach produkcyjnych lub nowych firmach. Te modele CVP pozwalają obliczyć próg rentowności, oszacować wielkość produkcji i zaplanować strukturę sprzedaży.
• Analiza EOQ - kalkulacja kosztów operacyjnych w oparciu o optymalną partię do dostawy. Metoda stosowana jest w dużych firmach, które współpracują z sieciami dealerskimi. Koszt sprzedaży jednej partii towaru mnoży się przez wielkość dostaw.
• Analiza EPR - kalkulacja kosztów na podstawie kosztu przesyłki przy minimalnych kosztach (modyfikacja analizy EOQ). Metoda stosowana jest w firmach, które zmuszone są do przechowywania dużych przesyłek we własnych magazynach. Koszt wydania i przechowania jednej partii mnożony jest przez szacunkową wielkość dostaw.

Budżet operacyjny zawiera budżet dochodów i wydatków , których podstawą do opracowania są budżety: budżet na produkcję, budżet na sprzedaż produktów, inne przychody, koszty materiałów i energii, budżet na wynagrodzenia, amortyzację, ogólne i ogólne koszty produkcji, budżet na wydatki podatkowe (w zależności od podatku może być uwzględniony w kosztach ogólnogospodarczych).

Celem budżetów operacyjnych jest planowanie bieżących działań. Istnieją następujące rodzaje budżetów operacyjnych.

1. Budżet sprzedaży. W zależności od zdolności produkcyjnych, celów na przyszłość, rynków zbytu, planowana wielkość sprzedaży wyliczana jest na podstawie prognozowanej wielkości produkcji i planowanych cen. Obliczenia dokonywane są według rodzajów produktów. Sporządzenie tego typu budżetu jest obowiązkowe dla wszystkich przedsiębiorstw. Jej formy w różnych przedsiębiorstwach mogą się od siebie różnić w zależności od specyfiki.

2. Budżet produkcji. Obliczana jest planowana wielkość produkcji. Na podstawie budżetu sprzedaży i sald produkt końcowy. Obliczenie tego typu budżetu jest niezbędne do formacji program produkcyjny.

3. Budżet kosztów bezpośrednich materiałów i surowców. Oblicza się go na podstawie wskaźników zużycia materiałów na jednostkę produkcji, prognozowanych danych dla budżetu produkcji surowców i pozostałości materiałów w magazynach oraz cen rynkowych. W tym budżecie powstaje wielkość zakupów zasobów materiałowych i technicznych. Dane generowane są zarówno w kategoriach pieniężnych, jak i rzeczowych. Ten rodzaj budżetu jest typowy dla przedsiębiorstw produkcyjnych i budowlanych.

4. Budżet bezpośrednich kosztów pracy. Oblicz całkowity koszt przyciągnięcia zasoby pracy. Dane wyjściowe: budżet produkcji. Stosowany jest system racjonowania pracy.

5. Zmienny budżet ogólny. Kalkulacja opiera się na kosztach ogólnych z podziałem na pozycje: amortyzacja, energia elektryczna, koszty ubezpieczenia itp.

6. Budżet zapasów surowców, wyrobów gotowych. Jest obliczany na podstawie danych o bilansie surowców i materiałów w jednostkach naturalnych, zapasach wyrobów gotowych, cenach i kosztach. W organizacjach z długim cyklem produkcyjnym budżet produkcji w toku może być przygotowywany razem z budżetem zapasów lub zamiast niego. W organizacjach budowlanych przez analogię można również sporządzić budżet na budowę w toku.

7. Budżet na wydatki zarządcze i handlowe. Tutaj obliczany jest predykcyjny szacunek kosztów stałych. Skład artykułów uzależniony jest od wielu czynników, w tym specyfiki przedsiębiorstwa.

8. Budżet kosztów sprzedanych towarów. Jest on wyliczany na podstawie poprzednich budżetów operacyjnych w oparciu o zatwierdzoną przez przedsiębiorstwo metodologię kosztorysowania.

W zależności od rodzaju działalności w przedsiębiorstwie, wartościowo mogą dominować określone rodzaje budżetów.

Na przykład wł. Zakład produkcyjny głównym kalkulacją kosztów jest budżet produkcji, w przedsiębiorstwach handlowych budżet sprzedaży. Jeśli przedsiębiorstwo prowadzi jednocześnie kilka rodzajów działalności, to dla każdej linii biznesowej konieczne jest wybranie własnego budżetu operacyjnego, a także ustalenie procedury konsolidacji dla kompilacji danych w całym przedsiębiorstwie.

18. Budżet, kosztorys i plan finansowania.

Budżet to plan odzwierciedlający oczekiwane rezultaty i przydzielone zasoby w formie ilościowej. Reprezentuje połączony zestaw środków finansowych i/lub rzeczowych wskaźniki ekonomiczne działalność firmy. Budżet opisuje cele firmy w zakresie realizacji określonych struktur finansowych i operacyjnych.

Szacunek to kalkulacja nadchodzących wydatków i dochodów, przybliżona kalkulacja czegoś. oszacowanie, istnienie statyczny forma raportowania, w praktyce idealna do planowania stały kosztów przedsięwzięcia i sporządzenia z nich raportu, ale dla obecny kalkulacja i korekta warunkowo zmiennych kosztów lub bezpośrednich kosztów działalności przedsiębiorstwa praktycznie nie ma zastosowania. Raportowanie w formie szacunki może być również stosowany przy tworzeniu pozycji płatniczych firmy, w szczególności w odniesieniu do priorytetu płatności (szczególnie w momencie braku płynności), ponieważ oszacowanie ma kolor imperatywnej (obowiązkowej) zapłaty

Plan finansowania przedsiębiorstwo sporządzane jest na podstawie planu finansowego założyciela, planu bilansowego, rachunku zysków i strat oraz aktualnego (krótszego niż rocznego) planu płynności. Powinien wskazywać, z jakich źródeł iw jakiej formie będziesz (lub chciałbyś) finansować przedsięwzięcie lub projekt. Jednocześnie konieczne jest rozróżnienie między finansowaniem kosztem przedsiębiorstwa a finansowaniem zewnętrznym. Zaplanuj rzeczywiste finansowanie i nakreśl swoje cele i intencje dotyczące finansowania. Finansowanie kosztem środków firmy obejmuje: redystrybucję majątku (rozliczenie aktywne), np. sprzedaż niepotrzebnych środków trwałych (grunt, budynki, wyposażenie itp.), zmniejszenie zapasów, sprzedaż z późniejszym leasingiem .

Ponadto finansowanie wewnętrzne obejmuje gromadzenie zysków, tworzenie ukrytych rezerw, odpisy na fundusze rezerwowe i tak dalej.

Finansowanie zewnętrzne składa się z następujących elementów: finansowania poprzez wkłady i udział kapitałowy założycieli wnoszących nowy kapitał lub pozyskujących nowych założycieli, takich jak fundusze venture capital.

Finansowanie zewnętrzne obejmuje również różne formy finansowania kredytowego: kredyty kontraktowe, kredyty na finansowanie obrotowe, kredyty dostawców (poprzez określenie terminów płatności za zakupy), umowy komisowe (magazyny konsygnacyjne), zaliczki od kupujących, kredyty długoterminowe na finansowanie środki trwałe, udziały w finansowaniu kapitałowym lub projektach, a także finansowanie poprzez leasing, faktoring i dotacje.

Opisując finansowanie zewnętrzne, pozyskiwane środki finansowe należy podzielić na krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe. Istnieje ogólna zasada, że ​​wartości nieruchomości przeznaczone do długoterminowego użytkowania (środki trwałe) powinny być finansowane poprzez przyciąganie kredytów długoterminowych, aby uniknąć kryzysów płynnościowych

19. Budżety finansowe przedsiębiorstwa.

Istnieją trzy rodzaje budżetów finansowych.

1. Tworzenie i dystrybucja budżetu zasoby finansowe(saldo prognozy). Jest to prognoza sald dla pozycji bilansu: należności, środków pieniężnych, zapasów, środków trwałych, zobowiązań itp. Każda pozycja wyliczana jest według standardowej formuły: bilans zamknięcia = bilans otwarcia + obrót debetowy - obrót kredytowy. Dla kont aktywnych – ze znakiem „+”, dla kont pasywnych – ze znakiem „-”. Wartość tego typu budżetu ma na celu określenie majątku i zobowiązań przedsiębiorstwa, a co za tym idzie wypłacalności.

2. Budżet przychodów i kosztów (prognozowany rachunek zysków i strat) tworzony jest na podstawie wyliczeń wartości prognozowanych dla wolumenu sprzedaży produktów, kosztów własnych, kosztów administracyjno-handlowych, podatków, kosztów finansowych (odsetki od pożyczki i kredyty). Budżety operacyjne służą jako informacje wstępne. Płatności podatkowe są obliczane na podstawie średniej wartości procentowej. Budżet ten przeznaczony jest na planowanie wyniku finansowego, czyli określanie rentowności.

3. Budżet Pieniądze(projekcyjny rachunek przepływów pieniężnych) odzwierciedla prognozowaną kwotę wydatków (na podstawie danych z budżetów operacyjnych). Za jego pomocą analizowana jest kondycja finansowa (wypłacalność) przedsiębiorstwa, czyli ustala się, czy firma jest w stanie spłacić bieżące i inne zobowiązania, zakupić nowy sprzęt i maszyny niezbędne do rozszerzenia produkcji. Znaczenie tego typu budżetu polega na tym, że często przedsiębiorstwo musi ponosić wydatki w kilku obszarach (na przykład inwestycje i wypłata dywidend), dlatego konieczne jest jasne zrozumienie wielkości wydatków, aby przeanalizować, czy jest ich wystarczająca wpływy pieniężne na pokrycie wypływu lub czy konieczne jest pozyskanie dodatkowego finansowania. Niektóre firmy mają inwestorów lub możliwość uzyskania kredytu, dzięki czemu pokrywany jest deficyt budżetowy. Ale nie zawsze jest to możliwe (w przypadku niskiego poziomu wypłacalności przedsiębiorstwa), więc jednym z wyjść jest przeanalizowanie znaczenia każdej pozycji budżetu i zidentyfikowanie najmniej ważnych pozycji, które można wyeliminować.

Celem budżetu przepływów pieniężnych jest wykorzystanie tego narzędzia z jednej strony do zabezpieczenia się przed sytuacją braku pieniędzy (co może mieć bardzo negatywny wpływ na proces produkcyjny), a z drugiej do określenia możliwość zainwestowania wolnej gotówki w taki biznes, gdzie mogę dostać dodatkowy dochód. Budżet przepływów pieniężnych określa, jakich wydatków firma spodziewa się w przyszłości iz jakich źródeł te wydatki będą opłacane.

Budżet operacyjny to budżet indywidualnego Centrum Odpowiedzialności Finansowej (CRC). Celem sporządzania budżetu operacyjnego jest planowanie i rozliczanie wyników operacji biznesowych, które są przeprowadzane przez odpowiedni CFD. W rzeczywistości budżet operacyjny jest narzędziem do delegowania uprawnień i obowiązków każdego CFD zgodnie z przypisanymi mu wskaźnikami finansowymi.

Dla każdego CFD sporządzany jest jeden (i tylko jeden!) budżet operacyjny. Całkowita liczba budżetów operacyjnych w przedsiębiorstwie jest równa liczbie utworzonych w nim FRC. Tak więc w tym odpowiednio stosunku ilościowym widać już możliwość ustanowienia powiązania między strukturami finansowymi i budżetowymi.

W przypadku różnych centrów odpowiedzialności finansowej, które prowadzą podobną działalność, treść i odpowiednio nazwy artykułów i ich grup budżetów operacyjnych mogą być takie same.

Przykład może być Budżety operacyjne dla centrum dochodów i wydatków.

1. Budżet Centrum Przychodów „Biznes A”

1.1. Realizacja głównych produktów.

1.2. Produkt końcowy.

2. Budżet centrum dochodów „Biznes B”.

2.1.1. Realizacja głównych produktów.

2.1.2. Usługi.

3. Centrum kosztów budżetu „Handel”.

3.1. Wydatki służbowe.

3.1.2. Wynagrodzenie kierowników sprzedaży.

3.1.3. Prowizje od sprzedaży.

3.1.4. Opłata.

4. Centrum kosztów budżetu „Marketing”.

4.1. Wydatki służbowe.

4.1.6.1 Promocje internetowe.

Budżety funkcjonalne

Działalność gospodarczą przedsiębiorstwa można przedstawić jako zespół określonych funkcji. Ogólnie można przedstawić listę tych funkcji w następujący sposób:

Sprzedaż;

Nabywanie;

Produkcja;

Przechowywanie;

transport;

Administracja (zarządzanie)

Działalność finansowa;

Działalność inwestycyjna.

Statuty budżetów operacyjnych, pogrupowane według przynależności funkcjonalnej, tworzą budżety funkcjonalne. Cel kompilacji budżety funkcjonalne jest określenie zapotrzebowania na zasoby na różne działania przedsiębiorstwa.

Każdy budżet funkcjonalny jest opracowywany jako całość dla przedsiębiorstwa. Tak więc system budżetów funkcjonalnych przedsiębiorstwa tworzy jego strukturę budżetową. W ten sposób, Struktura budżetu - to system budżetów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, zgodnie z którym następuje spójne planowanie i rozliczanie wyników jego działalność gospodarcza.

Z punktu widzenia tej definicji, podstawowy schemat budżetowania z pewnością odzwierciedla strukturę budżetu, ponieważ jego bloki to nic innego jak budżety funkcjonalne.

Bardziej szczegółową listę budżetów funkcjonalnych, zgodnie z powyższymi funkcjami przedsiębiorstwa, można rozpatrzyć, jak pokazano w tabeli. 5.6.

W tabeli. 3.6 wymienia budżety funkcjonalne na najwyższym poziomie. Jednak każdy z tych budżetów może być uszczegółowiony zgodnie z potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa. Na przykład, jeśli przedsiębiorstwo ma sens kontrolowanie nie tylko kosztów produkcji jako całości, ale także ich poszczególnych składników, to Budżet kosztów produkcji bezpośredniej może z kolei zawierać Budżet rzeczowy, Budżet energetyczny, Budżet amortyzacji itp.

Tabela 5.6

Przykład listy budżetów funkcjonalnych

		Nazwa budżetu
		Budżet sprzedaży
		Budżet sprzedaży na własne produkty
		Budżet sprzedaży zakupionych towarów
		Budżet sprzedaży środków trwałych 03
		Budżet sprzedaży na inne działania
	Budżet bilansu wyrobów gotowych (GP) na początek okresu
	Budżet na salda wyrobów gotowych (FP) na koniec okresu
	budżet produkcji
	Budżet dla sald prac w toku (WP) na początek okresu
	Budżet dla sald prac w toku (WP) na koniec okresu
	Wymagania budżetowe dotyczące surowców, materiałów, narzędzi itp.
	Budżet bilansów surowców, materiałów, narzędzi i innych na początek okresu
	Budżet bilansów surowców, materiałów, narzędzi i innych na koniec okresu
	budżet zamówień
	Budżet na zakup surowców, materiałów, narzędzi itp.
	Budżet zakupów towarów
	budżet zamówień
	Budżet bilansów towarów na początek okresu
	Budżet bilansów towarów na koniec okresu
	Budżet dochodów na działalność podstawową
	Budżet kosztów bezpośrednich na podstawowe działania
	Budżet kosztów produkcji bezpośredniej
	Budżet sprzedaży bezpośredniej
	Budżet ogólny na działalność podstawową
	Ogólny budżet produkcji
	Ogólny budżet biznesowy
	Budżet wydatków administracyjnych
	Budżet dochodów na działalność finansową
	Budżet wydatków na działalność finansową
	Budżet dochodów na działalność inwestycyjną
	Budżet dochodów z innych działań
	Budżet na wydatki na inne działania

Oznaczenia typu budżetu:

DV - dochód - wydatki; RGK - przepływ środków pieniężnych; HB - oczywiście - koszt.

W razie potrzeby możesz kontynuować drążenie o jeden poziom więcej, gdy budżet kosztów materiałów szczegółowo na budżet surowcowy(w tym główne typy są rozpatrywane osobno), Materiały budżetowe. Budżet komponentów (ponownie z wyróżnieniem głównych typów i (lub) dostawców) itp.

Na podstawie wskaźników budżetowych tworzony jest również końcowy wynik finansowy: zysk/strata lub przepływy pieniężne netto (saldo środków pieniężnych). Firma może również tworzyć dodatkowe budżety- nie do obliczania wyniku finansowego, ale do kontroli obszary funkcjonalne w niektórych kawałkach. Na przykład, jeśli chcesz zarządzać kosztami płac w całym przedsiębiorstwie, budżet płac, który wskazane jest rozważenie osobno, w kontekście wydatków produkcyjnych, handlowych i innych. Jednak w każdej sytuacji należy brać pod uwagę relacje między budżetami operacyjnymi a funkcjonalnymi, dla handlu schematycznie przedstawiono je na rys. 5.1.

Ryż. 5.1. Związek między budżetem operacyjnym a budżetem funkcjonalnym

Scharakteryzujmy budżety skonsolidowane (ostateczne) przedsiębiorstwa. Każdy budżet funkcjonalny należy do jednego z trzech rodzajów budżetów.

1. W naturze - koszt (budżet towarów, zapasów i środków trwałych).

2. Budżet dochodów i wydatków (BDR).

3. Budżet przepływów pieniężnych (BDDS).

Zgodnie z tą klasyfikacją budżety funkcjonalne są sumowane w całym przedsiębiorstwie i tworzą odpowiednie budżety końcowe. Tak więc budżet kosztów produkcji bezpośredniej, budżet kosztów ogólnych, budżet kosztów sprzedaży itp. są pogrupowane i razem tworzą końcową budżet dochodów i wydatków (BDR), a Budżet dochodów dla działalności podstawowej, Budżet płatności dla bezpośrednich kosztów produkcji, Budżet dla kosztów ogólnych, Budżet płatności dla działalności komercyjne itp. - ostateczny budżet przepływów pieniężnych (BDBS).

Wiele operacji przedsiębiorstwa wpływa na wszystkie trzy wynikające z tego budżety. Tak więc sprzedaż produktów będzie wyświetlana w budżecie towarów, zapasów i aktywów trwałych jako wysyłka gotowych produktów, a zatem w zasadzie w budżecie przychodów i kosztów - jako naliczenie przychodów ze sprzedaży, oraz gdy kupujący płaci za ten produkt w budżecie przepływów pieniężnych (BDDS) - jako wpływy gotówkowe ze sprzedaży. W związku z tym funkcjonalny budżet sprzedaży jest opracowywany w kontekście przepływu towarów, dochodów i przepływu pieniędzy, a zatem bierze udział w tworzeniu wszystkich budżetów końcowych (ryc. 5.2).

Ryż. 5.2 Związek między funkcjonalnym budżetem sprzedaży a budżetami końcowymi

Tak więc ostateczne budżety są niezbędne nie tylko do planowania wyników finansowych, ale także do śledzenia „zdalnych” i „ubocznych” skutków zmiany pewnych punktów w strategii i taktyce przedsiębiorstwa, a także do racjonalnego dostosowania budżetu jako cały. Rozważmy je bardziej szczegółowo.

Budżet dochodów i wydatków (BDR) odzwierciedla kształtowanie się wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Jego celem jest zarządzanie wyniki ekonomiczne działalność przedsiębiorstwa, czyli jego zysk i rentowność. Przez wyniki ekonomiczne w tym przypadku rozumiemy wynik działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, odzwierciedlający zmianę wartości majątku przedsiębiorstwa. On pokazuje:

Dochód przedsiębiorstwa - łącznie i (lub) wyszczególniony według jednego lub drugiego kryterium (CFD, źródło przychodów itp.);

Wydatki przedsiębiorstwa w całkowitej wielkości i (lub) są wyszczególnione zgodnie z jednym lub innym kryterium (CFD, kierunek wydatków, pozycja kosztorysowa itp.);

Różnica (tj. zysk lub strata) między przychodami a wydatkami za dany okres.

Na podstawie tych danych, korzystając z określonych narzędzi analitycznych (przede wszystkim analizy czynnikowej zysków), można:

Opracuj planowany wolumen i określ wartość każdego źródła dochodu w łącznej wielkości zarówno dochodu, jak i zysku. Takie informacje są niezbędne do opracowania polityki marketingowej firmy, jej programu produkcyjnego itp.;

Zidentyfikuj pozycje kosztów, na które warto wpływać w celu poprawy wyników finansowych (zidentyfikuj pozycje kosztów, które mają rezerwy oszczędności).

Format budżetu przychodów i wydatków (kolejność i grupowanie pozycji) musi być zgodny z formatem przyjętym przez przedsiębiorstwo rachunek zysków i strat (sprawozdanie z całkowitych dochodów), ponieważ korespondencja ta umożliwi jakościowe zaplanowanie i uwzględnienie całego procesu kształtowania wyników finansowych przedsiębiorstwa (tabela 5.7). Aby zapewnić porównywalność, wygodnie jest używać tego samego formatu. Wyniki uzyskane zgodnie z planem, a właściwie nie muszą być przegrupowywane, wymieniane ani poprawiane.

Tabela B. 7

Schemat kształtowania się wyników finansowych

dzień wolny wskaźnik	dostosowanie		wynik
	Akcja („-” – odejmowanie, „+” – dodawanie)	Nazwa wskaźnika
Dochód operacyjny		Bezpośrednie koszty produkcji	margines
		Koszty sprzedaży bezpośredniej
margines		Koszty ogólne działalności	Udział w kosztach
Wkład na pokrycie		Koszty ogólne przedsiębiorstwa	Zysk z działalności operacyjnej
Profity z podstawowy zajęcia		Dochód z działalności finansowej	Zysk przed opodatkowaniem
		Koszty finansowania
		Inne przychody
		inne koszty
Zysk przed opodatkowaniem			Zysk netto
Zysk netto		Wpłaty na fundusze przedsiębiorstw	Nieprzydzielone
	dywidendy

Na podstawie jednego formatu można argumentować, że BDT – podobnie jak w zestawieniu wyników finansowych – obejmuje sekwencyjne, krok po kroku, odliczenia od wyników finansowych brutto (przychodu, dochodu krańcowego itp.) odpowiednich pozycje wydatków. Tak więc, zgodnie z wynikami takiego odliczenia wydatków, na każdym kroku powstają wyniki finansowe „wyczyszczone” z pewnej części wydatków. A jeśli na pierwszym etapie dochód krańcowy powstaje jako różnica między całkowity przychód i koszt, następnie na tym drugim – zysk netto.

W niektórych przypadkach wskazane jest wpisanie dodatkowych wierszy ” Wyniki finansowe z działalności finansowej” oraz „Wynik finansowy z pozostałej działalności gospodarczej”, co usprawni zarządzanie ich wynikami finansowymi.

Budżet przepływów pieniężnych (CDBS) odzwierciedla przepływ środków pieniężnych (przepływy pieniężne) dla wszystkich rodzajów rachunków bankowych, kas i innych miejsc przechowywania środków przedsiębiorstwa.

Zgodnie z kierunkiem przepływy pieniężne dzielą się na dwa rodzaje:

Wpływy do przedsiębiorstwa (wpływy gotówkowe do przedsiębiorstwa);

Płatności dokonywane przez przedsiębiorstwo (płatności dokonywane przez przedsiębiorstwo).

Różnica między wejściowymi przepływami pieniężnymi (wpływami) a wyjściowymi przepływami pieniężnymi (płatnościami) określa przepływy pieniężne netto przedsiębiorstwa, które mogą być zarówno dodatnie, gdy firma tymczasowo gromadzi wolne środki pieniężne, jak i ujemne, gdy płatności gotówką przekroczyć dochód. Istnieje zależność między wpływami a dochodami, a także między płatnościami a wydatkami. Tworzenie większości przychodów i wydatków wiąże się z odbiorem i wypłatą środków. Poziom szczegółowości artykułów BDDS i BDR powinien być taki sam. Przykład korespondencji pomiędzy artykułami BDDS i BDR przedstawia tabela. 5.8.

Tabela 5.8

Korespondencja artykułów BDDS i BDR

Korespondencja ta prowokuje znak równości między zyskiem a przepływem pieniężnym netto. Jednak nawet początkujący przedsiębiorca zdaje sobie sprawę, że istnieją między nimi dość znaczne różnice. Głównymi przyczynami różnic między przychodami a przychodami lub między kosztami a płatnościami są:

1) różnice w terminach. Przychody w czasie mogą być opóźnione w stosunku do dochodów lub mogą je wyprzedzać, w niektórych przypadkach mogą się pokrywać. To samo dzieje się z płatnościami. Mogą być realizowane synchronicznie z wydatkami, mogą je wyprzedzać lub mogą być znacznie opóźnione – czasami dość znacząco;

2) różnice kwotowe. Istnieją wpływy, które nie są dochodem i na odwrót. Przedsiębiorstwo może uzyskiwać dochody i nie mieć wpływów odpowiadających tym dochodom. W odniesieniu do wydatków/płatności istnieje pełna analogia: przedsiębiorstwo może dokonywać wydatków niewymagających płatności oraz dokonywać płatności, które nie są wydatkami z księgowego punktu widzenia.

Przyjrzyjmy się bliżej każdej rozbieżności.

Różnice w wierszach w odniesieniu do dochodu są następujące (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Rozbieżność linii w odniesieniu do dochodów i wpływów

Określając relację pomiędzy BDT, BGRK a bilansem można wskazać, że zaliczki z rozrachunków firmowych oraz kredyty handlowe (towarowe) udzielone klientom - należności.

Różnica w wierszach w odniesieniu do wydatków i płatności przedstawia się następująco (tabela 5.10):

Tabela 5.10

Termin płatności w związku z wydatkami

W bilansie zaliczki prezentowane są w należnościach, a kredyt towarowy otrzymany od dostawców jest rozrachunkiem z dostawcami.

Rozbieżności w kwotach w stosunku do dochodu nie są tak zróżnicowane: dochód z głównej działalności nie może być większy niż dochód. Mogą być tylko mniejsze z powodu strat związanych z należnościami „w złej wierze”. W konsekwencji w tych przedsiębiorstwach, w których produkty (roboty, usługi) sprzedawane są wyłącznie za gotówkę, wpływy pokrywają się z dochodem zarówno pod względem wartości, jak i wielkości. W przedsiębiorstwach, które z góry otrzymują zapłatę za produkty (prace, usługi), wielkość dochodu i wpływów jest taka sama, ale wpływy powstają wcześniej. W tych samych przedsiębiorstwach sprzedawanie produktów głównie na warunki handlowe(towar) kredyt, wpływy pozostają w tyle za dochodami zarówno pod względem wartości, jak i kwoty. Niemniej jednak, wraz ze wzrostem konkurencji, kredyt komercyjny (towarowy) będzie rósł, a ten rodzaj dochodów stanie się dominujący.

Działalność finansowa przedsiębiorstwa może generować wpływy środków, które nie są dochodami, ale są pożyczkami, a także wpływy, które nie są związane z dochodem, ale są inwestycjami w kapitał zakładowy przedsiębiorstwa i sponsoring (w tym budżet).

Rozbieżności kwot w stosunku do wydatków są możliwe w obu kierunkach: jak wspomniano powyżej, występują płatności niebędące wydatkami oraz wydatki niewymagające płatności. Główne artykuły, dla których EDV i BDDS różnią się od siebie, podano w tabeli. 5.11

Tym samym BDDS jest obowiązkowym narzędziem do zarządzania przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa. Służy do planowania i analizowania:

Wielkość określonych płatności i wpływów;

Terminy płatności i odbioru pieniędzy;

Orientacja przepływów pieniężnych - wpływy według źródeł, płatności zgodnie z ich przeznaczeniem;

Obrót gotówkowy w danym okresie (z wymaganą częstotliwością), który jest niezbędny do oceny potrzeby dodatkowego finansowania;

Saldo (saldo) środków na rachunkach w określonych (kontrolnych) terminach.

Wszystko to pozwala zarządzać wypłacalnością przedsiębiorstwa, czyli jego zdolnością do terminowej spłaty zobowiązań. Osiąga się to za pomocą następujących środków:

Utrzymanie wymaganej ilości środków na koncie (za dokonanie wszystkich planowanych płatności);

Tabela 5.11

Nieporozumienia w artykułach między BDT i BDDS

Budżety operacyjne

Budżety operacyjne obejmują następujące elementy.

Budżet sprzedaży

pokazuje miesięczne i kwartalne wielkości sprzedaży według rodzajów produktów oraz dla firmy jako całości w ujęciu naturalnym i wartościowym w okresie budżetowym.

Budżet produkcji

odzwierciedla miesięczne i kwartalne wielkości produkcji (wyniku) według rodzajów produktów oraz dla firmy jako całości w ujęciu fizycznym, z uwzględnieniem stanów wyrobów gotowych na początku i na końcu okresu budżetowego.

Budżet zapasów wyrobów gotowych

zawiera informacje o stanach magazynowych według rodzaju produktu, dla firmy jako całości i dla firmy indywidualne pod względem przyrodniczym i wartościowym.

Budżet zapasów towarów, surowców i materiałów

(materiały główne i stany zapasów - zapasy) zawiera informacje o stanach według rodzajów zapasów dla firmy jako całości oraz dla poszczególnych przedsiębiorstw w ujęciu przyrodniczym i kosztowym.

Budżet bezpośrednich kosztów materiałowych

(główne materiały i zapasy pozycji magazynowych) zawiera informacje o kosztach surowców i materiałów, zakupionych produktach i komponentach w przeliczeniu na jednostkę wyrobów gotowych według rodzaju produktu i dla firmy jako całości we wskaźnikach naturalnych i kosztowych, a także informacje o zapasach materiałów podstawowych w ujęciu wartościowym na początek okresu budżetowego.

Bezpośredni budżet pracy

odzwierciedla koszt wynagrodzeń dla głównego personelu produkcyjnego w okresie budżetowym na jednostkę wyrobów gotowych według rodzaju produktu oraz dla firmy jako całości w ujęciu naturalnym i kosztowym, tj. z uwzględnieniem kosztu czasu pracy w roboczogodzinach oraz stawek taryfowych.

Budżet bezpośrednich kosztów produkcji (operacyjnych) można skompilować, gdy dokładniejsze rozliczenie produkcji (operacyjne - dla firmy handlowe i przedsiębiorstw usługowych) koszty, które można zaliczyć do kosztów bezpośrednich (zmiennych).

Budżet na ogólną produkcję (warsztat ogólny) koszty ogólne pokazuje koszty wynagrodzeń personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego i pomocniczego bezpośrednio zatrudnionego w tej działalności (warsztat, jednostka konstrukcyjna), opłaty czynszowe, wydatki komunalne i podróże, koszty bieżących napraw, koszt narzędzi niskowartościowych i zużywających się oraz inne koszty (głównie ogólne wydatki sklepowe) związane z eksploatacją ten biznes przez cały okres budżetowy.

Budżet zarządzania

zawiera informacje o kosztach wynagrodzeń personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego i pomocniczego w aparacie zarządzania przedsiębiorstwa lub firmy, opłatach czynszowych, kosztach mediów i podróży, kosztach utrzymania, kosztach narzędzi małowartościowych i zużywalnych i innych (głównie wydatki firmowe) w całym okresie budżetowym.

Budżet wydatków biznesowych

Budżet ogólny zawiera

Informacje o innych wydatkach biznesowych, takich jak amortyzacja, odsetki od pożyczki i inne wydatki dotyczące całego zakładu w okresie budżetowym.

Różnica między budżetem ogólnych kosztów produkcji a budżetami wydatków administracyjnych i handlowych pod względem struktury i zestawu pozycji jest niewielka, a ich formaty mogą się pokrywać. Główna różnica polega na tym, że w pierwszym przypadku wszystkie koszty można obliczyć bezpośrednio dla konkretnego rodzaju działalności (produkt, warsztat, jednostka konstrukcyjna), a w drugim te same koszty można określić tylko dla firmy jako całości .

Idź do strony:
1 2

Co to jest budżet operacyjny | budżet operacyjny

Budżet operacyjny — język angielski budżet operacyjny, to starannie szczegółowe budżety, które są przygotowywane w celu zarządzania bieżącymi wydatkami.

Różnią się one od innych rodzajów strategii budżetowania, które mogą obejmować pozycje uwzględniające przyszłe operacje lub dodatkowe koszty, które zostaną poniesione poza budżetem podstawowym. Budżet operacyjny powinien nie tylko gwarantować dostępność środków niezbędnych do ciągłego funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale także rozdysponować je w najbardziej efektywny sposób.

Niemal każda organizacja projektuje i wykonuje budżet operacyjny. Niezależnie od wielkości firmy, ten rodzaj budżetowania pomaga określić, jaki przychód trzeba wygenerować, aby dalej działać na tym samym poziomie.

Organizacje non-profit przygotowują również roczny budżet, który odzwierciedla oczekiwaną kwotę darowizn i innych źródeł dochodu, które zostaną wykorzystane na pokrycie wydatków. Budżet operacyjny mogą przygotować nawet gospodarstwa domowe, ponieważ ułatwia określenie rodzajów i wysokości miesięcznych wydatków.

Budżet operacyjny firmy będzie zawierał głównie pozycje wydatków, które na bieżąco powstają z miesiąca na miesiąc. Na przykład będą obejmować pensje pracowników, a także związane z nimi koszty pakietu socjalnego, takiego jak ubezpieczenie zdrowotne. Budżet będzie również starannie zaplanował koszty operacyjne, aby utrzymać firmę na poziomie, który pozwoli jej osiągać zysk. W wielu przypadkach budżet operacyjny rozlicza i planuje spłatę zadłużenia, w tym spłatę odsetek od kredytów.

Podstawą budżetu operacyjnego jest ocena nakładu pracy wymaganego do wsparcia działalności firmy. Jest to zwykle przedstawiane jako pełne jednostki pracy, identyfikowane według pozycji kosztów związanych z operacjami. Strukturyzacja budżetu w oparciu o rzetelne informacje ułatwia tworzenie budżetu operacyjnego Często informacja ta jest istotna w celu rozwiązania problemu optymalnego podziału środków pomiędzy różne działy firmy, tak aby mogły sprawnie realizować swoje działania.

Podobnie jak w przypadku każdego innego rodzaju budżetu, budżet operacyjny może być od czasu do czasu zmieniany lub dostosowywany. Może to być spowodowane takimi czynnikami jak zmiany w przychodach, uruchomienie nowej linii produktów, otwarcie nowych lub zamknięcie starych dywizji, zmiany w popycie konsumentów itp. Dlatego też budżet operacyjny zawiera zwykle pewien stopień elastyczności, który pozwala menedżerom w razie potrzeby podejmować decyzje o zwiększeniu lub zmniejszeniu niektórych pozycji wydatków.

Zastosowano w Planowanie finansowe rodzaje budżetów można podzielić na cztery główne grupy:

budżety główne (zwane także finansowymi);

budżety operacyjne;

wsparcie budżetów;

specjalne budżety.

Wszystkie te budżety są potrzebne do opracowania skonsolidowanego budżetu produkcyjnego lub głównego (budżetu głównego). W takim przypadku budżet główny można opracować zarówno dla całej organizacji, jak i dla indywidualnej firmy.

Budżety podstawowe:

1. Istota i cel budżetowania

1.1. Budżetowanie jako technologia zarządzania

Budżetowanie w rachunkowości zarządczej odnosi się do procesu planowania. Planowanie to szczególny rodzaj procesu decyzyjnego, który nie dotyczy jednego zdarzenia, ale obejmuje działania całego przedsiębiorstwa. Proces planowania jest nierozerwalnie związany z procesem kontroli. Bez kontroli planowanie traci sens. Planowanie wraz z kontrolą jest jedną z funkcji zarządzania i jest procesem określania działań do wykonania w przyszłości.

Każde przedsiębiorstwo, które osiągnęło średnią wielkość i w rezultacie takie posiada struktura organizacyjna, w którym usługi przedsiębiorstwa mają pewien poziom samodzielności, planowania potrzeb i kontroli.

Planowanie i kontrola opierają się na analizie przeszłych finansowych i

informacje niefinansowe. Informacje finansowe wymagane do planowania są gromadzone i przetwarzane w systemie księgowym.

Kosztorys (lub budżet) to dokument finansowy tworzony przed wykonaniem proponowanych działań. To jest prognoza przyszłych transakcji finansowych. Budżet, będąc integralną częścią kontroli zarządczej, stanowi obiektywną podstawę do oceny funkcjonowania organizacji jako całości i jej działów. W przypadku braku budżetu, porównując wskaźniki z bieżącego okresu z poprzednimi, można dojść do błędnych wniosków, a mianowicie: wskaźniki z minionego okresu mogą obejmować wyniki produktywnej pracy. Poprawa tych wskaźników oznacza, że ​​przedsiębiorstwo zaczęło lepiej działać, ale nie wyczerpało swoich możliwości. Korzystając ze wskaźników z poprzednich okresów, nie są brane pod uwagę szanse, które pojawiły się w przeszłości. Budżet jako środek koordynacji pracy różnych działów organizacji zachęca kierowników poszczególnych ogniw do budowania swoich działań z uwzględnieniem interesów organizacji jako całości.

Jedną z głównych funkcji budżetowania jest prognozowanie (kondycja finansowa, zasoby, przychody i koszty). To właśnie budżetowanie jest cenne przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Rola systemu rachunkowość zarządcza a budżetowanie to przedstawienie wszystkich informacji finansowych, pokazanie przepływu środków pieniężnych, środków finansowych, rachunków i aktywów przedsiębiorstwa w najwygodniejszej dla każdego menedżera, nawet niezbyt zaznajomionego z zawiłościami księgowości, przedstawienie odpowiednich wskaźników prowadzenie działalności gospodarczej w sposób najbardziej akceptowalny dla podejmowania efektywnych decyzji zarządczych w postaci dostawy towarów lub świadczenia usług na rzecz konsumenta, który chce je kupić, niekoniecznie towarzyszy ich zapłata, a wysłane produkty przeliczane są na przychody ze sprzedaży .

System budżetowy pełni funkcję kontrolną, określając zakres odpowiedzialności menedżerów różnych szczebli i korelując go ze wskaźnikami budżetów i szacunków. Kontrola finansowa i ocena wyników mają w tym przypadku charakter bezpośredni i informacji zwrotnej. Porównanie wskaźników budżetowych i faktycznie osiągniętych odbywa się poprzez kontrolę informacji zwrotnej, a kontrola feed-forward opiera się na porównaniu wskaźników budżetowych z celami wyznaczonymi przez organizację. Poprzez mechanizmy kontrolne z bezpośrednią i informacją zwrotną budowany jest system wynagradzania menedżerów (premie, benefity itp.) Należy jednak zaznaczyć, że dla efektywna praca mechanizmy kontroli budżetowej konieczne jest, aby system budżetowania zakładał pewną swobodę działania dla kadry kierowniczej bez natychmiastowych oskarżeń i sankcji w przypadku krótkoterminowych odchyleń od wskaźników budżetowych.Za pomocą budżetowania opracowywane są wskaźniki (zadania) dla konkretnych grup pracowników, co zwiększa ich odpowiedzialność za wyniki pracy. Dodatkowo udział pracowników organizacji w przygotowaniu budżetów i kosztorysów zwiększa efekt motywacyjny. Jednak budżetowy styl oceny pracy menedżerów jest nie do przyjęcia w obliczu niepewności.

System budżetowania kształtuje świadomość finansową pracowników organizacji. Muszą znać i jasno rozumieć konsekwencje swoich działań, muszą pomyśleć o tym, że inne, alternatywne rozwiązania mogłyby być bardziej efektywne finansowo.

Wiele decyzji mających wpływ na wykonanie roku budżetowego podejmowanych jest z wyprzedzeniem w ramach długoterminowego planu, który powinien być punktem wyjścia do przygotowania budżetu rocznego. Osoby odpowiedzialne za przygotowanie budżetów i szacunków powinny otrzymać informacje na ten temat od kierownictwa wyższego szczebla. Ponadto powinni być świadomi możliwych zmian warunków operacyjnych, korekt, które zmieniają ceny, stopy inflacji, popyt w branży i produkcję. W procesie przedstawiania informacji kierownikom głównych działów odpowiedzialnych za przygotowanie poszczególnych działów budżetów i preliminarzy konieczne jest wskazanie charakteru reakcji na ewentualne zmiany koniunktury. zostaje wzmocniony, gdy jego proces odbywa się w postaci kombinacji przepływów informacji poruszających się w przeciwnych kierunkach.

Realizując funkcję komunikacyjną procesu budżetowania należy mieć na uwadze, że jest on dość pracochłonny i kosztowny, a jeśli koszty za niego przewyższają jego zalety, zamieni się w hamulec biurokratyczny.

Okres budżetowy (czas trwania przedziału czasowego objętego budżetem) dla budżetowania strategicznego wynosi od 3 do 10 lat, dla budżetowania operacyjnego - 1 rok.

Cele i zadania budżetowania zależą od misji organizacji, jej celów głównych i prywatnych. To powinno:

● jasno sformułować główne cele finansowe i pozafinansowe;

● wybrać wskaźniki, które można wykorzystać do monitorowania realizacji tych celów;

● zdefiniować zadania (zapewniające osiągnięcie głównych celów), które można rozwiązać za pomocą budżetowania.

● Główne cele budżetowania kształtują się w następujący sposób:

● pełnienie funkcji narzędzia planistycznego;

● sterowanie z bezpośrednim i sprzężeniem zwrotnym;

● wywieranie motywującego wpływu na działania pracowników;

● tworzenie środowiska komunikacyjnego;

● zapewnienie koordynacji działań organizacji.

1.2. Rodzaje budżetów

Elementami budżetowania wewnątrzfirmowego są:

a) technologia (zarządzanie);

b) organizacja systemu budżetowania;

c) automatyzacja.

Przy ustalaniu budżetowania wewnątrzfirmowego należy kierować się jego podstawowymi zasadami:

● stosowanie metodologii budżetowania opartej na zachodnich zasadach zarządzania finansami, dostosowanej do warunków rosyjskich;

● tworzenie korporacyjnych baz danych w oparciu o gromadzenie i przetwarzanie dokumentacji pierwotnej, zawierającej wszystkie informacje księgowe (i dodatkowo) w sposób bardziej efektywny niż terminy sprawozdawcze;

● ścisłe przestrzeganie zasad poufności.

Narzędziem procesu budżetowania są budżety (plany, kosztorysy). Można je podzielić na cztery główne grupy:

● podstawowe budżety (budżet dochodów i wydatków, budżet przepływów pieniężnych, bilans);

● budżety operacyjne (budżet sprzedaży, budżet produkcji, budżet bezpośrednich kosztów materiałowych, bezpośrednich kosztów pracy itp.);

● budżety wsparcia (plan inwestycji kapitałowych, plan kredytowy, budżety podatkowe);

● budżety dodatkowe (specjalne) (budżet podziału zysku, plany poszczególnych projektów i programów).

Wszystkie te rodzaje budżetów są niezbędne do sporządzenia prognozy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa oraz przeprowadzenia analizy plan-fakt .

Budżetowanie z reguły zaczyna się od opracowania budżetów operacyjnych, wśród których zwykle wyróżnia się:

1. Budżet sprzedaży.

Budżet sprzedaży pokazuje miesięczną i kwartalną wielkość sprzedaży według rodzaju produktu i organizacji jako całości w ujęciu fizycznym i kosztowym. Zapewnia prognozę całkowitego dochodu, w stosunku do której będą mierzone wpływy gotówkowe od konsumentów. Wielkość sprzedaży jest podstawą innych budżetów (szacunków).

2. Budżet produkcji (program produkcji);

Budżet produkcji tworzony jest co miesiąc i kwartalnie tylko w ujęciu ilościowym i należy do kierownika produkcji. Jej zadaniem jest zapewnienie wielkości produkcji wystarczającej do zaspokojenia popytu klientów i stworzenie ekonomicznie opłacalnego poziomu zapasów.

3. Budżet na zapasy wyrobów gotowych.

Budżet zapasów wyrobów gotowych zawiera informacje o zapasach według rodzaju produktu, dla organizacji jako całości oraz dla poszczególnych firm w jej ramach w ujęciu rzeczowym i kosztowym. Można go połączyć z budżetem produkcyjnym, być jego częścią.

Budżet zapasów wyrobów gotowych obliczany jest na początku i na końcu okresu budżetowego. Na początek okresu wysokość rezerw ustalana jest na podstawie oczekiwanych sald na koniec bieżącego (sprawozdawczego) roku i obejmuje:

– salda rzeczywiste lub oczekiwane produkt końcowy na stanie;

- produkty wysłane, za które nie nadszedł termin płatności;

– produkty nieopłacone przez kupujących w terminie;

- produkty znajdujące się pod opieką nabywców.

4. Budżet bezpośrednich kosztów materiałowych.

Budżet bezpośrednich kosztów materiałowych generuje informacje o kosztach nabycia i nabycia pozycji magazynowych niezbędnych do wytworzenia produktów, na jednostkę produkcji i ogólnie dla organizacji w kategoriach naturalnych i kosztowych.

Zawiera również informacje o stanach materiałów podstawowych w ujęciu wartościowym na początku i na końcu okresu budżetowego.

Budżet operacyjny i jego skład.

Budżet operacyjny- jest to system budżetów charakteryzujących koszty produkcji, sprzedaży produktów, zarządzania przedsiębiorstwem, a także koszty poszczególnych etapów produkcji i funkcji zarządzania przedsiębiorstwem.

Obejmuje:

1) budżet sprzedaży;

2) budżet produkcji;

3) budżet kosztów bezpośrednich surowców i materiałów;

4) budżet bezpośrednich kosztów pracy;

5) zmienny budżet narzutowy;

6) budżet zapasów surowców, wyrobów gotowych;

7) budżet na wydatki administracyjne i handlowe;

8) budżet kosztów sprzedanych towarów.

Budżety operacyjne są niezbędne do tworzenia celów naturalnych i kosztowych wykorzystywanych do sporządzania budżetów głównych.

Celem budżetów operacyjnych jest planowanie bieżących działań. Istnieją następujące rodzaje budżetów operacyjnych.

1. Budżet sprzedaży. W zależności od zdolności produkcyjnych, celów na przyszłość, rynków zbytu, planowana wielkość sprzedaży wyliczana jest na podstawie prognozowanej wielkości produkcji i planowanych cen. Obliczenia dokonywane są według rodzajów produktów. Sporządzenie tego typu budżetu jest obowiązkowe dla wszystkich przedsiębiorstw. Jej formy w różnych przedsiębiorstwach mogą się od siebie różnić w zależności od specyfiki.

2. Budżet produkcji. Obliczana jest planowana wielkość produkcji. Podstawą jest budżet sprzedaży oraz bilans wyrobów gotowych. Kalkulacja tego typu budżetu jest niezbędna do stworzenia programu produkcyjnego.

3. Budżet kosztów bezpośrednich materiałów i surowców. Oblicza się go na podstawie wskaźników zużycia materiałów na jednostkę produkcji, prognozowanych danych dla budżetu produkcji surowców i pozostałości materiałów w magazynach oraz cen rynkowych. W tym budżecie powstaje wielkość zakupów zasobów materiałowych i technicznych. Dane generowane są zarówno w kategoriach pieniężnych, jak i rzeczowych. Ten rodzaj budżetu jest typowy dla przedsiębiorstw produkcyjnych i budowlanych.

4. Budżet bezpośrednich kosztów pracy. Obliczany jest całkowity koszt pozyskania zasobów pracy. Dane wyjściowe: budżet produkcji.

Stosowany jest system racjonowania pracy.

5. Zmienny budżet ogólny. Kalkulacja opiera się na kosztach ogólnych z podziałem na pozycje: amortyzacja, energia elektryczna, koszty ubezpieczenia itp.

6. Budżet zapasów surowców, wyrobów gotowych. Jest obliczany na podstawie danych o bilansie surowców i materiałów w jednostkach naturalnych, zapasach wyrobów gotowych, cenach i kosztach. W organizacjach z długim cyklem produkcyjnym budżet produkcji w toku może być przygotowywany razem z budżetem zapasów lub zamiast niego. W organizacjach budowlanych przez analogię można również sporządzić budżet na budowę w toku.

7. Budżet na wydatki zarządcze i handlowe. Tutaj obliczany jest predykcyjny szacunek kosztów stałych. Skład artykułów uzależniony jest od wielu czynników, w tym specyfiki przedsiębiorstwa.

8. Budżet kosztów sprzedanych towarów. Jest on wyliczany na podstawie poprzednich budżetów operacyjnych w oparciu o zatwierdzoną przez przedsiębiorstwo metodologię kosztorysowania.

Budżet finansowy i jego skład.

Budżet finansowy to plan, który odzwierciedla przewidywane źródła środków i kierunki ich wykorzystania w przyszłym okresie.
Budżet finansowy (budżet finansowy) służy do analizy kondycji finansowej jednostki poprzez analizę wskaźnika aktywów i pasywów, przepływów pieniężnych, kapitału obrotowego, rentowności.
Ważnym elementem głównego (skonsolidowanego) budżetu organizacji jest: budżet finansowy(plan). W większości ogólny widok reprezentuje saldo dochodów i wydatków organizacji. W nim ilościowe szacunki dochodów i wydatków podane w budżecie operacyjnym są przekształcane na pieniężne. Jego głównym celem jest odzwierciedlenie oczekiwanych źródeł środków i kierunków ich wykorzystania.

Za pomocą budżetu (planu) finansowego można uzyskać informacje o takich wskaźnikach jak:

Wielkość sprzedaży i całkowity zysk;

Koszt sprzedaży;

Procent dochodów i wydatków;

Całkowita inwestycja;

Wykorzystanie środków własnych i pożyczonych;

Okres zwrotu inwestycji itp.

Budżet finansowy obejmuje budżety inwestycyjne i kasowe, a także bilans prognozowany (sprawozdanie z sytuacji finansowej).

Numer biletu 14

Relacje pomiędzy budżetami operacyjnymi i finansowymi z perspektywy odzwierciedlenia procesów biznesowych. 2. Powiązania między budżetami operacyjnymi i finansowymi z punktu widzenia kompletności informacji niezbędnych do obliczania budżetów.

System budżetowania każdego przedsiębiorstwa to zestaw powiązanych ze sobą budżetów operacyjnych, inwestycyjnych i finansowych. Na budżet operacyjny składają się budżety sprzedaży, produkcji, zakupów itp., budżet inwestycyjny – z budżetów inwestycji kapitałowych, sprzedaży środków trwałych, wpływów inwestycyjnych. Budżet finansowy zazwyczaj obejmuje budżet przepływów pieniężnych, budżet zysków i strat (budżet przychodów i wydatków) oraz prognozowane saldo. Budżet główny, na który składają się budżety finansowe, operacyjne i inwestycyjne, jest często określany mianem budżetu głównego.

Opracowując system budżetowania, należy wziąć pod uwagę nie tylko rodzaje sporządzanych budżetów, ale także relacje między nimi, a także kolejność ich powstawania. Całość wszystkich budżetów i procedurę ich przygotowania nazywa się zwykle modelem budżetowym.

Zazwyczaj proces budżetowania rozpoczyna się od budżetu sprzedaży. Na podstawie tego budżetu ustala się program produkcyjny przedsiębiorstwa, oblicza się zapotrzebowanie na zaplecze produkcyjne, personel, surowce i materiały oraz obliczane są koszty utrzymania jednostek serwisowych. W kolejnym etapie tworzony jest budżet na koszty produkcji, budżet zakupów oraz inne budżety wchodzące w skład budżetu operacyjnego. Na podstawie danych budżetu operacyjnego tworzony jest budżet finansowy.

Numer biletu 15

Podstawowe modele budżetowe.

Budżet główny (budżet główny) podsumowuje cele wszystkich działów organizacji odpowiedzialnych za sprzedaż, produkcję, R&D, marketing, obsługę klienta, finanse.

Budżetowanie opiera się na budżecie ogólnym (głównym), który jest planem pracy skoordynowanym we wszystkich działach lub funkcjach przedsiębiorstwa jako całości. Składa się z budżetów operacyjnych i finansowych.

Budżet główny jest finansowym, ilościowym wyrazem planów marketingowych i produkcyjnych potrzebnych do osiągnięcia celów.

Budżet podstawowy składa się z trzech obowiązkowych dokumentów finansowych:

· Prognoza rachunku zysków i strat

・Prognozowane sprawozdanie z przepływów pieniężnych

· Prognozowany bilans

Proces budżetowania można warunkowo podzielić na dwie części:

Na budżet operacyjny składają się:

Budżet realizacji

budżet produkcji

Budżet zapasów

Budżet na bezpośrednie koszty materiałowe

Budżet na koszty ogólne

Budżet na bezpośrednie koszty pracy

・Budżet biznesowy

· Ogólny budżet wydatków

Budżet zysków i strat

Budżet finansowy to plan odzwierciedlający oczekiwane źródła środków i kierunki ich wykorzystania.

Budżet finansowy składa się z:

· Budżet inwestycji

・Plan przepływu środków pieniężnych

Saldo prognozy

Proces planowania należy rozpocząć od planu sprzedaży.

Pozostałe plany powinny być budowane na podstawie tego planu iz uwzględnieniem osiągnięcia zaplanowanych wskaźników strategicznych.

Poprzedni1234567891011Następny

Budżet operacyjny jest przygotowywany w celu określenia wysokości zysku z działalności organizacji.
Składnikami budżetu operacyjnego są:
Budżet sprzedaży;
program produkcyjny;
budżet kosztów produkcji;
budżet wydatków służbowych;
budżet wydatków ogólnych.
Ogólne koszty działalności gospodarczej, w zależności od przyjętej polityki rachunkowości, mogą być zaliczane do kosztu wytworzenia produktów.
Planowanie budżetu operacyjnego odbywa się w oparciu o normy i standardy dotyczące kosztów utrzymania pracy, przedmiotów pracy, wykorzystania narzędzi pracy i organizacji produkcji.
Normy dotyczące kosztów utrzymania pracy to normy czasu według rodzaju produktu i pracy, konserwacji sprzętu i miejsc pracy, stosunek liczby pracowników głównych i pomocniczych oraz innych kategorii pracowników, współczynniki spełnienia norm itp.
Stawki kosztów przedmiotów pracy określają planowane zużycie surowców, materiałów podstawowych i pomocniczych, różnych rodzajów energii, półproduktów i komponentów do określonych rodzajów produktów i robót, a także odpadów i strat.
Normy i standardy dotyczące wykorzystania środków pracy obejmują stopień wykorzystania średniorocznej zdolności produkcyjnej, normy dotyczące produkcji wyrobów z urządzenia, normy pracochłonności naprawy urządzenia, wydajność godzinową sprzętu itp.
Normy i standardy organizacji produkcji określają czas trwania cyklu produkcyjnego, wielkość pracy w toku, normy zapasów surowców i materiałów itp.
Oprócz norm i standardów wymienionych powyżej, przy planowaniu programu produkcyjnego stosuje się ustalone normy środowiskowe, społeczno-ekonomiczne i inne.
Budżet sprzedaży określa wielkość, ceny i koszt różnego rodzaju produktów i usług planowanych do sprzedaży. Przy sporządzaniu tego budżetu wykorzystywane są szacunki specjalistów i ekspertów dotyczące oczekiwanego popytu na produkty i usługi, dane analityczne dotyczące zaspokojenia popytu z poprzednich porównywalnych okresów, specjalne techniki i modele badań marketingowych.
Budżet sprzedaży służy jako punkt wyjścia do planowania. Na jego podstawie sporządzany jest program produkcji, budżet kosztów produkcji, budżet kasowy i inne działy budżetu ogólnego.
Program produkcji określa wielkość produkcji wszystkich rodzajów produktów i świadczonych usług, biorąc pod uwagę stan wyrobów gotowych w magazynie na początku i na końcu odpowiedniego okresu. Aby obliczyć wielkość produkcji każdego rodzaju produktu, od planowanej wielkości sprzedaży odejmuje się stan wyrobów gotowych w magazynie na początku okresu, a stan wyrobów gotowych w magazynie na koniec okresu wynosi dodaje się do uzyskanej różnicy. Zazwyczaj program produkcji sporządzany jest dla całej organizacji i jej oddziałów na rok bieżący, kwartalny i miesięczny.
Budżet kosztów wytworzenia produktów i usług opiera się na budżetach kosztów przygotowania i rozwoju produkcji do wykorzystania i zakupu surowców i materiałów, kosztów robocizny, kosztów ogólnych i innych kosztów. Struktura kosztu produkcji może obejmować ogólne koszty prowadzenia działalności.
W budżecie na przygotowanie i rozwój produkcji planują koszty rozliczane zgodnie z tym artykułem w rachunkowości finansowej (punkt 13.2).
W budżecie na zużycie i zakup surowców i materiałów, na podstawie programu produkcyjnego, planowane zużycie każdego rodzaju aktywów materialnych określa się mnożąc planowaną wielkość produkcji każdego rodzaju produktu i usługi przez zużycie stawka każdego
różne rodzaje surowców i materiałów. Po ustaleniu kosztów surowców i materiałów obliczana jest wielkość zakupów dla każdego z ich rodzajów, biorąc pod uwagę stan zapasów na początku i na końcu odpowiedniego okresu. Wskazane jest planowanie zużycia i zakupów surowców i materiałów nie tylko na miesiące, ale także na dziesięciolecia, tygodnie, dni, a czasem przesunięcia, zarówno w naturze, jak i w kategoriach pieniężnych.
Budżet pracy określa czas i koszty pracy w kategoriach pieniężnych niezbędnych do realizacji programu produkcyjnego.
Obliczenie zapotrzebowania na personel przeprowadza się w kontekście kategorii pracowników oddzielnie dla personelu głównej działalności (produkcja przemysłowa) i personelu działalności niezwiązanej z podstawową (personel organizacji nieprzemysłowych, które są w równowadze arkusz organizacji).
Planowana liczba personelu głównej działalności jest określana na podstawie planowanej wielkości produkcji, pracochłonności wytwarzania każdego rodzaju produktu lub usługi i całej produkcji, funduszu użytecznego czasu pracy oraz wskaźników wzrostu wydajności pracy.
Planowany fundusz płac pracowników ustalany jest z reguły na podstawie danych o planowanej wielkości produkcji i norm płacowych dla jednego rubla (standardowej godziny) produkcji lub danych o planowanej liczbie pracowników i planowanej średniej płacy na pracownika (dla każda kategoria osobno).
Budżet kosztów ogólnych wskazuje planowane koszty utrzymania i eksploatacji urządzeń produkcyjnych oraz koszty utrzymania, organizacji, zarządzania jednostka strukturalna. Planowanie kosztów ogólnych odbywa się zgodnie z pozycjami kosztowymi stosowanymi do rozliczania tych kosztów (punkt 13.2), ale bez kosztów nieproduktywnych.
Budżet na pozostałe koszty produkcji określa planowane wartości kosztów rozliczanych dla tej pozycji kosztowej (punkt 13.2).
Integralną częścią budżetu operacyjnego jest budżet na wydatki komercyjne (koszty sprzedaży). Budżet ten zawiera szczegółową listę wszystkich kosztów związanych ze sprzedażą produktów i towarów. Należy pamiętać, że niektóre koszty sprzedaży produktów mogą być zmienne (koszt transportu wyrobów gotowych i towarów), inne natomiast są stałe.
W budżecie ogólnych wydatków biznesowych, zgodnie z pozycjami stosowanymi w rachunkowości finansowej (punkt 13.2), ale bez ogólnych bezproduktywnych wydatków biznesowych, planują ogólne wydatki organizacji na jej zarządzanie.
Po sporządzeniu tych budżetów wskaźniki pełnych i niepełnych kosztów wytworzenia produktów, koszt
most sprzedanych produktów, wskazane wskaźniki dla niektórych rodzajów produktów i usług, wskaźniki planu zysku, rentowności itp.
Przy podziale planowanych wartości kosztów pośrednich na poszczególne jednostki, rodzaje produktów, świadczonych usług i innych przedmiotów rachunkowości i kalkulacji stosuje się z reguły metody stosowane w rachunkowości finansowej i zarządczej.