Czym zajmuje się dział finansów? Dział finansowy to „papierek lakmusowy” efektywności przedsiębiorstwa. Metody planowania finansowego

15.03.2020

Praca finansowa w przedsiębiorstwach jest organizowana i wykonywana przez służby finansowe. W dużych przedsiębiorstwach krajowych tworzone są w tym celu specjalne działy finansowe lub działy. W średnich przedsiębiorstwach działy finansowe lub grupy finansowe mogą być tworzone w ramach innych działów (księgowości, działów, usług analiz i prognoz, pracy i płac, cen).

W małych przedsiębiorstwach prace finansowe przypisuje się głównemu księgowemu.

Usługi finansowe mają prawo do otrzymywania niezbędnych informacji ze wszystkich innych usług przedsiębiorstw (są to bilanse, raporty, plany, zbiorcze kalkulacje kosztów itp.)

Kierownik działu finansowego (departamentu) z reguły podlega kierownikowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. ekonomicznych i wraz z nimi odpowiada za kondycję finansową przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo własnego kapitału obrotowego, na realizację planu wdrożeniowego oraz zapewnienie środków na sfinansowanie kosztów przewidzianych w planach.

Główne zadania usługi finansowe jest:

1. zapewnienie gotówki na bieżące koszty i inwestycje;

2. wypełnianie zobowiązań wobec budżetu, banków, innych podmiotów gospodarczych oraz zatrudnionych pracowników.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa określa sposoby i metody finansowania kosztów. Mogą to być samofinansowanie, pozyskiwanie kredytów bankowych i komercyjnych (towarowych), pozyskiwanie kapitału własnego, pozyskiwanie środków budżetowych, leasing.

W celu terminowego wypełnienia zobowiązań pieniężnych usługi finansowe tworzą operacyjne fundusze gotówkowe, tworzą rezerwy, wykorzystują instrumenty finansowe, aby przyciągnąć gotówkę do obrotu przedsiębiorstwa.

Do zadań służby finansowej należą również:

1. promowanie jak najbardziej efektywnego wykorzystania środków trwałych produkcyjnych, inwestycji, pozycji inwentarzowych;

2. wdrożenie działań mających na celu przyspieszenie obrotu kapitałem obrotowym, zapewnienie ich bezpieczeństwa, doprowadzenie wielkości własnego kapitału obrotowego do gospodarki o rozsądnych standardach;

3. kontrola nad prawidłową organizacją relacji finansowych.

Funkcje usługi finansowej określa sama treść praca finansowa w przedsiębiorstwach. Ten:

1. planowanie;

2. finansowanie;

3. inwestycja;

4. organizacja rozliczeń z dostawcami i kontrahentami, klientami i nabywcami;

5. organizacja zachęt materialnych, rozwój systemów premiowych;

6. wypełnianie zobowiązań budżetowych, optymalizacja opodatkowania;

7. ubezpieczenie.

Funkcje działu finansowego (obsługi) i księgowości są ze sobą ściśle powiązane i mogą się pokrywać. Istnieją jednak między nimi znaczne różnice. Księgowość ewidencjonuje i odzwierciedla fakty, które już się wydarzyły, a służba finansowa analizuje informacje, zajmuje się planowaniem i prognozowaniem działalność finansowa dostarcza kierownictwu przedsiębiorstwa wnioski, uzasadnienia, kalkulacje do podejmowania decyzji zarządczych, opracowuje i wdraża Polityka finansowa.

Do działu finansowego przypisane są następujące funkcje:

Opracowanie strategii finansowej organizacji.

Rozwój obiecujących i aktualnych projektów plany finansowe, prognozy sald i budżetów Pieniądze.

Przygotowywanie projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badawczo-rozwojowych, planowanie kosztów produkcji i opłacalności produkcji – uczestniczy w przygotowaniu.

Obliczanie zysku i podatku dochodowego.

Określenie źródeł finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji, pozyskanie pożyczonych środków i wykorzystanie środków własnych, badanie i analiza rynków finansowych, ocena możliwego ryzyka finansowego w odniesieniu do każdego źródła finansowania oraz opracowanie propozycji jego zmniejszenie.

Realizacja polityki inwestycyjnej i zarządzania aktywami organizacji, określenie ich optymalnej struktury, przygotowanie propozycji zamiany, likwidacji aktywów, analiza i ocena efektywności inwestycji finansowych.

Rozwój standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających ich obrót.

Zapewnienie terminowego otrzymania przychodów, terminowa rejestracja rozliczeń finansowych i operacji bankowych, opłacanie faktur dostawców i kontrahentów, spłata kredytów, spłata odsetek, wynagrodzenie pracowników i pracowników, przekazywanie podatków i opłat do budżetów republikańskich i samorządowych, do państwowych pozabudżetowych funduszy socjalnych, płatności na rzecz instytucji bankowych.

Analiza działalności finansowej i gospodarczej organizacji.

Kontrola realizacji planu finansowego, planu sprzedaży produktów, planu zysku i innych wskaźników finansowych, wypowiedzenie produkcja, nie posiadając rynku, prawidłowego wydatkowania środków i celowego wykorzystania własnego i obcego kapitału obrotowego.

Prowadzenie ewidencji przepływu środków pieniężnych oraz raportowanie wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości i sprawozdawczości finansowej, wiarygodność informacji finansowych, kontrola prawidłowości sporządzenia i wykonania dokumentacji sprawozdawczej, terminowości jej przekazania do użytkowników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zasadnicze różnice między usługą finansową a księgowością dotyczą nie tylko podejścia do definicji funduszy, ale także obszaru decyzyjnego. Rachunkowość to praca nad gromadzeniem i prezentacją danych. Dział finansowy (zarząd), zapoznając się z danymi księgowymi i analizując wszystkie te materiały, podejmuje konkretne decyzje dotyczące działalność przedsiębiorstwa.

doktorat,
głowa Katedra Finansów i Kredytów, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Państwowy w Woroneżu

Pletnev Yu.M.,
Konkurent Katedry Finansów i Kredytów Wydziału Ekonomii Uniwersytetu Państwowego w Woroneżu,
Kierownik działu, ZAO Voronezhstalmost

W nowoczesne warunki coraz bardziej znaczące pod względem ich wpływu na biznes przedsiębiorstwa decyzje stają się budżetowy menedżerowie i analitycy. Polityka cenowa i dywidendowa, zarządzanie kapitałem mają fundamentalne znaczenie dla wyników jej działalności. przejście w Rosji gospodarka do relacji rynkowych podniosło wiele pytań i przedstawiło nowe wymagania dotyczące kierownictwo finanse przedsiębiorstwa. Studiowanie praw rynku i organizowanie budżetowy stosunki odbywały się „w locie”, a automatyczne przenoszenie wyobrażeń Zachodu na rodzimą ziemię doprowadziło do odrzucenia przez rosyjskich praktyków całkiem realnych pomysłów. Powyższe przyczyny częściowo wpłynęły na sytuację gospodarczą Rosyjskie przedsiębiorstwa. W związku z tym konieczne wydaje się omówienie problemów organizacje i funkcjonujący materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa. Niewątpliwie służba ta powinna odpowiadać jego zainteresowaniom, w zależności od celów i zadań stojących przed nim. Proponujemy omówienie tych problemów na przykładzie CJSC Voronezhstalmost, innych przedsiębiorstw Mostostroyindustriya JSC i niektórych przedsiębiorstw przemysłowych miasta Woroneż, które mają pojedynczy, nieseryjny charakter produkcji. Artykuł omawia i analizuje organizacyjny Struktury materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa opracowano zalecenia dotyczące składu ich funkcji.

Swoistym przedmiotem pracy służby finansowo-gospodarczej są pieniądze i przepływy pieniężne, które powstają w samym przedsiębiorstwie i poza nim, łącząc je z innymi przedsiębiorstwami, systemem kredytowym i bankowym, podmiotami gospodarczymi zrzeszonymi. Do zarządzania finansami przedsiębiorstw wykorzystywany jest mechanizm finansowy - system zarządzania zasobami finansowymi w celu efektywnego wpływania na końcowe wyniki produkcji. Mechanizm finansowy ma na celu zapewnienie realizacji funkcji finansowych związanych z:

zapewnienie przedsiębiorstwu gotówki;
dystrybucja i kontrola wykorzystania funduszy.

Pierwsza funkcja zakłada optymalne zabezpieczenie przedsiębiorstwa gotówką. Optymalizacja przepływów pieniężnych to jedno z głównych zadań służby finansowej.

Funkcja dystrybucji związana jest z refundacją kosztów produkcji i kształtowaniem dochodu. Ten dochód z kolei jest dzielony między przedsiębiorstwo i organizacje zewnętrzne z którymi jest związany zobowiązaniami, jak również między przedsiębiorstwem a państwem. Funkcja kontrolna polega na stosowaniu różnych wskaźników i ustanawianiu bodźców ekonomicznych lub sankcji.

Głównym celem usługi finansowej jest jak najpełniejsza realizacja funkcji finansów poprzez wzmocnienie pozycji finansowej przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie jego rentowności, zysku, zwiększenie wydajności pracy, obniżenie kosztów, podniesienie jakości produktów oraz wprowadzenie nowych zaawansowanych technologii i osiągnięć naukowych .

Do najważniejszych zadań przypisanych służbie finansowo-gospodarczej naszym zdaniem należy zaliczyć:

mobilizacja zasoby finansowe zapewnić prostą i rozszerzoną reprodukcję dla zysku;
wypełnianie zobowiązań finansowych i organizacja rozliczeń płacowych z dostawcami, bankami, budżetem;
promowanie efektywnego wykorzystania majątku produkcyjnego i inwestycji;
opracowanie i realizacja planu finansowego, budżetu przedsiębiorstwa;
zapewnienie optymalnej struktury kapitału;
kontrola nad racjonalnym wykorzystaniem środków finansowych, zgodność ze wskaźnikami finansowo-ekonomicznymi działalność produkcyjna.

Struktura organizacyjna służby finansowej odzwierciedla skład wielu pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa i determinuje koordynację ich wspólnych działań na rzecz realizacji wyznaczonych dla przedsiębiorstwa celów. Ta koordynacja to podstawa struktura organizacyjna, który jest zwykle definiowany jako zbiór stabilnych relacji w organizacji. Relacje są tu traktowane jako wyraz relacji, a nie jako konkretne działanie. Poprzez powiązania strukturalne realizowane są relacje koordynacyjne między działami przedsiębiorstwa, prowadzona jest interakcja usług funkcjonalnych, w której wyróżnia się dwa ważne elementy: prawa jednostki strukturalnej i jej Wsparcie informacyjne. Niestety w literaturze ekonomicznej, w tym w literaturze dotyczącej zarządzania finansami, zbyt mało uwagi poświęca się składowi, interakcji poszczególnych jednostek funkcjonalnych obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie finansami i gospodarką jest częścią ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, więc zarządzanie w tym obszarze może być budowane zgodnie ze schematami zarządzania, które tradycyjnie przypisuje się przedsiębiorstwu jako całości. Mogą to być liniowo-funkcjonalne schematy zarządzania, które sprawdziły się w warunkach stabilności lub elastyczne i adaptacyjne schematy zorientowane na zmieniające się warunki rynkowe, lub macierzowe schematy zarządzania produktem. Głównym warunkiem wyboru schematu kontroli jest spełnienie warunków produkcji i rodzaju organizacji.

Jako przykład rozważmy strukturę organizacyjną obsługi finansowo-gospodarczej w przedsiębiorstwach Mostostroyindustriya SA. Na ryc. 1 przedstawia strukturę organizacyjną służby gospodarczej CJSC Ułan-Udestalmost. Przedsiębiorstwa w Kurgan i Ułan-Ude zostały zbudowane na wzór zakładu w Woroneżu, powtarzając jego strukturę organizacyjną. Z czasem zaczęło się to zmieniać we wszystkich przedsiębiorstwach.

Ryż. jeden. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej CJSC Ułan-Udestalmost

Struktura organizacyjna obsługi finansowo-gospodarczej zakładu w Ułan-Ude uległa jak dotąd najmniejszym zmianom. Ten schemat zarządzania można uznać za oryginalny, zachowany z czasów gospodarki planowej. Obejmuje tradycyjne grupy wchodzące w skład działów księgowych i ekonomicznych.

Na ryc. Ryciny 2 i 3 pokazują schematy usług finansowych i gospodarczych przedsiębiorstw Voronezhstalmost i Kurganstalmost.

Ryż. 2. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej ZAO Voronezhstalmost

Ryż. 3. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Kurganstalmost CJSC

Istnieje wiele podobieństw w strukturach organizacyjnych służb finansowo-gospodarczych tych przedsiębiorstw. Najwyższym szczeblem zarządzania jest CEO. Drugi poziom to zastępca dyrektora generalnego (w przedsiębiorstwie Kurgan tradycyjnie jest to „dla ekonomii i finansów”, w zakładzie w Woroneżu - „dla długoterminowego rozwoju”). Jednocześnie główny księgowy i jego dział, zgodnie ze schematami struktury organizacyjnej, podlegają bezpośrednio dyrektorowi. W większym stopniu jest to właściwe dla przedsiębiorstwa Woroneż, ponieważ główna działalność zastępcy dyrektora związana jest z planowaniem długoterminowym, pracą z klientami i uzasadnianiem cen produktów. Te same funkcje są typowe dla zastępcy dyrektora ds. Ekonomicznych i finansowych zakładu w Kurgan. To w jego podporządkowaniu znajduje się dział stosunków gospodarczych z zagranicą, którego praca ma na celu przede wszystkim zaopatrzenie produkcji w zamówienia. Podporządkowanie bezpośrednio głównego księgowego i jego działu do CEO tłumaczy się zbieżnością struktury organizacyjnej z istotą gospodarki planowej, a także prawem głównego księgowego do zarządzania środkami na rachunku bieżącym na podstawie wymogu drugiego podpisu na dokumentach płatniczych. Zachowana jest również osobista odpowiedzialność głównego księgowego za wykorzystanie środków. Do tej pory podporządkowanie głównego księgowego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu jest zapisane w ustawie i oficjalne dokumenty przedsiębiorstw.

Na szczególną uwagę zasługuje jeden z elementów struktury organizacyjnej zakładu Kurgan - podporządkowanie działu prawnego zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych. Praca tej służby wiąże się w dużej mierze z przygotowywaniem umów z organizacjami zewnętrznymi, oceną legalności decyzji służb gospodarczych, wypełnianiem zobowiązań przedsiębiorstwa wobec państwa i kontrahentów. Dlatego taka pozycja służby prawnej w strukturze organizacyjnej jest naszym zdaniem naturalna. Ponadto naszym zdaniem całkowicie uzasadnione jest bezpośrednie podporządkowanie departamentu zagranicznych stosunków gospodarczych (OVES) zastępcy dyrektora ds. Ekonomicznych zakładu Kurgan lub zastępcy dyrektora ds. przyszłego rozwoju zakładu w Woroneżu. Główną działalnością OVES jest dostarczanie do produkcji zamówień, co jest ściśle związane z analizą ekonomiczną potencjalnego zamówienia. Posiadanie grupy ekonomistów zarówno w dziale planowania, jak iw OVES jest niewskazane i kosztowne. Konsolidacja tych służb pod przewodnictwem zastępcy dyrektora jest całkiem uzasadniona. Dowodami potwierdzającymi celowość postanowień OVES oraz obsługi planistycznej i ekonomicznej są zmiany w strukturze organizacyjnej zakładu w Woroneżu w ciągu ostatnich kilku lat.

Po utworzeniu w zakładzie obsługi stosunków gospodarczych z zagranicą biuro cen, odpowiedzialne za kalkulację produktów i podległe głównemu ekonomiście, zostało przeniesione do struktury departamentu stosunków z zagranicą. Później został ponownie przywrócony do bezpośredniego podporządkowania głównego ekonomisty. Obecnie struktura organizacyjna wygląda na bardziej kompletną: zarówno ekonomiści, jak i specjaliści od marketingu są zjednoczeni pod jednym kierownictwem (w zakładzie w Woroneżu - zastępca dyrektora ds. planowania długoterminowego, w Kurgan - zastępca dyrektora ds. Ekonomii i finansów). Biuro Cen pozostaje pod jurysdykcją Głównego Ekonomisty, pracuje w strukturze Służby Finansowo-Ekonomicznej i docelowo podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

W ramach obsługi gospodarczej zakładów funkcjonuje tradycyjny dla struktury obsługi finansowo-gospodarczej dział pracy i płac (OTiZ).

Cechą struktury obsługi ekonomicznej zakładu Kurgan jest przydzielenie w jego składzie niezależnego działu finansowego. Jego stanowisko i raportowanie bezpośrednio do Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych odpowiada nowoczesne wymagania. Zakład w Woroneżu nie posiada niezależnego działu finansowego. Jego funkcje pełni grupa finansowa w ramach działu księgowości. Nie ulega wątpliwości, że rola służby finansowej wzrosła i nasila się wraz z rozwojem stosunków rynkowych w Rosji. Obecnie potrzebne są działy finansowe, których zadaniem jest tworzenie racjonalnej struktury kapitałowej, ocena dostępności kapitału obrotowego dla przedsiębiorstwa, zarządzanie przepływami pieniężnymi, prowadzenie analiza finansowa, szukać źródeł finansowania, budżetowania itp. Pod tym względem doświadczenie zakładu Kurgan w rozdzielaniu funkcji działu księgowości i działu finansowego wydaje się odpowiadać ówczesnym wymaganiom. W zakładzie w Woroneżu grupa finansowa jest częścią działu księgowości. W związku z tym główne obowiązki funkcjonalne rachunkowości obejmują: zarządzanie finansami, księgowość materiałów i innych nieruchomości, amortyzację, sprawozdawczość finansową i podatki. Jednocześnie w dziale księgowości brak jest serwisu analitycznego, który oceniałby aktualny stan finansowo-ekonomiczny przedsiębiorstwa, źródła finansowania oraz przepływy inwestycyjne. W strukturze działu planowania i ekonomii takiej usługi nie ma. Kalkulację kosztów nowych zamówień, porównanie wskaźników planowanych i rzeczywistych przeprowadza służba ekonomiczna, działalność finansową kontroluje dział księgowości, który ustala przepływ środków finansowych, zarządza nimi i podsumowuje. Nie ma więc prognozy stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa, analizy operacyjnej jego działalności produkcyjnej. Ocena stanu ekonomicznego dokonywana jest na podstawie rzeczywistych danych, gdy nie można już na nie wpływać. W celu usprawnienia organizacji pracy i koordynacji działań służby finansowo-gospodarczej każde z analizowanych przedsiębiorstw może i powinno zoptymalizować strukturę organizacyjną tej służby. To nie przypadek, że w ostatnich latach wielkość działu księgowości znacznie wzrosła w zakładzie w Woroneżu. Zwiększenie liczby obowiązki funkcjonalne w ramach jednego działu negatywnie wpływa na wyniki i efektywność jego pracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest usprawnienie i jasne wytyczenie zadań funkcjonalnych służby finansowo-gospodarczej i odzwierciedlenie tego w jej strukturze organizacyjnej. Dziś ważne naszym zdaniem jest włączenie w skład służby finansowo-gospodarczej stanowisk specjalistów w zakresie planowania finansowego, prowadzenia bieżącej analizy operacyjnej, oceny atrakcyjności projekty inwestycyjne, przygotowanie budżetu przedsiębiorstwa, ocena różnych źródeł finansowania, tj. stanowiska finansistów lub kierowników finansowych.

Wraz z przedsiębiorstwami JSC Mostostroyindustriya przeanalizowano struktury organizacyjne innych przedsiębiorstw Woroneża: OJSC Rudgormash oraz Woroneskiego Zakładu Naprawy Wagonów im. Telmana (VVRZ). Schematy struktur organizacyjnych usług gospodarczych tych przedsiębiorstw przedstawiono poniżej na ryc. 4 i 5.

Ryż. 4. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej JSC „Rudgormash”

Należy zauważyć, że jeśli pierwsze trzy przedsiębiorstwa są proporcjonalne pod względem wielkości produkcji, to zakład Rudgormash i VRZ są prawie dwukrotnie większe zarówno pod względem zdolności produkcyjnych, jak i liczby pracowników. Struktura obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa Rudgormash koncentruje się na nowoczesnych wymaganiach dotyczących zarządzania finansami organizacji komercyjnej i naszym zdaniem jest dość złożona. Całość obsługi jest kierowana przez Zastępcę Dyrektora ds. Ekonomicznych i jest podzielona na działy: planowania gospodarczego oraz księgowo-analityczny (w tym działy księgowo-finansowe). Usługa obejmuje również dział podatków.

Planowanie i zarządzanie gospodarcze obejmuje tradycyjne działy: ekonomiczny, organizacji pracy i płac. Struktura zarządzania księgowością i finansami obejmuje usługi spełniające współczesne wymagania. Tutaj, poza tradycyjnymi sektorami, w dziale księgowości wyróżnia się odrębne usługi: rachunkowość zarządcza oraz analizy, budżetowanie, wzajemne rozliczenia i współpraca z bankami. Jednak podporządkowanie działu finansowego głównemu księgowemu wydaje się nieuzasadnione. Kierownik działu finansowego nie ma bezpośredniego dostępu do kierownika służby gospodarczej. Bardziej celowe, naszym zdaniem, jest pozostawienie dla każdej ze służb tylko ich przynależnych funkcji i sprowadzenie każdej z nich do bezpośredniego podporządkowania wicedyrektorowi ds. ekonomicznych: księgowości, planowania i ekonomiczno-finansowego. Dział podatkowy zostaje usunięty z działu księgowości, choć buduje swoją działalność w oparciu o dane księgowe i w związku z tym powinien być częścią działu księgowości.

Wręcz przeciwnie, struktura organizacyjna służby gospodarczej VRZ nazwanej na cześć Telmana nie jest skomplikowana przez nowoczesny podział funkcji i jest podobna do struktury organizacyjnej CJSC Ulan-Udestalmost. Różnica między obsługą finansową i gospodarczą zakładu Telman polega na tym, że kieruje nim zastępca dyrektora ds. ekonomicznych. Sama usługa podzielona jest na dział ekonomiczny i księgowy. Każdy z pionów obejmuje tradycyjne grupy funkcyjne i biura. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dział ekonomiczny tego przedsiębiorstwa posiada sektor księgowo-analityczny. Zazwyczaj taki sektor występuje w strukturze rachunkowości (w jej części finansowej).

Ryż. pięć.

Z rozmów z szefami służb gospodarczych wynika, że ekonomiści praktyczni widzą grupę analityczną albo w finansach, albo w kategoriach finansowych wydziały gospodarcze, a najmniej łącząc swoją działalność z działami czysto księgowymi księgowości. Podobną opinię o pozycji tej grupy w strukturze organizacyjnej podzielają autorzy pracy.

W momencie badania działalności służby finansowo-gospodarczej VVRZ do działu księgowości został wprowadzony dodatkowy specjalista ds. podatków. Naszym zdaniem w obecnej sytuacji obecność takich specjalistów w ramach obsługi gospodarczej przedsiębiorstwa stała się koniecznością.

Z analizy rozważanych struktur organizacyjnych usług finansowo-gospodarczych, zidentyfikowanych wzorców ich zmiany oraz wymagań wobec nich, możemy wyciągnąć wnioski na temat warunków, jakie powinien spełniać schemat zarządzania finansami w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym zbliżonym do produkcja w przedsiębiorstwach Mostostroyindustriya JSC:

kierowaniem obsługą finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa powinien kierować zastępca dyrektora generalnego ds. ekonomiczno-finansowych – osoba w pełni odpowiedzialna za zarządzanie przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa;
wydzielenie ze struktury obsługi księgowej niezależnego działu działu finansowego, którego funkcje to: zarządzanie przepływami pieniężnymi; analiza i ocena stanu przedsiębiorstwa; planowanie i prognozowanie finansowe; ocena projektów inwestycyjnych;
organizacja w ramach pionu finansowego lub planistyczno-ekonomicznego służby analitycznej przeprowadzania okresowej analizy porównawczej sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, porównującej wskaźniki planowane z rzeczywistymi;
włączenie do służby gospodarczej OVES, ponieważ planowanie obiecujących działań i dostarczanie produkcji z zamówieniami wymaga uzasadnienia ekonomicznego;
ponieważ działalność obsługi gospodarczej przedsiębiorstwa ma na celu zarówno zaspokojenie wewnętrznych potrzeb produkcji, jak i zapewnienie bardzo szerokiego zakresu stosunków zewnętrznych, uzasadnione jest włączenie obsługi prawnej w tę strukturę.

Główną rolę w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstwa przypisuje się zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (inaczej: dyrektorowi ds. ekonomicznych, wiceprezesowi spółki ds. finansowych), który podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. To kluczowa postać odpowiedzialna za opracowywanie strategii i taktyki zarządzania finansami, ich wdrażanie dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Do obowiązków Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych należy rozwiązywanie problemów, które determinują politykę finansową i realizują cele gospodarcze przedsiębiorstwa. Wymieńmy niektóre z nich: wybór schematów zarządzania usługami, sposobów i środków ich doskonalenia, organizacja efektywnej pracy służby gospodarczej, dobór i rozmieszczenie personelu, zarządzanie podziały strukturalne usługi, dostarczanie zainteresowanym wskaźników finansowych i ekonomicznych przedsiębiorstwa, współpraca z systemem bankowym i partnerami biznesowymi, nawiązywanie i rozwijanie relacji z właścicielami.

Kolejnym szczeblem zarządzania służbą finansowo-gospodarczą są główni specjaliści i kierownicy działów, którzy kierują służbami funkcjonalnymi pod bezpośrednim nadzorem zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych. Jest to dział księgowy kierowany przez głównego księgowego; dział finansowy kierowany przez kierownika działu; departament planowania i gospodarki, departament pracy i płac oraz biuro cen pod zjednoczonym kierownictwem głównego ekonomisty. Struktura organizacyjna zarządzania finansami, która pozwala na optymalizację przepływów finansowych wynikających z działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, może wyglądać jak schemat przedstawiony na ryc. 6.

W proponowanej strukturze dział księgowości odpowiada głównie za wybór zasad rachunkowości oraz organizację czynności księgowych. Odpowiada również za rzetelne odzwierciedlenie transakcji gospodarczych w rachunkowości, udostępnianie danych księgowych użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym, prawidłowość prowadzenia księgowości podatkowej. Oprócz tradycyjnych podziałów funkcjonalnych, w jego strukturę można włączyć sektory Audyt wewnętrzny, rachunkowość zarządcza i podatkowa. Służba podatkowa jest częścią działu księgowości z następujących powodów: po pierwsze ze względu na fakt, że wszystkie formy sprawozdawczości finansowej - bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych itp. - powstają w dziale księgowości. Po drugie, z natury swojej działalności, służba podatkowa jest jednostką księgową. Po trzecie, konieczne są racjonalne ograniczenia liczby jednostek w służbie gospodarczej. Dział księgowości zbiera również informacje o kosztach i księguje je rodzajowo do dalszej prezentacji w formacie „koszty stałe – zmienne” w ramach rachunkowości zarządczej. Zróżnicowanie kosztów jest ważne dla prowadzenia analizy operacyjnej, obliczania „próg rentowności”. Należy odnotować lokalizację takiej analizy. Tradycyjnie określa się ją mianem rachunkowości zarządczej, która jest częścią działalności księgowej. W praktyce prowadzenie analizy operacyjnej często określa się mianem funkcji ekonomistów-analityków, wiążąc je z działalnością działu planowania finansowego lub gospodarczego. Można zauważyć, że analiza „koszty – wielkość – zysk” jest integralną częścią zarządzania finansami, dlatego w przedstawionej strukturze organizacyjnej rachunkowość kosztów powinna być wyodrębniona jako funkcja rachunkowości, a analiza powinna być przyporządkowana do analitycy serwisu gospodarczego. Naszym zdaniem takie podejście do podziału funkcji wydaje się bardziej trafne, gdyż planowanie wskaźników działalności produkcyjnej, porównanie ich planowanych i rzeczywistych wartości powinno być realizowane przez jedną usługę.

Ryż. 6.

W zalecanej strukturze organizacyjnej służba finansowa, na czele której stoi kierownik działu, jest wydzielona do odrębnej komórki strukturalnej. Dział Finansowy podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Taka pozycja działu jest podyktowana wymaganiami, jakie stawia tej usłudze współczesność. stosunki gospodarcze. W gospodarka rynkowa zadania rozwiązywane przez dział finansowy mają duże znaczenie dla przedsiębiorstwa. Do kompetencji działu należy: poszukiwanie źródeł finansowania produkcji, zarządzanie strukturą kapitałową przedsiębiorstwa, ocena dostępności i wystarczalności kapitału obrotowego, śledzenie przychodów, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, analiza zgodności środków finansowych firmy z jego zobowiązania finansowe, planowanie i prognozowanie finansowe, pozyskiwanie i kontrola krótko
kredyty terminowe i inwestycje finansowe, udział w przygotowaniu budżetu firmy, analiza finansowa, wycena wydajność ekonomiczna projekty inwestycyjne. Wymienione zadania są złożone w treści, dlatego wymagają wysoko wykwalifikowanego personelu działu finansowego. Na przykład ocena projektów inwestycyjnych wymaga: wysoki poziom znajomość zarządzania finansami, rachunkowości, planowania produkcji, uzasadniania kosztów, znajomość metod analizy i kalkulacji przepływów pieniężnych. Dlatego tak ważne jest posiadanie odrębnej usługi specjalizującej się w zarządzaniu finansami. Pozory takiej usługi w ramach działu księgowości, jak to ma miejsce w większości przedsiębiorstw, są obecnie niedopuszczalne.

Służba gospodarcza, kierowana przez głównego ekonomistę, obejmuje wydział planowania i ekonomii oraz wydział organizacji pracy i płac. Działalność działu planowania związana jest z rozwiązywaniem następujących zadań: planowanie działań produkcyjnych i związanych z nimi kosztów, analiza rzeczywistych danych o wielkości i kosztach produkcji, identyfikacja i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanych wskaźników i norm. Usługa ta opracowuje sposoby i metody redukcji kosztów, przygotowuje decyzje cenowe dla różnych rodzajów produktów, wraz z innymi działami strukturalnymi, opracowuje biznesplany dla przedsiębiorstwa, gromadzi i przechowuje dokumenty sprawozdawcze dotyczące jego działalności produkcyjnej, określa i monitoruje uzyskiwany zysk z produkcji i sprzedaży produktów. Planowany i rzeczywisty zysk jest przedmiotem szczególnej uwagi działu planowania. Oznacza to celowość przeprowadzenia analizy aktualnego stanu ekonomicznego przedsiębiorstwa w tym konkretnym dziale. Serwis, w którym opracowywano plany i monitorowano rzeczywiste wyniki działalności produkcyjnej, powinien być miejscem przeprowadzania analiz operacyjnych, prac analitycznych w celu oceny wskaźników końcowych w porównaniu z planowanymi.

W bezpośrednim związku z Dział planowania Dział organizacji pracy i płac. Jego celem funkcjonalnym jest organizacja, regulacja i rozliczanie kosztów pracy w przedsiębiorstwie. Dział prowadzi uzasadnienie cen operacji produkcyjnych, uwzględnia i analizuje koszty pracy.

Oczywiście służba ekonomiczna nie jest w stanie samodzielnie przeprowadzić planowania produkcji ani sporządzać raportów. W tej pracy ważne jest, aby połączyć się z działy produkcyjne, marketingowe i techniczne usługi przedsiębiorstwa. W procesie przygotowywania raportów i przeprowadzania analiz ekonomiści muszą współdziałać z działem księgowości oraz działem finansowym, działem sprzedaży.

Jak zauważono w analizie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw wchodzących w skład Mostostroyindustriya SA, wskazane jest wprowadzenie do ich usług gospodarczych działu stosunków gospodarczych z zagranicą oraz obsługi prawnej. Propozycja ta znalazła odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, którą rekomenduje się do wdrożenia w ZAO Voronezhstalmost (rys. 7).

Działalność OVES związana jest z ekonomiczną wykonalnością projektów, które mają zostać wprowadzone do produkcji. Naszym zdaniem mieć grupę analiza ekonomiczna w OVES jest zbyt drogie dla takich przedsiębiorstw. Włączenie OVES w strukturę służby gospodarczej, tak jak miało to miejsce w Kurgan, jest naszym zdaniem dobrą decyzją. Podobna sytuacja występuje w służbie prawnej. Jej działania są ściśle związane z pracą struktury gospodarcze. Konsolidacja SWES, obsługi prawnej i struktur gospodarczych pod kontrolą Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych wydaje się racjonalna z punktu widzenia koordynacji ich wspólnych działań.

Rekomendowana struktura organizacyjna serwisu finansowo-gospodarczego naszym zdaniem najpełniej odzwierciedla wymagania dla tej usługi. Ma to jednak charakter orientacyjny. Można go dostosować w zależności od firmy. Przy szczególnym sytuacyjnym podejściu do budowania struktury organizacyjnej ważne jest zachowanie funkcjonalności, czyli zdolności do: Efektywne zarządzanie działalność finansowa i gospodarcza. W dużych przedsiębiorstwach usługa może obejmować dużą liczbę grup, biur, działów. Małe przedsiębiorstwo może świadczyć usługi, w których funkcje i obowiązki sektorów lub grup mogą być łączone i realizowane przez mniejszą liczbę
pracowników, niemniej jednak w tym przypadku konieczne jest utrzymanie funkcjonalności tej usługi. Ma na celu zapewnienie efektywności i skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem, realizacji decyzji zarządczych na każdym szczeblu. Kolejnym wymogiem dla struktury organizacyjnej serwisu gospodarczego, naszym zdaniem, jest jego adaptacyjność do ciągle zmieniających się wewnętrznych i otoczenie zewnętrzne. Struktura powinna być terminowo modyfikowana w system odzwierciedlający nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa. Powodzenie jej działań w przyszłości jest w dużej mierze związane z dopasowaniem struktury organizacyjnej do celów i zadań przed nią stojących.

Literatura

Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. - M .: "Firma Gardarika", 1996. - 416 s.
Zajcew N.L. Gospodarka przedsiębiorstwo przemysłowe. — M.: INFRA-M, 1998. — 336 s.
Samsonov N.F., Barannikova N.P., Volodin A.A. Zarządzanie finansami. — M.: UNITI, 1999. — 495 s.
Gospodarka przedsiębiorstwa. / Wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe — M.: INFRA-M, 2001. — 520 s.
Dvoretskaya A.E. Organizacja zarządzania finansami w przedsiębiorstwie. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 4. - str. 96.

Również na ten temat.

		ZATWIERDZIĆ
(Nazwa firmy,
		(szef przedsiębiorstwa)
organizacje, instytucje)
		organizacje, instytucje)
POZYCJA
00.00.0000	№ 00	(podpis)	(nazwisko, inicjały)
		00.00.0000

I. Postanowienia ogólne

Dział finansowy jest samodzielnym pododdziałem strukturalnym przedsiębiorstwa i podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

II. Zadania

Organizacja działalności finansowej przedsiębiorstwa, mającej na celu zapewnienie środków finansowych na zadania planu, bezpieczeństwo i efektywne wykorzystanieśrodki trwałe i kapitał obrotowy, siła robocza i środki finansowe przedsiębiorstwa, terminowość regulowania zobowiązań wobec budżetu państwa, dostawców i instytucji bankowych.

III. Struktura

1. Struktura i personel są zatwierdzane przez dyrektora przedsiębiorstwa zgodnie ze standardowymi strukturami aparatu zarządzania oraz normami dotyczącymi liczby specjalistów i pracowników, biorąc pod uwagę wielkość pracy i cechy produkcyjne.

2. Dział może składać się z pododdziałów (branżowych, biurowych, grupowych) Planowanie finansowe, analiza finansowa działalność gospodarcza, organizacja rozliczeń z dostawcami, inkasa gotówki, transakcje gotówkowe itd.

IV. Funkcje

1. W zakresie planowania finansowego i kredytowego

1.1. Sporządzanie w odpowiednim czasie projektów planów finansowych przedsiębiorstwa ze wszystkimi niezbędnymi obliczeniami, z uwzględnieniem maksymalnej mobilizacji rezerw gospodarskich, najbardziej racjonalne wykorzystanie kapitał stały i obrotowy.

1.2. Terminowe przygotowywanie i składanie wniosków kredytowych i kwartalnych planów gotówkowych do wyższej organizacji i instytucji banków oraz uczestnictwo w ich rozpatrzeniu.

1.3. Udział w przygotowaniu planu sprzedaży produktów w ujęciu pieniężnym. Ustalenie planowanej kwoty zysku bilansowego za rok i kwartały oraz wskaźniki rentowności.

1.4. Sporządzanie wraz z działem planowania i ekonomii planowanych kalkulacji dla tworzenia ekonomicznych funduszy motywacyjnych oraz udział w przygotowaniu preliminarza ich wydatkowania.

1.5. Ustalenie planowanej kwoty odpisów amortyzacyjnych z podziałem na pełną odbudowę (odnowę) środków trwałych a wyremontować.

1.6. Udział w ustalaniu zapotrzebowania na własny kapitał obrotowy według elementów i kalkulacji standardów kapitału obrotowego.

1.7. Opracowanie planu finansowania scentralizowanych inwestycji kapitałowych oraz planu finansowania remontu majątku trwałego.

1.8. Sporządzanie planów podziału zysku bilansowego i amortyzacji.

1.9. Udział w opracowaniu planów finansowania prac badawczych w oparciu o przewidywany zakres tych prac, a także ustalanie źródeł finansowania planów działań organizacyjno-technicznych z uwzględnieniem obliczeń efektywności ekonomicznej.

1.10. Planowanie średniorocznego kosztu środków trwałych produkcyjnych oraz środków trwałych zwolnionych z opłat za środki.

1.11. Dokonywanie rozliczeń z tytułu zgłaszania roszczeń do dostawców i kontrahentów oraz przekazywania premii eksportowych.

1.12. Rozkład kwartalnych wskaźników finansowych według miesięcy.

1.13. Udział w przygotowaniu planu VAT.

1.14. Doprowadzenie do działów, usług, warsztatów przedsiębiorstwa wskaźników zatwierdzonego planu finansowego i wynikających z niego zadań, limitów, norm i standardów kapitału obrotowego oraz systematyczny monitoring ich przestrzegania i realizacji.

1.15. Sporządzanie operacyjnych planów finansowych na najbliższy miesiąc oraz na okresy śródmiesięczne.

1.16. Sporządzanie planów operacyjnych sprzedaży produktów w ujęciu pieniężnym oraz planów zysku.

1.17. Udział w przygotowaniu harmonogramów operacyjnych wysyłki produktów rynkowych.

1.18. Wdrożenie kontroli dostaw pozycji magazynowych w celu zapobiegania gromadzeniu się nadmiernych zapasów.

1.19. Zapewnienie realizacji planów finansowych, kredytowych i gotówkowych.

2. W zakresie prac finansowych i operacyjnych

2.1. Zapewnienie na czas:

wpłaty do budżetu państwa - z tytułu podatku obrotowego, za aktywa produkcyjne i inne płatności

spłaty odsetek od pożyczek krótkoterminowych i długoterminowych;

wpłaty ze środków własnych z zysków, amortyzacji i innych źródeł na finansowanie scentralizowanych i niescentralizowanych inwestycji kapitałowych;

przelewy środków na konta specjalne (w ramach funduszu rozwoju produkcji) itp.;

transfer środków w kolejności międzyresortowej redystrybucji zysków; kapitał obrotowy, odpisy amortyzacyjne, a także środki na finansowanie badań naukowych, rozwoju nowych technologii i innych celów przewidzianych w planie finansowym;

transfery środków do scentralizowanych funduszy i rezerw wyższej organizacji;

wydawanie wynagrodzeń pracownikom przedsiębiorstwa i realizacja innych transakcji gotówkowych;

opłacanie faktur dostawców i wykonawców za wysłane środki materialne, świadczone usługi i prace wykonane zgodnie z zawartymi umowami;

spłata odsetek od kredytu od długoterminowych i krótkoterminowych kredytów bankowych.

2.2. Zapewnienie finansowania kosztów przewidzianych w planie.

2.3. Rejestracja wnioskowanych pożyczek zgodnie z aktualnymi zasadami udzielania pożyczek oraz zapewnienie terminowego zwrotu otrzymanych pożyczek.

2.4. Przeprowadzanie operacji na rachunkach stowarzyszenia i podmiotu dominującego w instytucjach bankowych.

2.5. Przedstawianie instytucjom bankowym należycie wykonanych wezwań do zapłaty, innych dokumentów rozliczeniowych za wysłane produkty, świadczone usługi i wykonane prace; zapewnienie terminowego odbioru dokumentów do wysyłki produktów, wystawianie faktur oraz podejmowanie działań w celu terminowego otrzymania należnych środków od nabywców.

2.6. Prowadzenie codziennej dokumentacji biznesowej:

sprzedaż produktów, zyski ze sprzedaży innych wskaźników finansowych;

odmowy nabywców przyjęcia wezwania do zapłaty za wysłane produkty, świadczone usługi i wykonane prace z powodu przyczyn odmowy i podjęcie odpowiednich działań wobec nich;

spełnienie pozostałych wskaźników planu finansowego.

2.7. Sporządzanie i przedkładanie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji i zaświadczeń o postępie realizacji głównych wskaźników planu finansowego oraz o stanie finansowym.

2.8. Sporządzanie i terminowe przedłożenie organizacji macierzystej, władzom finansowym i instytucjom banków ustalonych operacyjnych sprawozdań finansowych.

2.9. Wdrożenie działań przyczyniających się do przyspieszenia obrotu środkami w rozliczeniach.

2.10. Wraz z działami i służbami stowarzyszenia:

rozpatrywanie roszczeń i sankcji zgłaszanych przez nabywców i klientów oraz opracowywanie propozycji usunięcia braków będących przyczyną tych roszczeń;

Roszczenia (wraz z Działem Prawnym) i egzekwowanie sankcji wobec nabywców, dostawców i klientów; podejmowanie działań (wspólnie z działem prawnym i głównym działem księgowości) w celu terminowego i pełnego windykacji należności od nabywców, najemców i innych dłużników.

2.11. Wdrożenie najodpowiedniejszych form rozliczeń z nabywcami i dostawcami, które przyczyniają się do terminowości płatności oraz zapewnienie przestrzegania zasad prowadzenia tych rozliczeń.

2.12. Odbiór, przechowywanie, rachunkowość operacyjna i wydawanie gotówki, papierów wartościowych oraz formy ścisłej sprawozdawczości zgodnie z Regulaminem przeprowadzania transakcji gotówkowych.

2.13. Przestrzeganie limitu salda gotówki w kasach przedsiębiorstwa ustalonego przez właściwy bank i zapewnienie pełnego bezpieczeństwa banknotów.

3. W zakresie prac kontrolnych i analitycznych

3.1. Wdrożenie kontroli:

do realizacji wskaźników planów finansowych, kasowych i kredytowych, a także planów zysku i rentowności;

o stan wysyłki i sprzedaży produktów;

do wykorzystania na przeznaczenie własnego i pożyczonego kapitału obrotowego w ogólności dla stowarzyszenia i dla poszczególnych wydziałów strukturalnych, za których przestrzeganie standardów kapitału obrotowego odpowiedzialni są szefowie odpowiednich przedsiębiorstw przedsiębiorstwa;

zapobieganie przekierowywaniu przez wydziały, usługi i warsztaty kapitału obrotowego głównej działalności na budowę i remonty kapitału;

terminowego rozpatrzenia przez odpowiednie działy, serwisy i warsztaty roszczeń nabywców i powodów odmowy zapłaty wymagań dotyczących płatności za wysłane produkty i świadczone usługi; przestrzeganie przez departamenty, służby i warsztaty ustalonych terminów sprawdzania akceptacji żądań płatności dostawców, kontrahentów i innych organizacji oraz ich terminowej i prawidłowej realizacji w odpowiednich przypadkach, całkowite lub częściowe odmowy zapłaty żądania zapłaty ściśle według instrukcji bankowej ;

do realizacji planów i szacunków dochodów i wydatków mieszkaniowych i usług komunalnych oraz innych podobnych usług;

zgodności z celowym wykorzystaniem niescentralizowanych źródeł finansowania kosztów niescentralizowanych inwestycji kapitałowych państwa przewidzianych w planie;

za przyjmowanie gotówki w instytucjach bankowych na wypłatę wynagrodzeń i innych wydatków ściśle w należnych kwotach, ustalonych na podstawie

ustalone zasady i plany gotówkowe zatwierdzone przez przedsiębiorstwa stowarzyszenia oraz przestrzeganie dyscypliny gotówkowej.

We wszystkich kwestiach związanych z realizacją tych funkcji dział finansowy przedstawia swoje propozycje kierownictwu przedsiębiorstwa.

3.2. Wspólnie z głównym działem księgowości i działem budowy kapitału sprawdź:

zgodność kosztów wyposażenia na zamówienia i zawarte umowy ze środkami na te cele, przewidzianymi kosztem scentralizowanych i niescentralizowanych źródeł finansowania inwestycji kapitałowych;

prawidłowość sporządzania, wykonywania i zatwierdzania kosztorysów, kalkulacji zwrotu inwestycji kapitałowych na wprowadzenie nowej technologii i rozszerzenie produkcji dóbr konsumpcyjnych, realizowanych kosztem funduszu rozwoju produkcji i kredytów bankowych, oraz szacunki dotyczące wydatkowania funduszy motywacyjnych i innych funduszy na cele celowe.

3.3. Wdrożenie systematycznej analizy sprawozdawczości księgowej, statystycznej i operacyjnej w zakresie zagadnień związanych z realizacją planów finansowych, kasowych i kredytowych, przestrzegania dyscypliny finansowej i płatniczej; prognozowanie wyników działalności gospodarczej i finansowej; poprawa wykorzystania środków trwałych i kapitału obrotowego; identyfikacja i mobilizacja rezerw wewnątrzprzemysłowych oraz dodatkowych źródeł finansowania.

3.4. Udział w organizacji prac nad analizą działalności produkcyjnej i gospodarczej stowarzyszenia oraz określeniem wpływu tej działalności na wskaźniki finansowe. .

3.5. Udział w rozpatrzeniu kosztorysów produkcji, rozwoju nowego sprzętu, przyszłych wydatków, konserwacji aparatury zarządzającej, konserwacji budynków, budowli, klubów, parków, obozów dziecięcych przekazanych do swobodnego użytku związków zawodowych organizacje.

3.6. Udział, wraz z działem planowania i ekonomii, w opracowywaniu i rozpatrywaniu projektów cen zatwierdzonych zgodnie z obowiązującymi przepisami dla nowych wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, a także taryf za wykonane przez przedsiębiorstwo roboty i usługi.

3.7. Udział w zawieraniu umów handlowych i akceptacja warunków finansowych.

3.8. Udział w pracach nad poprawą organizacji i planowania kapitału obrotowego oraz we wdrażaniu działań mających na celu przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.

3.9. Udział w opracowaniu i wdrożeniu działań usprawniających wewnętrzne rozliczanie kosztów w strukturach pionów przedsiębiorstwa.

V. Relacje działu finansowego z innymi działami przedsiębiorstwa

1. Z działem planowania i ekonomii oraz głównym działem księgowości.

Otrzymuje: plan produkcji wg nomenklatury na rok, kwartał, miesiąc; plan produkcji według nomenklatury i ilości produktów nadających się do sprzedaży przez warsztaty.

Reprezentuje: plan finansowy; sprawozdania z realizacji planu finansowego; kopie przydziałów dla warsztatów i działów w celu zmniejszenia zapasów kapitału obrotowego; codzienną informację o realizacji planu wdrożenia przez sklepy i przedsiębiorstwo jako całość.

2. Z działami logistyki, współpraca zewnętrzna

Otrzymuje: wnioski dotyczące roszczeń składanych przez dostawców; raportowanie danych o ruchu materiałów i ich saldach na koniec miesiąca.

Reprezentuje: faktury do akceptacji; informacje o materiałach w drodze; informacje o nieopłaconych fakturach, ze wskazaniem przyczyn.

3. Z działami technicznymi

Otrzymuje: kosztorysy i kalkulacje finansowe na finansowanie inwestycji kapitałowych kosztem kredytów bankowych na wprowadzenie nowej technologii, na rozszerzenie produkcji dóbr konsumpcyjnych; kosztorysy zatwierdzone przez kierownictwo przedsiębiorstwa dotyczące prac badawczych, rozwojowych i innych oraz obliczenia ich efektywności.

Reprezentuje: plan finansowania prac badawczo-rozwojowych na podstawie zatwierdzonych szacunków, a także zapewnienie niezbędnych środków finansowych na działania organizacyjne i techniczne; prawidłowo sporządzone, wykonane i zatwierdzone w przewidziany sposób szacunkowe i szacunkowe kalkulacje finansowe kosztów wprowadzenia nowego sprzętu, kosztorysy wydatkowania środków z funduszy celowych i celowych, sprawdzone wspólnie z głównym działem księgowości.

4. Z działem budowy kapitału

Otrzymuje: planowaną wielkość, strukturę inwestycji kapitałowych, saldo środków trwałych oraz stan rozliczeń w budowie kapitału.

Reprezentuje: plan finansowania inwestycji kapitałowych zgodnie z planem państwowym, sporządzony wspólnie z departamentem budowy kapitału, uwzględniający mobilizację zasobów wewnętrznych w budownictwie.

5. Z działem sprzedaży

Reprezentuje: zawiadomienie instytucji bankowych o akredytywach wystawionych przez nabywców i klientów, informacje o nabywcach, którzy zwlekali z płatnością faktur lub odmówili ich przyjęcia, a także zawiadomienia o nałożeniu sankcji bankowych na nabywców i klientów.

6. Z działem prawnym

Otrzymuje: decyzję kierownictwa o przekazaniu środków na podstawie wyników rozpatrzenia roszczeń i spraw sądowych; notatki na dokumentach bankowych o otrzymaniu środków na rozpatrzone i zaspokojone roszczenia i roszczenia; instrukcje dotyczące wymienionych opłat państwowych od roszczeń arbitrażowych.

Reprezentuje: wypełnione materiały pozwowe i wykonane w celu wniesienia pozwów do organów arbitrażowych; wnioski dotyczące roszczeń i pozwów w związku z odmową zapłaty rachunków, błędami w ich przedstawieniu itp.; zaświadczenia o przekazaniu środków w związku z rozpatrywaniem roszczeń i roszczeń arbitrażowych; dokumenty dotyczące przeniesienia cła państwowego; zawarciem umów w celu ustalenia formy płatności.

1. Wymagaj od oddziałów przedsiębiorstwa dostarczenia materiałów (dane z analizy działalności gospodarczej rachunkowości, rachunkowości statystycznej i operacyjnej itp.) niezbędnych do realizacji prac będących w gestii działu finansowego.

2. Kontroluj działalność finansową oddziałów przedsiębiorstwa i udzielaj ich liderom zaleceń dotyczących organizacji i prowadzenia prac finansowych.

3. W oparciu o wyniki działalności gospodarczej przedstawiać kierownictwu przedsiębiorstwa propozycje stosowania sankcji i zachęt w stosunku do poszczególnych pracowników i działów przedsiębiorstwa.

Z upoważnienia kierownictwa przedsiębiorstwa zarządzaj zasobami finansowymi i podpisuj (pierwszym podpisem) dokumenty pieniężne, płatnicze, rozliczeniowe, kredytowe i inne dokumenty finansowe, zgodnie z obowiązującymi przepisami, regulaminami umów, instrukcjami, a także zatwierdzonymi planami i szacunki.

5. Reprezentować firmę w organizacjach finansowych, kredytowych i innych w sprawach finansowych.

6. Zatwierdzanie wszystkich dokumentów związanych z działalnością finansową przedsiębiorstwa (plany, kosztorysy, raporty, umowy, zamówienia, zamówienia itp.).

7. Instrukcje działu finansowego w granicach funkcji przewidzianych niniejszym rozporządzeniem są obowiązkowe dla zarządzania i wykonywania przez oddziały przedsiębiorstwa.

VII. Odpowiedzialność

1. Pełną odpowiedzialność za jakość i terminowość realizacji zadań i funkcji przydzielonych niniejszym rozporządzeniem dla departamentu ponosi kierownik departamentu.

2. Stopień odpowiedzialności innych pracowników określają opisy stanowisk.



(kierownik działu strukturalnego)
		(podpis)	(nazwisko, inicjały)
podziały)		00.00.0000

ZGODA

(wykonawczy, który

Regulamin jest uzgodniony)



(podpis)	(nazwisko, inicjały)
00.00.0000

kierownik działu prawnego

(podpis)	(nazwisko, inicjały)
00.00.0000

Odpowiedzialnym zadaniem jest utworzenie działu finansowego w przedsiębiorstwie. Funkcje działu finansowego stale się rozszerzają i kształtują w oparciu o zadania, które będzie musiał rozwiązać dyrektor finansowy.

Funkcje usługi finansowej

Controlling finansowy to jedna z głównych funkcji działu finansowego, która polega na tworzeniu planów i kontroli nad ich wykonaniem. Pełnienie tej funkcji wiąże się nie tylko z księgowością i analizą, ale również z monitorowaniem realizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa.
Departament Skarbu. Zarządzanie gotówką firmy, tworzenie kalendarza płatności, kontrola stanu wzajemnych rozliczeń - to wszystko funkcje skarbca i nie sposób nie docenić ich znaczenia.
Organizacja i prowadzenie księgowości i rachunkowości podatkowej. Ta funkcja nie wymaga wielu wyjaśnień.

Jedyne, na czym chcę się skupić, to rozdzielenie funkcji głównego księgowego i dyrektora finansowego. Obowiązkiem głównego księgowego jest prowadzenie rachunkowości regulowanej i podatkowej zgodnie z wymogami prawa, terminowe tworzenie sprawozdawczości księgowej i podatkowej, odzwierciedlenie stanu faktycznego działalności gospodarczej spółki w rejestrach księgowych. Funkcje dyrektora finansowego polegają na planowaniu działalności spółki, jej wyników finansowych, w tym w kontekście ciągle zmieniającego się ustawodawstwa. Za funkcję planowania podatkowego odpowiada bezpośrednio dyrektor finansowy firmy. Struktura podporządkowania głównego księgowego to temat na osobną dyskusję. Z jednej strony główny księgowy wchodzi w zakres odpowiedzialności dyrektora finansowego i musi mu podlegać, z drugiej strony, zgodnie z ustawą „o rachunkowości”, główny księgowy podlega bezpośrednio generalnemu dyrektor organizacji. Najłatwiejszym wyjściem w tej sytuacji jest podwójne podporządkowanie głównego księgowego.

Należy rozumieć, że w konkretnej firmie funkcje służby finansowej nie mogą ograniczać zadań stojących przed dyrektorem finansowym w procesie organizacji działu finansowego.

Struktura usługi finansowej

Po zdefiniowaniu funkcji działu finansowego można przystąpić do tworzenia jego struktury.

Strukturę działu finansowego przedstawia poniższy schemat:

Jednocześnie Dział Kontraktacji i Dział Informatyki nie są częścią FEO, ale są strategicznie podporządkowane Dyrektorowi Finansowemu.

Najprostszą rzeczą jest przydzielenie osobnej usługi do realizacji każdej funkcji.

Ale nikt nie zadaje sobie trudu, aby podzielić funkcję na kilka usług lub odwrotnie, połączyć kilka funkcji w jedną usługę.

Po ustaleniu zadań i struktury obsługi finansowej konieczne jest przystąpienie do tworzenia regulacji wewnętrznych.

Regulamin Usług Finansowych

Regulamin usług finansowych to zbiór przepisów, zasad, instrukcji regulujących procesy biznesowe, których właścicielem jest dyrektor finansowy, jak i zarówno podstawowych (budżetowanie, księgowość, pozyskiwanie finansów, dokonywanie płatności; regulowane odpowiednio przez politykę budżetową, księgową, kredytową, tryb dokonywania płatności, sporządzanie sprawozdań finansowych), jak i bezpośrednio związane z zarządzaniem personelem działu finansowego obsługa przedsiębiorstwa. Te ostatnie często określa się mianem procesów HR.

W procesie opracowywania, koordynowania i zatwierdzania dokumentów regulujących te procesy usuwa się wiele kwestii związanych z liczbą pracowników służby finansowej, wymaganiami dotyczącymi ich kwalifikacji oraz funduszem płac. Jeśli wymagania dotyczące obowiązków funkcjonalnych pracowników zostaną zmienione przez kierownictwo firmy, zatwierdzone wcześniej dokumenty regulacyjne zminimalizują potencjalne konflikty, zmienią poziom zatrudnienia i zrewidują wynagrodzenia.

Regulamin obsługi finansowej przedsiębiorstwa”

Zestaw zadań działu finansowego, jego regulamin i struktura stanowią podstawę do powstania dokumentu końcowego - Regulaminu obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Przepis ten jest wewnętrznym dokumentem regulacyjnym, który ma następującą strukturę:

Struktura organizacyjna i funkcjonalna usługi finansowej. Zazwyczaj struktura organizacyjna to schemat organizacyjny z podziałem działów i opisem ich funkcji. Na potrzeby planowania kadrowego przydatne jest przedstawienie na wykresie informacji o liczbie stanowisk pracowników (istniejących i planowanych).
strukturalne i liczba pracowników usługi finansowe. Zwykle, ta informacja powstaje w formie tabeli z obowiązkowym wskazaniem nazw działów, stanowisk, liczby aktywnych i wolnych stanowisk pracowniczych.
Główne cele i zadania usługi finansowej. W tej części regulacji opisano cele sformułowane z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy oraz zadania, które należy rozwiązać, aby je osiągnąć. Zadania są zdefiniowane dla każdego działu.
Macierz funkcji. Jest to tabela, w której funkcje obsługi finansowej ulokowane są w pionie, a powiązania organizacyjne, czyli menedżerowie i kluczowi pracownicy działów obsługi, ulokowane są poziomo. Na przecięciu linii i wykresu robi się znak (kto za co odpowiada). Macierz funkcji daje wyobrażenie o możliwym obciążeniu działów pracą i pozwala optymalnie pogrupować funkcje według działów.
Kolejność interakcji pracowników usługi finansowej. Zwykle rozróżnia się wewnętrzny porządek interakcji - między poszczególnymi pracownikami i (lub) podziałami strukturalnymi firmy, a zewnętrzny - z osobami fizycznymi (na przykład szczególnie dużymi klientami) lub organizacjami państwowymi (komercyjnymi). Kolejność interakcji jest opracowywana z uwzględnieniem struktury organizacyjnej firmy jako całości, funkcji i zadań jej innych działów, ustalonych zasad i tradycji.
W tej części szczegółowo opisano procedurę składania odwołania lub wyrażania sprzeciwu w łańcuchu „CEO – CFO – Kierownik Działu – zwykły pracownik”. Dotyczy to wszelkich pytań i propozycji (otrzymane zadanie, podjęta decyzja, nieproporcjonalne wynagrodzenie, zachęta lub kara), w tym nowatorskie, które mogą się pojawić zarówno dla pracownika, jak i jego bezpośredniego przełożonego.
System wskaźników oceny pracy dyrektora finansowego i służby finansowej.
Postanowienia końcowe.

Jeżeli kierownikiem służby finansowej jest dyrektor finansowy, to jego działalność reguluje opis stanowiska dyrektora finansowego, a jeżeli dział finansowy jest wydzielony w odrębną komórkę, to przy opracowywaniu opisu stanowiska kierownika służby finansowej w dziale, należy stosować ogólne zasady tworzenia opisów stanowisk.

Szczegółowe Opis pracy zazwyczaj zawiera następujące elementy:

Postanowienia ogólne
Wymagane kompetencje. Sformułowano wymagania dotyczące poziomu wykształcenia specjalisty na tym stanowisku, a także zestaw umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania obowiązki służbowe.
Odpowiedzialność zawodowa. Im bardziej szczegółowo ta sekcja zostanie wypełniona, tym mniej pytań będzie miał specjalista na temat konieczności wykonania określonych zadań. Dlatego ta sekcja powinna być jak najpełniejszym podsumowaniem wszystkich możliwych zadań wykonywanych przez specjalistę.
Prawa specjalistów.
odpowiedzialność specjalistyczna.

Należy zauważyć, że sprawne działanie działu finansowego jest niemożliwe bez wysokiej jakości systemu informatycznego.

Regulamin Skarbu Państwa

Nie można przecenić wagi pracy Departamentu Skarbu. Terminowość i poprawność płatności, wykonanie budżetu przepływów pieniężnych są uzależnione od sprawności funkcjonowania tej jednostki.

Formalizacja regulaminu pracy działu to podstawa efektywnego funkcjonowania. W związku z tym konieczne jest opracowanie wewnętrznych regulaminów pracy działu.

Przybliżony skład przepisów Departamentu Skarbu:

Regulamin tworzenia budżetów;
Regulamin koordynacji płatności;
Opis stanowiska kierownika departamentu skarbu;
Opis stanowiska specjalisty w dziale skarbu.

Wszystkie te regulacje są opisane lub zawarte w formie załączników do dokumentu „Regulamin Skarbu Państwa”.

Przepis ten jest wewnętrznym dokumentem regulacyjnym, który ma następującą strukturę:

Struktura organizacyjna i funkcjonalna Departamentu Skarbu. Zazwyczaj struktura organizacyjna to schemat organizacyjny z podziałem stanowisk i opisem ich funkcji. Na potrzeby planowania kadrowego przydatne jest przedstawienie na wykresie informacji o liczbie stanowisk pracowników (istniejących i planowanych).
Strukturalny i kadrowy Departamentu Skarbu. Z reguły informacje te mają postać tabeli z obowiązkowym wskazaniem nazw, stanowisk, liczby aktywnych i wolnych stanowisk.
Główne cele i zadania Departamentu Skarbu. W tej części regulacji opisano cele sformułowane z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy oraz zadania, które należy rozwiązać, aby je osiągnąć.
Kolejność interakcji pracowników Departamentu Skarbu. Zwykle rozróżnia się wewnętrzny porządek interakcji - między poszczególnymi pracownikami i (lub) podziałami strukturalnymi firmy i zewnętrznymi - z osobami (na przykład szczególnie dużymi klientami) lub organizacjami państwowymi (komercyjnymi). Kolejność interakcji jest opracowywana z uwzględnieniem struktury organizacyjnej firmy jako całości, funkcji i zadań jej innych działów, ustalonych zasad i tradycji.
Procedura rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Szczegółowo opisana jest procedura składania odwołania lub wyrażania sprzeciwu w łańcuchu „dyrektor generalny – dyrektor finansowy – kierownik działu – zwykły pracownik”. Dotyczy to wszelkich pytań i propozycji (otrzymane zadanie, podjęta decyzja, nieproporcjonalne wynagrodzenie, zachęta lub kara), w tym nowatorskie, które mogą się pojawić zarówno dla pracownika, jak i jego bezpośredniego przełożonego.
System wskaźników, który pozwala ocenić pracę kierownika departamentu i departamentu skarbu. W tej sekcji znajdują się wykazy i opisy wskaźników, po spełnieniu których praca dyrektora finansowego i jego podwładnych jest uznawana za udaną. Wskaźniki powinny być konkretne i mierzalne.
Postanowienia końcowe. Ta część określa tryb uzgadniania i zatwierdzania Regulaminu, okres jego obowiązywania, tryb dokonywania zmian, zapoznawania pracowników z Regulaminem oraz tryb jego przechowywania.

Obowiązki kierownika finansowego

Dziś zarządzanie finansami to system zasad i metod opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych związanych z tworzeniem, dystrybucją i wykorzystaniem środków finansowych, przepływów pieniężnych. W efekcie rola kierownika finansowego w systemie zarządzania firmą może być różna w zależności od konkretnych zadań stojących przed służbą finansową.

Menedżer finansowy, którego obowiązki ograniczają się do udziału w czynnościach skarbu i procesu budżetowego, monitorowania i analizowania działalności przedsiębiorstwa, badania stosowalności określonych instrumentów finansowych, odgrywa ważną rolę w zapewnieniu bieżącej działalności i rozwoju Firma.

Aby skutecznie rozwiązywać różne problemy w bieżącej działalności stosuje się różne narzędzia i regulacje, począwszy od: arkusze kalkulacyjne Excel, a kończąc na nowoczesnych specjalistycznych produktach programowych o najszerszej funkcjonalności, które pozwalają w prosty i „bezbolesny” dla użytkownika rozszerzać funkcjonalność.

W zależności od specjalizacji i działalności, lista obowiązków zawodowych kierownika finansowego może być różna, od funkcji zarządzania przepływami pieniężnymi do systemu monitorowania kondycji finansowej firmy i pełnienia funkcji zarządzania relacjami z kontrahentami. W związku z tym opis stanowiska powinien zawierać: pełna lista obowiązki i uprawnienia, zapewniające kompletność funkcji pełnionej przez określonego kierownika finansowego w danej organizacji.

Prowadzić konkretny przykład opis stanowiska nie ma sensu, ponieważ nie sposób podać całej listy obowiązków, podobnie jak nie da się opisać całego zakresu zadań rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwa. W każdym przedsiębiorstwie rachunkowość zarządcza jest indywidualna, a zatem zestaw funkcji pracownika prowadzącego tę rachunkowość jest indywidualny w ramach każdej firmy.

Można jednak wnieść ogólna struktura Opis pracy. Ogólnie powinien składać się z następujących sekcji:

Postanowienia ogólne- opis dokumentu, stanowisko, kto mianuje pracownika na to stanowisko i tak dalej.
Wymagane kompetencje.
Odpowiedzialność zawodowa. Ta sekcja powinna być jak najpełniejszym podsumowaniem wszystkich możliwych zadań wykonywanych przez specjalistę.
Kryteria powodzenia wykonywania obowiązków pracowniczych. Sekcja jest dość trudna do wypełnienia, ponieważ nie zawsze jest możliwe sformułowanie tych kryteriów. W tej części sensowne jest opisanie tylko tych kryteriów, których spełnienie można monitorować i obiektywnie oceniać.
Prawa specjalistów. Sekcja opisuje obowiązki firmy wobec specjalisty. Są to terminowe wypłaty wynagrodzeń, organizacja miejsca pracy i infrastruktury technologicznej, zgodność z normami sanitarnymi itp.
Prawa i obowiązki lidera. Paragraf ten uzupełnia poprzedni, zawiera wyjaśnienie obowiązków i uprawnień bezpośredniego przełożonego specjalisty.
odpowiedzialność specjalistyczna. Paragraf opisujący za co bezpośrednio odpowiada pracownik oraz zawierający informacje o możliwych karach za niewykonanie obowiązków służbowych.

Kluczem do wysokiej jakości opisu stanowiska dla kierownika finansowego jest jak najbardziej jasne i kompletne przepisanie wszystkich punktów, co zmniejszy możliwość manewrów dla pracowników pozbawionych skrupułów. Tylko takie instrukcje zapewnią wydajna praca pracownika, jego interakcji z przełożonym, innymi pracownikami i działami firmy oraz działalnością firmy jako całości.

Obowiązki dyrektora finansowego

Dyrektor finansowy nie tylko zarządza odpowiednią usługą, ale także zarządza przepływami pieniężnymi firmy, kształtuje politykę inwestycyjną, zapewnia najwyższemu kierownictwu firmy szybką i rzetelną informację o przepływach pieniężnych organizacji. Obowiązki tego menedżera w dużej mierze zależą zarówno od specyfiki samego biznesu, jak i od cech systemu zarządzania firmą.

Obowiązki obejmują następujące funkcje:

Organizacja zarządzania przepływem środków pieniężnych przedsiębiorstwa i regulacja odpowiednich relacji, które powstają między podmiotami gospodarczymi na rynku, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (roboty , usług) i maksymalizacji zysków.
Zapewnienie stabilności kapitałowej przedsiębiorstwa poprzez opracowanie strategii monetarnej przedsiębiorstwa.
Zarządzanie procesem budżetowym firmy, udział w opracowywaniu projektów i planów finansowych firmy.
Monitorowanie realizacji przez jednostki zatwierdzonych ww. wskaźników.
Dobór optymalnych źródeł finansowania działalności firmy, poprzez analizę rynku finansowego oraz efektywności zastosowania danego źródła dla określonych rodzajów działalności.
Kształtowanie polityki inwestycyjnej firmy, analiza efektywności inwestycji kapitałowych.
Przeprowadzenie analizy działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, opracowanie metod mających na celu zapewnienie efektywności działania firmy (optymalizacja obrotów handlowych, zwiększenie rentowności, zarządzanie kosztami itp.).
Rachunkowość przepływów pieniężnych i raportowanie wyników o stanie działalności zgodnie ze standardami rachunkowości finansowej i sprawozdawczości, wiarygodność informacji finansowych, kontroluje prawidłowość sporządzenia i wykonania dokumentacji sprawozdawczej, terminowość jej przekazywania do podmiotów zewnętrznych i użytkowników wewnętrznych.
Zarządzanie pracownikami działu finansowego.

Zrozumienie przez wykonawcę jego praw i obowiązków będzie zależało od kompletności instrukcji. Obecność instrukcji pozwoli uniknąć sytuacji problematycznych związanych z różnymi interpretacjami swoich obowiązków przez pracownika i jego kierownictwo. Opis stanowiska może zawierać następujące sekcje:

Postanowienia ogólne- opis dokumentu, stanowiska, kto mianuje pracownika na to stanowisko itp.
Wymagane kompetencje. Rozdział ten formułuje wymagania co do poziomu wykształcenia specjalisty na tym stanowisku, a także opisuje zestaw umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania obowiązków zawodowych.
Odpowiedzialność zawodowa. Ta sekcja powinna być najbardziej kompletnym zestawieniem wszystkich możliwych zadań wykonanych przez specjalistę.
Kryteria powodzenia wykonywania obowiązków pracowniczych. Sekcja jest dość trudna do wypełnienia, ponieważ nie zawsze jest możliwe sformułowanie tych kryteriów. Sensowne jest opisanie tylko tych kryteriów, których spełnienie można kontrolować.
Prawa specjalistów. Opisano obowiązki firmy wobec specjalisty. Są to terminowe wypłaty wynagrodzeń, organizacja miejsca pracy i infrastruktury technologicznej, zgodność z normami sanitarnymi itp.
Prawa i obowiązki lidera. Ten paragraf uzupełnia poprzedni. Zawiera wyjaśnienie obowiązków i uprawnień bezpośredniego przełożonego specjalisty.
odpowiedzialność specjalistyczna. Paragraf opisujący za co bezpośrednio odpowiada pracownik oraz zawierający informacje o możliwych karach za niewykonanie obowiązków służbowych.

Podajmy jako przykład jedną z opcji opisu stanowiska dyrektora finansowego, ale zwracamy uwagę, że instrukcje dla każdego menedżera muszą być dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa.

Opis stanowiska dyrektora finansowego

ZATWIERDZIĆ

CEO

Nazwisko I.O. ________________

"________"_____________ ____ G.

1. Obowiązki dyrektora finansowego. Postanowienia ogólne.

1. Niniejszy opis stanowiska opisuje obowiązki, prawa i obowiązki dyrektora finansowego.

1.1. Ta pozycja należy do kategorii liderów.

1.2. Mianowany wyłącznie zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

1.3. Raportuje bezpośrednio do Dyrektora Generalnego.

1.4. W przypadku jego nieobecności obowiązki funkcyjne wykonuje kierownik upoważniony do wykonywania obowiązków dyrektora finansowego przez dyrektora generalnego.

1.5. O stanowisko lidera ten kierunek może zostać powołana osoba posiadająca wyższe wykształcenie ekonomiczne oraz co najmniej 5-letnie doświadczenie na stanowiskach kierowniczych.

1.6. Dyrektor finansowy musi wiedzieć:

ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej, Karta przedsiębiorstwa, regulacyjne akty prawne przedsiębiorstwa, a także inne regulacyjne akty prawne regulujące jego działalność;
środki ostrożności, zasady bezpieczeństwa przeciwpożarowego, a także higieny i sanitarno-przemysłowej, ochrony pracy, nakazy i instrukcje kierownictwa, a także wytyczne organizowanie własnej pracy;
metodyka organizacji działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, a także sporządzania planów, prognozowanych bilansów, planowania budżetowego, sporządzania i opracowywania planów sprzedaży i produkcji, planowania zysków i strat;
narzędzia, procedura oceny i analizy aktywów finansowych, prognoza rentowności i ryzyka, procedura udzielania pożyczek przedsiębiorstwu, poszukiwanie środków i inwestycji na pożyczkę;
prognozowanie efektywności inwestycji i dystrybucji zasobów kapitałotwórczych przedsiębiorstwa;
metody sprawozdawczości finansowej, system podatkowy Federacja Rosyjska, a także procedurę sporządzania sprawozdań księgowych i finansowych.

1.7. W przypadku jego nieobecności obowiązki tego dyrektora przechodzą na osobę upoważnioną przez dyrektora generalnego.

2. Obowiązki dyrektora finansowego

Opis stanowiska zakłada obowiązki związane z pracą:

2.1. Zarządzanie zasobami finansowymi przedsiębiorstwa, a także redystrybucja budżetu w celu uzyskania maksymalnej wydajności produkcji, procesów marketingowych dla towarów i usług, a także redukcji kosztów, identyfikacji głównych źródeł finansowania produkcji i utrzymania przedsiębiorstwo;

2.2. Negocjacje, korespondencja i niezbędny przepływ dokumentów ze strukturami komercyjnymi, bankami, instytucjami kredytowymi i inwestycyjnymi oraz różnymi organizacjami trzecimi w celu identyfikacji potencjalnych źródeł udzielania kredytów, finansowania, współfinansowania i inwestycji.

2.3. Przeprowadzenie analizy przedsiębiorstwa pod kątem w/w i kondycji ekonomicznej, audyt, analiza pionowo-pozioma, analiza trendów, kalkulacja wskaźniki finansowe i wskaźniki.

2.4. Badanie wszystkich rodzajów wydatków przedsiębiorstwa, w tym kosztów energii, użyteczności publicznej, zakup surowców lub towarów, a także prowizje, koszty transportu i produkcji.

2.5. Opracowanie biznesplanu dla przedsiębiorstwa wspólnie z innymi menedżerami i pracownikami lub samodzielnie, a także zapewnienie planowania budżetu, dystrybucji środków budżetowych, kontroli realizacji zaleceń budżetowych.

2.6. Kontrola wykonania planów i budżetu, wydatkowania środków pożyczonych i budżetowych.

2.7. Analiza głównych wskaźników przedsiębiorstwa: wpływy gotówkowe na rachunek rozliczeniowy i płatności gotówkowe za wszystkie rodzaje produktów przedsiębiorstwa, dochody z własnej działalności finansowej przedsiębiorstwa, odsetki od pożyczek, wypłata lub otrzymanie dywidend, wydatki związane z inwestycjami i inwestycje środków finansowych przedsiębiorstwa.

2.8. Opracowanie propozycji poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa, obniżenia kosztów przedsiębiorstwa, a także zapobiegania pojawianiu się zbędnych kosztów i kosztów, zwiększając skuteczność kierunku polityki.

2.9. Kształtowanie polityki inwestycyjnej przedsiębiorstwa w oparciu o badanie stanu rynku, analizę podaży i popytu, efektywność inwestycji inwestycyjnych, a także rentowność i potencjalne dochody z różnych przedsiębiorstw, z uwzględnieniem ubezpieczenia ryzyka, różnych płatności i warunki polityczne dla inwestora.

2.10. Kontrola nad terminowym otrzymywaniem środków z pozycji przychodowych budżetu, a także wykonywaniem w określonych terminach operacji bankowych i sprawozdawczych, opłacaniem rachunków i oprocentowaniem kredytów, nad wypłatą środków pracownikom z tytułu wynagrodzeń , przeniesienie podatków do ustanowiony przez prawo RF jest w porządku.

2.11. Opracowanie i określenie kierunków polityki podatkowej przedsiębiorstwa.

2.12. Kompletny przewodnik w sprawie opracowywania różnych dokumentów finansowo-księgowych w przedsiębiorstwie, w tym dokumentów, które nie są ustanowione w regulacyjnym porządku prawnym.

2.13. Kontrola nad przygotowaniem i wykonaniem dokumentacji sprawozdawczej oraz sporządzaniem sprawozdań finansowych dla kierownictwa i właściwych organów, wstępna weryfikacja dokumentów ze stanem faktycznym.

3. Uprawnienia dyrektora finansowego”

Opis stanowiska gwarantuje mu prawo do:

3.1. Wymagaj od dyrektora generalnego zapewnienia wszystkich warunków do skutecznego wykonywania swoich obowiązków.

3.2. Proponować i przedstawiać Radzie Dyrektorów propozycje ulepszeń proces produkcji, a także obieg dokumentów w ramach jego kompetencji.

3.3. Zidentyfikuj mankamenty procesu produkcyjnego, a także wchodzącą w zakres jego obowiązków działalność przedsiębiorstwa oraz zaproponuj metody zarządzania i sposoby ich eliminowania lub zapobiegania.

3.4. Podpisywanie i wydawanie poleceń, instrukcji i innych dokumentów wewnętrznych przedsiębiorstwa w ramach własnych kompetencji.

3.5. Uzyskaj niezbędne dokumenty do pomyślnego wykonywania obowiązków służbowych.

3.6. Reprezentuj pracowników w sprawie awansu lub kary w przypadkach, gdy ich własne siły nie wystarczają, aby ich zachęcić i zebrać.

3.8. Bierz aktywny udział w opracowywaniu wszystkich istotnych dokumentów, planów i innych dokumentów związanych z bezpośrednią działalnością przedsiębiorstwa.

3.9. Koordynuj i zatwierdzaj obowiązki służbowe podwładnych w ramach ich własnych uprawnień.

3.10. Zaangażuj się w doskonalenie własnych umiejętności.

4. Odpowiedzialność dyrektora finansowego

Opis stanowiska określa jego odpowiedzialność za:

4.1. Ujawnianie tajemnic handlowych, przekazywanie informacji finansowych osobom trzecim, skutkujące stratami materialnymi i wizerunkowymi przedsiębiorstwa.

4.2. Niewykonywanie lub nienależyte wykonywanie obowiązków służbowych, a także bezczynność w przypadku niewykonywania lub nienależytego wykonywania obowiązków służbowych przez podwładnych.

4.3. Wyrządzanie szkód materialnych lub wizerunku przedsiębiorstwa w wyniku wykonywania obowiązków służbowych.

4.4. Naruszenia prawa Federacji Rosyjskiej, które zostały popełnione podczas wykonywania obowiązków służbowych.

4.5. Nieprzestrzeganie zasad ochrony pracy, przepisów i dyscypliny pracy, zasad higieny pracy i warunków sanitarnych, przepisów przeciwpożarowych i przepisów BHP.

ZGODA:

Ogólny
Dyrektor: __(podpis)____ _______(imię i nazwisko)___________

Szef
Dział Prawny: __(podpis)____ _______(imię i nazwisko)___________

Zapoznał się z instrukcją: __ (podpis) ____ _______ (imię i nazwisko) ___________

Strukturę obsługi finansowo-gospodarczej, najbardziej charakterystycznej dla rosyjskich przedsiębiorstw, przedstawiono w:

Oprócz wymienionych jednostek, obsługa finansowo-gospodarcza przedsiębiorstwa może być strukturalnie wydzielona na dział analityczny, dział planowania podatkowego, dział pracy i płac itp.

Należy zauważyć, że struktura ta jest typowa dla wielu, ale nie dla wszystkich przedsiębiorstw, więc w konkretnym przedsiębiorstwie może być inna. To nie same jednostki są ważne, ale funkcje, które pełnią. Poniżej przedstawiono główne funkcje pełnione przez służbę finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa.

Księgowośćśledzi „fakt”. Jej działalność zorientowana jest „w przeszłość” (co odzwierciedla strzałka w lewo). Głównym zadaniem księgowości jest jak najdokładniejsze odzwierciedlenie „faktu”, doprowadzenie go do jednostek użytkownika.

Rachunkowość ze swej natury nie koncentruje się na zarządzaniu procesami w przedsiębiorstwie. Główne dokumenty - sprawozdawczość: bilans i rachunek zysków i strat (wyniki finansowe przedsiębiorstwa).

Wydział Planowania i Ekonomii (PEO) planuje wielkość produkcji (w oparciu o wielkość sprzedaży) jako całość i wydziały, a także przychody, koszty i wykorzystanie zysków, koordynuje proces wyceny w przedsiębiorstwie. Głównym dokumentem wynikowym jest plan zysków i strat oraz analiza jego realizacji.

Departament Finansów (FO) opracowuje i wdraża plan przepływu gotówki i innych środków płatniczych, analizuje jego realizację, konsoliduje (plany) wpływy i płatności gotówkowe na podstawie danych działu marketingu i innych działów.

Pytanie:
Który dział zajmuje się zarządzaniem majątkiem? Księgowość?- Nie, jego główną funkcją jest śledzenie faktu.
PEO?- Tylko jeden ze składników pasywów - zysk.
FO? - Tylko przepływ środków pieniężnych (płatności), czasami - zarządzanie należnościami i zobowiązaniami.

Według niektórych ekspertów, w większości rosyjskich przedsiębiorstw brakuje zarządzania kapitałem (w szczególności nie ma pionów, dla których to zadanie jest głównym). Oczywiście brak jednostki specjalnej nie oznacza, że funkcja ta nie jest spełniana. Jednak powierzenie istotnej funkcji innym jednostkom o innym zakresie odpowiedzialności z reguły prowadzi do przesunięcia mniej „palących” zadań. Typowym rezultatem takiego podejścia do podziału obowiązków funkcjonalnych jest „siedem niań ma dziecko bez oka”.

Pytanie:
Jeśli firma nie podoła najważniejszy czynnik(wskaźnik), a agresywne środowisko „kapitalistyczne” obserwuje to (i szuka gdzie zarabiać), czy kapitał przedsiębiorstwa wzrośnie, czy spadnie?
Odpowiedź:
jeśli wzrośnie, będzie to przypadek lub wyjątkowo dochodowa nisza rynkowa.

Racjonalna struktura FES. Każda z głównych funkcji wykonywanych przez służbę finansowo-gospodarczą, niezależnie od tego, czy jest to zarządzanie zyskami, przepływy pieniężne (CFD) czy zarządzanie kapitałem, wymaga znacznych nakładów czasowych i intelektualnych. W związku z tym w ramach FES wskazane jest wyodrębnienie strukturalnie odrębnych działów specjalizujących się w wykonywaniu jednej lub innej podstawowej funkcji zarządzania finansami przedsiębiorstwa ().

Możliwą strukturę obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, racjonalną z punktu widzenia podziału obowiązków funkcjonalnych, przedstawiono w. Oczywiście jest to tylko jedna z możliwych opcji, którą należy powiązać z innymi funkcjami pełnionymi przez służbę finansowo-gospodarczą, jej działy i personel.

Bardziej celowe jest podporządkowanie departamentu pracy i płac służbie zarządzania personelem. Główny księgowy często podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, ale w praktyce bardziej celowe jest raportowanie operacyjne do jednej osoby – dyrektora finansowego lub wprowadzenie stanowiska „dyrektor finansowy – główny księgowy”.