Istota i funkcje zarządzania strategicznego. Postanowienia ogólne i istota procesu zarządzania strategicznego – istota zarządzania strategicznego

Teraz nikt nie wątpi, że kompetentne i przemyślane zarządzanie strategiczne w warunkach nowoczesnej gospodarki jest najważniejszym i podstawowym warunkiem powodzenia każdego przedsiębiorstwa. W sensie ogólnym strategia zarządzania to plan zarządzania firmą mający na celu wzmocnienie jej pozycji, zadowolenie klientów i osiągnięcie jej celów.

Strategia zarządzania w nowoczesnej firmie obejmuje ogromną liczbę funkcji i działów: zaopatrzenia, produkcji, finansów, marketingu, personelu, badań i rozwoju. Dokonywanie strategicznych wyborów oznacza powiązanie w jeden węzeł decyzji biznesowych i działań konkurencyjnych zebranych w całej firmie. Ta jedność działań i podejść odzwierciedla obecną strategię przedsiębiorstwa.

Dobrze przemyślana wizja strategiczna przygotowuje firmę na przyszłość, wyznacza wczesne kierunki rozwoju i określa intencje firmy do zajmowania określonych stanowisk biznesowych.

Tworzenie strategii jest jedną z głównych funkcji zarządzania. Wśród wszystkiego, co robi menedżer, niewiele jest rzeczy, które w tak znaczący sposób wpływają na dobro firmy, jak opracowanie długoterminowej strategii, rozwijanie konkurencyjnych i skutecznych działań strategicznych oraz realizacja strategii w taki sposób, aby osiągnąć zamierzone rezultaty.

Szczególną uwagę w tej pracy przywiązuje się do planowania strategicznego – jednej z funkcji zarządzania, czyli procesu wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszystkich decyzji zarządczych, funkcje organizacji, motywowania i kontroli koncentrują się na opracowywaniu planów strategicznych. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które zaciekle rywalizują lub starają się konkurować zarówno między sobą, jak iz zagranicznymi korporacjami.

Zarządzanie strategiczne duże skupienie w literaturze zachodniej, ale niestety w Rosji przez długi czas nie zwracano należytej uwagi na tę dyscyplinę gospodarczą. ta praca opiera się głównie na pracach zachodnich ekspertów w dziedzinie zarządzania, takich jak A. Thompson, A. Strickland, I. Ansoff i innych. Jednak tam, gdzie to możliwe, obliczenia teoretyczne są ilustrowane danymi dotyczącymi Rosyjskie przedsiębiorstwa różne zapisy teorii zarządzania strategicznego są analizowane na podstawie informacji o działalności różnych firm rosyjskich.

Celem tej pracy jest przegląd i analiza strategicznego zarządzania firmą w jej nowoczesnym znaczeniu. Myślę, że temat tego Praca semestralna jest bardzo istotne w chwili obecnej, ponieważ zarządzanie strategiczne ma na celu przede wszystkim określenie celów, globalnych planów i perspektyw organizacji, co zwiększa konkurencyjność i zdolność do terminowego reagowania na zmiany rynkowe.

Poświęcony jest pierwszy rozdział pracy podstawy teoretyczne oraz ogólne zasady zarządzania strategicznego. Rozdział drugi zawiera szczegółowy przegląd i analizę zarządzania strategicznego jako czynnika istnienia przedsiębiorstwa w warunkach nowoczesnej gospodarka rynkowa. Rozdział trzeci poświęcony jest problematyce planowania strategicznego, jako najważniejszego w tworzeniu i wdrażaniu strategii zarządzania przedsiębiorstwem.

1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1.1 ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Z formalnego punktu widzenia zarządzanie strategiczne to uzasadnienie i wybór długofalowych celów rozwoju przedsiębiorstwa i podniesienia jego konkurencyjności, ich utrwalenie w planach długoterminowych oraz opracowanie programów celowych zapewniających osiągnięcie celu zamierzone cele.

Można również powiedzieć, że zarządzanie strategiczne to takie zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje produkcję na potrzeby konsumentów, wdraża elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, zgodnie ze zmianami środowiskowymi i pozwala osiągnąć przewagi konkurencyjne, które pozwalają organizacji przetrwać i osiągnąć swoje cele w długim okresie.

W wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się środowisku firmy muszą nie tylko koncentrować się na wewnętrznym stanie rzeczy, ale także wypracować długofalową strategię postępowania, która pozwoli im nadążyć za zmianami zachodzącymi w ich otoczeniu. Praktyka pokazuje, że w działaniach organizacji z reguły nie ma strategii, co często prowadzi do przegranej w walce rynkowej. Wynika to z tego, że po pierwsze organizacje planują swoje działania w oparciu o to, że otoczenie się nie zmieni lub nie będzie w nim zmian jakościowych. Po drugie, planowanie zaczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów organizacji.

Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako zbiór pięciu powiązanych ze sobą procesów zarządzania (rys. 1):

1) analiza środowiska

2) określenie misji i celów

3) wybór strategii

4) realizacja strategii

5) ocena i kontrola realizacji”

Analiza środowiskowa jest powszechnie uważany za wstępny proces zarządzania strategicznego, ponieważ stanowi podstawę do zdefiniowania misji i opracowania strategii.

Ryż. 1. Pięć zadań zarządzania strategicznego

Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech części:

1. Analiza otoczenia makro

Obejmuje badanie wpływu takich elementów środowiska, jak stan gospodarki; regulacje prawne i zarządzanie; procesy polityczne; środowisko i zasoby naturalne; społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa; naukowy, techniczny i technologiczny rozwój społeczeństwa; infrastruktura itp.

2. Konkurencyjne środowisko

Jest analizowany według pięciu głównych elementów: konkurentów w branży; kupujący; dostawcy; potencjalni nowi konkurenci; producentów możliwych produktów zamiennych. Analiza każdego z tych pięciu podmiotów konkurencji jest przeprowadzana pod kątem siły konkurencyjnej i możliwości konkurencyjnych.

3. Analiza środowiska wewnętrznego

Ujawnia te wewnętrzne możliwości i potencjał, na który firma może liczyć w walce konkurencyjnej w procesie osiągania swoich celów, a także pozwala lepiej zrozumieć cele organizacji, trafniej formułować misję. Należy zawsze pamiętać, że organizacja nie tylko wytwarza produkty dla środowiska, ale także zapewnia egzystencję swoim członkom, zapewniając im pracę, możliwość partycypacji w zyskach, stwarzając im warunki społeczne itp.

Analizowane jest środowisko wewnętrzne w następujących obszarach: pracownicy firmy, ich potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.; badania i rozwój; produkcja, w tym charakterystyka organizacyjna, operacyjna i techniczno-technologiczna; finanse firmy; marketing; Kultura organizacyjna.

Definicja misji i celów, traktowana jako jeden z procesów zarządzania strategicznego, składa się z trzech podprocesów – definicji misji firmy; określenie celów długoterminowych; wyznaczanie celów krótkoterminowych.

Głównym celem ogólnym przedsiębiorstwa jest: jasno wyrażona przyczyna jego istnienia – jest wyznaczona jako jej misja. Opracowywane są cele do wykonania tej misji.

Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa oraz wskazuje kierunek i wytyczne w zakresie wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych.

Misja firmy powinna zawierać następujące elementy:

Dowiedzenie się, w jaki rodzaj działalności przedsiębiorczej jest zaangażowana firma;

ustalenie zasad działania firmy pod presją otoczenia zewnętrznego;

Identyfikacja kultury firmy.

Niektórzy liderzy nie dbają o wybór i sformułowanie misji swojej organizacji. Dla nich ta misja wydaje się oczywista - zarabianie. Ale jeśli dobrze zastanowić się nad tym zagadnieniem, wówczas staje się jasna niekonsekwencja w wyborze zysku jako wspólnej misji, choć niewątpliwie jest to cel zasadniczy.

Zysk jest całkowicie problem wewnętrzny przedsiębiorstw. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi pewne potrzeby poza sobą. Aby osiągnąć zysk, firma musi monitorować środowisko, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo poszukuje ogólnego celu organizacji.

Cel długoterminowy ma horyzont planowania około pięciu lat. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku.

Cele będą istotną częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy zostaną poprawnie sformułowane, znane pracownikom i zaakceptowane przez nich do realizacji. Proces zarządzania strategicznego będzie udany w takim stopniu, w jakim najwyższe kierownictwo uczestniczy w formułowaniu celów oraz w zakresie, w jakim cele te odzwierciedlają wartości zarządzania i realia firmy.

Zdefiniowanie misji i celów firmy sprawia, że ​​staje się jasne, dlaczego firma działa i do czego dąży. Wiedząc o tym, możesz dokładniej wybrać strategię zachowania.

Analiza i wybór strategii.

Proces ten jest uważany za rdzeń zarządzania strategicznego. Za pomocą specjalnych technik organizacja określa, w jaki sposób osiągnie swoje cele i zrealizuje swoją misję.

Zdefiniowanie strategii dla firmy zasadniczo zależy od

specyficzna sytuacja, w której znajduje się firma. Jednak są

Istotą zarządzania strategicznego jest odpowiedź na trzy krytyczne pytania:

Jaki jest obecny stan firmy?

Gdzie chciałby być za trzy, pięć, dziesięć lat?

Jak osiągnąć upragnioną pozycję?

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżerowie muszą dobrze rozumieć obecną sytuację, w której znajduje się przedsiębiorstwo, zanim zdecyduje, dokąd pójść dalej. A to wymaga bazy informacyjnej, która zapewnia procesowi podejmowania strategicznych decyzji odpowiednie dane do analizy sytuacji przeszłych, obecnych i przyszłych.

Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak jego orientacja na przyszłość. Aby na nie odpowiedzieć, trzeba jasno określić, do czego dążyć, jakie cele stawiać.

Trzecia kwestia zarządzania strategicznego związana jest z realizacją wybranej strategii, w trakcie której można dopasować dwa poprzednie etapy. Najważniejszymi elementami lub ograniczeniami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który wdroży wybraną strategię.

I. Ansoff rekomenduje rozpatrywanie zarządzania strategicznego jako składającego się z dwóch uzupełniających się podsystemów: analizy i wyboru pozycji strategicznej oraz zarządzania operacyjnego w czasie rzeczywistym. Zatem zarządzanie strategiczne, w przeciwieństwie do planowania strategicznego, jest systemem zorientowanym na działanie, który obejmuje proces wdrażania strategii oraz ocenę i kontrolę. Ponadto realizacja strategii jest kluczowym elementem zarządzania strategicznego, gdyż przy braku mechanizmów realizacji plan strategiczny pozostaje tylko fantazją.

Różnice między zarządzaniem strategicznym a planowaniem strategicznym, oprócz tego, że są związane z procesem wdrażania strategii, są determinowane przez kilka ważniejszych czynników:

Treść informacyjna – w zarządzaniu strategicznym miara niepewności otoczenia zewnętrznego wzrasta przy jednoczesnym osłabieniu sygnałów o zmianach, a w konsekwencji zmniejsza się zawartość informacyjna systemu zarządzania. Prowadzi to do rozwoju bardziej wrażliwych systemów monitorowania informacji dla: otoczenie zewnętrzne;

Pojawienie się strategicznych niespodzianek, takich jak sekwestracja rosyjskiego budżetu, które wymuszają podejmowanie strategicznych decyzji poza cyklami planistycznymi, tj. zarządzanie strategiczne charakteryzuje się szybką reakcją na zmiany w otoczeniu zewnętrznym w zaplanowanych okresach. Aby uchwycić takie niespodzianki, tworzone są systemy do zbierania, analizowania informacji i podejmowania strategicznych decyzji w czasie rzeczywistym (system on-line);

Reakcja zarządzania strategicznego na zmiany zewnętrzne jest dwojaka: długofalowa i jednocześnie operacyjna. Reakcja długoterminowa jest zapisana w planach strategicznych, operacyjnych – realizowana poza planowanym cyklem w czasie rzeczywistym;

W zarządzaniu strategicznym otoczenie zewnętrzne nie jest postrzegane jako coś danego i niezmiennego, do czego firma musi się dostosować. Rozważane są raczej sposoby i strategie zmiany środowiska zewnętrznego;

Zarządzanie strategiczne obejmuje elementy wszystkich dotychczasowych systemów zarządzania, tj. obejmuje budżetowanie, wykorzystanie ekstrapolacji do oszacowania względnie stabilnych czynników, zastosowanie elementów planowania strategicznego oraz usprawnienia niezbędne do dostosowania decyzji strategicznych w czasie rzeczywistym.

Inną definicją zarządzania strategicznego jest działalność polegająca na zapewnieniu realizacji celów organizacji w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu, pozwalającym na optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału i pozostawanie podatnym na zmiany zewnętrzne.

- -

W dzisiejszych szybko zmieniających się społeczno-politycznych i warunki ekonomiczne organizacja działająca na rynku towarów i usług staje przed zadaniem zapewnienia nie tylko przetrwania, ale także ciągłego rozwoju, zwiększającego swój potencjał.
Koncepcja* zarządzania strategicznego pozwala organizacji osiągnąć swoje cele w dynamicznym, zmiennym i niepewnym środowisku.
* Koncepcja[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Zarządzanie strategiczne - działania zapewniające realizację celów organizacji w dynamicznym, zmiennym i niepewnym środowisku, które pozwala optymalnie wykorzystać istniejący potencjał i pozostać otwartym na wymagania zewnętrzne.
Zarządzanie strategiczne to dziedzina wiedzy naukowej, która obejmuje metodologię podejmowania decyzji strategicznych oraz sposoby ich praktycznej realizacji, aby osiągnąć cele organizacji.
Organizacja jest systemem otwartym, integralnym, składającym się z wielu współzależnych części, ściśle powiązanych ze światem zewnętrznym.
Głównymi zmiennymi w samej organizacji, które wymagają uwagi kierownictwa są tzw. zmienne wewnętrzne – cele, struktura, zadania, technologia i ludzie (rysunek 1.1).

Pomyślne funkcjonowanie organizacji w nowoczesnych warunkach zależy również w decydującym stopniu od sił zewnętrznych wobec niej i działających w globalnym otoczeniu zewnętrznym. W dzisiejszym złożonym świecie efektywne zarządzanie wymaga znajomości działania tych zewnętrznych zmiennych. I tutaj warto powiedzieć, że istnieją czynniki o bezpośrednim i pośrednim wpływie na organizację z zewnątrz (wykres nr 1.2).
Czynniki wpływu bezpośredniego mają bezpośredni wpływ na działalność organizacji i są bezpośrednio pod wpływem działalności organizacji. Należy pamiętać, że czynniki te obejmują dostawców, zasoby pracy, prawa i instytucje regulacji rządowych, konsumenci i konkurenci. Czynniki pośrednie nie mają bezpośredniego bezpośredniego wpływu na operacje, niemniej jednak mają na nie wpływ. Mówimy tu o takich czynnikach jak stan gospodarki, postęp naukowy i technologiczny, zmiany społeczno-kulturowe i polityczne, wpływ interesów grupowych i wydarzeń w innych krajach, które mają znaczenie dla organizacji.
Zadaniem zarządzania strategicznego jest osiąganie celów organizacji poprzez optymalne wykorzystanie jej zmiennych wewnętrznych (istniejącego potencjału), uwzględnienie czynników środowiskowych oraz dostosowanie potencjału organizacji do wymagań zmieniającego się otoczenia zewnętrznego w celu zapewnienia konkurencyjności i efektywne funkcjonowanie w przyszłości.
Jednocześnie zarówno organizacja, jak i otoczenie zewnętrzne są w ciągłej współzależności: otoczenie zewnętrzne wpływa na organizację i odwrotnie.

Potencjał organizacji to całość wszystkich jej możliwości związanych z produktami i usługami i obejmuje zarówno zmienne wewnętrzne, jak i zdolności przywódcze korporacyjne – zdolności kierownicze.
Konkurencyjność - zdolność przedsiębiorstwa do przeciwstawiania się innym przedsiębiorstwom, do prowadzenia z nimi skutecznej walki o rynki dla towarów i usług.

Strategia to zbiór reguł decyzyjnych, które kierują organizacją w jej działaniach. Istnieją cztery grupy takich zasad.
1. Zasady stosowane w ocenie wyników organizacji w teraźniejszości iw przyszłości. Jednocześnie jakościowa strona kryteriów oceny nazywana jest wytyczną, a zawartość ilościowa nazywana jest zadaniem.
2. Zasady, według których budowane są relacje organizacji z otoczeniem zewnętrznym, określające: jakie rodzaje produktów i technologii będzie rozwijać, gdzie i komu sprzedawać swoje produkty, jak osiągnąć przewagę nad konkurencją. Ten zestaw reguł nazywa się strategią produktowo-rynkową lub strategią biznesową.
3. Zasady, według których ustalane są relacje i procedury w organizacji. Często określa się je mianem koncepcji organizacyjnej.
4. Zasady, według których organizacja prowadzi swoją codzienną działalność. Zasady te nazywane są również podstawowymi procedurami operacyjnymi.
Strategie mają pewne cechy wyróżniające.
1. Opracowanie strategii nie kończy się natychmiastowym działaniem, a jedynie ustaleniem ogólnych kierunków, których promocja zapewni wzrost i umocnienie pozycji organizacji.
2. Sformułowaną strategię można wykorzystać do opracowania projektów strategicznych metodą poszukiwawczą. Rolą strategii w wyszukiwaniu jest, po pierwsze, pomoc w skupieniu uwagi na pewnych obszarach i możliwościach; po drugie, odrzucić wszystkie inne możliwości jako niezgodne ze strategią.
3. Konieczność realizacji opracowanej strategii znika, gdy tylko rzeczywisty przebieg rozwoju doprowadzi organizację do pożądanych wydarzeń.
4. Formułując strategię nie da się przewidzieć wszystkich możliwości, jakie otworzą się przy konstruowaniu konkretnych działań. Tutaj często konieczne jest użycie bardzo uogólnionych, niekompletnych i niedokładnych informacji o różnych alternatywach.
5. Gdy proces wyszukiwania odkrywa konkretne alternatywy, pojawiają się dokładniejsze informacje, które mogą poddawać w wątpliwość słuszność pierwotnego wyboru strategicznego. Tak więc skuteczne wykorzystanie strategii jest niemożliwe bez informacji zwrotnej.
6. Zarówno strategie, jak i benchmarki są wykorzystywane do wyboru pewnych projektów, więc może się wydawać, że ϶ᴛᴏ jest jeden i ten sam, podczas gdy benchmark to cel, do którego dąży organizacja, a strategia to środek do osiągnięcia tego celu. Punkty orientacyjne - ϶ᴛᴏ wyższy poziom podejmowania decyzji. Strategia uzasadniona w ramach jednego zestawu wskaźników nie będzie uzasadniona, jeśli wskaźniki organizacji ulegną zmianie.
7. Strategia i wytyczne są wymienne zarówno w poszczególnych momentach, jak i na różnych poziomach organizacji. Niektóre parametry wydajności (na przykład udział w rynku) służą w jednym punkcie jako punkty odniesienia, aw innym działają jako strategia organizacji. Ponieważ wytyczne i strategie są opracowywane w organizacji, powstaje typowa hierarchia: to, co na najwyższych szczeblach zarządzania, to elementy strategii, na niższych zamieniają się w wytyczne.
Słowo „strategia” pochodzi od greckiego strategos, „sztuka generała”. To właśnie strategie pozwoliły Aleksandrowi Wielkiemu podbić świat.
Termin „strategia” pochodzi z leksykonu wojskowego, gdzie oznacza planowanie i realizację polityki państwa lub sojuszu wojskowo-politycznego państw z wykorzystaniem wszelkich dostępnych środków. W ogólnym sensie ϶ᴛᴏ jest używany w odniesieniu do szerokich, długoterminowych środków lub podejść. W leksykonie zarządzania przedsiębiorstwem zaczęto używać go w odniesieniu do tego, co kiedyś nazywano polityką lub polityką biznesową.
Od 1926 r. strategia oznaczała zarządzanie zasobami, kiedy to stwierdzono, że na każde podwojenie produkcji koszty jednostkowe spadają o 20%. Na podstawie kalkulacje produkcyjne wyprowadzono tak zwaną krzywą doświadczenia, która z kolei stała się podstawą szeregu modeli obniżania kosztów produkcji na jednostkę produkcji w produkcji wielkoseryjnej. Jednym z nich jest macierz Boston Advisory Group. Zgodnie z tym modelem zdobycie dużego udziału w rynku umożliwia racjonalizację produkcji poprzez produkcję na dużą skalę, a tym samym obniżenie kosztów jednostkowych, co z kolei prowadzi do wzrostu konkurencyjności i rentowności.
Model ten był optymalny do połowy lat 70., kiedy presja konkurencyjna była mniejsza niż obecnie. Centralnym elementem działalności organizacyjnej w czasie i po II wojnie światowej było zarządzanie dużymi masami ludzi, kapitału i materiałów. Poprawiono systemy logistyczne. Zwróć uwagę, że problemy z optymalizacją, tj. Znalezienie najbardziej efektywnych sposobów wykonywania dowolnej pracy lub umieszczania dowolnych obiektów zostało z powodzeniem rozwiązane za pomocą metod badań operacyjnych.
Po II wojnie światowej na całym świecie brakowało towarów, a wysoki poziom popytu uznano za pewnik. W takiej sytuacji kluczowe znaczenie miały efektywne badania zarządzania zasobami, a istotą strategii był wybór opcji rozwoju firmy. W myśleniu strategicznym przedsiębiorstw tego okresu dominowała orientacja na tzw. strategię portfelową. W wielu zróżnicowanych korporacjach, na które składały się przedsiębiorstwa z różnych branż, zadania najwyższego kierownictwa sprowadzały się głównie do wyboru obiektów gospodarczych, w które należałoby inwestować.
Strategia portfelowa w ogólny widok miał na celu:
1) akwizycje w nowych branżach;
2) wzmacnianie istniejących dywizji poprzez akwizycje;
3) stopniowe wychodzenie z niepożądanych branż;
4) sprzedaż oddziałów, które mogą być wybudowane w bardziej dla nich odpowiednich konstrukcjach;
5) alokację środków w postaci kapitału i kosztów;
6) budowanie pewności, że jednostki są przedmiotem zarządzania strategicznego;
7) wykorzystanie efektu synergii pomiędzy spółkami z portfela.
W miarę jak potrzeba efektywnej konkurencji stawała się coraz bardziej wyraźna, punkt ciężkości zarządzania strategicznego przesunął się z portfela na przedsiębiorstwa. Zupełnie inny charakter mają problemy zarządzania przedsiębiorstwami, a strategia ukierunkowana na tworzenie przewag konkurencyjnych pozwala im osiągać zamierzone cele. Warto zauważyć, że taka strategia nazywa się biznesem.
Strategią biznesową jest osiągnięcie długoterminowych przewag konkurencyjnych, które zapewnią organizacji wysoką rentowność. Należy powiedzieć, że reprezentuje ogólny model działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez koordynację i alokację zasobów organizacji.
Proces tworzenia strategii obejmuje:
. określenie misji organizacji;
. określenie wizji organizacji i wyznaczenie celów;
. sformułowanie i wdrożenie strategii mającej na celu ich osiągnięcie.
Sztuka strategii polega na tym, że rezultaty pracy umysłowej ucieleśniają się w konkretnych działaniach, które na etapie realizacji planów umożliwiłyby osiągnięcie wysokiej efektywności.
Strategie funkcjonalne są niezbędne do odpowiedniej alokacji zasobów działów i usług organizacji.
Zasadnicze znaczenie dla strategii portfelowej ma wyodrębnienie kilku strategii biznesowych, a następnie strategii funkcjonalnych, ponieważ w rzeczywistości napływ środków następuje zazwyczaj na poziom funkcjonalny. Główne funkcje zarządzania to rozwój, produkcja, marketing i administracja. Wykonanie każdej z tych funkcji powierzone jest specjalnym działom: działowi informacji, działowi personalnemu, działowi elektronicznego przetwarzania danych itp.
Analiza problemów strategicznych jest często trudna, bo co więcej wysoki poziom zarządzanie jest uważane za środek do osiągnięcia dowolnych celów, na stosunkowo niskim poziomie działa jako cel. Okoliczność tę można nazwać hierarchiczną strukturą strategii; z tego wynika na przykład, że jeśli organizacja wyznaczyła cele i opracowała strategie na poziomie portfela jako całości, to dla przedsiębiorstw wchodzących w skład portfela strategie te wydają się być celami. Firmy z kolei opracowują własne strategie. Te ostatnie dla każdej z usług przedsiębiorstwa pełnią funkcję zestawu celów.
W oparciu o dotychczasową praktykę po opracowaniu strategii następuje zwykle faza rozwoju organizacji, w ramach której podejmowane są działania mające na celu poprawę stanu rzeczy w organizacji, zwiększenie jej konkurencyjności i gotowości do dalszy rozwój. W tych warunkach istnieje wyraźna tendencja do oddzielania działań związanych z opracowywaniem strategii od rzeczywistych działalność przedsiębiorcza. Jednak przedsiębiorczość i działalność stratega są zasadniczo takie same, z tą tylko różnicą, że ten ostatni wymaga szerszego spojrzenia i dalekowzroczności niż jakikolwiek inny rodzaj działalności przedsiębiorczej.
Strategia jest więc szczegółowym, kompleksowym planem mającym zapewnić realizację misji organizacji i osiągnięcie jej celów.
Kilka kluczowych komunikatów związanych ze strategią musi zostać zrozumianych i, co ważniejsze, zaakceptowanych przez najwyższe kierownictwo. Przede wszystkim strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez najwyższe kierownictwo, ale w jej realizację zaangażowane są wszystkie szczeble zarządzania. Plan strategiczny powinien opierać się na: badania podstawowe i rzeczywiste dane. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, przedsiębiorstwo musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji o branży, konkurencji i tak dalej.
Plan strategiczny daje firmie pewność, indywidualność, pozwala przyciągnąć określone typy pracowników. Plan ten otwiera perspektywę dla przedsiębiorstwa, ukierunkowuje działania jego pracowników, przyciąga nowych pracowników i pomaga promować jego produkty na rynku towarów i usług.
Dlatego plany strategiczne muszą być projektowane w taki sposób, aby pozostając spójne przez długi czas, można je było w razie potrzeby zmodyfikować lub ponownie ukierunkować. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami organizacji w dłuższym okresie czasu, wyraźnie rozumiejąc, że konflikt i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne wymaga ciągłych dostosowań do tego programu.
W procesie prowadzenia jakiejkolwiek działalności organizacja lub jej pododdział rozporządza swoimi zasobami, będąc pod wpływem określonych czynników. Tutaj zwyczajowo wyróżnia się dziewięć takich czynników, które nazywane są elementami strategii.
Wszystkie te elementy razem wzięte służą jako doskonałe wskaźniki tego, w jaki sposób organizacje wykorzystują i alokują swoje zasoby, aby osiągnąć określony cel (rysunek 1.4).
1. Misja zarządzania - główny cel przedsiębiorstwa, jasno zdefiniowany powód jego istnienia, na podstawie którego rozwijane jest drzewo celów przedsiębiorstwa.
Pojęcie misji organizacyjnej odzwierciedla zdolność rynku do zaspokojenia określonego rodzaju potrzeby poprzez dostarczanie ten gatunek produkty dla tej kategorii konsumentów w konkurencyjnym środowisku.

Misja organizacyjna z czasem staje się przestarzała, wprowadzając i zwiększając niepewność decyzji co do środków konkurencji i charakteru produktów.
Sposób, w jaki organizacja wyraża swoją misję, jest miarą tego, jak przejrzysta jest jej strategia. Kiedy stare, używane modele misji zaczynają wykazywać tendencje stagnacyjne, organizacja musi uciec się do analizy potrzeb, które determinują rzeczywisty popyt rynkowy, aby zbadać zmienność tkwiącą w strukturze tych potrzeb.
Popyt jest stale pod wpływem różnych czynników, które mogą się zmieniać. Warto powiedzieć, że takie zmiany zachodzą np. gdy konkurenci opracowują nowy rodzaj produktu lub technologii. Potrzeby leżące u podstaw popytu bywają stałe, a popyt zmienia się w zależności od tego, jakie produkty pojawiające się na rynku w pełni go zaspokajają.
2. Przewagi konkurencyjne. Najważniejszym pytaniem przy opracowywaniu strategii jest odpowiedź na pytanie: jak konkurować? Celem strategii może być osiągnięcie poziomu zaspokojenia potrzeb przewyższającego możliwości konkurenta, a tym samym pozycjonowanie Twojej organizacji w taki sposób, aby zapewniła jej stopę zwrotu powyżej średniej w branży. Tworzenie przewag konkurencyjnych jest ściśle związane z wyborem rynków i odpowiednim zróżnicowaniem produktów. Oprócz, przewagi konkurencyjne może również wpływać na strukturę inwestycji.
Jeśli strategia zostanie wybrana tak, aby wykorzystać korzyści niskokosztowe osiągane dzięki zwiększeniu wydajności produkcji, wpłynie to przede wszystkim na strukturę produkcji, inwestycje i projekty rozwojowe związane z gospodarką produkcji. Na rynkach masowych, gdzie jest niewiele miejsca na zróżnicowanie, przewaga konkurencyjna będzie inna niż na rynkach o dużej różnorodności produktów.
3. Organizację biznesową charakteryzuje sposób podziału organizacji na mniejsze jednostki. Struktura prawie wszystkich firm wiąże się z różnicowaniem rodzajów produktów lub grup produktów, klientów lub rynków.
4. Produkty - ϶ᴛᴏ towary i usługi, które firma oferuje klientom na rynku. Aby określić, w jakim stopniu oferowany produkt pasuje do struktury zapytań klientów, konieczne jest ustalenie, czy w niedawnej przeszłości organizacja podejmowała próby sprawdzenia, na ile jej produkty odpowiadają na potrzeby klientów. Możesz również określić, jaka część obrotu jest związana z nowymi produktami i usługami, aby mieć wyobrażenie o tym, jak produkty organizacji będą się zmieniać jako całość. Tutaj również ważne jest zrozumienie, w jaki sposób organizacja działająca w obszarze produkcji materiałów organizuje usługę niezbędną do sprzedaży produktów i świadczenia usług posprzedażowych.
5. Rynki są sferą wymiany towarów. Ich granice wyznacza nie tylko położenie geograficzne, ale także cechy aplikacji czy użytkowania produktów.
6. Zasoby obejmują zarówno koszty inwestycyjne, jak i stałe. Inwestycje bywają ukierunkowane na wsparcie finansowe strategii, co umożliwia ocenę dominujących orientacji wartości organizacji. Za inwestycje można uznać również wydatkowanie środków na rozwój rynków, szkolenia pracowników i inne rodzaje wsparcia niematerialnego.
7. Zmiany strukturalne, tj. akwizycja i sprzedaż przedsiębiorstw jest ważnym wskaźnikiem filozofii zarządzania strategicznego organizacji. Inicjatywy zmian strukturalnych rzadko występują na poziomie przedsiębiorstwa. Zmiany strukturalne sugerują znaczną poprawę przyszłości organizacji.
8. Programy rozwojowe mające na celu rozwój produkcji, poszerzanie rynków zbytu, zwiększanie aktywność biznesowa itp. - część całego programu inwestycyjnego. Istniejące plany badawczo-rozwojowe w organizacjach są wynikiem polityki strategicznej i są podyktowane rozwojem technologii lub potrzebami rynku.
9. Kultura i kompetencje zarządzania są wyznacznikami strategii. Zawsze ważne jest, aby zrozumieć, jak skuteczne jest zarządzanie, a zwłaszcza w jaki sposób zachęca się lub karze przedsiębiorczość. Poziom roszczeń organizacji jest zwykle określany przez administrację, ale jednocześnie pożądane jest, aby został zatwierdzony przez wszystkich wiodących wykonawców.
Bardzo ważna jest również ocena zdolności organizacji do strategicznego przywództwa. Odpowiadając na pytania o misję, cele i strategię organizacji, można ocenić jej zdolność do strategicznego przywództwa.
Kultura organizacji charakteryzuje się podejściem do szeregu podstawowych wartości i składa się z:
1) postawy wobec ryzyka przedsiębiorczego;
2) przyjęcie ducha przedsiębiorczości, dążenie do prowadzenia biznesu na wysokim poziomie, nastawienie na niezależność;
3) stosunek do problemów jakości produktów i satysfakcji klienta;
4) postawy wobec ludzi (klientów i pracowników);
5) postawy wobec pracy (sukces i porażka).

ODzarządzanie strategiczne- Teoria i praktyka zapewniania konkurencyjności i skuteczności decyzji poprzez opracowywanie strategii organizacji przy jednoczesnym zrzucaniu odpowiedzialności za tę pracę na jej liderów. Strategie mogą być uzasadnione tylko wtedy, gdy do ich rozwoju stosuje się podejścia naukowe, metody analizy systemowej, prognozowania i optymalizacji.

D W celu opracowania konkurencyjnych decyzji strategicznych, do procesu ich rozwoju należy zastosować podejścia systemowe, zintegrowane, integracyjne, marketingowe, funkcjonalne, dynamiczne, reprodukcyjne, procesowe, regulacyjne, optymalizacyjne, administracyjne, behawioralne, sytuacyjne i inne.

Tak więc obiektami, którymi zajmuje się zarządzanie strategiczne są organizacje, tj. przede wszystkim biznesy. Dowolne przedsiębiorstwa, niezależnie od przynależności branżowej i charakteru prowadzonej działalności. Powstaje pytanie: czy w małych przedsiębiorstwach istnieje zarządzanie strategiczne? Tak i nie. Każdy żołnierz, jak wiadomo, nosi w torbie pałeczkę marszałkowską, a właściciel sklepu z narzędziami marzy też o zostaniu właścicielem ponadnarodowego firma Handlowa. W tym sensie stawia sobie także cele strategiczne.

Jednak zarządzanie strategiczne jest nie tylko długofalowe cele na dużą skalę i chęć ich osiągnięcia.

Jest to obszar szczególnej wiedzy naukowej, metod analizy i podejmowania decyzji, metod pracy z personelem organizacji oraz oddziaływania na środowisko – uwarunkowania rynkowe, partnerzy i konkurenci.

Korzystanie z technicznych narzędzi zarządzania strategicznego wiąże się z zatrudnieniem wysoko wykwalifikowanych specjalistów, poniesieniem kosztów sprzętu elektronicznego oraz opłaceniem czasu pracy. Oczywiste jest, że z reguły na takie wydatki stać tylko duże przedsiębiorstwo, które osiąga dobre zyski i pewnie patrzy w przyszłość.

Zarządzanie strategiczne- jest to takie zarządzanie, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na potrzeby konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje terminowych zmian w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewag konkurencyjnych, które razem umożliwia organizacji przetrwanie w dłuższej perspektywie przy osiąganiu celów.

Obiekty zarządzania strategicznego to organizacje, strategiczne jednostki biznesowe i obszary funkcjonalne organizacji.

Przedmiot zarządzania strategicznego są:

1. Problemy bezpośrednio związane z ogólnymi celami organizacji.

2. Problemy i rozwiązania związane z dowolnym elementem organizacji, jeśli ten element jest niezbędny do osiągnięcia celów, ale nie jest aktualnie dostępny lub nie jest dostępny w wystarczającej ilości.

3. Problemy związane z czynnikami zewnętrznymi, których nie można kontrolować.

„Problemy zarządzania strategicznego powstają najczęściej w wyniku działania wielu czynników zewnętrznych. Dlatego, aby nie popełnić błędu przy wyborze strategii, ważne jest określenie, jakie czynniki ekonomiczne, polityczne, naukowe, techniczne, społeczne i inne wpływają na przyszłość organizacji.

Rdzeń zarządzania strategicznego system strategii, który obejmuje szereg powiązanych ze sobą konkretnych strategii przedsiębiorczości, organizacji i pracy, działa.

Strategia to z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmianę w otoczeniu zewnętrznym, linia jej zachowania wybrana w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Zarządzanie strategiczne(SM) to praktyka zarządzania (nauka, sztuka) ukierunkowana na osiąganie długofalowych celów organizacji w złożonym, niestabilnym, ciągle zmieniającym się środowisku.

Zarządzanie strategiczne- system zarządzania organizacją, w ramach którego realizowany jest kompleks profesjonalnych działań, menedżerowie w zakresie analizy strategicznej, rozwoju, wdrażania i kontroli realizacji strategii organizacji.

Zarządzanie strategiczne- obszar zarządzania organizacją związany z opracowywaniem i wdrażaniem kluczowych i nieodwracalnych decyzji, które determinują przyszłą efektywność organizacji i opierają się na kompleksowej analizie otoczenia.

Zarządzanie strategiczne - dziedzina nauki i praktyki zarządzania, której celem jest zapewnienie rozwoju organizacji w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Według jego treści zarządzanie strategiczne obejmuje całość działań organizacji w zakresie, w jakim rozpatrywany obszar działalności przyczynia się do osiągnięcia ogólnego sukcesu. Tak wiele uwagi w zarządzaniu strategicznym poświęca się marketingowi, finansom, innowacjom, zarządzaniu personelem, technologii, integracji (komunikacja w gospodarstwie domowym). Ponieważ zarządzanie strategiczne obejmuje różne obszary przedsiębiorstwa, jednym z jego kluczowych zadań jest koordynacja, unifikacja i łączenie różnych działów w przedsiębiorstwie.

Jak zauważyli eksperci w dziedzinie zarządzania strategicznego V.D. Markova, S.A. Kuznetsova, jego istota tkwi w odpowiedzi na trzy ważne pytania:

1) jaki jest aktualny stan przedsiębiorstwa;

2) na jakiej pozycji chciałby być za trzy, pięć, dziesięć lat;

3) jak osiągnąć pożądaną pozycję? (Rys. 1.1).

Aby rozwiązać pierwsze pytanie, potrzebna jest baza informacji z odpowiednimi danymi do analizy przeszłych, obecnych i przyszłych sytuacji. Przed podjęciem decyzji, dokąd pójść dalej, menedżerowie muszą dobrze zrozumieć obecną sytuację, w której znajduje się przedsiębiorstwo i odpowiedzieć na pierwsze z powyższych pytań, co wymaga bazy informacyjnej, która zapewnia strategicznemu procesowi decyzyjnemu odpowiednie dane do analizy przeszłe, obecne i przyszłe sytuacje.

Rysunek 1.1 - Istota zarządzania strategicznego

Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak jego orientacja na przyszłość.

Aby na nie odpowiedzieć, trzeba jasno określić, do czego dążyć, jakie cele stawiać.

Trzecia kwestia dotyczy realizacji wybranej strategii, w trakcie której można dopasować dwa poprzednie etapy. Najważniejszymi elementami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który będzie realizował tę strategię.

W treści przedmiotowej zarządzanie strategiczne odnosi się jedynie do głównych procesów w przedsiębiorstwie i poza nim, zwracając uwagę nie tyle na dostępne zasoby i procesy, ile na możliwości zwiększenia potencjału strategicznego przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne definiowane jest jako zespół strategicznych decyzji zarządczych, które warunkują długofalowy rozwój organizacji, a także konkretnych działań zapewniających szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmianę w otoczeniu zewnętrznym, co może wiązać się z koniecznością manewr strategiczny, rewizja celów i korekta ogólnego kierunku rozwoju.

Zarządzanie strategiczne opiera się na decyzjach strategicznych, do których należą:

Przebudowa przedsiębiorstwa;

Wprowadzanie innowacji (nowe produkty, nowe technologie);

Zmiany organizacyjne (zmiany formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, struktury produkcji i zarządzania, nowe formy organizacji i wynagradzania, interakcje z dostawcami i konsumentami);

Wejście na nowe rynki;

Przejęcia, fuzje itp.

Zarządzanie strategiczne to proces podejmowania i wdrażania decyzji strategicznych, którego centralnym ogniwem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia zewnętrznego, w którym działa.

Istotą zarządzania strategicznego jest zatem kształtowanie i realizacja strategii rozwoju organizacji opartej na ciągłym monitorowaniu i ocenie zachodzących zmian w jej działalności w celu utrzymania zdolności do przetrwania i efektywnego funkcjonowania w niestabilnym środowisku.

Zarządzanie strategiczne opiera się na szeregu zasad, które należy uwzględnić w procesie jego realizacji. Najważniejsze z nich to:

Nauka połączona z elementami sztuki. Menedżer w swojej działalności posługuje się danymi i wnioskami wielu nauk, ale jednocześnie musi nieustannie improwizować, szukać indywidualnego podejścia do sytuacji. Realizacja tego zadania wymaga oprócz wiedzy opanowania sztuki walki konkurencyjnej, umiejętności znalezienia wyjścia z najtrudniejszej sytuacji, skupienia się na kluczowych problemach, podkreślenia głównych atutów Twojej organizacji.

Celowość zarządzania strategicznego. Analiza strategiczna i tworzenie strategii powinny podlegać zasadzie celowości, tj. być zawsze skupionym na osiągnięciu globalnego celu organizacji. W przeciwieństwie do swobodnej improwizacji i intuicji, zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie świadomego ukierunkowanego rozwoju organizacji oraz koncentrację procesu zarządzania na rozwiązywaniu konkretnych problemów.

Elastyczność zarządzania strategicznego. Oznacza to możliwość dokonania korekty wcześniej podjętych decyzji lub ich rewizji w dowolnym momencie w zależności od zmieniających się okoliczności. Realizacja tej zasady polega na ocenie zgodności obecnej strategii z wymaganiami otoczenia zewnętrznego i możliwościami przedsiębiorstwa, doprecyzowaniu przyjętej polityki i planów na wypadek nieprzewidzianych wydarzeń i zwiększonej konkurencji.

Jedność planów i programów strategicznych. Aby osiągnąć sukces, decyzje strategiczne różne poziomy powinny być skoordynowane i ściśle ze sobą powiązane. Jedność planów strategicznych organizacji komercyjnych osiąga się poprzez konsolidację strategii pionów strukturalnych, wzajemną koordynację planów strategicznych działów funkcjonalnych.

Stworzenie niezbędnych warunków do realizacji strategii. Plan strategiczny nie zapewnia jego obowiązkowej pomyślnej realizacji. Proces zarządzania strategicznego powinien obejmować tworzenie warunków organizacyjnych do realizacji planów i programów strategicznych, tj. tworzenie silnej struktury organizacyjnej, rozwój systemu motywacyjnego, doskonalenie struktury zarządzania.