Porter nazywa następujące podstawowe strategie konkurencyjne. Strategie M. Portera. Strategia minimalizacji kosztów. Korzyści z tej strategii

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Badanie sił konkurencyjnych oddziałujących na firmę i form ich wzajemnego oddziaływania. Analiza podstawowych strategii rozwoju organizacji, ryzyka nieodłączne podstawowe strategie. Opracowanie strategii zróżnicowania lub przywództwa kosztowego dla konkretnego przedsiębiorstwa.

kurs pracy, dodano 05.01.2011


Pojęcie konkurencji i jej rodzaje. Analiza czynników przewagi konkurencyjnej wg M. Portera wg J.-J. Baranek. Etapy ewolucji rynku, cykl życia produktu, etapy ewolucji rynku, stosunek wartości do ceny, klasyfikacja celów i strategii konkurentów.

praca semestralna, dodana 19.12.2010


Klasyfikacja strategii konkurencyjnych firmy. Specyfika polityki korporacyjnej w Rosji w okresie kryzysu. Analiza porównawcza strategie konkurencyjne firm w Rosji i innych krajach. Główne rodzaje strategii antykryzysowych firm i ich charakterystyka.

praca semestralna, dodana 08.06.2015 r.


Opracowanie strategii konkurencyjnych firmy. Czynniki strategiczne w budowaniu przewagi konkurencyjnej, podejścia do jej identyfikacji. Sposoby poprawy konkurencyjności „TSC Service” LLP. Analiza pozycji rynkowej i przewag konkurencyjnych firmy.

praca dyplomowa, dodana 27.10.2015


praca semestralna, dodana 27.11.2012


Pojęcie, zadania i istota podstawowych strategii marketingowych. Podstawowe strategie rozwoju. Praca na wysoce konkurencyjnym rynku. Łańcuch wartości Portera. Strategie oparte na pożądanych pozycjach rynkowych. Strategia obserwatora rynku.

streszczenie, dodane 15.12.2014


Rodzaje decyzji strategicznych. Strategia firmy sprzedającej produkty rybne. Typowe podejście do realizacji „chudej” strategii. Celem strategii jest tworzenie sojuszy z dostawcami i klientami. Istota strategii różnicowania, koncentracji i rozwoju.

prezentacja, dodano 31.10.2016


Pojęcie i typologia strategii konkurencyjnych: według Portera, według Thompsona i Stricklanda, Kotlera, I. Ansoffa. Pozycjonowanie i segmentacja rynku. Krótki opis działalność firmy IBS, charakterystyka rynku technologii informacyjno-komunikacyjnych.

praca semestralna, dodana 22.01.2013

„Strategia”, pisze Porter, „jest działaniem defensywnym lub ofensywnym, mającym na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie, a tym samym uzyskanie wyższych zwrotów z inwestycji”. Chociaż Porter przyznaje, że firmy pokazały wiele różnych sposobów osiągnięcia tego celu, twierdzi, że jedynym sposobem na prześcignięcie innych firm są trzy wewnętrznie spójne i skuteczne strategie. Oto kilka typowych strategii:

• Minimalizacja kosztów.
• Różnicowanie.
• Stężenie.

Strategia minimalizacji kosztów

W niektórych firmach menedżerowie przykładają dużą wagę do zarządzania kosztami. Choć nie zaniedbują jakości, obsługi i innych niezbędnych rzeczy, główną strategią tych firm jest redukcja kosztów w porównaniu z konkurencją w branży. Niskie koszty chronią te firmy przed pięcioma siłami konkurencji na kilka sposobów. Porter wyjaśnia: „Pozycja, jaką zajmuje taka firma pod względem kosztów, zapewnia jej ochronę przed rywalizacją konkurentów, ponieważ niższe koszty oznaczają, że firma może zarabiać po tym, jak jej konkurenci już wyczerpali swoje zyski w trakcie rywalizacji. "

Korzyści z tej strategii.

• Niskie koszty chronią tę firmę przed potężnymi nabywcami, ponieważ nabywcy mogą wykorzystać swoją siłę tylko do obniżenia cen do poziomu cen oferowanych przez konkurenta, który jest następny pod względem wydajności po tej firmie.
• Niskie koszty chronią firmę przed dostawcami, zapewniając większą elastyczność w przeciwdziałaniu im w miarę wzrostu kosztów nakładów.
• Czynniki, które prowadzą do niskich kosztów, zwykle tworzą wysokie bariery wejścia konkurentów do branży – są to korzyści skali lub przewagi kosztowe.
• Wreszcie niskie koszty zwykle stawiają firmę w korzystnej sytuacji w stosunku do produktów zastępczych.
• Tak więc pozycja o niskich kosztach chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, ponieważ walka o korzystne warunki transakcja może zmniejszyć jej zyski tylko do momentu zniszczenia zysków następnego najbardziej efektywnego konkurenta. W pierwszej kolejności ucierpią mniej wydajne firmy w obliczu zwiększonej konkurencji.

Oczywiście strategia minimalnych kosztów nie jest odpowiednia dla każdej firmy. Firmy chcące realizować taką strategię muszą kontrolować duże udziały w rynku w stosunku do konkurentów lub mieć inne zalety, takie jak najkorzystniejszy dostęp do surowców. Produkty powinny być zaprojektowane tak, aby były łatwe w produkcji; ponadto rozsądne jest wytwarzanie szerokiej gamy wzajemnie powiązanych produktów w celu równomiernego rozłożenia kosztów i obniżenia ich dla każdego produktu z osobna. Następnie firmy o niskich kosztach muszą zdobyć szeroką bazę konsumentów. Taka firma nie może zadowolić się małymi niszami rynkowymi. Gdy tylko firma staje się liderem w minimalizowaniu kosztów, zyskuje zdolność do utrzymania wysoki poziom rentowność, a jeśli mądrze reinwestuje swoje zyski w modernizację sprzętu i zakładów, może przez jakiś czas utrzymać prowadzenie. Jako przykłady firm, które właśnie to zrobiły, Porter wymienia Briggs & Stratton, Lincoln Electric, instrumenty teksańskie, Black & Decker, DuFont.

Jak można się spodziewać, ostrzega Porter, przywództwo kosztowe wiąże się z pewnymi niepowodzeniami, niedogodnościami i niebezpieczeństwami. Chociaż zwiększenie produkcji często prowadzi do niższych kosztów, korzyści skali nie pojawiają się automatycznie, a menedżerowie o niskich kosztach muszą stale zwracać uwagę na to, aby potencjalne oszczędności zostały faktycznie zrealizowane. Menedżerowie muszą natychmiast reagować na potrzebę demontażu przestarzałych aktywów, inwestowania w technologię – krótko mówiąc, pilnować kosztów. Wreszcie istnieje niebezpieczeństwo, że jakiś nowy lub stary konkurent wykorzysta technologię lidera lub techniki zarządzania kosztami i wygra. Przywództwo kosztowe może być skuteczną odpowiedzią na siły konkurencyjne, ale nie daje żadnej gwarancji przed porażką.

Strategia różnicowania

Jako alternatywę dla przywództwa kosztowego Porter proponuje zróżnicowanie produktów, tj. odróżniając go od reszty w branży. Firma stosująca strategię zróżnicowania mniej przejmuje się kosztami i bardziej pragnie być postrzegana jako coś wyjątkowego w branży. Na przykład Caterpillar podkreśla trwałość swoich ciągników, dostępność serwisu i części zamiennych oraz doskonałą sieć dealerów, aby wyróżnić się na tle konkurencji. Jenn-Air robi to samo, instalując unikalne części w produkowanych przez siebie jednostkach. Coleman produkuje wysokiej jakości sprzęt kempingowy. W przeciwieństwie do przywództwa kosztowego, które pozwala na istnienie jednego prawdziwego lidera w branży, strategia różnicowania pozwala na istnienie wielu liderów w branży, z których każdy zachowuje jakąś charakterystyczną cechę swojego produktu.

Zróżnicowanie wymaga pewnego wzrostu kosztów. Firmy stosujące tę strategię powinny inwestować więcej w badania i rozwój niż liderzy kosztów. Firmy realizujące strategię różnicowania powinny mieć produkty najlepszy projekt. Muszą zapewniać wyższą jakość i często wykorzystują droższe surowce. Muszą mocno zainwestować w obsługę klienta i być przygotowanym na rezygnację z części udziału w rynku. Chociaż każdy może uznać wyższość produktów i usług oferowanych przez firmy, które podążają ścieżką różnicowania, wielu konsumentów nie jest w stanie lub nie chce za nie przepłacać. Na przykład mercedes nie jest samochodem dla każdego.

Jaka jest korzyść z tej strategii dla firmy?

• Lojalność konsumentów wobec konkretnej marki jest do pewnego stopnia obroną przed konkurencją.
• Wyjątkowość towarów lub usług oferowanych przez firmy wdrażające strategię zróżnicowania stanowi wystarczającą przeszkodę dla nowych konkurentów.
• Wyższa rentowność tworzona przez zróżnicowanie zapewnia pewną ochronę przed dostawcami, ponieważ pozwala na posiadanie rezerw finansowych na poszukiwanie alternatywnych źródeł nakładów.
• Towary i usługi oferowane przez firmy stosujące strategię różnicowania nie są łatwe do zastąpienia.
• W konsekwencji konsumenci mają ograniczony wybór i ograniczoną zdolność do obniżania cen.

Jednocześnie zróżnicowanie niesie ze sobą pewne zagrożenia, podobnie jak strategia przywództwa w minimalizowaniu kosztów.

• Jeśli firmy minimalizujące koszty mają produkt, który jest znacznie tańszy niż firmy różnicujące, konsumenci mogą preferować ten pierwszy. Niewykluczone, że nabywca zdecyduje się poświęcić część detali, usług i unikatowości oferowanych przez drugą grupę firm w celu uzyskania redukcji kosztów.
• To, co dziś wyróżnia firmę, jutro może się nie sprawdzić. A gusta kupujących są zmienne. Unikalna funkcja oferowana przez firmę realizującą strategię różnicowania w jakiś sposób stanie się przestarzała.
• Konkurenci realizujący strategie minimalizacji kosztów są w stanie dość dobrze naśladować produkty firm realizujących strategię różnicowania, aby przyciągnąć konsumentów i przestawić ich na siebie. Na przykład Harley-Davidson, który wyraźnie realizuje strategię zróżnicowania w produkcji motocykli o dużej pojemności i ma znaną na całym świecie markę, może ucierpieć z powodu konkurencji z Kawasaki lub innymi japońskimi producentami motocykli, którzy oferują produkty podobne do Harleya na Niższa cena.

Strategia koncentracji

Firma realizująca taką strategię koncentruje swoje wysiłki na zadowoleniu konkretnego klienta, określonego asortymentu lub rynku w określonym regionie geograficznym. „Podczas gdy strategie minimalizacji kosztów i różnicowania mają na celu osiągnięcie celów w całej branży, strategia pełnej koncentracji opiera się na bardzo dobrej obsłudze konkretnego klienta”. Na przykład Porter Paint skupia się na obsłudze wyłącznie profesjonalnych artystów i pozostawieniu masowego rynku innym firmom malarskim. Główna różnica między tą strategią a dwoma poprzednimi polega na tym, że firma, która wybiera strategię koncentracji, decyduje się konkurować tylko w wąskim segmencie rynku. Zamiast przyciągać wszystkich klientów poprzez oferowanie im tanich lub unikalnych produktów i usług, firma zajmująca się strategią koncentracji obsługuje określony typ klientów. Działając na wąskim rynku, taka firma może próbować stać się liderem w minimalizacji kosztów lub realizować strategię różnicowania w swoim segmencie. Czyniąc to, boryka się z takimi samymi korzyściami i stratami, jak liderzy kosztów i firmy oferujące wyjątkowe produkty.

Utknąłem w środkowej pozycji

Tak więc każda firma może wybrać jedną z trzech strategii: osiągnięcie przywództwa w minimalizacji kosztów, zróżnicowanie i koncentracja. Ta ostatnia z kolei obejmuje dwie opcje – minimalizację kosztów i różnicowanie. Według Portera strategie te to trzy wysoce opłacalne podejścia do przeciwdziałania siłom konkurencyjnym, przy czym Porter upomina wszystkich liderów biznesu, że lepiej jest stosować tylko jedno z tych podejść. Niepodążanie za jednym z nich sprawi, że menedżerowie i ich firmy „utkną gdzieś pośrodku” i bez żadnej spójnej, solidnej strategii. Taka firma nie będzie miała „udziału w rynku, inwestycji i determinacji, aby odegrać minimalizację lub zróżnicowanie kosztów w branży, konieczne do uniknięcia tego w węższym segmencie rynku”. Taka firma straci zarówno klientów, którzy kupują produkty w dużych ilościach i żądają niskich cen, jak i klientów, którzy domagają się niepowtarzalności produktów i usług. Firma tkwiąca gdzieś pośrodku będzie miała niskie zyski, niewyraźną kulturę korporacyjną, konflikty struktury organizacyjne, słaby system motywacji itp. Zamiast podejmować ryzyko w tak rozpaczliwych okolicznościach, przekonuje Porter, menedżerowie powinni skorzystać z dobrej rady i wybrać jedną z trzech strategii.

Przez ogólne strategie Porter rozumie strategie, które mają uniwersalne zastosowanie lub wywodzą się z pewnych podstawowych postulatów. W jego

Ryż. 3. Czterokomórkowa macierz Portera ilustruje wybór strategii. Na przykład kwadrant 1 zajmują mniejsi europejscy producenci samochodów, którzy osiągnęli pozycję lidera kosztowego dzięki rozszerzeniu produkcji i obniżeniu kosztów jednostkowych. W kwadrancie 2 można by umieścić Volvo, a w kwadrancie 3B BMW, produkujące luksusowe samochody dla wąskiego kręgu konsumentów niewrażliwych na ceny.

W książce „Strategia konkurencji” M. Porter przedstawia trzy typy wspólne strategie mające na celu zwiększenie konkurencyjności. Firma, która chce tworzyć przewagi konkurencyjne, musi dokonywać strategicznych wyborów, aby nie „stracić twarzy”. Istnieją trzy podstawowe strategie:

• przywództwo w redukcji kosztów;
• różnicowanie;
• skupienie (szczególna uwaga). Aby spełnić pierwszy warunek, firma musi utrzymywać koszty na niższym poziomie niż u konkurencji.

Aby zapewnić zróżnicowanie, musi być w stanie zaoferować coś wyjątkowego na swój sposób.

Trzecia strategia zaproponowana przez Portera sugeruje, że firma koncentruje się na określonej grupie klientów, określonej części produktu lub na określonym rynku geograficznym.

Niski koszt produkcji to coś więcej niż tylko przesuwanie się w dół krzywej doświadczenia. Producent produktu musi znaleźć i wykorzystać każdą okazję do uzyskania przewagi kosztowej. Zazwyczaj korzyści te uzyskuje się poprzez sprzedaż standardowych produktów bez wartości dodanej, gdy towary konsumpcyjne są produkowane i sprzedawane oraz gdy firma posiada silne sieci dystrybucji.

Porter wskazuje następnie, że firma, która zdobyła pozycję lidera w zakresie redukcji kosztów, nie może pozwolić sobie na ignorowanie zasad różnicowania. Jeśli konsumenci nie uznają produktu za porównywalny lub akceptowalny, lider będzie musiał dokonać obniżek cen, aby osłabić swoich konkurentów i stracić przewagę w tym procesie.

Porter dochodzi do wniosku, że lider w redukcji kosztów w zakresie różnicowania produktów musi być na równi lub przynajmniej bliski konkurentom.

Różnicowanie, według Portera oznacza, że ​​firma dąży do unikalności w pewnym aspekcie, który jest uważany za ważny przez dużą liczbę klientów. Wybiera jeden lub więcej z tych aspektów i zachowuje się tak, aby zaspokoić potrzeby konsumentów. Ceną takiego zachowania są wyższe koszty produkcji.

Z powyższego wynika, że ​​parametry zróżnicowania są specyficzne dla każdej branży. Zróżnicowanie może dotyczyć samego produktu, sposobów dostawy, marketingu lub innych czynników. Firma polegająca na zróżnicowaniu musi znaleźć sposoby na poprawę wydajności produkcji i obniżenie kosztów.

Istnieją dwa rodzaje strategii koncentracji. Firma z wybranego segmentu albo stara się osiągnąć przewagę kosztową, albo zwiększa zróżnicowanie produktów, próbując wyróżnić się na tle innych firm z branży. W ten sposób może uzyskać przewagę konkurencyjną, koncentrując się na określonych segmentach rynku. Wielkość grupy docelowej zależy od stopnia, a nie rodzaju koncentracji, a istotą rozważanej strategii jest praca z wąską grupą konsumentów, różniącą się od innych grup.

Według Portera każdy z trzech głównych typów strategii może być wykorzystany jako skuteczny środek osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Firmy, które utknęły w połowie drogi.

Poniższy fragment pochodzi ze Strategii konkurencji M. Portera.

„Trzy główne strategie stanowią alternatywę dla solidnego podejścia do konkurencji. Jedną z negatywnych implikacji, jakie można wyciągnąć z powyższej dyskusji, jest to, że firma, która nie kieruje swoją strategią na jedną z trzech ścieżek, firma tkwiąca pośrodku, jest w skrajnie złym stanie. pozycja strategiczna. Jej udział w rynku jest niewystarczający, jest niedoinwestowany, musi dążyć albo do obniżenia kosztów lub zróżnicowania produktów w skali całej branży, aby uniknąć konkurencji kosztowej, albo do obniżenia kosztów i zróżnicowania produktów, ale w bardziej ograniczonym obszarze.

Firma, która utknęła w połowie, ma prawie gwarantowaną niską stopę zwrotu. Albo traci wielu klientów o niskich cenach, albo musi poświęcić zyski, aby przechytrzyć firmy o niskich cenach. Traci też możliwość prowadzenia wysoce dochodowego biznesu, czyli śmietanki, pozostawiając ją firmom, które potrafiły skoncentrować swoje wysiłki na generowaniu wysokich zysków lub osiągnęły zróżnicowanie. Firma, która utknęła „w połowie”, prawdopodobnie będzie miała niski poziom Kultura korporacyjna oraz niespójność struktury organizacyjnej i systemu motywacyjnego.

Firma utknęła w połowie musi podjąć fundamentalną decyzję strategiczną. Musi: albo podjąć kroki w kierunku osiągnięcia przywództwa kosztowego, albo przynajmniej osiągnąć średni poziom, co zwykle wiąże się z aktywnymi inwestycjami w modernizację i ewentualnie koniecznością wydania na zdobycie większego udziału w rynku, albo wybrać konkretny cel, czyli skoncentrować się na jakimś aspekt lub osiągnąć pewną wyjątkowość (zróżnicowanie). Dwie ostatnie alternatywy prawdopodobnie spowodują zmniejszenie udziału firmy w rynku, a nawet sprzedaż.

Ryzyko związane z przywództwem kosztowym

Wiodąca pod względem kosztów firma jest pod ciągłą presją utrzymania swojej pozycji. Oznacza to, że lider musi inwestować w nowoczesny sprzęt, bezwzględnie wymieniać przestarzałe produkty, opierać się pokusie poszerzania asortymentu i bacznie przyglądać się nowinkom technicznym. Redukcja kosztów w żadnym wypadku nie następuje automatycznie po zwiększeniu produkcji, bez stałej czujności nie da się też czerpać korzyści z ekonomii skali.

Należy pamiętać o następujących zagrożeniach:

1) postęp technologiczny, który redukuje: brak wartości poczynionych inwestycji i know-how;

2) nowi konkurenci i twoi zwolennicy, którzy. osiągnąć tę samą przewagę kosztową poprzez naśladownictwo lub inwestycję w nowoczesny sprzęt;

3) nieumiejętność uchwycenia potrzeby zmiany < indukcja lub rynek w wyniku pogrążenia się w problemach redukcji kosztów;

4) inflacyjny wzrost kosztów, który podważa zdolność firmy do utrzymania wystarczająco dużej różnicy cen, aby zaprzeczyć wysiłkom konkurencyjnym lub innym zaletom zróżnicowania.

Ryzyko związane z różnicowaniem

Różnicowanie niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwa. Pomiędzy nimi:

1) luka kosztowa między firmą różnicującą swoje produkty a konkurentami, którzy wybrali strategię przywództwa kosztowego, może być zbyt duża, aby zrekompensować ją specjalnym asortymentem, usługami lub prestiżem, jakie ta firma może zaoferować swoim klientom;

2) może zmniejszyć się potrzeba nabywców różnicowania produktów, co jest możliwe wraz ze wzrostem ich świadomości;

3) imitacja może kryć w sobie namacalną różnicę, co jest generalnie charakterystyczne dla branż osiągających etap dojrzałości.

Pierwsza okoliczność jest na tyle ważna, że ​​zasługuje na specjalny komentarz.

Firma może różnicować swoje produkty, ale zróżnicowanie może tylko przewyższyć różnicę w cenie. Tak więc, jeśli zróżnicowana firma ma zbyt duże opóźnienie w redukcji kosztów z powodu zmian w technologii lub zwykłej nieuwagi, firma o niskich kosztach może zająć silną pozycję ataku. W ten sposób Kawasaki i inni japońscy producenci motocykli byli w stanie zaatakować zróżnicowanych producentów, takich jak Harley Davidson i Triumph, znacznie obniżając ceny.

Skupienie ryzyka

Ze strategią koncentracji wiążą się również różne niebezpieczeństwa:

1) Poszerzenie różnic w kosztach pomiędzy firmami, które wybrały strategię koncentracji, a innymi producentami może negować korzyści związane z obsługą wąskiej grupy docelowej lub przewyższać efekt zróżnicowania osiągniętego dzięki koncentracji;

2) można zmniejszyć różnice między rodzajami produktów i usług wymaganych przez strategiczną grupę docelową i rynek jako całość;

3) Konkurenci mogą znaleźć grupy docelowe w ramach grupy docelowej obsługiwanej przez firmę, która wybrała strategię koncentracji i odniesie sukces w swoim nowym przedsięwzięciu.

Wielu praktyków biznesu uważa, że ​​teorie Portera są zbyt ogólne, aby można je było wykorzystać do wyjaśnienia rzeczywistych sytuacji. Nie ulega jednak wątpliwości, że związek między oceną jakości produktu przez konsumenta a ceną jest kwestią kluczową. Znalazło to odzwierciedlenie w koncepcji ogólnych strategii zaproponowanej przez Portera.

Problem wyboru najbardziej celowej strategii konkurencyjnej jest zadaniem dość złożonym, wymagającym uwzględnienia szeregu okoliczności. Tym samym wybór najwłaściwszej strategii konkurencyjnej zależy od możliwości przedsiębiorstwa działającego na rynku docelowym. Jeśli ma przestarzały sprzęt, niewystarczająco wykwalifikowaną kadrę kierowniczą, pracowników, nie ma obiecujących innowacji technicznych, ale nie ma zbyt wysokich płac, a inne koszty produkcji są wysokie, to najwłaściwszą strategią w tym przypadku jest „zorientowanie na koszty”.

Jeśli surowce i materiały są bardzo drogie, ale przedsiębiorstwo ma dobry sprzęt, doskonałe rozwiązania projektowe lub wynalazki, a pracownicy są wysoko wykwalifikowani, wówczas można zastosować strategię zapewnienia konkurencyjności poprzez organizację produkcji towarów, które są unikalne lub z tak wysoki poziom jakości, że będzie uzasadniał w oczach nabywców wysoką cenę.

Wszystkie rodzaje przewag konkurencyjnych firmy, w zależności od złożoności ich osiągnięcia, można podzielić na dwie grupy:

• niskie korzyści rzędu;
• wysokie korzyści rzędu.

Zalety niskiego rzędu wiążą się z realną możliwością wykorzystania stosunkowo tanich zasobów:

• siła robocza;
• materiały (surowce), komponenty;
• różne rodzaje energii itp.

Niski poziom przewag konkurencyjnych wynika zwykle z faktu, że są one bardzo niestabilne i można je łatwo stracić zarówno w wyniku wzrostu cen, jak i wynagrodzenie lub ze względu na to, że tanie zasoby produkcyjne w ten sam sposób mogą być wykorzystywane (lub odkupywane) przez głównych konkurentów. Innymi słowy, przewagi niskiego rzędu to przewagi o niewielkiej trwałości, które przez długi czas nie są w stanie zapewnić przewagi nad konkurentami.

Przyjęło się odnosić do zalet wysokiego zamówienia: dostępność unikalnych produktów; wykorzystanie najnowocześniejszych technologii; wysoki poziom zarządzania; doskonała reputacja firmy.

Jeśli osiąga się to na przykład poprzez wprowadzanie na rynek unikalnych produktów opartych na własnych opracowaniach projektowych, to aby przezwyciężyć tę przewagę, konkurenci muszą albo opracować podobne produkty, albo zaoferować coś lepszego, albo zdobyć tajemnice najniższym kosztem. Wszystkie te sposoby wymagają od konkurenta dużo pieniędzy i czasu. Oznacza to, że przez pewien czas przedsiębiorstwo, które weszło na rynek z zasadniczo nowym produktem, znajduje się na pozycji lidera i jest niedostępne dla konkurencji. Dotyczy to również unikalnych technologii, know-how i wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Trudno je wystarczająco szybko rozmnażać.

Kolejną bardzo ważną zaletą na rynku jest reputacja (wizerunek) firmy. Ta przewaga konkurencyjna jest osiągana z dużym trudem, w wystarczająco długim okresie i wymaga dużych nakładów finansowych na jej utrzymanie.

Można więc stwierdzić, że dość wiarygodne strategie konkurencyjne to takie, które opierają się na takich strategicznych przewagach, jak unikalność produktu (usługi, roboty) i przywództwo w jego jakości.

M. Porter zwraca uwagę na główne strategie konkurencyjne:

Strategia przywództwa kosztowego. Jej znaczeniem jest dążenie do tego, aby stać się producentem o niskich kosztach wytwarzania, aby wytwarzać produkty o najniższych kosztach w branży.

Jej znaczeniem jest dążenie do zróżnicowania produktów i usług w celu lepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań konsumentów, co z kolei implikuje wyższy poziom cen.

Jego znaczenie to skupienie się na głównych segmentach rynku, zaspokojenie potrzeb i wymagań ściśle określonego kręgu konsumentów, czy to kosztem niskiej ceny, czy wysokiej jakości.

Klasyfikacja strategii konkurencyjnych według L.G. Ramensky

Zgodnie z tzw. podejściem biologicznym zaproponowanym przez rosyjskiego naukowca L.G. Ramensky, rozróżnij strategie zapewnienia konkurencyjności organizacji:brutalny, cierpliwy, przemienny, explrent(Tabela 1).

Fioletowa strategia Oznacza to również dostarczanie na rynek produktów o akceptowalnej dla konsumentów jakości przy niskich kosztach produkcji, co pozwala producentom ustalać niskie ceny w oparciu o znaczny popyt. Strategia fioletowa jest typowa dla dużych firm, które dominują na rynku i wyprzedzają konkurentów ze względu na niskie koszty produkcji (a co za tym idzie niskie ceny) oraz wysoką wydajność pracy, co jest możliwe przy organizacji masowej (wielkoskalowej) produkcji towarów nakierowanej na przeciętny nabywca. Strategię przemocy mogą stosować duże organizacje o stabilnej reputacji, które stopniowo opanowały znaczące segmenty rynku.

Charakterystyka rodzajów konkurencji według L.G. Ramensky'ego

Charakterystyka strategii	Strategie
	fioletowy	pacjent	przemienny	wprawny
Zorientowany na potrzeby	wzorzec masy	stosunkowo ograniczony, specyficzny	lokalne ograniczone	innowacyjny
Rodzaj produkcji	masa, duża skala	specjalistyczne, seryjne	uniwersalny, na małą skalę	eksperymentalny
Wielkość spółki		duży, średni, mały		średni, mały
Poziom konkurencji
Stabilność firmy w otoczeniu rynkowym
Względny udział wydatków na B+R			nieobecny lub mały	wysoki, dominujący
Czynniki przewagi konkurencyjnej	wysoka wydajność, niskie koszty jednostkowe	korzyści z różnicowania produktów	elastyczność	postęp w innowacji
Dynamika rozwoju	wysoki, średni
Rodzaj innowacji	poprawa	adaptacyjny	zaginiony	przełom, kardynał
Zakres				zaginiony

Strategia patentowa jest obsługa wąskich segmentów rynku o specyficznych potrzebach w oparciu o organizację wyspecjalizowanej produkcji wyrobów o unikalnych właściwościach, mających na celu podbicie i utrzymanie stosunkowo wąskich nisz rynkowych, w których sprzedawane są ekskluzywne towary specjalnego przeznaczenia o bardzo wysokiej jakości. Producenci i sprzedawcy takich towarów sprzedają je na rynku po wysokich cenach dla zamożnych nabywców, co umożliwia uzyskanie znacznych zysków przy niewielkich wielkościach sprzedaży. Konkurencyjność osiąga się dzięki wyrafinowaniu produktu, który zaspokaja delikatne gusta i prośby, wskaźniki jakości przewyższające jakość podobnych produktów konkurencji.

Strategia przemienna Został zaprojektowany w celu zaspokojenia nierzadkich, ale szybko zmieniających się, krótkoterminowych potrzeb konsumentów w zakresie towarów i usług. Strategia zmian ma na celu dostosowanie się do ograniczonego zapotrzebowania lokalnego rynku, zaspokojenie szybko zmieniających się potrzeb oraz naśladowanie nowych produktów. Dlatego strategia komutacyjna charakteryzuje się przede wszystkim dużą elastycznością, która nakłada szczególne wymagania na restrukturyzację produkcji na produkcję wyrobów okresowo aktualizowanych. Zazwyczaj taką strategią stosują organizacje niewyspecjalizowane, dysponujące dość wszechstronnymi technologiami i ograniczonymi wolumenami produkcji, gdy realizacja tej strategii nie ma na celu osiągnięcia wysokiej jakości i sprzedaży po wysokich cenach.

Doskonała strategia nastawiony na radykalne innowacje i wejście na rynek z nowym produktem. Strategia eksploracyjna opiera się na osiągnięciu przewag konkurencyjnych organizacji poprzez wdrażanie konstruktywnych i technologicznych innowacji, które pozwalają im wyprzedzić konkurencję w wypuszczaniu i dostarczaniu na rynek zasadniczo nowych rodzajów produktów, inwestując w obiecujące, ale ryzykowne innowacyjne projekty. Takie projekty, jeśli zostaną z powodzeniem wdrożone, pozwalają nie tylko prześcignąć rywali jakością prezentowanych na rynku produktów, ale także stworzyć nowe rynki, na których przez pewien czas mogą nie obawiać się konkurencji, ponieważ są jedynymi producentami unikalnego produktu. Wdrożenie takiej strategii wymaga znacznej kapitał początkowy, potencjał naukowy i produkcyjny, wysoko wykwalifikowana kadra. Wprowadzanie innowacji jest jednym z radykalnych sposobów uzyskiwania przewag konkurencyjnych, przyczyniającym się do monopolizacji rynku. Odkrycia, wynalazki i inne innowacje umożliwiają tworzenie nowy rynek z perspektywą szybkiego rozwoju i wielkich możliwości dla firmy. Zdecydowana większość współczesnych liderów rynku pojawiła się właśnie w wyniku rozwoju i wykorzystania innowacji, które prowadzą do rewolucyjnych zmian sytuacji rynkowej. Przykładem są liderzy branży lotniczej, motoryzacyjnej, elektrycznej, komputerowej i oprogramowania, którzy wyłonili się z małych pionierskich przedsiębiorstw, których innowacje dosłownie „rozsadziły” istniejące rynki w jednym czasie.

Główną zaletą strategii innowacyjnej jest blokowanie wejścia konkurentów do branży (na pewien czas) i gwarantowanie wysokich zysków. Brak produktów substytucyjnych oraz wysoki potencjalny popyt na innowacje stwarzają korzystne warunki rynkowe dla innowacyjnej firmy.

Jednak, jak pokazuje doświadczenie, ze względu na wysokie ryzyko spowodowane niechęcią rynku do akceptacji innowacji, a w niektórych przypadkach niedoskonałość techniczną i technologiczną oraz brak doświadczenia w replikacji i z innych powodów, 80% tych firm upada. Jednak perspektywa zostania liderem w branży, na rynku i związane z tym korzyści ekonomiczne stwarzają zachętę do rozwoju działalności innowacyjnej.

Realizując strategię eksploracyjną, z reguły dysponują wysoko wykwalifikowanym personelem, strukturą zarządzania projektami, organizacją biznesową typu venture opartą na wczesne stadia proces innowacji.

Przesłanki zastosowania takiej strategii: brak analogów (produktów, technologii itp.); obecność potencjalnego popytu na proponowane innowacje.

Korzyści ze strategii eksploracyjnej:

• blokowanie wejścia do branży w okresie obowiązywania praw do innowacji;
• możliwość dużych wolumenów sprzedaży i uzyskania nadmiernych zysków. Ryzyka strategii eksploracyjnej:
• duża niepewność w komercjalizacji innowacji;
• niebezpieczeństwo naśladownictwa, szybki rozwój podobnych produktów przez konkurencję;
• niechęć rynku do akceptacji innowacji;
• brak kanałów dystrybucji nowych produktów;
• projektowe, technologiczne i inne wady innowacji.

Istnieją trzy rodzaje strategii:

- przywództwo cenowe,

- różnicowanie,

- skupianie się.

strategie nazywają się podstawowy, ponieważ podążają za nimi wszystkie rodzaje przedsiębiorstw lub gałęzi przemysłu, niezależnie od tego, czy są to przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe czy non-profit.

Korzyści z niskokosztowej strategii przywództwa to szansa dla lidera na zaoferowanie niższej ceny niż konkurencja przy tym samym poziomie zysku, a w wojnie cenowej zdolność do lepszego wytrzymania konkurencji dzięki lepszym warunkom startowym.

Cel strategii różnicowania jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie produktów lub usług, które są postrzegane przez konsumentów jako wyjątkowe. Jednocześnie firmy mogą korzystać z podwyższonej (premium) ceny. Zaletą strategii różnicowania jest bezpieczeństwo firmy przed konkurencją, o ile konsumenci utrzymują stałą lojalność wobec jej produktów. Daje mu to przewagę konkurencyjną.

Ze strategią koncentracji wybrana jest ograniczona grupa segmentów. Nisza marketingowa może być wyróżniona geograficznie, według typu konsumenta, według segmentu z gamy produktów. Wybierając segment, firma stosuje w nim albo zróżnicowanie, albo podejście niskocenowe.

Ryż. Macierz konkurencji M.Portera

M. Porter zidentyfikował trzy główne strategie, które mają charakter uniwersalny i mają zastosowanie do każdej siły konkurencyjnej.

Przywództwo w obszarze kosztów tworzy duży korpus działań zarówno w zakresie polityki cenowej, jak i określania poziomu rentowności. Główna idea: wszystkie działania i decyzje przedsiębiorstwa powinny mieć na celu redukcję kosztów

. Różnicowanie oznacza stworzenie przez firmę produktu i usługi o unikalnych właściwościach, które najczęściej zabezpiecza znak towarowy. Strategia stała się powszechna ze względu na nasycenie i indywidualizację popytu konsumenckiego. Wyjątkowość pozwala ustalić wysoką cenę

Ostrość segmentu koncentruje się na jednym z segmentów rynku i osiąga albo przywództwo kosztowe, albo specjalną pozycję, albo jedno i drugie.

Dodać. materiał (1):

Strategie konkurencji

Najwyraźniej główne (referencyjne) strategie konkurencyjne Porter przedstawia w postaci odpowiedniej matrycy.

Matryca konkurencji Portera (1975)

Strategia redukcji kosztów (przywództwo kosztowe)

Zachętą do stosowania tej strategii są znaczne korzyści skali i przyciągnięcie dużej liczby konsumentów, dla których cena jest czynnikiem decydującym o zakupie.

Zalety strategii:

Dodatkowy wzrost wolumenu sprzedaży i uzyskanie nadmiernych zysków poprzez zmniejszenie udziału rynkowego konkurentów z wyższą ceną na podobne produkty;

Niszczenie strategii konkurentów w zakresie różnicowania produktów i lokalizacji rynku ze względu na przystępność cenową ich produktów;

Zaostrzenie bariery cenowej po kosztach dla przedsiębiorstw chcących wejść do tej branży;

Obecność dużych rezerw w przypadku wzrostu cen surowców, materiałów i komponentów;

Gwarantowany zysk nawet przy obniżkach cen przez najbliższych konkurentów;

Przemieszczenie towarów - substytuty ze względu na masową produkcję i niskie koszty produkcji.

duży udział przedsiębiorstwa w rynku, przedsiębiorstwo ma dostęp do tanich surowców;

popyt na wytwarzane produkty jest elastyczny cenowo i dość jednorodny w strukturze;

konkurencja występuje głównie w obszarze cenowym;

konsumenci tracą znaczną część swoich dochodów, gdy ceny rosną;

przedsiębiorstwo i przemysł wytwarzają znormalizowane produkty, aw obecnych warunkach nie ma skutecznych sposobów ich różnicowania.

produkcja na dużą skalę lub masowa;

zaawansowane zasoby, oszczędzające technologie;

ścisła kontrola kosztów produkcji;

głównie sprzedaż hurtowa produktów;

orientacja marketingowa na cały rynek.

Czynniki destabilizujące:

innowacje technologiczne;

zmiana preferencji konsumentów;

zmniejszenie wrażliwości konsumentów na ceny;

kopiowanie metod pracy konkurencji.

Strategia różnicowania (strategia różnicy)

Strategia ta opiera się na specjalizacji w wytwarzaniu specjalnych (oryginalnych) produktów, które mają wyraźnie wyróżniające się zalety z punktu widzenia konsumentów. Polega na izolacji towaru na rynku ze względu na jego cechy jakościowe.

Zalety strategii:

przyrostowy wzrost sprzedaży i marż zysku poprzez uchwycenie preferencji różnych grup konsumentów w oparciu o najwyższą jakość i większy wybór;

zaostrzenie bariery wejścia do branży ze względu na ukształtowane preferencje konsumentów;

gwarantowany zysk ze sprzedaży produktów przez przedsiębiorstwo korzystające wyłącznie z usług tej firmy;

wypieranie towarów – substytuty poprzez wzmacnianie więzi z konsumentami.

Wymagane warunki rynkowe:

charakterystyczne cechy produktów są postrzegane i doceniane przez konsumentów;

popyt na wytwarzane produkty ma dość zróżnicowaną strukturę;

konkurencja występuje głównie w obszarze pozacenowym;

Niewiele firm stosuje strategię różnicowania.

Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:

dostępność łatwo rekonfigurowanej produkcji;

wysoki poziom przygotowania projektowego produkcji;

sprzedaż detaliczna lub drobna hurtowa produktów.

Czynniki destabilizujące:

wysokie koszty kreowania wizerunku produktu, powodujące znaczny wzrost cen;

nadmierne zróżnicowanie produktu, w którym konsument przestaje mieć poczucie, że produkt należy do tej grupy.

Strategia ta często wykorzystuje sprzedaż osobistą z udziałem agentów sprzedaży.

Strategia koncentracji segmentowej (strategia koncentracji)

Strategia ta ma na celu zapewnienie przewagi nad konkurentami w wydzielonym, określonym segmencie rynku. Jednocześnie gwarantowana jest stabilna sprzedaż, jednak z reguły nie ma znaczącego wzrostu w tym segmencie (strategia unikania konkurencji).

Jednocześnie firma może skuteczniej obsługiwać swój wąski segment docelowy niż konkurenci, którzy rozpraszają swoje wysiłki po całym rynku.

Zalety strategii:

dodatkowy wzrost sprzedaży i zysku poprzez zmniejszenie udziału w rynku i specjalizacji przedsiębiorstwa w określonym segmencie (grupa nabywców o szczególnych potrzebach);

możliwość wykorzystania strategii redukcji kosztów lub zróżnicowania produktów dla ograniczonego kręgu konsumentów w docelowym segmencie rynku;

kompleksowa obsługa określonego segmentu rynku oparta na łącznym wykorzystaniu strategii redukcji kosztów i różnicowania produktów dla stosunkowo wąskiej grupy klientów;

kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa dbającego o potrzeby konkretnych klientów.

Wymagane warunki rynkowe:

istnienie dobrze zdefiniowanej, odizolowanej grupy konsumentów o określonych potrzebach;

konkurenci nie starają się specjalizować w tym segmencie;

zasoby i możliwości marketingowe przedsiębiorstwa nie pozwalają na obsługę całego rynku.

Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:

z reguły pionowa organizacja struktury zarządzania (wg towarów);

wysoki stopień dywersyfikacji działalności produkcyjnej i marketingowej;

bliskość jednostek produkcyjnych do konsumentów;

głównie produkcja na małą skalę;

własna sieć detaliczna.

Czynniki destabilizujące:

różnica w charakterystyce produktu dla segmentu docelowego i całego rynku staje się nieznaczna;

obniżenie cen podobnych towarów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa stosujące strategię redukcji kosztów.

Później do trzech podstawowych strategii rywalizacji Portera dodano jeszcze dwie strategie.

Strategia innowacji.

Przedsiębiorstwa stosujące tę strategię koncentrują swoje wysiłki na poszukiwaniu zasadniczo nowych, nieznanych dotąd rodzajów produktów, sposobów organizacji produkcji oraz sposobów promocji sprzedaży.

Strategia ta jest źródłem wysokich wolumenów sprzedaży i nieoczekiwanych zysków, ale wiąże się ze zwiększonym ryzykiem. Jest to z reguły przedsiębiorstwo - esplent. Wykorzystuje macierzowe struktury organizacyjne, projektowe lub zorientowane na nowe. Ryzyko jest zdeterminowane wysokim stopniem niepewności wyniku.

Zalety strategii:

uzyskiwanie nadmiernych zysków dzięki monopolistycznie ustalanym cenom (strategia „odtłuszczania śmietany”);

blokowanie wejścia do branży ze względu na monopolistyczną własność wyłącznych praw do produktów, technologii, usług (patenty, licencje);

brak towaru - substytuty;

kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa – innowatora.

Wymagane warunki rynkowe:

brak analogów produktów;

obecność potencjalnego popytu na proponowane innowacje;

obecność inwestorów.

Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:

wysokie kwalifikacje personelu;

organizacja przedsiębiorstw typu venture, zwłaszcza na początkowych etapach.

Czynniki destabilizujące:

wysokie koszty na początkowych etapach rozwoju;

potrzeba dużych inwestycji;

opozycja rynkowa;

nielegalne naśladowanie innowacji przez inne firmy;

wysokie ryzyko bankructwa.

Strategia natychmiastowej reakcji na potrzeby rynku.

Przedsiębiorstwa realizujące tę strategię dążą do jak najszybszego zaspokojenia pojawiających się potrzeb rynkowych. Główną zasadą działania jest selekcja i realizacja najbardziej dochodowych projektów w obecnych warunkach rynkowych, możliwość szybkiej reorientacji produkcji, zmiany technologii w celu uzyskania maksymalnego zysku w krótkim czasie.

Zalety strategii:

uzyskiwanie nadmiernych zysków z powodu wysokiej ceny rzadkich produktów;

duże zainteresowanie konsumentów zakupem towarów;

niewielka ilość towarów - substytuty;

kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa, które jest gotowe poświęcić wszystko, aby natychmiast zaspokoić pojawiające się potrzeby klientów.

Wymagane warunki rynkowe:

popyt na produkty nie jest elastyczny;

wejście i wyjście z branży nie jest trudne;

niewielka liczba konkurentów;

niestabilność rynku.

Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:

małe, elastyczne, niewyspecjalizowane przedsiębiorstwo o wysokim stopniu dywersyfikacji;

struktura projektowa;

wysoki stopień mobilności personelu;

rozbudowana usługa marketingowa;

badania skoncentrowane wyłącznie na wysoce rentownych projektach niedługoterminowych.

Czynniki destabilizujące:

wysokie koszty jednostkowe;

brak długoterminowych perspektyw w określonym biznesie;

duża liczba destabilizujących czynników środowiskowych;

brak gwarancji osiągnięcia zysku;

wysokie ryzyko bankructwa.

Dodać. materiał (2):

Rentowność branży- tylko jeden z czynników decydujących o wyborze strategii konkurencyjnej. Drugim głównym problemem przy wyborze strategii konkurencyjnej jest pozycjonowanie firmy w określonej branży. W zależności od jego pozycjonowania w stosunku do innych uczestników rynku, jego zarobki będą powyżej lub poniżej średniej w branży. Firma w korzystnej sytuacji osiągnie wysokie zyski, nawet jeśli struktura branży okaże się niekorzystna, a średnia rentowność z tego powodu będzie niska.

Podstawą efektywnego działania firmy w długim okresie jest trwała przewaga konkurencyjna. I chociaż każda firma ma wiele mocnych i słabych stron w porównaniu z konkurentami, z reguły mogą mieć tylko dwa rodzaje przewag konkurencyjnych: niski koszt i zróżnicowanie produktów. O znaczeniu mocnych i słabych stron firmy decyduje ostatecznie jej zdolność do maksymalizacji (w porównaniu z konkurencją) redukcji kosztów lub osiągnięcia większego zróżnicowania swojego produktu w porównaniu z produktami konkurencji. Zdolność do minimalizacji kosztów czy różnicowania produktów zależy z kolei od struktury branży.

Dwa główne rodzaje przewagi konkurencyjnej, w połączeniu z obszarem, w którym firma stara się te przewagi osiągnąć, pozwalają na opracowanie trzech najczęstszych strategii konkurencyjnych, które można wykorzystać do osiągnięcia poziomu efektywności powyżej średniej w branży: przywództwo w minimalizacji kosztów, różnicowaniu i koncentracji. Strategia koncentracji ma dwie odmiany: skupić się na kosztach I skupić się na różnicowaniu. Te trzy strategie pokazano na ryc. 1.3.

Każda z ogólnych strategii to fundamentalnie odmienne drogi do uzyskania przewag konkurencyjnych, na które składa się połączenie samego wyboru konkretnego rodzaju poszukiwanej przewagi oraz skali celów strategicznych, w ramach których planuje się uzyskanie tych przewag .

Strategie przywództwa kosztowego i zróżnicowania zazwyczaj koncentrują się na uzyskaniu przewagi konkurencyjnej w szerokim zakresie segmentów branżowych, podczas gdy strategie ukierunkowania koncentrują się na uzyskaniu przewagi kosztowej lub zróżnicowaniu w wąskich segmentach branżowych. Konkretne działania wymagane do wdrożenia każdej strategii będą się różnić w zależności od rodzaju branży, a możliwości wdrożenia konkretnej strategii ogólnej w danej branży również będą różne. Nie jest łatwo wybrać ogólną strategię, a jeszcze trudniej ją wdrożyć w praktyce, ale istnieją logicznie „zbudowane” sposoby na zdobycie przewagi konkurencyjnej i te sposoby można wypróbować w każdej branży.

Ryż. 1.3. Ogólne strategie konkurencji

Najważniejszą rzeczą do zrozumienia w przypadku najczęstszych strategii jest to, że każda z tych strategii jest z natury nastawiona na uzyskanie określonych przewag konkurencyjnych i aby je osiągnąć, firma musi dokonać wyboru, czyli zdecydować, jakiego rodzaju przewagi konkurencyjnej potrzebuje … i w jakim stopniu firma osiągnie te korzyści. Nie da się być „wszystkim dla wszystkich” – to strategiczna recepta na przeciętne i nieefektywne działanie; często oznacza to, że firmie brakuje jakiejkolwiek przewagi konkurencyjnej.

MINIMALIZACJA KOSZTÓW

Być może z trzech najczęstszych strategii minimalizacja kosztów jest najbardziej oczywisty i zrozumiały. W ramach tej strategii firma dąży do ustanowienia niskonakładowej produkcji wyrobów w branży. Zazwyczaj taka firma ma szeroki zakres działania: firma obsługuje kilka segmentów branży, wychwytując w miarę możliwości branże pokrewne – często jest to tak szeroki zakres działalności, który pozwala firmie osiągnąć pozycję lidera w minimalizacji kosztów. Źródła korzyści kosztowych mogą być bardzo zróżnicowane i różnić się w zależności od branży. Może to być zwiększona wydajność dzięki ekonomii skali, zastrzeżonym technologiom, specjalnym prawom dostępu do źródeł surowców i wielu innym czynnikom. Na przykład w branży telewizyjnej wiodąca pozycja w zakresie kosztów obejmuje kineskopy o optymalnych rozmiarach, niedrogie projektowanie, zautomatyzowany montaż i globalną skalę produkcji, która finansuje badania i rozwój. Jeśli firma świadczy usługi ochroniarskie, przewaga kosztowa wynika z niskich kosztów ogólnych, dużej ilości taniej siły roboczej oraz skutecznych programów szkoleniowych, których wymaga duża rotacja pracowników w branży. Bycie producentem o niskich kosztach to nie tylko wykorzystanie krzywej uczenia się. Tacy producenci muszą stale szukać nowych źródeł przewagi kosztowej i jak najlepiej je wykorzystać.

Jeśli firmie uda się osiągnąć niekwestionowaną przewagę pod względem redukcji kosztów i utrzymać tę przewagę przez długi czas, to efektywność takiej firmy znacznie przekroczy średni poziom rynkowy – ale pod warunkiem, że firma będzie w stanie utrzymać ceny swoich produktów na poziomie średni poziom dla tej branży lub na poziomie nieco wyższym od niego. Firma będąca liderem w redukcji kosztów dzięki tej przewadze będzie osiągać wysokie zyski nawet po cenach porównywalnych z konkurencją lub po cenach niższych niż konkurencja. Jednak taka firma nie powinna zapominać o podstawach różnicowania. Produkt firmy musi zostać oceniony przez nabywców jako porównywalny z produktami konkurencji, a przynajmniej całkiem akceptowalny, w przeciwnym razie firma, będąc nawet liderem w minimalizowaniu kosztów, będzie zmuszona do znacznego obniżenia cen produktów, aby sprzedaż osiągnęła wymagane wskaźniki . A to może zniweczyć wszelkie korzyści płynące z pozycji cięcia kosztów. Na przykład Texas Instruments (produkcja zegarków) i Northwest Airlines (podróże lotnicze) wpadły w tę pułapkę: obu firmom udało się znacznie zminimalizować swoje koszty. Ale wtedy firma Texas Instruments nie mogła rozwiązać problemu zróżnicowania produktów i musiała opuścić rynek.

Linie Northwest Airlines odkryły problem na czas, a kierownictwo poczyniło wysiłki w celu ulepszenia usług marketingowych, obsługi pasażerów i sprzedaży biletów, tak aby produkty firmy nie były w żaden sposób gorsze od produktów konkurencji.

Zatem bez względu na to, jak bardzo firma opiera się na przewagach konkurencyjnych w postaci redukcji kosztów, nadal musi osiągnąć równość, a przynajmniej w przybliżeniu równość, w oparciu o zróżnicowanie swoich produktów w stosunku do produktów konkurencji – tylko w tym przypadku firma będzie w stanie osiągnąć wskaźniki efektywności przekraczające przeciętny poziom. Równość w podstawach zróżnicowania pozwala firmie, która jest liderem w minimalizowaniu kosztów, bezpośrednio przekładać swoją przewagę niskich kosztów na wysokie zyski – wyższe niż jej konkurenci. Ale nawet jeśli podstawy zróżnicowania są w przybliżeniu równe, to niskie ceny niezbędne do uzyskania kontroli nad pożądanym udziałem w rynku w żaden sposób nie wpływają na minimalizację kosztów przewagi lidera, w wyniku której lider uzyskuje dochody wyższe niż średnia rynkowa.

Logika strategii przywództwa minimalizującego koszty zazwyczaj wymaga od firmy bycia jedynym liderem, a nie tylko bycia częścią grupy tych, którzy do tej pozycji aspirują. Wiele firm, które odmówiły uznania tego faktu, popełniło poważny błąd strategiczny. Gdy kandydatów na pozycję lidera minimalizacji kosztów jest kilku, rywalizacja między nimi staje się szczególnie zacięta – w końcu każdy, nawet najmniejszy segment rynku zaczyna mieć decydujące znaczenie. I dopóki któraś z firm nie przejmie przewodnictwa, „przekonując” resztę konkurentów do zmiany strategii, konsekwencje tej walki o rentowność (a także o strukturę branży w dłuższej perspektywie) mogą być bardzo szkodliwe, a to tak było w przypadku kilku przedsiębiorstw petrochemicznych.

Tak więc strategia przywództwa kosztowego opiera się w zasadzie na pierwszeństwie do posiadania pewnej przewagi – a firma jest zmuszona z tego prawa zrezygnować, chyba że w pewnym momencie ma możliwość radykalnie zmienić swoją pozycję w stosunku do kosztów dzięki duże postępy technologiczne.

RÓŻNICOWANIE

Drugą z najczęstszych strategii konkurencyjnych jest: strategia różnicowania polegająca na tym, że firma stara się zajmować wyjątkową pozycję w branży, nadając produktowi cechy, które doceni duża liczba nabywców. Może istnieć jedna lub więcej takich cech lub atrybutów - najważniejsze jest to, że są one naprawdę ważne dla kupujących.

W tym przypadku firma, której produkty zaspokajają określone potrzeby klientów poprzez te atrybuty, pozycjonuje się w jakiś wyjątkowy sposób, a nagrodą za tę wyjątkowość jest gotowość klientów do płacenia wysokich cen za produkty firmy.

Sposoby różnicowania różnią się w zależności od branży. Zróżnicowanie może opierać się na unikalnych właściwościach samego produktu, cechach wdrożeniowych, specjalnych podejściach marketingowych, a także szerokiej gamie innych czynników. Na przykład w branży maszyn budowlanych zróżnicowanie produktów firmy Caterpillar opiera się na długiej żywotności maszyn, konserwacji, dostępności części i doskonałej sieci dealerskiej. W branży perfumeryjno-kosmetycznej podstawą zróżnicowania jest najczęściej wizerunek produktu i jego umiejscowienie na półkach domów towarowych.

Firma, która potrafi w jakiś sposób zróżnicować produkty i utrzymać obrany kierunek przez długi czas, będzie działać wydajniej niż przeciętna firma w branży - ale tylko wtedy, gdy marże na towarach firmy przekroczą dodatkowe koszty zróżnicowania, czyli aby produkt był wyjątkowy. Firma, która wybiera strategię różnicowania, musi zatem stale szukać nowych sposobów różnicowania – takich, które mogą generować zyski przewyższające koszty samego różnicowania. Ale firma podążająca ścieżką zróżnicowania nie powinna zapominać o kosztach: wszelkie, nawet najwyższe narzuty, do niczego nie przyniosą, jeśli firma zajmie niekorzystną kosztowo pozycję. Tak więc, jeśli firma wybierze zróżnicowanie jako strategię, powinna dążyć do parytetu kosztów lub bliskiego parytetu ze swoimi konkurentami poprzez cięcie kosztów we wszystkich obszarach niezwiązanych bezpośrednio z wybranym kierunkiem zróżnicowania.

Logika strategii różnicowania wymaga, aby firma opierała różnicowanie na takich atrybutach produktu, które odróżniałyby go od produktu firm konkurencyjnych. Jeśli firma chce zapłacić wysoką cenę za swoje produkty, musi być naprawdę wyjątkowa lub postrzegana jako wyjątkowa przez klientów. Jednak w przeciwieństwie do strategii przywództwa kosztowego, wdrożenie strategii różnicowania nie wymaga obecności tylko jednego lidera w branży – w tym przypadku może być kilka firm, które skutecznie realizują strategię różnicowania, ale pod warunkiem, że produkty z tej branży posiadają kilka parametrów, które są szczególnie cenione przez kupujących.

SKUPIENIE

Trzecia ogólna strategia konkurencji to: strategia koncentracji. Ta strategia różni się od pozostałych: opiera się na wyborze wąskiego obszaru konkurencji w ramach danej branży. Firma, która wybrała strategię koncentracji, wybiera określony segment lub grupę segmentów branżowych i kieruje swoje działania tak, aby służyć wyłącznie temu segmentowi lub segmentom. Optymalizując swoją strategię zgodnie z docelowymi segmentami, firma stara się uzyskać pewne przewagi konkurencyjne w tych segmentach, chociaż może nie mieć ogólnych przewag konkurencyjnych w ramach całej branży.

Strategia koncentracji występuje w dwóch odmianach. Skup się na kosztach to strategia, w której firma działająca w swoim docelowym segmencie stara się uzyskać przewagę kosztem niskich kosztów. Na skupić się na różnicowaniu Firma wyróżnia się w swoim segmencie docelowym. Obie opcje strategii opierają się na cechach wyróżniających wybrany segment docelowy spośród innych segmentów branży. Segment docelowy prawdopodobnie będzie obejmował zarówno klientów o specjalnych potrzebach, jak i systemy produkcji i dystrybucji, które najlepiej im odpowiadają i na tej podstawie różnią się od standardów branżowych. Koncentrując się na kosztach, firma wykorzystuje różnice w ich strukturze w różnych sektorach przemysłu, natomiast skupiając się na zróżnicowaniu, firma korzysta z faktu, że w niektórych segmentach rynku istnieją specjalne grupy nabywców o specjalnych potrzebach. Istnienie takich różnic w strukturze kosztów i popycie konsumenckim sugeruje, że te segmenty są słabo obsługiwane przez szeroko zakrojonych konkurentów – takie firmy obsługują te specjalne segmenty na równi ze wszystkimi innymi. W tym przypadku firma, która wybrała strategię koncentracji, zyskuje przewagę konkurencyjną poprzez pełne skoncentrowanie swojej pracy na tym segmencie. Nie ma znaczenia, czy jest to segment wąski, czy szeroki: istotą strategii koncentracji jest to, że firma uzyskuje dochód z tych cech tego segmentu, które wyróżniają ją spośród innych sektorów branży. Sama wąska specjalizacja nie wystarczy, aby firma osiągnęła wskaźniki efektywności, które będą powyżej średniej rynkowej.

Rozważmy przykład papieru Hammermill. Praca tej firmy jest doskonałym przykładem realizacji strategii koncentracji: firma wybrała strategię opartą na różnicach w procesie produkcyjnym, a następnie zoptymalizowała produkcję zgodnie z wybranym segmentem docelowym. Hammermill coraz bardziej zmierza w kierunku produkcji stosunkowo małych partii papieru wysokiej jakości do konkretnych zastosowań, podczas gdy duże firmy, których sprzęt jest przystosowany do wytwarzania dużych partii, poniosłyby znaczne straty przy wytwarzaniu takiego produktu. Sprzęt młotkowy jest bardziej odpowiedni do produkcji małych partii towaru i częstej rekonfiguracji dla określonych parametrów produktu.

Firma, która wybrała koncentrację jako strategię konkurencyjną, ma znaczną przewagę nad konkurentami o szerokiej specjalizacji, a mianowicie: taka firma może wybrać kierunek optymalizacji - zróżnicowanie lub redukcję kosztów. Na przykład możliwe jest, że konkurenci nie obsługują określonego segmentu rynku wystarczająco dobrze, aby zaspokoić potrzeby nabywców w tym sektorze, a wtedy firma ma doskonałe możliwości skupienia się na zróżnicowaniu. Z drugiej strony, szeroko zakrojona konkurencja prawdopodobnie wyda zbyt dużo pieniędzy i wysiłku na obsługę tego segmentu, co oznacza, że ​​ich koszty zaspokojenia potrzeb nabywców w tym segmencie są zbyt wysokie. W tym przypadku firma ma możliwość skoncentrowania się na kosztach – w końcu można obniżyć koszty wydając pieniądze wyłącznie na zaspokajanie potrzeb klientów z tego segmentu i nic więcej.

Jeśli wybrany przez firmę segment docelowy nie różni się od innych segmentów, strategia koncentracji nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Na przykład w branży napojów bezalkoholowych Coca-Cola i Pepsi produkują szeroką gamę produktów o różnych składach i smakach, natomiast Royal Crown postanowiła specjalizować się w produkcji samej coli. Segment wybrany przez firmę jest już dobrze obsługiwany przez Coke i Pepsi, chociaż firmy te obsługują również inne segmenty. Dlatego Coke i Pepsi mają wyraźną przewagę nad Royal Crown w segmencie rynku coli, dzięki temu, że produkują szerszą gamę produktów.

Wyniki firmy, która wybrała strategię koncentracji, będą powyżej średniej w branży, jeśli:

a) firma będzie w stanie osiągnąć trwałe przywództwo w swoim segmencie w zakresie minimalizacji kosztów (koncentracja na kosztach) lub maksymalnie zróżnicować swój produkt w tym segmencie (koncentracja na zróżnicowaniu);

b) w tym przypadku segment będzie atrakcyjny pod względem struktury. Atrakcyjność strukturalna segmentu jest warunkiem wstępnym, ponieważ niektóre segmenty w branży będą z natury mniej opłacalne niż inne. Często branża daje możliwości pomyślnego wdrożenia kilku długoterminowych strategii koncentracji, ale tylko wtedy, gdy firmy wybierające tę strategię realizują ją w różnych segmentach. W większości branż można zidentyfikować kilka różnych segmentów, z konkretnymi potrzebami klientów lub określonymi systemami produkcji i dostaw, co sprawia, że ​​segmenty te stanowią doskonałą bazę testową dla strategii koncentracji.

„Przywiązany w środku”

Firma, która bezskutecznie próbuje wdrożyć wszystkie trzy strategie, nieuchronnie znajdzie się pośrodku między liderami a maruderami. Ta strategiczna pozycja jest niewątpliwą oznaką słabych wyników firmy, a także ścieżką do utraty przewagi konkurencyjnej. Firma, która utknęła w martwym punkcie, zawsze będzie miała niezwykle konkurencyjną pozycję – w każdym segmencie rynku wszystkie korzystne pozycje zajmą albo liderzy w minimalizowaniu kosztów, albo firmy, które wybrały zróżnicowanie lub koncentrację. Nawet jeśli utknięta firma z powodzeniem odkryje dochodowy produkt lub obiecującą grupę klientów, konkurenci, którzy mają przewagę i wiedzą, jak je utrzymać, szybko przejmą wszystkie zyskowne znaleziska. W większości branż zawsze jest kilka firm, które stoją w martwym punkcie.

Jeśli nagle firma utknie, osiągnie znaczące zyski tylko wtedy, gdy jest to bardzo faworyzowane przez strukturę branży, lub jeśli firma ma szczęście, że jej konkurenci również są firmami utkniętymi. Jednak takie firmy osiągają zazwyczaj znacznie mniejsze zyski niż te, które konsekwentnie realizują jedną z ogólnych strategii konkurencyjnych. Kiedy branża osiąga etap dojrzałości w procesie rozwoju, to różnica w wynikach pomiędzy firmami „ospałymi” a firmami realizującymi jedną z ogólnych strategii staje się bardziej zauważalna, bardziej oczywista. W końcu w ten sposób staje się jasne, że strategia firmy od samego początku była błędna, ale szybki rozwój branży nie pozwolił na pierwszy rzut oka dostrzegać niedociągnięć strategii.

Kiedy firma zaczyna się „ślizgać”, często oznacza to, że jej kierownictwo nie dokonało wówczas świadomego wyboru strategii. Taka firma usilnie stara się zdobywać przewagi konkurencyjne, ale z reguły bezskutecznie – próbując jednocześnie osiągnąć różnego rodzaju przewagi konkurencyjne, powoduje to niespójność działań. Utknąć mogą nawet całkiem udane firmy: te, które w trosce o rozwój lub prestiż firmy zdecydowały się na kompromis w trakcie realizacji jednej z ogólnych strategii konkurowania. Klasycznym tego przykładem jest Laker Airways, które rozpoczęły działalność na rynku północnoatlantyckim z dobrze zdefiniowaną strategią zorientowaną na koszty: firma koncentrowała się na segmencie rynku podróży lotniczych, w którym ceny biletów były najważniejsze dla klientów, więc firma oferował tylko najbardziej podstawowe usługi. Jednak z czasem firma zaczęła oferować nowe usługi i nowe trasy, dodając tym samym element luksusu do swojej obsługi. Wpłynęło to negatywnie na wizerunek firmy i podważyło jej łańcuch usług i dostaw. Konsekwencje były tragiczne: firma ostatecznie zbankrutowała.

Pokusa odejścia od systematycznego wdrażania jednej z ogólnych strategii (co nieuchronnie prowadzi do „utknięcia”) jest szczególnie silna w przypadku firm, które wybierając strategię koncentracji dominują w swoim segmencie rynku. Specjalizacja wymaga od firmy celowego ograniczania potencjalnych wielkości sprzedaży. Sukces często oślepia, a firma zajmująca się strategią skupiającą się zapomina, co sprawiło, że odniosła sukces, i idzie na kompromisy, aby oddalić się od wybranej strategii. Ale zamiast rezygnować z pierwotnej strategii, firma powinna raczej znaleźć nowe, zorientowane na wzrost branże, w których może również wdrożyć jedną z ogólnych strategii konkurencyjnych lub skorzystać z istniejących połączeń w tej branży.

CZY W JEDNYM CZASIE MOŻNA WDROŻYĆ WIĘCEJ NIŻ JEDNA STRATEGIA?

Każda z najczęstszych strategii konkurencyjnych to zasadniczo odmienne podejście do zdobywania przewagi konkurencyjnej i jej utrzymania przez długi czas. Każda taka strategia łączy w sobie pewien rodzaj przewagi konkurencyjnej, którą firma stara się osiągnąć, a także zakres celu strategicznego.

Zazwyczaj firma musi wybrać dla siebie określony typ obu – w przeciwnym razie utknie między liderami a marudami. Jeśli firma stara się obsługiwać jednocześnie dużą liczbę zróżnicowanych segmentów rynku, decydując się na koncentrację na kosztach lub zróżnicowaniu, traci korzyści, jakie mogłaby osiągnąć optymalizując swoją strategię dla określonego segmentu docelowego (koncentracja). Czasami firmie udaje się stworzyć dwie całkowicie niezależne jednostki biznesowe w ramach tej samej korporacji, a każda z tych jednostek realizuje własną strategię. Dobrym tego przykładem jest brytyjska firma hotelarska Trusthouse Forte, która stworzyła pięć odrębnych sieci hotelowych, z których każda jest ukierunkowana na określony segment rynku. Taka firma musi jednak ściśle oddzielić od siebie jednostki skupione na realizacji różnych strategii – w przeciwnym razie żadna z tych jednostek nie osiągnie oczekiwanych przewag konkurencyjnych w wyniku realizacji strategii wybranej przez kierownictwo. Podejście do konkurencji, w którym kierownictwo pozwala na transfer kultury korporacyjnej z jednej jednostki biznesowej do drugiej, a także nie ma jasno określonej polityki dla każdej jednostki biznesowej, podważa strategię konkurencyjną zarówno każdej jednostki biznesowej, jak i całej korporacji oraz prowadzi do tego, że firma wpada w liczbę „zamkniętych”.

Zazwyczaj przywództwo kosztowe i zróżnicowanie są ze sobą nie do pogodzenia – zróżnicowanie wydaje się być dość drogie. Aby uczynić firmę wyjątkową i tym samym zmusić klientów do płacenia najwyższych cen za jej produkty, kierownictwo jest zmuszone do zwiększania kosztów – to jest cena zróżnicowania. W szczególności w branży sprzętu budowlanego dokładnie to zrobił zarząd firmy Caterpillar. I odwrotnie, redukcja kosztów często wymaga kompromisów w zakresie różnicowania — cięcie kosztów ogólnych i innych kosztów nieuchronnie prowadzi do standaryzacji produktów.

Jednak redukcja kosztów nie zawsze wymaga ustępstw w zróżnicowaniu produktów. Wiele firm znalazło sposób na obniżenie kosztów, jednocześnie czyniąc swoje produkty jeszcze bardziej zróżnicowanymi poprzez zastosowanie skutecznych technik organizacyjnych lub zasadniczo różnych technologii. Czasami można w ten sposób osiągnąć drastyczne cięcia bez uszczerbku dla zróżnicowania — chyba że firma wcześniej mocno obniżyła koszty. Należy jednak odróżnić prostą redukcję kosztów od świadomego osiągania minimalizacji kosztów jako swoistej przewagi konkurencyjnej. Kiedy firma konkuruje z silnymi konkurentami, którzy również walczą o przywództwo w minimalizacji kosztów, na końcu zawsze znajdzie się punkt, w którym dalsze redukcje nie mogą być osiągnięte bez uszczerbku dla zróżnicowania produktów. W tym momencie strategia firmy może stać się niespójna i firma jest zmuszona do dokonywania wyborów.

Jeśli firmie uda się osiągnąć przywództwo kosztowe, pozostając jednocześnie producentem zróżnicowanego produktu, zostanie hojnie wynagrodzone za swoje wysiłki: zróżnicowanie oznacza wysoką cenę produktu, a przywództwo kosztowe – niskie koszty.

Więc korzyści się sumują. Przykładem firmy, która osiągnęła zarówno przywództwo kosztowe, jak i strategie różnicowania, jest Crown Cork & Seal, producent pojemników metalowych. Firma specjalizuje się w produkcji pojemników na produkty płynne - piwo, napoje bezalkoholowe, aerozole. Produkty firmy wykonane są ze stali - w przeciwieństwie do innych firm produkujących zarówno pojemniki stalowe jak i aluminiowe. W swoich segmentach docelowych firma wyróżnia swój produkt poprzez specjalne wsparcie serwisowe i technologiczne, a także oferując pełną gamę puszek stalowych zgrzewanych, wieczek metalowych oraz urządzeń do zgrzewania puszek. Ten rodzaj zróżnicowania byłby trudniejszy do osiągnięcia w innych sektorach przemysłu, w których klienci mają inne potrzeby. Jednocześnie firma Crown koncentruje swoją produkcję wyłącznie na typach pojemników wymaganych przez klientów w docelowych sektorach i aktywnie inwestuje w najnowocześniejszą technologię dwuczęściowego pakowania zgrzewanych puszek. W rezultacie najprawdopodobniej Crown uzyskał również status producenta niskobudżetowego w swoich segmentach rynku.

Firma może jednocześnie wdrożyć strategię różnicowania i osiągnąć przywództwo kosztowe, jeśli spełnione są następujące trzy warunki: Konkurenci firmy utknęli. Kiedy konkurenci firmy utkną w miejscu, nic, co robią, nie może postawić firmy w sytuacji, w której przywództwo kosztowe i zróżnicowanie są nie do pogodzenia. Dokładnie to stało się z Crown Cork. Najpoważniejsi konkurenci firmy nie inwestowali w tanią technologię pojemników stalowych, dzięki czemu firma była w stanie osiągnąć oszczędności bez poświęcania różnicowania produktów. Ale gdyby konkurenci firmy przyjęli strategię przywództwa kosztowego, próba Crown, aby stać się producentem zróżnicowanych produktów o niskich kosztach, byłaby skazana na niepowodzenie: firma by utknęła. Rzeczywiście, w tym przypadku wszystkie możliwości obniżenia kosztów bez poświęcania zróżnicowania zostałyby już wykorzystane przez konkurentów Crown.

Jednak sytuacja, w której konkurencja „ślizga się”, a sama firma dzięki temu osiąga przewagi zarówno pod względem kosztów, jak i zróżnicowania, jest często przejściowa. W końcu jeden z konkurentów zacznie wdrażać jedną z ogólnych strategii konkurencyjnych, a także z powodzeniem odnajdzie równowagę między kosztami a zróżnicowaniem. Oznacza to, że firma musi jeszcze wybrać pewien rodzaj przewagi konkurencyjnej, na której jest ukierunkowana i którą będzie starać się utrzymać przez długi czas. Niebezpieczni są też słabi konkurenci: w tych warunkach firma stara się osiągnąć zarówno zróżnicowanie, jak i minimalizację kosztów, próbując połączyć te dwa nurty strategii, ale w efekcie taka firma będzie wystawiona, jeśli na rynek wejdzie nowy potężny konkurent .

Na poziom kosztów wpływa udział w rynku i relacje branżowe. Możliwe jest osiągnięcie zarówno pozycji lidera w minimalizacji kosztów, jak i zróżnicowaniu, jeśli poziom kosztów jest determinowany wielkością rynku, a w większym stopniu niż projektowaniem produktu, możliwościami produkcyjnymi, poziomem usług i innymi czynnikami. Jeśli firma osiąga korzyści dzięki posiadaniu znacznego udziału w rynku, przewagi kosztowe pozwalają firmie nie stracić wiodącej pozycji kosztowej, nawet jeśli firma ponosi dodatkowe koszty w innych obszarach. W innym przypadku, przy pewnym udziale firmy w rynku, możliwe jest obniżenie kosztów zróżnicowania do poziomu niższego niż u konkurentów. W ten sam sposób redukcję kosztów i zróżnicowanie można osiągnąć jednocześnie w obszarach, w których istnieją takie połączenia między branżami, które mogą być z korzyścią wykorzystywane tylko przez niektóre firmy, ale nie przez ich konkurentów.Takie unikalne połączenia mogą pomóc w obniżeniu kosztów zróżnicowania lub przynajmniej zrekompensować jej wysokie koszty. A jednak dążenie do osiągnięcia zarówno pozycji lidera w minimalizowaniu kosztów, jak i wysokiego stopnia zróżnicowania produktów, zawsze pozostawia firmę wrażliwą i niechronioną w obliczu takich konkurentów, którzy będą aktywnie inwestować w realizację jednej z ogólnych strategii, korelując swoją strategię albo z pewnym udziałem w rynku, albo z relacjami istniejącymi w branży.

Firma staje się pionierem w dużych innowacjach. Wprowadzenie znaczącej innowacji technologicznej w branży pozwala firmie jednocześnie obniżyć koszty i dokonać znacznego postępu w zakresie zróżnicowania produktów, a tym samym osiągnąć sukces we wdrażaniu obu strategii. Taki efekt może mieć wprowadzenie nowych zautomatyzowanych technologii produkcji, zastosowanie nowych technologii informatycznych w logistyce czy komputerowe wspomaganie projektowania produktów. Ten sam efekt można osiągnąć poprzez zastosowanie innowacyjnych technik organizacyjnych niezwiązanych z technologią.

Jednak możliwość uzyskania statusu producenta zróżnicowanego, niskobudżetowego produktu zależy bezpośrednio od tego, w jaki sposób firma może stać się wyłącznym właścicielem praw do innowacji. Gdy tylko innowacja zaczyna być wykorzystywana przez któregokolwiek z konkurentów, firma jest zmuszona ponownie wybrać między redukcją kosztów a różnicowaniem, stając na przykład przed następującym dylematem: czy system informatyczny firmy ma się do podobnego systemu konkurencji lepiej dostosowane do minimalizacji kosztów czy do zróżnicowania? Pionierska firma może nawet znaleźć się w niekorzystnej sytuacji, jeśli jej kierownictwo w dążeniu do minimalizacji kosztów i zróżnicowania nie przewidziało możliwości powielenia innowacji przez konkurentów. Gdy innowacja zostanie podzielona przez konkurentów, którzy wybrali jedną ze wspólnych strategii, pionierska firma nie będzie w stanie osiągnąć żadnej z korzyści.

Firma powinna zawsze aktywnie dążyć do możliwości minimalizacji kosztów, które nie wymagają kompromisów różnicujących. Jednocześnie firma musi wykorzystać wszystkie możliwości zróżnicowania, które nie wymagają wysokich kosztów. Jeśli jednak firmie nie uda się znaleźć skrzyżowania szans obu rodzajów, kierownictwo firmy musi być przygotowane na wybór określonego rodzaju przewagi konkurencyjnej, aby odpowiednio dostosować bilans kosztów i zróżnicowanie.