Podstawowe podejścia do oceny efektywności zarządzania. Systemowe podejście do oceny efektywności zarządzania firmą. Ekonomiczne kryteria efektywności zarządzania

Zapewnienie jakości

Działania zmierzające do stworzenia takich warunków opieki medycznej dla ludności, aby w sposób jak najbardziej efektywny i bezpieczny możliwe było wypełnienie deklarowanych gwarancji oraz zapewnienie oczekiwanych rezultatów opieki medycznej.

Ustalenie rzeczywistego poziomu jakości usługi i podjęcie działań w celu zmiany usługi zgodnie z wynikami tego ustalenia.

Podejścia do kontroli jakości:

1) Strukturalny- licencjonowanie i akredytacja instytucji, atestowanie i certyfikacja specjalistów. Znaczenie to instytucja jakości, zapewniająca jakość leków, materia. Sprzęt, specjaliści od jakości zapewniają wysokiej jakości usługi medyczne.

2) proceduralne - kontrolę nad procesem świadczenia usług. Najczęściej - zgodnie z dokumentacją. Wymaga udziału ekspertów (tj. opinia jest częściowo subiektywna). Na podstawie oceny zgodności z technologią procesu leczenia i diagnostyki.

3) Produktywne - ocena jakości według stopnia osiągnięcia wyniku.

Wymagania dotyczące systemów i metod oceny cMYP

1) Odzwierciedlaj istotę działalności medycznej, tj. ocenić jakość głównych elementów interakcji

2) Być dostępnym dla szerokiego grona lekarzy

3) Służy do oceny ciągłości między etapami opieki

4) Oceń działania lekarza mające na celu wyeliminowanie błędów poprzednich etapów opieki medycznej.

5) Zainstaluj typowe błędy praktyka medyczna

6) Być stosowane niezależnie od zmian elementów technologii opieki medycznej i rejestracji danych z badań.

7) Zminimalizować subiektywność oceny ILC i rejestracji danych egzaminacyjnych.

8) Zapewnij umiejętność ilościowego określenia jakości.

9) Daj możliwość uzasadnienia każdego błędu medycznego

10) Ustal racjonalność korzystania z rzeczywistych zasobów placówki medycznej.

11) Być dostępnym dla szerokiego grona konsumentów opieki medycznej.

Kluczowe elementy cMYP WHO:1) kwalifikacje lekarza 2) optymalne wykorzystanie zasobów 3) ryzyko dla satysfakcji pacjenta z interakcji z systemem medycznym

KMP jest treść interakcji między lekarzem a pacjentem, oparta na kwalifikacjach specjalisty, tj. jego umiejętność oceny ryzyka progresji dotychczasowej choroby pacjenta i pojawienia się nowego procesu patologicznego, optymalnego wykorzystania zasobów i zapewnienia satysfakcji pacjenta z kontaktu z systemem medycznym.

ILC w dużej mierze zależy od interakcji następujących czynników:

Dostępność zasobów

Organizacja opieki medycznej

Zainteresowanie instytucji i personelu medycznego optymalizacją końcowych efektów ich działalności

Warunki i zachowania konsumentów opieki medycznej.

SYSTEMY KONTROLNE

Każde badanie ma określony cel. Ostateczny cel badania systemy kontrolne jest zwiększenie efektywności badanej organizacji.

Tylko celowa organizacja jest w stanie odnieść sukces, ponieważ jej działania stają się znaczące, produktywne.

Właściwie „efekt” (z łac. effectus) oznacza sprawność, skuteczność, produktywność. Efekt - bezwzględna wartość wszelkich celowych zmian w systemie.

W literaturze naukowej nie ma zgody co do tego, co oznacza efektywność zarówno w sensie teoretycznym, jak i praktycznym. Najbardziej znanym i najczęściej stosowanym podejściem do oceny wyników jest podejście docelowe, w którym dominuje kryterium osiągnięcia celu.

Efektywność - stopień, w jakim cele organizacji są osiągane przy minimalnym, ale niezbędne koszty. Jest to stosunek wyniku działań organizacji do kosztów jego jakościowego osiągnięcia. Wydajność jest wartością względną, czyli wynik jest porównywany z kosztami jego osiągnięcia. Jednocześnie wyniki (P) i koszty (3) można porównywać w różnych kombinacjach:

P/3 - wynik uzyskany na jednostkę kosztów;

3/P - określona wartość kosztów na jednostkę uzyskanego wyniku;

(P - 3) / P - specyficzna wartość efektu na jednostkę uzyskanych wyników.

Te proste wskaźniki mają podstawowe znaczenie przy opracowywaniu wskaźników wydajności.

Kryterium odzwierciedla istotę efektywności i z góry określa zestaw wskaźników charakteryzujących osiąganie celów. Kryteria oceny efektywności działań organizacji dla wszystkich interesariuszy (właścicieli, kierownictwa, wierzycieli, personelu) mogą się różnić.

Wydajność organizacji produkcyjnej to koncepcja wielokryterialna. Drzewo celów organizacji to hierarchiczny, wielowymiarowy model celów. Wybór kryteriów i wskaźników wyznaczania celów determinuje treść hierarchicznego wielowymiarowego modelu efektywności.

Klasyfikacja celów organizacji stanowi podstawę klasyfikacji i rodzajów efektywności:

§ ze względu na stopień ważności dla organizacji dzieli się efektywność strategiczną i taktyczną;

§ w stosunku do otoczenia zewnętrznego – sprawność zewnętrzna i wewnętrzna;

§ według skali - efektywność ogólnofirmowa, wewnątrzfirmowa, grupowa i indywidualna;

§ w zakresie cech ogólnosystemowych – efektywność struktury organizacyjnej i efektywność mechanizmu zarządzania;

§ w stosunku do przedmiotu i przedmiotu gospodarowania wyróżnia się efektywność produkcji i efektywność gospodarowania.

Skuteczność systemu zarządzania to stopień, w jakim cele stawiane organizacji produkcyjnej są osiągane przy minimalnych, ale koniecznych kosztach. W tym przypadku wyniki są skorelowane z kosztami całego systemu (koszty produkcji + koszty handlowe + koszty administracyjne i zarządzania).

Bardzo często pojęcie „efektywności” utożsamia się z pojęciem „skuteczności”, co jest z gruntu błędne. Efektywność – zdolność do osiągania wyników (R/C), ale ile ten wynik kosztował organizację (R/3) – opłacalność. Wydajność jest pojęciem bardziej pojemnym niż skuteczność. Organizacje produkcyjne czasami mają do czynienia z sytuacją, w której następuje przesunięcie uwagi na uzyskiwanie wyników po „akceptowalnych” (ale nie minimalnych) kosztach.

Zatem „efektywność” jest pojęciem wielowymiarowym, a ocena efektywności przedsiębiorstwa zależy od stopnia znajomości istoty tego zjawiska.

Problem oceny skuteczności systemu zarządzania jest nadal jednym z najtrudniejszych w praktyce zarówno krajowej, jak i zagranicznej, co wynika przede wszystkim z braku akceptowalnej metodologii oceny skuteczności systemu zarządzania oraz jasnych kryteriów pomiaru i oceny . Analiza różnych punktów widzenia, jakie istnieją w odniesieniu do kryteriów skuteczności systemu zarządzania, pozwala wyróżnić kilka podejść, które zasadniczo różnią się w ich ukierunkowaniu.

Pierwsze podejście. Najbardziej rozpowszechniony jest pogląd, że skuteczność systemu zarządzania należy oceniać za pomocą wskaźników charakteryzujących działania zarządzanego obiektu. Opinię tę podzielali w szczególności znani naukowcy I. N. Kuzniecow, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko , O. A. Deineko, I. Ya. Kats (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). Ten punkt widzenia opiera się na trzech zasadniczych argumentach:

1. W jedności systemu produkcyjnego i systemu zarządzania, struktury organizacyjnej i produkcyjnej oraz struktura organizacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem, pierwsze są decydujące. Proces produkcyjny jest podstawą, podstawą systemu organizacyjnego. Proces zarządzania jako wyświetlanie informacji proces produkcji, jako czynnik nadbudowy, jest drugorzędny w stosunku do procesu produkcyjnego.

2. System zarządzania zapewnia stworzenie i wdrożenie takiej opcji rozwoju, która z góry determinuje najlepsze rezultaty końcowe w obecnej sytuacji, dlatego jej skuteczność powinna być oceniana według wskaźników efektywności systemu jako całości.

3. Ponieważ zapewnienie zasobów, regulacja procesu kształtowania kosztów całkowitych i kontrola ich poziomu jest realizowana przez system zarządzania, jego efektywność (niezależnie od definicji efektywności) „jest efektywnością organizacji, którą zarządza aparat i odwrotnie, sprawność organizacji to sprawność jej zarządzania”(5, s. 206).

Zaproponowano różnorodne kryteria-oceny wskaźników działalności przedsiębiorstwa. Jest to wielkość produkcji w ujęciu wartościowym, wielkość sprzedaży, bilans i zysk netto, wskaźnik kosztów, odzwierciedlający stopień intensyfikacji produkcji, realizację dostaw kontraktowych, a nawet krajowy efekt gospodarczy. W warunkach systemu nakazowo-administracyjnego lista wskaźników, za pomocą których przedsiębiorstwo określało skuteczność swoich działań, zbliżała się do 500 (42, s. 22). Ale już w 1978 r. L. I. Abalkin zaproponował rozważenie wskaźnika zysku jako syntetycznego wskaźnika wydajności produkcji (1, s. 34-51).

Drugie podejście uwzględnia również efektywność przedsiębiorstwa jako całości, ale jednocześnie efektywność rozumiana jest jako „stosunek wyników produkcji do kosztów przyjętych w określonej formie społecznej” (4, s. 174; 37, s. 37-39). Główny problem związany z tym podejściem polega na tym, jak zredukować wiele różnych prywatnych wskaźników do jednej miary ilościowej. Najczęściej problem ten rozwiązuje się poprzez opracowanie kompleksowej (integralnej) oceny efektywności przedsiębiorstwa, której licznikiem jest zysk, aw mianowniku - wskaźniki wykorzystania środków na wynagrodzenia, środki trwałe i obrotowe. Czasami złożony wskaźnik obejmuje wszystkie możliwe wskaźniki: zysk netto, procent zwrotu produktów o niskiej jakości, stosunek asortymentu i ilości sprzedanych produktów, współczynnik naukowego i technicznego wyposażenia produkcji, stopień wykorzystania majątku produkcyjnego, całkowita liczba pracowników w przedsiębiorstwie, koszt niewykorzystanego sprzętu itp. ( 5, s. 174-182).

W ramach trzeciego podejścia ustalany jest kompleksowy wskaźnik efektywności dla przedsiębiorstwa jako całości, ale nie według określonych formuł, ale poprzez uszeregowanie pewnego zestawu indywidualnych wskaźników charakteryzujących działalność przedsiębiorstwa za pomocą indeksu i macierzy metody.

Czwarte podejście, określając kryterium efektywności ilościowo, proponuje ocenę efektywności systemu kontroli oddzielnie według kryterium ogólnego, które łączy zarówno wskaźniki efektywności systemu zarządzania, jak i wskaźniki efektywności produkcji (5, s. 204). system sterowania (E c) jest określany poprzez stosunek kosztów zarządzania do kosztów środków trwałych produkcji oraz kapitał obrotowy. Wskaźnik efektywności produkcji (E p) obliczany jest poprzez stosunek wydajności pracy do liczby zatrudnionych. Wówczas ogólne kryterium skuteczności systemu sterowania oblicza się jako Es/Ep.

Piąte podejście polega na ocenie skuteczności systemu zarządzania głównie według kryteriów jakościowych, których zestaw jest dość zróżnicowany. Jest to prostota, charakteryzująca się liczbą hierarchicznych poziomów struktury zarządzania, oszczędnością komunikacji, liczbą działów i mostów komunikacyjnych, profilem i jednolitością zadań każdego działu, sposobem koordynacji itp. (5, s. 205). W związku z pojawieniem się audytu systemowego, przy ocenie wartości organizacji brany jest również pod uwagę aspekt menedżerski. Ocena skuteczności systemu zarządzania dokonywana jest metodą ekspercką według następującego wykazu: zbiór celów ogólnych i szczegółowych oraz funkcji zarządzania, struktura organizacyjna zarządzania, charakterystyka procesu zarządzania, metody zarządzania i rozwoju decyzje zarządcze, skład środki techniczne zarządzanie itp. (41, s. 12).

W ramach szóstego podejścia kompleksowy wskaźnik efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa określany jest poprzez wyznaczony cel, który chce ono osiągnąć przy minimalnych kosztach całkowitych. Sprawność funkcjonowania systemu jako całości zależy w dużej mierze od działania systemu sterowania, który jest stworzony dla sprawnego działania systemu produkcyjnego w kierunku celu (31; 3). Zaproponowano złożoną koncepcję efektywności poprzez alokację potrzeb (P), celu (T), rezultatu (R), kosztów (3), efektywności (C/P i R/C) i kosztowej (R/3) ( 18, s. 161-163):

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

Formuła jest o tyle interesująca, że ​​pojęciem efektywności nie jest już stosunek C/3, ale cel (R/C) i efektywność zasobowa (R/3). Ten punkt widzenia jest najbardziej rozpowszechniony i można go wyrazić w następujący sposób: efektywność docelowa (stosunek osiągniętych rezultatów do założonego celu) oraz efektywność kosztowa lub zasobowa (stosunek rezultatów do kosztów niezbędnych do ich osiągnięcia) wyczerpanie jakiejkolwiek efektywności procesów zarządzania. „System będzie skuteczny, jeśli przyczyni się do osiągnięcia maksymalnego rezultatu, który wyznacza cel zarządzania, przy minimalnych koniecznych i wystarczających nakładach wszystkich zasobów wykorzystywanych do osiągnięcia tego celu” (31, s. 193).

Ekonomiści zagraniczni wyróżniają także dwa aspekty efektywności (36, s. 117): cel jako miarę realizacji celów organizacji oraz koszt jako efektywność konwersji zasobów na koszty produkcji. Biorąc pod uwagę, że wyznaczanie celów i opracowywanie strategii ich osiągania jest prerogatywą planowania strategicznego, a wybór technologii konwersji zasobów na pożądane rezultaty jest zadaniem taktycznym, proponuje się nazwać efektywność docelową strategiczną, a kosztowną – taktyczną, zwłaszcza że Termin „skuteczność strategiczna” jest używany przez specjalistów, choć bez ścisłego określenia jego treści.

Ostatnie czasy oceniając efektywność funkcjonowania organizacji produkcyjnej, oprócz dwóch powyższych wyróżnia się jeszcze dwa czynniki: efektywność środowiskową i efektywność zarządzania (38, s. 96). W celu zazieleniania zarządzania przedsiębiorstwami krajowymi konieczne jest, aby wszystkie usługi przedsiębiorstwa uwzględniały w swojej działalności kwestie środowiskowe. W ich skład wchodzą środki zapewniające bezpieczeństwo środowiskowe, będące jednym z elementów kosztów, dlatego optymalizacja środowiskowa całego cyklu życia produktów (surowców, półproduktów, produkcji, marketingu, wykorzystania i utylizacji odpadów) powinna być organicznie połączone z optymalizacją struktury kosztów. Alokacja efektywności środowiskowej w ocenie skuteczności systemu zarządzania jest mało stosowna. Należy ocenić działania odpowiedniego bloku (elementu) realizacji funkcji bezpieczeństwa środowiskowego, co jednak nie wyklucza oceny systemu bezpieczeństwa środowiskowego jako całości.

Skuteczność zarządzania, jako zintegrowanego systemu zapewnienia konkurencyjności organizacji, obejmuje nieodzownie umiejętność wyznaczania celów i wyboru kierunku działania do ich osiągnięcia oraz określania sposobów przekształcania zasobów w wyniki produkcyjne. W rzeczywistości skuteczność zarządzania to skuteczność systemu zarządzania w mobilizowaniu wszystkich zasobów do osiągnięcia celu, czyli zapewnienia efektywności docelowej i zasobowej.

Siódme podejście koncentruje się na zidentyfikowaniu trzech powiązanych ze sobą kryteriów – ilościowego i jakościowego dla oceny efektywności zarówno „aparatu zarządzania, jak i jego struktury organizacyjnej” (22, s. 286-288). Wskaźniki z pierwszej grupy charakteryzują efektywność systemu zarządzania, wyrażoną poprzez końcowe wyniki działalności organizacji oraz koszty zarządzania. Jako efekt w związku z funkcjonowaniem lub rozwojem systemu zarządzania uważa się wzrost wielkości produkcji, spadek kosztów produkcji, wzrost zysków, wzrost jakości produktu, oszczędności na inwestycjach kapitałowych itp.

Druga grupa wskaźników obejmuje wskaźniki jakościowe, które można wykorzystać do oceny organizacji i treści procesu zarządzania. Są to produktywność w zakresie zarządzania, adaptacyjność struktury organizacyjnej, efektywność i niezawodność systemu zarządzania itp.

Trzecia grupa wskaźników charakteryzuje racjonalność struktury organizacyjnej oraz jej poziom techniczny i organizacyjny. Należą do nich: powiązanie systemu zarządzania, poziom centralizacji funkcje zarządzania, przyjęte normy zarządzania, równowaga w podziale praw i obowiązków, poziom specjalizacji i funkcjonalnej izolacji podsystemów, zdolność do rozwoju, zgodność struktur formalnych i nieformalnych, wpływ na rozwój społeczny itp.

Ósme podejście. Ocenę efektywności działań organizacji przeprowadza się w oparciu o podejście zasob-potencjał (32, s. 289-290), zgodnie z którym integralna efektywność systemu jako całości (P) jest funkcją wykorzystanie potencjału systemu:

E \u003d f (P in - I in) → max Un,

gdzie: P in - potencjał systemu;

A w - poziom wykorzystania możliwości systemu;

Na n - zaspokojenie potrzeb.

Potencjalne możliwości to kadry, finanse, środki produkcji, zasoby informacyjne, potencjał organizacyjny, potencjał innowacyjny itp., które razem stanowią potencjał strategiczny organizacji.

Podstawowe podejścia do oceny wyników system organizacyjny kontrole przedstawiono w tabeli 3.

Analiza różnych punktów widzenia wyrażonych w odniesieniu do kryterium efektywności systemu zarządzania pozwala stwierdzić, że poszukiwanie uniwersalnych, uogólniających, syntetycznych, łatwo wyliczanych i racjonalnych pod względem ekonomicznym wskaźników oceny efektywności zarządzania System, który łączy w sobie zarówno wskaźniki efektywności produkcji, jak i systemy zarządzania, nadal nie daje akceptowalnych wyników i jest nadal dyskusyjny. Efektywności systemu zarządzania w zasadzie nie można oceniać poza efektywnością funkcjonowania systemu produkcyjnego. Każde ogniwo w hierarchicznym systemie zarządzania z reguły jest zmuszone do rozwiązania całego szeregu zadań, co powoduje konieczność oceny ich działań według właściwych tylko im wskaźników, z których wiele nie podlega jednoznacznej formalizacji. Dlatego skuteczność zarządzania można i należy oceniać w oparciu o wyniki działania systemu kontroli, co daje podstawy do doskonalenia organizacji i zapewnienia efektywności zarządzania.

Centralnym pojęciem efektywności jest kryterium efektywności (wskaźnik sukcesu) zarządzania.

Kryteria (wskaźniki) efektywności zarządzania - są to wskaźniki ilościowe (liczby), które charakteryzują jego skuteczność i efektywność.

Jako kryteria wydajności należy wybrać wskaźniki, które umożliwiają:

- przewidzieć oczekiwany wynik - osiągnięcie przez organizację celu;

- ocenić rzeczywisty stopień realizacji celu;

- porównaj ze sobą różne opcje osiągnięcia celu.

W tym celu kryteria wykonania powinny ujawniać istotę zadania rozwiązywanego przez organizację, określać główne, decydujące powiązania i sposoby doskonalenia zarządzania.

Podstawowe wymagania dotyczące kryteriów (wskaźników) efektywności gospodarowania:

1. Bądź spójny z celami organizacji. Więc jeśli cel organizacja komercyjna jest zysk, to naturalne jest przyjmowanie zysku jako wskaźnika jego sukcesu, a jeśli celem organizacja non-profit- decyzja pewnego problem społeczny(np. spadek stopy bezrobocia), to wskaźnik sukcesu powinien wskazywać na jego rozwiązanie (może to być liczba bezrobotnych w danym dniu).

2. Być połączonym ze środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym, w którym organizacja rozwiązuje swoje problemy. Jeśli więc organizacja znajduje się w stanie kryzysu, jako kryteriów wydajności należy stosować takie wskaźniki, jak stabilność, płynność itp. Jeśli organizacja się rozwija, na pierwszy plan wysuwają się wskaźniki, takie jak rentowność, rentowność itp.

3. Bądź na tyle kompletny, aby podejmować niezbędne decyzje. Na przykład dobrze znany wskaźnik „tonokilometrów” nie pozwala nam ocenić, w jaki sposób osiągnięto wymagany wynik: czy to z powodu ton (przeciążenie?), ani z powodu kilometrów (czy jechałeś daleko?).

4. Być użytecznym, tj. prostym, zrozumiałym (z fizycznym sensem) i wymiernym. Trudno jest wziąć pod uwagę cechy jakościowe typu ” gorący towar", "wysoka jakość", " wysoki popyt" itp.

5. Bądź dostępny do odbioru. Zatem niektóre kryteria wydajności, które mają podstawę statystyczną (na przykład prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu) są nienaganne z punktu widzenia teorii, ale wymagają długich i kosztownych eksperymentów oraz skomplikowanych obliczeń, co czyni je nieprzydatnymi w praktyce.

Podstawowy zasada wyboru kryterium efektywności założona w 1945 roku przez akademika A. N. Kołmogorowa i polega na ustaleniu ścisłej korespondencji między celem, który organizacja może osiągnąć w wyniku swoich działań, a przyjętą miarą sukcesu. W tym sensie wskaźnik sukcesu (kryterium wydajności) nazywa się funkcja celu .

Wskaźniki efektywności zarządzania można sklasyfikować:

1. Wskaźniki ogólne wydajność ekonomiczna sterownica:

Stosunek ogólnego wyniku wszystkich działań organizacji do kosztów uzyskania tego wyniku;

Stosunek kosztów utrzymania aparatu zarządzania do dochodów organizacji itp.

2. Uogólniające wskaźniki społecznej efektywności gospodarowania:

Stosunek liczby decyzji podjętych na sugestię wykonawców (pracowników) organizacji do łącznej liczby podjętych decyzji;

Stosunek liczby personelu zaangażowanego w działania zarządcze do całkowitej liczby całego personelu organizacji.

3. Wskaźniki cząstkowe efektywności ekonomicznej gospodarowania:

Stosunek kosztów prowadzenia sklepu do łącznej kwoty wszystkich kosztów sklepu;

złożoność przetwarzania informacji zarządczych działu personalnego.

4. Prywatne wskaźniki efektywności społecznej:

Stosunek wyposażenia technicznego pracy kierowniczej sklepu do ogólnego wyposażenia technicznego całego sklepu;

· porównanie rotacji pracowników aparatu zarządzania naszej organizacji z rotacją pracowników aparatu zarządzania organizacji konkurencyjnej.

System wskaźników wydajności organizacji powinien zapewniać kompleksową ocenę wykorzystania wszystkich zasobów i zawierać wszystkie wskaźniki społeczno-ekonomiczne: uogólnianie , jak również prywatny (funkcjonalny) charakteryzujące dowolny konkretny aspekt działalności.

Można scharakteryzować efektywność zarządzania jako całości ilościowe (efektywność ekonomiczna) ) oraz wskaźniki jakościowe (efektywności społecznej).

Przy ocenie efektywności zarządzania konieczne jest wykorzystanie całego systemu wskaźników uogólniających i cząstkowych – zarówno ilościowych, jak i jakościowych.

System wskaźników oceny efektywności aparatu zarządzania można sklasyfikować: w następujący sposób:

I. grupa wskaźników charakteryzujących skuteczność systemu zarządzania, wyrażone poprzez końcowe wyniki organizacji i koszty zarządzania , Na przykład:

· zysk;

rzeczywisty dochód netto.

II. Grupa wskaźników, scharakteryzowanie treści i organizacji procesu zarządzania, w tym natychmiastowych rezultatów i kosztów pracy kierowniczej, . Uwzględniane są koszty zarządzania bieżące wydatki do utrzymania aparatury administracyjnych, obsługi środków technicznych, utrzymania budynków i pomieszczeń, szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej itp.

Przy ocenie skuteczności procesu zarządzania wykorzystuje się wskaźniki, które nabierają charakteru normatywnego:

1. Wydajność pracy pracowników aparatu administracyjnego można zdefiniować jako ilość produktów końcowych wytwarzanych przez organizację lub ilość informacji generowanych w procesie zarządzania średnio na pracownika tego aparatu.

2. Pod sprawność aparatury kontrolnej odnosi się do względnych kosztów jego eksploatacji. Wydajność można mierzyć za pomocą wskaźników, takich jak: środek ciężkości koszt utrzymania aparatu zarządzania w łącznej kwocie wszystkich kosztów, udział kadry kierowniczej w łącznym zatrudnieniu, jednostkowy koszt wykonania wolumenu określonych rodzajów pracy kierowniczej.

3. Adaptowalność systemu sterowania zależy od jego zdolności do skutecznego wykonywania określonych funkcji w określonym zakresie zmieniających się warunków. Im stosunkowo szerszy jest ten zakres, tym bardziej adaptacyjny jest system.

4. Elastyczność charakteryzuje właściwość organów aparatu administracyjnego do zmiany ich ról w procesie decyzyjnym zgodnie z pojawiającymi się zadaniami i nawiązywania nowych połączeń bez naruszania ładu stosunków tkwiącego w tej strukturze.

5. Sprawność w podejmowaniu decyzji zarządczych charakteryzuje terminowość wykrycia problemy menedżerskie i taką szybkość ich rozwiązania, która zapewnia maksymalne osiągnięcie założonych celów przy zachowaniu stabilności założonych procesów produkcyjnych i wspierających.

6. Niezawodność aparatury sterującej ogólnie charakteryzuje się bezawaryjną pracą. Do oceny niezawodności działania aparatury sterowniczej i jej podsystemów, stopnia wykonania zadań oraz zgodności z przyjętymi normami można wykorzystać brak odstępstw w wykonywaniu instrukcji.

III. Grupa wskaźników charakteryzuje racjonalność struktury organizacyjnej oraz jej poziom organizacyjno-techniczny:

powiązanie systemu zarządzania,

poziom centralizacji funkcji zarządczych,

Przyjęte standardy zarządzania

Zrównoważony podział praw i obowiązków.

W warunkach rynkowych gwałtownie wzrasta rola optymalnego zarządzania wydajnością pracy, co należy rozpatrywać nie tylko jako stosunek przetworzenia przychodzących zasobów w produkt końcowy do kosztów pracy, ale także jako proces, który ma szeroki zakres wpływów zewnętrznych ( biznes i otoczenie).

Diagnostyka systemu zarządzania organizacją ma na celu identyfikację symptomów i przyczyn istniejących problemów. W trakcie diagnostyki identyfikowane są słabości (objawy) istniejącego systemu zarządzania, analizowane i identyfikowane ich przyczyny (por. rys. 5).

Ryż. 5.Schemat diagnostyki układu sterowania

W celu kompleksowej oceny aktualnego stanu systemu sterowania analizowane są następujące bloki::

Ocena działalności inwestycyjnej;

Zarządzanie finansami;

Efektywność wewnętrznych procesów zarządzania i procesów biznesowych;

Innowacje i rozwój infrastruktury;

Szkolenie i rozwój personelu;

Relacje z klientami.

Analiza procesu zarządzania organizacją w kontekście tych aspektów dostarczy najpełniejszej odpowiedzi na główne pytania (rys. 6).

Ryż. 6. Główne pytania w analizie procesu zarządzania organizacją

We współczesnej praktyce pojęcie efektywności zarządzania wyraża się w dwóch kluczowych terminach:

1. efektywność zarządcza- efektywność „systemowa”.

Wydajność systemu zależy od racjonalnego zorganizowania zarządzania, tj. o składzie i liczbie linków, ich podporządkowaniu, podziale funkcji. Innymi słowy, efektywność systemu zarządzania jest determinowana jakością struktury organizacyjnej, procesów zarządzania i prawie nie zależy od kwalifikacji konkretnych menedżerów.

2. efektywność zarządzania- "Efektywność operacyjna.

Efektywność operacyjna, tj. przeciwnie, stosunek wyników działalności menedżerskiej do włożonych wysiłków jest determinowany przede wszystkim przez cechy biznesowe menedżerów, a także racjonalne wykorzystanie ich potencjału.

Ocenę jakości i skuteczności działań menedżera należy traktować jako proces krok po kroku:

Pierwszy etap. Ocena kwalifikacji zawodowych menedżera i ich zgodności z zadaniami i funkcjami menedżera,. Studia: poziom i profil wykształcenia; staż pracy i doświadczenie zawodowe; umiejętności i zdolności; cechy osobiste i etyka zachowania; kariera i potencjał. Skład i priorytety cech zawodowych zależą od poziomu zarządzania, złożoności zadań do rozwiązania, stopnia odpowiedzialności i poziomu ryzyka.

Zgodnie z wynikami oceny, zgodność lub niezgodność kierownika z cechy zawodowe stanowisko i pytanie, jak zdobyć wymagane cechy lub przenieść się na inne stanowisko.

Druga faza. Ocena profesjonalizmu aparatu zarządzania. Rozwój profesjonalizmu kadry kierowniczej jest jednym z celów działalności menedżera, dlatego pozytywną dynamikę cech jakościowych uważa się za podstawowy warunek efektywnego działania.

Trzeci etap. Ocena działań aparatu zarządzania. Aparat kierowany przez kierownika, który realizuje jego pomysły, oceniany jest z punktu widzenia jakości i efektywności pracy.

Wskaźniki wydajności aparatu zarządzania: efektywność; jakość dokumentacji wyjściowej; rentowność; towarzyskość; Współpraca; odpowiedzialność; motywacja; obraz; Kultura biznesowa.

Czwarty etap. Ocena jakości pracy kierownika. Typowe cechy pracy: poziom kreatywności; złożoność i różnorodność zadań do rozwiązania; charakter i stopień odpowiedzialności; udział praca organizacyjna w całej objętości; zakres przywództwa; poziom ryzyka; pracochłonność i koszty pracy.

Piąty etap. Ocena wpływu menedżera na kształtowanie wewnętrznej atmosfery organizacji. Oceniane: styl przywództwa; kultura zarządzania; etyka działania; metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych; Kultura organizacyjna; zgodność; klimat społeczno-psychologiczny; koncentracja zespołu na rozwoju; świadomość i rozgłos; demokracja; sprawiedliwość społeczna.

Szósty etap. Ocena jakości, skuteczności i efektywności relacji zewnętrznych i komunikacji zapewnia kompleksową ocenę każdego rodzaju relacji.

Ocena ekonomiczna uwzględnia wpływ czynników ryzyka, koniunktury, inflacji, klimatu inwestycyjnego. Ocena organizacyjna obejmuje uwzględnienie czynników czasowych, trwałości, rzetelności relacji i zachowań podmiotów relacji zewnętrznych, poziomu kultury organizacyjnej. Ocena społeczna uwzględnia społeczne znaczenie komunikacji, aktywność, ryzyko społeczne, odporność.

Należy zauważyć, że to w środowisku zewnętrznym odbywa się sprzedaż produktów lub usług, identyfikowane są końcowe efekty działań i oceniane są poszczególne ich rodzaje. Współpraca z partnerami zewnętrznymi, agencjami rządowymi, organizacjami i przedsiębiorcami to obszar priorytetowy dla menedżera, który w dużej mierze determinuje efektywność zarządzania jako całości.

Siódmy etap. Ocena skuteczności i efektywności działań menedżera. Stosowana jest metodyka oceny opracowywania i wdrażania decyzji dotyczących zarządzania działalnością produkcyjną i społeczną, marketingu, procesów innowacyjnych i inwestycyjnych, ekologii i bezpieczeństwa.

Za efektywność uważa się poziom osiągnięcia wyniku odpowiadającego celowi decyzji.

Efektywność ocenia się poprzez jakość wyniku, tj. uzyskany efekt skorelowany z kosztami zarządzania (zasobami zarządzania).

Oceniać efektywność funkcjonowania podsystemów systemu zarządzania organizacją i systemem jako całością, współczynnik wydajności- wartość warunkowa, która umożliwia kwantyfikację wyniku przedsiębiorstwa (organizacji) w głównych obszarach działalności produkcyjnej, gospodarczej i społecznej, analizę stanu rzeczy w dynamice w celu opracowania działania kontrolnego.

Wszystkie poziomy zarządzania organizacją są oceniane według osiągniętych wskaźników wydajności produkcji i jakości pracy (rys. 7).

Skuteczność funkcjonowania zarządzania jako całości i każdego podsystemu określa się jako sumę wag odpowiednich wskaźników efektywności, pod warunkiem ich spełnienia według wzoru:

gdzie K e - współczynnik efektywności;

Pi - waga i-tego wskaźnika wydajności.

Ryż. 7. Ocena skuteczności i jakości zarządzania w organizacji

Na podstawie porównania rzeczywistej wartości wskaźnika z podstawą, ustalaną corocznie na zlecenie dla organizacji, wyciąga się wniosek o wykonaniu lub niewykonaniu wskaźnika efektywności. Zarządzanie tego rodzaju działalnością uważa się za skuteczne, jeśli wskaźnik wykazuje stałą tendencję do poprawy.

Zapewnienie wysokiej efektywności zarządzania w wielu nowoczesnych firmach realizowane jest w oparciu o metodę zarządzania „standard-organizacja”. Istotą metody „standard-organizacja” jest wypracowanie podstawowego modelu zarządzania organizacją (firmą, korporacją), standardów dla określonych rodzajów działalności i na ich podstawie – zintegrowany system zarządzania organizacją (KSUO), których postanowienia i wymagania są wiążące dla wszystkich organizacji.

Norma organizacyjna to akt prawny dotyczący zarządzania, który reguluje główne parametry całego cyklu życia produktu lub usługi – marketing, techniczne przygotowanie produkcji, produkcja pilotażowa (próbna) i masowa, sprzedaż, racjonalne wykorzystanie czynniki produkcji, wydajność i jakość pracy personelu w procesach gospodarczych i innych działań organizacji (stowarzyszenia).

Standardowe zestawy Postanowienia ogólne, cele, zadania, funkcje, organizacja i technologia wykonywania pracy, ocena efektywności i jakości pracy, monitorowanie, analiza i odpowiedzialność za funkcjonowanie poszczególnych podsystemów. Zalecaną listę wskaźników efektywności funkcjonowania całej organizacji i poszczególnych podsystemów oraz metody obliczania wskaźników efektywności podano w normie korporacyjnej.

Schemat blokowy oceny wydajności i jakości pracy przedstawiono na ryc. osiem.:

Ryż. 8. Schemat strukturalny normy organizacyjnej

Na skuteczność zarządzania organizacją wpływają działania doskonalące system zarządzania. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że wprowadzone zmiany oraz uzyskane koszty i wyniki mogą być zupełnie inne, nie pokrywające się.

Efekt przeprowadzonych czynności może pojawić się natychmiast lub po pewnym czasie, czasem po dłuższym czasie. To znacznie komplikuje ocenę skuteczności działań usprawniających zarządzanie. Obiektywna i pełna ocena efektywności zarządzania wymaga przede wszystkim uwzględnienia jego komponentu ekonomicznego.

Obecnie, ze względu na specyfikę pracy menedżerskiej oraz złożoność obliczania jej wyników i kosztów, niezwykle trudno jest określić wiele wskaźników jakościowych, np. kwalifikacje, kulturę pracy menedżerskiej, do oceny efektywności zarządzania. Dlatego zaleca się stosowanie bardziej zagregowanej i nieco warunkowej metody oceny. łączne oszczędności z realizacji działań na rzecz naukowej organizacji pracy kierowniczej (Eob) według wzoru:

Eob \u003d Ev + Ems + Eot - Z,

gdzie Ev - oszczędności osiągnięte dzięki zwolnieniu menedżerów, pocierać.

E ds - oszczędności osiągnięte dzięki zmianom struktura pracy kierownicy działów funkcjonalnych i produkcyjnych, rub.;

E z - oszczędności osiągnięte dzięki racjonalnemu wykorzystaniu sprzętu biurowego, artykułów papierniczych itp., pocierać.

Z - koszty realizacji działań w zakresie naukowej organizacji pracy kierowniczej, rub.

Racjonalna i terminowa ocena efektywności zarządzania oraz ekonomiczne uzasadnienie działań na rzecz doskonalenia zarządzania wpłynie na poprawę jego efektywności i konkurencyjności zarówno kierownictwa, jak i organizacji jako całości.

22418 0

Jakość opieki medycznej to zespół cech, które potwierdzają zgodność świadczonej opieki medycznej z istniejącymi potrzebami pacjenta, jego oczekiwaniami, aktualnym poziomem nauk medycznych, technologii i standardów.

Wyróżnia się następujące cechy jakości opieki medycznej:
. kompetencje zawodowe;
. dostępność;
. Relacje interpersonalne;
. efektywność;
. ciągłość;
. bezpieczeństwo;
. wygoda;
. spełnianie oczekiwań pacjentów.

Kompetencje zawodowe

Oznacza to dostępność wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych pracowników medycznych, personelu pomocniczego oraz ich wykorzystania w pracy, zgodnie z wytycznymi klinicznymi, protokołami i standardami.

Jeśli mówimy o kompetencjach szefa, to są to przede wszystkim umiejętności zawodowe w zakresie opracowywania i podejmowania decyzji menedżerskich. Dla lekarzy to wiedza i umiejętności diagnozowania i leczenia pacjenta. Komplet niezbędnych umiejętności i wiedzy personelu pomocniczego zależy od konkretnego zajmowanego stanowiska. Na przykład profesjonalnie przeszkolony recepcjonista w poliklinice musi dostarczyć niezbędnych informacji w odpowiedzi na każdą prośbę pacjenta. Wada kompetencje zawodowe można wyrazić zarówno małymi odchyleniami od obowiązujących norm, jak i rażącymi błędami, które obniżają skuteczność leczenia lub wręcz zagrażają zdrowiu i życiu pacjenta.

Dostępność opieki medycznej

Ta cecha oznacza, że ​​opieka zdrowotna nie powinna zależeć od warunków geograficznych, ekonomicznych, społecznych, kulturowych, organizacyjnych lub bariery językowe. Dostępność geograficzną mierzy się dostępnością transportu, odległością, czasem podróży i innymi okolicznościami, które mogą uniemożliwić pacjentowi otrzymanie potrzebnej opieki. O dostępności ekonomicznej decyduje możliwość uzyskania niezbędnej pomocy o gwarantowanej wielkości i jakości, niezależnie od sytuacji finansowej pacjenta. Dostępność społeczna lub kulturowa odnosi się do postrzegania opieki medycznej w świetle wartości kulturowych pacjenta, jego religii.

Na przykład pacjenci nie mogą prosić o usługę planowania rodziny jako sprzeczną z ich wartościami moralnymi i religią. Dostępność organizacyjna implikuje optymalizację sposobu działania poszczególnych usług medycznych. Na przykład harmonogram polikliniki powinien zapewniać pacjentom możliwość kontaktu w dogodnym dla nich czasie. Niewystarczająca liczba spotkań wieczornych zmniejsza dyspozycyjność osób pracujących w ciągu dnia. Dostępność językowa oznacza posługiwanie się językiem pacjentów poszukujących opieki medycznej w pracy służb medycznych itp.

Relacje interpersonalne

Ta cecha jakości opieki odnosi się do relacji między pracownikami służby zdrowia a pacjentami, pracownikami służby zdrowia i ich zarządzaniem, systemem opieki zdrowotnej i populacją ogólną. Prawidłowe relacje tworzą atmosferę komfortu psychicznego, poufności, wzajemnego szacunku i zaufania. Ważnymi elementami tej relacji jest sztuka słuchania i odpowiedniego reagowania. Wszystko to przyczynia się do kształtowania pozytywnego nastawienia pacjenta do leczenia.

Efektywność

Efektywność należy rozpatrywać jako stosunek osiągniętego efektu ekonomicznego do kosztów. O wadze tej cechy decyduje fakt, że zasoby opieki zdrowotnej są zwykle ograniczone.
jednocześnie efektywnie funkcjonujący system ochrony zdrowia powinien zapewniać optymalną jakość opieki medycznej poprzez racjonalne wykorzystanie dostępnych zasobów.

Ciągłość

Ta cecha sprawia, że ​​pacjent otrzymuje wszelką niezbędną opiekę medyczną bez zwłoki, nieuzasadnionych przerw lub nieuzasadnionych powtórzeń w procesie diagnozy i leczenia. Zwykle zasadę tę zapewnia fakt, że pacjent jest obserwowany przez tego samego specjalistę, co zapewnia ciągłość pracy z kolegami. Nieprzestrzeganie tej zasady negatywnie wpływa na skuteczność, zmniejsza efektywność i pogarsza relacje interpersonalne między lekarzem a pacjentem.

Bezpieczeństwo

Jako jedna z cech jakości, bezpieczeństwo oznacza minimalizowanie ryzyka wystąpienia skutków ubocznych diagnozy, leczenia i innych przejawów jatrogenności. Dotyczy to zarówno pracowników służby zdrowia, jak i pacjentów. Przestrzeganie środków bezpieczeństwa jest bardzo ważne przy świadczeniu nie tylko specjalistycznej, ale również podstawowej opieki medycznej.

Na przykład, czekając na wizytę u lekarza, pacjenci mogą zostać zarażeni przez innych pacjentów, jeśli nie będą przestrzegane niezbędne środki przeciwepidemiczne. Przy podejmowaniu decyzji o wyborze konkretnej technologii medycznej oczekiwane rezultaty muszą koniecznie być współmierne do potencjalnego ryzyka.

Wygoda

Cecha ta odnosi się do systemu działań mających na celu stworzenie optymalnego reżimu medycznego i ochronnego: zapewnienie komfortu i czystości w placówkach medycznych, racjonalne rozmieszczenie oddziałów i jednostek diagnostyczno-zabiegowych, wyposażenie ich w nowoczesne funkcjonalne meble medyczne, organizowanie codzienności pacjenta, eliminowanie lub minimalizowanie wpływu niekorzystne czynniki otoczenie zewnętrzne itd.

Spełnianie oczekiwań pacjentów

W przypadku pacjentów w danej placówce medycznej jakość opieki medycznej zależy od tego, w jaki sposób spełnia ona ich potrzeby, oczekiwania i jest terminowa. Pacjenci najczęściej zwracają uwagę na wygodę, skuteczność, dostępność, ciągłość opieki, relacje, między nimi i personel medyczny. Zadowolenie pacjenta z opieki medycznej zależy od oceny jakości życia związanej ze zdrowiem.

Jakość opieki medycznej obejmuje trzy główne elementy, odpowiadające zasadniczo trzem podejściom do jej świadczenia i oceny:
. jakość struktur (strukturalne podejście do zapewniania i oceny);
. jakość technologii (proceduralne podejście do zapewniania i oceny);
. jakość wyniku (skuteczne podejście do zapewnienia i oceny).

Jakość struktury charakteryzuje warunki zapewnienia opieki medycznej ludności. Jest definiowany w odniesieniu do systemu opieki zdrowotnej jako całości, placówki medycznej, jej jednostki jednostka strukturalna, konkretny pracownik medyczny osobno. Ten składnik jakości charakteryzują takie parametry jak stan sanitarno-techniczny budynków i budowli, w których działa placówka medyczna; dostępność personelu i jego kwalifikacje; stan techniczny sprzętu medycznego (jego moralny i fizyczne pogorszenie); zgodność z poziomem zaopatrzenia w leki, wyroby medyczne, żywienie medyczne, ustalone normy; poziom usług itp.

Przy ocenie jakości w stosunku do pracownika medycznego ocenia się jego cechy zawodowe jako sumę wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych do wykonywania określonych manipulacji medycznych i diagnostycznych.

Jakość technologii charakteryzuje wszystkie etapy procesu świadczenia opieki medycznej. Jakość technologii daje wyobrażenie o zgodności ze standardami opieki medycznej, prawidłowym doborze taktyki oraz jakości wykonywanej pracy. Charakteryzuje, w jakim stopniu Kompleks środków terapeutycznych i diagnostycznych dostarczonych danemu pacjentowi odpowiadał ustalonym standardom technologii medycznych. Jeżeli na zapewnienie pacjentowi opieki medycznej wydano więcej środków niż przewidują obecne standardy medyczne i ekonomiczne, pomoc taka nie zostanie uznana za jakość, nawet w przypadku osiągnięcia oczekiwanych rezultatów leczenia.

Jakość technologii ocenia się tylko na jednym poziomie - w odniesieniu do konkretnego pacjenta, biorąc pod uwagę diagnozę kliniczną, choroby współistniejące, wiek pacjenta i inne czynniki. Jednym z parametrów charakteryzujących jakość technologii może być obecność lub brak błędów medycznych.

Jakość wyniku charakteryzuje wynik świadczenia opieki medycznej, tj. pozwala ocenić, na ile faktycznie osiągnięte wyniki odpowiadają tym faktycznie osiągalnym. Zazwyczaj jakość wyniku oceniana jest na trzech poziomach: w odniesieniu do konkretnego pacjenta, do wszystkich pacjentów w placówce medycznej, do populacji jako całości. Analiza jakości wyniku w odniesieniu do konkretnego pacjenta pozwala ocenić, jak bliskie są osiągnięte wyniki leczenia danego pacjenta od oczekiwanych, z uwzględnieniem diagnozy klinicznej, wieku i innych czynników wpływających na wynik choroby.

Na przykład dla jednego pacjenta planowanym wynikiem leczenia może być jego całkowite wyleczenie z normalizacją wszystkich danych z badań klinicznych, biochemicznych, funkcjonalnych i innych. U kolejnego pacjenta z zarostową miażdżycą naczyń kończyn dolnych powikłaną zgorzelą mokrą planowanym wynikiem leczenia może być amputacja kończyny dolnej.

W leczeniu szpitalnym dotychczas zwyczajowo wyróżniano trzy wyniki hospitalizacji: „wyzdrowienie”, „przeniesienie”, „śmierć”. Obecnie szpitale przeszły na nowy, bardziej zróżnicowany system oceny wyników leczenia, który wyróżnia: „wyzdrowienie”, „poprawa”, „brak zmian”, „pogorszenie”, „przeniesienie”, „śmierć”. Po zakończeniu leczenia ambulatoryjnego pacjenta możliwymi rezultatami mogą być: „wyzdrowienie”, „remisja”, „hospitalizacja”, „przeniesienie do innej placówki medycznej”, „niepełnosprawność”, „śmierć”. Jakość wyniku w odniesieniu do wszystkich pacjentów w placówce medycznej należy oceniać w określonym przedziale czasu (częściej w ciągu roku).

W praktyce placówek opieki zdrowotnej do oceny jakości wyniku w odniesieniu do wszystkich pacjentów stosuje się zwykle różne wskaźniki jakościowe: śmiertelność, częstość powikłań pooperacyjnych, rozbieżność rozpoznań klinicznych i patologicznych i anatomicznych, zaniedbania onkologiczne, stosunek wyleczonych i usuniętych zębów itp. Jakość wyniku w stosunku do populacji generalnie charakteryzuje wskaźniki zdrowia publicznego.

Wszystkie elementy jakości są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływają. Przy niskim poziomie jakości konstrukcji dość trudno jest zapewnić akceptowalny poziom jakości technologii. Naruszenie technologii diagnozy i leczenia w większości przypadków prowadzi do niekorzystnych wyników leczenia. Jednocześnie wysoki poziom jakości konstrukcji jest tylko potencjalną, choć nie zawsze możliwą do zrealizowania, szansą na wysoki poziom technologii i jakości wyników. Tę współzależność często określa się mianem „zasady negatywu” – nie da się zrobić dobrego zdjęcia ze złej jakości negatywu, ale z dobrej jakości negatywu można uzyskać złe zdjęcie.

OP Szczepin, W.A. Lekarski

Głównym zadaniem każdego menedżera jest: Efektywne zarządzanie. Kryteria wydajności pozwalają szczegółowo ocenić jakość pracy menedżera w celu dokonania odpowiednich korekt. Prace ewaluacyjne należy przeprowadzać regularnie w celu określenia mocnych i słabych stron, a następnie wprowadzać na czas korekty.

Istota koncepcji

Efektywność zarządzania to kategoria ekonomiczna, która pokazuje wkład menedżera i jego otoczenia w ogólne wyniki organizacji. Wielu badaczy inwestuje właśnie takie znaczenie w tę koncepcję. W tym przypadku kryteria efektywności zarządzania prezentowane są jako rezultaty działań oraz stopień realizacji celów i zadań, które zostały wyznaczone na bieżący okres. Głównym wskaźnikiem jest zysk.

Należy zauważyć, że efektywność zarządzania to taka, która charakteryzuje zarządzanie jako całość lub jego odrębny podsystem. W tym celu stosuje się różne wskaźniki integralne, które dają dokładniejszą definicję liczbową wyników.

Należy zauważyć, że w proces zarządzania zaangażowana jest znaczna część ekonomii aktywna populacja posiadanie odpowiedniego poziomu wykształcenia i kwalifikacji. Ponieważ na szkolenie takiego personelu przeznacza się dużo czasu i pieniędzy, to wystarczy duże skupienie poddawana jest ocenie takiego parametru, jak efektywność gospodarowania. Kryteria efektywności pozwalają na głębsze spojrzenie na ten problem.

W badaniach teoretycznych wyróżnia się następujące odmiany:

• efektywność ekonomiczna to stosunek kosztów produkcji i zarządzania, a także uzyskanych wyników;
• efektywność społeczna jest zadowolenie różnych kategorii konsumentów z asortymentu i jakości towarów i usług.

Należy również wyróżnić następujące pojęcia:

• efektywność wewnętrzna to osiąganie własnych celów organizacji przy stałym poziomie kosztów;
• efektywność zewnętrzna – zgodność przedsiębiorstwa z wymaganiami i wymaganiami otoczenia zewnętrznego.

Algorytm oceny wygląda tak:

• określenie celu oceny wyników;
• wybór kryteriów i ich szczegółowe uzasadnienie;
• zebranie wstępnych danych, które zostaną wykorzystane w procesie analizy;
• opracowanie wymagań dla uzyskanych wskaźników;
• opracowanie lub wybór metodyki, zgodnie z którą będą dokonywane obliczenia;
• przeprowadzanie obliczeń i ocena otrzymanych wskaźników.

Każda organizacja ma określone cele. W procesie oceny wyników końcowych można zidentyfikować pewne niespójności. Na podstawie wyników audytu można podjąć decyzję o dostosowaniu procesu zarządzania lub wprowadzeniu zmian do planów.

Ekonomiczne kryteria efektywności zarządzania

Głównym celem zarządzania jest ciągłe doskonalenie wyników organizacji. Szczególnie ważne jest zarządzanie. Kryteria efektywności mogą być ogólne i szczegółowe. W pierwszym przypadku brany jest pod uwagę globalny aspekt wyników wydajności. Ważne jest, aby osiągnąć maksymalne rezultaty dzięki minimalny koszt Surowce.

Poszczególne wskaźniki efektywności zarządzania to:

• poziom kosztów pracy pracowników zatrudnionych w procesie produkcyjnym;
• racjonalność wydatkowania zasobów materialnych;
• minimalne koszty środków finansowych;
• wskaźniki charakteryzujące zużycie i amortyzację środków trwałych produkcyjnych;
• wielkość kosztów produkcji (powinna być ograniczona do minimum);
• wskaźnik opłacalności produkcji;
• wyposażenie techniczne hal produkcyjnych (zgodność ze współczesnymi osiągnięciami postępu technicznego);
• pracochłonność pracowników, która jest determinowana warunkami pracy i strukturą organizacyjną;
• przestrzeganie stawki kosztów przy pełnym przestrzeganiu wszystkich zobowiązań umownych;
• stabilność liczby i składu personelu;
• zgodność z normami środowiskowymi na tym samym poziomie kosztów.

Do oceny efektywności przedsiębiorstwa wykorzystuje się przede wszystkim wskaźniki ekonomiczne. Głównym z nich jest stosunek zysku do całkowitych kosztów poniesionych w okresie sprawozdawczym. W przypadku stwierdzenia odchyleń lub niezadowalających wyników przeprowadza się analizę czynnikową w celu określenia konkretnych przyczyn.

Składniki wydajności

W trakcie oceny efektywności zarządzania organizacją można wykorzystać następujące wskaźniki:

• wydajność, która przejawia się stopniem realizacji celów wyznaczonych przez kierownictwo;
• umiejętność posługiwania się materiałem i zasoby finansowe, w pełni zaspokajające potrzeby wszystkich struktur i działów organizacji;
• osiągnięcie optymalnej relacji uzyskanych wyników ekonomicznych do poniesionych kosztów w procesie produkcyjnym;
• stopień wpływu czynników bezpośrednich lub pośrednich na wynik końcowy.

Grupy kryteriów

Kryteriami oceny skuteczności zarządzania są określone wskaźniki, które pozwalają ocenić wykonalność i skuteczność realizacji określonych działań. Współczesna nauka ekonomiczna dzieli je na dwie grupy:

• kryteria prywatne (lokalne):
• koszty pracy pracowników zaangażowanych w bezpośrednią produkcję towarów lub usług;
• wydatkowanie zasobów materialnych na cele zarządcze i inne;
• wydatkowanie środków finansowych;
• wskaźniki charakteryzujące wykorzystanie środków trwałych (cel, amortyzacja, wydajność itp.);
• szybkość obrotu środkami;
• okres zwrotu inwestycji (jego skrócenie lub zwiększenie).
• kryteria jakości:
• wzrost produkcji wyrobów należących do najwyższej kategorii;
• odpowiedzialność środowiskowa organizacji, a także wprowadzanie nowoczesnych energooszczędnych technologii;
• zgodność produktów z pilnymi potrzebami społeczeństwa;
• ciągła poprawa warunków pracy pracowników, a także ich poziomu społecznego;
• oszczędzanie zasobów.

Warto zauważyć, że wszystkim efektywności zarządzania musi towarzyszyć maksymalizacja wyników (lub liczby świadczonych usług). Powinien również nastąpić wzrost poziomu zysku.

Kryteria i wskaźniki efektywności zarządzania

W celu oceny wyniki ekonomiczne od prowadzenia działań zarządczych czy podejmowania decyzji stosowane są odpowiednie metody. Zatem kryteria i wskaźniki efektywności zarządzania są następujące:

• ogólny wskaźnik efektywności zarządzania (stosunek zysku za okres sprawozdawczy do kosztów przypisanych do zarządzania);
• wskaźnik kadry kierowniczej (stosunek liczby najwyższych menedżerów do łącznej liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie);
• współczynnik kosztów zarządzania (stosunek całkowitych kosztów organizacji do kosztów działań zarządczych);
• stosunek kosztów zarządzania do wielkości produkcji (w ujęciu fizycznym lub ilościowym);
• efektywność doskonalenia zarządzania (efekt ekonomiczny za rok dzielony przez wolumen) Pieniądze wydatkowana na działania związane z zarządzaniem);
• roczny efekt ekonomiczny (różnica pomiędzy sumą oszczędności z tytułu wdrożonych środków zarządzania a kosztami pomnożonymi przez współczynnik branżowy).

Efektywność zarządzania organizacją

Ekonomiści wyróżniają następujące kryteria efektywności zarządzania organizacją:

• organizację podmiotów zarządzających, a także pełną ważność ich działalności;
• kwotę przeznaczoną na rozwiązanie niektórych problemów podlegających jurysdykcji najwyższego kierownictwa;
• styl działalności zarządczej;
• struktura organów zarządzających, a także płynność relacji między ich różnymi powiązaniami;
• łączne koszty ponoszone na utrzymanie aparatu administracyjnego.

Każda organizacja dąży do uzyskania maksymalnych korzyści. Należy zauważyć, że wzrost zysków jest jednym z głównych parametrów, według których określana jest efektywność zarządzania. Kryteria efektywności organizacji w tym kontekście implikują efekt końcowy pracy całego przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że realizacja planów w dużej mierze zależy od jakości pracy menedżerów.

Podstawowe podejścia do oceny wyników

Najważniejszym wskaźnikiem funkcjonowania każdej organizacji jest efektywność zarządzania. Kryteria wydajności można zdefiniować i zastosować zgodnie z kilkoma podstawowymi podejściami:

• Podejście docelowe, jak sama nazwa wskazuje, wiąże się z oceną stopnia osiągnięcia planowanego rezultatu. Jednocześnie działanie staje się znacznie bardziej skomplikowane, jeśli przedsiębiorstwo nie wytwarza żadnych produktów materialnych, ale zajmuje się np. świadczeniem różnego rodzaju usług. Może to również dotyczyć nakładania się celów. Również kryteria oceny efektywności zarządzania organizacją dość często stanowią zbiór formalnych celów, które nie odzwierciedlają rzeczywistego stanu rzeczy.
• Podejście systematyczne polega na rozważeniu procesu zarządzania jako kombinacji danych wejściowych, operacji bezpośredniej i wyników. W takim przypadku zarządzanie można uznać za: najwyższy poziom i średnia. Najczęściej system rozpatrywany jest w kontekście jego dostosowania do warunków wewnętrznych i zewnętrznych, które nieustannie się zmieniają. Żadna organizacja nie może ograniczyć się tylko do wytwarzania produktów i świadczenia usług, ponieważ musi działać zgodnie z warunkami rynkowymi.
• Podejście wielowymiarowe ma na celu objęcie interesów wszystkich grup tworzących się w organizacji.
• Podejście ocen konkurencyjnych pozwala na wykorzystanie takich kryteriów efektywności zarządzania przedsiębiorstwem jako systemu kontroli, a także wpływów wewnętrznych i zewnętrznych. Jednocześnie lider często staje przed wyborem wykluczającym się nawzajem.

Ocena efektywności zarządzania personelem

Kryteria skuteczności zarządzania personelem obejmują jakość, terminowość i kompletność wykonania określonej pracy oraz osiągnięcie celów. Ogólnym wskaźnikiem liczbowym, według którego można oceniać wydajność pracowników, jest stosunek uzyskanych wskaźników do kosztów pracy w określonym okresie.

Ocena efektywności zarządzania personelem jest zwykle przeprowadzana w celu oceny wykonalności i zasadności wprowadzenia mechanizmów motywacyjnych lub zmian personalnych. Jednocześnie należy pamiętać, że koszty osobowe mogą mieć ogromne znaczenie ( płaca) i wtórne ( usługi społeczne oraz inne koszty przewidziane na poziomie legislacyjnym).

Praca pracowników musi zapewnić osiągnięcie celu. Kryteriami skuteczności zarządzania personelem są w większości szczegółowe wskaźniki, które są obliczane na jednostkę zdolności produkcyjnej lub produkcji.

Ocena skuteczności systemu zarządzania

Istnieją następujące kryteria oceny skuteczności systemu zarządzania:

• złożoność struktury organizacyjnej i uzasadnienie celowości funkcjonowania każdego z jej ogniw;
• szybkość reakcji na nowo pojawiające się sytuacje i podejmowanie odpowiednich decyzji zarządczych;
• strategia, zgodnie z którą realizowane jest zarządzanie organizacją jako całością i każdym z jej poszczególnych podsystemów;
• koszty ponoszone na utrzymanie aparatu administracyjnego, a także ich związek z uzyskanymi wynikami;
• wyniki ciągłego monitorowania działań najwyższego kierownictwa;
• ocena wpływu aparatu zarządzania na wynik końcowy przedsiębiorstwa;
• skład liczebno-jakościowy kadry kierowniczej, a także stosunek do całkowitej liczby zatrudnionych.

Należy zauważyć, że wyniki działań organizacji zależą nie tylko od sprawności kadry produkcyjnej, ale także od tego, jak kompetentnie zbudowana jest struktura organizacyjna. W tym celu przeprowadzana jest okresowa kontrola w celu zidentyfikowania rozbieżności, a także doprowadzenia parametrów do nowoczesne wymagania i norm (stosowanie kryteriów efektywności systemów zarządzania).

Klasyfikacja metod oceny efektywności zarządzania

Kryteria i wskaźniki oceny skuteczności zarządzania można stosować zgodnie z następującymi podejściami:

• orientacja na zdefiniowanie wstępnie ustalonych zadań w celu określenia stopnia ich realizacji;
• ocena sprawności aparatu administracyjnego, a także stopnia udostępnienia menedżerom informacji i innych zasobów;
• ocena wytworzonych produktów lub świadczonych usług w celu określenia satysfakcji użytkownika końcowego;
• atrakcja profesjonalni eksperci zidentyfikować słabe i mocne strony w funkcjonowaniu organizacji;
• analiza porównawcza różnych punktów widzenia menedżerów lub systemów zarządzania;
• zaangażowanie wszystkich stron i uczestników w proces zarządzania i produkcji w celu określenia stopnia efektywności.

Czynność ewaluacyjna może odpowiadać jednemu z następujących typów:

• formowanie:
  • określenie rozbieżności między stanem pożądanym a rzeczywistym;
  • ocena procesu produkcyjnego w celu określenia mocnych i słabych stron;
  • ocena stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów.
• zreasumowanie:
  • określenie odmian produktów i usług przynoszących realne korzyści ekonomiczne w celu wyeliminowania nieracjonalnych kierunków;
  • badanie zmian dobrostanu pracowników i klientów w wyniku działań organizacji;
  • ocena relacji kosztów do faktycznie osiągniętych wyników ekonomicznych.

Wyniki

Efektywność zarządzania to kategoria ekonomiczna, która pokazuje wkład menedżera w wynikowy wskaźnik wydajności organizacji. Wskaźnikiem decydującym jest tutaj zysk (czyli porównanie wskaźnika, który został osiągnięty z tym, który został odnotowany w planie na dany okres).

Efektywność zarządzania ma kluczowe znaczenie z kilku powodów. Pierwszym z nich jest to, że na przeszkolenie tego rodzaju kadr poświęca się dużo czasu, a ich liczba jest dość duża. Ponadto najwyższe kierownictwo charakteryzuje się najwyższym stopniem wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, co powinno być ekonomicznie uzasadnione.

Efektywność gospodarowania może być zarówno ekonomiczna (zwrot kosztów zainwestowanych w produkcję), jak i społeczna (stopień zadowolenia ludności z jakości, ilości oraz asortymentu produktów i usług). Warto też osobno podkreślić wydajność wewnętrzną i zewnętrzną.

Do oceny skuteczności zarządzania organizacją można zastosować jedno lub więcej podejść. Cel implikuje zatem ocenę uzyskanego wyniku i porównanie go z planowanym na dany okres. Jeśli mówimy o systematycznym podejściu, to mówimy o postrzeganiu pracy organizacji jako całościowego procesu. Ocena wielowymiarowa dotyczy wszystkich grup, które są w jakiś sposób związane z działalnością przedsiębiorstwa lub są zainteresowane jej wynikami. Warto również zwrócić uwagę na podejście konkurencyjnych szacunków, które uwzględniają czynniki o przeciwnym kierunku.

W trakcie oceny efektywności zarządzania stosuje się szereg kryteriów, które mogą być stosowane samodzielnie lub w połączeniu. Tak więc głównym wskaźnikiem jest stosunek kosztów do zysków. Ważną rolę odgrywa również optymalny stosunek pracowników produkcyjnych i normalny numer kadrę zarządzającą, a także wydatki, które są regularnie przydzielane kierownictwu. Ten ostatni wskaźnik jest ważny, aby korelować nie tylko z poziomem zysku, ale także z rzeczywistą wielkością produkcji (w ujęciu fizycznym lub ilościowym). Również przy obliczaniu efektywności ekonomicznej ważne jest dostosowanie wskaźników wartości współczynnika branżowego.

Ważne jest, aby zrozumieć, że w osiągnięciu sukcesu przedsiębiorstwa główną rolę odgrywa nie tylko skład personelu produkcyjnego, ale nie mniej ważne są kryteria skuteczności jakości zarządzania. Należy dobrać odpowiednią strukturę organizacyjną, która zapewni optymalną interakcję pomiędzy wszystkimi działami przedsiębiorstwa, a także skrócenie czasu i komunikacji.