W wewnętrznych operacjach firmy obejmujących co najmniej jedno centrum zysku lub centrum inwestycyjne.

Nawet gdy firmy tworzą działy produktowe, a te działy są centrami zysku, rzadko łączą sprzedaż i produkcję, a dział sprzedaży jest zwykle scentralizowaną jednostką funkcjonalną. Na przykład w Matsushita zakład elektrotechniczny jest działem produktu i centrum zysków, ale sprzedaje produkty hurtownikowi po cenie rynkowej. Sklep spożywczy posiada dział sprzedaży. To normalne

Struktura korporacji Matsushita opiera się na systemie oddziałów, uznawanych za centra zysku. Stworzona struktura opiera się na następującej idei. Zdolność człowieka do radzenia sobie ma pewne ograniczenia. Dlatego należy znaleźć optymalną wielkość przedsiębiorstwa, pozwalającą na efektywne zarządzanie nim. Ale w zdecentralizowanym systemie (pomyśl o stowarzyszeniach i przedsiębiorstwach w naszej branży) prezes korporacji musi w jakiś sposób kontrolować działania kierowników oddziałów. Do tego służy rozważany system planowania i kontroli. Ponadto należy zwrócić uwagę na fakt, że w krajowej teorii i praktyce nacisk kładzie się zwykle na planowanie. Natomiast w japońskich korporacjach kontrola jest postrzegana jako bardziej aktywne działanie, które pozwala niezawodnie zapewnić efektywne działanie firmy, jako czynność metodycznie ściśle powiązana na wszystkich szczeblach zarządzania przez menedżerów najwyższego szczebla, kierowników oddziałów i kierowników działów.

Kadra księgowa Matsushita to około 1,5 tys. osób. Spośród nich 100 osób pracuje w centralnym dziale księgowości, reszta - w oddziałach, które są centrami zysku.

W poprzednich dwóch rozdziałach dyskusja dotyczyła centrów kosztów i centrów zysku. Wprowadzamy tutaj nową koncepcję centrum inwestycji - działów organizacji, w których można prześledzić strumienie przychodów, kosztów i inwestycji kapitałowych. Struktury z centrami inwestycyjnymi są często nazywane segmentowymi. Należy zauważyć, że centra inwestycyjne mogą być zarówno oddziałami jednej firmy (lub segmentów), jak i pojedynczymi firmami w ramach grupy przemysłowo-finansowej, a w organizacjach sektora publicznego bywają nazywane jednostkami strategicznymi lub usługowymi. Jednostki strategiczne (SU), oprócz koordynowania przepływu kosztów, przychodów i inwestycji kapitałowych, tworzą własną strategię, często praktycznie niezależną od organów centralnych organizacji.

Aby jednak przetrwać w konkurencji nie wystarczy, aby przedsiębiorstwo zarządzało kosztami, musi osiągać zysk, a zysk nie jest celem menedżerów centrów kosztów i przychodów. Dlatego w systemach kontroli zarządczej przedsiębiorstw w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej najczęściej spotyka się centra zysku i inwestycji.

Centrum zysku to segment, którego menedżer odpowiada zarówno za przychody, jak i koszty swojej jednostki.

Celem centrum zysku jest uzyskanie maksymalnego zysku poprzez optymalną kombinację parametrów zasobów wejściowych, wielkości produkcji i ceny. Menedżerowie centrów zysku, w przeciwieństwie do kierowników centrów kosztów, nie są zainteresowani obniżaniem jakości produktów, ponieważ zmniejszy to ich dochody, a co za tym idzie zysk – wskaźnik, według którego ocenia się ich wydajność.

Jednak w praktyce zdarzają się przypadki, gdy kolidują interesy dwóch lub więcej centrów zysku.

PRZYKŁAD. Uczelnia świadczy płatne usługi edukacyjne, w szczególności w zakresie szkolnictwa wyższego, i ma szereg oddziałów w różnych miastach Rosji. Nabór studentów odbywa się na praktyki w różnych specjalnościach. Wydziały w tym przypadku można uznać za centra zysku, których część przychodowa zależy od ilości

Menadżerowie centrów zysku, podobnie jak w poprzednich przypadkach, mogą być odpowiedzialni za osiągnięcie pewnych wyników pozafinansowych, takich jak udział w rynku, satysfakcja klienta i inne.

Mimo wszystkich swoich zalet centra zysku nie są zainteresowane rozważnym wykorzystaniem przydzielonych im inwestycji. Centra inwestycyjne nie mają tego mankamentu.

Jak już wspomniano, w warunkach słabo rozwiniętej gospodarki rynkowej organizacje rosyjskie reprezentowane są głównie przez centra kosztów lub dochodów, w najlepszym przypadku - centra zysków, centra inwestycyjne są niezwykle rzadkie. Bogate doświadczenie w zakresie organizowania funkcjonowania, rozliczania i oceny działalności tych ośrodków odpowiedzialności zgromadziły zachodnie rany (patrz rozdział II).

Dane te można również przedstawić w innej formie (patrz Tabela 4) Tabela 4. Trzecia wersja raportowania według centrów zysku, tys. rubli.

Z wyliczeń wynika, że ​​segment działający na Ukrainie jest nieopłacalny. Ranking centrów zysku w tym przypadku wygląda następująco Białoruś>RF>Ukraina (segment jest nierentowny).

Dlatego przy kompilacji sprawozdawczości segmentowej według centrów zysku, najbardziej skuteczny wskaźnik podziału stałych ogólnych kosztów działalności pomiędzy centra odpowiedzialności (koszty operacyjne) powinien być ujmowany jako zysk segmentowy. Metoda ta nie zaburza rzeczywistego obrazu efektywności ośrodków odpowiedzialności.

Jeśli administracja wybierze system kontroli zarządzania oparty na centrach zysku i inwestycji, to będzie musiała zdecydować, na jakiej podstawie powinna tworzyć podziały strukturalne według rodzajów wytwarzanych produktów dla obsługiwanych regionów geograficznych, grup nabywców Przy wyborze struktury organizacyjnej, należy rozważyć, czy taki podział ułatwi proces oceny działalności jednostek strukturalnych. To z kolei zależy od wysokości całkowitego kosztu związanego z każdą alternatywną konstrukcją. W końcu koszty związane z budową konkretnej struktury zarządzania powinny się zwrócić. Jeżeli każda spółka holdingowa pracuje dla określonego regionu i wytwarza różne produkty, wówczas rozsądniejsze byłoby dzielenie według różnych regionów niż według rodzajów produktów. Jeżeli każde przedsiębiorstwo holdingu wytwarza określony produkt i dostarcza go do różnych regionów, wówczas bardziej rozsądny będzie podział ze względu na rodzaj produktu.

Jak wspomniano powyżej, w centrach zysku (inwestycji) menedżerowie samodzielnie rozwiązują większość problemów produkcyjnych i finansowych bez ingerencji kierownictwa firmy. Ich działania oceniane są wyłącznie na podstawie osiągniętych wyników. Taka autonomia wymaga od kierownictwa organizacji indywidualnego podejścia do rozwiązania kwestii oceny efektywności działań danej jednostki strukturalnej.

W praktyce krajów o gospodarce rynkowej do oceny działalności ośrodków odpowiedzialności najczęściej stosuje się cztery wskaźniki o charakterze finansowym: dochód, zwrot z inwestycji, dochód rezydualny oraz ekonomiczną wartość dodaną. Te wskaźniki nie nadają się do odzwierciedlenia

Centrum kosztów- To centrum odpowiedzialności, którego szef kontroluje koszty, ale nie kontroluje zysków i innych wskaźników ekonomicznych.

Centrum kosztów może pokrywać się z jednostką organizacyjną (warsztat) lub być jej częścią jako dział (sekcja). Niektóre jednostki biznesowe mogą mieć co najmniej dwa centra kosztów. Podstawą alokacji miejsc powstawania kosztów jest jedność używanego sprzętu, wykonywanych operacji lub funkcji. System księgowy w centrum kosztów ma na celu jedynie mierzenie i ustalanie kosztów na wejściu do centrum odpowiedzialności. Wyniki centrum odpowiedzialności (wielkość wytworzonych produktów, świadczonych usług, wykonanej pracy) nie są brane pod uwagę, zwłaszcza że w wielu przypadkach albo nie można ich zmierzyć, albo nie ma takiej potrzeby.

Innymi słowy, centrum kosztów jest jednostką strukturalną , w którym można zorganizować racjonowanie, planowanie i rozliczanie kosztów w celu monitorowania, kontroli i zarządzania kosztami zasobów produkcyjnych oraz oceny ich wykorzystania. Za poziom kosztów odpowiada kierownik centrum.

Wiele organizacji popełnia błąd, oceniając centrum kosztów wyłącznie na podstawie jego zdolności do kontrolowania i obniżania kosztów. Np. kierownik działu zakupów, który odpowiada za dobór dostawców i cenę materiałów, odpowiada również za ich jakość. Menedżerowie postępują słusznie, oceniając działanie centrum kosztów pod kątem jego wkładu w sukces organizacji (terminowe wywiązywanie się z umów, przestrzeganie zobowiązań etycznych i ekonomicznych firmy, bezpieczeństwo pracowników).

Definiując zadania centrum kosztów należy wziąć pod uwagę:

1. każdy ośrodek powinien być odpowiedzialny za brygadzistę lub kierownika działu, który będzie pomagał kierownictwu organizacji w planowaniu i kontroli kosztów;

2. każdy ośrodek powinien łączyć maszyny i miejsca pracy, których koszty mają jednorodny charakter. Ułatwia to określenie czynników wpływających na koszt danego ośrodka oraz wybór podstawy podziału kosztów przez nośniki kosztów. Ponieważ głównym czynnikiem determinującym wysokość kosztów w zakładach produkcyjnych jest wykorzystanie mocy produkcyjnych, jest on najczęściej wybierany jako podstawa podziału kosztów w centrach. Jednocześnie w każdym zakładzie produkcyjnym obciążenie mocy produkcyjnych powinno być jak najbardziej jednorodne, co wymaga głębszego podziału organizacji na miejsca powstawania kosztów;

3. Wszystkie koszty powinny być łatwo obciążane centrami kosztów. Wraz z pogłębianiem się podziału organizacji na miejsca powstawania kosztów rośnie udział kosztów wspólnych dla kilku miejsc powstawania kosztów, co wymusza ich dystrybucję.

Centrum przychodów to centrum odpowiedzialności, którego kierownik odpowiada za generowanie przychodów, ale nie za koszty. Działania kierowników takich działów w systemie zarządzania kosztami są oceniane na podstawie uzyskanych przychodów lub wysokości dochodów wewnętrznych, więc zadaniem księgowości w tym przypadku będzie ewidencjonowanie wyników działalności centrum odpowiedzialności na wyjściu. Nie oznacza to, że dywizje nie mają wydatków, ale koszty ich utrzymania nie są współmierne do wielkości dochodów, które kontrolują. Centrum przychodów zwykle tworzy się w pionach sprzedaży, które odpowiadają za przychody ze sprzedaży swoich pionów lub nawet obszarów rynkowych.

Kierownicy centrów przychodów, jak również centra kosztów, mogą być odpowiedzialni za osiąganie celów niefinansowych, takich jak zapewnienie konkurencji na tych rynkach, na których firma zajmuje pierwsze lub drugie miejsce w sprzedaży. Niektóre centra przychodów kontrolują ceny, asortyment produktów i działania promocyjne.

Ponieważ wydajność organizacji można mierzyć jedynie na podstawie zysku, co nie jest celem menedżerów centrów kosztów i przychodów, centra zysków i inwestycji często znajdują się w systemach zarządzania kosztami organizacji.

źródło zysku jest wydziałem, którego kierownik odpowiada za dochody i wydatki swojego wydziału. Kierownik centrum zysku decyduje o ilości zużywanych zasobów i wysokości oczekiwanych przychodów. Kryterium oceny działalności takiego ośrodka jest wysokość otrzymanego zysku. Dlatego rachunkowość powinna dostarczać informacji o kosztach kosztów na wejściu do centrum odpowiedzialności, o kosztach w nim, a także o końcowych efektach działalności jednostki na wyjściu. Zysk centrum odpowiedzialności w systemie zarządzania kosztami można obliczyć na różne sposoby. Czasami w obliczeniach uwzględniane są tylko koszty bezpośrednie, w innych przypadkach uwzględniane są koszty pośrednie (w całości lub w części).

Centrum zysku działa podobnie do samodzielnego biznesu. Różnica polega na tym, że poziom inwestycji w centrum odpowiedzialności jest kontrolowany przez kierownictwo organizacji, a nie przez kierownika centrum. Np. jeżeli kierownik działu mechanizacji, który jest częścią przedsiębiorstwa, ma uprawnienia do podejmowania decyzji o cenach za świadczone mu usługi, promocji tych usług, wyborze dostawców części zamiennych, paliwa, oleju, opon itp., to tę sekcję można ocenić jako centrum zysku .

Centra przychodów i zysków różnią się jako część i całość. Menedżerowie centrów zysku (w przeciwieństwie do kierowników centrów kosztów) nie są zainteresowani obniżaniem jakości produktów, ponieważ zmniejszy to ich dochody, a co za tym idzie zysk, którym mierzy się ich wydajność. Celem tego centrum jest uzyskanie maksymalnego zysku poprzez optymalne połączenie elementów, które go determinują: wielkość sprzedaży, ceny sprzedaży, koszty zmienne i stałe.

Menadżerowie centrów zysku, podobnie jak w poprzednich przypadkach, mogą być odpowiedzialni za osiągnięcie pewnych wyników pozafinansowych (zaspokojenie potrzeb konsumentów itp.). Przychody kontrolowane nie ograniczają się do przychodów ze sprzedaży, obejmują całość przychodów przychodzących.

Struktura centrów zysku jest bardziej złożona niż centra dochodu. Centra zysku składają się z kilku centrów odpowiedzialności za koszty i jednego lub więcej centrów przychodów. Tworzą się w odrębnych jednostkach strukturalnych, które nie mają osobowości prawnej, ale posiadają cykl produkcyjny i cykl sprzedaży produktów lub cykl zakupu i sprzedaży towarów z prawem do ustalania cen kupna i sprzedaży w określonym przedziale .

Centra inwestycji kapitałowych (inwestycyjnych)- pododdziały organizacji w sferze inwestycyjnej, których menedżerowie kontrolują nie tylko koszty i dochody swoich działów, ale także efektywność wykorzystania zainwestowanych w nie środków. Centrum inwestycyjne można porównać do niezależnego biznesu, co do zasady wyróżnia się w organizacjach o wysokim stopniu decentralizacji.

Największe uprawnienia w zarządzaniu mają szefowie centrów inwestycyjnych (inwestycji kapitałowych): mają delegowane prawo do podejmowania decyzji inwestycyjnych, czyli podziału przyznanych środków na projekty. Centra te pracują z budżetem kapitałowym lub przewidywanym planem kosztów nabycia aktywów długoterminowych i środków na sfinansowanie tych przejęć.

(źródło zysku) Oddział firmy, którego wyniki są mierzone na podstawie jej zarobków.

Źródło: Biznes. Słownik oxford

ŹRÓDŁO ZYSKU

centrum zysku) oddział firmy, który prowadzi ewidencję swoich przychodów i wydatków, a którego działalność ocenia kierownictwo firmy zgodnie z otrzymywanym zyskiem.

Budżetowanie Centrum Zysków: Planowanie i Księgowość

Źródło: Zagraniczny słownik ekonomiczny

Źródło zysku

Centrum odpowiedzialności, którego wyniki finansowe ustalane są przez zysk (różnica między jego przychodami a wydatkami/kosztami). Poślubić z Centrum Wydatków.

Źródło: Słownik terminów rachunkowości zarządczej

źródło zysku

Jednostka strukturalna (centrum odpowiedzialności), której kierownik odpowiada za uzyskiwanie dochodów i ponoszenie wydatków.

Centrum zysku wpływa zarówno na przychody, jak i koszty organizacji. Przykładem jest oddział organizacji, która produkuje i sprzedaje produkty.

Źródło: Słownik: rachunkowość, podatki, prawo gospodarcze

ŹRÓDŁO ZYSKU

zazwyczaj wszystkie podziały, w taki czy inny sposób, związane z linią struktury „towarowej orientacji”, zdolne do samodzielnego osiągania zysku, niezależnie od sukcesu innych części przedsiębiorstwa, ponadto wysokość zysku ustalana jest w oparciu o te elementy marketingu, którym dany dział naprawdę jest w stanie zarządzać.

Źródło: Wielki Słownik Rachunkowości

źródło zysku(centrum zysku) - jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, która ma bezpośredni wpływ na wielkość sprzedaży produktów, wysokość przychodów, koszty, zyski i inne wskaźniki efektywności działalności produkcyjnej i finansowej.

Centrum zysku - firma lub oddział firmy; ośrodek odpowiedzialności finansowej, odpowiedzialny za generowanie zysków, posiadający niezbędne zasoby i uprawnienia, które wpływają na wzrost przychodów i spadek wydatków w ramach swojej jednostki.

Centrum zysku (centrum zysku) to strukturalny poddział (lub grupa podpodziałów), który wykonuje pewien zestaw podstawowych działań i może mieć bezpośredni wpływ na dochody i koszty tej działalności. Przykładem centrum zysku może być dowolny, w pewnym sensie, samodzielny wydział w firmie, zajmujący się określonym kierunkiem działalności, obsługujący niemal cały cykl od zakupu surowców (w przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego) lub towarów (w przypadku firmy handlowej) do sprzedaży wyrobów gotowych.

Oczywiście centra zysku mogą nie być niezależne w pełnym tego słowa znaczeniu; centralna dyrekcja (lub centrala) firmy może nałożyć pewne ograniczenia na centra zysku biznesowego. Ponadto centra zysku mogą korzystać z niektórych usług dyrekcji centralnej, na przykład w zakresie przygotowywania raportów zarządczych, wsparcia prawnego i technicznego itp.

Dużo łatwiej jest ustalać cele, kryteria oceny i system motywacyjny dla centrów zysku niż dla centrów kosztów, ponieważ. przez centra zysku można wyraźnie obliczyć wynik finansowy (zysk), ponieważ. tego typu centrum odpowiedzialności finansowej jest bezpośrednio odpowiedzialne zarówno za wydatki, jak i dochody. Ale jest jeden niuans związany z kosztami ogólnymi. Jeśli wynik finansowy centrum zysku jest uwzględniany tylko przez koszty bezpośrednie, to naprawdę nie ma problemów, a jeśli zostanie podjęta decyzja o alokacji kosztów ogólnych, mogą pojawić się trudności. To prawda, ostatnia uwaga może dotyczyć nie tylko centrów zysku. W końcu, jeśli firma dojdzie do wniosku, że konieczne jest alokowanie kosztów ogólnych do centrów odpowiedzialności finansowej, to problem ten dotknie nie tylko centra zysku, ale także inne centra odpowiedzialności finansowej.

Centrum zysku - jednostka strukturalna (lub firma jako całość) odpowiedzialna za wynik finansowy z bieżącej działalności. W większości przypadków odpowiedzialność za bieżący zysk (lub stratę) spoczywa na kierownictwie firmy. W niektórych przypadkach w firmie mogą być alokowane centra zysku odpowiedzialne za wynik finansowy dla dowolnego rodzaju działalności. Centrum zysku może zawierać centra niższych dochodów i centra kosztów. Narzędziem zarządzania budżetem dla tego typu centrum odpowiedzialności finansowej (nie licząc budżetów sprzedaży, zakupów, kosztów) jest Budżet przychodów i wydatków.

Centrum zysku to dział, którego kierownik odpowiada za dochody i wydatki swojego działu. Kierownik centrum zysku decyduje o ilości zużywanych zasobów i wysokości oczekiwanych przychodów. Kryterium oceny działalności takiego ośrodka jest wysokość otrzymanego zysku. Dlatego rachunkowość powinna dostarczać informacji o kosztach kosztów na wejściu do centrum odpowiedzialności, o kosztach w nim, a także o końcowych efektach działalności jednostki na wyjściu.

1.2.2 CENTRA ODPOWIEDZIALNOŚCI

Zysk centrum odpowiedzialności w systemie zarządzania kosztami można obliczyć na różne sposoby. Czasami w obliczeniach uwzględniane są tylko koszty bezpośrednie, w innych przypadkach uwzględniane są koszty pośrednie (w całości lub w części).

Centrum zysku działa podobnie do samodzielnego biznesu. Różnica polega na tym, że poziom inwestycji w centrum odpowiedzialności kontrolowany jest przez kierownictwo organizacji budowlanych, a nie przez kierownika centrum. Na przykład, jeśli kierownik działu mechanizacji ma uprawnienia do podejmowania decyzji o cenach świadczonych usług, promocji tych usług, wyborze dostawców części zamiennych, paliwa, oleju, opon itp., to ten dział można ocenić jako centrum zysku.

Centra przychodów i zysków różnią się jako część i całość. Menedżerowie centrów zysku (w przeciwieństwie do kierowników centrów kosztów) nie są zainteresowani obniżaniem jakości produktów, ponieważ zmniejszy to ich dochody, a co za tym idzie zysk, którym mierzy się ich wydajność. Celem tego centrum jest uzyskanie maksymalnego zysku poprzez optymalne połączenie elementów, które go determinują: wielkość sprzedaży, ceny sprzedaży, koszty zmienne i stałe.

Menedżerowie centrów zysku mogą być odpowiedzialni za osiągnięcie pewnych wyników niefinansowych (zadowolenie klienta itp.). Przychody kontrolowane nie ograniczają się do przychodów ze sprzedaży, obejmują całość przychodów przychodzących.

Struktura centrów zysku jest bardziej złożona niż centra dochodu. Centra zysku składają się z kilku centrów odpowiedzialności za koszty i jednego lub więcej centrów przychodów. Tworzą się w odrębnych jednostkach strukturalnych, które nie mają osobowości prawnej, ale posiadają cykl produkcyjny i cykl sprzedaży wyrobów budowlanych lub cykl kupna i sprzedaży towarów z prawem ustalania kupna i sprzedaży ceny w określonym przedziale.

Proces produkcyjny firmy (element drugi)

Rysunek odzwierciedla te funkcje (i piony (niektóre piony w strukturze firmy (wydział, wydział, centrum itp.) mogą nie istnieć, ale ich funkcje w firmie pełnią istniejące piony lub pracownicy)) procesu produkcyjnego , które można nazwać centrami zysku , przez które rozumie się jednostki bezpośrednio zaangażowane w wytwarzanie zysków. Każdy z nich i wszystkie razem wpływają na poziom rentowności firmy (analiza ekonomiczna działań firmy sprowadzi się do alokacji takich centrów zysku, zrozumienia działań każdego z nich w celu znalezienia konkretnych sposobów maksymalizacji zysków).

Struktura finansowa i centra odpowiedzialności finansowej

Jednak oprócz centrów zysku, w ramach procesu produkcyjnego firmy, istnieją również centra kosztów (analiza ekonomiczna sprowadza się również do zrozumienia funkcjonowania takich centrów. Celem zrozumienia jest znalezienie konkretnych sposobów redukcji kosztów w każdym Obniżenie kosztów ma pozytywny wpływ na poziom rentowności firmy).

Funkcje centrów kosztów to rekrutacja (dział kadr), rozliczanie rzeczywistych wydatków i przychodów, identyfikacja zysków, rozliczenia z pracownikami i współpracownikami, a także z agencjami rządowymi (księgowość), transport (dział korespondencyjny, warsztat), ochrona, utrzymanie czystości , sprawność łączności itp. (podział administracyjny i gospodarczy).

W niektórych firmach, w zależności od potrzeb, wprowadzana jest nowa funkcja: public relations (dział public relations). Głównym zadaniem tej funkcji jest stworzenie atrakcyjnego wizerunku firmy w oczach otoczenia (niebędącego pracownikami firmy). Aby osiągnąć ten cel, firma opracowuje specjalne kampanie, programy lub plany.

Centra kosztów obejmują działy (a tym samym funkcje), które prowadzą badania i rozwój (R&D), na przykład dział rozwoju nowego produktu.

Schematycznie ta część procesu produkcyjnego firmy może wyglądać tak, jak pokazano na rysunku.

Proces produkcyjny firmy (element trzeci)

Ogólny schemat procesu produkcyjnego w firmie wygląda imponująco (patrz rysunek poniżej).

Proces produkcyjny firmy (widok holistyczny)

W praktyce, w zależności od wielkości firmy, jej profilu i innych uwarunkowań, schemat może być bardziej złożony.

Jednocześnie wszystkie wyznaczone funkcje (w tym czy innym tomie) są wykonywane (powinny być wykonywane) w dowolnej firmie, niezależnie od jej wielkości.

ŹRÓDŁO ZYSKU

Urodzony w mieście Kostroma. W 1993 roku ukończyła Instytut Inżynierii Radiowej w Ryazan, uzyskując stopień naukowy w dziedzinie systemów projektowania wspomaganego komputerowo.

W 2012 roku ukończyła Państwową Instytucję Edukacyjną Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Ryazan State University im. S.A. Jesienin” z dyplomem „Gospodarka państwowa i komunalna”. ,

Od 1994 do 2003 pracował w małych przedsiębiorstwach w Riazaniu

Od 2003 do 2008 pracował w JSC "Mobile TeleSystems"

W 2008 roku została powołana na stanowisko zastępcy szefa biura Roskomnadzor dla regionu Riazań.

W 2016 roku została powołana na stanowisko zastępcy szefa Biura Roskomnadzor dla Centralnego Okręgu Federalnego.

Centra budżetowania, centra odpowiedzialności i ich rodzaje (centra kosztów, centra przychodów, centra zysku, centra inwestycyjne)

Centrum Budżetowania (CB) to pododdział strukturalny lub grupa pododdziałów, które wykonują określony zestaw operacji biznesowych, które mogą mieć bezpośredni wpływ na przychody lub wydatki z tych operacji i są odpowiedzialne za realizację wyznaczonych dla nich celów, zgodność z poziomami wydatków w ustalonych granicach i osiąganiem określonych wyników finansowych swojej działalności.

Przydział centrów budżetowania możliwy jest poprzez centra odpowiedzialności:

Centrum dochodów - Bank Centralny, którego szef w ramach przyznanego budżetu odpowiada za maksymalizację przychodów ze sprzedaży, nie ma uprawnień do różnicowania cen i ma ograniczone wydawanie środków (w ramach budżetu).

Centrum kosztów – Bank Centralny, którego dyrektor odpowiada za wykonywanie swoich funkcji w ramach ustalonego budżetu wydatkowego. Z reguły są to piony, które zapewniają wsparcie i utrzymanie funkcjonowania firmy, a nie generują bezpośrednio zysku. Niekiedy wyróżnia się także ośrodki dochodu krańcowego – ośrodki odpowiedzialności finansowej, których liderzy odpowiadają za dochód krańcowy w swojej branży (najczęściej osobny biznes lub osobny produkt).

Centrum zysku to Bank Centralny, którego głowa nastawiona jest na maksymalizację stopy zysku iw tym celu może zmieniać ceny i koszty sprzedaży. Z reguły centrum zysku to firma jako całość.

Centrum Inwestycyjne – Bank Centralny, którego wyniki działalności kierownika oceniane są na podstawie wskaźników efektywności wykorzystania aktywów.

Niekiedy wyróżniane są tak zwane centra venture – dywizje, które wprowadzają nowe rodzaje działalności i nie osiągnęły samowystarczalności. Organizowane są na podstawie bezpiecznego biznesplanu dla nowej linii biznesowej.

Banki centralne mogą być tworzone: 1. z jednego pododdziału; 2. poprzez łączenie kilku działów, gdy nie jest ekonomicznie opłacalne prognozowanie kosztów każdego działu z osobna. Jednocześnie szef Banku Centralnego odpowiada za wyniki działalności wszystkich departamentów tego centrum; 3. poprzez wydzielenie kilku papierów wartościowych z jednego podpodziału.

Oprócz składu i struktury integralnym elementem struktury finansowej Banku Centralnego są mechanizmy ich interakcji, do których należą: ceny transferowe, podatki od osób prawnych, kredyty krajowe, inwestycje ogólne, rozwiązywanie konfliktów (arbitraż). Wybór mechanizmów interakcji pomiędzy Bankiem Centralnym jest zdeterminowany strategią rozwoju firmy i zależy od takich czynników jak charakter relacji pomiędzy Bankiem Centralnym

Centrum odpowiedzialności to segment organizacji, w którym koszty, wydatki lub przychody są rozliczane i kontrolowane. Centrum Odpowiedzialności jako część systemu zarządzania posiada wejście i wyjście. Wkładem są surowce, materiały, koszty pracy. Wynikiem są wyroby gotowe, roboty i usługi. Celem rozliczania przez centrum odpowiedzialności jest podsumowanie danych o kosztach, przychodach i wydatkach dla każdej jednostki strukturalnej (tj. wydziału, warsztatu itp.)

Obecność centrów odpowiedzialności zależy od form organizacji zarządzania: 1. liniowa forma zarządzania wzdłuż pionu; bezpośrednie podporządkowanie niższych szczebli zarządzania wyższym. formą funkcjonalną jest zarządzanie przez funkcje, działy, sekcje (finanse, księgowość, dział personalny).3. forma liniowo-funkcjonalna.

Klasyfikacja centrów odpowiedzialności: zakres władzy i odpowiedzialności - ośrodek odpowiedzialności, na podstawie zakresu władzy i odpowiedzialności, dzieli się na: 1 miejsce powstawania kosztów, 2. dochód, 3. zysk, 4. inwestycje.

Centrum kosztów to część organizacji, w której generowane są informacje o kosztach (warsztat, zakład produkcyjny), w którym organizowane są planowanie, standaryzacja i rozliczanie kosztów na potrzeby kontroli, analizy i zarządzania. Miejsce powstawania kosztów dzieli się na: 1 regulowane miejsce powstawania kosztów 2. przewodowe miejsce powstawania kosztów. Dla centrum kosztów regulowanych ustalany jest optymalny stosunek sprzedaży produktów. Centrum kontroli kosztów jest zarządzane za pomocą budżetów. Dla dowolnego centrum kosztów nie ma optymalnego stosunku kosztów do przychodów (warsztat, laboratoria).

Centrum przychodów to segment organizacji, w którym generowane są informacje o sprzedaży, przychodach (dział sprzedaży, sklep, magazyn). Głównymi wskaźnikami tego centrum są wpływy ze sprzedaży produktów, wielkość sprzedaży oraz ceny. Centrum zarządzane jest przy pomocy budżetów zysków i strat, które tworzone są na podstawie raportu.

Centrum zysku to segment organizacji, w którym dochody, wydatki, zysk są brane pod uwagę i planowane. Głównym wskaźnikiem centrum jest zysk organizacji. Menedżer centrum zysków kontroluje ceny, wielkość sprzedaży, przychody i wydatki. Zarządzanie centrum zysku odbywa się poprzez budżet zysku, poprzez budżet zysków i strat oraz budżety przychodów i kosztów (dział administracyjny, księgowy, finansowy).

Centrum inwestycyjne to segment organizacji, w którym powstają informacje o inwestycjach finansowych, kapitałach inwestycyjnych. Kierownictwo tego centrum odpowiada za zysk, efektywność inwestycji.

W zależności od funkcji centrum odpowiedzialności dzieli się na: podstawowe i inne. Główne ośrodki zajmują się produkcją wyrobów (główna działalność) Pozostałe ośrodki obsługują ośrodki główne (warsztat naprawczy, QCD)

Rysunek odzwierciedla te funkcje (i piony (niektóre piony w strukturze firmy (wydział, wydział, centrum itp.) mogą nie istnieć, ale ich funkcje w firmie pełnią istniejące piony lub pracownicy)) procesu produkcyjnego , które można nazwać centrami zysków, przez które rozumie się jednostki bezpośrednio zaangażowane w produkcję zysków. Każdy z nich i wszystkie razem wpływają na poziom rentowności firmy (analiza ekonomiczna działań firmy sprowadzi się do alokacji takich centrów zysku, zrozumienia działań każdego z nich w celu znalezienia konkretnych sposobów maksymalizacji zysków). Jednak oprócz centrów zysku, w ramach procesu produkcyjnego firmy, istnieją również centra kosztów (analiza ekonomiczna sprowadza się również do zrozumienia funkcjonowania takich centrów. Celem zrozumienia jest znalezienie konkretnych sposobów redukcji kosztów w każdym Obniżenie kosztów ma pozytywny wpływ na poziom rentowności firmy).

Funkcje centrów kosztów to rekrutacja (dział kadr), rozliczanie rzeczywistych wydatków i przychodów, identyfikacja zysków, rozliczenia z pracownikami i współpracownikami, a także z agencjami rządowymi (księgowość), transport (dział korespondencyjny, warsztat), ochrona, utrzymanie czystości , sprawność łączności itp. (podział administracyjny i gospodarczy).

W niektórych firmach, w zależności od potrzeb, wprowadzana jest nowa funkcja: public relations (dział public relations). Głównym zadaniem tej funkcji jest stworzenie atrakcyjnego wizerunku firmy w oczach otoczenia (niebędącego pracownikami firmy). Aby osiągnąć ten cel, firma opracowuje specjalne kampanie, programy lub plany.

Centra kosztów obejmują działy (a tym samym funkcje), które prowadzą badania i rozwój (R&D), na przykład dział rozwoju nowego produktu.

Schematycznie ta część procesu produkcyjnego firmy może wyglądać tak, jak pokazano na rysunku.

Ogólny schemat procesu produkcyjnego w firmie wygląda imponująco (patrz rysunek poniżej).

Proces produkcyjny firmy (widok holistyczny)

W praktyce, w zależności od wielkości firmy, jej profilu i innych uwarunkowań, schemat może być bardziej złożony.

Jednocześnie wszystkie wyznaczone funkcje (w tym czy innym tomie) są wykonywane (powinny być wykonywane) w dowolnej firmie, niezależnie od jej wielkości.