Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Program produkcji do obsługi taboru na rok. Planowanie logistyczne. Grupowanie kosztów poprzez kalkulację kosztów pozycji i obliczanie kosztów transportu. Określanie dochodu, zysku i opłacalności transportu.

praca semestralna, dodana 13.03.2015


Program produkcji do obsługi taboru. Obliczanie rocznej ilości i pracochłonności Konserwacja i naprawa taboru. Plan logistyczny. Planowanie kosztów transportu i zysku.

praca semestralna, dodana 04.08.2011


Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa transportu samochodowego. Planowanie natężenia ruchu, wskaźniki wydajności. Utrzymanie samochodu. Planowanie wydatków przedsiębiorstwa, kalkulacja kosztów transportu. Plan dochodów, zysk.

praca semestralna, dodana 08.07.2013


Wskaźniki produkcyjne dla eksploatacji taboru. Plan produkcji i wskaźniki utrzymania i naprawy taboru. Określenie zapotrzebowania na zasoby materiałowe i techniczne. Kalkulacja kosztów transportu.

praca semestralna, dodana 16.12.2013


Opracowywanie planów eksploatacji i utrzymania taboru, logistyki, planu pracy i płac. Kalkulacja niezbędnych inwestycji, kosztów transport drogowy, podatki i dochody firmy.

praca semestralna, dodano 18.06.2014 r.


Wskaźniki eksploatacyjne taboru. Program produkcji na rok dla całej floty pojazdów. Ustalenie kosztów transportu. Ustalanie dochodów z transportu drogowego. Podział zysków przedsiębiorstwa transportu samochodowego.

praca semestralna, dodano 16.12.2011


Zobowiązania umowne są podstawą do opracowania planu przedsiębiorstwa transportu samochodowego w warunkach rynkowych. Kluczowe wskaźniki wydajności dla eksploatacji taboru. Obliczanie zapotrzebowania na zasoby pracy. Tworzenie i podział zysku.

praca semestralna, dodana 26.12.2012

Wstęp

Obecnie coraz więcej firm wyróżnia planowanie kadr lub planowanie zasobów ludzkich jako samodzielną działalność służb personalnych.

Planowanie personalne staje się istotnym elementem polityki personalnej, pomaga w określeniu jej zadań, strategii i celów oraz przyczynia się do ich realizacji poprzez odpowiednie działania. Celem planowania jest zapewnienie firmie lub firmie niezbędnej siły roboczej i określenie nieuniknionych kosztów. Sytuacja ta powoduje przede wszystkim konieczność przesunięcia punktu ciężkości w planowaniu kadr na bardziej jakościowe określenie struktur zawodowych i kwalifikacyjnych oraz składu personelu, wiąże się ze śledzeniem zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej personelu oraz, co najważniejsze, ma na celu określenie przyszłych potrzeb siły roboczej, określenie ich jakości i wskaźników ilościowych na wczesnych etapach.

Celem tej pracy jest zbadanie organizacji planowania personelu w przedsiębiorstwie, a także rozważenie praktycznego zastosowania planowania zapotrzebowania na personel na przykładzie CJSC „Techno”

Aby osiągnąć ten cel, postawiono następujące zadania:

określenie istoty i treści planowania personalnego, a mianowicie:

Pojęcie roli planowania personalnego w systemie zarządzania organizacją,

Identyfikacja celów i zadań planowania personalnego,

Uwzględnienie czynników determinujących zapotrzebowanie na personel,

Badanie metod przewidywania potrzeb kadrowych,

Określenie metod planowania personelu;

2) analiza cech planowania personalnego na przykładzie przedsiębiorstwa CJSC „Techno”;

2. CECHY PLANOWANIA HR W PRZEDSIĘBIORSTWIE CJSC „TECHNO”

2.1 Analiza skuteczności CJSC „Techno”

Dla wygodnej analizy skuteczności CJSC Techno opracujemy tabelę dynamiki wskaźników technicznych i ekonomicznych za okres od 2006 do 2008 r. włącznie.

Tabela 1.

„Dynamika wskaźników techniczno-ekonomicznych CJSC „Techno” za okres 2006-2008”

	Wskaźnik		Wartości		Odchylenie		Wartości	Odchylenie
					absolutny	względny, %		absolutny	względny, %
	Wielkość sprzedaży w ujęciu wartościowym	tysiąc rubli.
	Liczba pracowników Pracownicy AUP
	Ćwiczenie na pracownika na jednego pracownika AUP
	Całkowita roczna pensja włącznie z Pracownicy AUP	tysiąc rubli.
	Średni roczny płaca pracownicy Pracownicy AUP
	Ilość sprzętu
	Przychody ze sprzedaży
	Koszt
	Koszty za 1 rubel sprzedanych usług
	Zysk ze sprzedaży
	Rentowność
	Wskaźnik wzrostu wydajności pracy przewyższający tempo wzrostu płac

Na podstawie Tabeli 1 analizujemy skuteczność CJSC „Techno”

Rozważmy wskaźnik wielkości sprzedaży. W porównaniu z 2006 r. wielkość sprzedaży w 2007 r. nieznacznie wzrosła, tylko o 257 tys. rubli, a jej względny wzrost wyniósł 3%. W 2008 roku wielkość sprzedaży usług wzrosła o 2279 tys. rubli. Względny wzrost wyniósł 25,76%.

Wskaźnik liczby pracujących w 2008 roku zmniejszył się o 9 osób w stosunku do 13,43%. W 2009 roku liczba ta się nie zmienia. Kosztem pracowników kadry administracyjnej i zarządzającej możemy powiedzieć, że ich liczba utrzymuje się na niezmienionym poziomie od trzech lat. Przyczyny tej stabilności są następujące: sezonowy charakter pracy nie wpływa na APM; ustalony przyjazny zespół; te ramy są zawsze potrzebne, niezależnie od nakładu pracy. Przyczyny spadku liczby pracujących:

poprawiło się wyposażenie przedsiębiorstwa, w wyniku czego potrzeba mniej pracowników;

niewysokie zarobki;

niska stawka godzinowa itp.

Wskaźnik produkcji na pracownika w 2007 roku wzrósł o 24,32 tys. rubli, wzrósł o 18,97%. W 2008 roku wskaźnik ten wzrósł o 39,29 tys. Rubli, tj. wzrosła o 25,76%. W 2007 r. produkcja na pracownika AUP nieznacznie wzrosła o 19,76 tys. rubli. W związku z tym wskaźnik wzrósł o 3%. W 2008 r. wzrosła odpowiednio o 175,32 tys. rubli, o 25,77%. Powodem tego gwałtownego wzrostu był wzrost wolumenu sprzedaży usług. Wskaźnik produktu zależy bezpośrednio od wielkości sprzedaży i odwrotnie od przeciętnego zatrudnienia.

Z tabeli wynika, że ​​roczny fundusz płac rośnie proporcjonalnie do wzrostu wolumenu sprzedaży usług. W 2007 roku roczne wynagrodzenia wzrosły łącznie o 40 tys. rubli, czyli o 1,08% w ujęciu względnym. Za 654 tysiące rubli. liczba ta wzrosła w 2008 r., tj. o 17,5%. W 2007 roku roczny fundusz płac dla pracowników AUP wzrósł o 80 000 rubli w stosunku do 10,39%. W 2008 r. wskaźnik wzrósł o 16,12%, co wyniosło 137 tys. rubli.

Odpowiednio wzrosła również średnia roczna pensja. W sumie wskaźnik ten wzrósł w 2007 roku o 9,25 tys. rubli, wzrósł o 16,77%. W 2008 roku średnia roczna pensja pracowników wzrosła o 75,69 tys. rubli, w stosunku do niej wzrosła o 17,51%. W 2007 roku średnie wynagrodzenie pracowników AUP wzrosło o 6,15 tys. rubli. W konsekwencji wskaźnik wzrósł o 10,38%. W 2008 roku wzrosła o 10,54 tys. Rubli, tj. o 16,12%. Przeciętne roczne wynagrodzenie zależy od rocznej listy płac.

Ilość sprzętu w przedsiębiorstwie w 2006 i 2007 roku pozostaje bez zmian - 47 sztuk. A w 2008 roku wzrasta o 4 jednostki i wynosi 51 jednostek sprzętu. Relatywnie wskaźnik wzrósł o 8,51%. Powodem zakupu nowego dodatkowego wyposażenia była potrzeba poprawy szybkości i jakości wykonywanych przez przedsiębiorstwo prac.

Przychody ze sprzedaży w 2007 roku nieznacznie wzrosły o 214 tys. rubli, wzrosły tylko o 3%. W 2008 roku wskaźnik ten wzrósł o 2210 tysięcy rubli, w stosunku do niego wzrósł o 28,84%. Przyczyną gwałtownego wzrostu przychodów ze sprzedaży był wzrost wolumenu sprzedaży usług, gdyż. Pierwsza jest wprost proporcjonalna do drugiej.

Koszt usług w 2007 roku wzrósł o 4%, co wyniosło 276 tysięcy rubli. W 2008 r. wzrosła o 1693 tys. rubli, czyli o 22,6%. Wzrost kosztów usług wynika z faktu, że rosną ceny niezbędnych materiałów, surowców wykorzystywanych w procesie wykonywania pracy przez przedsiębiorstwo. W 2008 r. odchylenie kosztów jest większe niż w 2007 r., ponieważ zakupiono nowy sprzęt.

Koszty na rubel sprzedanych usług wzrosły w 2007 r. nie o 0,01 rubla, tj. za grosz, względnie - o 1,23%. Oznacza to, że w 2007 roku w porównaniu do 2008 roku firma wydała więcej pieniędzy na sprzedaż usług w przeliczeniu na rubla. W 2008 r. wskaźnik ten spadł o 2,44%, co wyniosło 2 kopiejki. Wynik ten sugeruje, że w 2008 roku firma wydała mniej pieniędzy na produkcję usług o jeden rubel. Wskaźnik ten jest wprost proporcjonalny do wielkości sprzedaży i odwrotnie proporcjonalny do kosztów usług.

Zysk ze sprzedaży w 2007 roku zmniejszył się o 34,07%, co stanowiło 62 tys. rubli. Na zmianę wskaźnika wpłynął wzrost kosztów usług oraz niewielki wzrost przychodów ze sprzedaży tych usług, a także w tym roku wzrosły koszty na 1 rubel sprzedanych usług. W 2008 roku zysk ze sprzedaży wzrósł o 47,5% i wyniósł 417 tys. rubli. Znaczący wzrost tego wskaźnika można wytłumaczyć tym, że odchylenie cen kosztów od 2007 r. (22,6%) okazało się mniejsze niż wskaźnika przychodów ze sprzedaży (28,84%). Spowodowane jest to również spadkiem kosztu 1 rubla sprzedanych usług.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Proces i metody zarządzanie strategiczne personel, jego istotę, zadania i zasady. Badanie planowania personelu w organizacji na przykładzie działalności spółki LLC „Amur Culinary”: analiza personelu, procedura i ocena planowania personelu.

praca semestralna, dodana 22.08.2011


Podstawy koncepcyjne poszukiwań i rekrutacji. Instrumentalne metody doboru kadr. Empiryczne podstawy doboru kadr. Zdefiniowanie przedmiotu procesu planowania kadr. Problem integracji planowania personalnego z planami organizacji.

praca semestralna, dodana 15.10.2007


Istota planowania i prognozowania kadr w organizacji na dzisiejszym rynku. Kryteria i cele oceny personelu oraz jego rola w jego rozwoju. Pojęcie procedury certyfikacyjnej. Analiza polityki personalnej i prognoza jej rozwoju w „Altair” Sp.

praca semestralna, dodana 12.07.2011


Historyczny rozwój teorii zarządzania zasobami ludzkimi. Istota procesu planowania kadr we współczesnej organizacji. Etapy planowania personelu. Pojęcie rekrutacji. Dobór i rozmieszczenie personelu. Kształtowanie kompetencji personalnych.

przebieg wykładów, dodany 30.06.2014


Badanie istoty planowania personalnego - działania organizacji mające na celu zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie iw wymaganej ilości zgodnie z umiejętnościami, skłonnościami pracowników. Obliczanie liczby personelu produkcyjnego.

streszczenie, dodane 27.05.2010


Rola planowania w procesie zarządzania personelem, jego cele i znaczenie. Planowanie personalne jako jedna z funkcji nowoczesnych usług personalnych. Bezpośredni związek między poziomem rozwoju przedsiębiorstwa i jego sukcesem a efektywnością planowania personalnego.

streszczenie, dodane 20.12.2010


Technologia doboru kadr we współczesnych organizacjach. ogólna charakterystyka planowanie personalne, etapy i zasady rekrutacji i selekcji kadr dla przedsiębiorstwa. Analiza głównych problemów i kierunków doskonalenia technologii rekrutacyjnych.

praca semestralna, dodana 23.02.2011


Główne etapy planowania zatrudnienia przedsiębiorstwo produkcyjne. Osobliwości planowania zapotrzebowania na personel w „Sakartvelo” LLC. Liniowa struktura zarządzania restauracją. Planowany personel. Analiza wskaźników ekonomicznych.

praca semestralna, dodano 16.06.2014

Cele, zadania i metody planowania personelu w organizacji. Podstawowe technologie, problemy i etapy planowania kadr. Zapewnienie integracji planowania siły roboczej z planami organizacji. Problemy planowania rozwoju personelu w „Super-MIX” Sp.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

KWALIFIKACJA KOŃCOWA

STANOWISKO

O DZIEDZINIE „ZARZĄDZANIE PERSONELEM”

Planowanie personelu w przedsiębiorstwie (na przykładzie Super-MIX LLC)

Wstęp

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne planowanie personelu

1.1 Cele, zadania i metody planowania personalnego w organizacji

1.2 Główne technologie, problemy i etapy planowania personelu

Rozdział 2. Analiza metod i technologii planowania personelu w Super-MIX LLC

2.1 Filozofia organizacyjna Super-MIX LLC i zadania planowania personelu

2.2 Zapewnienie integracji planowania personalnego z planami organizacji oraz problemy rozwoju planowania personalnego w Super-MIX LLC

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Współczesne stosunki gospodarcze znacząco zmieniły wymagania dotyczące szkolenia kadr, ich kwalifikacji zawodowych, zwracając szczególną uwagę na wysoką wydajność pracy, zwłaszcza kierowniczą: umiejętność rozwiązywania problemów, kreatywne podejście do pracy, samorozwój, samorządność.

Ustalono, że wyniki pracy w dużej mierze zależą od wielu czynników, w tym od umiejętności planowania kadr w przedsiębiorstwie. I tu, w zakresie planowania kadr, na pierwszy plan wysuwa się konieczność uwzględnienia i zaplanowania czynnika ludzkiego jako jednego z najistotniejszych w działalności przedsiębiorstwa. Tworzenie zasoby pracy- złożona i odpowiedzialna funkcja.

Pierwszy etap związany jest z oceną zasobów pracy dostępnych w przedsiębiorstwie. W rzeczywistości proces ten można zdefiniować jako wewnętrzną certyfikację pracowników w samym przedsiębiorstwie. Należy wyodrębnić z ogólnej masy pracowników tych, którzy rozwiązują wszystkie przydzielone im zadania, tych, którzy większość obowiązków wykonują w dobrej wierze, ale z różnych powodów nie mogą wypełnić reszty, wskazać pracowników, którzy nie wykonują najwięcej swoich obowiązków i tych, którzy obecnie nie są w stanie potrzebować.

Na drugim etapie planowania personalnego określane są przyszłe potrzeby kadrowe. Celem takiego planowania jest zorganizowanie długoterminowej pracy z personelem. Planowana jest potrzeba zastępowania personelu: o lata w związku z przejściem na emeryturę, zwolnieniem, przejściem do inwalidztwa itp. Planuje się również potrzebę zmniejszenia liczby personelu ze względu na racjonalizację lub zmniejszenie wielkości produkcji. Wraz z rozwojem produkcji i rozwojem zdolności przedsiębiorczych planowane jest zwiększenie liczby personelu.

Planowanie personelu pozwala na terminowe uwzględnienie problemów rzeczywistych i przyszłych potrzeb kadrowych.

Cel pracy: teoretyczne studium planowania personelu i uwzględnienie problemów zwiększenia efektywności planowania personelu w działalności Super-MIX LLC.

Zadania robocze:

1) Ujawnienie głównych teoretycznych problemów wdrażania planowania personelu w organizacji;

2) Ujawnienie metod i technologii planowania personelu w zarządzaniu personelem jako jednej z funkcji zarządczych Super-MIX LLC oraz głównych kierunków poprawy jego efektywności;

3) Określ cechy wdrożenia funkcji planowania personelu w zarządzaniu personelem Super-MIX LLC.

Przedmiot studiów:

Planowanie personelu jako proces podnoszenia efektywności zarządzania w przedsiębiorstwie.

Przedmiot badań:

Metody i technologie planowania personelu (na przykładzie Super-MIX LLC).

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów (teoretyczny i praktyczny), zakończenia oraz spisu literatury.. Podczas pisania pracy wykorzystano prace takich autorów jak Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P. itd.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy planowania personalnego

1.1 Cele, zadania i metody personelu planowanie organizacji

Planowanie personalne (odpowiedniki spotykane w literaturze – planowanie personalne, planowanie składu roboczego przedsiębiorstwa) definiowane jest jako „proces zapewnienia organizacji niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu zatrudnianego na określone stanowiska w określonym czasie”1. Według innej definicji planowanie personelu to „system selekcji wykwalifikowanego personelu, wykorzystujący dwa rodzaje źródeł:

- wewnętrzne (pracownicy dostępni w organizacji);

- zewnętrzne (znalezione lub przyciągnięte ze środowiska zewnętrznego).

Planowanie personalne ma na celu zaspokojenie potrzeb organizacji w wymaganej liczbie specjalistów w określonym przedziale czasowym „2. Definicje te zaczerpnięto ze źródeł amerykańskich.

Planowanie kadr to ukierunkowana działalność organizacji mająca na celu szkolenie personelu, zapewnienie proporcjonalnego i dynamicznego rozwoju personelu, obliczanie jego struktury zawodowej i kwalifikacyjnej, określanie potrzeb ogólnych i dodatkowych, monitorowanie jego wykorzystania.

Źródła zagraniczne skupiają się głównie na planowaniu potrzeb kadrowych organizacji, podczas gdy krajowe przyjmują to jako tylko jeden z rodzajów planowania personalnego, podkreślając dodatkowo szereg pojęć (planowanie wykorzystania personelu, planowanie jego szkolenia itp. ).

Pierwszym zadaniem planowania personalnego jest „przełożenie” istniejących celów i planów organizacji na konkretne potrzeby dla wykwalifikowanych pracowników, tj. wywnioskować nieznaną liczbę niezbędnych pracowników z dostępnego równania planów organizacji; i określ czas, w którym zostaną poproszone. A gdy tylko te nieznane wartości zostaną odnalezione, w ramach planowania personelu konieczne jest opracowanie programu działań niezbędnych do osiągnięcia celów.

W istocie każda organizacja zajmuje się planowaniem personelu, pytanie jest tylko na poziomie pytania. Niektóre organizacje prowadzą poważne badania w tym zakresie, inne ograniczają się do powierzchownej uwagi w odniesieniu do planowania personelu.

Proces planowania nie jest jednorodny i obejmuje szereg części składowych, które z kolei również mają złożoną strukturę. Elementy planowania personalnego przedstawiono na Schemacie nr 1.

Schemat nr 1

Komponenty procesu planowania personelu

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Tak czy inaczej, długoterminowy sukces każdej organizacji bez wątpienia zależy od posiadania właściwych ludzi we właściwym czasie na właściwych stanowiskach. Cele organizacyjne i strategie osiągnięcia tych celów mają znaczenie tylko wtedy, gdy w dane zadania zaangażowane są osoby z wymaganymi talentami, umiejętnościami i zdolnościami.

Planowanie siły roboczej dokonywane w złej wierze, a tym bardziej całkowicie ignorowane, może wywołać poważne problemy w możliwie najkrótszym czasie.

Dzięki efektywnemu planowaniu siły roboczej możesz „obsadzić” wakaty, a także zmniejszyć rotację personelu, oceniając możliwości kariery specjalistów w firmie.

Planowanie siły roboczej powinno dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

ilu pracowników, jaki poziom umiejętności, kiedy i gdzie będzie potrzebnych (planowanie personelu).

jak przyciągnąć niezbędną kadrę

jak zredukować zbędny personel z uwzględnieniem aspektów społecznych (planowanie rekrutacji lub downsizingu)

jak można wykorzystać pracowników zgodnie z ich możliwościami (planowanie zatrudnienia)?

Jak ukierunkować i dostosować rozwój zasobów ludzkich do zmieniających się wymagań (planowanie HR)?

jakie koszty będą wymagały planowane działania kadrowe (koszty personelu)?

Główne zadania planowania personelu:

opracowanie procedury planowania kadr, spójnej z innymi jej typami,

powiązanie planowania personalnego z planowaniem organizacji jako całości,

organizacja efektywnej interakcji pomiędzy grupą planistyczną obsługi personalnej a działem planowania organizacji,

wdrażanie decyzji, które przyczyniają się do pomyślnej realizacji strategii organizacji,

wspomaganie organizacji w identyfikacji kluczowych wyzwań i potrzeb HR w planowaniu strategicznym,

usprawnienie wymiany informacji o personelu pomiędzy wszystkimi działami organizacji.

Planowanie personelu obejmuje następujące metody:

prognozowanie przyszłych potrzeb organizacji w kadrze (dla jej poszczególnych kategorii);

badanie rynku pracy (rynku pracy wykwalifikowanej) i programu działań na jego „rozwój”;

analiza systemu miejsc pracy organizacji;

opracowywanie programów i działań na rzecz rozwoju personelu.

Wdrażając planowanie personalne, organizacja realizuje następujące cele:

zdobyć i zatrzymać ludzi o odpowiedniej jakości i we właściwej ilości;

jak najlepiej wykorzystać potencjał swoich pracowników;

być w stanie przewidywać problemy wynikające z ewentualnego nadmiaru lub niedoboru personelu;

Technologie planowania kadr i rodzaje planów kadrowych.

Strategia zarządzania personelem to długofalowy, jakościowo określony kierunek stosowania wysiłków na rzecz kształtowania potencjału pracy przedsiębiorstwa. Ona musi pasować ogólna strategia organizacje.

Zaleca się, aby rozwój środków organizacyjnych i ekonomicznych był realizowany zgodnie z funkcjami pełnionymi przez służbę zarządzania personelem przedsiębiorstwa: rekrutacja i selekcja personelu, planowanie potrzeb kadrowych, szkolenie, motywowanie, szkolenie, doskonalenie społeczno- klimat psychologiczny itp.

Planowanie personalne - określenie aktualnego stanu i przyszłego zapotrzebowania na ilościowe i jakościowe struktury kadrowe.

Planowanie pracy – wyznaczanie parametrów ilościowych, jakościowych i czasowych, niezbędne koszty w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Jedną z metod planowania kadr jest sporządzenie planu operacyjnego pracy z personelem. Sporządzenie planu operacyjnego pracy z personelem pozwala zapewnić organizację niezbędny personel, a także rekrutować takie osoby, które mogłyby rozwiązać przydzielone im zadania i wyznaczać nowe. Ten typ planowanie pozwala również zapewnić niezbędny poziom kwalifikacji pracowników i zapewnić maksymalnie możliwy aktywny udział pracowników w działaniach organizacji.

Plan operacyjny odzwierciedla określenie zapotrzebowania na siłę roboczą na podstawie systematycznego monitoringu rynku pracy, określa listę konkretnych działań mających na celu przyciągnięcie pracowników, ich zatrudnianie.

Tabela nr 1

Operacyjny plan pracy z personelem

Ustalenie zapotrzebowania na siłę roboczą kosztem pracowników przedsiębiorstwa	Systematyczny monitoring rynku pracy	Konkretne środki przyciągania siły roboczej	Rekrutacja
Zwolnienie spowodowane zmianami konstrukcyjnymi, technologicznymi, organizacyjnymi, charakter społeczny, a także moce produkcyjne Ruchy w celu wewnętrznej wymiany doświadczeń Mianowanie młodych profesjonalistów na bardziej odpowiedzialne stanowiska	Umowy stałe (niezależnie od rzeczywistej potrzeby) z: a) organy rządowe (informujące pośredników o Twoim przedsiębiorstwie) b) szkoły, szkoły zawodowe, średnie specjalistyczne placówki oświatowe, uczelnie wyższe, uczelnie (informowanie o swojej firmie)	Wysyłanie wniosków o niezbędną siłę roboczą do państwowych urzędów pracy i instytucji edukacyjnych Badanie ogłoszeń o pracę, publikowanie własnych ogłoszeń, badanie prasy w zależności od celu i regionu Łączenie specjalistów HR	Badanie pisemnych aplikacji o pracę i wstępna selekcja Rozmowa kwalifikacyjna Zatrudnienie z okresem próbnym.

Planowanie operacyjne pozwala zapewnić niezbędny poziom kwalifikacji pracowników oraz zapewnić aktywny udział pracowników w działaniach organizacji, w możliwym zakresie.

1.2 Podstawowe technologie , problemy i etapy planowania personelu

Technologia procesu planowania obejmuje następujące etapy:

Ocena rezerw gotówkowych, ich ilości i struktury;

Ocena przyszłych potrzeb; śledzenie zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej personelu, identyfikowanie zapotrzebowania na siłę roboczą, wskazywanie wskaźników ilościowych i jakościowych;

Opracowanie programu dla przyszłych potrzeb.

W pierwszym etapie przeprowadzane są:

analiza wykorzystania zasobów pracy organizacji;

doprecyzowanie zadań dla poszczególnych grup wykonawców;

tworzenie odpowiedniego wymagane kompetencje;

Identyfikacja rezerw wydajności pracy w każdym konkretnym obszarze pracy.

Na drugim etapie: określa się zapotrzebowanie na personel na planowany okres.

Początkowe dane do określenia wymaganej liczby, ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego to:

· program produkcyjny,

standardy produkcyjne,

planowany wzrost w produktywność pracy,

struktura pracy.

Wszystkie powyższe informacje są gromadzone w wyniku akt osobowych.

Rachunkowość personelu to system metod obserwacji pomiarów ilościowych oraz rejestrowania statusu i wykorzystania wszystkich kategorii pracowników w organizacji.

Zazwyczaj zapotrzebowanie na personel jest określane na etapie przygotowania i opracowania biznesplanu.

Na etapie przygotowawczym przeprowadzane są:

· koordynacja perspektyw rozwoju organizacyjnego, ekonomicznego i produkcyjnego firmy;

Zbieranie wniosków od menedżerów w celu utworzenia ich działów.

Na etapie opracowywania biznesplanu realizowane są:

łącząc swoje sekcje ze sobą i

· bilansowanie według terminów, wykonawców, zasobów i źródeł ich otrzymania.

· Rozwijane są m.in. sekcje bezpośrednio związane z personelem. Są to sekcje „Personel” i „Zarządzanie”.

Na podstawie oceny stanu czynników wpływających na zapotrzebowanie firmy na personel, opracowywana jest polityka personalna firmy na planowany okres:

· nadchodzące redukcje, rekrutacje, w tym kluczowych specjalistów;

poruszający, szkolenie,

Zmiany w systemie motywacji i wyniki oceny,

· Zwiększenie poziomu bezpieczeństwa pracy itp.

Aby określić wymaganą liczbę menedżerów, istnieją uśrednione normy zarządzania.

Twórcy sekcji „Personel” biznesplanu są najbardziej zainteresowani kluczowymi specjalistami i możliwym (rzeczywistym) poziomem ich przygotowania zawodowego (i „siły”) psychofizjologicznej dla danego regionu.

Jednocześnie w pierwszej kolejności opracowywana jest lista obszarów i obszarów działalności przedsiębiorstwa oraz wskazane są nazwiska specjalistów prowadzących działalność w tych obszarach.

Dla specjalistów z otwartych, wolnych obszarów sporządzana jest lista obszarów wiedzy, które kandydat musi opanować, a następnie z dostępnych określa się optymalnego kandydata.

Na trzecim etapie planowania personalnego realizowany jest rozwój mierników personalnych ukierunkowanych na realizację celów personalnych, zadań, strategii personalnej, planów personalnych.

Mierniki personalne – to zestaw działań mających na celu rozwiązywanie problemów kadrowych, realizujących opracowane plany personalne.

Planowanie personalne - ma na celu rozwiązywanie problemów rozwoju zawodowego i zatrudnienia pracowników, tworzenie warunków do rozwoju kariery.

O rzeczywistych możliwościach systemu planowania zasobów ludzkich decydują głównie:

Charakter bazy informacyjnej

Przy rozwiązywaniu szerokiego zakresu zadań personalnych za pomocą planowania należy stworzyć rozbudowany bank danych szczegółowo charakteryzujący każdego pracownika, przede wszystkim jego kwalifikacje zawodowe3.

Dlatego zakłada się, że przedsiębiorstwo posiada niezawodny system gromadzenia i ciągłej aktualizacji informacji.

Metody oparte na wykorzystaniu matematyki obejmują różne metody statystyczne i modelowe. Metody statystyczne wykorzystaj dane historyczne do projekcji przyszłego stanu. Jedną z nich można uznać za ekstrapolację – najprostszą i najczęściej stosowaną metodę, polegającą na przeniesieniu obecnej sytuacji (proporcji) w przyszłość. Piękno tej metody polega na jej dostępności. Ograniczeniem jest niemożność uwzględnienia zmian w rozwoju organizacji oraz otoczenie zewnętrzne. Dlatego metoda ta jest odpowiednia dla planowania krótkoterminowego oraz dla organizacji o stabilnej strukturze, działających w stosunkowo stabilnych warunkach zewnętrznych.

Techniki modelowania zazwyczaj zapewniają uproszczony obraz potrzeb kadrowych organizacji. Wraz ze zmianą danych wejściowych można sprawdzić widły kadrowe pod kątem różnych scenariuszy kadrowych.

Patrząc wstecz, prognozy oparte na osądach były używane częściej niż te oparte na podejściu matematycznym.

Metody oceny eksperckiej są prostsze i zwykle nie wymagają skomplikowanych badań, ale nie zawsze można znaleźć wykwalifikowanych specjalistów. Jednak obecnie, biorąc pod uwagę szybki wzrost liczby komputerów osobistych, można przypuszczać, że metody oparte na podejściu matematycznym będą stosowane częściej.

Oddzielnie wyróżniono metody określania wymaganej liczby personelu przedsiębiorstwa. Pojęcie liczby klatek można interpretować na różne sposoby, w zależności od tego, jaką wartość chcemy obliczyć.

Czyniąc to, należy rozróżnić:

całkowite zapotrzebowanie na personel, czyli całkowita liczba pracowników potrzebnych przedsiębiorstwu do wykonania planowanego zakresu prac (zapotrzebowanie na personel brutto)

Potrzeba dodatkowa, czyli liczba pracowników, która jest potrzebna w okresie planowania dodatkowo do istniejącej liczby w roku bazowym, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa (zapotrzebowanie na personel netto).

W planowaniu personelu można wyróżnić następujące technologie planowania zasobów pracy:

technologie wykorzystania dostępnych zasobów pracy w organizacji (rozmieszczanie pracowników, budowanie systemu zarządzania i struktury organizacyjnej działań funkcjonalnych);

technologie rozwoju personelu (szkolenia, zaawansowane szkolenia, wymiana doświadczeń itp.);

technologia określania zapotrzebowania na personel (na podstawie analiza ekonomiczna, certyfikacja personelu i określenie jego przydatności zawodowej; za pomocą obliczeń matematycznych itp.);

technologie zatrzymywania personelu (zarządzanie motywacją do pracy, zapewnienie gwarancji socjalnych itp.);

technologie rekrutacji siły roboczej (ze względu na źródła wewnętrzne lub zewnętrzne);

technologie doboru personelu (kwestionariusze, testy, rozmowy kwalifikacyjne, teoria gier biznesowych itp.);

technologie wyznaczania kosztów osobowych (bezpośrednia kalkulacja matematyczna)

technologie redukcji i przenoszenia personelu (zwolnienie personelu w związku z przejściem na emeryturę, zwolnienie z powodu niezgodności z zajmowanym stanowiskiem itp.)

Zagadnienia i problemy planowania personalnego w systemie zarządzania organizacją

Planowanie siły roboczej obejmuje zastosowanie podstawowego procesu planowania w celu zaspokojenia potrzeb kadrowych organizacji. Aby było skuteczne, planowanie siły roboczej musi opierać się i być zgodne z długoterminowymi planami organizacji. Zasadniczo sukces planowania siły roboczej zależy w dużej mierze od tego, jak ściśle dział HR jest w stanie zintegrować efektywne planowanie siły roboczej z procesem planowania organizacji. Niestety planowanie personelu czasami nie jest odpowiednio powiązane z pełnym planowaniem ogólnym.

Istnieje kilka głównych przeszkód w skutecznym planowaniu strategicznym:

1) planowanie personalne nie jest zsynchronizowane z cyklem planowania strategicznego;

2) skłonność do planowania w odpowiedzi na krótkotrwałe, bieżące problemy;

Wiele opisanych problemów wynika z braku koordynacji między działaniami planistycznymi w dziale zasobów ludzkich a ogólnym planowaniem.

Strategiczne planowanie siły roboczej powinno uwzględniać czynniki, które są kluczowe dla sukcesu organizacji.

Proces planowania powinien zapewnić:

Ustalenie celu organizacji;

Definicja założeń, założeń;

Plan działania w świetle dostępnych zasobów, w tym przeszkolonego personelu.

Planowanie zasobów ludzkich może zapewnić znaczące wsparcie procesu planowania strategicznego, zapewniając jednocześnie środki (personel) do osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Częstym błędem w planowaniu siły roboczej jest koncentrowanie się na potrzebach krótkoterminowych i niekoordynowanie ich z długoterminowymi planami organizacji. Koncentracja na potrzebach krótkoterminowych jest naturalną konsekwencją braku integracji planowania siły roboczej z planowaniem strategicznym. Takie podejście prawie zawsze prowadzi do niespodzianek, które zmuszają dział HR do skupienia się na krótkotrwałych kryzysach (błędne koło).

Chociaż metodologicznie planowanie personelu ma wiele wspólnego z innymi obszarami planowania, to jednak różni się od nich w wielu ważnych aspektach.

Problemy planowania personelu wynikają z:

trudność procesu planowania personelu ze względu na złożoność przewidywania zachowań pracowniczych, możliwość konfliktów i tak dalej. Przewiduje się, o ile to w ogóle możliwe, z dużym stopniem niepewności, możliwości przyszłego wykorzystania personelu i jego przyszłego stosunku do pracy. Jako takie są niepewnymi elementami w procesie planowania. Ponadto członkowie organizacji sprzeciwiają się byciu „obiektami” planowania, nie zgadzają się z wynikami planowania i reagują na nie w taki sposób, aby nie wykluczyć możliwości konfliktu.

dualizm systemu celów ekonomicznych w polityce personalnej. Jeśli podczas planowania w obszarze marketingu, inwestycji itp. cele planowania wpływają na aspekty ekonomiczne, to przy planowaniu personelu dodaje się tutaj komponenty efektywność społeczna. Jeżeli w innych obszarach można operować wartościami ilościowymi (kwotami), to dane w planowaniu personelu mają przede wszystkim charakter jakościowy (dane dotyczące umiejętności, oceny wykonanej pracy).

Jako integralny element planowania kadr, zadaniem jest zapewnienie pracownikom miejsc pracy we właściwym czasie iw wymaganej ilości, zgodnie z ich umiejętnościami i skłonnościami.

Planowanie personelu powinno opierać się na planach strategicznych organizacji. W rzeczywistości oznacza to, że cele planowania personalnego powinny być wyprowadzone z celów organizacji. Innymi słowy, konkretne wymagania początkowe w postaci zestawu cech, które powinni posiadać pracownicy, muszą być określone w oparciu o cele organizacji jako całości.

Celem jest pewien motyw, który znajduje odzwierciedlenie w pewnych pożądanych cechach.

Proces wyznaczania celów – zaczyna się od zatwierdzenia przez globalne cel strategiczny, czyli misja, która określa przyszłość organizacji. Na jej podstawie formułowane są wszystkie inne cele. Służy do wyznaczania celów krótkoterminowych (bieżących).

Cele krótkoterminowe - zasadniczo mają harmonogram i mogą być wyrażone ilościowo.

Cele wydziałowe i wydziałowe – wywodzą się z krótkoterminowych celów organizacji. Ta metoda nazywana jest kaskadowym podejściem do wyznaczania celów.

Podejście kaskadowe nie jest formą planowania „odgórnego”, w którym cele są przekazywane „w dół” na niższe poziomy organizacji. Chodzi o to, aby w proces planowania włączyć wszystkie poziomy zarządzania. Takie podejście prowadzi do przepływu informacji w górę iw dół podczas procesu planowania. Zapewnia również, że cele są komunikowane i koordynowane na wszystkich poziomach organizacji.

Kaskadowe podejście do prawidłowe użycie obejmuje zarówno menedżerów średniego szczebla, jak i dział zasobów ludzkich w pełnym procesie planowania.

We wczesnych etapach dział HR może wpływać na wyznaczanie celów w zakresie dostarczania informacji o dostępnych zasobach ludzkich. Poniżej przedstawiono kilka sugestii dotyczących integracji planów HR z planami strategicznymi organizacji.

Integracja planowania personalnego z biznesplanem organizacji. David R. Legh, administrator ogólnego planowania zarządzania rozwojem w Robbins & Mayers, mówi, że „aby planowanie siły roboczej odniosło sukces, musi być zintegrowane z planowaniem strategicznym”.

Niektóre z „lekcji” HR, których nauczył się Robbins & Mayer, obejmują:

1. Znajomość strategii biznesowej. Najwyższy poziom planowania HR musi być dokładnie zaznajomiony z planem strategicznym firmy i musi zapewnić, że wszelkie założenia przyjęte podczas opracowywania planów HR są zgodne ze strategią biznesową.

2. Cykl biznesplanu i planowanie siły roboczej – muszą być zintegrowane. Robbins & Mayer stwierdzają, że ta integracja zachęca pracowników zasiedziałych do myślenia o pracownikach, nawet jeśli są bardziej skłonni do dbania o biznesplan.

3. Planowanie siły roboczej powinno być wspólnym celem. W Robbins & Mayer system planowania siły roboczej pozwolił najwyższemu kierownictwu uznać, że ciągły wzrost firmy był napędzany przez braki w zasobach ludzkich i że należy zwrócić uwagę na ten problem na najwyższych szczeblach organizacji.9

Prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji może odbywać się wieloma metodami (indywidualnie i łącznie). Oczywiste jest, że niezależnie od zastosowanej metody prognozy są pewnymi przybliżeniami i nie powinny być traktowane jako wynik absolutnie poprawny, „prawda ostateczna”.

Metody przewidywania potrzeb kadrowych - mogą opierać się na osądzie lub na wykorzystaniu matematyki. Wyrok to subiektywna ocena menedżera.

Możesz do tego użyć metody Delphi.

Stosując metodę szacunków menedżerskich, menedżerowie przedstawiają szacunki przyszłych potrzeb kadrowych. Szacunki te mogą być dokonywane przez kierownictwo najwyższego szczebla i przekazywane dalej, lub przez menedżerów niższego szczebla i przekazywane do dalszych modyfikacji. Chociaż największy sukces jest możliwy dzięki połączeniu tych dwóch opcji.

Stosując technikę Delphi, każdy z ekspertów sprawia, że: niezależna ocena jakie będzie następne zapytanie, kierując się wszystkimi podstawowymi założeniami. Pośrednicy przedstawiają prognozy i założenia każdego eksperta innym oraz umożliwiają ekspertom zrewidowanie ich pozycji, jeśli to konieczne. Proces ten trwa do momentu osiągnięcia porozumienia.

Problem zintegrowania planowania personalnego z planami organizacji jest również rozwiązywany poprzez powiązanie głównych planów organizacji w jeden harmonijny plan działania. Relację głównych planów organizacji można przedstawić w postaci diagramu.

Schemat nr 2

Powiązanie głównych planów organizacji

planowanie personelu

Ogólnie system planowania działalności organizacji obejmuje planowanie w następującej kolejności:

zasoby pracy;

produkcja;

rozwój organizacyjny;

rozwój techniczny;

finanse;

inwestycje kapitałowe itp.

Planowanie personelu odbywa się jednocześnie z każdym rodzajem planowania, ponieważ każdy rodzaj działalności musi być wyposażony w zasoby ludzkie.

Rozdział 2 Analiza metod i technologii planowania personelu w Super-MIX LLC

2.1 Filozofia organizacji LLC ” supermiks » i zadania personelu planowanie

OOO " supermiks "" został znaleziony w 2002 rok.

Posiada niezależny bilans, własny papier firmowy, pieczęć z pełną nazwą w języku rosyjskim, niezbędne pieczątki.

Majątek firmy obejmuje środki trwałe i kapitał obrotowy, sprzęt, terytorium, a także organizacja ma inne wartości, których koszt znajduje odzwierciedlenie w niezależnym bilansie.

LLC "Super-MIX" ma prawa osoba prawna od jego rejestracja państwowa zgodnie z ustaloną procedurą, posiada rachunek bieżący i inne rachunki w instytucjach bankowych, pieczęć i pieczęć z nazwą i lokalizacją, standardowy formularz. Spółka posiada odrębny majątek wykazany w niezależnym bilansie, może nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe we własnym imieniu, być powodem i pozwanym w sądzie. Spółka posiada prawa cywilne i ponosi obowiązki cywilne niezbędne do realizacji wszelkiego rodzaju działalności. Spółka odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem. Spółka nie odpowiada za zobowiązania swoich członków. Członkowie 000 „Super-MIX” nie ponoszą odpowiedzialności za swoje zobowiązania i ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością Spółki, w granicach wartości swoich wkładów.

Dla kierownictwa Super-MIX LLC oczywiste jest, że planowanie zapotrzebowania na personel jest częścią ogólnego procesu planowania w organizacji. Ostatecznie skuteczne planowanie siły roboczej opiera się na znajomości odpowiedzi na następujące pytania:

* ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie są wymagane;

* w jaki sposób można przyciągnąć właściwych i ograniczyć lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnych pracowników;

* jak najlepiej wykorzystać personel zgodnie z umiejętnościami, umiejętnościami i wewnętrzna motywacja;

* jak zapewnić warunki do rozwoju pracowników;

* jakie będą planowane koszty

Jednym z głównych zadań planowania personalnego w Super-MIX LLC jest ocena zapotrzebowania organizacji na personel.

Ocena zapotrzebowania organizacji na personel może być ilościowa i jakościowa.

Ilościowa ocena zapotrzebowania na personel, mająca na celu odpowiedź na pytanie „ile?”, opiera się na analizie zaproponowanej struktury organizacyjnej (poziomy zarządzania, liczba działów, podział odpowiedzialności), wymagań technologii produkcji (forma organizacja wspólnych działań wykonawców), plan marketingowy (plan uruchomienia przedsiębiorstw, stopniowe wdrażanie produkcji), a także prognoza zmian w ilościowej charakterystyce personelu (biorąc pod uwagę na przykład zmiany w technologii). Jednocześnie z pewnością ważna jest informacja o liczbie obsadzonych wakatów.

Jakościowa ocena zapotrzebowania na personel jest próbą odpowiedzi na pytanie „kto?”. Jest to bardziej złożony rodzaj prognozy, gdyż po analizie podobnej do tej dla oceny ilościowej należy uwzględnić orientacje na wartości, poziom kultury i wykształcenia, umiejętności i umiejętności zawodowe personelu, którego potrzebuje organizacja .

Szczególnie trudna jest ocena zapotrzebowania na kadrę kierowniczą. W tym przypadku konieczne jest uwzględnienie co najmniej zdolności personelu do „określenia racjonalnego działania i cele strategiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz przeprowadzenie kształtowania optymalnych decyzji zarządczych zapewniających osiągnięcie tych celów.

Ważnym zadaniem dla kierownictwa Super-MIX LLC w ocenie personelu jest opracowanie struktury organizacyjnej i plany finansowe sprzęt, w tym:

* opracowanie programu działań mających na celu przyciągnięcie personelu;

* opracowanie lub adaptacja metod oceny kandydatów;

* Kalkulacja kosztów finansowych pozyskania i oceny personelu;

* realizacja działań ewaluacyjnych;

* opracowanie programów rozwoju pracowników;

* oszacowanie kosztów realizacji programów rozwoju kadr.

Obliczanie zapotrzebowania na personel:

Na określenie wymaganej liczby pracowników oraz ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego pozwalają: program produkcji, standardy produkcji, planowany wzrost wydajności pracy oraz struktura pracy.

Obliczenie liczby personelu może być bieżące lub operacyjne oraz długoterminowe lub perspektywiczne.

Kolejnym ważnym zadaniem planowania kadrowego, które należy rozwiązać, jest analiza sytuacji kadrowej w regionie.

Analiza sytuacji kadrowej w regionie jest szczególnie ważna na etapie tworzenia organizacji i jest niezbędna przede wszystkim dla celów projektowania i planowania biznesowego. Głównym wynikiem analizy jest alokacja segmentów rynku pracy w regionie.

Gromadzi się i analizuje informacje o:

* główne grupy wiekowe zawodowe;

* regionalny rynek zawodów;

* instytucje edukacyjne kończące i przekwalifikowujące specjalistów;

* sytuacja demograficzna i prognoza demograficzna;

* cechy narodowo-kulturowe mieszkańców regionu.

Analizując główne grupy wiekowe zawodowe, mamy na myśli charakterystyczne cechy tkwiące w danej grupie. Tym samym młodzi pracownicy charakteryzują się cechami związanymi z początkiem kariery i gotowością do opanowania nowoczesnych zawodów. Początek kariery to z jednej strony brak umiejętności praktycznych, az drugiej duże zaangażowanie emocjonalne w proces pracy. Podobnie brak stereotypów blokujących wprowadzanie nowego jest pozytywny w orientacji na nowoczesne zawody, ale ta sama orientacja może stać się wadą, jeśli chodzi o wdrażanie tradycyjnych schematów działania i zachowań w organizacji. Wśród pracowników w średnim wieku, spełniających szereg wymagań, sensowne jest wybranie liderów.

Wynikiem analizy regionalnego rynku zawodów są wskaźniki ilościowe i jakościowe dla następujących głównych kategorii pracowników:

· najwyższa warstwa pracowników pracy niefizycznej;

najniższa warstwa pracowników niefizycznych;

Najwyższa warstwa pracowników fizycznych;

najniższa warstwa robotników fizycznych;

rolnicy i robotnicy rolni.

Kierownictwo firmy uważa, że ​​pożądane jest oparcie analizy płac według kategorii nie tylko na oficjalnych statystykach dostępnych w regionie, ale także na wynikach specjalnych badań socjologicznych i analizie treści materiałów prasowych. To samo dotyczy oceny poziomu zatrudnienia według kategorii oraz informacji o instytucjach edukacyjnych zajmujących się kształceniem, przekwalifikowaniem i doskonaleniem specjalistów, z uwzględnieniem poziomu instytucja edukacyjna, jego specjalizacja, wielkość produkcji specjalistów oraz jakość szkolenia.

Ocena sytuacji demograficznej w regionie oraz prognoza demograficzna opierają się na: liczbie ludności, strukturze wiekowej regionu, ocenie przyrostu naturalnego, urodzeniu, poziomie migracji.

W przypadku niektórych regionów i wyspecjalizowane organizacje istotna jest analiza cech narodowo-kulturowych mieszkańców regionu, która uwzględniałaby takie cechy jak np.:

* tradycyjne widoki dla mieszkańców regionu działalność zawodowa;

* cechy sposobu życia związane z obrzędami religijnymi lub kultowymi, klimatycznymi warunkami życia itp.;

* wolność lub tradycja w wyborze zawodu przez młodych ludzi;

* średni wiek rozpoczęcia samodzielnej aktywności zawodowej;

* średni wiek założenia rodziny;

* tradycja w życie rodzinne(w szczególności, czy żona ma zwyczaj pracy, przeciętna liczba dzieci w rodzinie, czy młode rodziny mieszkają osobno).

Do przeprowadzenia czynności planowania personelu konieczne jest rozwiązanie takiego problemu, jak analiza czynności i opisy stanowisk.

Analiza aktywności dostarcza odpowiedzi na następujące pytania:

* ile czasu pracownik potrzebuje na wykonanie podstawowych czynności produkcyjnych;

* które operacje produkcyjne można podzielić na więcej ogólna koncepcja Miejsce pracy;

* jak zorganizować Miejsce pracy w taki sposób, aby zwiększyć wydajność pracy;

* jaki tryb pracy jest optymalny dla danego stanowiska pracy;

* jakie cechy (cechy) musi posiadać pracownik, aby wykonać tę operację produkcyjną;

* w jaki sposób informacje uzyskane z analizy miejsca pracy można wykorzystać do stworzenia programu zarządzania personelem.

Numer tabeli 2

Zadania planowania personelu w LLC „Super-MIX”

Nazwa zadania
Opis pracy	Stwierdzenie istoty procesu pracy, obowiązków pracownika i stopnia jego odpowiedzialności, informacje o warunkach pracy
Specyfikacja przepływu pracy	Osobiste i profesjonalna jakośćże wykonawca musi mieć
Tworzenie projektu miejsca pracy	Optymalne połączenie elementów, obowiązków i zadań związanych z tym stanowiskiem pracy
Rekrutacja	Wykorzystywane przy projektowaniu procedur selekcji i oceny kandydatów na stanowisko o cechach osobistych i zawodowych, jakie musi posiadać wykonawca
Ocena wydajności pracy	Planowana i rzeczywista produktywność wykorzystana do obliczenia „akceptowalnego” (etycznego) poziomu produktywności pracy dla PM
Szkolenie personelu i podnoszenie kwalifikacji	Opis zadań i funkcji produkcyjnych, wykaz zawodowo istotnych cech i umiejętności do tworzenia efektywnych programów szkoleniowych
Planowanie kariery i promocja	Dane dotyczące relacji i spójności procesy produkcji tworzenie optymalnych programów promocji i rotacji
Pensja	Dane o warunkach pracy, poziomie produktywności w celu uzyskania podstawy do porównania, odpowiedniej oceny i skutecznych zachęt
Bezpieczeństwo	Informacje o bezpiecznych praktykach pracy, lokalizacji sprzętu i interakcjach pracowników w celu tworzenia instrukcji bezpieczeństwa, oceny i nagradzania ich za ich wdrożenie

Realizując proces planowania personalnego, LLC „Super-MIX” analizuje działania pracownika – kontrahenta, dzieje się to na podstawie profesjonalnej analizy.

Analiza profesjonalna - analiza pracy wykonawcy, z wyróżnieniem głównych zadań, wyników, procesów, schematów interakcji, które w jak najpełniejszy sposób opisują czynność.

Procedura profesjograficznej analizy działań z reguły rozpoczyna się od zapoznania się z celami, strukturą i schematem sieci informacyjnych organizacji. Następnie zbierane są informacje o treści opisywanej aktywności z punktu widzenia zarówno wykonawców, jak i ich liderów. Z reguły stosuje się ustrukturyzowany wywiad z wykonawcą i jego bezpośrednim przełożonym. Ważne jest, aby w oparciu o wyniki zebrania informacji pierwotnych usystematyzować analizowaną działalność i zbadać uzyskane wyniki.

2.2 Technologie i miejsce planowania personelu w Super-MIX LLC

W badanym przedsiębiorstwie duże skupienie podlega ocenie idatov przy ubieganiu się o pracę. Poniżej rozważymy problemy i etapy procesu oceny kandydatów prowadzonego przez Super-MIX LLC.

Zadaniem służby personalnej, która dokonuje oceny kandydatów do pracy, jest w istocie wyselekcjonowanie takiego pracownika, który jest w stanie osiągnąć oczekiwany przez organizację wynik. W rzeczywistości ocena przy przyjęciu jest jedną z form wstępnej kontroli jakości zasobów ludzkich organizacji.

Chociaż jest ich duża liczba różne podejścia do oceny wszyscy mają wspólną wadę - subiektywność, decyzja w dużej mierze zależy od tego, kto zastosuje metodę, lub kogo przyciągnie jako ekspert.

Problem obiektywności w ocenie kandydatów do Super-MIX LLC można sformułować w następujący sposób, w postaci odrębnych wymagań dla technologii oceny.

Technologia oceny – powinna być zbudowana tak, aby oceniać personel:

* obiektywnie – niezależnie od jakiejkolwiek prywatnej opinii czy indywidualnych osądów;

* niezawodny – względnie wolny od wpływu czynników sytuacyjnych (nastrój, pogoda, przeszłe sukcesy i porażki, ewentualnie losowe);

* rzetelny w odniesieniu do działalności – należy ocenić rzeczywisty poziom umiejętności – jak dobrze dana osoba radzi sobie ze swoją pracą;

* z możliwością prognozowania – ocena powinna dostarczać danych o tym, jakie rodzaje działań i na jakim poziomie dana osoba jest potencjalnie zdolna;

* kompleksowo – oceniany jest nie tylko każdy z członków organizacji, ale także powiązania i relacje wewnątrz organizacji oraz możliwości organizacji jako całości;

* proces oceny i kryteria oceny nie powinny być dostępne dla wąskiego kręgu specjalistów, ale zrozumiałe zarówno dla oceniających, obserwatorów, jak i samych ocenianych (czyli powinny mieć właściwość dowodu wewnętrznego);

* prowadzenie działań ewaluacyjnych nie powinno zakłócać pracy zespołu, ale być wbudowane w cały system praca personelu w organizacji w taki sposób, aby realnie przyczynić się do jej rozwoju i doskonalenia.

Co do zasady, zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu, kandydat musi przejść przez kilka etapów selekcji:

* wstępna rozmowa kwalifikacyjna;

* wypełnienie formularza zgłoszeniowego;

* rozmowa do wynajęcia (wywiad);

* badania lekarskie;

* podejmowanie decyzji.

Etap 1. Wstępna rozmowa przesiewowa. Rozmowę można prowadzić na różne sposoby. W przypadku niektórych czynności preferuje się, aby kandydaci przybyli do przyszłego miejsca pracy, wtedy może to być realizowane przez kierownika liniowego, w innych przypadkach nie jest to istotne i jest realizowane przez specjalistę HR.

Głównym celem rozmowy jest ocena poziomu wykształcenia wnioskodawcy, jego wygląd i określenie cech osobowości. Do efektywna praca wskazane jest, aby menedżerowie i specjaliści korzystali na tym etapie z ogólnego systemu zasad oceny kandydata.

Krok 2. Wypełnienie wniosku. Wnioskodawcy, którzy pomyślnie przeszli wstępną rozmowę kwalifikacyjną, muszą wypełnić specjalny formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz.

Liczba pozycji ankiety powinna być minimalna i powinny one prosić o informacje, które przede wszystkim wyjaśniają wykonanie przyszłej pracy wnioskodawcy. Informacje mogą odnosić się do przeszłej pracy, sposobu myślenia, napotkanych sytuacji, ale w taki sposób, aby na ich podstawie można było przeprowadzić ustandaryzowaną ocenę wnioskodawcy. Pytania kwestionariusza powinny być neutralne i sugerować wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym możliwość odmowy odpowiedzi. Punkty muszą płynąć od siebie.

Krok 3. Zatrudnienie rozmowy (wywiad). Badania wykazały, że ponad 90% decyzji dotyczących selekcji firm amerykańskich jest podejmowanych na podstawie wywiadów.

Super-MIX LLC wykorzystuje kilka podstawowych rodzajów rozmów do wynajęcia:

* według schematu – rozmowy są nieco ograniczone, otrzymane informacje nie dają szerokiego obrazu kandydata, toku rozmowy nie można dostosować do cech kandydata, ogranicza go, zawęża możliwości uzyskania informacji;

* lekko sformalizowane - z góry przygotowywane są tylko pytania główne, moderator ma możliwość włączenia innych, nieplanowanych pytań, elastycznie zmieniając przebieg rozmowy. Ankieter powinien być lepiej przygotowany, aby móc widzieć i rejestrować reakcje kandydatów, wybierać z spektrum możliwych pytań dokładnie te pytania, które w ten moment zasługują na większą uwagę;

* nie według schematu - z góry przygotowana jest tylko lista tematów, które należy poruszyć. Dla doświadczonego ankietera taka rozmowa to ogromne źródło informacji.

Etap 4. Testowanie. Źródło informacji, które może dostarczyć informacji o umiejętnościach zawodowych i umiejętnościach kandydata. Opisz zarówno potencjalne postawy, orientacje osoby, jak i specyficzne metody działania, które faktycznie posiada. Testowanie może pozwolić na wyrobienie opinii o zdolności kandydata do rozwoju zawodowego i zawodowego, specyfice motywacji oraz cechach indywidualnego stylu działania.

Krok 5. Sprawdź referencje i osiągnięcia. Informacje z listów polecających lub rozmów z osobami, które kandydat wymienił jako recenzenci, mogą wyjaśnić, co dokładnie i z jakim sukcesem zrobił kandydat poprzednie miejsca praca, nauka, miejsce zamieszkania. Nie jest jednak wskazane szukanie referencji od organizacji, w której kandydat pracuje. Może to przyczynić się do rozpowszechnienia informacji, którymi kandydat nie jest zainteresowany i raczej nie dostarczy rzetelnej informacji managerowi HR: składowa emocjonalnego stosunku do osoby odchodzącej z organizacji jest zbyt duża. Wskazane jest zasięgnięcie porady lokalnej Poprzednia praca, jeśli okres zwolnienia przekracza jeden rok, a także współpracownikom z innych organizacji, towarzystw zawodowych, z którymi kandydat kontaktował się w sprawach biznesowych.

Aby zaplanować zaspokojenie przyszłego zapotrzebowania na personel zaleca się: przeanalizować źródła rekrutacji, ocenić istniejące zasoby pracy i nowo rekrutowany personel, zidentyfikować pracowników, których firma w danej chwili nie potrzebuje.

Technologia zaopatrywania organizacji w personel składa się z kilku elementów, które można ze sobą połączyć i przedstawić w formie diagramu. Każdy z elementów tego schematu zawiera listę działań niezbędnych do przeprowadzenia działań zapewniających organizacji personel.4

Planowanie personelu - celowe jest przeprowadzenie jako planowanie przez wyniki.

Planowanie oparte na wynikach opiera się na następujących działaniach:

definicja wyników;

zarządzanie operacyjne działaniami w celu osiągnięcia wyników;

kontrola na wszystkich etapach funkcjonowania i rozwoju.

Zaopatrzenie organizacji w personel można przedstawić w formie diagramu.

Schemat nr 3

Zapewnienie organizacji personelu

Miejsce planowania personalnego w systemie zarządzania Favorit LTD LLC

Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie organizacji, jak iw interesie personelu. Ważne jest, aby organizacja miała we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w odpowiedniej ilości i przy odpowiednich kwalifikacjach taki personel, który jest niezbędny do rozwiązywania problemów produkcyjnych i osiągania celów organizacji. Planowanie personelu w Super-MIX LLC ma na celu stworzenie warunków do motywowania wyższej wydajności pracy i satysfakcji z pracy. Pracowników przyciągają przede wszystkim te miejsca pracy, w których stwarzane są warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantowane są wysokie i stałe zarobki.

Jednym z zadań planowania personelu w Super-MIX LLC jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji.

Miejsce planowania personalnego w systemie zarządzania personelem w organizacji

Planowanie personelu w Super-MIX LLC ma na celu stworzenie warunków do motywowania wyższej wydajności pracy i satysfakcji z pracy. Pracowników przyciągają przede wszystkim te miejsca pracy, w których stwarzane są warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantowane są wysokie i stałe zarobki. Jednym z zadań planowania personelu jest właśnie uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji.

Należy pamiętać, że planowanie siły roboczej jest skuteczne tylko wtedy, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania organizacji.

W celu opracowania planu operacyjnego pracy z personelem Super-MIX LLC, za pomocą specjalnie zaprojektowanych kwestionariuszy zbierane są następujące dane:

W sprawie stałego składu personelu (imię, nazwisko, nazwisko, miejsce zamieszkania, wiek, czas wejścia do pracy itp.);

O strukturze personelu (kwalifikacje, płeć i wiek, struktura narodowa; odsetek osób niepełnosprawnych, odsetek pracowników, pracowników, robotników wykwalifikowanych itp.);

O rotacji personelu;

O stracie czasu w wyniku przestoju z powodu choroby;

o długości dnia pracy (pełny lub częściowy zatrudnieni, praca na jedną, kilka zmian lub na nocne zmiany, czas trwania urlopów);

O wynagrodzeniach pracowników (struktura płac, dopłaty, dodatki, płatność według taryfy i powyżej taryfy);

o usługach socjalnych świadczonych przez państwo i organizacje prawne(wydatki na potrzeby socjalne alokowane zgodnie z ustawami, umowami taryfowymi, dobrowolnie).

Kwestionariusze powinny być zaprojektowane w taki sposób, aby oprócz celów produkcyjnych służyły również planowaniu personelu5. W Super-MIX LLC istnieją dwie formy ankiet. Jedna z nich przeznaczona jest dla kandydatów na specjalizacje zawodowe, a druga dla osób ubiegających się o stanowiska kierownicze.

Informacje o personelu gromadzone w organizacji można usystematyzować i przedstawić w formie diagramu.

Schemat nr 5

Informacje dla personelu

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Informacje kadrowe gromadzone w Super-MIX LLC to zbiór wszystkich informacji operacyjnych, a także procesów ich przetwarzania w celu planowania kadr.

Informacje o personelu muszą spełniać następujące wymagania:

Prostota – oznacza to, że informacja powinna zawierać jak najwięcej danych i tylko w takim zakresie i stopniu, w jakim jest to konieczne w tym konkretnym przypadku;

Widoczność, czyli informacje powinny być prezentowane w taki sposób, aby można było szybko określić, co najważniejsze, a nie ukrywać za gadatliwością. Aby to zrobić, użyj tabel, wykresów, koloru materiału;

Jednoznaczność, czyli informacja musi być jasna, w ich interpretacji musi istnieć jednoznaczność semantyczna, składniowa i logiczna prezentowanego materiału;

Porównywalność, tj. informacje powinny być podane w porównywalnych jednostkach i odnosić się do porównywalnych obiektów zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią;

Ciągłość - informacje o pracownikach przekazywane za różne okresy muszą mieć jedną metodę obliczeniową i taką samą formę prezentacji;

Trafność - informacje powinny być świeże, operacyjne i aktualne, to znaczy prezentowane bez opóźnień.

Planowanie personelu to pierwszy krok w procesie planowania personelu. Opiera się na danych o dostępnych i planowanych pracach, plan organizacji - środki techniczne, personel oraz plan obsadzania wakatów.

Podobne dokumenty

Istota i treść planowania personalnego i controllingu personalnego, zasady organizacji i celu. Kierunki planowania kadr: potrzeby kadrowe, ich przyciąganie, adaptacja. Zasady planowania kariery biznesowej personelu przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 21.10.2010


Proces i metody strategicznego zarządzania personelem, jego istota, zadania i zasady. Badanie planowania personelu w organizacji na przykładzie działalności spółki LLC „Amur Culinary”: analiza personelu, procedura i ocena planowania personelu.

praca semestralna, dodana 22.08.2011


Istota planowania personalnego, rodzaje i metody, etapy i ocena efektywności tego procesu. Opracowanie planu operacyjnego pracy z personelem. Krótka charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna, problemy planowania kadr i sposoby jego optymalizacji.

praca semestralna, dodana 11.10.2013


Aspekty teoretyczne systemy planowania personelu w organizacji. Cele, założenia, koncepcje i polityki przedsiębiorstwa w odniesieniu do personelu. Etapy opracowania planu operacyjnego pracy z personelem. Funkcje i sposoby usprawnienia zarządzania personelem.

praca semestralna, dodana 29.06.2015


Badanie istoty planowania personalnego - działania organizacji mające na celu zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie iw wymaganej ilości zgodnie z umiejętnościami, skłonnościami pracowników. Obliczanie liczby personelu produkcyjnego.

streszczenie, dodane 27.05.2010


Istota, cechy, formy i zadania planowania personalnego w systemie polityki personalnej współczesnych organizacji. Treść, specyfika i problemy planowania kadrowego w państwowej instytucji poprawczej, analiza dynamiki kadrowej i kadrowej.

praca dyplomowa, dodana 08.09.2010


Personel organizacji: pojęcie i charakterystyka. System planowania personelu: cel, treść, kierunki. Istota i definicja zapotrzebowania na personel, główne wymagania dla niego. Proces planowania personelu. Oszacowanie kosztów osobowych.

prezentacja, dodana 21.12.2011


Pojęcie planowania kadr w organizacjach i instytucjach ochrony socjalnej ludności. Metody oceny personelu. Certyfikacja jako kompleksowa metoda oceny pracowników. Planowanie personelu w Państwowym Funduszu Emerytalnym Federacji Rosyjskiej, rejon muraszyński, obwód kirowski.

praca dyplomowa, dodana 01.10.2014


Ewolucja teorii zarządzania personelem. Istota planowania personalnego organizacji. Planowanie strategiczne w poszukiwaniu czynników, które są kluczowe dla sukcesu organizacji. Problemy planowania personalnego; metody podejmowania decyzji zarządczych.

praca semestralna, dodana 02/09/2011


Podstawy koncepcyjne poszukiwań i rekrutacji. Instrumentalne metody doboru kadr. Empiryczne podstawy doboru kadr. Zdefiniowanie przedmiotu procesu planowania kadr. Problem integracji planowania personalnego z planami organizacji.

Dyscyplina: Gospodarka
Rodzaj pracy: zajęcia
Temat: Organizacja procesu planowania kadr na przykładzie Spetspromservis LLC

„Organizacja procesu planowania personalnego na przykładzie LLC Spetspromservis”

Wprowadzenie 3

Rozdział 1. Pojęcie planowania personalnego w organizacji 4

Rozdział 2

2.1. Analiza organizacji procesu planowania kadr w Spetspromservis 12

2.2. Problemy planowania personalnego w Spetspromservis Spetspromservis 20

Rozdział 3

Wniosek 27

Referencje 29

Wstęp

Planowanie personelu zawsze było uważane za jedno z głównych zadań w systemie zarządzania personelem. Jednak pod pewnymi warunkami gospodarka rynkowa jego znaczenie znacznie wzrosło. Wynikało to z kilku oczywistych powodów. Po pierwsze, znacząco wzrosły koszty utrzymania personelu, zwłaszcza w przypadku wykwalifikowanych pracowników w poszukiwanych zawodach, co wymaga odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Po drugie, w warunkach zapełnienia rynku szczególnego znaczenia nabrała kwestia utraconych korzyści wynikających z niemożności rozwiązania pilnych problemów przy pomocy istniejących zasobów ludzkich. Po trzecie, wzrosła dynamika biznesu, a co za tym idzie wymagania wobec pracowników stale się zmieniają, zarówno pod względem wielkości, jak i charakteru rozwiązywanych zadań. W efekcie pojawiła się pewna rozbieżność między tradycyjnymi metodami planowania kadr a specyfiką tych zadań.

W planowaniu personelu całkowicie heterogeniczne zadania są tradycyjnie rozwiązywane z formacji rezerwa personelu przed planowaniem wakacji. Jednocześnie często nacisk nie jest kładziony na cele i zadania planowania personelu, ale na metody rozwiązywania konkretnych problemów - rekrutacja, relokacja, szkolenie personelu itp.

Tak więc celem tej pracy jest zbadanie organizacji planowania personelu w Spetspromservis LLC.

Przed pracą ustawiane są następujące zadania:

1. Definicja pojęcia i podstawowych postanowień planowania personalnego w przedsiębiorstwie.

2. Analiza organizacji planowania personalnego Spetspromservis Sp.

3. Złóż propozycje usprawnienia organizacji procesu planowania personelu w Spetspromservice LLC.

Rozdział 1. Pojęcie planowania personalnego w organizacji

Na planowanie można patrzeć z dwóch perspektyw. W szerokim znaczeniu jest to działalność polegająca na opracowywaniu polityki i strategii organizacji oraz sposobu ich realizacji; w wąskich - dotyczących przygotowania oficjalnych dokumentów - planów.

W ramach planowania personalnego, które jest elementem ogólnego systemu planowania organizacji, rozwiązywane są zadania zapewnienia wymaganej liczby i jakości pracowników, efektywnego ich wykorzystania oraz poprawy relacji społecznych.

Specyfika planowania personalnego, a także kształtowania odpowiednich strategii, polega na obecności dwóch podejść: niezależnego dla organizacji, których produktem jest personel, oraz podporządkowanego planom produkcyjnym, inwestycyjnym, finansowym, handlowym i innym – do reszty.

Planowanie personalne umożliwia uwzględnienie w procesie planowania stanowisk ekonomicznych i zorientowanych na pracowników, skoordynowanie ich ze sobą, a tym samym przyczynienie się do wyważenia interesów pracodawców i pracowników. Warunkiem tego jest fakt, że planowanie siły roboczej jest kompleksowe. W sposób całkowicie jednoznaczny powinien obejmować większą liczbę aspektów niż panujące w ostatnich latach planowanie potrzeb kadrowych, które skupiało się głównie na kwestiach produkcyjnych i ekonomicznych1.

Jednak planowanie personalne nie wszędzie znalazło jeszcze pełne uznanie, w przeciwieństwie do planowania produkcji, marketingu i inwestycji. Zmiany organizacyjne i techniczne w produkcji wymuszają konieczność terminowego poszukiwania i szkolenia personelu do rozwiązywania nowych problemów produkcyjnych i zarządczych, a także zmniejszania napięć społecznych w stosunku do pracowników, których miejsca pracy są zmieniane lub eliminowane. Tych zadań nie da się rozwiązać w krótkim czasie. Tak więc planowanie siły roboczej jest oznaką odpowiedzialności organizacji w stosunku do jej pracowników2.

Planowanie personalne ma na celu zapewnienie optymalnego ujawnienia potencjału pracowników i ich motywacji w kontekście sprzeczności pomiędzy wymaganiami produkcyjnymi i zadaniami organizacji z jednej strony, a interesami i potrzebami pracowników z drugiej3.

Zatem planowanie personalne jest w większości przypadków drugorzędne, pochodne w stosunku do: wspólny system planowanie wewnątrzfirmowe i plany kadrowe uzupełniają i precyzują inne rodzaje planów i programów.

Za pomocą planowania personelu można określić na przykład:

– ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebne;

- jakie są wymagania dla niektórych kategorii pracowników (modele kwalifikacji zawodowych stanowisk);

- jak przyciągnąć właściwych i zredukować zbędny personel;

– jak wykorzystać personel zgodnie z jego potencjałem;

- jak zapewnić rozwój tego potencjału, podnosić umiejętności ludzi;

– jak zapewnić godziwe wynagrodzenie, motywację pracowników i rozwiązać problem problemy społeczne;

- jakie koszty będą wymagały działania.

Proces planowania personelu, podobnie jak planowanie w ogóle, opiera się na szeregu zasad, m.in. zasady, jakie należy wziąć pod uwagę w procesie jego realizacji. Najważniejszym dzisiaj jest udział maksymalnej liczby pracowników organizacji w pracach nad planem już na najwcześniejszych etapach jego przygotowania. Przy sporządzaniu planów socjalnych zasada ta jest bezwarunkowa, w innych przypadkach jej stosowanie jest pożądane4.

Kolejną zasadą planowania personelu jest jego ciągłość, ze względu na odpowiedni charakter działalność gospodarcza organizacji oraz fakt, że sama kadra jest w ciągłym ruchu. Zgodnie z tą zasadą planowanie nie jest postrzegane jako jednorazowa czynność, ale jako ciągle powtarzający się proces. Zasada ciągłości wymaga, aby wszystkie plany były opracowywane z uwzględnieniem perspektyw, a także tego, że będą one stanowić podstawę do sporządzania planów w przyszłości, a kolejne plany oparte są na poprzednich, uwzględniają wyniki ich realizacji, tj. istniała pewna ciągłość.

Planowanie ciągłości pozwala na realizację takiej zasady jak elastyczność, która implikuje możliwość stałego dostosowywania wcześniej podjętych decyzji personalnych lub ich rewizji w dowolnym momencie w zależności od zmieniających się okoliczności. Aby zapewnić elastyczność, w planach układa się tzw. poduszki, dające w razie potrzeby swobodę manewru w pewnych granicach6.

Jedność i wzajemne powiązanie działań poszczególnych części organizacji wymaga przestrzegania takiej zasady w planowaniu, jak koordynacja planów personalnych w formie koordynacji i integracji. Koordynacja odbywa się „w poziomie” – między jednostkami tego samego poziomu, a integracja – „w pionie”, między jednostkami wyższymi i niższymi.

Ważną zasadą planowania jest ekonomia, której istotą jest to, że koszty sporządzenia planu są mniejsze niż efekt, jaki przyniesie jego realizacja. Wreszcie jedną z zasad planowania jest stworzenie niezbędnych warunków do realizacji planu.

Wymienione powyżej zasady są uniwersalne, odpowiednie dla różnych szczebli zarządzania; jednocześnie na każdym poziomie mogą obowiązywać określone zasady.

Na przykład podczas planowania w dziale ważną rolę odgrywa zasada wąskiego gardła, mówiąca, że ​​o ogólnej wydajności będzie decydował pracownik o najniższej produktywności. Jednocześnie na poziomie organizacyjnym ta zasada nie jest zwykle stosowana, ale być może najważniejszą konkretną zasadą jest tu naukowy charakter planowania7.

Planowanie personalne powinno zapewniać maksymalne ujawnienie możliwości pracowników i ich motywacji, z uwzględnieniem ekonomicznych i społecznych konsekwencji podejmowanych w firmie decyzji. Ponieważ dziś personel jest czynnikiem decydującym o działalności każdej organizacji, o skuteczności jej planowania świadczy stopień realizacji celów organizacji8.

Warunki wstępne planowania personelu.

1. Gotowość kierownictwa organizacji do włączenia aspektu osobistego do ogólnego planowania i stworzenia niezbędnych do tego warunków organizacyjnych i personalnych.

2. Wybór poszczególnych aspektów planowania personalnego, które powinny być preferowane. Jak pokazuje doświadczenie, zasadne jest rozpoczęcie planowania od określenia potrzeb kadrowych, rozwiązania kwestii ich zatrudniania lub zwalniania, a później uzupełnianie go planowaniem wykorzystania i rozwoju kadr oraz kosztów.

3. Wybór okresu planowania na pierwszym etapie jego wprowadzania można ograniczyć do roku lub dwóch lat, uzupełniając go stopniowo o planowanie średniookresowe (do trzech lat) i długoterminowe (powyżej trzech lat).

4. Decyzja o tym, jak zróżnicowane powinno być planowanie personalne, zależy od typu organizacji: im bardziej zróżnicowane kwalifikacje pracowników niezbędne do rozwiązywania problemów produkcyjnych, tym większe zróżnicowanie powinno wynikać z planowanych terminów9.

5. Minimalny zestaw dokumentów informacyjnych z możliwością rozróżnienia danych związanych z miejscami pracy, rządem, personelem i statystyką.

Modele planowania strukturalnego, które można zastosować przy stosunkowo niewielkim wysiłku i pieniądzach, generalnie spełniają wymagania małych i średnich organizacji. Dlatego każda organizacja powinna starać się wdrożyć planowanie, które odpowiada jej potrzebom. Duże organizacje o zróżnicowanej strukturze siły roboczej będą musiały przeprowadzić bardziej szczegółowe planowanie niż małe organizacje o stosunkowo jednorodnej i łatwo widocznej sile roboczej10.

Główne zadania planowania personelu:

Opracowanie procedury planowania personelu;

Powiązanie planowania personelu z planowaniem organizacji jako całości;

organizacja efektywnej interakcji między grupą planistyczną obsługi personalnej a działem planowania organizacji;

Wdrażanie decyzji, które przyczyniają się do pomyślnej realizacji strategii organizacji;

Pomoc organizacji w identyfikacji głównych wyzwań i potrzeb HR w planowaniu strategicznym;

Usprawnienie wymiany informacji o personelu pomiędzy wszystkimi działami organizacji11.

Planowanie HR obejmuje:

Prognozowanie przyszłych potrzeb organizacji w kadrze (dla jej poszczególnych kategorii);

Badanie rynku pracy (rynku wykwalifikowanej siły roboczej) i program działań na jego „rozwój”;

Analiza systemu miejsc pracy organizacji; opracowywanie programów i działań na rzecz rozwoju personelu.

W planowaniu personalnym organizacja realizuje następujące cele: pozyskanie i zatrzymanie ludzi o odpowiedniej jakości iw odpowiedniej ilości; jak najlepiej wykorzystać potencjał swoich pracowników; potrafić przewidywać problemy wynikające z ewentualnego nadmiaru lub niedoboru personelu.

W procesie planowania personalnego konieczne jest zidentyfikowanie i uzgodnienie celów i rodzajów planowania.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa odzwierciedla interakcję między jego elementami. Struktury organizacyjne kontrolki mogą być liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, projektowe, macierzowe itp., tj. struktura jest w zasadzie sposobem organizowania działań firmy w jej środowisku wewnętrznym (tabela 1).

Tabela 1. Struktura zarządzania personelem

Opracowanie i realizacja polityki personalnej

Wynagrodzenie i zachęty

Zarządzanie grupą, relacje w zespole i ze związkami zawodowymi

Społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania

Zasady doboru i rozmieszczenia personelu

Formy wynagrodzenia

Zaangażowanie pracowników w zarządzanie na poziomie oddolnym

Motywacja pracowników i twórcza inicjatywa

Warunki zatrudnienia i zwolnienia

Sposoby na zwiększenie wydajności pracy

Zespoły robocze i ich funkcje

Kultura organizacyjna firmy

Szkolenia i rozwój zawodowy

Systemy motywacyjne

Relacje w zespole

Wpływ zarządzania personelem na działalność firmy i jej organizację

Ocena personelu i jego działań

Relacje ze związkami zawodowymi

Poradnictwo zawodowe i adaptacja: wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej działów, rozwój zrozumienia wśród pracowników tego, czego organizacja od nich oczekuje i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę.

Szkolenia: Opracowanie programów szkoleniowych dla pracowników w celu efektywnego wykonywania pracy i jej promocji.

Ocena aktywności zawodowej: opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i zwrócenie na nią uwagi pracownika.

Awanse, degradacje, transfery, zwolnienia: wypracowanie metod przenoszenia pracowników na stanowiska o większej lub mniejszej odpowiedzialności, ich rozwój doświadczenie zawodowe poprzez przeniesienie na inne stanowiska lub obszary pracy, a także procedury rozwiązywania umowy o pracę.

Szkolenia przywódcze, zarządzanie awansami: opracowywanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności kadry menedżerskiej.

Stosunki pracy: negocjowanie zawierania układów zbiorowych.

Zatrudnienie: rozwój programów równych szans zatrudnienia. Zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa miejsc pracy sprawia, że ​​każda firma staje się bardziej rentowna i konkurencyjna, zwłaszcza jeśli strategia stabilizacji siły roboczej jest wykorzystywana jako środek do zwiększenia elastyczności w zarządzaniu siłą roboczą, stworzenia warunków do ścisłej interakcji pracowników i zatrzymania najbardziej wykwalifikowanej kadry12.

Rozdział 2. Planowanie personelu w Spetspromservis LLC

2.1. Analiza organizacji procesu planowania kadr w Spetspromservis LLC

W rozważanej organizacji dużą wagę przywiązuje się do obliczania bilansu czasu pracy przy organizacji procesu planowania kadr.

Celem obliczenia bilansu czasu pracy w Spetspromservis LLC jest ustanowienie efektywnego funduszu czasu użytecznego dla jednego pracownika rocznie. Oblicza się go jako iloczyn liczby dni roboczych w roku i średniego dnia pracy w godzinach.

Na podstawie harmonogramu godzin pracy oraz długości dnia roboczego i dni odpoczynku na rok 2006 firma Spetspromservice LLC sporządziła bilans godzin pracy. Liczba dni roboczych kalendarza wynosi 250 dni. Od tej kwoty odlicza się 10% czasu urlopu i 10% czasu innej nieobecności. Dzień roboczy to 8 godzin. Całkowity bilans czasu pracy na rok 2006 wynosi 200 dni lub 1600 godzin.

Zgoda Zatwierdzam

Przewodniczący dyrektora związku zawodowego

_____________________ ________________

Rozkład godzin pracy oraz długość dnia roboczego i dni odpoczynku na rok 2004

Liczby miesiąca

Odbierz plik