Szkolenie i ocena personelu w systemie controllingu. Istota, cele, zadania i funkcje controllingu personalnego. Controlling jest niezbędny do konsolidacji pozycji biznesowej firmy

Pojęcie i istota controllingu personalnego

Definicja 1

Kontroling personalny to koncepcja zarządzanie personelem organizacja, która stara się wychodzić naprzeciw nowym, w Ostatnio znacznie zwiększona rola zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Należy zauważyć, że w ostatnim czasie znaczenie zasobów ludzkich we wszystkich obszarach działalności wzrosło ze względu na liczne zmiany zachodzące w społeczeństwie i technologii.

Controlling personalny to system kontroli i planowania wewnątrzzakładowego w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, za pomocą którego planowane strategie organizacji są „przekształcane” w konkretne działania i planowane wartości oraz podstawowe przepisy dotyczące zarządzania personelem są również tworzone.

Controlling personalny obejmuje rozwój narzędzi zapewniających czynniki wzrostu wydajności pracy w organizacji. Kluczowym zadaniem controllingu personalnego jest wdrożenie stałego monitoringu i sprzężenia zwrotnego pomiędzy systemami planowania i analizy planów oraz odchyleń od nich.

Funkcje kontroli personelu

W systemie controllingu personalnego wyróżnia się następujące funkcje:

1. Funkcja informacyjna. Polega na budowaniu System informacyjny, który zawiera wszystkie ważne i niezbędne informacje: koszty osobowe, produktywność itp. Funkcja ta realizowana jest poprzez stworzenie bazy danych personelu pracującego w organizacji, z możliwością generowania raportów.
2. Planowaną funkcją controllingu personalnego jest pozyskiwanie informacji predykcyjnych, regulacyjnych i docelowych, np. określających zapotrzebowanie organizacji na pracowników (poziom umiejętności, liczba) na wypuszczenie nowych produktów.
3. funkcja kontrolna Controlling personalny to rozwój szeregu propozycji mających na celu wyeliminowanie negatywnych trendów. Czyli np. gdy wystąpi nieprzewidziana rozbieżność między rzeczywistymi a planowanymi kosztami szkoleń na pracownika w ciągu roku, w takim przypadku usługa controllingu personalnego przesyła do działu finansowego i działu personalnego zalecenia dotyczące wprowadzenia korekt w planach i budżetach.
4. Funkcją kontrolno-analityczną systemu controllingu personalnego jest pomiar stopnia realizacji celu, analiza wskaźników rzeczywistych i planowanych dla personelu organizacji. Gdy stwierdzone odchylenia nie wykraczają poza przedział wyznaczony przez dział controllingu, nie ma potrzeby wykonywania czynności kontrolnych. W przypadku zaobserwowania odwrotnej tendencji, służba controllingu personalnego raportuje niepokojące trendy do odpowiednich działów przedsiębiorstwa. Na przykład, gdy rotacja pracowników w przedsiębiorstwie mieści się w dopuszczalnym przedziale (4-5%), ale istnieje tendencja do zwiększania wskaźnika, należy o tym poinformować dział personalny.

Zadania Kontroli Personelu

W celu realizacji powyższych funkcji służba controllingu personalnego musi rozwiązać szereg kluczowych zadań:

• dostarczanie informacji, usług i usług kierownikowi działu zasobów ludzkich;
• dokonać przeglądu efektywności wykorzystania personelu organizacji w okresie sprawozdawczym (zwykle raz w roku). Oceny tej dokonuje kierownictwo przedsiębiorstwa na podstawie narzędzi i metod wypracowanych przez służbę controllingu;
• określić zapotrzebowanie na personel w różnych aspektach (strategiczne, operacyjne i taktyczne). Obliczenia te wykonywane są przez służbę controllingu personalnego na podstawie tych planów i raportowania organizacji: plany operacyjne i strategiczne, rodzaje i ilości produktów, segmenty rynku;
• przeprowadzamy rozwój, aktywizację, selekcję i zwalnianie pracowników, a także zarządzamy kosztami personalnymi.

Zarządzanie personelem obejmuje główne fazy zarządzania. W celu efektywnego pełnienia funkcji zapewniającej konkurencyjność tworzony jest system controllingu personalnego. Przeczytaj więcej o tworzeniu i implementacji w artykule.

Z artykułu dowiesz się:

Kontrola personelu: funkcje i zadania

Controlling personalny to system planowania i kontroli wewnątrzfirmowej w zakresie pracy z zasobami ludzkimi. Pozwala na konwersję strategii na zaplanowane wartości, konkretne działania, tworzenie zapisów dla kadry zarządzającej. Controlling personalny obejmuje rozwój, dostarczanie narzędzi zapewniających wydajność pracy.

Pobierz powiązane dokumenty:

Zasady zbierania informacji na potrzeby rachunkowości zarządczej i controllingu personalnego

Oceniając wydajność pracowników, używaj zarówno wskaźników ilościowych, jak i jakościowych. Stosowanie różne instrumenty. Porównania ilościowe odnoszą się do miar wydajności pracowników. Jakościowe odzwierciedlają stopień lojalności, poziom satysfakcji.

Aby ocenić i zmierzyć wskaźniki jakościowe, użyj narzędzi i metod zbiorów rozmytych, werbalnych ocen eksperckich i danych interwałowych. Oceny werbalne są przydatne, gdy nie można zmierzyć zjawiska. Aby ustalić bezpośredni i pośredni związek między wynikiem działań organizacji a danymi dotyczącymi pracowników zastosuj narzędzia oraz metody analizy korelacji i regresji. Określają relacje ilościowe między wskaźnikami, wyznaczonymi celami, zadaniami do controllingu personalnego.

Controlling personalny to nowoczesna koncepcja zarządzania personelem, dążąca do korespondencji z nową, znacznie zwiększoną rolą zasobów ludzkich w firmie (przedsiębiorstwie). Rola zasobów ludzkich we wszystkich obszarach działalności wzrosła w ostatnim czasie ze względu na liczne zmiany technologiczne i społeczne.

Kontrolowanie personelu to system planowania i kontroli wewnątrzfirmowej w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, który pomaga „przekształcać” strategie w zaplanowane wartości i konkretne działania, a także kształtować główne zapisy dotyczące zarządzania personelem przedsiębiorstwo.

Kontrola personelu obejmuje rozwój i dostarczanie narzędzi zapewniających czynniki wzrostu produktywność pracy w przedsiębiorstwie. Głównym zadaniem controllingu personalnego jest zapewnienie stałej informacji zwrotnej pomiędzy planowaniem i analizą planów oraz odchyleń od nich.

Są następujące główne funkcje controllingu personalnego, :

- Funkcja wsparcia informacji- jest to budowa systemu informatycznego, który obejmuje wszystkie niezbędne informacje: produktywność, koszty osobowe itp. Funkcja ta realizowana jest z reguły poprzez stworzenie bazy kadrowej w przedsiębiorstwie, z możliwością generowania raportów.

- Planowana funkcja- jest to otrzymywanie informacji prognostycznych, docelowych i regulacyjnych, na przykład określających zapotrzebowanie na pracowników (liczba, poziom umiejętności) do wypuszczania nowych produktów.

- funkcja kontrolna jest opracowywanie propozycji eliminowania negatywnych trendów. Na przykład, jeśli istnieje rozbieżność między planowanymi a rzeczywistymi kosztami szkoleń na pracownika w ciągu roku, wówczas usługa controllingu personalnego przedstawia działowi personalnemu i działowi finansowemu zalecenia w celu dostosowania odpowiednich planów i budżetów.

- Funkcja kontrolna i analityczna- jest to miara stopnia realizacji celu, analiza planowanych i rzeczywistych wskaźników dla personelu. Jeżeli odchylenia nie wykraczają poza przedział obliczony przez dział controllingu, nie są potrzebne żadne czynności kontrolne. Jeśli jednak obserwuje się odwrotną tendencję, wówczas usługa kontaktuje się z odpowiednimi działami przedsiębiorstwa i zgłasza niepokojące trendy. Przykładowo, jeśli rotacja personelu utrzymuje się w akceptowalnych wartościach (4-5%), ale jednocześnie występuje tendencja do jej wzrostu, to należy to zasygnalizować kierownictwu kadr.

Aby zrealizować wymienione funkcje, służba kontroli personalnej musi rozwiązać następujące zadania: :

• dostarczać informacje, usługi i usługi szefowi dział kadr;
• sprawdzić efektywność wykorzystania personelu w okresie sprawozdawczym (zwykle raz w roku). Oceny dokonuje kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o metody i narzędzia opracowane przez służbę controllingu;
• określić zapotrzebowanie na personel w aspekcie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Obliczenia te wykonywane są przez służbę controllingu personalnego na podstawie następujących danych: plan strategiczno-operacyjny, rodzaje wytwarzanych produktów (usług), ich ilość, segmenty rynku;
• przeprowadzanie rozwoju, selekcji, aktywizacji i zwalniania pracowników, a także zarządzanie kosztami personalnymi.

Uznanie kontroli personelu za obiekt systemu wymaga doprecyzowania następujących parametrów:

• personel kontrolujący cele i ich hierarchię;
• lista elementów składających się na system;
• powiązania elementów między sobą (mechanizm funkcjonowania i rozwoju);
• wymagania dotyczące kontroli personelu jako systemu;
• kontrola personelu powiązania z otoczenie zewnętrzne(wyjaśnienie wpływu czynników na zmianę systemu controllingu personalnego, włączenie go do systemu controllingu korporacyjnego).

Ponieważ controlling personalny jest integralną częścią controllingu korporacyjnego, jego cele nie powinny być sprzeczne z działalnością organizacji, lecz przeciwnie, wynikać z jej celów.

Jest to szczególnie ważne, ponieważ zbieżność celów zarządzania organizacją i zarządzania personelem jest wspólnym parametrem efektywności: ponieważ system zarządzania personelem jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem; o jego skuteczności decyduje efekt końcowy działań organizacji.

W controllingu personalnym, który jest częścią controllingu przedsiębiorstwa jako całości, operacyjnego i kierunki strategiczne(Tabela 1).

Strategiczny controlling personalny dostosowuje perspektywy HR do strategii zarządzania firmy. Na przykład, jeśli planowane jest wejście na nowe rynki i poprawa jakości produktów, należy zaplanować działania mające na celu przyciągnięcie (przeszkolenie) wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Kontroling personelu operacyjnego wdraża środki taktyczne, koncentrując się na cele strategiczne. Na poziomie operacyjnym priorytetem jest osiągnięcie: wydajność ekonomiczna wykorzystanie ramek.

Na przykład mierzone i oceniane są takie wskaźniki, jak produkcja na osobę w rublach lub jednostkach fizycznych (tony, metry itp.), koszty osobowe w strukturze produkcji lub koszt całkowity, przepływy pieniężne na pracownika itp.

Integralną częścią wszystkich powyższych zadań jest controlling czasu pracy (musi być spójny z innymi działaniami controllingu personalnego).

Główne kierunki kontroli czasu pracy :

• wyznaczanie celów, np. zmniejszenie strat czasu pracy na produkcji o 10% w ciągu dwóch lat;
• zbieranie aktualnych informacji o działaniach, np. przyczynach nieobecności, niskiej produktywności itp.;
• przedstawianie wyników kierownictwu, udział w dyskusjach i przedstawianie sugestii;
• wdrożenie informacji zwrotnej poprzez zapytanie pracowników o to, co ich zdaniem muszą zrobić pierwsze osoby w firmie, aby zwiększyć wydajność pracy i zmniejszyć straty czasu pracy. Tak więc np. głównym powodem nieobecności w pracy może być niski prestiż pracy, a pracownicy nie boją się, że zostaną zwolnieni, bo trudno jest znaleźć nowych pracowników na te stanowiska;
• omówienie wyników przeprowadzonych działań pod kątem ich zgodności z wyznaczonymi celami.

W trakcie oceny efektywności pracy personelu wykorzystywane są zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe. Wskazane jest korzystanie z różnych narzędzi, na przykład oceny ilościowe mogą odnosić się do takich wskaźników wydajności personelu, jak przepływy pieniężne na pracownika; jakościowe - stopień lojalności personelu wobec kierownictwa, poziom zadowolenia z organizacji miejsca pracy.

Do pomiaru i oceny wskaźników jakości w systemie controllingu personalnego konieczne jest nieformalne podejście do wyboru metod oceny. Wskazane jest korzystanie z metod i narzędzi zbiorów rozmytych, danych przedziałowych oraz ocen werbalnych ekspertów.

Na przykład nie do końca poprawne jest mierzenie średniego wieku personelu poprzez obliczanie średniej arytmetycznej. Może się okazać, że ani jedna osoba w przedsiębiorstwie nie będzie odpowiadać otrzymanym liczbom. Jeśli połowa pracowników ma 25-30 lat, a reszta 50-60 lat, to średni wiek wyniesie około 40 lat, podczas gdy w firmie takie osoby w ogóle nie pracują. Dlatego bardziej poprawne jest określenie przedziału średniego wieku, w tym przypadku będzie to 30-50 lat.

Oceny werbalne (werbalne) należy stosować, gdy trudno jest zmierzyć zjawisko. Na przykład poziom odpowiedzialności pracowników nie może być przedstawiony w liczbach - zwykle charakteryzuje się go jako „niski”, „średni”, „wysoki” itp.

Aby ustalić związek między wynikiem przedsiębiorstwa a danymi kadrowymi, warto skorzystać z metod i narzędzi analiza korelacji i regresji gdy określa się związek ilościowy między wskaźnikami, na przykład wydajnością pracownika (wynik na jednostkę czasu) a kwalifikacjami lub doświadczeniem zawodowym.

Wszystkie informacje o personelu w systemie controllingu personalnego są gromadzone w jednej bazie danych, ustrukturyzowane i udokumentowane. Służy do odbierania, gromadzenia, przetwarzania, oceny i przesyłania danych dotyczących personelu i miejsc pracy.

Dokumentalne wsparcie controllingu personel obejmuje:

• Formułowanie celów działania. Zdefiniowanie i jasne sformułowanie celów jest niezbędnym warunkiem korzystania z technologii controllingowej. Cele dla kierownictwa jednostki mogą na przykład przybrać formę decyzji wyższego szczebla kierownictwa firmy.
• Odzwierciedlenie tych celów w systemie wskaźników. Karta wyników służy jako rodzaj układu współrzędnych, w którym wyznaczany jest cel w postaci docelowych wartości wskaźników.
• Planowanie działań i wyznaczanie planowanych (docelowych) wartości wskaźników. Plan działania jest odzwierciedlony jako trajektoria ruchu w kierunku celu, rozłożona w czasie.
• Regularna kontrola (pomiar) rzeczywistych wartości wskaźników. Kontrola realizacji planu odbywa się poprzez regularne i wielokrotne mierzenie rzeczywistych wartości wskaźników w okresie planowania.
• Analiza i identyfikacja przyczyn odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od planowanych.
• Przyjmowanie na tej podstawie decyzji zarządczych w celu minimalizacji odchyleń.

Usługa kontroli personelu może być umieszczona w przedsiębiorstwie w następujący sposób:

• w ramach scentralizowanej usługi Controllingu. W tym przypadku istnieje niebezpieczeństwo, że jego kierownictwo, bardziej skoncentrowane na wskaźnikach ekonomiczno-finansowych i raportowaniu, nie pozwoli na stworzenie systemu controllingu personalnego uwzględniającego specyfikę zarządzania personelem;
• w jaki sposób struktura personelu raportowanie bezpośrednio do pierwszych osób w firmie;
• Bądź częścią działu zasobów ludzkich o tej samej pozycji w hierarchii zarządzania, co na przykład usługa programistyczna. Istnieje jednak ryzyko, że controlling personalny utraci swoją szczególną rolę koordynacyjną i wsparcie informacyjne inne działy z zakresu zarządzania pracownikami;
• jako struktura centrali podlegająca bezpośrednio kierownikowi odpowiedzialnemu za personel przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że controlling personalny nie powinien przekształcać się w scentralizowany i ustandaryzowany system, ograniczony jedynie do wskaźników pieniężnych z obszaru finansowego i finansowego. rachunkowość zarządcza.

Dział controllingu personalnego musi wykorzystywać w swojej pracy także cechy fizjologiczne i społeczno-psychologiczne pracowników, co powinno przyczynić się do wzrostu obiektywizmu w pomiarze i ocenie głównego zasobu – kadr przedsiębiorstwa.

Kontroling personalny, jako jeden z najważniejszych elementów całego systemu zarządzania personelem firm, zaczął być wprowadzany stosunkowo niedawno. Schemat pracy, wspólny z nowoczesnym controllingiem, był wcześniej stosowany w przedsiębiorstwach, ale nie był tak wydajny, wysokiej jakości i produktywny, jak to tylko możliwe. W takich warunkach włączenie do polityki zarządzania przedsiębiorstw metod zapewniających właściwą kontrolę kadr stało się kompetentnym krokiem w kierunku doskonalenia strategii personalnej podmiotów gospodarczych.

„Inteligentne” zarządzanie zasobami ludzkimi

Ponieważ wiele przedsiębiorstw zaczęło całkiem niedawno testować doświadczenia związane z wprowadzaniem controllingu do systemu zarządzania personelem, ten obszar działania można w pełni nazwać innowacją w polityce zarządzania. Biorąc pod uwagę ten stan rzeczy, konieczne jest szczegółowe zrozumienie, na czym polega istota controllingu personalnego, jakie są kluczowe cele tego systemu.

System kontroli personalnej ma na celu przede wszystkim stworzenie skutecznej, przemyślanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. W końcu czym jest zasób ludzki? Jest to najtrudniejszy element pod względem budowania kompetentnego zarządzania. Dźwignie kadrowe są tak trudne w zarządzaniu (człowiek nie jest maszyną, zarządzanie nim to cała sztuka; nie bez powodu istnieje pojęcie tzw. „czynnika ludzkiego”), że specjalne mechanizmy i przemyślane potrzebne są metody do budowania podejść w tym obszarze. Dlatego istnieje pilna potrzeba wprowadzenia w przedsiębiorstwach systemu controllingu personalnego, który pozwoli stworzyć wysokiej jakości klimat menedżerski.

Celami takiego systemu (wymieniamy tu tylko główne elementy, zwracając uwagę, że model ten, ze względu na swoją skalę i wieloetapowość, ma cały szereg istotnych celów) to zaplanowanie strategii personalnej i ćwiczenie „całkowitego” kontrolę nad jego realizacją. Kompetentny controlling jest zbudowany w taki sposób, że te dwa główne docelowe komponenty są ze sobą ściśle powiązane i, jak mówią, „dobrze współpracują” ze sobą.

Należy w tym miejscu podkreślić, że kontrola pracy personelu z uwzględnieniem wszystkich strategicznie istotnych punktów związanych z tym obszarem działalności jest niezbędna dla najwyższego kierownictwa firm. To znaczy dla szefa przedsiębiorstw, a także dla przedstawicieli najwyższych szczebli kierownictwa „góry”. Za pomocą mechanizmów kontrolnych menedżerowie najwyższego szczebla i specjaliści najwyższego szczebla opracowują politykę zarządzania personelem, wprowadzają te mechanizmy do całego systemu przedsiębiorstwa, jasno monitorują efektywność wdrożonego systemu, identyfikują niedociągnięcia i wąskie gardła. Modelują i unowocześniają także politykę personalną, uwzględniając zidentyfikowane braki w metodach pracy z zespołem.

Krótko mówiąc, controlling personalny to opcja usługowa dla kierownictwa. Dzięki niemu menedżerowie najwyższego szczebla mogą sprawnie koordynować i regulować strategię personalną, umiejętnie budować linię do organizacji czasu pracy.

Controlling jest niezbędny do konsolidacji pozycji biznesowej firmy

Poza czysto utylitarnym sterowaniem ma bardziej globalne cele. Poprzez narzędzia do zarządzania zasoby pracy reputacja biznesowa przedsiębiorstwa może zostać wzmocniona. W jaki sposób?

Budując zarządzanie zasobami ludzkimi „sprytnie”, zgodnie z nowoczesne wymagania oraz zestaw innowacyjnych trendów, menedżer tworzy dobry mikroklimat w zespole przedsiębiorstwa.

Po pierwsze psychologiczne. Po drugie, bezpośrednio pracownik. Praca w komforcie warunki psychologiczne, w niezbędnym rytmie pracy, zgodnym z celami i zadaniami przedsiębiorstwa, pracownicy zespołu zapewniają wysoką wydajność pracy i godne wskaźniki ich działalność zawodowa. W dobrze uregulowanym systemie pracy nie ma miejsca na takie negatywne zjawiska, typowe dla praktyki firm, które wychodzą na przeciw współczesnym wymaganiom kadrowym, takie jak incydenty produkcyjne, przestoje, awarie, niezadowolenie członków zespołu ze sobą, itp.

Dzięki temu dobrze funkcjonujący zespół zapewnia nie tylko realizację nakreślonych przez kierownictwo planów działania, ale także kreuje nową „twarz” swojej firmy – o przyzwoitej reputacji biznesowej, szerokim gronie rzetelnych partnerów biznesowych (pewnych siebie w jakości i mobilności ich kontrahenta), wysoki poziom konkurencyjność, pewny podbój nowych wyspecjalizowanych rynków. A także długoterminowe pomyślny rozwój ich działalność zawodowa.

Jak zbudować model zarządzania „kapitałem ludzkim”?

To pytanie, jeśli weźmiemy pod uwagę wykorzystanie mechanizmów kontroli personelu, można łatwo rozwiązać. Kierownictwo, które postawiło sobie za zadanie wprowadzenie systemu controllingu personalnego, powinno podążać tą ścieżką. Na początek konieczne jest sformułowanie i zintegrowanie następujących modeli pracy z ogólnym schematem działalności przedsiębiorstwa:

1. Informacja. Jest to potrzebne w celu zapewnienia efektywnego zbierania informacji o stanie polityki personalnej, efektywności funkcjonowania zespołu (poziom produktywności pracy, potencjał w tym obszarze, koszty osobowe, możliwość cięcia lub odwrotnie , zwiększając poziom zastrzyków finansowych w tym obszarze itp.) .
2. Bezpośredni kierownik. Model ten jest niezbędny dla rozwoju i koordynacji działań polityki personalnej, unowocześnienia systemu pracy z zespołem.
3. Kontrolne i analityczne. Komponent ten pozwala zmierzyć stopień realizacji założonych celów, jakość i mobilność ruchu w kierunku celów. Ponadto ma na celu stworzenie podstaw do analizy bieżącej pracy, oceny działań personelu, generowania nowych pomysłów usprawniających system zarządzania zespołem.

W gestii kierownictwa rodzaje tych modeli mogą się różnić w zależności od wyznaczonych celów i zadań. Zaproponowany schemat można przyjąć za podstawę i biorąc pod uwagę określone cele, zmienić go.

Po utworzeniu tych modeli kontroli i zarządzania, kierownictwo firmy powinno skoncentrować się na drugim ważnym kroku. Polega ona na dogłębnym zrozumieniu tego, co wchodzi w zakres funkcji służby controllingu personalnego (lub wyznaczonego specjalisty odpowiedzialnego w tym zakresie). Zadania takiej usługi są duże, a wśród nich należy zwrócić uwagę na:

• zbierać i przekazywać informacje kierownictwu przedsiębiorstwa lub kierownikowi działu personalnego;
• sprawdzić efektywność personelu na określony czas;
• określić potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa (zarówno średnio-, jak i długoterminowe);
• przyczynić się do efektywnego funkcjonowania rozwijającego się systemu kompetencje zawodowe pracownicy;
• pomagać kierownictwu w ocenie procesów „obrotu” personelu, identyfikując prawdziwe przyczyny tych procesów, korygując sytuację związaną z odejściem personelu;
• zarządzać kosztami personelu;
• oferować zestaw środków motywacyjnych, które zwiększają wydajność pracy i poziom wydajności zespołu;
• zainicjuj zestaw środków motywacyjnych, które pozwolą Ci delikatnie, dyskretnie, ale konkretnie wyróżnić wybitnych pracowników.

Ryzyka i błędy

Oczywiście żadna działalność nie jest wolna od błędnych działań i wynikających z nich zagrożeń i problemów.

W sytuacji z controllingiem takich niedociągnięć powinno być minimum.

Jakie są główne błędy popełniane w przedsiębiorstwach podążających ścieżką wprowadzenia „audytu” kadr? Tutaj należy podkreślić główny problem. Wiąże się to z niechęcią kierownictwa firmy do faktycznego stosowania dźwigni zarządzania zintegrowanych z rozpatrywanym obszarem.

Często zdarza się, że przedstawiciele kadry zarządzającej stawiają podwładnym za cel wprowadzenie controllingu personalnego. Jednak nie idzie to dalej: kierownictwo nie monitoruje procesów wdrażania systemu, nie stosuje uzyskanych wyników w praktyce.

W efekcie służba controllingowa działa na próżno, jej działalność staje się rodzajem „bańki mydlanej”, która istnieje, ale nie zapewnia realnej pomocy.

A jaka jest wydajność?

W efekcie controlling personalny pomaga przedstawicielom kadry zarządzającej przedsiębiorstwa w doskonaleniu istniejącego struktura organizacyjna Twojego zespołu, zmniejsz liczbę powielających się funkcji wykonywanych przez personel, zwiększ poziom dyscypliny pracy i wydajności oraz zoptymalizuj procesy biznesowe.

Tworzy bariery dla rozwoju sytuacji kryzysowych – zarówno związanych z rzeczywistymi relacjami w zespole, jak i awariami przemysłowymi.

Co bardzo ważne, controlling personalny działa nie tylko w interesie przedsiębiorstwa - pozwala na poprawę warunków pracy pracowników, czyli działa na rzecz samej kadry przedsiębiorstwa, dla każdego z jej członków.

W szczególności kierownictwo kapitał Ludzki» unowocześnia działania służby personalnej, wpływa pozytywnie na system wynagradzania, motywowania i motywowania.

Strategiczna kontrola personalna łączy perspektywy w zakresie pracy z personelem ze strategią zarządzania firmą. Na przykład, jeśli planowane jest wejście na nowe rynki i poprawa jakości produktów, należy zaplanować działania mające na celu przyciągnięcie (przeszkolenie) wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Controlling personelu operacyjnego realizuje działania taktyczne, koncentrując się na celach strategicznych. Na poziomie operacyjnym na pierwszy plan wysuwa się zadanie osiągnięcia efektywności ekonomicznej w wykorzystaniu personelu. Na przykład takie wskaźniki, jak produkcja na osobę w rublach lub w ujęciu fizycznym, koszty osobowe w strukturze produkcji lub całkowity koszt, przepływ środków pieniężnych na pracownika itp. są mierzone i oceniane.

Po rozważeniu systemu controllingu personalnego możemy stwierdzić, że jest to system złożony i pozwala z powodzeniem rozwiązywać wiele zadań polityki personalnej przedsiębiorstwa.

Biorąc zatem pod uwagę wymagania współczesnej gospodarki rynkowej, działalność służb kadrowych przedsiębiorstw krajowych powinna obejmować różne metody doskonalenia polityki kadrowej. To z kolei powinno mieć na celu ukształtowanie takiego systemu pracy z personelem, który byłby nastawiony na uzyskanie nie tylko efektu ekonomicznego, ale także społecznego, który w dalszej kolejności pozwoli organizacji skuteczniej funkcjonować i aktywnie realizować swoje cele .

3.2. Doświadczenie zagraniczne w zarządzaniu polityką personalną

USA. Amerykański system kredytowy i finansowy jest znacznie młodszy niż podobne systemy w Europie. Główne cechy zarządzania bankowością amerykańską są następujące:

szkolenie pracowników banków odbywa się według różnych programów, co czasami prowadzi do niekonsekwencji w praktycznych działaniach banków;

zwiększenie uwagi służb HR na zagadnieniach testowania, które nie zawsze odzwierciedlają obiektywną charakterystykę kandydatów na wolne stanowiska;

wybór kadry zarządzającej banków z zewnątrz z innych struktur kredytowych i finansowych;

wzrost rotacji pracowników, sięgający 20-25% rocznie, nie efektywna praca z rezerwą na promocję;

niewystarczająca dbałość o kwestie zaawansowanego szkolenia pracowników banków, brak specjalistycznych programów szkoleniowych do tych celów;

system kontraktowy z ograniczeniem zatrudnienia w porównaniu do Europy na 3-4 lata;

szeroko praktykowany system świadczeń socjalnych, adekwatnych w kosztach do 60-65% rocznych dochodów pracowników banku.

Japonia. Mentalność Japończyków pozwala rekrutować i zarządzać pracownikami banków znacznie efektywniej niż ma to miejsce w bankach europejskich i amerykańskich. Wydajność pracy w amerykańskich bankach zarządzanych przez Japończyków jest o 30-40% wyższa niż w bankach, w których menedżerami są Amerykanie.

Wymieniamy najważniejsze cechy zarządzania bankowością w Japonii:

dostępność specjalisty ds. zarządzania w kadrze banków. Sprawne firmy doradzające działalności banków w zakresie finansów i zarządzania;

dobór przyszłych pracowników banku na pierwszych kursach wyspecjalizowanych placówek edukacyjnych. Kandydaci do pracy w bankach dodatkowo słuchają wykładów praktyków spośród kadry zarządzającej banków. Bank dla obiecujących studentów przeznacza dodatkowe środki za pełne lub częściowe czesne i podwyższone stypendia. Wydane środki mogą być pożyczkami długoterminowymi lub są nieodwołalnie spłacane po kilku latach pracy;

rodzice pracujący w bankach i chcący mieć porządek rodzinna tradycja przygotowują swoje dzieci na specjalistów od bankowości, udzielane są pożyczki i przygotowywane są miejsca pracy;

stosowany w bankach system „dożywotniego zatrudnienia” gwarantuje stały wzrost wynagrodzenie oraz otrzymywanie różnych świadczeń socjalnych w zależności od stażu pracy;

rozwój zawodowy pracowników realizowany jest w wyspecjalizowanych ośrodkach szkoleniowych z przerwą w pracy;

szeroko praktykowany jest system moralnej zachęty pracowników, stosuje się rangowy system awansów;

metody samooceny przez pracowników ich pracy są stosowane równolegle z ocenami wystawionymi przez kierowników;

horyzontalny przepływ pracowników jest stale praktykowany, przyczyniając się do studiowania zawodów pokrewnych;

regularnie odbywają się seminaria i konferencje dla menedżerów banków;

obecność w stanach banków tzw. ojców chrzestnych – doświadczonych menedżerów, którzy przez kilka lat opiekują się młodymi pracownikami.

Do niedawna rosyjskie banki miały tradycyjne podejście do usług zarządzania personelem, podobnie jak do innych usług centrali. Struktura tych usług w większości banków jest podobna do tych dostępnych w innych branżach. I tylko kilka dużych banków, na czele z ludźmi, którym udało się wyciągnąć wnioski z doświadczeń największych banków w krajach zachodnich, zmieniło swój stosunek do działalności służb zarządzania personelem.

Banki nie posiadają w swoich aktywach długoterminowej strategii zarządzania personelem. Większość usług zarządzania personelem pełni wyłącznie funkcje techniczne, a kwestie kadrowe rozwiązywane są przez kierowników działów i służb funkcjonalnych, którzy samodzielnie wyszukują niezbędnych specjalistów, dbają o zaawansowane szkolenia i przygotowują rezerwę do awansu, tym samym wypełniając obowiązki personelu usługa zarządzania.

Stan pracowników służby zarządzania personelem jest bardzo niski. W zachodnich bankach szefami takich służb są wiceprezesi. W Stanach Zjednoczonych w ostatnich latach, nie tylko w bankach, ale także w przedsiębiorstwach z innych obszarów działalności, wakaty na prezesów otwierających się firm zgłaszają przede wszystkim szefowie służb zarządzania personelem, tj. osoby przeszkolone do pracy z ludźmi.

Wysoki status szefów służb zarządzania personelem pozwala tym ostatnim być świadomym wszystkich spraw banków czy firm. Zmiany w strategii lub polityce organizacji znajdują natychmiastowe odzwierciedlenie w strategii i taktyce pracy służby zarządzania personelem. Status usługi zarządzania personelem określa specjalna regulacja. Rozporządzenie przewiduje podporządkowanie, tryb powoływania i przenoszenia kierowników i specjalistów, odpowiedzialność zgodną z uprawnieniami oraz wykonywanie funkcji w przestrzeni i czasie.

Służba zarządzania personelem, podobnie jak inne działy, musi określić strategię dalszego rozwoju banku.

Podstawowym celem tej strategii jest obsadzenie banku wysoko wykwalifikowanymi specjalistami.

Strategia i taktyka w kierunku głównego zadania obejmuje następujące główne punkty:

polityka personalna powinna uwzględniać specyfikę danego banku, jego możliwości materialne i organizacyjne;

polityka personalna powinna być prowadzona przez wszystkich menedżerów banku, a nie tylko przez służbę zarządzania personelem i pracowników najwyższego szczebla zarządzania;

polityka personalna powinna zawierać akta informacyjne dotyczące wszystkich pracowników banku, odzwierciedlające ich cechy biznesowe, poziom wiedzy i zdrowia, cechy charakteru itp.

Polityka personalna w bankach ma jedną bardzo ważną cechę – pracownik musi być stale monitorowany. Ważne jest, aby wiedzieć o zmianach charakteru, pojawieniu się szkodliwych relacji itp.

W tym celu sporządzany jest dokument reprezentujący indywidualną dokumentację. Dokument ten jest niezbędny, ponieważ pracownicy banku mają dostęp do informacji niejawnych. Doświadczenie takiej kontroli jest dostępne w agencjach bezpieczeństwa, sprawach wewnętrznych i siłach zbrojnych. Dossier różni się od akt osobowych tym, że treść tego dokumentu jest zamknięta nawet dla obserwowanego przedmiotu. Dossier zawiera dane dotyczące powiązań osobistych, zachowania, zarozumiałości, przejawów zawiści, pasji do kobiet, skłonności do alkoholu, hazardu, nieuzasadnionego szybkiego wzrostu bogactwa itp. Indywidualne dossier sporządzane jest natychmiast po wejściu pracownika do banku.

W procesie sprawdzania kandydatów na wolne stanowiska w banku bardzo skuteczny jest „wykrywacz kłamstw” – wariograf. W sektorze prywatnym rozwiniętych krajów zachodnich oraz w niektórych rosyjskich bankach ta metoda jest z powodzeniem stosowana:

do kontroli i selekcji pracowników w firmie; sprawdzanie uczciwości i szczerości kandydatów przy odpowiadaniu na temat ich doświadczenia w specjalności, w której wcześniej musieli pracować, w odniesieniu do zdrowia, obecności uzależnienia od alkoholu i narkotyków;

do planowych kontroli pracowników firmy pod kątem spełniania wymagań na to stanowisko;

w przypadku kradzieży i innych nadużyć w banku lub w innych przypadkach uszkodzenia.

Wiele banków i firm w Stanach Zjednoczonych zatrudnia profesjonalnych operatorów wariografów, którzy zapewniają pewien stopień zasobów ludzkich i programów bezpieczeństwa. Firmy, które zakupiły poligrafy i zatrudniły wysokiej jakości specjalistów, odnotowały zmniejszenie liczby kradzieży wewnątrzfirmowych oraz znaczne skrócenie czasu i kosztów dochodzeń. Jako przykład możemy odnieść się do wskaźnika wykrywalności za pomocą wariografu ukrywania faktów z rejestru karnego przy zatrudnianiu do pracy w instytucjach bankowych i sklepach jubilerskich. Ta liczba wynosi 95%.

Amerykańska Agencja Bezpieczeństwa Narodowego opublikowała wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 20 tys. kandydatów na różne stanowiska związane z dokumentami niejawnymi. W wyniku badania okazało się, że 7,7% ankietowanych podało w ankietach sfałszowane dane. Za fałszerstwem kryły się aresztowania i wyroki skazujące za przestępstwa o charakterze kryminalnym, powody zwolnień i obojętny stosunek do pracy, dostarczanie fałszywych dokumentów o wykształceniu oraz niezadowalająca służba wojskowa.

W Stanach Zjednoczonych ukształtowało się pojęcie stopnia ryzyka. Zgodnie z tą koncepcją, cała populacja kraju jest klasyfikowana do grup ryzyka. Są trzy z nich: niskie ryzyko, dopuszczalne ryzyko i wysokie ryzyko.

Pierwsza grupa to ludzie bardzo przyzwoici, dbający o swój honor i godność. Ci ludzie najprawdopodobniej nie skompromitują się (12% populacji USA).

Druga grupa to osoby, które w określonej sytuacji mogą porzucić swoje zasady. Ich zachowanie sąsiaduje z osobami z pierwszej grupy i nie popełnią przestępstw w przypadku wysokiego stopnia kontroli i wysokiego ryzyka (60-70% populacji USA).

Trzecia grupa to osoby niemoralne, przestępcy, którzy wykorzystują każdą okazję, by ogrzać sobie ręce. Jest ich 13%.

Jednak badanie wariograficzne nie wyczerpuje wszystkich istniejących metod rekrutacji. Profesjonalna wiedza a umiejętności sprawdzane są, gdy kandydat kontaktuje się z ekspertami i specjalistami, którzy opiniują przydatność jednego lub drugiego na wolne stanowisko.

Do tej pory rosyjskie ustawodawstwo nie zabrania używania „wykrywacza kłamstw”, dlatego ta metoda jest coraz częściej stosowana w bankach i firmach. Pracownicy zatrudnieni przez banki są staż: personel techniczny - 2-3 miesiące; specjaliści - do 6 miesięcy; menedżerowie - 1 rok. Na tym etapie podejmowana jest ostateczna decyzja o zatrudnieniu pracownika lub jego odrzuceniu.

Ta praktyka pozwala bankom na zwolnienie balastu na czas bez większych trudności. Okres próbny musi być określony w umowie.

Duże rosyjskie banki mają powiązania z wyspecjalizowanymi instytucjami finansowymi i gospodarczymi oraz uczelniami. W USA i Japonii praca ze studentami rozpoczyna się od II lub III roku studiów na uczelniach. instytucje edukacyjne i uczelnie. Wygrywają te banki, które zawierają długoterminowe kontrakty z instytucjami edukacyjnymi, w których kształcą się przyszli specjaliści, a ich selekcję rozpoczynają przede wszystkim nauczyciele i administracja uczelni. Po zidentyfikowaniu obiecujących studentów, ci ostatni muszą szkolić się w okresie wakacji na różnych stanowiskach w bankach, które są powiązane umowami z uczelniami. Wskazane jest, aby występowali absolwenci uczelni specjalistycznych tezy na materiałach banku, który ma zapewnić absolwentom pracę.

Zachodni biznesmeni uważają, że przedsiębiorca, który pracuje, musi się uczyć. Instytucje finansowe nie są wyjątkiem. Sfera usług bankowych stale się rozszerza, struktury organizacyjne zmieniają się w związku z warunkami rynkowymi, bank inwestuje w różne sektory gospodarki, wprowadzany jest nowy sprzęt, korzysta się z Internetu. Wszystko to stwarza warunki do ciągłego rozwoju zawodowego pracowników. W kraje zachodnie koszt zaawansowanych szkoleń waha się od 7 do 12% wysokości wynagrodzenia personelu. Duże banki z reguły same organizują zaawansowane szkolenia lub przyciągają nauczycieli do pracy w organizacji z przerwami w pracy lub bez nich. Mniejsze banki korzystają z usług scentralizowanych szkoleń. Zaawansowane szkolenia w bankach w krajach zachodnich są prestiżowe i bezpośrednio związane z karierą biznesową. Po ukończeniu studiów pracownicy awansują lub podwyższają płace.

Niestety większość rosyjskich banków nie ma strategicznych planów przekwalifikowania pracowników, nie ma koniecznej motywacji i obiektywnej oceny efektów uczenia się. Organizacja takiego szkolenia jest jednym z najważniejszych zadań służb zarządzania personelem.