Specyfika motywacji personelu medycznego w systemie ochrony zdrowia. Temat pracy magisterskiej: Zarządzanie personelem medycznym. - Jak można to osiągnąć?
Kluczową zaletą bodźców pozaekonomicznych jest możliwość wpływania na wewnętrzną motywację. Zbadanie poziomu istotności motywacji pozaekonomicznej (NEM) dla pracownicy medyczni przychodniami publicznymi i szpitalami przeprowadzono badanie empiryczne wśród 407 lekarzy i pielęgniarek. Wyniki pokazały, że większość szefów państwowych organizacji medycznych stosuje już bodźce pozaekonomiczne.Dla każdego respondenta obliczono wskaźnik istotności NEM. Ponad połowa ankietowanych (68,3%) wskazała na duże znaczenie bodźców pozaekonomicznych ( i oceniam NEM ≥ 8,0) jako czynniki, które mogą zwiększyć ich chęć do cięższej pracy w obecnej sytuacji Istnieje statystycznie istotna różnica między stanowiskami kierowniczymi i niemenedżerskimi w określaniu istotności tych czynników.
Dla liderów najważniejszą rzeczą jest świadomość, że praca, którą wykonują, jest bardzo ważna dla społeczeństwa. Dla specjalistów nie zajmujących stanowisk kierowniczych - dobre, przyjacielskie relacje z kolegami w pracy i umiejętność aplikowania profesjonalna wiedza i umiejętności w pracy.
Dzisiejsi liderzy używają różnych narzędzi do poprawy wydajności organizacji. Zestaw wykorzystywanych narzędzi zależy od etapu rozwoju, stylu przywództwa oraz ogólna strategia. Jednym z kluczowych narzędzi jest motywacja pracowników, która może być realizowana poprzez wykorzystanie różne podejścia i metody.
Biorąc pod uwagę dynamikę otoczenie zewnętrzne organizacji ważne jest, aby menedżer zbudował elastyczny system zachęt, który będzie w stanie szybko dostosować się do zmian i zaspokoić wewnętrzne potrzeby. W systemie ochrony zdrowia motywacja lekarzy i drugiego stopnia personel medyczny jest najważniejszym elementem, który decyduje o produktywności ich pracy i wpływa na sukces całej branży. Należy zauważyć, że system motywacyjny w większości organizacji medycznych w krajach rozwijających się, w tym w Rosji, jest słabo rozwinięty. Odpowiedni system motywacyjny pomoże rozwiązać te problemy i poprawić wyniki pracy lekarzy i personelu pielęgniarskiego.
Istnieją różne zachęty, które tworzą system motywacyjny w organizacji medycznej. W teorii zarządzania dzielą się na 2 kluczowe grupy - ekonomiczną i nieekonomiczną. Zachęty ekonomiczne opierają się na materialnych zachętach dla pracownika, gdy wykonuje on zestaw zadań zgodnie z ustalonymi wymaganiami. Należą do nich pensje, premie, premie. Bodźce pozaekonomiczne obejmują bodźce psychologiczne, organizacyjne i moralne. Wpływają na chęć pracownika do włożenia większego wysiłku w pracę, ale nie oznaczają bezpośrednich płatności finansowych. Wielu autorów zwraca uwagę na istotną zaletę zachęt pozaekonomicznych, ponieważ to one mogą wpływać na wewnętrzną motywację pracownika, powodować maksymalną chęć do pracy lepiej i więcej.
Rysunek 1. Poziomy motywacji człowieka. Proces internalizacji
Według jednego z badań, z motywacją ekonomiczną, pracownicy mogą osiągnąć 50 do 80% swojego potencjału. Gdy w systemie motywacyjnym uwzględniono bodźce pozaekonomiczne, wskaźnik ten może osiągnąć 100%. Autorzy badań motywacji zdrowotnych przekonują, że bodźce pozaekonomiczne odgrywają ważną rolę w kształtowaniu pozytywnego nastawienia lekarzy i pielęgniarek do wykonywanego zawodu, wiele z nich pomaga uwolnić potencjał i podnieść poziom odpowiedzialności. W Rosji, w warunkach niskich wynagrodzenie i złe warunki pracy w większości regionów, motywy altruistyczne i poczucie odpowiedzialności za pacjenta są często kluczowymi czynnikami rozwoju zdrowia.Znaczenie badania roli bodźców pozaekonomicznych w systemie motywacji pracowników medycznych państwowych organizacji medycznych polega na tym, że ta konkretna grupa bodźców może wpływać na niezbędną motywację wewnętrzną, biorąc pod uwagę wysoki poziom odpowiedzialność i społeczne znaczenie pracy w przemyśle. Skupienie się na publicznych organizacjach medycznych wynika z faktu, że w warunkach ograniczonych zasobów ich zarządzanie musi szukać mniej kosztownych i bardziej skuteczne sposoby motywacja personelu.
Metodologia
Badanie oparto na teorii wewnętrznego samostanowienia, w ramach której zaproponowano podejście pozwalające na zmianę poziomu motywacji z najniższego (motywacja, niechęć do działania) na wyższy (bierna zgoda, aktywne pragnienie działania). ). Ten proces nazywa się internalizacją. Wraz ze wzrostem poziomu internalizacji rośnie poziom zaangażowania i pracowitości. Rozważmy szczegółowo każdy etap procesu i odpowiadające mu rodzaje zachęt. Proces zaczyna się od amotywacji, kiedy osoba nie ma ochoty na wykonanie określonego działania. Motywacja oznacza, że jakakolwiek praca nie ma dla niego wartości, lub że uważa się za niekompetentnego lub że jego działania nie doprowadzą do pożądanego rezultatu.
Innymi słowy, na tym etapie nie ma zewnętrznych ani wewnętrznych powodów, które mogłyby skłonić go do działania. Kolejny poziom to regulacja zewnętrzna, kiedy podejmowane są działania mające na celu spełnienie ustalonych wymagań i/lub otrzymanie wynagrodzenia. Na tym etapie stosuje się pozaekonomiczne bodźce organizacyjne o charakterze sankcyjnym („jeśli nie… to…”) oraz ekonomiczne (ponieważ działania jednostki są uwarunkowane chęcią otrzymania nagrody). Drugim rodzajem motywacji zewnętrznej jest motywacja introject. Introjekcja jest rozumiana jako rodzaj wewnętrznej regulacji, gdy osoba działa w celu uniknięcia poczucia winy, niepokoju lub zwiększenia poczucia własnej wartości, bycia dumną z siebie. Intensywność aktywności jest regulowana przez chęć podniesienia samooceny.
Aby aktywować motywację tego poziomu, konieczne jest uciekanie się tylko do bodźców pozaekonomicznych i niematerialnych, tj. do takich narzędzi, które mogą wpływać na emocje i wewnętrzną samoocenę jednostki. Należą do nich na przykład regularne wyrażanie wdzięczności ze strony kierownictwa, dostępność informacji zwrotnej, wsparcie kolegów. Bardziej autonomiczną formą motywacji zewnętrznej jest identyfikacja. Na tym etapie osoba samodzielnie stara się uświadomić sobie znaczenie swoich działań dla organizacji. Można to ułatwić dając mu możliwość uczestniczenia w rozwiązywaniu istotnych dla organizacji spraw, publicznego wyrażania swojej opinii, zainteresowania kierownictwa jego stanowiskiem. Wreszcie najbardziej autonomiczną formą motywacji zewnętrznej jest integracja. Integracja ma miejsce, gdy pewne zewnętrzne reguły stają się wewnętrznymi regułami osoby. Dzieje się to poprzez introspekcję, korelację reguł zewnętrznych z wewnętrznymi wartościami i potrzebami.
Im wyższy poziom zrozumienia przyczyn swoich działań, tym wyższy poziom motywacji do ich wykonywania. Ten etap motywacji zewnętrznej ma wiele wspólnego z motywacją wewnętrzną, ale integracja jest definiowana jako motywacja zewnętrzna, ponieważ człowiek kieruje się czynnikami zewnętrznymi i jest nastawiony na osiąganie wyników. Aby przejść do tego etapu motywacji, konieczne jest prowadzenie regularnych rozmów z podwładnymi o tym, jakimi celami kieruje się organizacja, jaka jest rola każdego z nich w ich realizacji. Jednocześnie ważne jest, aby menedżer rozprowadzał obowiązki służbowe w taki sposób, aby jak najściślej odpowiadały ich wartościom i potrzebom.
Najwyższym etapem motywacji jest motywacja wewnętrzna, gdy osoba samodzielnie wykazuje chęć do działania, jest zainteresowana samym działaniem, a nie uzyskaniem korzyści. Na tym etapie motywacja zewnętrzna zostaje przekształcona w wewnętrzną, a proces internalizacji zostaje zakończony. W nowoczesne społeczeństwo bardziej powszechny jest pogląd, że praca musi być wykonana z powodu zewnętrznych regulatorów (nagrody). Jednak w trakcie wykonywania czynności i przy braku wzmocnionej kontroli każdy pracownik ma możliwość zobaczenia interesujących go właściwości tego zadania, dzięki czemu nastąpi zmiana powodu, dla którego je wykonuje , a co za tym idzie, rodzaj motywacji. Powyższy proces przejścia motywacji zewnętrznej na wewnętrzną zachodzi przez cały okres pracy specjalisty w firmie i może zaczynać się i kończyć o godz. różne etapy. Wszystko zależy od pracownika i jego przełożonego. Co więcej, oboje są zainteresowani tym procesem, ponieważ, jak wspomniano powyżej, wyższy poziom pracownika zwiększa jego efektywność dla firmy i zapewnia mu dobre samopoczucie psychiczne, co niewątpliwie jest dla niego ważne.
Z punktu widzenia zarządzania menedżer powinien brać pod uwagę fakt, że on sam nadal odgrywa kluczową rolę w zmianie paradygmatu osobowego pracownika, określaniu uprawnień podwładnego, stopnia kontroli, powierzaniu realizacji zadań oraz zapewnienie niezbędnej pomocy. Zgodnie z teorią do najwyższego stopnia motywacji ( wewnętrzna motywacja), nie można przybyć bez zastosowania bodźców pozaekonomicznych. Jak wspomniano powyżej, to właśnie ich wykorzystanie wraz z zachętami ekonomicznymi pozwala wykorzystać 100% potencjału pracownika.
W celu bardziej szczegółowego zbadania postrzegania znaczenia bodźców pozaekonomicznych przez pracowników medycznych w państwowych placówkach medycznych w zależności od ich zarobków, wieku i stanowiska oraz oceny rozpowszechnienia czynników motywacyjnych, przeprowadzono badanie empiryczne w 3 stanach polikliniki, jeden stanowy szpital kliniczny oraz w federalnym ośrodku dziecięcym. Polikliniki państwowe, których respondenci wzięli udział w badaniu, znajdują się w 3 różnych dzielnicach Moskwy (północno-zachodni, południowo-zachodni i południowy okręg administracyjny). Wszystkie placówki świadczą ambulatoryjną opiekę medyczną o różnym profilu, a pacjenci mają również możliwość otrzymania odpłatnej opieki medycznej. Pacjenci dorośli leczeni są w 2 przychodniach, a dzieci w trzeciej. Należy zauważyć, że we wszystkich przychodniach ankiety wypełniali pracownicy medyczni naczelnej placówki i oddziałów. Badanie przeprowadzono również wśród pracowników państwowego szpitala klinicznego w Moskwie i największego federalnego ośrodka dziecięcego.
Tym samym w próbie badawczej znaleźli się lekarze i pielęgniarki sprawujący ambulatoryjną i stacjonarną opiekę medyczną nad dorosłymi i dziećmi, a także zajmujący stanowiska kierownicze i niekierownicze.
W wyniku przeglądu literatury zidentyfikowano 10 kluczowych czynników motywacji pozaekonomicznej, które są najbardziej istotne dla rosyjskich pracowników służby zdrowia, które zostały ocenione w kwestionariuszu:
1. Możliwość angażowania się w działania w pracy, które przynoszą przyjemność i są najlepiej osiągalne.
2. Możliwość rozwoju zawodowego w pracy.
3. Umiejętność zastosowania w pracy zawodowej wiedzy i umiejętności.
4. Ułatwiaj przywództwo szkolenie zawodowe pracownik.
5. Pełna szacunku postawa kierownictwa.
6. Świadomość, że wykonywana praca jest ceniona przez kierownictwo.
7. Świadomość, że wykonywana praca jest ważna dla społeczeństwa.
8. Dobre, przyjacielskie relacje z kolegami z pracy.
9. Reputacja organizacji.
10. Wyposażenie stanowiska pracy, w tym dostępność niezbędnych materiałów i sprzętu do pracy. Te bodźce stanowiły podstawę kwestionariusza, który został zaprojektowany do przeprowadzenia badania empirycznego. Celem kwestionariusza jest ocena występowania bodźców pozaekonomicznych w publicznych organizacjach medycznych w Moskwie, zbadanie ich wzajemnych relacji, a także ich znaczenia dla respondentów o różnych cechach społeczno-demograficznych.
Dane z kwestionariusza zostały przekodowane na wartości liczbowe i analizowane w SPSS Statistics 22.0; W badaniu zastosowano następujące metody analizy statystycznej: statystyka opisowa, tablice kontyngencji, współczynniki korelacji, analiza regresji czynnikowej i logistycznej.
wyniki
W celu zebrania danych pierwotnych rozesłano 600 kwestionariuszy, otrzymano 480 ankiet, wskaźnik powrotów wyniósł 84,7%. Spośród 480 kwestionariuszy 407 zostało wypełnionych prawidłowo, zatem próba badawcza obejmowała 407 lekarzy i pielęgniarek z 5 różnych państwowych organizacji medycznych (tab. 1). Wyniki badania wykazały, że większość szefów państwowych organizacji medycznych korzysta już z bodźców pozaekonomicznych. stosunek szefa do podwładnych (74%), praca z powołania (59%) oraz przyjazna atmosfera w zespole (58%).
Tabela 1. Cechy społeczno-demograficzne próby
Dla każdego respondenta obliczono wskaźnik istotności motywacji pozaekonomicznej na podstawie oceny w 10-stopniowej skali poziomu istotności każdego z 10 czynników według wzoru: 
gdzie Xi to ocena respondenta pozaekonomicznego czynnika motywacyjnego, n to liczba czynników. Następnie określono poziom istotności motywacji pozaekonomicznej zgodnie z przedziałem, w którym spadł wskaźnik (tab. 2).
Według wyników obliczeń dla ponad połowy badanych (68,3%) wskaźnik istotności bodźców pozaekonomicznych był wysoki (i wartość NEM ≥8,0). Analiza korelacji wykazała, że wraz ze wzrostem dobrostanu pracowników medycznych rośnie znaczenie bodźców pozaekonomicznych (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.
Tabela 2. Poziomy istotności wskaźnika motywacji pozaekonomicznej
Tabela 3. Zależność poziomu istotności motywacji pozaekonomicznej od poziomu dochodów respondentów
Tabela 4. Istotność pozaekonomicznych czynników motywacyjnych na stanowiskach kierowniczych i niemenedżerskich
Warto zauważyć, że respondenci generalnie nie byli gotowi poświęcić wielu pozaekonomicznych korzyści ze swojej pracy. Tym samym maksymalna wartość była na poziomie 17% dla pierwszego stwierdzenia „Możliwość angażowania się w czynności, które sprawiają przyjemność i są najlepiej osiągane w pracy”, 14% respondentów jest gotowych nie otrzymywać pomocy kierowniczej w swoim rozwoju zawodowym oraz nie wykonywać społecznie ważnej pracy. Wszystkie pozostałe czynniki wybrało mniej niż 10% respondentów.
Wyniki analizy danych wykazały również, że istnieje statystycznie istotna różnica między stanowiskami kierowniczymi i niemenedżerskimi w określaniu istotności czynników. Wszystkich respondentów podzielono na 2 grupy: kierowników, w skład których wchodzili ordynatorzy i starsze pielęgniarki oraz niemenedżerowie, w skład których wchodzili lekarze i pielęgniarki.
W każdej grupie dla zestawu czynników określono odsetek (w %) respondentów, którzy ocenili „8”, „9”, „10”. Następnie dla każdego czynnika istotność statystyczną różnicy między liczbą osób, które wybrały te oceny, określono za pomocą testu t-Studenta. Dla liderów najważniejszą rzeczą jest świadomość, że praca, którą wykonują, ma znaczenie dla społeczeństwa. Dla specjalistów, którzy nie piastują stanowisk kierowniczych, istnieją dobre, przyjacielskie relacje z kolegami w pracy oraz możliwość zastosowania w pracy zawodowej wiedzy i umiejętności (zob. Tabela 4). Do grupy 10 bodźców pozaekonomicznych w zależności od ich znaczenia dla badanych zastosowano analizę czynnikową z rotacją ortogonalną Varimax. W rezultacie podzielono je również na 3 grupy (3 czynniki) (tab. 5).
Tabela 5. Analiza czynnikowa: macierz składowych
Dla każdego czynnika średni wynik został obliczony przy użyciu następujących wzorów: 
gdzie X1, X2, X3 to średnia wartość czynnika, X1–X10 to numer badanego elementu w pytaniu nr 14 „Oceń znaczenie czynników, które mogą zwiększać chęć włożenia większego wysiłku w pracę” (tab. 2), n to liczba respondentów. Następnie dla wartości tych 3 współczynników (X1, X2, X3) zgodnie z tabelą. 6 określono poziom istotności.
Analiza regresji logistycznej
Analiza regresji logistycznej pozwoliła nam określić, w jaki sposób płeć, wiek, rodzina, stanowisko, wykształcenie, czas spędzony w organizacji, poziom zamożności, obciążenie pracą wpływają na to, czy czynnik 1, czynnik 2 czy czynnik 3 jest istotny (wpłynie na chęć włożenia większego wysiłku) dla pracownika medycznego. Prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, tj. Prawdopodobieństwo, że pracownik medyczny uzna czynnik 1, czynnik 2 lub czynnik 3 za istotny bodziec pozaekonomiczny, który zachęci go do większego wysiłku, obliczono za pomocą wzoru:
gdzie z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + ... + bn ×Xn + a, Xn są wartościami zmiennych niezależnych, bn są binarnymi współczynnikami regresji logistycznej i jest stałą.
Tabela 6. Korelacja między wartością czynnika a poziomem istotności
Zgodnie ze wskaźnikami analizy regresji logistycznej, wraz z wiekiem i dochodami, pracownicy służby zdrowia mają tendencję do bardziej doceniania aspektów swojej pracy, takich jak treść. działalność zawodowa(możliwość rozwijania i stosowania różnorodnych umiejętności), a także znaczenie pracy dla siebie, dla kierownictwa i społeczeństwa (tab. 7). Respondenci, którzy pracują powyżej 40 godzin tygodniowo, mają rodzinę, wyżej niż ci, którzy nie mają rodziny i nie są przeciążeni pracą, ocenili takie motywatory, jak szacunek ze strony kierownictwa i przyjazną atmosferę w zespole (patrz tabela 1) Tabela 7).
Tabela 7. Wyniki analizy regresji logistycznej
W wyniku analizy czynnikowej połączono w grupy elementy motywacji pozaekonomicznej. Pierwszym czynnikiem jest „Uznanie, informacje zwrotne od współpracowników i menedżerów”. Związek czynników w I grupie można wyjaśnić tym, że przy przyjaznej i pełnej szacunku postawie kierownictwa w organizacji medycznej pracownicy regularnie wyrażają wdzięczność, aktywnie wykorzystują publiczne wyrazy wdzięczności, organizują spotkania, w których mogą wyrazić swój punkt widzenia, który zostanie uwzględniony w przyszłych decyzjach.
Drugim ważnym czynnikiem motywacji pozaekonomicznej są elementy motywacji pozaekonomicznej, które odnoszą się do treści aktywności zawodowej. Jeżeli dla pracownika praca jest okazją do samorealizacji, to jest także jego powołaniem, odpowiada życiowym celom i postawom. Jednocześnie najprawdopodobniej okresowo otrzymuje zadania o zwiększonej złożoności i ma wystarczającą autonomię w ich wykonywaniu. Wykorzystuje różnorodne umiejętności, wiedzę, a przywództwo przyczynia się do jego rozwoju zawodowego.
Relację elementów w trzecim czynniku „Organizacja pracy” można wytłumaczyć następująco: gdy organizacja ma jasno zbudowane procesy, rozdzieli uprawnienia i obowiązki między pracowników, a także gdy pracownicy wiedzą, jaki rodzaj pracy ich czeka (ponieważ zadania są proste i powtarzalne), są mniej zestresowane. Sugeruje to, że są mniej podatne na konflikty, brakuje im niepewności, co prowadzi do stworzenia przyjaznej atmosfery w zespole. Wyniki analizy regresji wykazały, że wraz ze wzrostem dochodów pracowników medycznych znaczenia nabierają takie czynniki motywacji pozaekonomicznej, jak rozwój zawodowy oraz znaczenie pracy dla pracownika, kierownictwa i społeczeństwa.
Można to tłumaczyć tym, że wraz ze wzrostem dochodów pracownik jest w pełni zaspokojony w swoje podstawowe potrzeby i dąży do wartości niematerialnych. Tak więc, zgodnie z teorią motywacji Maslowa, pracownik przechodzi na poziom, na którym motywowany jest szacunkiem, czcią kolegów i kierownictwa oraz samorealizacją.
Można więc wyciągnąć następujący wniosek: jeśli menedżer chce zapewnić pracownikowi zainteresowanie jego rozwojem zawodowym i wzrostem poziomu jego kompetencji, musi podnieść płace. W przeciwnym razie działalność robotnika będzie miała na celu jedynie zarobienie pieniędzy, ponieważ musi on zaspokajać swoje podstawowe potrzeby. W praktyce najczęściej sytuacja jest odwrotna: menedżer czeka, aż poziom profesjonalizmu pracownika wzrośnie, aby miał o co zwiększyć swoje wynagrodzenie. Jednak niniejsze badanie wykazało odwrotną przyczynowość. Znaczenie wieku można wytłumaczyć tym, że wraz z wiekiem pracownicy zwykle zajmują wyższe stanowiska i uzyskują wyższe dochody. Może to wynikać również z faktu, że wraz z wiekiem wartości człowieka ulegają zmianie – stają się one mniej skoncentrowane na dobrach materialnych, a co za tym idzie, motywuje go ważna dla społeczeństwa praca, a także rozwój jako specjalista.
Istotny statystycznie wpływ zmiennej, jaką jest rodzina, na prawdopodobieństwo, że pracownik służby zdrowia będzie motywowany relacjami z kierownictwem i współpracownikami, tłumaczy się tym, że posiadanie rodziny świadczy o tym, że relacje są dla niego ważne i wie, jak wspierać i rozwijać . Statystyczne znaczenie takich czynników, jak wykształcenie i przeciążenie pracą można wyjaśnić faktem, że osoby z wyższym wykształceniem zazwyczaj wykonują bardziej złożoną pracę, a tym samym biorą na siebie większą odpowiedzialność. W wykonywaniu takiej pracy ważne jest zarówno wsparcie i pomoc, jak i uznanie ze strony kierownictwa. Wyniki badania mają na celu wyjaśnienie szefom organizacji medycznych, jak wykorzystać motywację pozaekonomiczną.
W tym względzie należy zauważyć, że przy opracowywaniu polityki zarządzania zasobami ludzkimi warto wziąć pod uwagę specyfikę państwa i jego systemu opieki zdrowotnej, kultury i tradycji. Badanie satysfakcji i motywacji lekarzy w klinikach amerykańskich i niemieckich wykazało, że znaczenie dla nich tych samych czynników może być różne. Ogólny trend w obu krajach jest taki, że ważne jest, aby pracownicy służby zdrowia uczestniczyli w podejmowaniu decyzji, które mają wpływ na funkcjonowanie klinik. Jednak dla niemieckich lekarzy większe znaczenie mają możliwość zaawansowanych szkoleń, stabilność zatrudnienia, relacje z zespołem oraz możliwość korzystania z nowoczesnych technologii i sprzętu. Dla amerykańskich kolegów najważniejsze są zarobki, relacje z kolegami są na drugim miejscu, a dostęp do nowych technologii okazał się zupełnie nieistotny. Dla lekarzy w USA i Niemczech możliwość prowadzenia działalności dydaktycznej i badawczej, udział w wymianie międzynarodowej nie są znaczące.
Sugeruje to, że systemy motywacyjne nie mogą być uniwersalne, należy je dostosować. Co więcej, nawet w obrębie tego samego kraju nie należy opierać się na tych samych zasadach i czynnikach przy budowaniu systemu motywacyjnego, także w sektorze ochrony zdrowia. Badanie motywacji lekarzy z rodzinami w Szwajcarii wykazało, że ta grupa pracowników nie jest tak bardzo zainteresowana rozwojem kariery, ale ważna jest dla nich równowaga między pracą a życiem osobistym. Czynnikami satysfakcji z pracy dla tej grupy są możliwość zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin, elastyczny harmonogram pracy. Dlatego należy dla nich opracować osobny system motywacyjny.
Wniosek
Zachęty pozaekonomiczne są integralną częścią systemu motywacyjnego dla pracowników medycznych w państwowych placówkach medycznych. Ograniczone finansowanie, niestabilna sytuacja gospodarcza zmuszają menedżerów do szukania nowych sposobów motywowania pracowników, oprócz podnoszenia płac i korzystania z różnych systemów płac. Kluczową zaletą bodźców pozaekonomicznych jest możliwość wpływania na wewnętrzną motywację. W praktyce lekarskiej szczególnie ważne jest, aby lekarz miał wewnętrzny interes w świadczeniu wysokiej jakości usług medycznych i wyzdrowieniu pacjenta.
1. Wraz ze wzrostem wynagrodzenia pracownika należy aktywniej wykorzystywać zachęty pozaekonomiczne, aby zwiększyć jego motywację. Zestaw zachęt może się różnić w zależności od wieku i stanowiska.
2. Pracownicy medyczni na stanowiskach kierowniczych (kierownicy oddziałów i starsze pielęgniarki) powinni przede wszystkim wyrobić sobie świadomość, że ich praca jest ważna dla społeczeństwa. Ponieważ czynnik ten jest związany z wewnętrzną motywacją, może być jednym ze wskaźników przy podejmowaniu przez najwyższego urzędnika organizacji decyzji o przeniesieniu pracownika na stanowisko kierownicze lub nie.
3. W strukturze pozaekonomicznych zachęt dla stanowisk niemenedżerskich główny nacisk należy położyć na tworzenie przyjaznej atmosfery w zespole. Aby to zrobić, menedżer musi równomiernie rozdzielić obowiązki między podwładnych, budować procesy wewnętrzne i prowadzić działania rozwijające kulturę wewnętrzną instytucji.
4. Aby działalność pracowników medycznych nie miała na celu jedynie zarabiania pieniędzy, sprawiała im przyjemność i pobudzała do samorozwoju, konieczne jest podniesienie ich wynagrodzeń do poziomu pokrywającego podstawowe potrzeby.
5. Tworząc system motywacyjny, menedżerowie powinni wziąć pod uwagę specyfikę pracowników medycznych, którzy mają rodzinę i których nakład pracy przekracza 40 godzin tygodniowo (przepracowani). Przede wszystkim należy zapewnić im jak najbardziej przyjazną i komfortową atmosferę oraz okazywać szacunek.
Menedżerowie powinni również wziąć pod uwagę, że wprowadzenie nowych narzędzi zarządzania, w tym motywacyjnych, może wpłynąć na zwykłą pracę pracowników medycznych, aw niektórych przypadkach wywołać opór. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na komunikację i zarządzanie zmianą, aby ułatwić proces transformacji. W tym przypadku szczególną rolę odgrywa silny lider, który potrafi przekazać wizję i potrzebę przekształceń, zapewniając zaangażowanie pracowników.
Yugay Mikhail Torichellievich – kandydat nauk medycznych, profesor nadzwyczajny, Department of Health Management and Economics, National Research University Higher School of Economics, dyrektor generalny International Medical Cluster Foundation
Pankevich Victoria Igorevna - Master of Healthcare Management and Economics National Research University Higher School of Economics, główny specjalista Departamentu Komunikacji Międzynarodowej Fundacji Klastra Medycznego
„Oficer HR. Zarządzanie personelem”, 2007, N 3
Istniejące w rosyjskiej opiece zdrowotnej w przeważającej mierze retrospektywne metody płatności za opiekę medyczną przyczyniają się do zmniejszenia efektywności wykorzystania siły roboczej i zasobów materialnych. Zrozumienie procesu motywacji do pracy i tego, jak obywatele dokonują wyborów w procesie organizowania swojego zachowania, pozwala na wypracowanie bardziej efektywnego systemu oddziaływania na nich przez lidera.
W związku z tym wskazane jest bardziej szczegółowe zastanowienie się nad charakterystycznymi cechami postaw motywacyjnych pracowników, metodami wpływania i regulowania zachowań osób zgodnie z celami Klinicznego Szpitala Okulistycznego w Samarze (zwanym dalej SKOB). TI Eroshevsky, który jest przedsiębiorstwem komunalnym należącym do Departamentu Zdrowia Regionu Samara, Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej. Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje pomiędzy zadowoleniem pracowników SKOB im. TI Eroshevsky z pracą i wydajnością ich pracy, z uwzględnieniem kryteriów efektywności działań organizacji, a także zbadaniem roli i miejsca motywacji w systemie zarządzania personelem, strukturą zachęt, rolą opieki medycznej system płatności w tworzeniu systemu motywacyjnego.
W SKOB im. TI Eroshevsky, stosuje się głównie ekonomiczne metody zarządzania motywacją do pracy:
1) wynagrodzenie pracownika, ustalone z finansowania budżetowego na poziomie stawek UTS;
2) praktyka nagradzania pracowników za ilość i jakość wykonywanej pracy;
3) zasiłki, dodatki za staż pracy (zgodnie z obowiązującymi przepisami), wykorzystanie dorobku naukowego i zaawansowanych metod pracy, obsługę szczególnie niebezpiecznych kategorii pacjentów.
Niestety finansowanie budżetu na poziomie stawek Ujednoliconej Skali Taryfowej (UTS) nie zapewnia odpowiedniej motywacji do pracy lekarzy. Stawki UTS nie przekraczają nawet minimum egzystencji w Samarze, którego wartość w IV kwartale 2005 r. wynosiła 3433 rubli na osobę sprawną fizycznie. Dlatego, aby przyciągnąć i zatrzymać wysoko wykwalifikowanych specjalistów, konieczne jest znalezienie sposobów na podniesienie płac przynajmniej do poziomu średniej dla regionu. Wprowadzanie bodźców ekonomicznych do podziału organizacji medycznej i konkretnego pracownika medycznego w SKOB im. TI Eroszewskiego zapewnia się poprzez oszczędzanie środków otrzymanych przez organizację w ramach płatności za opiekę medyczną na zasadzie posiadania funduszu (wzajemne rozliczenia w gospodarstwie).
Na tym etapie wprowadzania rozliczeń w gospodarstwie, ze względu na złożoność księgowości, rozliczenia prowadzone są wyłącznie na funduszu płac na podstawie taryf wewnętrznych, które warunkowo uwzględniają jedynie koszty wynagrodzeń.
Główne postanowienia motywacyjne systemu
osiedla rolnicze
System rozliczeń w gospodarstwie obejmuje następujące postanowienia:
Jasne określenie ilościowych i jakościowych wskaźników końcowych wyników pracy zespołu jednostki wykorzystywanych do planowania, rozliczania, zachęcania;
Efektywne planowanie pracy działów, terminowe doprowadzenie do planowanych wskaźników wydajności;
Ścisłe rozliczanie wyników działalności działów;
Bezpośredni związek między wysokością środków na wynagrodzenie zespołu a końcowymi wynikami jego pracy, gwarancja zespołowi jednostki wypłaty łącznej kwoty wynagrodzenia za ilość wykonanej pracy z wymaganą jakością w określonym ramy czasowe, niezależnie od tego, ilu pracowników ukończono określony wolumen;
Zapewnienie zespołowi samodzielności w doborze określonych form organizacji pracy, przy wykorzystaniu przydzielonego mu sprzętu i innych zasobów, w podziale zbiorowych zarobków;
Podział zarobków zbiorowych pomiędzy pracowników, z uwzględnieniem ilości, jakości i wyników końcowych każdej pracy zgodnie ze współczynnikiem partycypacji w pracy;
Wzajemna odpowiedzialność administracji organizacji medycznej i pododdziału strukturalnego, a także pododdziałów między sobą za niewykonanie (złą jakość, nieterminowe wykonanie) pracy lub zobowiązań umownych.
Organizacja medyczna, tworząca listę płac w ramach dochodów ujętych w planie produkcyjno-finansowym, dokonuje potrąceń:
Do funduszu rezerwowego w celu udzielenia pomocy w przypadku sezonowych wahań ilości pracy i innych nieprzewidzianych okoliczności;
Pozostały fundusz płac służy do wynagradzania pracowników, w zależności od wielkości i jakości wykonywanej przez nich pracy. W przypadku złej jakości wykonywania pracy kary są nakładane w sposób i w wysokości zatwierdzonej przez kierownika organizacji medycznej.
Wzajemne rozliczenia w gospodarstwie rolnym opierają się na zasadach kompleksowego kontraktowania zespołowego. Jednocześnie jedna lub druga jednostka strukturalna organizacji medycznej (oddział okulistyczny dla dzieci) działa jako zespół. Fundusz płac brygady zależy nie od tabeli kadrowej, ale od ilości wykonanej pracy, biorąc pod uwagę jej jakość. Taryfy wewnętrzne za usługi medyczne są miarą kosztów pracy i zasobów materialnych, tj. w przypadku umowy zespołowej za pomocą taryf mierzy się wydatkową pracę, a faktycznie zarobione pieniądze są wypłacane.
Często uważa się, że przy brygadowych formach organizacji pracy zadanie rozliczania składki pracowniczej staje się nieistotne. Jednak tak nie jest. Formy brygadowe są celowe nie dlatego, że zbiorowe wynagrodzenie lepiej stymuluje pracę, ale dlatego, że nie zawsze jest możliwe dokładne oszacowanie pracy każdego pracownika. Jedynie cechy współczesnego podziału pracy, gdy wynik, sformalizowany pod względem parametrów ilościowych i jakościowych, często może być wyróżniony jedynie przez grupę pracowników (gdzie każdy z nich wykonuje operacje częściowe lub pracę, która tylko w całości prowadzi do wynik końcowy, na przykład podczas operacji chirurgicznej), stwarzają potrzebę zapłaty za ogólny wynik. Ponadto mundury brygady w ogóle nie odmawiają indywidualnej zapłaty. Wręcz przeciwnie, formy brygadowe są najskuteczniejsze właśnie wtedy, gdy istnieje brygadowa forma wynagrodzenia dla każdego członka brygady poprzez współczynnik udziału pracy (KTU), punkty itp. Środki zarobione w bieżącym miesiącu przez pododdziały służą do zwrotu kosztów, w tym wynagrodzeń pracowników, z uwzględnieniem KTU wzajemnych rozliczeń, zapłaty kar oraz utworzenia rezerwy.
Badanie systemu motywacji do aktywności zawodowej
Na oddziale dziecięcym szpitala przeprowadzono badanie systemu motywacji do aktywności zawodowej pracowników za pomocą zmodyfikowanego kwestionariusza opracowanego przez Instytut Badawczy Pracy. Warunki doboru próby respondentów w kwestionariuszu „Motywacja działania” odzwierciedla tabela 1.
Tabela 1
Warunki doboru próby do ankiety „Motywacja działania”
Analiza matematyczna wyników danych ankietowych pozwala określić poziom zadowolenia pracowników z istniejącego systemu motywacji (tab. 2).
Tabela 2
Zadowolenie pracowników działu dziecięcego SCOB
ich. TI System motywacji Eroszewskiego
Z danych ankietowych wynika, że poziom zadowolenia pracowników z zachęt materialnych, choć pozostawia wiele do życzenia, jest jednak znacznie wyższy niż ten sam wskaźnik dla zachęt niematerialnych i wynosi 0,66 punktu.
Jeden z najważniejszych elementów charakteryzujących system motywacji pracowników SKOB im. TI Eroshevsky, to pensje. Wydajność nie tylko konkretnego pracownika, ale także całej organizacji zależy od tego, na ile wysokość wynagrodzeń zachęca pracowników do efektywnej pracy (tabela 3).
Tabela 3
Rozkład odpowiedzi respondentów na pytanie „Czy to zachęca
zarobki, które efektywnie pracujesz?”
Zastosowany system wynagradzania stymuluje tylko 17% respondentów do efektywnej pracy, liczba ta jest bardzo niska, 39% pracowników zmniejsza pracochłonność, 9% szuka „pozostawionych zarobków”, 35% generalnie ma trudności z odpowiedzią na pytanie o zarobki . Tak więc utrata czasu pracy, zmniejszona pracochłonność, dodatkowe urlopy, absencja, przestoje - wszystko to można wytłumaczyć niskimi zarobkami.
Na płace wpływa wiele czynników. Ich wpływ widać zarówno z perspektywy pracodawcy, jak i pracownika. W ramach tego badania szczególnie interesująca jest analiza opinii respondentów na ten temat (tabela 4).
Tabela 4
Rozkład odpowiedzi respondentów (w %) na pytania
o stopniu wpływu czynników na płace
Zgodnie z wynikami badania ankietowego, na wysokość wynagrodzeń największy wpływ mają następujące czynniki: wykształcenie i doświadczenie, inicjatywa, przedsiębiorczość, energia i wysiłek samego pracownika. Taki czynnik jak zainteresowanie administracji pracownikiem nie wpływa na wysokość wynagrodzenia. Można to wytłumaczyć użyciem ich w SKOB. TI Taryfowy system wynagradzania Eroszewskiego i niewystarczająca efektywność administracji w zakresie doskonalenia systemu motywacji do pracy. Powyższe dane wskazują, że taki element systemu motywacyjnego jak płace jest czynnikiem hamującym, co wskazuje na jego skrajnie niekorzystny wpływ na klimat zespołu. Potrzebne są działania zwiększające zadowolenie pracowników z tego czynnika.
Na stopień zadowolenia pracowników bezpośrednio wpływają nie tylko bodźce ekonomiczne, ale także takie składniki życia produkcyjnego, jak: treść pracy, warunki i organizacja pracy, miejsce pracy, podział pracy. Sądząc po wynikach ankiety, zadowolenie specjalistów działu z powyższych elementów jest dość wysokie.
Sięgnijmy do danych w tabeli 5. Analizując dane w tabeli 5 można stwierdzić, że wszystkie czynniki otoczenia społeczno-produkcyjnego, z wyjątkiem zadowolenia z perspektyw wzrostu, mają charakter stymulujący. Średnio około 70% pracowników jest dość zadowolonych ze swojej pracy. Nieco ponad 20% wyraziło niepełne zadowolenie z różnych elementów otoczenia społecznego i przemysłowego. Około 7% miało trudności z udzieleniem odpowiedzi, a tylko 3% generalnie nie jest zadowolonych ze swojej pracy.
Tabela 5
Zadowolenie pracowników z niektórych elementów
otoczenie społeczno-przemysłowe oddziału dziecięcego
SKOB je. TI Eroszewski
|
Elementy |
Całkowity |
Poziom |
||||||||
|
Zadowolona |
Częściowo |
Nie |
||||||||
|
warunki |
||||||||||
|
organizacja |
||||||||||
|
Miejsce pracy |
||||||||||
|
Jego |
||||||||||
|
horyzont |
||||||||||
|
dystrybucja |
Sądząc po danych z badania, pracownicy są najbardziej zadowoleni z obecnego poziomu organizacji miejsca pracy i warunków pracy. Poziom zadowolenia z tych elementów wynosi odpowiednio 0,83 i 0,76 punktu. I tu trzeba zaznaczyć, że administracja wydziału dołożyła wielu starań, aby uzyskać tak wysoką ocenę. Każde stanowisko pracy ma zapewnione wszystko, co niezbędne zarówno bezpośrednio do samej pracy (sprzęt komputerowy, komunikacja telefoniczna itp.), jak i do stworzenia sprzyjających warunków pracy (nowoczesne wygodne meble, klimatyzatory itp.).
Niewielu jest zadowolonych z perspektyw rozwoju zawodowego w dziale. Zdaniem większości badanych rozwój zawodowy wiąże się jedynie z awansem zawodowym. Jest to trudne do osiągnięcia w departamencie, ponieważ wszystkie wakujące stanowiska są już od dawna obsadzone, a sytuacja raczej nie zmieni się w najbliższej przyszłości. Choć dla niektórych członków zespołu perspektywy rozwoju to przede wszystkim możliwość podniesienia poziomu zawodowego, zdobycia doświadczenia zawodowego itp.
Na stan motywacji wpływają również zachęty niematerialne, takie jak podział urlopów. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że wpływ tego czynnika jest znikomy w porównaniu z takimi czynnikami jak: warunki pracy i płace, organizacja pracy, perspektywy rozwoju itp. Niemniej jednak pojawienie się częstych nieporozumień na tej podstawie może w dalszej kolejności prowadzić do destrukcyjnych konfliktów, co ostatecznie będzie miało negatywny wpływ na klimat psychologiczny zespołu.
Nie zagraża to personelowi oddziału dziecięcego. Większość pracowników jest dość zadowolona z podziału urlopów (tabela 6).
Tabela 6
Zadowolenie pracowników z podziału urlopów
oddział dziecięcy SKOB im. TI Eroszewski
Odsetek zadowolenia pracowników oddziału okulistyki dziecięcej z rozkładu urlopów przedstawia wykres 1.
Wykres 1. Procent stopnia
zadowolenie pracownika
ich. TI Dystrybucja Eroshevsky'ego świąt
│ ┌───┐
│ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ 13%
│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%
│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │
┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─
60% - Całkowicie zadowolony
20% - Nie do końca zadowolony
13% - Nie wiem
7% - Niezadowolony
Należy zauważyć, że nie ma niezadowolenia z rozkładu urlopów w zespole. Około 20%, czyli 3 osoby, wyraziło niepełne zadowolenie z tego czynnika. I to jest całkiem zrozumiałe: zespół to kobieta, a tak osobista kwestia, jak wakacje, nie jest obojętna dla żadnej kobiety. Z reguły większość osób, które chcą odpocząć, zawsze przypada na lato. Niemożliwe jest, aby wszyscy pracownicy wyjechali latem na wakacje. Stąd pewne niezadowolenie, ale administracja wydziału zawsze stara się je zmniejszyć. Jeśli to możliwe, w miesiącach letnich wszyscy otrzymują pełne wakacje. W przypadku braku takiej możliwości wakacje są podzielone na części, z których jedna koniecznie wypada latem.
Po przeanalizowaniu danych uzyskanych w wyniku ankiety możemy wyciągnąć wnioski o niedostatecznym rozwoju systemu motywacyjnego dla pracowników Klinicznego Szpitala Okulistycznego Samara. TI Eroshevsky i potrzeba jego dalszego doskonalenia.
Rosyjski system CHI jest zdominowany przez retrospektywne metody płatności za opiekę medyczną. Wypełniając swoje główne zadanie zapewnienia zapłaty za rzeczywisty wynik działalności placówek medycznych, w tym SKOB im. TI Eroszewskiego, metody te wymagają dziś poważnej modyfikacji, gdyż panująca zasada dopłaty do świadczenia usług nie odpowiada nowym zadaniom rosyjskiej służby zdrowia. Każda polityka zdrowotna, bez względu na to, jak rozsądna, wymaga stałego monitorowania i dostosowywania.
Rozważmy technologię oceny i wyboru nowych metod płatności w Klinicznym Szpitalu Okulistycznym Samara. TI Eroshevsky, którego zastosowanie ułatwi ten proces, a także formy modyfikacji starej metody.
Obecne metody płatności za opiekę medyczną mają niezaprzeczalne zalety, że są znane, dla nich zostały stworzone technologie komputerowe i nie wymagają dużego wysiłku ze strony organizacji. Zmiana tych metod wiąże się z poważnymi przeobrażeniami w działalności obu SKOB-ów. TI Eroszewskiego i ubezpieczycieli.
Metodyka oceny i wyboru metod płatności
opieka medyczna
Jako metodologię oceny i wyboru metod płatności za opiekę medyczną proponuje się sformalizowaną technologię podejmowania decyzji. Zastosowanie tej technologii pozwala zredukować lub wyeliminować psychologiczne przeszkody w zmianie sposobu płatności i wybrać najlepszą opcję, biorąc pod uwagę wymagane środki organizacyjne i koszty finansowe.
Główne etapy technologii podejmowania decyzji obejmują:
1) analiza sytuacji i formułowanie celów zmian;
2) wybór kryteriów, według których będą oceniane opcje zmiany;
3) ustalenie wartości rankingowych kryteriów;
4) opracowanie alternatywnych opcji zmian;
5) porównanie alternatywnych wariantów zmian według wybranych kryteriów;
6) wybór optymalnego wariantu zmian;
7) analizę skutków realizacji.
Działający w SKOB im. TI Eroshevsky, system płatności przewiduje finansowanie poliklinik według kosztorysów oraz opłatę za opiekę stacjonarną za rzeczywistą liczbę zakończonych przypadków leczenia według taryf w kontekście standardów medycznych i ekonomicznych (MES).
Przeprowadzenie analizy SWOT pozwala nam przedstawić zarówno mocne, jak i słabe strony obecnego systemu płatności w Klinicznym Szpitalu Okulistycznym Samara im. N.N. TI Eroszewskiego, a także nakreślić kierunki jego zmiany w warunkach obecnych ograniczeń. Wyniki analizy SWOT obecnego systemu płatniczego przedstawia tabela 7.
Tabela 7
Analiza SWOT obecnego systemu płatności
w SKOB im. T.I. Eroszewski
|
Silne strony |
Słabe strony |
|
Zapewniona przewidywalność |
Jest nieobecny |
|
Możliwości |
Ograniczenia |
|
Przejdź do wstępnych |
niedoskonałość |
Analiza wykazała, że obecny system płatności nie przyczynia się do rozwiązania głównych zadań systemu płatności - promowania restrukturyzacji opieki medycznej i zapewnienia przewidywalności kosztów.
Eliminacja słabości obecnego systemu polega na rozwiązaniu następujących zadań:
zadbać o zainteresowanie poliklinik i szpitali oszczędzaniem zasobów;
tworzyć zachęty do rozwoju technologii zastępujących szpitale;
zapewnić przewidywalność kosztów opieki szpitalnej;
stworzyć zachęty dla poliklinik, aby zmniejszyć poziom hospitalizacji dołączonej populacji;
motywować pracowników organizacji;
tworzyć zachęty do profilaktyki medycznej.
Problem optymalizacji ekonomicznych mechanizmów zarządzania personelem w SKOB im. TI Eroshevsky zostanie rozwiązany poprzez ulepszenie systemu płatności za opiekę medyczną. Obecnie tylko najwyższe kierownictwo organizacji jest zaangażowane w ustalanie wielkości kwot dla wszystkich kategorii personelu pracującego w organizacji. Przepisy dotyczące zachęt materialnych nie opisują w jasny sposób kryteriów i zestawu wskaźników wydajności dla kategorii personelu, w stosunku do których przeprowadzana jest zachęta. Dość często kryteria i system wskaźników nie mają jasnego uzasadnienia i nie są zwracane uwagę pracowników. Brak jest informacji zwrotnych na temat wyników dystrybucji funduszu zachęt materialnych (FMP).
Celem proponowanych podejść metodycznych jest wyeliminowanie niektórych z wymienionych mankamentów mechanizmu zarządzania dystrybucją materialnego funduszu motywacyjnego. Przede wszystkim mówimy o demokratyzacji mechanizmu określania udziału wynagrodzenia dla każdej kategorii personelu organizacji oraz sformalizowanie mechanizmu informacji zwrotnej w schemacie zarządzania dystrybucją FMP.
Zaproponowany model zarządzania FMP w SKOB im. TI Eroshevsky będzie wyglądał tak (Schemat 1).
Schemat 1. Proponowany model zarządzania FMP
w SKOB im. TI Eroszewski
┌──────────────────────────────────┐
├──────────────────────────────────┤
│Regulacje dotyczące zachęt finansowych│
└────────────────┬─────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐
│ Elementy systemu zachęt materialnych w medycynie │
│ organizacje │
│ Najwyższe kierownictwo, szef. wydziały organizacji medycznej│
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Lista rodzajów aktywności zawodowej dla zachęt materialnych │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Lista działań przeciwko zachętom materialnym │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Kwota zachęt materialnych określona przez najwyższe │
│ przywództwo, szef. podziały, inne formalne i │
│ nieformalni liderzy profesjonalnych grup medycznych │
│ organizacje │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Wydawanie wynagrodzeń pracownikom │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Stworzenie narzędzia i zachowanie badań socjologicznych przez │
│ Wyniki rozkładu FMF │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Jak widać z przedstawionych dwóch modeli zarządzania FMP organizacji medycznej, na pierwszy plan wysuwają się naszym zdaniem co najmniej dwie istotne cechy optymalizujące system zarządzania w modelu drugim:
1. Zaangażowanie w mechanizm różnicowania wynagrodzeń formalnych i nieformalnych liderów wszystkich szczebli zarządzania organizacją medyczną. Narzędziem menedżerskim w tym przypadku jest tzw. macierz preferencji (porównania sparowane) dla liderów każdej grupy zawodowej organizacji medycznej.
2. Wzmocnienie sprzężenia zwrotnego podmiotu zarządzania (pracowników) z podmiotami zarządzania wszystkich szczebli zarządzania organizacją medyczną.
Na podstawie przeprowadzonych badań wyciągnięto następujące wnioski:
1. Siła mechanizmu motywowania do aktywności zawodowej pracowników w przedsiębiorstwie determinuje kompletność wykorzystania zasobów ludzkich, a także zapewnia wysoki poziom świadczonych usług, co jest szczególnie ważne dla przedsiębiorstw świadczących usługi medyczne.
2. W rosyjskiej opiece zdrowotnej istnieje szczególnie duża potrzeba zmiany istniejących metod płatności. Istnieje potrzeba przejścia od zasady płatności w przeważającej mierze retrospektywnej do zasady płatności zaliczkowej.
3. Stosowanie obiecujących sposobów płatności za opiekę medyczną zapewni właściwe finansowanie organizacji opieki zdrowotnej oraz stworzy efektywny system motywowania pracowników medycznych.
N. Prochorenko
Zastępca Dyrektora Generalnego
CJSC "Towarzystwo ubezpieczeniowe"
„Samara-Med”
G. Gagarinskaja
Profesor,
kierownik działu
Stan Samara
Uniwersytet Techniczny
O. Kałmykowa
Profesor nadzwyczajny Katedry
„Ekonomia i zarządzanie organizacją”
Stan Samara
Uniwersytet Techniczny
A. Szawdina
Studentka studiów podyplomowych wydziału
„Ekonomia i zarządzanie organizacją”
Stan Samara
Uniwersytet Techniczny
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Wysłany dnia http://www.allbest.ru/
Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej
Państwowa uczelnia budżetowa szkolnictwa wyższego zawodowego
„Państwowa Akademia Medyczna Chita
Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego"
Departament Zdrowia Publicznego i Zdrowia
Staż w specjalności „Zarządzanie działalnością pielęgniarską”
Temat: „Motywacja w pracy personelu pielęgniarskiego”
Wypełnił: Podorozhnaya N.V.
Czyta, 2013
Wstęp
Rozdział 2
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Stabilność kadr jest jednym z warunków efektywnego działania każdej firmy, a walka o niską rotację kadr jest problemem szczególnie istotnym w takich obszarach jak opieka zdrowotna czy pedagogika. Aby go rozwiązać, trzeba umieć przewidywać sytuację, nauczyć się zarządzać procesem rotacji kadr. A jednym z pierwszych kroków tutaj może być badanie pokazujące, jak bardzo pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy. Często satysfakcja rozumiana jest jako zatrzymanie pracownika w przedsiębiorstwie.
Najważniejszą funkcją zarządzania opieką zdrowotną są problemy zwiększania motywacji do pracy pracowników medycznych. Bez ich rozwiązania nie jest możliwa rzeczywista poprawa jakości i kultury świadczenia opieki medycznej ludności, a także zwiększenie efektywności działania placówek medycznych (HCI) i całej branży w oparciu o racjonalne wykorzystanie zasoby finansowe, materialne i ludzkie. Udowodniono, że pieniądze nie zawsze skłaniają człowieka do cięższej pracy (choć nikt nie bagatelizuje roli interesu materialnego!). Problemy zwiększania motywacji do pracy mają charakter systemowy i wymagają zintegrowanego podejścia do ich rozwiązania.
Istotność badania polega na tym, że badając satysfakcję można uzyskać informacje o sile przywiązania pracowników do przedsiębiorstwa. Tutaj należy mówić o materialnych i moralnych zachętach dla pracowników. Dane o zadowoleniu z pracy to informacje o zagrożeniach dla personelu. Jest to ważne dla każdego lidera, który nie chce być zakładnikiem obecnej sytuacji. Problematyka motywacji i stymulacji kadr jest dziś szeroko rozważana w literaturze naukowej i publicystycznej. Jednak próby adaptacji klasycznych teorii motywacji do współczesności są w dużej mierze nieusystematyzowane, co utrudnia praktyczne wykorzystanie technologii i metod motywacji. O złożoności praktycznej organizacji systemu motywacji kadr decyduje także słaba analiza cech motywacji pracowników zatrudnionych w niektórych sektorach gospodarki i rodzajach produkcji. Jest rzeczą oczywistą, że w różnych dziedzinach działalności istnieje zawodowa specyfika motywacji. Naglący charakter problemu wynika również ze sztywności systemu zarządzania w ochronie zdrowia, który w dużej mierze zachował cechy zarządzania charakterystyczne dla systemu planowego socjalistycznego i nie przystaje do współczesnych warunków rynkowych. W większości zakładów opieki zdrowotnej możliwości materialnej stymulacji porodu są ograniczone brakiem środków, dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na środki motywacja niematerialna pielęgniarki. Wobec ograniczonych zasobów materialnych opieki zdrowotnej szczególne znaczenie ma efektywna i adekwatna orientacja wartościowa personelu danej placówki medycznej, niematerialna forma motywacji. W miarę wzmacniania bazy materialno-technicznej ochrony zdrowia zagadnienia zarządzania personelem w aspekcie niematerialnym, ale społeczno-psychologicznym będą coraz częściej pojawiać się przed kierownikami placówek medycznych. Zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek to pilny problem, którego znaczenie jest szczególnie duże w związku z reformą służby zdrowia i realizacją Narodowego Projektu Zdrowia. Menedżerowie powinni jasno rozumieć znaczenie motywacji jako jednej z funkcji kierowniczych i wykorzystywać każdą okazję, aby zredukować czynniki demotywujące pielęgniarki.
Celem pracy jest rozważenie istoty motywacji w pracy personelu pielęgniarskiego, przy analizie czynników motywujących ich pracę.
1. Rozważ i usystematyzuj teoretyczne podstawy badania orientacji motywacyjnej w pracy.
2. Podsumuj informacje o orientacji motywacyjnej pracowników medycznych.
3. Przeprowadzić praktyczne badanie satysfakcji z pracy i podniesienia motywacji do pracy pielęgniarek na przykładzie 321 OECS.
Przedmiotem badań są pielęgniarki placówek służby zdrowia.
Przedmiotem badań są cechy orientacji motywacyjnej pielęgniarek.
Podczas przeprowadzania tego badania zastosowano następujące metody badawcze:
Analityczne (analiza otrzymanych danych);
Socjologiczne (kwestionowanie);
Statystyczne (dane z dokumentów sprawozdawczych).
Praca kursu składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów – teoretycznego i praktycznego, zakończenia oraz spisu literatury.
Rozdział 1. Aspekty teoretyczne motywacja do pracy w medycynie
1.1 Problemy motywacji do pracy w medycynie
Podnoszenie motywacji do pracy personelu jest jednym z priorytetowych zadań kierownictwa w każdej dziedzinie działalności. Szczególne znaczenie ma rozwiązanie tego problemu w zakresie ochrony zdrowia w związku z zadaniami określonymi w „Koncepcji rozwoju systemu ochrony zdrowia w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku” .
Pielęgniarstwo jest integralną częścią systemu ochrony zdrowia, mającą na celu rozwiązywanie problemów indywidualnego i publicznego zdrowia ludności w zmieniającym się środowisku. Pielęgniarstwo obejmuje promocję zdrowia, zapobieganie chorobom, opiekę psychospołeczną i opiekę nad osobami z chorobami fizycznymi i/lub psychicznymi oraz osobami niepełnosprawnymi we wszystkich grupach wiekowych. Według Centralnego Instytutu Badawczego Organizacji Zdrowia i Informatyzacji w 2012 r. liczba pielęgniarek w Federacji Rosyjskiej wyniosła 1327,8 tys. osób. Pielęgniarstwo jest częścią systemu opieki zdrowotnej, który ma znaczne zasoby ludzkie i rzeczywisty potencjał, aby zaspokoić potrzeby ludności w zakresie wysokiej jakości i przystępnej cenowo opieki medycznej.
Pomimo zadań stawianych opiece zdrowotnej, w chwili obecnej w rozwoju pielęgniarstwa nadal istnieją tendencje, które negatywnie wpływają na stan motywacji do pracy pielęgniarek.
Jedną z głównych przyczyn wpływających na motywację pracowników do pracy jest wysokość wynagrodzenia materialnego za pracę oraz poczucie słuszności tego wynagrodzenia. Dla pracowników z motywacją zewnętrzną czynnik ten może mieć decydujące znaczenie nie tylko jako czynnik wspierający i regulujący stan motywacyjny, ale często odgrywa decydującą rolę przy podejmowaniu decyzji o dalszej pracy w danej organizacji i ogólnie w medycynie. Dla pracowników zmotywowanych wewnętrznie, oczywiście, inne czynniki mają większe znaczenie, ale niski poziom płac powoduje, że doświadczają oni również znacznego niezadowolenia.
Zdecydowana większość zarówno pacjentów, jak i lekarzy nie docenia wkładu pielęgniarki w proces diagnostyczno-leczniczy; lekarze nie wiedzą jak i nie są nastawieni na budowanie równych partnerstw z pielęgniarkami, nie dostrzegają wyższego wykształcenia pielęgniarskiego, a tym bardziej podwyższonego poziomu średniego wykształcenia zawodowego pielęgniarek. Historycznie istniała idea pielęgniarki jako asystenta lekarza, jego „prawej ręki”, wyrostka robaczkowego. „[Pielęgniarka] musi rozpocząć pracę z myślą mocno wszczepioną jej do głowy, myślą, że jest tylko narzędziem, za pomocą którego lekarz wykonuje swoje polecenia; nie zajmuje samodzielnej pozycji w procesie leczenia chorego” (McGregor-Robertson, 1904).
Mimo, że od tego stwierdzenia dzieli nas całe stulecie, w tej chwili niewiele się zmieniło w tej mentalności. Wielu lekarzy bezpośrednio lub pośrednio wyraża swoją wyższość, dopuszcza nieprawidłowości w stosunku do personelu pielęgniarskiego, wszystko to działa jako czynnik, który znacznie zmniejsza chęć do pracy.
Wysoki stopień fizycznego i psychicznego stresu pielęgniarek, niedorozwój strategii radzenia sobie, a także szereg czynników organizacyjnych przyczyniają się do szybkiego rozwoju zespołu wypalenia zawodowego, który według różnych autorów dotyka od 40 do 95% paramedycznych pracownicy. Wypalenie pracowników medycznych znacznie deformuje system orientacji wartości jednostki, podkreślając wartości materialne ze szkodą dla duchowych i przesuwa motywację do pracy z wewnętrznej na zewnętrzną.
Niski poziom płac prowokuje nieformalne źródła dochodów, za pomocą których pracownicy starają się zaspokoić nie tylko potrzebę godziwego wynagrodzenia materialnego za pracę, ale także potrzebę uznania i szacunku. To ona jest jednym z czołowych pracowników motywowanych wewnętrznie w strukturze motywacji do pracy, którymi często są lekarze. Brak uznania rekompensuje się zastępując go ekwiwalentem pieniężnym i symbolami materialnymi, przy wyraźnym braku możliwości zrobienia tego za pomocą płac, następuje przesunięcie nacisku na źródła nieoficjalne. Chociaż należy zauważyć, że mówimy więcej o lekarzach; pracownicy paramedyczni są znacznie mniej zdolni do korzystania z nieformalnych środków wynagradzania. Co więcej, to mniejsze możliwości, ale nie mniejsze pragnienie. W tej sytuacji pielęgniarki doświadczają narastającego poczucia niesprawiedliwości, co prowadzi do rozdźwięku tandemu „lekarz-pielęgniarka”, wpływając na jakość leczenia i obniżając motywację do pracy tego ostatniego. Szczególne znaczenie w tej sytuacji ma jednak problem deformacji systemu wartościowo-motywacyjnego pracowników medycznych. Za widoczną stroną tego problemu kryje się jeszcze jedna: opłaty nieformalne zaczynają być postrzegane jako istotny bodziec zachęcający pielęgniarki do lepszej pracy, a studentów do wyboru zawodu medycznego, tj. włączone do systemu motywacji do pracy. Pobieranie nieoficjalnych opłat, poza prawnym aspektem problemu, jest fundamentalnie sprzeczne z zasadami etyki biomedycznej, dyskredytuje system zdrowia publicznego oraz negatywnie wpływa na jakość opieki medycznej i prestiż zawodu lekarza.
Możliwości samodoskonalenia i szkolenia pielęgniarek pozostają bardzo ograniczone: obowiązkowe zaawansowane szkolenie odbywa się raz na 5 lat, możliwości wymiany doświadczeń między przeciętnym personelem różnych placówek medycznych nie są wystarczająco wykorzystywane, metody intra- Mało wykorzystywane są szkolenia organizacyjne: pozioma rotacja personelu, „młoda pielęgniarka” i inne formy kształcenia. Tymczasem uświadomienie sobie potrzeby szkolenia i rozwoju z jednej strony, az drugiej udział samych pielęgniarek w zajęciach pedagogicznych ma potężny potencjał motywacyjny dla znacznej części pracowników.
W „Koncepcji rozwoju systemu opieki zdrowotnej w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku” jednym z priorytetowych zadań jest rozwój „infrastrukturalnego i zasobowego wsparcia ochrony zdrowia, w tym wyposażenia finansowego, materialnego, technicznego i technologicznego placówek medycznych w oparciu o innowacyjne podejścia i zasadę standaryzacji”, który ma na celu nie tylko poprawę jakości opieka medyczna, ale także promowanie motywacji pracowników do pracy rozwojowej.
System zarządzania personelem wymaga poprawy. Obecnie w systemie organizacji pielęgniarstwa praktycznie nie ma hierarchii. Możliwości kariery są bardzo ograniczone: pielęgniarka, naczelna pielęgniarka, naczelna pielęgniarka. Jedynie w niektórych placówkach ochrony zdrowia istnieją takie stanowiska jak specjalista do spraw szkolenia personelu pielęgniarskiego, specjalista ds. kontroli jakości czynności pielęgnacyjnych. Na przykład nie przewiduje się stanowisk takich jak brygadzista lub kierownik zmiany, pielęgniarka-mentor. Wprowadzenie szeregu takich stanowisk mogłoby służyć aspiracjom zawodowym niektórych pielęgniarek i bardziej zróżnicowanemu podejściu do kwestii wynagrodzeń.
Prestiż zawodu pielęgniarki, jak wspomniano wcześniej, odgrywa jedną z istotnych ról w strukturze motywacji do pracy pielęgniarek. Większość z wymienionych powyżej przyczyn jest bezpośrednio lub pośrednio związana z pozycją, jaką ten zawód zajmuje w społeczeństwie. Podniesienie prestiżu zawodu nie jest takie łatwe, a to wspólne zadanie nie tylko systemu opieki zdrowotnej, ale także stanu kulturowego całego społeczeństwa, hierarchii wartości społecznych. Wprowadzane do masowej świadomości Rosjan z zewnątrz motywy i wartości pracy w stylu zachodnim nie odpowiadają modelowi stosunku do pracy, jaki ukształtował się w wielowiekowej historii Rosji na podstawie wewnętrznych przesłanek i wymagań Rozwój gospodarczy. Spadek ogólnego poziomu kulturowego populacji, której częścią są pielęgniarki, prowadzi do prymitywizacji potrzeb, niedorozwoju sfery motywacyjnej. Nie ma rozpowszechnionej propagandy społecznej znaczenia zawodu pielęgniarki na wszystkich poziomach. Niewystarczającą wagę w zakładach opieki zdrowotnej przykłada się do rozwoju i utrzymania kultury organizacji, w szczególności popularyzacji misji placówki, kształtowania lojalności i zaangażowania w organizację kadr oraz innych specyficznych aspektów funkcjonowania kształtowanie kultury organizacyjnej. Zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek to pilny problem, którego znaczenie jest szczególnie duże w związku z reformą służby zdrowia i realizacją Narodowego Projektu Zdrowia.
1.2 Pojęcie i istota motywacji pracowników
Motywacja jest złożonym zjawiskiem psychologicznym, które wywołuje wiele kontrowersji wśród psychologów wyznających różne koncepcje psychologiczne.
Motywację można definiować na różne sposoby. Z jednej strony motywacja to proces zachęcania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych. Z drugiej strony motywacja to proces świadomego wyboru takiego lub innego rodzaju zachowania, zdeterminowany złożonym wpływem czynników zewnętrznych (bodźców) i wewnętrznych (motywy). W trakcie działalność produkcyjna motywacja umożliwia pracownikom zaspokajanie podstawowych potrzeb poprzez spełnianie obowiązki w pracy.
W najbardziej przybliżonym sensie taka definicja odzwierciedla stan wewnętrzny człowieka, należy jednak zauważyć, że siły, które skłaniają do działania, znajdują się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych czynności. Jednocześnie w związku między poszczególnymi siłami a ludzkimi działaniami pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą reagować w zupełnie odmienny sposób na te same skutki tych samych sił.
Na tej podstawie można przypuszczać, że proces motywacji człowieka podlega zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej determinacji. Tu właśnie pojawia się pojęcie motywacji. Motywacja – działanie mające na celu zaktywizowanie siły roboczej i wszystkich pracujących w organizacji oraz zachęcenie pracowników do efektywnej pracy, aby osiągnąć cele sformułowane w planach.
Funkcja motywacji polega na tym, że oddziałuje ona na siłę roboczą organizacji w postaci zachęt do efektywnej pracy, oddziaływania społecznego, zbiorowych i indywidualnych środków motywacyjnych. Te formy oddziaływania aktywizują pracę podmiotów zarządzających, zwiększają efektywność całego systemu zarządzania organizacją.
Istota motywacji polega na tym, aby skupiając się na systemie potrzeb pracowników, zapewnić pełne i efektywne wykorzystanie ich potencjału pracy w celu jak najszybszej realizacji celów organizacji.
Motywacja do pracy to chęć pracownika do zaspokajania potrzeb (otrzymywania określonych świadczeń) poprzez aktywność zawodową.
Struktura motywu pracy obejmuje:
Potrzeba, którą pracownik chce zaspokoić;
Dobro, które może zaspokoić tę potrzebę;
Akcja pracownicza niezbędna do uzyskania świadczenia;
Ceną są koszty natury materialnej i moralnej związane z realizacją akcji pracowniczej.
Rys.1. Związek między potrzebą pracy a satysfakcją z pracy, stosunek do pracy
motywacyjny personel medyczny siostra
Motywacja do pracy - najważniejszy czynnik wydajność i w tym charakterze stanowi podstawę potencjału pracy pracownika, tj. cały zestaw właściwości, które wpływają na działalność produkcyjną. Na potencjał zawodowy składa się potencjał psychofizjologiczny (zdolności i skłonności człowieka, jego stan zdrowia, wydajność, wytrzymałość, typ układu nerwowego) oraz osobisty (motywacyjny). Potencjał motywacyjny pełni rolę wyzwalacza, który decyduje o tym, jakie umiejętności iw jakim stopniu pracownik rozwinie i wykorzysta w procesie pracy. Motywacja to także proces tworzenia takich warunków regulujących stosunki pracy, w ramach których pracownik ma potrzebę bezinteresownej pracy, gdyż tylko w ten sposób może osiągnąć optymalne zaspokajanie potrzeb. Motywacja to proces łączenia celów firmy z celami pracownika w celu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb zarówno siebie, jak i innych do pracy na rzecz osiągania wspólnych celów. Motywacja to tworzenie warunków do identyfikowania interesów organizacji i pracownika, w których to, co jest korzystne i konieczne dla jednego, staje się tak samo konieczne i korzystne dla drugiego [22].
Istnieją różne sposoby motywacji, spośród których można wyróżnić:
1. Motywacja normatywna - nakłanianie człowieka do określonego zachowania poprzez wpływ ideologiczny i psychologiczny: perswazję, sugestię, informację, infekcję psychologiczną itp.;
2. Motywacja przymusowa, polegająca na użyciu władzy i groźba pogorszenia zaspokojenia potrzeb pracownika w przypadku niespełnienia odpowiednich wymagań;
3. Stymulacja - wpływ nie jest bezpośrednio na jednostkę, ale na okoliczności zewnętrzne za pomocą benefitów - zachęt, które zachęcają pracownika do określonego zachowania.
Dwie pierwsze metody motywacji są bezpośrednie, ponieważ dotyczą bezpośredniego wpływu na osobę, stymulacja jest metodą pośrednią, ponieważ opiera się na wpływie czynników zewnętrznych - zachęt.
System motywacyjny można przedstawić w formie specjalnej tabeli.
Tabela 1
System motywacji do pracy
Główne cele motywacji to:
1) Wykształcenie u każdego pracownika zrozumienia istoty i znaczenia motywacji w procesie pracy;
2) Szkolenie personelu i zarządzanie psychologicznymi podstawami komunikacji wewnątrzfirmowej;
3) Kształtowanie demokratycznych podejść do zarządzania personelem u każdego menedżera z wykorzystaniem nowoczesnych metod motywacji.
Do rozwiązania tych problemów stosuje się różne metody motywacji.
Cztery główne metody motywacji:
1. Przymus - opiera się na obawie przed zwolnieniem, karą.
2. Wynagrodzenie - realizowane jest w formie systemów materialnej i niematerialnej stymulacji pracy.
3. Solidarność – jest realizowana poprzez kształtowanie wartości i celów personalnych, które są bliskie lub zbieżne z wartościami i celami organizacji i realizowana jest za pomocą perswazji, edukacji, szkoleń oraz tworzenia sprzyjający klimat pracy.
4. Adaptacja – oznacza wpływanie na cele i zadania organizacji poprzez częściowe ich dostosowanie do celów menedżerów wyższego i średniego szczebla. Ten rodzaj motywacji wymaga przeniesienia władzy na niższe szczeble, a to staje się motywem wewnętrznym, który jednoczy cele kierownictwa i personelu organizacji.
Istota motywacji personelu polega właśnie na tym, że pracownicy przedsiębiorstwa wykonują swoją pracę efektywnie, każdy kierując się swoimi prawami i obowiązkami, zgodnie z decyzjami kierownictwa przedsiębiorstwa.
Rodzaje motywacji pracowników różnią się nieco u różnych autorów, ale łatwo jest wyróżnić kilka podstawowych.
Rodzaje motywacji pracowników według głównych grup potrzeb: materialne (pragnienie dobrobytu przez pracownika), praca (zawartość i warunki pracy), status (chęć jednostki do zajmowania wyższego stanowiska w zespole, bycia odpowiedzialnym za więcej złożonej i wykwalifikowanej pracy).
Rodzaje motywacji pracowników według stosowanych metod: normatywne (wpływ poprzez informację, sugestię, perswazję), przymusowe (wykorzystanie groźby niezadowolenia potrzeb, przymusu, władzy), stymulujące (pośredni wpływ na osobowość, korzyści i bodźce zachęcające do pracownika do pożądanego zachowania).
Rodzaje motywów według źródeł występowania: wewnętrzne i zewnętrzne. Motywy zewnętrzne to wpływy zewnętrzne, za pomocą pewnych zasad zachowania w zespole, poprzez rozkazy i instrukcje, zapłatę za pracę itp. Motywy wewnętrzne to wpływ od wewnątrz, gdy osoba sama tworzy motywy (na przykład wiedza, strach, chęć osiągnięcia określonego celu lub rezultatów itp.). Ten drugi rodzaj zachęty jest znacznie skuteczniejszy niż ten pierwszy, ponieważ praca jest wykonywana lepiej i poświęca się na nią mniej wysiłku.
Rodzaje motywacji personelu do osiągania celów i zadań organizacji: pozytywna i negatywna. Pozytywne - są to osobiste bonusy i bonusy, przypisanie najważniejszych prac i klientów VIP itp. Negatywne – są to różne uwagi, nagany i kary, izolacja psychiczna, przeniesienie na niższe stanowisko itp., a wszelkiego rodzaju kary należy komunikować i wyjaśniać całemu zespołowi, a nie tylko konkretnej osobie.
Czynniki motywacji pracowników można zidentyfikować w następujący sposób:
1. Konieczność pracy w odnoszącej sukcesy i znanej firmie. Tutaj główną rolę odgrywa prestiż lub „branding przedsiębiorstwa”, kiedy jego pracownicy są dumni z tego, że biorą czynny udział w życiu organizacji.
2. Fascynująca i ciekawa praca. Najlepsza opcja, gdy hobby i praca to synonimy. Jeśli praca zawodowa pracownika pozwala mu się realizować i sprawia przyjemność, to praca jednostki będzie udana i efektywna. Ważną rolę odgrywa tutaj status pracownika, możliwość jego rozwoju i zdobywania nowej wiedzy, jego udział w planowaniu zadań przedsiębiorstwa.
3. Zachęty finansowe. Składnikami tego czynnika są wszelkiego rodzaju premie, premie, a właściwie wynagrodzenie.
Nie da się zmienić nastawienia ludzi do pracy na mocy prawa, ponieważ jest to długi proces ewolucyjny, ale można go przyspieszyć, jeśli trzeźwo ocenimy konkretną sytuację i uwzględnimy przyczyny, które ją wywołały.
Menedżerowie zawsze mają świadomość, że konieczne jest zachęcanie ludzi do pracy w organizacji, ale jednocześnie wierzą, że wystarczą do tego proste nagrody materialne. W niektórych przypadkach taka polityka jest skuteczna, choć w istocie nie jest prawidłowa.
Osoby pracujące w nowoczesnych organizacjach są zwykle znacznie lepiej wykształcone i zamożne niż w przeszłości, więc motywy ich pracy są bardziej złożone i trudno na nie wpłynąć. Nie ma jednej recepty na opracowanie mechanizmu skutecznego motywowania pracowników do pracy. Skuteczność motywacji, podobnie jak inne problemy w zarządzaniu, zawsze wiąże się z konkretną sytuacją.
1.3 Czynniki motywacji do pracy pielęgniarek w zakładach opieki zdrowotnej i główne kierunki jej zwiększania
Motywacja personelu to kluczowy kierunek polityki personalnej każdego przedsiębiorstwa. Ale nie wszystkie narzędzia, które pozwalają na wysoce efektywne zarządzanie zachowaniami pracowników spółek handlowych, są również skuteczne w zarządzaniu personelem medycznym.
W systemie ochrony zdrowia personel pielęgniarski jest najważniejszą częścią siły roboczej. Na działalność zawodową pielęgniarek szczególnie wpływają takie negatywne czynniki, jak niewystarczający prestiż zawodu, stosunkowo niskie zarobki, trudne warunki pracy, co komplikuje proces zarządzania. W związku z tym niezwykle ważne jest wyraźne motywowanie działań pielęgniarek w zmieniającej się strukturze zarządzania placówkami medycznymi.
Pojęcie motywacji do pracy w sensie ekonomicznym pojawiło się stosunkowo niedawno. Wcześniej pojęcie motywacji zostało zastąpione pojęciem stymulacji i było używane głównie w pedagogice, socjologii i psychologii. Takie ograniczone rozumienie procesu motywacyjnego prowadziło do ukierunkowania na uzyskanie chwilowego rezultatu. Nie wzbudziło to dużego zainteresowania personelu pielęgniarskiego własnym rozwojem, co jest najważniejszą rezerwą dla podnoszenia wydajności pracy. Dla wielu praca przestała być sensem życia i stała się sposobem na przetrwanie. I w takich warunkach nie można mówić o kształtowaniu silnej motywacji do pracy, o wydajności pracy, zaawansowanym szkoleniu pracowników i rozwoju inicjatywy.
W opiece zdrowotnej zwykła nagroda materialna jest uważana za wystarczający jako główny czynnik motywacyjny. Czasami ta polityka jest skuteczna. A skoro motyw jest świadomym impulsem do osiągnięcia określonego celu, rozumianego przez człowieka jako osobista konieczność, potrzeba, to w strukturze motywu oprócz potrzeb znajdują się również działania zmierzające do ich osiągnięcia oraz związane z nimi koszty. działania.
Motywacja jest reprezentowana przez motywację i stymulację. Jeśli motywacja jest procesem wpływania na człowieka w celu skłonienia go do określonych działań poprzez rozbudzenie w nim określonych motywów, to stymulacja polega na wykorzystaniu tych motywów.
Wraz z rozwojem opieki zdrowotnej coraz większą wagę przywiązuje się do motywacyjnej funkcji zarządzania, gdy motywacja jest przedkładana nad administracyjną i ścisłą kontrolę. Co więcej, najczęstszą grupą czynników motywujących nie jest „kij i marchewka”, a nie strach i odpowiedzialność dyscyplinarna, ale grupa czynników, w tym zaufanie, autorytet, nagroda. Bezpieczeństwo pracy i warunki pracy mają ogromne znaczenie.
Pięć poziomów w systemie motywacji do pracy personelu pielęgniarskiego placówek medycznych można przedstawić w postaci swoistej piramidy, u podstawy której znajduje się taki składnik motywacji, jak zasady przywództwa, pozostałe składniki motywacji mogą mają następujący układ zgodnie z poziomami piramidy (patrz rys. 2).
Rys.2. System motywacji do pracy pielęgniarek
Motywacje personelu medycznego i jego działania na rzecz osiągnięcia określonych celów kierują się wartościami, które są traktowane priorytetowo. Jednocześnie badania często odwołują się do punktacji wartości.
Na przykładzie jednej z placówek medycznych w Nowosybirsku w 2012 roku przeprowadzono badania nad rozkładem wartości według priorytetów pielęgniarek (badacze A.I. Kochetov i E.I. Loginova) . W wyniku badania pielęgniarki na pierwszym miejscu stawiają zarobki, opiekę medyczną i satysfakcję z pracy. Na drugim i trzecim miejscu - szacunek dla kolegów, dobre relacje z nimi, a także zachęta ze strony administracji. Równie ważna dla personelu pielęgniarskiego jest możliwość samorealizacji, pakiet socjalny i uznanie w organizacji. Na możliwość samorealizacji w zawodzie wskazało 23% badanych. Wskaźnik ten tłumaczy się tym, że funkcje personelu pielęgniarskiego są bardziej ograniczone w porównaniu z lekarzami. Praca jest postrzegana jako monotonna. Siostry często wykonują to mechanicznie, nie zagłębiając się w istotę nowych zadań. Rośnie profesjonalizm w wąskiej specjalizacji i maleje zainteresowanie samokształceniem. Należy podkreślić, że na pytanie o dalszą współpracę z organizacją 7% personelu pielęgniarskiego placówki medycznej wyrażało niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy, a 22% unikało odpowiedzi na to pytanie. Tak więc badanie przeprowadzone wśród pielęgniarek wykazało, że około 30% personelu nie zgadza się na dalszą pracę w tych samych warunkach. Sugeruje to, że w celu utrzymania personelu potrzebne są zmiany zarówno w systemie płac, jak iw strukturze zarządzania kadrą pielęgniarską.
W celu określenia preferowanych rodzajów stymulacji pracy dla personelu pielęgniarskiego ci sami badacze (A.I. Kochetov i E.I. Loginova) przeprowadzili ankietę wśród pielęgniarek w jednym z klinicznych ośrodków diagnostycznych w Nowosybirsku. Wyniki badania wykazały, że 77,5% respondentów preferowało zachęty finansowe. Wśród niepieniężnych zachęt materialnych pielęgniarki preferowały zapewnienie preferencyjnych bonów na wypoczynek i leczenie (71,5%); poprawa warunków pracy, ergonomia miejsca pracy (66,5%); wprowadzenie elastycznych godzin pracy (62,5%); zapewnianie świadczeń na opłacenie mieszkań wydziałowych i usług komunalnych (59%); dobrowolne ubezpieczenie medyczne personelu (44%); organizacja posiłków dotowanych (44%). Wśród preferowanych form zachęty moralnej większość respondentów wskazała: baczną uwagę na indywidualne propozycje mające na celu poprawę wspólnej sprawy (69%); ogłoszenie wdzięczności (59%); jednorazowe nadanie uprawnień w rozwiązywaniu niektórych problemów produkcyjnych (22%).
Po przeanalizowaniu danych na temat preferowanych rodzajów motywacji możemy stwierdzić, że każdy pracownik ma specyficzny tylko dla siebie system motywacyjny, który zależy od osobistych cech osoby i okoliczności życiowych, w których się aktualnie znajduje. Należy dążyć do ukierunkowania motywacji na wartości, które są priorytetowe dla konkretnej pielęgniarki.
Prestiż zawodu pielęgniarki, jak wspomniano wcześniej, odgrywa jedną z istotnych ról w strukturze motywacji do pracy pielęgniarek. Podniesienie prestiżu zawodu nie jest takie łatwe, a to wspólne zadanie nie tylko systemu opieki zdrowotnej, ale także stanu kulturowego całego społeczeństwa, hierarchii wartości społecznych. Wprowadzane do masowej świadomości Rosjan z zewnątrz motywy i wartości pracy w stylu zachodnim nie odpowiadają modelowi stosunku do pracy, jaki ukształtował się w wielowiekowej historii Rosji na podstawie wewnętrznych przesłanek i wymagań Rozwój gospodarczy. Spadek ogólnego poziomu kulturowego populacji, której częścią są pielęgniarki, prowadzi do prymitywizacji potrzeb, niedorozwoju sfery motywacyjnej.
Nie ma rozpowszechnionej propagandy społecznej znaczenia zawodu pielęgniarki na wszystkich poziomach. Niewystarczającą wagę w zakładach opieki zdrowotnej przykłada się do rozwoju i utrzymania kultury organizacji, w szczególności popularyzacji misji placówki, kształtowania lojalności i zaangażowania w organizację kadr oraz innych specyficznych aspektów funkcjonowania kształtowanie kultury organizacyjnej.
W ten sposób można określić główne działania kierowników ochrony zdrowia na różnych szczeblach zarządzania, mające na celu utrzymanie i zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek (tab. 2).
Tabela 2
Główne kierunki zwiększania motywacji do pracy pielęgniarek
|
na poziomie administracji publicznej |
na szczeblu samorządowym |
na poziomie zarządzania organizacji |
|
|
1. Zwiększenie prestiżu i upowszechnienie społecznego znaczenia zawodu pielęgniarki. Uznanie pracowników i weteranów zawodu. |
|||
|
2. Ustalenie godziwego poziomu wynagrodzeń pielęgniarek. |
2. Organizacja seminariów, konferencji, konkursów na poziomie miasta, powiatu, regionu, wymiana doświadczeń pomiędzy różnymi placówkami medycznymi. |
2. Rozwój systemu dodatkowych zachęt finansowych dla pracowników, stworzenie możliwości preferencyjnej opieki medycznej dla pracowników i ich rodzin. |
|
|
3. Wyposażanie placówek medycznych w nowoczesny sprzęt i wprowadzanie nowoczesnych technologii. |
3. Przyznanie dodatkowych środków na wyposażenie techniczne i technologiczne placówek medycznych. |
3. Rozwój kultury organizacyjnej: popularyzacja misji, kształtowanie lojalności i zaangażowania pracowników organizacji oraz inne specyficzne aspekty. |
|
|
4. Popularyzacja podwyższonego poziomu średniego i wyższego wykształcenia pielęgniarskiego. |
4. Organizacja ukierunkowanej rekrutacji na wyższe uczelnie absolwentów uczelni medycznych, którzy znakomicie pokazali się na studiach. |
4. Dbałość o pracę personelu: tworzenie programów adaptacji młodych specjalistów, badanie motywacji personelu do pracy i tworzenie programów motywacyjnych itp. |
|
|
5. Rozbudowa hierarchicznej struktury zakładów opieki zdrowotnej, stwarzająca możliwości rozwoju kariery i bardziej zróżnicowane wynagrodzenie pielęgniarek. |
5. Przyciąganie uczniów i studentów szkół i kolegiów medycznych do pracy naukowej i popularyzacji wiedzy medycznej, ustanawianie stypendiów nominalnych. |
5. Profilaktyka stresu zawodowego i zespołu wypalenia zawodowego: wprowadzenie stanowiska psychologa, szkolenie personelu w zakresie umiejętności zachowań antystresowych, prowadzenie szkoleń społecznych i psychologicznych. |
|
|
6. Opracowanie standardów obciążenia i standardów świadczenia opieki medycznej. Wprowadzenie do kadry zakładów opieki zdrowotnej na stanowisko kierownika HR i psychologa. |
6. Tworzenie komfortowych warunków pracy. Monitorowanie zgodności z przepisami bezpieczeństwa. Realizacja technologie oszczędzające zdrowie. |
||
|
7. Wprowadzenie do zaawansowanych programów szkoleniowych dla pracowników paramedycznych obowiązkowego szkolenia socjalnego i psychologicznego (minimum 24 godziny). |
7. Szerokie zaangażowanie wysoko wykwalifikowanej kadry medycznej w działalność dydaktyczną w działach doskonalenia zawodowego pracowników paramedycznych. |
7. Rozwój procesu pielęgnacyjnego jako głównego modelu sprawowania opieki pielęgniarskiej. |
Część z wymienionych w tabeli działań jest obecnie z powodzeniem wdrażana w zakresie krajowej opieki zdrowotnej, natomiast część wymaga jej szczegółowego rozważenia i zastosowania.
1.4 Pomiar i wskaźniki satysfakcji zawodowej pielęgniarek
W ostatnich latach coraz większą wagę przywiązuje się do oceny zadowolenia klientów. Zainteresowanie tym problemem wiąże się z kształtowaniem podejścia zorientowanego na klienta i tworzeniem systemu zarządzania jakością, który jest nieodzownym atrybutem podnoszenia konkurencyjności placówki medycznej.
Jednocześnie zbyt mało uwagi poświęca się ocenie zadowolenia pracowników. Tymczasem istotność i znaczenie rozwiązania tego problemu wynika z wielu czynników. Tutaj są niektóre z nich .
Uwzględnienie w ramach zarządzania personelem potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie rozpoznawania ich działań, satysfakcji z pracy, a także ich rozwoju, pomaga zapewnić im największą motywację, a co za tym idzie zatrzymać wykwalifikowanych pracowników i przyciągnąć nowych. Wysoka satysfakcja pracowników pozwala organizacji nie tylko ograniczać rotację kadr, ale także przeciwdziałać problemowi niedoboru siły roboczej, który dziś jest szczególnie dotkliwy w odniesieniu do wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy zapewniają kluczowe obszary działalności placówek medycznych. Zadowolenie pracowników organizacji w dużej mierze determinuje stopień zadowolenia jej klientów.
Tym samym, w celu doskonalenia polityki organizacji w zakresie zarządzania personelem, istniejące standardy jakości zalecają przeprowadzenie oceny zadowolenia pracowników, co pomoże stworzyć system informacji zwrotnej z pracownikami.
Czym jest satysfakcja pracownika z pracy? Zadowolenie pracowników z pracy należy rozumieć jako to, że pracownicy dostrzegają stopień zgodności warunków zapewnianych przez organizację, treści, wynagrodzenia (i innych czynników) z potrzebami i prośbami pracowników, czyli tego, co uważają za ważne.
Tabela 1
Różne formy satysfakcji z pracy
|
Stopniowa satysfakcja z pracy: |
Osoba ogólnie odczuwa satysfakcję z pracy. Podnosząc poziom aspiracji, człowiek stara się osiągnąć jeszcze wyższy poziom satysfakcji. Dlatego „twórcze niezadowolenie” z pewnych aspektów sytuacji zawodowej może być integralną częścią tej formy. |
|
|
Stabilna satysfakcja z pracy: |
Osoba czuje się usatysfakcjonowana konkretną pracą, ale jest zmotywowana do utrzymania poziomu aspiracji i przyjemnego stanu zadowolenia. Wzrost poziomu aspiracji koncentruje się w innych dziedzinach życia z powodu niewystarczających bodźców do pracy. |
|
|
Zadowolenie z pracy w pokorze (zadowolenie z pracy osoby zrezygnowanej): |
Osoba odczuwa nieokreślone niezadowolenie z pracy i obniża poziom aspiracji, aby na niższym poziomie dostosować się do negatywnych aspektów sytuacji zawodowej. Zmniejszając poziom aspiracji, jest w stanie ponownie osiągnąć pozytywny stan zadowolenia. |
|
|
Konstruktywne niezadowolenie z pracy: |
Osoba czuje się niezadowolona z pracy. Utrzymując poziom aspiracji, stara się radzić sobie z sytuacją, próbując rozwiązywać problemy w oparciu o wyrobienie wystarczającej tolerancji na frustrację, irytację. Ponadto dostępne są dla niego znaczące działania w ramach orientacji na cel i motywacji, mające na celu zmianę sytuacji w pracy. |
|
|
Naprawiono niezadowolenie z pracy: |
Osoba czuje się niezadowolona z pracy. Utrzymując poziom aspiracji na stałym poziomie, nie próbuje radzić sobie z sytuacją, próbując rozwiązywać problemy. Tolerancja frustracji sprawia, że mechanizmy obronne potrzebne do podjęcia wysiłku rozwiązania problemu wydają się poza wszelką możliwością. Dlatego jednostka utknie na swoich problemach, a patologiczny rozwój wydarzeń nie jest wykluczony. |
|
|
Pseudozadowolenie z pracy: |
Osoba czuje się niezadowolona z pracy. W konfrontacji z nierozwiązywalnymi problemami lub dokuczliwymi warunkami w pracy i przy zachowaniu tego samego poziomu aspiracji, na przykład z powodu motywacji do określonego rodzaju osiągnięć lub ze względu na sztywne standardy społeczne, może dojść do zniekształconego postrzegania lub zaprzeczenia negatywnej sytuacji w pracy w pseudo satysfakcji z pracy. |
Zgodnie z tym modelem rozwój satysfakcji z pracy jest procesem trójetapowym. W zależności od połączenia oczekiwań, potrzeb i motywów z jednej strony oraz sytuacji w pracy z drugiej, człowiek tworzy pewien stopień zadowolenia lub niezadowolenia ze swojej pracy. Ponadto, w zależności od kolejnych zmian poziomu aspiracji i późniejszych zachowań problemowych (ukierunkowanych na rozwiązanie problemu), może rozwinąć się sześć form satysfakcji lub niezadowolenia z pracy.
W przypadku nieokreślonego niezadowolenia na pierwszym etapie, czyli w przypadku różnic między rzeczywistymi wartościami sytuacji zawodowej a wartościami nominalnymi (własnymi) osoby, model ten oferuje dwa różne wyniki w zależności od poziomu siły aspiracji, co odpowiada drugiemu etapowi: zmniejszeniu aspiracji lub utrzymaniu poziomu aspiracji. Spadek poziomu aspiracji powinien prowadzić do tego, co nazywamy satysfakcją z pracy „w pokorze, pokorze”. Tę formę satysfakcji z pracy potwierdzają wyniki wywiadów jakościowych, podczas których ujawnia się wiele osób, które dostosowują się do sytuacji zawodowych albo obniżając poziom motywacji do pracy i aspiracji, albo przesuwając motywację i aspiracje na niepracę. działalność. Można argumentować, że wysoki odsetek zadowolonych pracowników biorących udział w tego rodzaju badaniach wynika z mniej lub bardziej dużego odsetka tych, którzy biernie przesunęli swoje aspiracje daleko poza sytuację zawodową. Dlatego zgodnie z tym modelem zadowolenie z pokory jest tylko jedną z trzech form zadowolenia z pracy i należy je od nich odróżnić.
Utrzymanie aspiracji na tym samym poziomie w przypadku nieokreślonego niezadowolenia z pracy może skutkować trzema formami, z których najważniejszą jest pseudo- (lub fałszywe) zadowolenie z pracy. Wcześniej był ignorowany w badaniach, ponieważ autorzy wątpili w umiejętność znajdowania uzasadnień. Model ten sugeruje, że pozostałe dwie formy, stałe i konstruktywne niezadowolenie z pracy, są ściśle związane z opanowaniem innych opcji, opanowaniem zasobów i zorientowanym na problem zachowaniem człowieka. Wszystkie te modele są w tym przypadku zmiennymi istotnymi, „pracującymi” na trzecim etapie rozwoju różnych form satysfakcji z pracy. Zarówno stałe, jak i konstruktywne niezadowolenie z pracy wydaje się w znacznym stopniu zależeć od dobrze znanych cech organizacji, takich jak kontrola czy wsparcie społeczne w pracy, w jednym związku oraz od tego, co w skrócie nazywamy umiejętnością pozyskiwania zasobów – umiejętnością posługiwania się tym parametrem – winnym. Konstruktywne niezadowolenie jest oczywiście dodatkiem do zadowolenia z pracy w pokorze.
Model różnych form satysfakcji z pracy wskazuje na brak prostej reprezentacji ilościowej, nawet jeśli jest ona dość złożona i obejmuje kilka aspektów, takich jak współpracownicy, warunki pracy, treść pracy, awans itp. Dlatego satysfakcja z pracy, o której zwykle myślimy i tradycyjnie mierzymy, musi być zróżnicowana. Przedstawione w postaci stabilnej, postępującej i skromnej satysfakcji z pracy z jednej strony oraz stałego i konstruktywnego niezadowolenia z drugiej, satysfakcja z pracy (niezadowolenie) po prostu nie może być dłużej postrzegana i wykorzystywana jako produkt; raczej należy ją postrzegać jako zorientowany na proces wynik interakcji między człowiekiem a pracą, zależny w dużej mierze od mechanizmów kontrolnych rządzących tą interakcją.
Dotychczasowe badania wykorzystujące model różnych form satysfakcji z pracy przyniosły trzy ważne wyniki.
Po pierwsze, formy satysfakcji z pracy mogą być, zgodnie z tym modelem, racjonalnie zróżnicowane; podczas gdy proporcje między formami w różnych próbach mogą się różnić, kilka form (np. zadowolona z pokory, konstruktywnie niezadowolona) powraca w badaniach (Bussing, 1992; Bussing i in., 1997).
Po drugie, formy satysfakcji z pracy zależą bardziej od czynników sytuacyjnych, na przykład stopnia kontroli pracownika nad swoim miejscem pracy, niż od dyspozycji czynników.
Po trzecie, formy satysfakcji z pracy nie funkcjonują jak typy psychologiczne, to znaczy są niestabilne w długim okresie czasu. Chociaż model ten jest uważany za postępowy wśród innych modeli, niewiele wiadomo o pochodzeniu i konsekwencjach związanych z różnymi formami satysfakcji z pracy. Ponadto nadal brakuje dogłębnych badań porównujących ten model z innymi powszechnymi koncepcjami satysfakcji z pracy.
Brak możliwości zaspokojenia pilnych potrzeb pracowników poprzez aktywność zawodową prowadzi do wzrostu znaczenia dodatkowych sposobów „zarabiania pieniędzy”, w tym poszukiwania innych źródeł zatrudnienia, kradzieży, korupcji i innych negatywnych tendencji.
Zadowolenie z pracy zależy od wielu czynników, m.in. zarobków, warunków sanitarno-higienicznych, prestiżu zawodu, stabilności zatrudnienia itp. Należy zauważyć, że czynniki te są uwzględniane w pracach naukowców krajowych i zagranicznych (teoretyków i praktyków) w ramach głównych teorii należy wymienić teorię dwóch czynników F. Herzberga, teorię stosunków międzyludzkich E. Mayo i Roethlisbergera, model motywacji Lawlera-Portera i in. Zdravomyslov i inni badali problem stosunku pracowników do pracy, jednocześnie niektórzy badacze zwracają uwagę na występowanie bezpośrednich lub pośrednich związków między satysfakcją pracowników a ich lojalnością (oddaniem) wobec organizacji, a także z efektywnością ich pracy. praca. Obecność tych powiązań umożliwia identyfikację oceny satysfakcji.
Ocena zadowolenia pracowników z pracy przyczynia się do podejmowania przez kierownictwo wyważonych, świadomych decyzji, dla których niezbędna jest rzetelna, terminowa, pełna informacja o stanie zasobów pracy w organizacji.
Do oceny można wykorzystać kompleks metod badań medycznych i społecznych: socjologicznych (kwestionariusz), socjalno-higienicznych (dane z dokumentów sprawozdawczych), metody ocen eksperckich. Źródłami informacji o opiniach pracowników mogą być wywiady grupowe (np. ankieta pewnej kategorii personelu) oraz wywiady indywidualne, kwestionariusze itp.
Za pomocą testu Herzberga można również określić strukturę motywacji i wskazać rzeczywiste czynniki satysfakcji lub niezadowolenia z pracy.
Przyczyny niezadowolenia zidentyfikowane podczas oceny można wyeliminować za pomocą działań zarządczych dostępnych dla organizacji (np. skierowanie na szkolenie, premie, rotacja itp.).
Podsumowując, zauważamy, że w celu podniesienia poziomu satysfakcji pracowników (a tym samym uzyskania znaczącej przewagi firmy nad konkurencją) poprzez wprowadzenie systemu oceny satysfakcji organizacji należy podjąć następujące główne kroki.
Krok 1. Oceń aktualny poziom zadowolenia pracowników (ogólnie dla kluczowych pracowników itp.).
Badanie personelu pozwoli określić poziom jego obecnego zadowolenia z pracy oraz wskazać obszary najbardziej problematyczne, a także luki (rozbieżności) między stanem obecnym a pożądanym.
Niezbędnymi elementami do zorganizowania ankiety są opracowanie kwestionariusza, wybór metody przetwarzania i analizy otrzymanych informacji itp.
Ocenę można przeprowadzić zarówno samodzielnie, przy zaangażowaniu np. obsługi personalnej, jak i przy pomocy organizacji zewnętrznych profesjonalnie zajmujących się takimi badaniami.
Obie metody oceny mają swoje zalety i wady. Ocena zadowolenia pracowników z pracy przez samą organizację jest z pewnością tańsza kosztowo. Jednak w tym przypadku istnieje ryzyko uzyskania nieprawdziwych, nierzetelnych informacji ze względu na fakt, że pracownicy przeprowadzający badanie są głęboko zaangażowani w relacje pracownicze i są zainteresowani wynikami oceny.
Organizacja zewnętrzna niezainteresowana wynikami oceny będzie mogła przeprowadzić niezależną ankietę. Wdrożenie tej opcji będzie wymagało pewnych kosztów finansowych, być może nieco większych niż kwota środków na przeprowadzenie badania „in-house”. Mając jednak doświadczenie w świadczeniu takiej usługi, organizacja zewnętrzna będzie mogła ją wdrożyć szybciej i sprawniej. Dlatego na tym etapie bardziej preferowane wydaje się zaangażowanie organizacji zewnętrznej do przeprowadzenia badania.
Krok 2. Organizacja systemu regularnego monitorowania zadowolenia pracowników z pracy i wykorzystania informacji do podejmowania świadomych decyzji zarządczych w zakresie zarządzania personelem.
Przeprowadzanie badań satysfakcji pracowników w regularnych odstępach czasu pomoże zapobiegać ewentualnym problemom na wczesnym etapie. Tym samym pozwoli to organizacji zatrzymać kluczowych pracowników. Koszty przeprowadzenia ankiet zwracają się w postaci znacznych oszczędności pieniędzy i czasu na dobór, szkolenie i adaptację nowych pracowników.
Na tym etapie wskazane jest przeniesienie głównego nacisku prac na obsługę personelu samej organizacji, outsourcing tylko niektórych funkcji lub procesów biznesowych (np. pomoc w organizacji systemu, zaprojektowanie podziału funkcji pomiędzy strukturami strukturalnymi). wydziałów, przygotowywanie projektów niezbędnych regulacji, wsparcie metodyczne i informacyjne).
Krok 3. Usprawnienie systemu regularnego monitoringu (wykorzystanie możliwości usprawnienia działań HR)
Biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w środowisku zewnętrznym oraz w samej organizacji, konieczne jest doskonalenie metodologii oceny (np. zmiana kwestionariusza ankiety, próby itp.), metod analizy informacji itp. narzędzia wykorzystywane do oceny satysfakcji zgodnie z aktualnymi wymaganiami organizacji w celu uzyskania dokładniejszych wyników.
Wydaje się, że główne działania tego etapu należy powierzyć organizacji zewnętrznej, która będzie w stanie profesjonalnie przeprowadzić audyt istniejącego systemu oceny satysfakcji pracowników i opracować niezbędne rekomendacje dla jego doskonalenia.
Kończąc pierwszy rozdział teoretyczny pracy kursu, możemy wysnuć następujący wniosek.
Bibliografia
1. Alekseeva OD, Solovieva A.V. Rola kierownika służby pielęgniarskiej w tworzeniu „motywacyjnego” środowiska instytucji // Siostra medyczna. - 2008r. - nr 4
2. Antipova IN, Shlykova IN, Matveeva E.V. Zarządzanie motywacją aktywności zawodowej pielęgniarek medycznych placówek służby zdrowia // Naczelna Pielęgniarka. - 2010r. - nr 6.
3. Bochkarev A.A. Motywacja do pracy jako problem filozofii społecznej [Zasób elektroniczny]: Nie... kandydat nauk filozoficznych: 09.00.11. - M.: RSL, 2005
4. Butenko TV Wypalenie psychiczne i motywacja do pracy personelu pielęgniarskiego [Tekst] // Młody naukowiec. 2010. Nr 11. - S. 157 - 161.
5. Butenko TV Motywacja do pracy pielęgniarek: problemy i perspektywy rozwiązań [Tekst] / T. V. Butenko // Nauki psychologiczne: teoria i praktyka: materiały międzynarodowe. zaocznie naukowy por. (Moskwa, luty 2012). - M.: Buki-Vedi, 2012. - S. 72-75
6. Vesenin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu / V. R. Vesnin. - M.: Jurista, 2007. - 495 s.
...Podobne dokumenty
Charakterystyka pracy pielęgniarek na oddziałach oparzeniowych, ich miejsce i rola w systemie ochrony zdrowia. Charakterystyka medyczno-demograficzna i kwalifikacyjna składu pielęgniarek i pacjentów. Ocena i metody doskonalenia działań personelu.
praca dyplomowa, dodana 25.11.2011
Międzynarodowa Rada Pielęgniarek jako organ koordynujący w dziedzinie pielęgniarstwa międzynarodowego. Programy mające na celu poprawę samopoczucia personelu medycznego. Ustanowienie święta zawodowego - Międzynarodowy Dzień Pielęgniarki.
streszczenie, dodane 10.07.2016
Badanie działalności profilaktycznej pielęgniarek powiązania ambulatoryjnego i stacjonarnego. Analiza roli kadry pielęgniarskiej w edukacji zdrowotnej ludności. Posiadanie kompetencji. Zasada pielęgniarstwa.
prezentacja, dodano 22.10.2014
Badanie psychologicznego aspektu pracy pielęgniarek. Główne czynniki procesu pielęgnacyjnego, znaczenie właściwego podejścia do pacjenta, jego rodziny i przyjaciół. Psychologiczne cechy wykonywania zabiegów pielęgnacyjnych i stosunek do pacjenta.
prace kontrolne, dodane 08.03.2012
Wprowadzenie do filozofii pielęgniarstwa. Rozpatrzenie głównych obowiązków specjalistów w służbie człowiekowi i społeczeństwu. Pojęcie etyki i deontologii tego zawodu. Zasady etyczne, bioetyka personelu. Rodzaje uczenia się pielęgniarek.
prezentacja, dodano 20.12.2014
Polityka państwa w dziedzinie rosyjskiej opieki zdrowotnej. Główne kierunki pracy Stowarzyszenia Pielęgniarek Rosji. Moralna cecha pracy placówki medycznej. Komunikacja oddziałów regionalnych i biura krajowego stowarzyszenia.
prace kontrolne, dodano 12.01.2009
Niekorzystne czynniki pracy różnych grup pracowników medycznych. Uwarunkowania i cechy zdrowia zawodowego niektórych specjalności. Ocena higieniczna pracy pracowników medycznych z wykorzystaniem aparatury ultradźwiękowej. Stopień dotkliwości i intensywności pracy.
prezentacja, dodano 23.11.2014
Warunki pracy pracowników medycznych, niekorzystne czynniki. Cechy zdrowia zawodowego niektórych specjalności. Ocena pracy pracowników medycznych przy użyciu aparatury ultradźwiękowej, jej nasilenia i natężenia, skutków niebezpiecznych.
prezentacja, dodana 03.03.2015
Cele i zadania kształtowanie umiejętności pedagogicznych i psychologicznych w pielęgniarstwie. Praca nad kształtowaniem umiejętności i zdolności interakcji zawodowej pielęgniarek. Opracowanie zaleceń metodologicznych w tej kwestii.
praca dyplomowa, dodana 27.06.2015 r.
Filozofia pielęgniarstwa. Etyka pielęgniarska i deontologia. Zasady etyczne pielęgniarstwa, pojęcie bioetyki. Rodzaje pielęgniarek, główne cechy pracownika medycznego. Moralno-filozoficzne podejście do rozwoju nauk medycznych.
Podnoszenie motywacji do pracy personelu jest jednym z priorytetowych zadań kierownictwa w każdej dziedzinie działalności. Szczególne znaczenie ma rozwiązanie tego problemu w zakresie ochrony zdrowia w związku z zadaniami określonymi w „Koncepcji rozwoju systemu ochrony zdrowia w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku” .
Pielęgniarstwo jest integralną częścią systemu ochrony zdrowia, mającą na celu rozwiązywanie problemów indywidualnego i publicznego zdrowia ludności w zmieniającym się środowisku. Pielęgniarstwo obejmuje promocję zdrowia, zapobieganie chorobom, opiekę psychospołeczną i opiekę nad osobami z chorobami fizycznymi i/lub psychicznymi oraz osobami niepełnosprawnymi we wszystkich grupach wiekowych. Według Centralnego Instytutu Badawczego Organizacji Zdrowia i Informatyzacji w 2012 r. liczba pielęgniarek w Federacji Rosyjskiej wyniosła 1327,8 tys. osób. Pielęgniarstwo jest częścią systemu opieki zdrowotnej, który ma znaczne zasoby ludzkie i rzeczywisty potencjał, aby zaspokoić potrzeby ludności w zakresie wysokiej jakości i przystępnej cenowo opieki medycznej.
Pomimo zadań stawianych opiece zdrowotnej, w chwili obecnej w rozwoju pielęgniarstwa nadal istnieją tendencje, które negatywnie wpływają na stan motywacji do pracy pielęgniarek.
Jedną z głównych przyczyn wpływających na motywację pracowników do pracy jest wysokość wynagrodzenia materialnego za pracę oraz poczucie słuszności tego wynagrodzenia. Dla pracowników z motywacją zewnętrzną czynnik ten może mieć decydujące znaczenie nie tylko jako czynnik wspierający i regulujący stan motywacyjny, ale często odgrywa decydującą rolę przy podejmowaniu decyzji o dalszej pracy w danej organizacji i ogólnie w medycynie. Dla pracowników zmotywowanych wewnętrznie, oczywiście, inne czynniki mają większe znaczenie, ale niski poziom płac powoduje, że doświadczają oni również znacznego niezadowolenia.
Zdecydowana większość zarówno pacjentów, jak i lekarzy nie docenia wkładu pielęgniarki w proces diagnostyczno-leczniczy; lekarze nie wiedzą jak i nie są nastawieni na budowanie równych partnerstw z pielęgniarkami, nie dostrzegają wyższego wykształcenia pielęgniarskiego, a tym bardziej podwyższonego poziomu średniego wykształcenia zawodowego pielęgniarek. Historycznie istniała idea pielęgniarki jako asystenta lekarza, jego „prawej ręki”, wyrostka robaczkowego. „[Pielęgniarka] musi rozpocząć pracę z myślą mocno wszczepioną jej do głowy, myślą, że jest tylko narzędziem, za pomocą którego lekarz wykonuje swoje polecenia; nie zajmuje samodzielnej pozycji w procesie leczenia chorego” (McGregor-Robertson, 1904).
Mimo, że od tego stwierdzenia dzieli nas całe stulecie, w tej chwili niewiele się zmieniło w tej mentalności. Wielu lekarzy bezpośrednio lub pośrednio wyraża swoją wyższość, dopuszcza nieprawidłowości w stosunku do personelu pielęgniarskiego, wszystko to działa jako czynnik, który znacznie zmniejsza chęć do pracy.
Wysoki stopień fizycznego i psychicznego stresu pielęgniarek, niedorozwój strategii radzenia sobie, a także szereg czynników organizacyjnych przyczyniają się do szybkiego rozwoju zespołu wypalenia zawodowego, który według różnych autorów dotyka od 40 do 95% paramedycznych pracownicy. Wypalenie pracowników medycznych znacznie deformuje system orientacji wartości jednostki, podkreślając wartości materialne ze szkodą dla duchowych i przesuwa motywację do pracy z wewnętrznej na zewnętrzną.
Niski poziom płac prowokuje nieformalne źródła dochodów, za pomocą których pracownicy starają się zaspokoić nie tylko potrzebę godziwego wynagrodzenia materialnego za pracę, ale także potrzebę uznania i szacunku. To ona jest jednym z czołowych pracowników motywowanych wewnętrznie w strukturze motywacji do pracy, którymi często są lekarze. Brak uznania rekompensuje się zastępując go ekwiwalentem pieniężnym i symbolami materialnymi, przy wyraźnym braku możliwości zrobienia tego za pomocą płac, następuje przesunięcie nacisku na źródła nieoficjalne. Chociaż należy zauważyć, że mówimy więcej o lekarzach; pracownicy paramedyczni są znacznie mniej zdolni do korzystania z nieformalnych środków wynagradzania. Co więcej, to mniejsze możliwości, ale nie mniejsze pragnienie. W tej sytuacji pielęgniarki doświadczają narastającego poczucia niesprawiedliwości, co prowadzi do rozdźwięku tandemu „lekarz-pielęgniarka”, wpływając na jakość leczenia i obniżając motywację do pracy tego ostatniego. Szczególne znaczenie w tej sytuacji ma jednak problem deformacji systemu wartościowo-motywacyjnego pracowników medycznych. Za widoczną stroną tego problemu kryje się jeszcze jedna: opłaty nieformalne zaczynają być postrzegane jako istotny bodziec zachęcający pielęgniarki do lepszej pracy, a studentów do wyboru zawodu medycznego, tj. włączone do systemu motywacji do pracy. Pobieranie nieoficjalnych opłat, poza prawnym aspektem problemu, jest fundamentalnie sprzeczne z zasadami etyki biomedycznej, dyskredytuje system zdrowia publicznego oraz negatywnie wpływa na jakość opieki medycznej i prestiż zawodu lekarza.
Możliwości samodoskonalenia i szkolenia pielęgniarek pozostają bardzo ograniczone: obowiązkowe zaawansowane szkolenie odbywa się raz na 5 lat, możliwości wymiany doświadczeń między przeciętnym personelem różnych placówek medycznych nie są wystarczająco wykorzystywane, metody intra- Mało wykorzystywane są szkolenia organizacyjne: pozioma rotacja personelu, „młoda pielęgniarka” i inne formy kształcenia. Tymczasem uświadomienie sobie potrzeby szkolenia i rozwoju z jednej strony, az drugiej udział samych pielęgniarek w zajęciach pedagogicznych ma potężny potencjał motywacyjny dla znacznej części pracowników.
W „Koncepcji rozwoju systemu opieki zdrowotnej w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku” jednym z priorytetowych zadań jest rozwój „infrastrukturalnego i zasobowego wsparcia ochrony zdrowia, w tym wyposażenia finansowego, materialnego, technicznego i technologicznego placówek medycznych w oparciu o innowacyjne podejścia i zasadę standaryzacji”, który ma na celu nie tylko poprawę jakości opieka medyczna, ale także promowanie motywacji pracowników do pracy rozwojowej.
System zarządzania personelem wymaga poprawy. Obecnie w systemie organizacji pielęgniarstwa praktycznie nie ma hierarchii. Możliwości kariery są bardzo ograniczone: pielęgniarka, naczelna pielęgniarka, naczelna pielęgniarka. Jedynie w niektórych placówkach ochrony zdrowia istnieją takie stanowiska jak specjalista do spraw szkolenia personelu pielęgniarskiego, specjalista ds. kontroli jakości czynności pielęgnacyjnych. Na przykład nie przewiduje się stanowisk takich jak brygadzista lub kierownik zmiany, pielęgniarka-mentor. Wprowadzenie szeregu takich stanowisk mogłoby służyć aspiracjom zawodowym niektórych pielęgniarek i bardziej zróżnicowanemu podejściu do kwestii wynagrodzeń.
Prestiż zawodu pielęgniarki, jak wspomniano wcześniej, odgrywa jedną z istotnych ról w strukturze motywacji do pracy pielęgniarek. Większość z wymienionych powyżej przyczyn jest bezpośrednio lub pośrednio związana z pozycją, jaką ten zawód zajmuje w społeczeństwie. Podniesienie prestiżu zawodu nie jest takie łatwe, a to wspólne zadanie nie tylko systemu opieki zdrowotnej, ale także stanu kulturowego całego społeczeństwa, hierarchii wartości społecznych. Wprowadzane do masowej świadomości Rosjan z zewnątrz motywy i wartości pracy w stylu zachodnim nie odpowiadają modelowi stosunku do pracy, jaki ukształtował się w wielowiekowej historii Rosji na podstawie wewnętrznych przesłanek i wymagań Rozwój gospodarczy. Spadek ogólnego poziomu kulturowego populacji, której częścią są pielęgniarki, prowadzi do prymitywizacji potrzeb, niedorozwoju sfery motywacyjnej. Nie ma rozpowszechnionej propagandy społecznej znaczenia zawodu pielęgniarki na wszystkich poziomach. Niewystarczającą wagę w zakładach opieki zdrowotnej przykłada się do rozwoju i utrzymania kultury organizacji, w szczególności popularyzacji misji placówki, kształtowania lojalności i zaangażowania w organizację kadr oraz innych specyficznych aspektów funkcjonowania kształtowanie kultury organizacyjnej. Zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek to pilny problem, którego znaczenie jest szczególnie duże w związku z reformą służby zdrowia i realizacją Narodowego Projektu Zdrowia.