Ocena konkurencyjności przedsiębiorstw branży hotelarskiej. Metody analizy konkurencyjności usług hotelarskich. Charakterystyka hotelu „Prowincja”

Konkurencyjność to pojęcie wielowymiarowe, które oznacza zgodność produktu z warunkami rynkowymi, specyficznymi wymaganiami konsumentów, nie tylko pod względem ich cech jakościowych, ekonomicznych, technicznych, estetycznych, ergonomicznych, ale także pod względem warunków handlowych i innych dla jego realizacja (czas dostawy, cena, kanały dystrybucji, obsługa, reklama) (1, s.21)

Wiadomo, że jeśli system się nie rozwija, to w końcu umiera; dotyczy to hoteli. Oczywiście nie chodzi tu o śmierć fizyczną, ale o to, że hotel może stać się niewypłacalny, tj. będzie zmuszona przestać funkcjonować jako jednostka gospodarcza ze względu na brak niezbędnych środków do prowadzenia swojej działalności.

Z najbardziej powierzchownej analizy działalności takich hoteli wynika, że ​​na pewnym etapie ich rozwój nie odpowiadał wymogom rzeczywistości i zadowalały się one warunkiem, który pozwalał im kiedyś uzyskiwać dobre wyniki finansowe. Ale w nowoczesne warunki Gdy rozwinął się i funkcjonuje rynek usług hotelarskich, który jest podzielony na segmenty i w ramach każdego segmentu panuje ostra konkurencja, dla utrzymania konkurencyjności konieczny jest ciągły rozwój (1, s. 22).

Dochód z zakwaterowania zależy głównie od procentowego obłożenia pokojów, jakim dysponuje hotel, oraz ceny sprzedaży pokoju. Główną zaletą hotelu jest efektywne wykorzystanie liczby pokoi, a jednocześnie oferowanie takiego zestawu dodatkowe usługi, który uwzględnia potrzeby zarówno klientów mieszkających w hotelu, jak i klientów z ulicy.

Przystępując do tworzenia nowych usług hotelowych, kierownik hotelu musi określić rynek, na którym ten produkt będzie sprzedawany, oczekiwaną wielkość sprzedaży, jego cykl życia, szacowaną cenę, koszt jego stworzenia oraz okres jego wprowadzenia na rynek . Takie wymagania dotyczące tworzenia nowych usług hotelarskich wykluczają spontaniczność tego procesu i sugerują, że hotel posiada mechanizm zarządzania ciągłym rozwojem.

Jednym z warunków skuteczności sprzedaży usług hotelarskich jest uwzględnienie rodzajów zakwaterowania konsumenta (klienta) w hotelu (9, s. 136):

Do głównych trendów rozwojowych w branży hotelarskiej należy aktywny rozwój małych hoteli. Wynika to z preferencji, jakie kształtują się wśród współczesnych turystów: chcą zobaczyć w hotelu nie tylko środek noclegowy, ale także chcą w pełni doświadczyć domowego komfortu, wyjątkowości i oryginalności, która jest jedną z cech charakterystycznych małych niezależnych hoteli .

Przewagą konkurencyjną małego hotelu jest indywidualne podejście do każdego klienta. Małe hotele w pełni wykorzystują spersonalizowane podejście do gości, tworzą domową atmosferę z dala od domu. Ponadto małe hotele z reguły korzystają z bardziej elastycznego systemu zniżek i kosztują klienta mniej niż duże hotele tej samej klasy. Wszystko to pozwala na aktywny rozwój i konkurencyjność małych form biznesu hotelarskiego (20, s. 158).

Aby zrealizować określoną konkurencyjną usługę hotelarską, przedsiębiorstwo musi posiadać podstawowe i kapitał obrotowy. Pod tym względem działalność hotelarska charakteryzuje się szeregiem cech:

produkcja i sprzedaż usług nie są uzależnione od czasu; hotel musi być stale gotowy do świadczenia usługi. Ponadto ze względu na sezonowość, nierównomierny popyt na usługi hotelarskie w hotelarstwie należy zapewnić rezerwy środków trwałych, obrotowych i innych;

realizacja usług hotelarskich nie wymaga pośredników i tworzenia lub pomocy specjalnych struktur marketingowych;

w produkcji usług hotelarskich nie ma prac w toku.

Powyższe cechy konkurencyjności usług hotelarskich wpływają na kształtowanie się ich cen. Jak pokazuje praktyka, na poziom cen wpływają następujące czynniki: koszt usługi, poziom cen podobnych usług od konkurentów, stosunek podaży do popytu, poziom wynagrodzenie personel itp. Jednym ze składników ceny jest koszt pokoju hotelowego. Konkurencyjność usługi tj. możliwość jego komercyjnej sprzedaży z zyskiem na konkurencyjnym rynku można określić jedynie porównując produkt z konkurentami-analogami (20, s. 159).

Szczególne miejsce w zapewnieniu i utrzymaniu konkurencyjności usługi zajmuje usługa – w przypadku jej braku usługa traci swoją wartość konsumencką (lub jej część), staje się niekonkurencyjna i zostaje odrzucona przez konsumenta.

Wręcz przeciwnie, ugruntowana służba (1, s. 89)

po pierwsze, pomaga producentowi stworzyć obiecujący, w miarę stabilny rynek dla swoich produktów,

po drugie zwiększa konkurencyjność produktu,

po trzecie sam w sobie jest dość dochodowym biznesem

po czwarte, jest nieodzownym warunkiem wysokiego autorytetu (wizerunku) producenta towarów.

Wszystko przemyślane determinuje złożoność, ale jednocześnie potrzebę badań, analiz i oceny konkurencyjności produktu.

Główny cel konkurencyjności biznes hotelowy jest zwiększenie efektywności działalności operacyjnej hotelu poprzez doskonalenie usług i dostarczanie nowych usług dodatkowych. W całym systemie zaopatrzenia hoteli część usług nie odgrywa dużej roli w generowaniu zysków, ale przyczynia się do pozyskiwania innych usług i zwiększania oferty, co jest uzależnione od kultury organizacyjnej. Kolejnym elementem konkurencyjności komercyjnej jest firma hotelarska, wyrażająca się zwykle poprzez markową odzież, emblematy, poprzez usługi, które są unikalne dla tego hotelu itp., tworząc w ten sposób markę hotelu.

Tym samym konkurencyjność przedsiębiorstwa przemysł hotelarski możliwe poprzez świadczenie nowych usług dodatkowych, przy jednoczesnym procesie przebudowy i modernizacji istniejących hoteli. Usługi hotelarskie obejmują szeroką gamę usług. Lista usług jest stale uzupełniana, modyfikowana i różnicowana w zależności od wielkości hotelu, jego lokalizacji, poziomu komfortu i innych powodów. Obecny stan usług hotelarskich charakteryzuje się brakiem realnych inwestycji, niskim poziomem obsługi hotelowej, niewystarczającą liczbą miejsc hotelowych oraz brakiem wykwalifikowanej kadry. Produkcja usług hotelarskich wymaga wysokich kosztów materiałowych stałych przy znacznie niższych kosztach zmiennych. Szczególne znaczenie dla rozwoju usług hotelarskich ma badanie całości przemysł hotelarski, jej stan i trendy rozwojowe.

Na podstawie monitoringu wewnętrznych źródeł informacji, tj. rachunki zysków i strat; statystyki obrotów; bilans; rozmowy z pracownikami działu marketingu i reklamy, działu finansowo-ekonomicznego oraz innymi specjalistami i menedżerami; marketing System informacyjny; recenzje konsumenckie; recenzje otrzymanych nagród, roszczeń i wiadomości; zakres menu potrzebnych do zwiedzania konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego LLC „Breeze-Hotel”.

Celem badania mającego na celu rozwiązanie tego problemu jest zbadanie konsumentów. W związku z tym postanowiono przeprowadzić badania terenowe metodą ankietową.

Jako narzędzie do zbierania podstawowych informacji opracowano dwa kwestionariusze, z których pierwszy był przeznaczony dla gości restauracji, a drugi dla osób mieszkających w hotelu i niekoniecznie korzystających z usług Breeze Hotel LLC. Uzyskane dane zostały przetworzone i połączone, w ten sposób na ogół przeprowadzono selektywne badanie na 100 osobach. Należy zauważyć, że wraz ze wzrostem liczebności próby maleje prawdopodobieństwo zniekształcenia i można pominąć błąd próbkowania.

Badanie struktury konsumentów w oparciu o czynniki demograficzne ujawniło następujący obraz: dane dotyczące płci i struktury wiekowej pokazują, że część odwiedzających Hotel Breeze to mężczyźni (61%), a w grupie wiekowej od 29 do 35 lat . To średnio 65% ogółu badanych i o 54% przewyższa liczbę kobiet.

Rysunek 2.2.1.1. Struktura wiekowa konsumentów

W ten sposób, potencjalny klient kompleks restauracyjny LLC "Breeze-Hotel" to mężczyzna w wieku od 29 do 45 lat, który po raz pierwszy przyjechał do hotelu "Breeze-Hotel" w celach rekreacyjno-turystycznych (48% całej próby) z Federacji Rosyjskiej i krajów sąsiednich.

Na drugim miejscu znalazła się turystyka biznesowa (31,5%), zatem można stwierdzić, że poza sezonem wzrost popytu na usługi turystyczne nie będzie wiązał się z szybkim wzrostem obrotów kompleksu restauracyjnego.

Badania pokazują, że większość odwiedzających korzysta z usług kompleksu restauracyjnego Hotelu Breeze, ponieważ taka dieta jest dla nich wygodna (27%). Najbardziej prawdopodobnym powodem jest to, że 53% badanych przyjechało do hotelu na wakacje, dlatego śniadanie w godzinach 9-30 jest dla nich bardzo wygodne, w przeciwieństwie do biznesmenów. Co więcej, prawie tyle samo (25%) podoba się jakość świadczonych usług, a dopiero na trzecim miejscu (22%) preferowany jest kompleks restauracyjny, ponieważ posiłki są wliczone w cenę pokoju. Co więcej, 54% odwiedzających jest całkowicie zadowolonych z jakości usług, a 35% jest zadowolonych bardziej niż nie. To jest wysoka liczba i ważny czynnik, dzięki czemu Breeze-Hotel LLC sukcesywnie zdobywa stałych klientów.

Ponadto 45% ogółu respondentów uważa ceny żywności za całkiem normalne. Respondenci, którzy uznali ceny za wysokie i nieco zawyżone to odpowiednio 9,5% i 24%, jednak dla 21,5% ceny jedzenia w kompleksie restauracyjnym są niskie.

W tym miejscu przede wszystkim należy zwrócić uwagę na zauważoną zależność między kategoriami pokoi respondentów a ich opiniami na temat poziomu cen.

W efekcie największy udział mają osoby mieszkające w mniejszych apartamentach, które stałe ceny całkiem zadowolony. Sugeruje to, że osoby mieszkające w Hotelu Breeze mają bardzo wysokie dochody, bo ceny noclegów tutaj nie można nazwać niskimi. Ceny noclegów w hotelu „Rozgwiazda” podane są w tabeli. 2.2.2.1.

Tabela 2.2.2.1

Koszt pokoi hotelowych w zależności od kategorii

Dla porównania, zakwaterowanie w standardowym mniejszym apartamencie w hotelu Soczi będzie kosztować 5980 rubli. dziennie, aw „Rozgwiazdy” 6200 rubli. dziennie, w „Centralnym” 2700 rubli. dziennie sugeruje to, że hotel „Breeze-Hotel” może konkurować z cenami usług hotelarskich. W cenę pokoju wliczone jest śniadanie (bufet, 7 USD), obiad i kolacja są dodatkowo płatne (po 10 USD). Jak się później okazało, restauracja Breeze Hotel jest odwiedzana głównie przy specjalnych okazjach, a 18% respondentów preferuje usługi kafeterii na piętrach. Jednak 3% gości hotelowych zauważyło, że nie korzysta z usług kompleksu restauracyjnego, a 4% nie było w pełni zadowolonych z jakości obsługi. Nie jest to jednak duża liczba, a wielkość próby jest niewielka, dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na ten czynnik.

W tym celu w ankiecie zadano pytanie, co nie odpowiada turystom w kompleksie hotelowo-restauracyjnym i dlaczego go nie odwiedzają. Uzyskane wyniki okazały się bardzo interesujące i stanowią cenną informację dla kierownictwa.

Tak więc, zgodnie z wynikami ankiety, okazało się, że większość respondentów (38%) uważa lokalizację restauracji Breeze Hotel za dogodną. Atmosfera panująca w restauracji przypadła do gustu co piątym ankietowanym turystom (20%), co tłumaczy się wysokim stopniem renowacji wnętrz. Ten czynnik oczywiście wpłynął również na poziom obrotów restauracji.

Ponadto bardzo ważne jest, aby dokładnie wiedzieć, które czynniki zapewniają konsumentom największą wartość. Aby zebrać te informacje, opracowano specjalne pytania i uzyskano następujące dane.

Badania pokazują, że decydując się na preferencje danego hotelu, największy wpływ ma jakość świadczonej usługi (49% ogółu respondentów), kolejnym czynnikiem jest poziom obsługi (26,5%), następnie szybkość świadczenia usług (13%), księgowość indywidualne cechy(8%) i tylko 3,5% zaliczyło koszt usługi do kilku najistotniejszych czynników.

Często menedżerowie organizacji wykorzystują wyniki badania opinii i oczekiwań konsumentów do usprawnienia swoich działań, aby lepiej skoncentrować się na potrzebach konsumentów. W związku z tym przydatne jest porównanie szacunków wartości towarów i usług świadczonych przez organizację, uzyskanych od pracowników i konsumentów organizacji. Uzyskane dane pomogą zrozumieć, w jaki sposób opinia pracowników pokrywa się z ocenami konsumentów, a co za tym idzie, w jakim stopniu działania przedsiębiorstwa ukierunkowane są na zaspokojenie potrzeb klienta.

Metodą wywiadów pogłębionych z czołowymi ekspertami uzyskano następujące dane: w tabeli. 2.2.2.2 podaje oceny poszczególnych wskaźników jakości usług Breeze-Hotel LLC, uzyskane na podstawie rankingu wartości pracowników i konsumentów według ważności.

stół 2.2.2.2.

Ranking wskaźników jakości obsługi restauracji

Z tabeli. 2.2.2.2. widać, że dla wielu wskaźników oceny pracowników kompleksu hotelowo-restauracyjnego i oceny konsumentów są w dużej mierze zbliżone. Wynika z tego, że pracownicy kompleksu hotelowo-restauracyjnego w dużej mierze skoncentrowali swoje działania na osiąganiu wysokich wartości tych wskaźników jakości obsługi, które są również cenne dla konsumentów. Niemniej jednak obserwuje się zauważalną rozbieżność w ocenie wskaźnika „czystość i komfort w hali”. Sugeruje to, że kompleks hotelowo-restauracyjny stara się przyciągnąć więcej klientów, a restauracje z przestarzałymi wnętrzami są już w trakcie przebudowy.

Jeśli chodzi o wykorzystanie komunikacji marketingowej przez Breeze-Hotel LLC, najczęściej i najczęściej używaną jest reklama, ponieważ. zapewnia kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa i długofalowy wpływ na konsumenta.

Na podstawie powyższych tabel możesz budować wykresy i wykresy.

W W toku analizy wskazane jest zidentyfikowanie czynników, które wpłynęły na zmianę wolumenu i struktury usług.

W jako przykład najpierw przeanalizujemy strukturę i wielkość usług dodatkowych przedsiębiorstwa hotelarskiego A

tsakh 2.5.16 i 2.5.17 pozwalają wyciągnąć wnioski o stopniowym wzroście usług prasowania.

odzież i szybki rozwój usług pralniczych. W strukturze usług stopniowo (nieznacznie) zmniejsza się udział prasowania i używania artykułów gospodarstwa domowego, stopniowo rośnie też udział prania.

Analiza działań marketingowych pomoże przedsiębiorstwom hotelarskim wybrać priorytetowe obszary ich rozwoju, zapewnić osiągnięcie celów marketingowych, co bezpośrednio lub pośrednio wpłynie na wzrost konkurencyjności hoteli.

Analiza czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego 69

Metody i wskaźniki oceny konkurencyjności

3.1. Wskaźniki oceny konkurencyjności usług hotelarskich.

W warunkach rozwoju relacji rynkowych każdy produkt musi być konkurencyjny. Przepis ten dotyczy usług nawet bardziej niż produktów, co tłumaczy specyfika świadczenia usług. Integralnym procesem świadczenia usługi jest usługa, która znacząco wpływa na jakość usługi oraz jej atrakcyjność dla konsumenta. Usługa hotelowa spełniająca poniższe wymagania będzie konkurencyjna:

– akceptowalna cena za usługę;

– wysoka jakość usług;

– wysoka jakość usług;

– zapewnione jest racjonalne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa hotelarskiego.

W przeciwieństwie do trzech pierwszych wymagań, ten ostatni jest wymogiem samego przedsiębiorstwa i nie jest interesujący dla konsumenta korzystającego z usługi hotelarskiej, ale dla przedsiębiorstwa ma ogromne znaczenie, ponieważ bezpośrednio wpływa na efektywność jego działalności.

Konkurencyjność usługi hotelarskiej można rozpatrywać jako stopień jej atrakcyjności dla konsumenta, który warunkuje możliwość zaspokojenia całego szeregu wymagań. Można przedstawić schemat klasyfikacji, który odzwierciedla czynniki atrakcyjności usługi hotelowej dla konsumenta

70 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

twist w postaci łańcucha: cena - jakość - organizacja usług - otoczenie marketingowe. Główne czynniki konkurencyjności usług hotelarskich przedstawia tabela 3.1.1.

O konkurencyjności usługi hotelarskiej decydują czynniki jakościowe i kosztowe, które można w pełni scharakteryzować za pomocą systemu jakości (jakości usług i usług), wskaźników ekonomicznych i marketingowych (rys. 3.1.1).

Jakościowe wskaźniki konkurencyjności usługi hotelarskiej charakteryzują właściwości usługi, jej cechy.

ki pod względem zdolności usługi do zaspokojenia określonej potrzeby konkurencyjnej. O jakości usługi hotelowej decyduje rzetelność działań i zaangażowanie firmy hotelarskiej, szybkość reakcji i uważność jej pracowników, dostępność komunikacji i komunikacji, szybkie zrozumienie potrzeb klienta, bezpieczeństwo obsługi ( pod względem prawnym, finansowym i moralnym), zgodność z zadeklarowaną klasą usługi odpowiednimi normami i standardami oraz stanem infrastruktury.

Metody i wskaźniki oceny konkurencyjności 71

Ryż. 3.1.1. Grupowanie wskaźników konkurencyjności usług hotelarskich.

Ocena jakości usług hotelarskich przez konsumenta opiera się na określonych kryteriach. Dla każdego parametru oceny jakości usług przypadają dwie wartości (warunkowe) – oczekiwana przez kupującego i rzeczywista. Różnica między tymi dwiema wartościami nazywana jest rozbieżnością (mismatch) i ocenia stopień zadowolenia klienta z jakości usługi, jeżeli rzeczywiste parametry jakości odpowiadają wartościom oczekiwanym, to jakość usług jest uznawana przez konsumenta za zadowalający.

Najważniejsze parametry oceny jakości obsługi klienta są następujące:

– namacalność - to fizyczne środowisko,

w jakie usługi są świadczone (wyposażenie wnętrz, biura, wygląd personel);

– rzetelność – kolejność wykonania usługi, a także rzetelność informacji i procedur finansowych towarzyszących procesowi świadczenia usługi;

– odpowiedzialność - chęć personelu przedsiębiorstwa hotelowego do pomocy konsumentowi, gwarancje wykonania usług;

– kompletność – posiadanie niezbędnej wiedzy i umiejętności, kompetencje personelu;

– dostępność – łatwość nawiązywania kontaktów z biznesem hotelowym

72 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

zarządzanie w taki sposób, aby zminimalizować rozbieżności między oczekiwanym a rzeczywistym poziomem jakości usług. Do tego są używane różne metody oceny, takie jak kwestionariusze dla klientów, wzajemne oceny, metody statystyczne itp. Procesy prognozowania wolumenu usług, zbieranie informacji o potrzebach rynku, aktualnych normach, zasadach, regulacjach, tworzenie bazy danych konsumentów, usług, konkurentów i ich przewag, identyfikowanie wymagań konsumentów, organizowanie interakcji z klientami, ocena satysfakcji swoich potrzeb, monitorowanie dostarczania usług do konsumenta, sprawowanie kontroli nad komunikacją, zarządzanie kwalifikacjami personelu.

Złożoność oceny jakości jakiejkolwiek usługi, w tym usług hotelarskich, polega na tym, że większości parametrów jakości usług nie można zmierzyć ilościowo, tj. uzyskać formalną ocenę.

Zatem wskaźniki jakościowe można zdefiniować za pomocą następujących relacji:

stopień zaspokojenia wymagań konsumentów (Kt.p.)

gdzie jesteś s.r. i U s.k. - odpowiednio, uwzględniony poziom użytkowej wartości

oferowana usługa i podobna usługa konkurencji;

Cc i Cp - odpowiednio cena konkurencyjnych usług i rozpatrywana usługa;

poziom wartości użytkowej

łąki (U s.r.) i (U s.k.) są określone przez zestaw cech jakościowych i ilościowych#

ryzyko związane z własnością konsumenta usługi (np. warunki świadczenia usług, udział)

Metody i wskaźniki oceny konkurencyjności 73

Ryż. 3.1.2. Proces oceny jakości usług hotelarskich przez konsumenta.

usługi świadczone nieodpłatnie w łącznym wolumenie świadczonych usług itp.).

Biorąc pod uwagę złożoność charakteru konsumenckiego kosztu usługi, poziom właściwości konsumenckich można ocenić punktowo za pomocą metod eksperckich. Proces ten obejmuje:

– identyfikacja zestawu parametrów jakości usług, które są najistotniejsze dla konsumenta;

– ocena jakości usług;

– ocena jakości usług;

– określenie stopnia względnego znaczenia każdego ze zidentyfikowanych parametrów;

– obliczenie średniej ważonej oceny poziomu wartości użytkowej danej usługi i podobnych usług konkurentów;

– obliczenie współczynnika poziomu

74 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

nya wartość użytkowa (Kp.s.)

poziom obsługi (Ko) charakteryzuje efektywność swojej organizacji i kultury obsługi

gdzie Р f.o. - rzeczywistą ocenę efektywności i kultury obsługi organizacji, ocenianą przez konsumenta;

P max - najwyższa możliwa ocena efektywności organizacji i kultury obsługi.

Należy zauważyć, że obliczenie tego wskaźnika jest możliwe tylko przy ciągłej pracy z konsumentami w celu zidentyfikowania negatywnych i pozytywnych czynników wpływających na jakość obsługi.

współczynnik klasy usług (Кк.у.)

wykazuje zgodność rzeczywistej klasy usługi z deklarowaną

gdzie O AD i NF AD - samodzielna ocena parametrów hotelu i liczby pokoi

ten ekspert w procesie atestacji i certyfikacji usług hotelarskich, punktacja6;

O szlochu. i NF szloch. - ocena parametrów hotelu i własnych pokoi #

siły mi (deklarowana klasowość), pkt. Po obliczeniu prywatnych wskaźników jakości usługi hotelowej oblicza

uogólniony współczynnik jakości

wskaźniki (IR)

gdzie itp. , a o i c.u. - stopień względnego znaczenia każdego z rozważanych

wskaźniki jakościowe (łączna suma wszystkich a powinna być równa 1).

Jeżeli organizacja hotelarska chce wyróżnić jakąś inną grupę (grupy) czynników, to rozważana formuła przyjmuje postać

gdzie a i jest stopniem względnej istotności każdego z rozważanych wskaźników jakościowych (∑a = 1);

Wskaźniki marketingowe konkurencyjność usługi hotelarskiej charakteryzuje efektywność otoczenia marketingowego usługi, w tym:

świadomość marki hotelu (Kb ) charakteryzuje rozpoznawalność usługi na różnych rynkach

gdzie N n to liczba respondentów, którzy pozytywnie odpowiedzieli na nazwę hotelu, osoby;

N o. - całkowita liczba ankietowanych respondentów, os.

6 Zgodnie z przyjętym systemem klasyfikacji obiektów noclegowych.

Metody i wskaźniki oceny konkurencyjności 75

tempo wzrostu udziału w rynku przedsiębiorstwa hotelarskiego (Kr.d.) charakteryzuje zmianę swojej pozycji na rynku usług hotelarskich

skąd pochodzi d. i db. - udział rynkowy przedsiębiorstwa hotelarskiego odpowiednio w okresie sprawozdawczym i bazowym, %.

Uogólniony współczynnik wskaźników marketingowych (im) konkurencyjność usługi hotelarskiej oblicza się według wzoru

gdzie w b. , w r.m. , w u.w. . oraz w r.d. - stopień względnego znaczenia każdej z ras

oglądane wskaźniki marketingowe (łączna suma all in musi być równa 1).

Jeżeli organizacja hotelarska chce wyodrębnić jakąś inną grupę (grupy) czynników, to podobnie jak w pierwszym przypadku rozważana formuła przyjmuje postać

gdzie in i jest stopniem względnej istotności każdego z rozważanych wskaźników jakościowych (∑v = 1);

n to liczba szacowanych parametrów jakościowych.

Wskaźniki ekonomiczne konkurencyjność usługi hotelarskiej ocenia się na podstawie ceny konsumpcji, tj. koszty konsumenta niezbędne do zaspokojenia jego potrzeb, a mianowicie:

76 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

cena usługi (P u ) to koszt konsumenta za mieszkanie w przedsiębiorstwie hotelarskim

gdzie Cn jest całkowitym kosztem pokoju (miejsca) zapłaconym przez konsumenta za cały okres zamieszkania, pocierać;

C d.u. - całkowity koszt usług świadczonych konsumentowi dodatkowo i nie wliczony w koszty utrzymania, pocierać.

koszt usługi (Co ) stanowi stratę konsumenta spowodowaną szkodą majątkową i moralną wyrządzoną przy świadczeniu usług hotelarskich, a także stratą czasu, szacowaną wartościowo

gdzie P fin. - straty konsumenta z powodu wyrządzonych szkód finansowych, pocierać; P morze - utrata konsumenta z przyczyny #

Nenny obrażenia moralne, pocierać; Czas P - strata czasu konsumenta,

wycenione według wzoru

gdzie С około - całkowity koszt pobytu, w tym koszt zakupionych towarów i usług, tysiące rubli;

T to całkowity czas spędzony przez konsumenta, godziny;

T p.w. - całkowity stracony czas konsumenta z powodu nieefektywności lub #

organizacja serwisu, godz.

Wskaźnik ten ocenia nie tylko tymczasowe straty klienta wynikające ze złej jakości usługi, ale także pozwala

firma hotelarska do identyfikacji utraconych środków finansowych.

Całkowity koszt zużycia (procesor) usługi hotelowe określa formuła

Porównanie ceny konsumpcyjnej analizowanego przedsiębiorstwa hotelarskiego z jego konkurentami odbywa się według wzoru

gdzie C pa i C pk - odpowiednio cena konsumpcyjna analizowanego przedsiębiorstwa hotelarskiego i przedsiębiorstwa # konkurent, rub.

Jeżeli ustalenie ceny konsumpcji przedsiębiorstwa#konkurenta jest trudne lub niemożliwe, to przedsiębiorstwo może porównać własną cenę zużycia w okresie sprawozdawczym oraz w okresie bazowym.

W ten sposób na podstawie pewnych wskaźników jakościowych, marketingowych i ekonomicznych wyznacza się integralny współczynnik konkurencyjności usług hotelarskich (I g.c. )

tylko w przypadku spełnienia tego warunku usługa hotelowa zostanie uznana za konkurencyjną.

Zgodnie z prawem gospodarka rynkowa im wyższa konkurencyjność usługi tj. im korzystniejszy i bardziej atrakcyjny dla konsumenta, tym większy wolumen sprzedaży funduszu pokoi hotelowych,

Metody i wskaźniki oceny konkurencyjności 77

wyższe wolumeny sprzedaży usług dodatkowych, wyższy współczynnik obciążenia, co przyczynia się do obniżenia kosztów świadczenia usług (robot), tym samym stwarzane są warunki do manewrowania ceną usług i tworzenia nowych przewag konkurencyjnych dla przedsiębiorstwa hotelarskiego.

3.2. Metody oceny i sposoby poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego.

Konkurencyjność usługi hotelarskiej jest decydującym czynnikiem w ocenie konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego. Czynnikami dodatkowymi, jak wspomniano powyżej (punkt 1.3), są czynniki charakteryzujące samo przedsiębiorstwo hotelarskie (reputacja (wizerunek), zasoby ludzkie, kondycja finansowa, organizacja zarządzania, lokalizacja) oraz czynniki charakteryzujące działalność marketingową # ness (cena, komunikacja, asortyment i polityki marketingowe).

Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, w tym w branży hotelarskiej, są dość zróżnicowane: według przewag komparatywnych; według czynników produkcji; zgodnie z pozycją rynkową przedsiębiorstwa; jakość produktów, robót, usług; metoda macierzowa; kompleksowa ocena itp.

Jedną z metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego jest metoda kalkulacyjna. W pierwszym przypadku wykorzystywane są wskaźniki konkurencyjności obsługi hotelowej i efektywności działalność gospodarcza biznes hotelarski. Konkurencyjność określa się poprzez obliczenie integralnego wskaźnika konkurencyjności (К g.p. ) według wzoru7

gdzie ja g.u. - integralny wskaźnik konkurencyjności usługi hotelarskiej;

I e to wskaźnik względnej efektywności działalności gospodarczej przedsiębiorstwa hotelarskiego (na przykład wskaźnik rentowności, koszty na 1 rubel sprzedanych usług, zysk na 1 rubel sprzedanych usług i inne wskaźniki względne).

W drugim konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego określana jest z uwzględnieniem pozycji rynkowej i innych czynników makroekonomicznych8

gdzie P to rentowność usług przedsiębiorstwa hotelarskiego,%;

Рav - średnia ważona rentowność usług przedsiębiorstwa hotelarskiego według rodzajów, %;

ja v.r. - wskaźnik zmiany wielkości wpływów ze sprzedaży usług przedsiębiorstwa hotelarskiego;

ja v.sr. - średni ważony wskaźnik zmiany wielkości wpływów ze sprzedaży usług hotelarskich według rodzajów;

K p - współczynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego pod względem

rentowność

7 Wyprowadzając tę ​​formułę, użyliśmy

Rynek konkurencja nazwano walką o ograniczone zapotrzebowanie konsumenta, prowadzoną między firmami w dostępnych dla nich częściach (segmentach) rynku. Konkurencja to rywalizacja między uczestnikami gospodarki rynkowej o jak najlepsze warunki produkcji, zakupu i sprzedaży towarów. Konkurencja - konkurencyjna praca między producentami o najbardziej dochodowe obszary inwestycji kapitałowych, rynki, źródła surowców i jednocześnie bardzo skuteczny mechanizm regulacji proporcji produkcji społecznej. Generują go obiektywne warunki: ekonomiczna izolacja każdego producenta, jego zależność od warunków rynkowych, konfrontacja z innymi właścicielami towarów w walce o popyt konsumpcyjny.

W obliczu konkurencji na rynku producenci nieustannie dążą do obniżenia kosztów produkcji w celu zwiększenia zysków. W rezultacie zwiększa się wydajność, zmniejszają się koszty, a firma jest w stanie obniżyć ceny. Konkurencja zachęca również producentów do podnoszenia jakości towarów i stałego zwiększania różnorodności oferowanych towarów i usług. To. producenci zmuszeni są do nieustannej walki z konkurentami na rynku sprzedaży poprzez poszerzanie i ulepszanie asortymentu wysokiej jakości towarów i usług oferowanych po niższych cenach. Konsument zyskuje na tym.

Na rynku ma miejsce interakcja między sprzedającymi i kupującymi, działającymi jako nośniki podaży i popytu. Decyzje sprzedających i kupujących dotyczące cen, wielkości produkcji, zakupów towarów będą się znacznie różnić dla różnych typów (modeli) rynku.

Istnieją cztery możliwe struktury konkurencji, które określają rodzaj rynku. Rynek zdominowany przez czysta rywalizacja- składa się z wielu sprzedających i kupujących jakiś podobny towar, np. pszenica, miedź, papiery wartościowe. Żaden indywidualny nabywca ani sprzedawca nie ma dużego wpływu na aktualny poziom ceny rynkowej towaru. Sprzedający nie jest w stanie zażądać ceny wyższej od ceny rynkowej, ponieważ kupujący mogą kupić dowolną ilość towarów po tej cenie rynkowej. Sprzedawcy nie będą pytać o cenę poniżej ceny rynkowej, ponieważ mogą sprzedać wszystko, czego potrzebują po aktualnej cenie rynkowej.

Rynek konkurencja monopolistyczna składa się z wielu kupujących i sprzedających, którzy handlują nie po jednolitej cenie rynkowej, ale w szerokim zakresie cen. Obecność przedziału cenowego tłumaczy się zdolnością sprzedawców do oferowania kupującym różnych opcji towarów. Rzeczywiste produkty mogą różnić się między sobą jakością, właściwościami, wyglądem zewnętrznym, ale te różnice, jeśli występują, są bardzo małe. Różnice mogą leżeć w usługach związanych z produktem. Kupujący widzą różnicę w ofertach i są skłonni zapłacić za towar na różne sposoby.

Rynek oligopole (konkurencja oligopolistyczna) składa się z niewielkiej liczby sprzedawców, którzy są bardzo wrażliwi na swoje polityki cenowe i strategie marketingowe. Produkty mogą być podobne (stal, aluminium) lub różne (samochody, komputery osobiste). Mała liczba sprzedających tłumaczy się tym, że nowym oferentom trudno jest wejść na ten rynek. Każdy sprzedawca jest wrażliwy na strategię i działania konkurencji.

Na czysty monopol na rynku jest tylko jeden sprzedawca. Mogłoby być organizacja państwowa(taki jak Poczta), prywatny regulowany monopol (taki jak Con-Edison w USA) lub prywatny nieregulowany monopol (taki jak DuPont w okresie wprowadzania nylonu).

Czynniki konkurencyjności- są to zjawiska i procesy produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa oraz życia społeczno-gospodarczego społeczeństwa, które powodują zmianę bezwzględnej i względnej wartości kosztów produkcji, a w efekcie zmianę poziomu konkurencyjność przedsiębiorstwa. Czynniki mogą zmieniać konkurencyjność przedsiębiorstwa w górę lub w dół.

Cały zestaw czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa w stosunku do niego dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne.

Czynniki wewnętrzne- obiektywne kryteria określające zdolność przedsiębiorstwa do zapewnienia własnej konkurencyjności (potencjał naukowo-techniczny, potencjał finansowy i ekonomiczny, potencjał kadrowy, skuteczność reklamy, warunki przechowywania, transportu, pakowania produktów, poziom obsługi i serwisu gwarancyjnego, itp.)

Czynniki zewnętrzne- powiązania społeczno-gospodarcze i organizacyjne pozwalające przedsiębiorstwu na tworzenie produktów atrakcyjniejszych pod względem cenowym i pozacenowym.

Przez czynniki zewnętrzne należy rozumieć: 1) mierniki wpływu państwa: charakter ekonomiczny(polityka amortyzacyjna, podatkowa, finansowa i kredytowa); charakter administracyjny (doskonalenie i wdrażanie aktów prawnych, demonopolizacja gospodarki, państwowy system normalizacji i certyfikacji); 2) główne cechy samego rynku działalności to przedsiębiorstwo(jego rodzaj i pojemność, dostępność i możliwości konkurentów); 3) działalność instytucji publicznych i niepaństwowych; 4) działalność partii politycznych, ruchów, bloków kształtujących sytuację społeczno-gospodarczą w kraju.

Analiza działań konkurencji i wypracowanie odpowiednich odpowiedzi są często bardziej efektywne dla przedsiębiorstw z branży hotelarskiej i turystycznej niż wzrost sprzedaży w ich segmencie rynku. System badania marketingowe zachowania konkurencji, otwiera szereg dodatkowe funkcje pomyślny rozwój:

kompleksowo ocenić perspektywy rozwoju rynku i wybrać własną niszę;

Dokładniejsze kierowanie i kierowanie rozwój strategiczny;

znaleźć szybkie i adekwatne kombinacje reakcji na działania konkurentów;

opracować strategię neutralizacji mocnych stron konkurentów i pełniejszego wykorzystania własnych przewagi konkurencyjne;

usprawnić pracę personelu, zwiększyć motywację do ich działania, informując o oczekiwanych działaniach konkurencyjnych przedsiębiorstw;

· lepiej chronić pozycję Państwowego Komitetu Celnego na rynku, ogólnie zwiększać efektywność i konkurencyjność.

Analiza działań wszystkich konkurentów jest dość skomplikowanym i kosztownym przedsięwzięciem. Dlatego zwyczajowo rozróżnia się dwie główne grupy konkurentów: bezpośredni konkurenci I potencjalni konkurenci(nowicjusze). W analizie wykorzystuje się ilościowe i jakościowe informacje o ich działalności.

Informacja ilościowa obejmuje następujące informacje: forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa; menedżerowie przedsiębiorstw; liczba pracowników; majątek własny; dostęp do źródeł pożyczonych i innych funduszy; wielkość sprzedaży; udział w rynku; rentowność; dostępność i wielkość sieci oddziałów; lista głównych rodzajów usług; koszt usługi; wydatki na reklamę itp.

Informacje jakościowe obejmują takie informacje subiektywne: reputację przedsiębiorstwa i jego menedżerów; sława; prestiż; doświadczenie kierownictwa i personelu przedsiębiorstwa; elastyczność strategii marketingowej; skuteczność strategii produktu; strategia cenowa i marketingowa; poziom i jakość usług oraz kultura obsługi klienta; reakcja na zmieniające się warunki rynkowe; metody konkurencji; zaangażowanie konsumentów; sposoby promowania nowych usług itp.

Wyniki analizy pozwalają zidentyfikować i ocenić mocne i słabe strony konkurentów, ich preferencje oraz własne perspektywy w walce konkurencyjnej. Określenie własnego statusu konkurencyjnego oraz statusu bezpośrednich i potencjalnych konkurentów pozwala rozwiązać dwa powiązane ze sobą zadania: ustalenie cech rozwoju sytuacji konkurencyjnej oraz określenie stopnia dominacji niektórych przedsiębiorstw na rynku.

Do analizy stanu rynku usług hotelarskich (turystycznych) szeroko stosowana jest metoda indeksowa, oparta na obliczaniu wskaźników specjalnych i ich porównaniu. Jednocześnie najważniejszymi wskaźnikami są obłożenie funduszu pokojów oraz średnia cena pokoju. Na podstawie tych wskaźników obliczane są odpowiednie wskaźniki.

Obłożenie funduszu pokoi określa stosunek liczby sprzedanych pokoi do łącznej liczby pokoi oferowanych do sprzedaży. Średnia cena pokoju jest obliczana poprzez podzielenie całkowity przychód od sprzedaży pokoi do liczby sprzedanych pokoi. Mnożąc wskaźnik obłożenia i wskaźnik średniej ceny pokoju otrzymujemy wskaźnik pozycji rynkowej. Dodatkowo określany jest wskaźnik penetracji rynku hotelu. W praktyce międzynarodowej indeks ten nazywa się MPI i jest wyznaczany przez obłożenie każdego hotelu oraz średnie obłożenie dla tego segmentu rynku. Pozostałe wskaźniki liczone są podobnie: ARI – wskaźnik penetracji cenowej, RGI – wskaźnik ogólnej penetracji.

Na przykład najbliżsi konkurenci przedsiębiorstwa hotelarskiego są określani z uwzględnieniem następujących wskaźników:

zestaw usług i klasy hotelu;

cena za pokój

· Lokalizacja;

· Pojemność;

Skład jakościowy funduszu pokojowego;

· kontyngent gości i specjalizacja hotelu;

· specyfikacje budynki hotelowe;

czas pracy na rynku;

formy zarządzania (niezależny hotel, umowa o zarządzanie, franczyza).

Po ustaleniu najbliższej grupy konkurencyjnej i obliczeniu średnich wskaźników dla tej grupy (cena sprzedaży pokoju i obłożenie hotelu) obliczane są określone wskaźniki penetracji. Uzyskane wartości dla każdego przedsiębiorstwa hotelarskiego są porównywane ze średnimi wskaźnikami grupowymi.

Jeżeli firma hotelarska ma wskaźnik penetracji równy jeden, oznacza to, że pozycja hotelu na rynku jest w pełni zgodna z jej potencjałem. Jeśli indeks jest większy niż jeden, oznacza to, że ten hotel zajmuje wyższą pozycję na rynku niż oczekiwano. Mając indeks mniejszy niż jeden, hotel realizuje swoją strategię rynkową z mniejszym powodzeniem niż jego konkurenci.

Podstawą oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego jest zatem metoda analiza porównawcza. Wyniki tej analizy pozwalają określić, który z porównywanych hoteli wypadł lepiej na rynku i uzyskał odpowiednio najlepszy wynik pod względem liczby sprzedanych pokoi.