Analiza liczby pracowników opuszczających zakład (obrót lub zużycie) dostarcza informacji do wykorzystania do prognozowania dostaw, to znaczy, że obliczenia mogą być wykonane w oparciu o wielkość strat, które mogą wymagać odrobienia. Co ważniejsze, analiza liczby osób, które odeszły i powodów, dla których odeszli z firmy, dostarcza informacji, które mogą posłużyć do zasugerowania, czy należy podjąć działania w celu poprawy wskaźników retencji pracowników. Może to sugerować kierunek dalszych badań w celu ustalenia przyczyn i określenia sposobów przezwyciężenia fluktuacji pracowników.

W tej części omówiono następujące aspekty rotacji pracowników:

oznaczający;

metody pomiaru;

przyczyny obrotu;

ile to jest warte;

jak porównać wskaźniki rotacji pracowników z wartościami referencyjnymi.

Wartość rotacji pracowników

W "//?? W Biuletynie Rozwoju Pracowników* (IRS, 2000) zauważono: „Wskaźniki rotacji stanowią graficzną ilustrację turbulencji w organizacji. Wysoki poziom rotacji personelu może destabilizować firmy i zmniejszać motywację tych, którzy starają się utrzymać poziom świadczenia usług i produkcji w kontekście wakaty, brak doświadczenia nowych pracowników i ogólne niezadowolenie. Oczywiste jest, że wraz ze wzrostem rotacji pracowników, koszty zatrudnienia siły roboczej, staży i profesjonalna edukacja. CIPD (CIPD, 2000) uwagi:

Obrót może być wynikiem negatywnych postaw zawodowych, niskiej satysfakcji z pracy, połączonej z możliwością uzyskania pewnej pracy gdzie indziej, tj. stanem rynku pracy. Z drugiej strony, rotacja pracowników jest normalnym stanem funkcjonującej organizacji i chociaż duża rotacja pracowników może być destrukcyjna, pewien poziom rotacji jest oczekiwany i może być korzystny dla organizacji.

Metody pomiaru

Istnieje kilka sposobów mierzenia rotacji pracowników, które opisano poniżej. Wskaźnik rotacji personelu

Wskaźnik rotacji pracowników (czasami określany jako wskaźnik utraty pracy) zasoby pracy lub personel) to tradycyjna formuła pomiaru odpadów. CIPD opisuje to jako „metodę strat brutto”. Oblicza się go w następujący sposób:

Liczba pracowników, którzy odeszli w określonym okresie (zwykle rok) x x 100 / średnia liczba pracowników w tym samym okresie

Ponieważ taki indeks jest łatwy do obliczenia i zrozumienia, jest szeroko stosowany. Na potrzeby HR bardzo łatwo policzyć, że jeśli firma chce zwiększyć zatrudnienie o 50 osób, ze 150 do 200, a rotacja wynosi 20% (strata 30 osób), to jeśli ten trend się utrzyma, aby zwiększenie i utrzymanie personelu o poziom 200 osób w trakcie Następny rok, będzie musiał zatrudnić 80 osób (50 dodatkowi pracownicy plus 40 osób, aby zastąpić 20% strat przeciętnie 200 pracowników). Wskaźnik ten można również wykorzystać do porównania organizacji z innymi firmami, które również stosują ten wskaźnik.

Ta formuła utraty jest łatwa w użyciu, ale zwodnicza. Głównym zarzutem wobec szacowania rotacji pracowników na podstawie odsetka pracowników, którzy odeszli w danym okresie, jest to, że liczby te mogą być zawyżone ze względu na dużą rotację w stosunku do ogólnego niewielkiego odsetka pracowników, zwłaszcza w okresach aktywnego zatrudniania. W ten sposób firma zatrudniająca 150 pracowników może mieć roczny wskaźnik strat na poziomie 20%, co oznacza, że ​​w ciągu tego roku zwolniło się 30 miejsc pracy. Ale ten wskaźnik można rozszerzyć na całą firmę, obejmując wszystkie zawody i pracowników z długim i krótkim stażem pracy. Albo ten wskaźnik można by ograniczyć do niewielkiego odsetka pracowników – można było obsadzić tylko 20 stanowisk, chociaż każde z tych stanowisk musiało być uzupełniane dziesięć razy w ciągu tego roku. Są to bardzo różne sytuacje i jeśli nie zostaną przeanalizowane, prognozy przyszłych potrzeb będą niedokładne i mogą zostać podjęte nieodpowiednie działania naprawcze. Wskaźnik rotacji jest również podejrzany, jeśli średnia liczba pracowników, względem której obliczany jest procent, nie jest reprezentatywna dla ostatnich trendów ze względu na znaczny wzrost lub spadek liczby pracowników w okresie. Przy gromadzeniu i analizowaniu danych dotyczących rotacji pracowników ważne jest uzyskanie informacji o różnych kategoriach pracowników, zwłaszcza tych trudnych do znalezienia i utrzymania, takich jak pracownicy wysoko wykwalifikowanych i pracownicy wiedzy.

wskaźnik przeżycia

Szczególnie ważną metodą analizy rotacji pracowników dla osób zajmujących się planowaniem zasobów ludzkich jest wskaźnik przeżycia: odsetek pracowników zatrudnionych na określony czas, którzy pozostają w przedsiębiorstwie po określonej liczbie miesięcy lub lat. Zatem analiza liczby stażystów, którzy odbyli staż może wykazać, że po dwóch latach w organizacji nadal pracuje dziesięć osób z pierwotnej grupy dwudziestu stażystów, czyli wskaźnik przeżycia wynosi 50%.

Rozkład strat w każdej grupie można wykreślić w postaci „krzywej przeżycia”, jak pokazano na ryc. 24.2. Stwierdzono, że podstawowy kształt tej krzywej jest podobny w wielu sytuacjach, chociaż zaobserwowano, że jej szczyt może znajdować się dalej wzdłuż osi czasu i/lub może być niższy, gdy krzywa dotyczy wysoko wykwalifikowanych lub przeszkolonych grup pracowników . Tabela 24.1. pokazuje planistom ds. zasobów ludzkich, że dopóki nie poprawią wskaźników retencji, pozwolą połowie nowo zatrudnionych pracowników w danym roku odejść w ciągu najbliższych pięciu lat. Tak więc, aby zapewnić dostępność pięćdziesięciu wyszkolonych pracowników w ciągu pięciu lat, w tym roku należy zatrudnić stu pracowników. Tak konkretne liczby mogą przyspieszyć działanie, zwłaszcza gdy uwzględni się koszty zatrudnienia i szkolenia pracowników.

Odsetek emerytowanych pracowników w ogólnej liczbie nowozatrudnionych pracowników

Indeks półtrwania

Prostszą koncepcją wyprowadzoną ze współczynnika przeżycia jest wskaźnik okresu półtrwania, który jest definiowany jako czas potrzebny grupie nowo przybyłych do zmniejszenia o połowę swojej pierwotnej populacji poprzez proces wycieku (pięć lat w powyższym przykładzie). Następnie możesz porównać dane z kolejnymi latami lub pomiędzy różne grupy pracowników, aby określić, gdzie należy podjąć działania w celu ograniczenia niepożądanych tendencji do ścierania się.

Wskaźnik stabilności

Wiele osób uważa, że ​​wskaźnik stabilności jest dokładniejszy niż wskaźnik rotacji pracowników.

Oto jego formuła:

Liczba pracowników z co najmniej rocznym stażem pracy x x 100 / liczba pracowników, którzy rozpoczęli pracę rok temu.

Wskaźnik ten pokazuje, ilu pracowników o dłuższym stażu pracy pozostaje w firmie, a tym samym pokazuje stopień ciągłości zatrudnienia firmy. Ale ten wskaźnik może również wprowadzać w błąd, ponieważ nie pokazuje szerokiej gamy sytuacji, które mają miejsce w organizacji.

Analiza doświadczeń

Brak wskaźnika stabilności można częściowo przezwyciężyć, jeśli dodatkowo dokona się analizy średniego stażu pracy osób odchodzących, jak to przedstawiono w tabeli. 24.2.

Ta analiza jest dość szorstka, ponieważ dotyczy tylko tych, którzy odchodzą. Bardziej subtelna analiza porównałaby, dla każdej kategorii pracowników, liczbę pracowników odchodzących z pracy. Jeżeli w powyższym przykładzie łączna liczba pracowników z mniej niż trzymiesięcznym stażem wyniosła stu, a łączna liczba pracowników z ponad pięcioletnim stażem również stu, to odsetek odchodzących w stosunku do każdej grupy byłby Odpowiednio 28% i 11% - to bardziej znaczące liczby, zwłaszcza jeśli można przeanalizować poprzednie okresy w celu zidentyfikowania niekorzystnych trendów.

Wybór gatunku

Trudno uniknąć pokusy wykorzystania tradycyjnej metody wskaźnika rotacji pracowników jako najłatwiejszej i najbardziej znanej ze wszystkich metod pomiaru. Ale to musi być uzupełnione jakimś rodzajem oceny stabilności. Analiza rotacji lub utraty pracowników w ramach procesu planowania zasobów ludzkich wymaga szczegółowych informacji na temat stażu pracy odchodzących pracowników w celu zidentyfikowania obszarów problemowych i stworzenia podstawy do prognozowania propozycji.

Analiza przyczyn rotacji kadr

Analiza przyczyn odejścia, które zostaną ustalone podczas rozmowy z odchodzącymi pracownikami, da: przydatna informacja, na podstawie których można sporządzać plany zatrzymania pracowników. Te wywiady mają na celu dowiedzieć się, dlaczego pracownicy odchodzą, a nie przekonać ich do pozostania. Przyczyny zwolnienia można podzielić na następujące kategorie:

wyższe wynagrodzenie;

lepsze perspektywy (rozwój kariery);

większa niezawodność;

duże możliwości rozwoju swoich umiejętności;

lepsze warunki pracy;

słabe relacje z kierownikiem/liderem zespołu;

słabe relacje z kolegami;

zastraszanie lub molestowanie seksualne;

osobiste - ciąża, choroba, przeprowadzka do innego miasta itp. Rozmowy kwalifikacyjne po zwolnieniu mają na celu poznanie opinii pracownika

dla każdej z wymienionych kategorii, niezwiązanych z przyczynami osobistymi. Niektórzy odchodzący pracownicy będą społeczni, inni nie. Zadaniem specjalisty przeprowadzającego takie wywiady jest próba umiejętnego i wyczulonej identyfikacji przyczyn niezadowolenia i niezadowolenia w celu podjęcia odpowiednich działań w tych obszarach, w których uczucia te są uzasadnione. Aby oddzielić uzasadnione roszczenia od niesłusznych lub przesadnych, potrzebny jest zdrowy rozsądek. Należy przeanalizować przyczyny i wziąć pod uwagę trendy. Punkty ogólne można zmienić, przeglądając politykę i praktykę rekrutacji pracowników. Niezbędne jest również zajęcie się sprawami dotyczącymi poszczególnych menedżerów. Może to nie być łatwe, jeśli w grę wchodzą osobiste cechy ludzkie, takie jak chamstwo, ale jeśli nadal napływają informacje wskazujące, że takie incydenty się powtarzają, problemu nie można zignorować.

Jednak same wywiady wyjazdowe nie mogą być całkowicie wiarygodne i pożądane jest uzyskanie pełniejszego obrazu poglądów pracujących pracowników poprzez badanie postaw (rozdział 51).

Koszt rotacji personelu

Rotacja personelu może być kosztowna. Należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

koszty związane ze zwolnieniem - wynagrodzenie odchodzącego pracownika oraz praca obsługi personalnej związana ze zwolnieniem;

bezpośrednie koszty znalezienia zastępstwa dla pracownika (reklama, rozmowa kwalifikacyjna, testy itp.)

koszt niewykorzystanych szans za okres spędzony na poszukiwaniu nowego pracownika przez przedstawicieli HR i kierowników terenowych;

koszty bezpośrednie na etapie opanowania pracy nowego pracownika (kurs wprowadzający, koszt podręczników wprowadzającego itp.);

Koszty alternatywne za okres spędzony na szkoleniu nowego pracownika przez przedstawicieli HR i kierowników terenowych;

bezpośrednie koszty szkolenia nowych pracowników w zakresie niezbędnych umiejętności;

koszty alternatywne ponoszone przez kierowników liniowych i innych pracowników w celu zapewnienia szkoleń;

utratę wkładu wniesionego przez tych, którzy odeszli, aż do momentu, gdy zostaną w pełni zastąpieni pod względem wyników pracy, wielkości sprzedaży, zadowolenia klientów i innych rzeczy;

straty wynikające z obniżonych wyników nowoprzybyłych do czasu ukończenia szkolenia zawodowego.

Badanie rotacji pracowników przeprowadzone przez CIBB w 2000 r. wykazało, że średni koszt rezygnacji wyniósł 3456 funtów. Średnie koszty na osobę wahały się od 5206 GBP dla profesjonalistów do 1127 GBP. Są to dość typowe liczby, a obliczanie kosztów rotacji w organizacji może być niepokojące, jeśli w organizacji występuje duża rotacja, zwłaszcza wśród wykwalifikowanych pracowników. Informacje te mogą być wykorzystane przez personel HR jako silny argument na rzecz zmian w polityce zatrudnienia i wynagrodzeń.

Ocena rotacji personelu

Wskaźnik rotacji jest cennym narzędziem oceny skuteczności polityk i praktyk HR w organizacji. Nie jest to wskaźnik podstawowy, ale jeśli rotacja personelu jest znacznie wyższa niż w innych podobnych organizacjach, powinno to stymulować działania mające na celu zidentyfikowanie przyczyn tego i ich wyeliminowanie.

Poziom można ocenić poprzez kontakty z innymi organizacjami, na przykład organizując „klub” w celu regularnej wymiany informacji. Ponadto istnieje kilka agencji, które przeprowadzają ocenę statystyczną. Ich listy są opracowywane przez IRS (IRS, 2000) oraz Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM) za pomocą Internetu. Dane krajowe są dostarczane przez rządową Siłę Roboczą oraz Uczenie się i Szkolenie w Pracy. CIPD przeprowadza również coroczne badania rotacji personelu.

Sukces każdej organizacji, zarówno klubu fitness, jak i zakładu przemysłowego, w dużej mierze zależy od kwalifikacji kadry i kompetentnego zarządzania personelem. Obecnie dla wielu problem rotacji personelu w przedsiębiorstwie jest szczególnie dotkliwy. Możesz podać więcej niż jeden przykład organizacji, w których ta liczba w ciągu roku sięga 90%. To z kolei sygnalizuje, że organizacja ma dość niski poziom wydajności pracy i brak odpowiedniej motywacji.

Analiza rotacji pracowników pozwala zrozumieć przyczyny, które powodują to zjawisko, pozwala obliczyć wskaźnik rotacji. A także, aby zrozumieć, czy w danym momencie konieczne jest podjęcie działań w celu zatrzymania pracowników.

Obecność obrotów w przedsiębiorstwie nie zawsze oznacza, że ​​nadszedł czas na alarm i pilne przeprowadzenie analizy.

Takie zjawisko w niewielkich ilościach nawet poprawia stan organizacji, ponieważ w efekcie zespół jest aktualizowany. Innym przykładem użyteczności jest pojawianie się nowych pomysłów. Ale duża liczba osób odchodzących jest już sygnałem alarmowym dla kierownictwa. Wskazuje to na brak motywacji, brak spójności w zespole.

W każdej organizacji, niezależnie od poziomu motywacji, występuje rotacja tła, gdy pracownik odchodzi ze stanowiska w związku z poborem do wojska lub po osiągnięciu wieku emerytalnego. Poziom wyjeżdżających z takich powodów jest niski i nie powinien budzić niepokoju – to naturalny proces. Ale kiedy odsetek rezygnujących sięga 15%, jest to dzwonek alarmowy dla kierownictwa.

W przedsiębiorstwie zjawisko to może istnieć w ukrytej, potencjalnej formie. Przykład tego można podać w następujący sposób – pracownik nadal pełni swoje stanowisko, ale odsuwa się od swoich obowiązków i przy pierwszej nadarzającej się okazji wyjeżdża w inne miejsce.

Istnieje również płynność aktywna i płynność pasywna. W pierwszym przypadku pracownik jest niezadowolony z warunków pracy, aw drugim kierownictwo jest niezadowolone z pracownika.

Jakie są przyczyny tak dużej liczby zwolnień?

Duży odsetek zwolnień w przedsiębiorstwie nie może być nieuzasadniony. Rozważ główne źródła, które wpływają na ten odsetek:

• Jednym z głównych powodów jest zła jakość. Aby zrozumieć, dlaczego tak się dzieje, możemy podać taki przykład – kierownictwo chce jak najszybciej znaleźć pracownika na wakat, albo agencja rekrutacyjna po prostu stara się o jego wynagrodzenie, ale nie zwraca uwagi na jakość Wnioskodawca. Dzieje się tak również w przypadku, gdy wnioskodawca musi: ten moment znajdź jakąkolwiek pracę
• Pracownik może również odejść w okresie próbnym w przypadku złego przystosowania. Kierownictwo musi mieć jasny plan adaptacji nowych pracowników – nie należy ich pozostawiać samym sobie. Z tym planem możesz etap początkowy kształtować wśród nowoprzybyłych pozytywne nastawienie do organizacji jako całości;

• Na decyzję pracownika o odejściu ze stanowiska często wpływa niezadowolenie z bezpośredniego kierownictwa. Konflikty, niedopuszczalne metody zarządzania dla pracownika, osobista wrogość - wszystko to popycha osobę do zwolnienia. Dlatego konieczne jest wcześniejsze odpowiednie poinstruowanie kadry zarządzającej, aby przeanalizować system zarządzania personelem.

Więcej powodów

Ale to nie wszystkie powody, które stają się dla pracownika impulsem do podjęcia decyzji o odejściu. Oto kolejny żywy przykład - niewygodny Miejsce pracy. Przecież większość czasu pracownik spędza w pracy, a jeśli warunki pracy będą niewygodne, prędzej czy później dojdzie do zwolnienia. Niekorzystne tło emocjonalne w zespole powoduje również często odejście wykwalifikowanych pracowników.

Bardzo często ludzie odchodzą ze względu na to, że nie ma dla nich możliwości dalszego rozwoju w tej organizacji. Ponieważ prowadzi do uczucia niezadowolenia. Oczywiście nie dotyczy to wszystkich – niektórzy mogą zajmować tę samą pozycję przez lata i czuć się przy tym całkiem komfortowo. Ale dla innych ten stan rzeczy staje się głównym powodem przeprowadzki.

Otóż ​​powodem biernego „obrotu” personelu jest niezgodność pracownika ze stanowiskiem zajmowanym w przedsiębiorstwie. Co z kolei powoduje niezadowolenie kierownictwa.

Czynniki pośrednie, które zmniejszają poziom „odpływu”

Istnieją również powody, które w taki czy inny sposób wpływają na decyzję pracownika o pozostaniu w organizacji. Jednym z nich jest miejsce zamieszkania – im mniej czasu dana osoba spędza przychodząc do swojego miejsca pracy, tym mniejsze ryzykoże postanawia przejść na emeryturę.

Ważny jest również czas, przez jaki pracownik zajmuje stanowisko w przedsiębiorstwie. Według badań najchętniej odejdą ci, którzy przepracowali mniej niż trzy lata. Innym znacznie trudniej jest zdecydować się na rzucenie palenia.

Przeprowadzone badania wykazały, że im wyższy poziom umiejętności pracownika, tym rzadziej ma on chęć odejścia z zajmowanego stanowiska.

Jak sprawdzić poziom płynności?

Na początek należy zauważyć, że dla każdej organizacji istnieje poziom „odpływu”, który jest uważany za normalny. Zależy to od skali przedsiębiorstwa, specyfiki jego działalności. Dajemy więcej konkretny przykład- teoretycznie odsetek rezygnujących nie powinien przekraczać 3%.

Ale w praktyce wszystko jest inne - dla małych organizacji to nie więcej niż 10-12%, a dla większych - do 15%. Ale we wszystkich przypadkach odsetek ten jest wskaźnikiem – np. w niektórych przedsiębiorstwach wzrost poziomu zwolnień może wiązać się po prostu z sezonowością pracy.

Aby dowiedzieć się, jaki jest wskaźnik rotacji w danym przedsiębiorstwie, należy określić stosunek liczby pracowników, którzy odeszli do średniej liczby pracowników w określonym okresie. Oznacza to, że liczbę osób, które odeszły, należy podzielić przez przeciętnego pracownika i pomnożyć przez 100.

Jednak obliczenie tego wskaźnika nie jest najważniejsze. Dużo ważniejsze jest przeanalizowanie jego dynamiki w przedsiębiorstwie jako całości i osobno w każdym dziale. Pozwoli ci to zrozumieć, jak wpływają na to wszystkie warunki pracy w organizacji.

Negatywny wpływ „odpływu”

Wysoki poziom obrotów negatywnie wpływa na stan organizacji, a także zwiększa marnotrawstwo finansowe. Nie zawsze jest możliwe szybkie zastąpienie odchodzącego pracownika, w wyniku czego spada wielkość produkcji.

W sytuacji niedoboru pracowników konieczne jest przyciągnięcie większej liczby wykwalifikowanych osób do wypełniania obowiązków zrezygnowanych. Wiąże się to również z dodatkowymi kosztami, ponieważ za wykonanie tych tymczasowych obowiązków również trzeba zapłacić.

Marnotrawstwo wzrasta również ze względu na to, że podczas szkolenia nowego pracownika może wzrosnąć liczba zawieranych małżeństw. Ogólnie rzecz biorąc, poziom produktywności w każdym przypadku spadnie w okresie szkolenia początkującego.

Ponadto kierownictwo będzie musiało poświęcić czas na poszukiwanie nowego pracownika i przeprowadzenie z nim rozmowy kwalifikacyjnej. I nie ma gwarancji, że po okresie próbnym pozostanie w nowym miejscu pracy.

Sposoby na zmniejszenie odsetka rezygnujących

W przypadku, gdy wskaźnik rotacji przekracza normy akceptowalne dla danej organizacji, należy podjąć kroki w celu obniżenia tego wskaźnika.

Przede wszystkim konieczne jest poznanie głównych przyczyn, które powodują wzrost liczby osób, które rezygnują. A następnie opracować i przyjąć rozwiązania, które pomogą je wyeliminować. Konieczne jest stałe monitorowanie statystyk całkowitej liczby zwolnień oraz wdrażanie programów ruchu pionowego i poziomego personelu.

Nowi pracownicy muszą mieć program adaptacyjny, który może obejmować system mentorski. Nie wolno nam zapominać o rozwoju skuteczna metoda do rekrutacji nowych pracowników.

Zwiększenie prestiżu firmy na rynku ogólnym zmniejszy również liczbę chętnych do odejścia.

Nie będzie zbyteczne zaangażowanie profesjonalnych menedżerów HR, którzy pomogą opracować strategię pracy z personelem – zasobami ludzkimi (Human Resources). Aby uzyskać najlepszy wynik, konieczne jest zastosowanie wszystkich tych metod łącznie. Oczywiście nie można całkowicie wyeliminować płynności, ale nie jest to wymagane, najważniejsze jest obniżenie jej poziomu do akceptowalnej normy.

Jak motywować pracowników?

Brak motywacji pracowników jest jedną z głównych przyczyn zwolnienia. Przywództwo jako major przedsiębiorstwo produkcyjne, a klub fitness powinien zwrócić uwagę na ten wskaźnik. System motywacyjny to cały zestaw różnych metod, które pomogą zwiększyć zainteresowanie pracownika organizacją.

Przede wszystkim należy zauważyć, że istnieją dwa sposoby stymulacji personelu – materialny i niematerialny. Jeśli chodzi o motywację materialną, stosuje się tu system nagród pieniężnych, a także wręczanie najróżniejszych upominków najlepszym pracownikom. Przykładem takiego prezentu jest opłacony przez kierownictwo voucher lub abonament w klubie fitness.

Nagrody i premie pieniężne, które są przyznawane po osiągnięciu pewnego sukcesu, będą dobrą zachętą do poprawy wyników. Wysokość premii może być stała lub zależeć od konkretnego wyniku.

Wynagrodzenie jest jednym z najpotężniejszych narzędzi motywacyjnych. Jeśli jego poziom jest dość niski, to żadne dodatkowe nagrody nie zniechęcą pracowników do odejścia z organizacji. Należy o to zadbać w pierwszej kolejności, jeśli utrzymanie wykwalifikowanych pracowników jest ważne dla kierownictwa.

Zachęty niematerialne

Rozważ sposoby motywacji, które nie są związane z bogactwem materialnym. Ważne jest, aby nie generalizować – w końcu wszyscy pracownicy są różni, a sposoby motywacji warto dobierać indywidualnie.

Duch rywalizacji jest potężnym motywatorem. Oto żywy przykład skuteczności tej metody. Firma sprzedająca różne wycieczki była w stanie zwiększyć procent sprzedaży o 23%, organizując konkurs wśród menedżerów. Zwycięzca otrzymał prawo do towarzyszenia wodzowi dalej Międzynarodowa Konferencja oraz podczas zwiedzania miast europejskich.

Zdobycie wyższej pozycji niesie ze sobą dodatkowe korzyści. Dlatego też możliwość rozwoju kariery jest kolejnym narzędziem stymulującym pracowników. Inną skuteczną metodą są kursy doskonalenia zawodowego dla najlepszych pracowników, opłacane przez kierownictwo organizacji.

Nie należy też obciążać pracownika wieloma dodatkowymi zadaniami, których nie musi wykonywać.

Bardzo ważne jest stworzenie komfortowych warunków pracy w przedsiębiorstwie, należy jednak pamiętać, że teraz mało kto będzie tym zaskoczony, dlatego wraz z komfortowymi warunkami można dać pracownikom dodatkowe dni do rekreacji, jako nagroda za dobry wynik lub w celu zapewnienia bardziej elastycznego harmonogramu.

Jeszcze kilka słów o zachętach

Pracownik powinien czuć się naprawdę potrzebny w swojej firmie. Dlatego warto przy różnych okazjach pytać go o zdanie, angażując go w rozwiązywanie pojawiających się problemów – pracownik poczuje się częścią firmy i znacznie trudniej będzie mu podjąć decyzję o zwolnieniu. Oprócz motywacji takie podejście jest przydatne dla menedżera, ponieważ zgłaszane pomysły mogą być naprawdę bardzo cenne dla dalszego prosperity i rozwoju firmy.

Nie możemy zapominać o osobistej komunikacji z szefem klubu fitness czy o ogromnej trosce. Takie podejście stosuje wielu znanych biznesmenów. Żywym tego przykładem jest Steve Jobs, który zapraszał pracowników na swoje spacery i rozmawiał z nimi w miłej atmosferze. Do tego samego rodzaju stymulacji można również przypisać imprezy firmowe, które skupiają pracowników.

Należy zauważyć, że nie tak dawno w naszym kraju praktycznie nie zwracano uwagi na metody stymulowania pracy. Ale na szczęście sytuacja zmienia się z roku na rok na lepsze. Firmy krajowe coraz częściej zaczynają korzystać Doświadczenie zagraniczne motywować swoich pracowników, aby zatrzymać ich w kadrze.

Jak znaleźć najlepszy sposób na stymulowanie personelu?

Jak widać firma ma bardzo dużo. Ale ważne jest, aby zrozumieć, które z nich będą skuteczne w każdym konkretnym przypadku, dlatego konieczne jest dokładne przestudiowanie zmian, które nastąpiły po wprowadzeniu określonej metody, a także przeanalizowanie systemu zarządzania personelem jako całości.

Analiza metod stymulacji pracowników pomaga zrozumieć, które rodzaje motywacji naprawdę działają, a z których należy zrezygnować. Badanie metod stymulowania pracowników to dość pracochłonny proces. Ale to nie jest powód, by z tego zrezygnować. Wręcz przeciwnie, eksperci zalecają przeprowadzanie takich badań tak często, jak to możliwe.

Ankiety, testy, specjalne techniki są wykorzystywane jako narzędzia badawcze, których celem jest ujawnienie ukrytej motywacji pracownika. Ale jednocześnie trzeba liczyć się z tym, że w niektórych przypadkach respondent może nie do końca zdawać sobie sprawę, jakie czynniki motywacyjne wpływają na niego najbardziej.

A odpowiedzi na pytania nie zawsze będą prawdziwe, ponieważ uruchamia się tak zwany czynnik aprobaty społecznej. Dlatego sensowne jest, wraz z ankietami i testami, przeprowadzenie badania projekcyjnego, które da pełniejszy obraz.

Co dają takie badania?

Takie badanie pozwala na wyciągnięcie wniosków na temat skuteczności systemu stymulacji w organizacji. Jeśli zastosowane metody nie przynoszą znaczących rezultatów, należy je porzucić i znaleźć inne.

Kierownictwo, wybierając najefektywniejsze metody, będzie mogło znacznie sprawniej organizować pracę, a także tworzyć niezbędną rezerwę siły roboczej i dobierać bardziej wydajny i wykwalifikowany personel oraz oczywiście zmniejszać poziom „odpływu”.

Na podstawie takich badań będzie można dobrać skuteczne metody motywacji dla konkretnej osoby. Na przykład dla jednego ważny jest rozwój kariery i samorealizacja, a innego może zainteresować się rzucając mu wyzwanie, stawiając mu coraz trudniejsze zadania.

Możesz także zrozumieć, w jaki sposób środowisko i warunki pracy wpływają na motywację pracowników, które czynniki rozpraszają, a które, przeciwnie, mają pozytywny wpływ. Dzięki temu odpowiednio dobrany system metod motywacyjnych zwiększy wydajność pracy, a także obniży koszty firmy związane ze zwolnieniami pracowników.

Cechy klubu sportowego

Teraz duże skupienie przywiązuje się do sprawności fizycznej, dlatego wiele osób decyduje się powiązać swój biznes z otwarciem klubu fitness. Są małe kluby, w których właściciel jest również trenerem. W tym przypadku nie ma sensu mówić o zarządzaniu personelem i systemie motywacyjnym. Ale są też większe hale, w których zaangażowana jest duża liczba pracowników. W przypadku dużego klubu fitness konieczne jest zbadanie systemu zarządzania personelem, a także opracowanie systemu motywowania pracowników.

Z roku na rok rośnie liczba takich placówek, a co za tym idzie, rośnie konkurencja. Wysoko wykwalifikowana i zmotywowana kadra klubu fitness stanowi przewagę nad konkurencją. Innymi słowy, popularność instytucji w dużej mierze zależy od profesjonalizmu i cech osobowych pracowników, a nie tylko od różnorodności świadczonych usług.

Jak w każdej innej organizacji, wysoki poziom„Kościół” negatywnie wpływa na działalność instytucji jako całości. Dlatego w interesie kierownictwa i właścicieli jest zorganizowanie efektywnego systemu zarządzania personelem, a także okresowe jego przeglądy.

Jak zorganizować efektywne zarządzanie personelem w takiej instytucji?

Zarządzanie personelem obejmuje wiele elementów, od organizacji pracy po zapewnienie odpowiedniej reputacji klubu fitness.

Przede wszystkim konieczne jest przeprowadzenie planowania personalnego, czyli określenie, ilu pracowników potrzebuje organizacja, a także poziom ich kwalifikacji. Liczba bezpośrednio zależy od tego, jak różnorodne będą usługi oferowane przez klub.

Kolejnym krokiem jest rekrutacja i ocena personelu. W końcu zdrowie klientów i ich kondycja fizyczna będą zależeć od poziomu ich profesjonalizmu. Powinni to robić wysoko wykwalifikowani menedżerowie, którzy są w stanie ocenić, na ile dana osoba jest odpowiednia na dane stanowisko.

Po wyłonieniu kandydatów należy zadbać o ich adaptację. Dalsze zarządzanie personelem klubu fitness wiąże się z motywacją personelu. Należy zadbać o to, aby każdy pracownik pracował z pełnym zaangażowaniem, był zainteresowany prosperowaniem klubu fitness. Kadra kierownicza musi zjednoczyć wszystkich pracowników w jedną całość.

Jakie działania zwiększają profesjonalizm, poprawiają wydajność i zmniejszają obroty?

Przede wszystkim pracownik musi być zadowolony ze swojego wynagrodzenia – musi być opłacany zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami. W przeciwnym razie poczuje się niedowartościowany i odejdzie do innego klubu, gdy tylko nadarzy się okazja.

Niektórzy dyrektorzy klubów fitness na własny koszt wysyłają swoich pracowników na różnego rodzaju seminaria i zjazdy, podnosząc tym samym ich poziom kwalifikacji i jednocześnie wzbudzając ich zainteresowanie.

Lokalizacja klientów zależy nie tylko od profesjonalizmu trenera, ale także od jego cech osobistych. Przyjazny pracownik zawsze będzie na wagę złota. Dlatego możesz wprowadzić system nagród, w zależności od liczby klientów danego trenera.

Bardzo ważne jest uwzględnienie osobistych preferencji pracowników i zgodne z nimi zorganizowanie procesu pracy. Takie działania pokażą pracownikowi, że jest cenny dla organizacji, a jego zainteresowania są tutaj brane pod uwagę.

Kilka ostatnich słów

Właściciel klubu może wszystko odpowiednio zorganizować. Jeśli jednak ma on dość dużą skalę lub brakuje doświadczenia, konieczne jest skorzystanie z pomocy z zewnątrz. Mianowicie - zatrudnić rozsądnych menedżerów.

Do ich obowiązków należeć będzie nie tylko dobór personelu, ale także wszelkie inne aspekty związane z organizacją pracy.

Taka osoba na początku dnia pracy ma obowiązek obejść klub, sprawdzić stan techniczny lokalu, czystość, w razie problemów, podjąć działania w celu ich wyeliminowania.

Kierownik powinien monitorować pracę swoich podopiecznych, a po zakończeniu szkolenia porozmawiać z klientami, jeśli to możliwe, aby dowiedzieć się, czy wszystko im się podobało. W przypadku stwierdzenia naruszeń w pracy pracownika konieczne jest odbycie z nim rozmowy, a jeśli incydent się powtórzy, zwolnij sprawcę. Jeśli wręcz przeciwnie, pracownik osiąga dobre wyniki, warto go wynagrodzić, co zwiększy jego chęć do poprawy.

Wynik

Niezbędne jest okresowe przeprowadzanie ankiet pracowniczych w celu określenia ich poziomu zadowolenia z warunków pracy. Zestaw takich środków pozwoli na stworzenie efektywnego systemu zarządzania.

Opublikowano 26.01.2018

Ryż. 1. Rozkład pracowników według stażu pracy w przedsiębiorstwie (stan na początek 2009 r.)

Większość personelu Uralpromstroy LLC ma wyższe wykształcenie (ryc. 2) Ze względu na fakt, że organizacja się rozwija, istnieje tendencja do wzrostu zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowaną kadrę.

Ryż. 2. Rozkład pracowników według poziomu wykształcenia (stan na początek 2009 r.)

2.3 Analiza ruchu i obrotów

Dziś, gdy biznes wszedł w erę teraźniejszości brak personelu, problem rotacji kadr nie tylko staje się aktualny - zaczyna nabierać straszliwych rozmiarów, pomimo kryzysu w kraju.

W LLC Uralpromstroy występuje duża rotacja personelu, szczególnie często zmieniają się brygadziści przedsiębiorstwa.

Obliczmy wskaźnik rotacji z przyjęcia na lata 2006, 2007 i 2008 według wzoru 1:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/ 12=0,5

Korzystając ze wzoru 2 obliczamy wskaźnik rotacji zwolnień za lata 2006, 2007 i 2008:

2006: 2/11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12= 0,4

Korzystając ze wzoru 3 obliczamy współczynnik całkowitego obrotu za lata 2006, 2007 i 2008:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

W LLC "Uralpromstroy" w latach 2006-2008. zbliżają się zwolnienia własna wola kierownictwo nie motywuje wystarczająco pracowników do pracy.

Zgodnie ze wzorem 5 obliczamy wskaźnik rotacji siły roboczej:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Korzystając ze wzoru 6, obliczamy współczynnik stabilności personelu:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Aby ocenić trwałość personelu, obliczamy współczynnik udziału

2006: 6 / 11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008: 6/12=0,5

Współczynniki w latach 2006, 2007 i 2008 są takie same, zatem można stwierdzić, że rotacja personelu utrzymuje się na tym samym poziomie. kierownictwo nie robi nic, aby zaradzić tej sytuacji.

Powyższe obliczenia podano w tabeli 10.

Tabela 10. Wskaźniki rotacji personelu w Uralpromstroy LLC

Przeanalizujmy bezwzględne wskaźniki ruchu (tabela 11)

Tabela 11 Wskaźniki ruchu personelu Uralpromstroy LLC

Zgodnie z tabelą widać, że w przedsiębiorstwie rośnie liczba pracowników, którzy odchodzą i są zatrudniani, co świadczy o tym, że rotacja pracowników jest stale utrzymana i nie maleje.

W przedsiębiorstwie przeanalizowano przyczyny rotacji na podstawie ankiety (tab. 12).

Tabela 12 Przyczyny obrotów w Uralpromstroy LLC

Główną przyczyną obrotów w przedsiębiorstwie jest niezadowolenie. pensja niektórzy pracownicy są niezadowoleni z zarządzania organizacją.

Przeanalizujmy potencjalne obroty w przedsiębiorstwie również na podstawie ankiety (tabela 13).

Tabela 13 Potencjalne obroty w Uralpromstroy LLC

Trend rotacji personelu w 2008 r. również się utrzymuje, 5 na 12 osób może również zmienić pracę pod pewnymi warunkami. Nieco ponad połowa personelu pracuje stabilnie.

W przedsiębiorstwie nie ma wewnętrznego przepływu personelu, a jedynie zewnętrzny.

Określmy wielkość szkód gospodarczych spowodowanych rotacją pracowników.

Obliczmy straty spowodowane przerwami w pracy w 2008 r. ze wzoru (13):

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 tysiąca rubli.

Korzystając ze wzoru (14) wyliczamy straty z tytułu konieczności szkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 tysięcy rubli.

Korzystając ze wzoru (15) wyliczamy koszty rekrutacji w wyniku obrotów:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 tysięcy rubli.

Łączna kwota strat, szkód gospodarczych spowodowanych przez

rotacja personelu wynosi: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tys. rubli.

„Normalna” rotacja sama w sobie nie zagraża organizacji. Ale kiedy wskaźnik rotacji staje się zbyt niski lub zbyt wysoki, niesie to za sobą pewne ryzyko dla firmy. Niska rotacja grozi stagnacją biznesu i wszystkich procesów oraz może doprowadzić do „śmierci” organizacji. Wysoka rotacja jest niebezpieczna przez gwałtowny spadek jakości personelu, spadek profesjonalizmu pracowników.

Odchylenie płynności od normy jest powodem do myślenia i podjęcia działań w celu naprawienia sytuacji.

Biorąc pod uwagę zjawisko wysokiej rotacji, warto powiedzieć, że metody zwalczania rotacji dobierane są w zależności od przyczyn, które ją spowodowały. Powody mogą być bardzo różne. Począwszy od problemów wśród kierownictwa firmy, kiedy potrzebne są prace wyjaśniające, pewne działania uspokajające, a skończywszy na niskim poziomie płac, niezgodnym z ogólną sytuacją na rynku pracy. W tym drugim przypadku przepis jest prosty – podbić wynagrodzenie. Przyczyną zwolnienia może być również odejście nieformalnego lidera, który był nosicielem nieoficjalnego Kultura korporacyjna i miał autorytet w zespole. W takim przypadku musisz trzymać kluczowe liczby.

Motywacja zwykłego personelu jest zbudowana w większym stopniu na zaspokojeniu podstawowych potrzeb – fizjologicznych i bezpieczeństwa. Dlatego atrakcyjnym miejscem pracy wydaje się być takie, w którym te potrzeby są realizowane. Zwykli pracownicy wybierają pracę kierując się zasadą komfortu – wysokie zarobki w porównaniu do podobnych organizacji, bliskość domu, gwarancje socjalne, stabilność. Dlatego firma rozstała się z łatwością. zawsze możesz znaleźć pracę o podobnych warunkach pracy.

Wielu pracodawców uważa, że ​​jeśli zamiast pracownika, który odszedł z firmy, ustawi się linia ludzi, którzy chcą pracować, to nie należy się martwić o rotację. Jeśli sytuacja się odwróci i po prostu nie ma nikogo, kto mógłby zastąpić pracownika, który odszedł z organizacji, motywacja i utrzymanie stają się obszarami priorytetowymi. Wysoka rotacja może mieć tragiczne konsekwencje dla firm w środowisku niedoboru siły roboczej. Każde niezadowolenie doprowadzi do masowego odpływu pracowników z firm, a w konsekwencji do ogromnych strat.

Proces kontrolowania rotacji jest bezpośrednio związany z motywacją pracowników. Eksperci mówią o zestawie standardowych metod. utrzymanie pracowników w organizacji. Działania mające na celu zaspokojenie potrzeb Maslowa są motywujące. Przede wszystkim przyzwoita płaca. Ale z nagrodami pieniężnymi, podobnie jak ze wszystkimi nagrodami, należy obchodzić się bardzo ostrożnie. Jeśli płacą mało, to pracownicy czują się pozbawieni, jeśli płacą za dużo, szybko się do tego przyzwyczajają i przestają to doceniać. Potem są przyzwoite warunki pracy. W XXI wieku rekrutowanie pracowników i umieszczanie ich w piwnicy, dwóch osób przy jednym stole i jednego komputera, jest po prostu niepoważne. Potem uczciwa wypłata pensji, tak zwana „na białym”. Wynagrodzenie w kopertach odpowiednio dostosowuje personel w stosunku do organizacji. Osoba nieświadomie staje się wspólnikiem oszustwa i początkowo uważa to miejsce pracy za tymczasowe. Były to niższe poziomy potrzeb. Kolejnym krokiem jest rozwój pracowników. Na etapie adaptacji jest to mentoring, a następnie szkolenie do szkolenia zaawansowanego.

Takie elementy kultury korporacyjnej jak życzenia urodzinowe, programy społeczne, insygnia firmowe, symbole, atrybuty firmy. Jeśli dana osoba nie czuje się przynależna do organizacji, raczej nie zostanie w niej przez długi czas.

DODAJ KOMENTARZ
spam nie zostanie opublikowany

Rotacja kadr: analiza przyczyn i sposobów jej ograniczania. Przykłady

Nazwa organizacji RAPORT ANALITYCZNY ZATWIERDZAM ___________ N ______ ____________________________________ ________________________________ stanowisko kierownika organizacji miejsce sporządzenia _____________ ______________________ O stanie rotacji personelu podpis pełna nazwa organizacji „__” _______________________ 20__

1. Celem analizy jest identyfikacja głównych motywów i przyczyn rotacji pracowników oraz opracowanie mierników zmniejszania poziomu rotacji.

2. Źródła informacji: dane do wyznaczenia głównych wskaźników przepływu kadr, dynamika głównych wskaźników przepływu kadr według głównych kategorii personelu, działów, grup zawodowych, dane z wywiadu końcowego i wywiadu po wyjściu.

3. Skład próbki

Analiza głównych motywów i przyczyn rotacji personelu

Motyw, powód zwolnienia

Jako główny wskazywali przyczynę zwolnienia (w % liczby osób, które odeszły z powodu rotacji personelu)

Wynagrodzenie, rozbieżność między wynagrodzeniem a kosztami pracy

Złe warunki pracy

Klimat społeczno-psychologiczny w zespole

Zerwana relacja z kierownictwem

Brak perspektyw rozwoju kariery

Brak rozwój zawodowy, możliwości podnoszenia kwalifikacji, monotonia pracy

Odległość od domu

Wyniki

Pozycja podpisu podpis transkrypcji

Źródło - „Zasoby ludzkie. Zarządzanie dokumentacją kadrową", 2011, № 4

Analiza składu jakościowego i ilościowego zasobów ludzkich

Tabela 5

Analiza rotacji personelu JSC Rosselkhozbank we wsi. Raevsky

4. Wskaźniki ruchu personelu

Z tabeli wynika, że ​​w analizowanym przedsiębiorstwie wskaźnik rotacji siły roboczej w 2012 roku zmniejszył się o 0,7% w porównaniu do 2010 roku i wyniósł 2%. Sugeruje to, że pracownikom oferowano dobre warunki pracy, takie jak: wysokie zarobki, premie.

Tabela 6

Poziom wykształcenia pracowników w przedsiębiorstwie na lata 2010-2012

Przejdź do strony: 1 2 3

Wymagania stawiane nowoczesnemu menedżerowi
Różnica między dobrą a doskonałą organizacją polega na zarządzaniu nią, którą zajmuje się manager, czyli osoba kierująca i koordynująca działania wykonawców.

Analiza rotacji pracowników: dlaczego najlepsi pracownicy odchodzą

Te ostatnie są koniecznością…

Nowoczesne podejście do zarządzania motywacją personelu w przedsiębiorstwie
Sukces komercyjny dowolna firma i organizacja w warunkach gospodarka rynkowa jest niemożliwe bez dobrze skoordynowanej pracy personelu, bez zainteresowania każdego pracownika swoją pracą, w ...

Można je podzielić na trzy grupy:

1) czynniki pojawiające się w samym przedsiębiorstwie (wysokość płac, warunki pracy, poziom automatyzacji pracy, perspektywa rozwoju zawodowego itp.);

2) czynniki osobiste (wiek pracowników, poziom ich wykształcenia, doświadczenie zawodowe itp.);

3) czynniki zewnętrzne wobec przedsiębiorstwa (sytuacja gospodarcza w regionie, sytuacja rodzinna, powstawanie nowych przedsiębiorstw itp.).

Z kolei w każdej z tych grup można zidentyfikować czynniki różniące się siłą i charakterem ich wpływu na mobilność pracowników.
Okoliczności powodujące rotację personelu mogą być w pełni sterowalne (warunki pracy i życia), częściowo sterowalne (zadowolenie z zespołu, relacje, formy motywacji), niekontrolowane (czynniki naturalne i klimatyczne).

Celowo oddziałując na pierwszy i drugi, można znacznie zmniejszyć płynność. W tym celu stosowane są różne środki: techniczne (poprawa sprzętu i technologii poprawiających warunki pracy); organizacyjny (znalezienie dla każdego pracownika najodpowiedniejszego dla niego miejsca, bo np. przy poczuciu braku popytu i natłoku zwiększa się rotacja); społeczno-psychologiczne (zapewniające dodatkowe świadczenia i gwarancje, poprawiające klimat wewnętrzny); kulturalne i domowe (poprawa poziomu opieki medycznej).

Zaobserwowano, że pre-briefining zmniejsza rotację personelu, a poczucie braku zapotrzebowania lub przeciążenia ją zwiększa. Zmniejsza rotację pracowników, pewność pracownika, że ​​może wpływać na procesy produkcyjne. Pracownicy są bardziej sumienni i więcej wewnętrzne pragnienie wykonać tę lub inną pracę, jeśli sami są za nią w pełni odpowiedzialni, będą mieli możliwość doprowadzenia jej do końca. Satysfakcja daje swobodę w wyborze tempa i kolejności zadania, możliwość wprowadzenia do procesu czegoś nowego.
W zarządzaniu procesami rotacji pracowników ogromne znaczenie ma zbieranie i analiza informacji na ich temat. Uważa się za celowe przede wszystkim zebranie informacji o całkowitej liczbie osób, które odeszły; kobiety na emeryturze; osoby w kategoriach wiekowych do 18 lat, 19-30 lat, powyżej 50 lat; o pracownikach o niskich i wysokich kwalifikacjach; ze stażem pracy krótszym niż 3 i więcej niż 10 lat; z wykształceniem zawodowym, wyższym i średnim specjalistycznym.

Intensywność rotacji w grupach pracowników o różnym stażu pracy w przedsiębiorstwie jest istotnie zróżnicowana. Po trzech latach pracy w przedsiębiorstwie następuje gwałtowny spadek intensywności obrotu.
Ta ostatnia okoliczność związana jest zarówno z czynnikiem wieku, jak iz problemami adaptacyjnymi. Ponadto ważne jest, aby przychodzący pracownik mógł mieć nieuzasadnione oczekiwania w stosunku do przyszłej pracy. Można to tłumaczyć zarówno niską świadomością kandydata, jak i tym, że pracodawca, dążąc do bardziej opłacalnego zaprezentowania swojego przedsiębiorstwa, potrafi przeceniać pozytywne momenty i nie doceniać trudności pracy w firmie.

2.3.

Zarządzanie rotacją personelu

Podstawą zarządzania ruchem kadr jest ustalenie prawidłowości w procesie rotacji kadr.

Obliczanie rotacji personelu, czyli jak analizować efektywność zarządzania personelem

Znajomość tych wzorców pozwala określić najskuteczniejsze działania zarządcze.

Zależność intensywności rotacji kadr od cech społeczno-demograficznych jest na tyle znacząca, że ​​nie można jej pominąć. Znajomość prawidłowości wpływu cech osobowych pracownika na jego skłonność do przemieszczania się pozwala, po pierwsze, przewidzieć liczbę zwolnień, a po drugie, znaleźć sposoby na złagodzenie negatywnego wpływu tych czynników. Znane jest np. doświadczenie określania przyszłego poziomu rotacji personelu w zależności od czasu spędzonego przez pracowników w przedsiębiorstwie.
Szczegółowe badanie rotacji personelu przeprowadzane jest za pomocą specjalnych ankiet w dwóch kierunkach:

1) stworzenie ogólnego portretu wyjeżdżających (na podstawie informacji o płci, wieku, stanie cywilnym, liczbie dzieci, ogólnej i kształcenie zawodowe staż pracy, kategoria taryfowa, niepełnosprawność, zarobki za ostatnie kilka miesięcy);

2) zbadania przyczyn odejścia, którymi może być niewykorzystanie w specjalności, niezadowolenie z pracy, warunków pracy i warunków pracy, zarobki, niezdolność do nauki, złe stosunki z administracją i współpracownikami, urodzenie dziecka, brak miejsc w placówkach dziecięcych, długie wyjazdy. W dużych organizacjach warto przeanalizować dane dotyczące rotacji według zawodów, działów, stanowisk, przyczyn i grup wiekowych osób, które odeszły. Dogłębną analizę można przeprowadzić raz w roku, a ocenę ilościową przez działy można przeprowadzić co miesiąc. Pozwala to na wyjaśnienie przyczyn i terminowe zapewnienie środków zabezpieczających personel.

Krok po kroku doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości może być reprezentowane w szczególności poprzez możliwość planowania nadchodzących zwolnień, powiązania procesów zwalniania z procesami zatrudniania oraz pomocy zwalnianym pracownikom. Aby rozwiązać te i inne problemy, które zostaną zidentyfikowane później, konieczne jest wyjście z konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie. Omawiana poniżej metodologia zakłada uporządkowane krok po kroku czynności, których realizację należy powierzyć bezpośrednio działowi personalnemu przedsiębiorstwa. Wszystkie działania związane z zarządzaniem rotacją kadr w ramach ogólnego zarządzania personelem można przedstawić jako następujące kolejne etapy:

Rozważmy bardziej szczegółowo zawartość każdego z etapów.

SCENA 1. Określanie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na główne pytanie – czy poziom obrotów jest tak wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych, utraty zysku przez przedsiębiorstwo.

ETAP 2. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu. To bardzo ważny krok i jednocześnie jeden z najbardziej czasochłonnych, ponieważ wymaga specjalnych danych. Faktem jest, że wraz z rozpoczęciem reform gospodarczych w kraju jednym z pierwszych aspektów zarządzania, które przedsiębiorstwa zaczęły zaniedbywać, było racjonowanie siły roboczej, które pierwotnie miało na celu zidentyfikowanie rezerw wydajności pracy. Zakłady, które prowadzą ewidencję czasu pracy, są opracowywane, utrzymywane i regularnie przeglądane normy pracy, w tej chwili możliwe jest nazywanie jednostek.

ETAP 3. Ustalenie przyczyn rotacji kadr.

Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie są wymagane żadne rozwiązania.

W drugim należy dążyć do znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwóch aspektach. Pierwszy będzie oparty na kryterium formalnym oddzielającym podstawy zwolnień z mocy prawa – podstawy wypowiedzenia stosunki pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W tym przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, ponieważ odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo odmiennych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa przedsiębiorstw na zwolnieniach składa się głównie z następujących powodów: na własną prośbę, w związku z przeniesieniem, pracownicy tymczasowi, nieobecność bez uzasadnionej przyczyny, opieka nad dziećmi, za stawienie się w pracy w stanie nietrzeźwości, w celu zmniejszenia liczby, w związku ze śmiercią, przejściem na emeryturę, innymi. Brak lub pojawienie się precedensów w przypadku zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi do odpowiednio zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być analiza statystyk kadrowych przedsiębiorstwa. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność – z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw, branży jako całości.

Drugi aspekt związany jest z określeniem motywacyjnej struktury odejścia personelu. Opiera się na rzeczywistych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o odejściu z przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki obsługi personalnej w najlepszym razie mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł.

Jeśli natomiast uszczegółowimy kryteria takie jak „przyczyny osobiste” czy „niedopuszczalny sposób działania”, a następnie przeanalizujemy uzyskane dane, możemy wypracować realne i rozsądne rekomendacje usprawnienia różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Na przykład zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w relacji „szef-podwładny”, a zatem niedociągnięciami w struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, podjąć decyzję o zmianie przepływu informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień pośrednio wskazuje również struktura płci i wieku kadry: mężczyźni do 27 roku życia – ze względu na służbę wojskową, kobiety – do opieki nad dzieckiem, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również sformułować zalecenia. Dlatego drugim badaniem może być ankieta wśród pracowników przedsiębiorstwa.

Wreszcie w ramach tego etapu „Określanie przyczyn rotacji personelu” możliwe jest przeprowadzenie badania stanowiska kierowniczego (nie tylko szefa przedsiębiorstwa, ale także jego zastępców, szefa działu personalnego, kierownik personelu, brygadziści, brygadziści itp. będą pełnić rolę przedstawicieli administracji. Metodą badań są wywiady lub ankiety.

DODAJ KOMENTARZ
przed publikacją wszystkie uwagi rozpatrywane są przez moderatora serwisu - spam nie zostanie opublikowany

Analiza rotacji personelu w Karavay LLC

Przeanalizujmy przepływ personelu i rotację personelu w Karavay LLC według danych za lata 2013-2015.

W procesie wykonywania obliczeń będziemy się posługiwać następującym układem formuł:

1. Całkowity obrót siły roboczej określa wzór:

Oob \u003d Op + Oy, (7)

gdzie Oob jest całkowitym obrotem siły roboczej;

Op - bezwzględna wartość obrotu przy dopuszczeniu;

Oy - bezwzględna wartość obrotu po zwolnieniu.

2. Bezwzględną wielkość rotacji pracy oblicza się w następujący sposób:

Obrzęk \u003d Osz + On, (8)

gdzie obrzęk jest bezwzględną wielkością rotacji siły roboczej;

Osz - liczba zwolnionych z własnej woli;

Jest to liczba zwolnionych za nieobecność i inne naruszenia dyscypliny pracy.

3. Wskaźnik całkowitego obrotu siły roboczej określa się jako:

Pob \u003d (Oob: T) x 100%, (9)

gdzie T jest średnią liczbą pracowników.

4. Wskaźnik stabilności personelu definiuje się jako:

Pstab = 100% - Kob, (10)

5. Wskaźnik obrotu przy odbiorze (Kn), obliczany jest jako:

Pp \u003d (Op: T) x 100%, (11)

6. Wskaźnik obrotu po zwolnieniu (Ku) oblicza się jako:

Pu \u003d (Oy: T) x 100%, (12)

7. Wskaźnik rotacji siły roboczej (Ktek) oblicza się jako:

Ptek \u003d (Obrzęk: T) x 100%, (13)

Wykonajmy obliczenia na podstawie wzorów (7-13). W tym celu wykorzystujemy dane z tabeli 20.

Tabela 20 - Analiza wskaźników przepływu personelu i rotacji personelu w Karavay LLC według kategorii personelu

Nazwa wskaźnika				Zmiana w latach 2014-2013	Zmiana w latach 2015-2014	Zmiana w latach 2014-2013	Zmiana w latach 2015-2014
1. Numer na początek roku, osoby, m.in.
1.1. Specjaliści
1.2. Pracownicy
1.3. Liderzy
1.4. pracownicy
2. Przyjęte na rok, os.
2.1. Specjaliści
2.2. Pracownicy
2.3. Liderzy
2.4. pracownicy
3. Odpadli w ciągu roku, ludzie, m.in.
3.1. Z własnej woli
3.1.1 Specjaliści
3.1.2. Pracownicy
3.1.3. Liderzy
3.1.4. pracownicy
3.2. Za naruszenie dyscypliny pracy
3.2.1. Specjaliści
3.2.2. Pracownicy
3.2.3. Liderzy
3.2.4. pracownicy
3.3. Inne powody
3.3.1. Specjaliści
3.3.2. Pracownicy
3.3.3. Liderzy
3.3.4. pracownicy
4. Liczba na koniec roku, os. (s.1 + s.2 - s.3)
4.1. Specjaliści
4.2. Pracownicy
4.3. Liderzy
4.4. pracownicy
5. Średnia liczba pracowników personel (str.1 + str.4) / 2, os.
5.1. Specjaliści
5.2. Pracownicy
5.3. Liderzy
5.4. pracownicy
6. Wskaźnik rotacji bezwzględnej (p. 3.1 + p. 3.2), osoby, m.in.
6.1. Specjaliści
6.2. Pracownicy
6.3. Liderzy
6.4. pracownicy
7. Całkowity obrót siły roboczej (wiersz 2 + wiersz 3), os.
8. Wskaźnik całkowitego obrotu siły roboczej,% (s. 7 / s. 5) x 100%
9. Wskaźnik stabilności ramy, % (100% - strona 8)
10. Wskaźnik obrotu przez akceptację (str. 2 / str. 5 x 100%, %
11. Wskaźnik obrotu po zwolnieniu (wiersz 3 / wiersz 5 x 100%, %
12. Wskaźnik rotacji siły roboczej (str. 6 / str. 5 x 100%, %
12.1. Specjaliści
12.2. Pracownicy
12.3. Liderzy
12.4. pracownicy

Jak ustalono w trakcie badania, liczba pracowników zatrudnionych przez Karavay LLC wzrosła w latach 2013-2015. od 21 osób do 35 osób Ponadto, jeśli w latach 2013-2015. wszyscy pracownicy zostali zatrudnieni na miejsce tych, którzy odeszli, a następnie w 2015 roku 8 osób. został przyjęty do nowej pracy w cukiernia. Liczba emerytowanych pracowników w latach 2013-2015 wzrosła również z 21 osób. do 35 osób

Bezwzględna wielkość rotacji personelu składa się z pracowników, którzy zrezygnowali z własnej woli i z inicjatywy administracji Karavay LLC.

Tym samym w latach 2013-2015 wzrosła liczba pracowników, którzy odeszli z własnej inicjatywy. od 17 osób do 29 osób W 2014 roku liczba pracowników, którzy odeszli na własną prośbę wzrosła o 35,29%, a w 2015 roku o 26,09%

Za naruszenie dyscypliny pracy w latach 2013-2015. 1 osoba została zwolniona. Inne przyczyny zwolnień pracowników w latach 2013-2015 była emerytura pracowników. Tak więc w 2013 r. na emeryturę przeszły 3 osoby, w 2014 r. 4 osoby, w 2015 r. 5 osób.

Jeśli weźmiemy pod uwagę strukturę pracowników zwalnianych z własnej woli, to pierwsze miejsce zajmują pracownicy. Jeśli więc w 2013 r. 12 pracowników z własnej woli odeszło, to w 2015 r. było już 20 pracowników. Ogólnie rzecz biorąc, bezwzględną wielkość rotacji pracowników przedstawiono na rysunku 6.

Rysunek 6 - Dynamika bezwzględnej wielkości rotacji personelu Karavay LLC, os.

Wskaźnik rotacji pracowników dla Karavay LLC jako całości wzrósł o 1,25% w 2014 r. io 1,13% w 2015 r. (Wykres 7).

Rysunek 7 - Dynamika ogólnego wskaźnika rotacji pracowników dla Karavay LLC,%

Jeśli więc w 2013 r. poziom rotacji pracowników wynosił 7,188%, to w 2015 r. już 9,568%. Jak zauważono w trakcie studiów teoretycznych, naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony kierownictwa i działu personalnego. Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne, psychologiczne. Tak więc w Karavay LLC w latach 2013-2015. odnotowano nadmierną rotację personelu.

W efekcie wskaźnik stabilności zatrudnienia obniżył się z 83,75% do 75,31%. Rozważ dynamikę wskaźnika rotacji personelu dla niektórych kategorii personelu (rysunek 8).

Rysunek 8 - Dynamika wskaźnika rotacji personelu dla niektórych kategorii personelu,%

Jak pokazują dane z wykresu 8, największą rotację kadr odnotowano wśród pracowników.

Przeanalizujmy straty ekonomiczne przedsiębiorstwa spowodowane rotacją personelu. W tym celu posługujemy się wzorami (3-6). Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 21.

Tabela 21 - Analiza strat ekonomicznych przedsiębiorstwa z powodu rotacji personelu

Wskaźniki				Zmiana absolutna	Tempo wzrostu, %
Wydatki na szkolenie pracowników zatrudnionych w ciągu roku (Zo), tys. rubli
Udział obrotów w całkowitej liczbie osób, które odpadły (Ci)
Współczynnik zmiany liczby pracowników (Kizm.)
Straty z powodu konieczności przeszkolenia nowych pracowników, tys. rubli (Po = Zo x Di / Kism.)
Średnia dzienna wydajność pracowników (Adv), tys. rubli
Współczynnik spadku wydajności pracy przed zwolnieniem (Ksp)
Liczba dni przed zwolnieniem, kiedy następuje spadek wydajności pracy (Nh), dni
Liczba pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji, os. (H)
Straty spowodowane spadkiem wydajności pracy pracowników przed zwolnieniem (Pp = Srv x Ksp x Nd x H), tys. rubli.
Współczynnik strat wydajności pracy w 1. miesiącu adaptacji (Km1)
Współczynnik utraty wydajności pracy w drugim miesiącu adaptacji (Km2)
Współczynnik utraty wydajności pracy w 3 miesiącu adaptacji (Km3)
Średnia liczba dni roboczych w miesiącu (Chm), dni
Straty spowodowane niewystarczającym poziomem wydajności pracy nowo zatrudnionych pracowników
Koszty rekrutacji (Zn), tys. rubli
Straty związane z kosztami rekrutacji w wyniku obrotu (Porg = (Zn x Dt) / Kizm, tys. rubli.
Łączne straty związane z rotacją personelu (Porg + Ppr + Pp + Po), tys. rubli

Jak ustalono w toku badań, łączne straty ekonomiczne przedsiębiorstwa związane z rotacją pracowników wzrosły w analizowanym okresie z 2857,57 tys. rubli. do 5216,15 tysięcy rubli. Dynamikę i strukturę strat ekonomicznych przedsiębiorstwa związanych z rotacją pracowników przedstawiono na rysunku 9.

Rysunek 9 - Dynamika i struktura strat ekonomicznych przedsiębiorstwa związanych z rotacją personelu, tysiące rubli.

Jak pokazują dane z wykresu 9, największe straty przedsiębiorstwa spowodowane są niewystarczającą wydajnością pracy nowo zatrudnionych pracowników.

W 2015 r. dział personalny przeprowadził wywiady ze wszystkimi 20 pracownikami, którzy odeszli z własnej woli, aby określić przyczyny zwolnienia. Wyniki ankiety przedstawia tabela 22.

Tabela 22 – Wyniki ankiety wśród pracowników, którzy odeszli z własnej woli na temat przyczyny zwolnienia

Jak pokazują dane zawarte w tabeli 22, najwięcej zwolnień wśród pracowników odnotowano z powodu trudnych warunków pracy, a także trudności w dostosowaniu się do zespołu i złych relacji z kierownictwem.

Jednym z najważniejszych wskaźników efektywności wykorzystania zasobów ludzkich dla dowolnego specjalisty personalnego lub szefa przedsiębiorstwa jest rotacja personelu. Zrozumienie przyczyn wzrostu rotacji pracowników pozwala pozbyć się negatywnych konsekwencji jej istnienia, a formuła obliczeniowa znacznie ułatwia uzyskanie ostatecznych informacji do późniejszej analizy.

Rotacja personelu – co to jest

Rotacja personelu to przede wszystkim wskaźnik ogólny, według którego pracownicy są aktualizowani w organizacji. Odzwierciedla to, jak często pracownicy opuszczają organizację i jak często kierownictwo musi sprowadzać nowych pracowników, aby ich zastąpić. Należy jednak rozumieć, że rotacja personelu nie zawsze jest negatywny czynnik- tylko jego bezpośrednie znaczenie może wskazywać na występowanie pewnych problemów kadrowych lub organizacyjnych.

W rosyjskim biznesie i branży HR rotacja pracowników jest często określana po prostu jako „churn”, podczas gdy zachodni ekonomiści i urzędnicy ds. personalnych nazywają to również „indeksem drzwi obrotowych”, co odzwierciedla charakter tego wskaźnika – jak często pracownicy są zastępowani przez nowe.

W uproszczeniu rotacja personelu obliczana jest jako stosunek liczby pracowników, którzy odeszli w okresie rozliczeniowym, do całkowitej liczby pracowników przedsiębiorstwa. Jednak obliczając ten wskaźnik, analizując go i badając możliwe decyzje personalne pod kątem ich wykorzystania w bezpośrednim procesie organizacyjnym i zarządczym, należy kierować się znacznie głębszymi zasadami związanymi z rozważanym problemem. W szczególności pracodawca musi zwrócić uwagę na:

• Bezpośredni wskaźnik płynności. Badanie ogólnego wskaźnika rotacji personelu w przedsiębiorstwie jest w każdym przypadku konieczne dla każdego pracodawcy, aby uzyskać ogólny obraz wykorzystania zasobów ludzkich organizacji.
• Charakter płynności. W niektórych obszarach działalności rotacja może nie wynikać bezpośrednio z niedociągnięć natury organizacyjnej i decyzji personalnych, ale być cechą całej branży.
• Rodzaje płynności. Skuteczna kalkulacja rotacji pracowników powinna obejmować analizę każdego rodzaju rotacji, ponieważ wyeliminowanie jednej lub drugiej jej przyczyny zależy przede wszystkim od kategorii rotacji.
• Konsekwencje rezygnacji dla organizacji. Niektóre sposoby organizacji pracy i branże mogą ucierpieć z powodu dużej rotacji bardziej niż inne. Jednocześnie istnieją obszary działalności lub przedsiębiorstwa indywidualne, dla których normą są nawet wysokie wskaźniki rotacji, gdyż to na nich opiera się polityka kadrowa i ekonomiczna przedsiębiorstwa.

Rodzaje rotacji pracowników i ich wpływ na organizację

Jak wspomniano wcześniej, specjalista ds. personalnych lub osoba odpowiedzialna za politykę personalną przedsiębiorstwa musi mieć świadomość, jakie rodzaje rotacji pracowników istnieją. Jednocześnie należy rozumieć, że rotację personelu w jej odmianach można podzielić według: różne kryteria. Tak więc, z punktu widzenia bezpośredniego rozmiaru wskaźnika płynności, jego rodzaje mogą różnić się:

• Naturalny. W większości przypadków wskaźnik naturalnej rotacji kadr odzwierciedla normalną sytuację w przedsiębiorstwie, która nie wymaga podejmowania odpowiednich decyzji, gdyż taka sytuacja jest standardowa i świadczy o braku poważnych problemów w tym obszarze zarządzania personelem. W przypadku większości rodzajów działalności wskaźniki rotacji na poziomie 3-5% są uważane za naturalne, ale w praktyce wskaźniki do 10-15% są uważane za normalne.
• Wysoki. Wysoka rotacja zawiera wskaźniki odnowy kadr przedsiębiorstwa na poziomie powyżej wskazanych wcześniej 15%, jednak zaczyna mieć negatywny wpływ właśnie wtedy, gdy przekroczone zostanie 5% wskazane jako idealny standard rotacji naturalnej. Obecność tak dużej rotacji ma negatywny wpływ na większość procesów, ponieważ wydajność pracy doświadczonego pracownika jest o rząd wielkości wyższa niż większości nowych specjalistów. Jednocześnie należy również zrozumieć, że konsekwencje dużej rotacji personelu mogą mieć różny wpływ na przedsiębiorstwo, w zależności od innych aspektów tego wskaźnika.
• Zredukowany. Pomimo tego, że głównym problemem, z jakim starają się zmierzyć pracodawcy, jest duża rotacja pracowników, jej niższy wskaźnik świadczy również o występowaniu pewnych negatywnych procesów i cech zarządzania. Tak więc niskie lub zerowe wskaźniki świadczą o stagnacji i o tym, że nawet niewydajny personel nie jest usuwany z przedsiębiorstwa, ale nadal korzysta z jego zasobów.

Z punktu widzenia przyczyn rotacji kadr można ją podzielić w zależności od źródeł inicjatywy. Tak więc płynność może być:

Konieczne jest, aby specjaliści personalni prowadzili ewidencję przyczyn rotacji personelu nie według formalnego statusu zwolnienia, ale z jego rzeczywistych przyczyn, gdyż zwolnienie z własnej woli może być bardzo często zainicjowane przez pracodawcę. A pracownik używa tego sformułowania, aby pozbyć się negatywnych konsekwencji wypowiedzenia umowa o pracę, wyrażony jako „zły” wpis w zeszycie ćwiczeń.

Ponadto usługi personalne często uwzględniają podział rotacji personelu na jego miejsce. Tak więc w tym aspekcie można go podzielić na:

• Rotacja pracowników zewnętrznych. Jest to standardowy wskaźnik, który odzwierciedla poziom odchodzenia pracowników od organizacji jako całości i jest uważany za główny problem.
• Rotacja personelu wewnętrznego. Wskaźnik ten odnosi się do przepływu i rotacji pracowników bezpośrednio w przedsiębiorstwie i wpływa głównie na liczbę transferów pracowników z jednej jednostki do drugiej lub zmiany stanowisk w przedsiębiorstwie.

Oprócz powyższych rodzajów rotacji uwzględniane są również progresywne metody personalne dodatkowy wskaźnik- Potencjalna lub ukryta rotacja personelu. Może to odzwierciedlać liczbę pracowników, którzy faktycznie nie rezygnują i kontynuują pracę, ale są już gotowi do opuszczenia przedsiębiorstwa i nie są zainteresowani jego rozwojem, zarówno z powodu wypalenia zawodowego, jak i wpływu innych czynników. Często tacy pracownicy są utrzymywani w miejscu pracy tylko z powodu braku dogodnej alternatywy - i opuszczą przedsiębiorstwo, gdy tylko się pojawi.

W większości przypadków konieczne jest również podzielenie kalkulacji wskaźników rotacji personelu dla pracowników, którzy zdali staż i pracowników pracujących dłużej niż rok oraz pracowników, którzy odeszli przed rokiem pracy. W pierwszej sytuacji mamy do czynienia ze standardową rotacją personelu, która wynika bezpośrednio z różnych bezpośrednich przyczyn skłaniających pracowników do odejścia, natomiast rotacja młodych specjalistów jest zapewniona głównie przez nieefektywność rekrutacji pracowników i mechanizmy adaptacyjne dla nowych pracowników w przedsiębiorstwie .

Przyczyny rotacji kadr

Aby wyeliminować pojawiającą się rotację personelu, konieczne jest dokładne zrozumienie przyczyn tych okoliczności. Jednocześnie w większości sytuacji, według statystyk, obrót zapewnia tylko szereg przyczyn wspólnych dla wszystkich podmiotów gospodarczych, do których należą:

• Nieprofesjonalizm w rekrutacji. Najczęściej możliwe jest określenie potencjalnych zagrożeń związanych ze zwolnieniem pracownika nawet na etapie bezpośredniego zatrudnienia i rozpatrzenia kandydatury wnioskodawcy. Jednak obsługa personalna często nie zwraca należytej uwagi na te aspekty zatrudnienia, zwracając uwagę jedynie na potrzebę szybkiego doboru specjalisty spełniającego wymogi formalne.
• Nieskuteczność adaptacji. Jeżeli dla pracowników długoletnich rotacje utrzymują się na normalnym poziomie, a zmieniają pracę głównie nowi pracownicy, to wskazuje to przede wszystkim na słabą jakość adaptacji pracowników, która wymaga odpowiednich decyzji organizacyjnych i personalnych. Przyczyną słabej adaptacji może być zarówno brak programów adaptacyjnych, jak i toksyczny mikroklimat w zespole roboczym, czasami sięgający faktycznego „zmętnienia” starych pracowników w stosunku do nowych.
• Brak jasnej struktury rozwoju. Jeśli zawód i stanowisko pracownika mają twardy, nie do pokonania pułap wynagrodzenia i kariery, fakt ten z pewnością wpłynie na wzrost rotacji pracowników, ponieważ niewiele osób widzi siebie w tym samym miejscu pracy przez długi czas. W wielu sytuacjach wyeliminowanie tej przyczyny jest prawie niemożliwe, jednak istnieją pewne metody jej niwelowania negatywny wpływ są nadal obecne.
• Nieefektywna organizacja pracy. Zbyt sztywna lub zbyt miękka polityka personalna i mechanizmy zarządzania w przedsiębiorstwie mogą poważnie wpłynąć na poziom rotacji kadr, a także politykę motywacyjną w stosunku do personelu. Nadmierna lojalność wobec pracowników może ograniczyć rotację do minimum przy faktycznym spadku ich wydajności pracy, a ścisła kontrola może prowadzić do utraty motywacji, frustracji zawodowej i zwolnień.
• Niezgodność polityki personalnej z wymaganiami rynku. Zbyt niskie płace w stosunku do średniej rynkowej, większe obciążenie pracą pracowników, brak gwarancji socjalnych ze strony konkurencji i podobnych organizacji. Wszystko to są bezpośrednimi przyczynami rotacji personelu.

Czynniki wpływające na ryzyko rotacji pracowników

Należy zrozumieć, że pomimo występowania bardzo precyzyjnie określonych głównych przyczyn rotacji kadr, istnieje również szereg pewnych pośrednich czynników wpływających na jej powstawanie i rozwój. Te czynniki płynności obejmują:

Wzór na obliczanie rotacji personelu

Podstawowa formuła obliczania rotacji pracowników jest dość prosta i może wyglądać tak:

NC / RSH * 100 \u003d KT

NC - liczba pracowników, którzy odeszli, RSH - szacunkowa liczba pracowników, CT - wskaźnik rotacji pracowników w procentach.

W takim przypadku całkowita rotacja personelu w przedsiębiorstwie jest obliczana bez uwzględnienia inicjatywy zwolnienia i innych czynników. Rozszerzona formuła obliczania stawki rotacji może wyglądać tak:

(CHU-CHN) / RSH * 100 \u003d CT

W tym przypadku wprowadzany jest nowy wskaźnik - CN - liczba pracowników, którzy odeszli nie z własnej inicjatywy.

Jednak do analizy rotacji kadr i podejmowania odpowiednich zintegrowanych decyzji w ramach zarządzania personelem wykorzystuje się również inne wskaźniki bezpośrednio z nią związane. Każdy z nich, wraz z formułą, należy rozważyć bardziej szczegółowo:

Współczynnik stabilności. Świadczy o jakości okresu adaptacji pracowników i efektywności tego procesu. Współczynnik stateczności ramy oblicza się w następujący sposób:

100/RSh*RP = KS

Gdzie KS to współczynnik stabilności, RSH to szacunkowa liczba pracowników, a RP to liczba pracowników, którzy przepracowali pewien okres, przyjmowana za podstawę. 100/2000*1800

Współczynnik intensywności. Pokazuje wskaźnik rotacji personelu w ujęciu indywidualnym podziały strukturalne i jest obliczana w następujący sposób:

WHO / KTP \u003d KI

Gdzie KI to współczynnik intensywności, KTO to wskaźnik rotacji działu, a KTP to wskaźnik rotacji przedsiębiorstwa. Przy CI powyżej 1 należy podjąć pewne działania w tym dziale, aby wyeliminować rotację personelu.

Wskaźnik rotacji. Wskaźnik ten obrazuje zmianę liczby zatrudnionych i skuteczności polityki personalnej w ogóle, jednak sam w sobie nie ma wartości, ale może być przydatny w kompleksowej analizie. Oblicza się go w następujący sposób:

NC/CHP = KO

Gdzie KO to wskaźnik rotacji, CI to liczba zwalnianych pracowników, a PE to liczba pracowników najemnych.

Potencjalny współczynnik płynności. Współczynnik ten umożliwia ocenę skuteczności motywowania pracowników i prowadzonej polityki personalnej poprzez zadawanie pytań pracownikom. Obecność problemów w przedsiębiorstwie zostanie określona, ​​jeśli współczynnik ten będzie wyższy niż ogólne wskaźniki obrotów przedsiębiorstwa. Oblicza się go w ten sposób:

100/CHA*CHU=KPT

Gdzie KPT to potencjalny wskaźnik rotacji, NA to ogólna liczba ankietowanych pracowników, NC to liczba ankietowanych pracowników, którzy wyrazili chęć lub możliwość zwolnienia w ciągu jednego roku kalendarzowego.