Metodologia opiera się na koncepcji PAEI, zgodnie z którą każda osoba posiada unikalny zestaw cech (różny temperament, ma swoje cechy zachowania, styl pracy, zdolności przywódcze, mocne i słabe strony), wiedząc, które można określić jego indywidualną styl.

Itzhak Adizes wyróżnia 4 funkcje zarządzania - wytwarzanie wyników (P), administrację (A), przedsiębiorczość (E), integrację (I). Różni ludzie radzą sobie z każdą z tych funkcji inaczej, więc każda litera ich kodu ma inną wartość liczbową. Kombinacja twoich umiejętności do wykonania jednej lub drugiej łączy się w 14 stylów: Lone Ranger (P000), Bureaucrat (0A00), Pyro (00E0), Ardent Supporter (000I), Dead Stump (0000), Manufacturer (Paei), Administrator (pAei), Generator Pomysłów (paEi), Integrator (paeI), Mentor Małego Zespołu (PaeI), Troskliwy Administrator (pAeI), mąż stanu (paEI), Prawa Ręka (PAeI), Lider Zmian (PaEI).

Ten test PAEI składa się z 12 pytań. Każde pytanie przedstawia 4 cechy, które należy uszeregować od najmniejszego do najbardziej odpowiedniego dla Ciebie opisu. Po wykonaniu testu dowiesz się, które litery kodu PAEI masz najbardziej/najmniej rozwinięte, zobaczysz, które funkcje wykonujesz znakomicie, a które opanowujesz na poziomie podstawowym.

Po zdefiniowaniu swojego stylu możesz łatwo określić, w którym kierunku się poruszać, aby rozwijać swoje umiejętności i talenty. Ponadto zrozumiesz, jak skutecznie komunikować się z osobami, których styl pracy różni się od Twojego. W ten sposób możesz uniknąć destrukcyjnych konfliktów, nieporozumień, urazy i wrogości. Krótko mówiąc, nauczysz się skutecznie komunikować, dopasowując swój styl do potrzeb osoby, z którą rozmawiasz.

Identyfikując swoje talenty, możesz zrozumieć, jakie cechy osobiste powinni mieć inni członkowie zespołu zarządzającego. W końcu nie menedżer, który jest doskonały, jest dobry, ale ten, którego umiejętności uzupełniają cechy partnerów. Wyniki testu można wykorzystać do sprawdzenia, czy styl danej osoby pasuje do zajmowanego stanowiska, podczas rozmów kwalifikacyjnych, delegacji oraz w wielu innych obszarach.

Ponadto, rozumiejąc ogólną koncepcję i znając swój osobisty styl, łatwiej będzie ci zidentyfikować cechy innych osób (małżonek lub współmałżonek, krewni, przyjaciele i tylko znajomi), których maniery i styl życia różnią się od twoich. Dzięki zrozumieniu tych różnic łatwiej będzie ci nawiązać relacje oparte na zaufaniu i szacunku oraz uniknąć niechcianych konfliktów.

PRZYSTĄPIĆ DO EGZAMINU

Test ten pozwala na określenie wieku psychicznego firmy i jej obecnego etapu na krzywej Cyklu Życia Adizesa. Zgodnie z teorią Icchaka Adizesa, wszystkie firmy przechodzą przez 10 etapów cyklu życia: Zaloty, Niemowlęctwo, Chodź, Chodź, Młodość, Rozkwit, Stabilność, Arystokracja, Polowanie na czarownice, Biurokracja, Śmierć.

Ilekroć firma wchodzi w nową fazę, staje przed unikalnym zestawem wyzwań i wyzwań. To, jak dobrze lub słabo je pokona menedżer, zależy od zdolności firmy do osiągnięcia Najwyższego – najkorzystniejszego etapu rozwoju firmy w Cyklu Życia.

Po zdaniu testu dowiesz się, na jakim etapie jest Twoja firma.

Zrozumienie, na jakim etapie rozwoju jest firma, pozwala określić, które problemy są normalne dla Twojej firmy w danym okresie rozwoju, a które nienormalne lub patologiczne – te, które sygnalizują poważne choroby organizacyjne (choroby „wzrostu” lub starzenia).

Znając obecną fazę cyklu życia, łatwo przewidzieć, z jakimi problemami zmierzy się firma w kolejnym etapie i co należy zrobić, aby przyspieszyć wzrost lub zapobiec spadkowi. Ponadto możesz ustawić, który styl zarządzania powinien dominować lub cofać się w cieniu w określonym czasie. Pozwoli to menedżerowi osiągać wysokie wyniki i uniknąć wielu poważnych błędów menedżerskich.

Dlatego znajomość etapu rozwoju firmy ma kluczowe znaczenie dla jej sukcesu. Pozwoli to łatwo i szybko dostosować się do zmian, podejmować skuteczne decyzje zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej, rozwiązywać problemy za pomocą proaktywnych środków i przewyższać konkurencję.

Role menedżera i etapy rozwoju. Icchak Adysuje. Test

Według Adizesa zarządzanie powinno pełnić cztery główne role: producenta wyników (P), administratora (A), przedsiębiorcy (P) i integratora (I). To właśnie harmonijne połączenie wszystkich czterech ról jest kluczem do pomyślnego rozwoju firmy na wszystkich etapach jej życia. Jednak bez względu na to, jak bardzo do tego dąży, jedna osoba nie może jednocześnie pełnić wszystkich tych czterech ról. Jeśli spróbuje to zrobić, z pewnością wynikną z niego błędy menedżerskie. Menedżer może z powodzeniem łączyć kilka ról, ale nie wszystkie cztery jednocześnie. Różnica między „właściwym” a „niewłaściwym” menedżerem polega na tym, że jeśli pierwszy posiada wszystkie role na minimalnym wymaganym poziomie, chociaż może nie radzić sobie z jedną z nich znakomicie, to drugi nie jest w stanie wykonać niektórych ról w ogóle. A kiedy jeden styl zarządzania całkowicie wypiera wszystkie inne, okazuje się, że jest to menedżer „całkowicie zły”. Więc poznajmy go lepiej.

Test określający typ można pobrać z linku z wykresów w Excelu https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R---: Kreator wyników / Samotny strażnik

Rola producenta wyników. To osoba, która bardzo dobrze zna swoją dziedzinę działalności i jest zorientowana na wyniki. Jest pracowity i oddany swojej pracy. Wie, co i jak należy zrobić – i po prostu idzie i to robi.

styl samotnego strażnika. Jest tak skupiony na osiągnięciu wyniku, że nie ma czasu na wszystko inne. Nie buduje zespołu, nie jest szczególnie dobry w pracy z ludźmi, nie proponuje nowych kierunków. Pędzi od jednej sprawy do drugiej, od kryzysu do kryzysu. Jest tak skupiony na rozwiązywaniu bieżących problemów i osiąganiu wyników, że nie myśli o tym, dokąd zmierza firma i co się z nią stanie za dziesięć lat. Jest pierwszym, który przychodzi do pracy i ostatnim, który wychodzi... Jednak pomimo tego, że jest przytłoczony, Lone Ranger jest szczęśliwy tylko wtedy, gdy jest zajęty. Swój sukces i wkład w firmę ocenia po tym, jak ciężko pracuje... Nie szkoli podwładnych i nie szkoli się - zawsze jest zajęty. Uważa, że ​​podwładni powinni uczyć się sami w procesie pracy. Jest gotów zaakceptować zmiany tylko wtedy, gdy dają natychmiastowy rezultat. Ma tendencję do bagatelizowania zarządzania systemami, uważając, że zajmuje to zbyt dużo czasu od „pracy”.

-A--: Administrator/biurokrata

Rola administratora. To osoba, która kontroluje, czy praca jest zakończona i czy decyzje są realizowane. Zarządza systemem, który utrzymuje porządek we wszystkich procesach w organizacji. Jest bardzo dobrze zorganizowany i zwraca uwagę na szczegóły.

biurokratyczny styl. Nie tworzy rezultatu i nawet nie wie, jak to zrobić. Pracuje tylko zgodnie z zasadami. Rządzi za pomocą dyrektyw, zwykle na piśmie. Koncentruje się na tym, jak coś się robi, a nie na tym, co lub dlaczego. Przychodzi do pracy i wychodzi punktualnie, tego samego oczekuje od swoich podwładnych. Jego biurko jest zawsze idealnie czyste, a schemat organizacyjny wisi na ścianie (albo jest gdzieś pod ręką). Dla niego dobry pracownik to ten, który postępuje zgodnie z zasadami i nie stwarza problemów. Do tej samej pracy wykorzystuje coraz więcej podwładnych, ale nie ma zauważalnego wzrostu wydajności. Biurokrata ocenia siebie po tym, jak dobrze kontroluje system i jak udaje mu się zminimalizować niepewność. Boi się zmian, a organizacja często musi dążyć do celu wbrew biurokracie. Nie może odejść od zasad, nawet gdy jest to konieczne. Kreatywność dusi się obok niego. Jest wierny przede wszystkim samej idei realizacji planu, niezależnie od celowości, a nawet etyki.

--P-: Przedsiębiorca/Pyro

Rola przedsiębiorcy. Aby przetrwać w zmieniającym się środowisku, organizacje potrzebują pomysłów. Analizuje zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, mocne i słabe strony organizacji oraz określa kierunek działań. Chętnie podejmuje ryzyko i jest kreatywny.

Styl Pyro. Dla podwładnego takiego menedżera poniedziałkowy poranek to najtrudniejszy czas. W ciągu weekendu Pyro ma nowe pomysły, aw poniedziałek zmienia priorytety. Rozdziela nowe zadania (zapominając o już realizowanych) i czeka na natychmiastową realizację. Uwielbia zgiełk, lubi, gdy jego podwładni biegają po biurze, próbując poradzić sobie z kryzysem, który sam stworzył. Nie uznaje prawa swoich podwładnych do czasu wolnego, nie ma dla niego weekendów ani świąt. Może się wydawać, że w organizacji pod kontrolą Pyro powinna panować twórcza atmosfera, ale on monopolizuje możliwości twórcze. Uważa wszystkich przedsiębiorczych pracowników za konkurentów do wyeliminowania. Im bardziej aktywnie Pyro stara się zarządzać, tym bardziej jego organizacja się cofa. Podpalacz zawodzi, ponieważ organizacja nie może ciągle zmieniać kierunku.

---I: integrator/superobserwator

Rola integratora. Potrafi słuchać innych i integrować ich pomysły, stara się wyjaśniać kontrowersyjne kwestie, identyfikować wspólne poglądy, analizować sprzeczne wartości. Integracja jest niezbędna do efektywnego, długoterminowego funkcjonowania każdej firmy.

Styl supernaśladowcy. Najpierw stara się ustalić, który plan działania zostanie zaakceptowany przez większość, a następnie zjednoczyć ludzi w celu realizacji tego planu. Czysty Integrator nie ma własnych pomysłów, nie dąży do osiągnięcia wymiernych rezultatów. Rzadko oferuje realne alternatywy i łatwo zmienia swoje propozycje zgodnie z tym, co większość uważa za dopuszczalne… Próbuje załagodzić tarcia i osiągnąć jedność, choć na krótki czas, nie zastanawiając się, jakie mogą być długoterminowe konsekwencje. Jeśli dojdzie do walki o władzę między członkami organizacji, Super Follower spróbuje ustalić, która strona ma największe szanse na wygraną i do niej dołączyć. Organizacja pod jego kierownictwem zatrzymuje się w rozwoju lub zmienia kierunek ruchu w zależności od zmian wewnętrznego układu sił, brakuje jej jednolitej i konsekwentnej polityki długofalowej.

----: Neutralny menedżer/manekin

Pusty styl. Osoba, która zajmuje stanowisko kierownicze i nie pełni żadnej z klasycznych ról kierowniczych, to menedżer neutralny lub Blank (----). Dummy Manager jest apatyczny. Nie kreuje, nie administruje, nie stymuluje przełomów, nie ingeruje w intrygi. Zajmuje się przede wszystkim tym, jak żyć do emerytury, a jego celem jest utrzymanie swojego małego świata w nienaruszonym stanie. Zmiany postrzega jako poważne zagrożenie dla swojej pozycji. Proces zarządzania to dla niego tylko rytuał. Wykonuje wszystkie niezbędne czynności, ale tylko dla własnego przetrwania. Ale największym niebezpieczeństwem związanym z Pustym Menedżerem jest to, że stara się gromadzić wokół siebie coraz więcej osób z jego gatunku.

Osoba należąca do jednego z opisanych powyżej „czystych” stylów zarządzania może zmienić się w manekina z powodu jednostronności i braku elastyczności. Samotny strażnik (R---), mający obsesję na punkcie wydajności, może „wypalić się” za kilka lat. Ponadto pracuje tak ciężko, że nie ma czasu na naukę nowych rzeczy i w efekcie traci swoje kwalifikacje. Skupiając się na ustanowieniu kontroli, Biurokrata (-A--) traci z oczu wiele okoliczności, staje się nieelastyczny, a nieoczekiwana zmiana w zewnętrznym lub wewnętrznym środowisku biznesowym zmienia go w Pustego. Typowy Pyro (--P-) może zmienić się w Dummy'ego ze względu na jego tendencję do wpadania w wiele rzeczy na raz. Superfollower (---I) zamienia się w Pustego, gdy inni męczą się jego powtarzającymi się ruchami, gdy konflikt wymyka się spod kontroli lub gdy w organizacji pojawia się jaśniejszy lider.

Wszystkie typy czystego zarządzania są puste w trzech czwartych. Przy całej różnorodności wszystkie cztery style zarządzania mają wspólną cechę – nieelastyczne, bezwładne stereotypy. Tacy ludzie charakteryzują się myśleniem jednowymiarowym. Zdolności takich menedżerów są ograniczone i niewystarczająco elastyczne, aby umożliwić im dostosowanie się do zmieniających się sytuacji. Ale jednocześnie próby menedżera, by jednocześnie „doskonale dobrze” odgrywać wszystkie cztery role, są z góry skazane na niepowodzenie.

RAPI: Menedżer „książek” / menedżer „Idealny”

Jak zachowuje się idealny menedżer? Tworzy wyniki, jest znakomitym administratorem, przedsiębiorcą i integratorem. Uważnie słucha tego, co się mówi, a czego nie. Dostrzega potrzebę zmian. Innowacje wprowadza ostrożnie, selektywnie i systematycznie. Nie boi się zatrudniać błyskotliwych i trudnych podwładnych, szuka ludzi z potencjałem i potrafi to dostrzec. Nie awanturuje się i nie narzeka, a gdy to konieczne, oferuje konstruktywną krytykę. Umie analizować i pracować na wynik, być wrażliwym, ale nie za bardzo emocjonalnym. Jego podwładni nie boją się przyznać do błędów, promuje pracowników z potencjałem menedżerskim i zachęca do inteligentnej kreatywności. Jego organizacja to jeden organizm dążący do celu, członkowie organizacji wspierają się i akceptują, zgadzają się z decyzjami szefa.

Pomyśl o tym, czy widziałeś kiedyś menedżera, który w pełni pasuje do tego opisu? Czy mógłbyś zrobić to samo sam? To jest menedżer „książek”, bo można go spotkać tylko w podręcznikach. Wydaje się, że taki opis nie opiera się na prawdziwym życiu, ale jest wynikiem poszukiwania ideału. Żadna osoba nie może mieć jednocześnie wszystkich cech niezbędnych do efektywnego zarządzania, ponieważ role TIP obejmują wzajemnie sprzeczne cechy osobiste.

Przyjrzyjmy się bliżej tym czterem funkcjom.

Jeśli firma pełni funkcję P, w krótkim okresie staje się produktywna. System jest produktywny, jeśli robi to, do czego został zaprojektowany. Weź ołówek. On pisze? Jeśli tak, to spełnia swoje zadanie. Nie pisze, nie spełnia, czyli jest nieproduktywny, chociaż można je podrapać za uchem. Ale nie wymyślili tego po to.
Wszystko na świecie jest stworzone w jakimś celu, a tym celem jest służenie czemuś. Ołówek został wynaleziony do pisania. Samochód służy do poruszania się. Tylko guz rakowy niczemu nie służy.

Na moich wykładach zawsze pytam: „Kto będzie opłakiwał Twoją firmę, jeśli ona umrze?” Organizacja działa produktywnie, jeśli jej kierownictwo zapewnia, że ​​zaspokaja potrzeby rynku i klientów, czyli pełni funkcję P. Aby to zrobić, kierownictwo musi dobrze znać potrzeby rynku i jego klientów oraz mieć cecha, którą profesor psychologii z Harvardu David McClelland nazwał „motywacją do osiągania celów”: nie spocznę, dopóki nie osiągnę swojego celu. Możesz sprawdzić, czy funkcja P dobrze sobie radzi, analizując np. liczbę powtórzonych sprzedaży. Czy Twoi klienci wracają?
Firma jest skuteczna w krótkim okresie, jeśli może osiągać wyniki przy minimalnych nakładach inwestycyjnych. Efektywność krótkoterminową można osiągnąć poprzez pełnienie funkcji A. Ścisłe przestrzeganie zasad administracyjnych, usystematyzowanie, planowanie i standaryzacja jak największej liczby procesów i praktyk pracy zwiększa efektywność firmy.

Aby wykonać funkcję A, menedżerowie muszą być w stanie analizować informacje, porządkować je i zwracać uwagę na szczegóły. Istotą tej funkcji jest kontrola.

Funkcje P i A nastawione są na krótką metę: P - na bieżące potrzeby rynku, A - na prawidłowe wykorzystanie zasobów, ponieważ system powinien działać "teraz", a nie "jutro". A co zapewnia długoterminową produktywność i efektywność organizacji? Funkcje P i I.
Jeśli firma pełni funkcję P, to na dłuższą metę będzie produktywna. Kierownictwo musi działać proaktywnie, czyli przewidywać potrzeby klientów i systematycznie przygotowywać organizację do nowych wyzwań, a nie oddawać się bezowocnym marzeniom o przyszłości. Dziś musisz zdecydować, co robić jutro. Na przykład w gigantach naftowych Royal Dutch Shell scenariusze rozwoju są co najmniej 15 lat do przodu.

Aby działać proaktywnie, liderzy muszą być kreatywni — nigdy nie wiemy, co przyniesie jutro — i nauczyć się podejmować ryzyko. Cóż, przygotowywanie się na mglistą przyszłość jest zawsze ryzykowne – może nie tak to postrzegamy. Kto jest kreatywny i kto wie, jak podejmować ryzyko? Przedsiębiorca. Okazuje się, że wydajność zależy od wykonania funkcji P.
O długofalowej efektywności organizacji decyduje kultura korporacyjna i atmosfera współpracy: za to wszystko odpowiada funkcja I.

Statek kosmiczny może eksplodować w kosmosie, jeśli jakakolwiek część skóry okaże się uszkodzona. Co się stanie, jeśli złamiesz palec? Nie stracisz ręki, prawda? Czym różnią się te dwa przykłady? W „nieożywionym” mechanizmie każdy szczegół spełnia jedną funkcję, zajmuje jedną pozycję i żaden inny szczegół nie może go zastąpić. W żywej istocie części całości współpracują, wspierają się nawzajem. Możesz stracić trzy palce, ale nie stracić ręki. Coś takiego mają na myśli sportowcy, gdy mówią o grze zespołowej.

Tak więc system, który zachęca do współpracy, jest bardziej opłacalny niż taki, w którym występują konflikty interesów, w którym niektóre style pracy są niezgodne z innymi. W systemie opartym na współpracy każdy jest jednostką, a wszyscy razem tworzą zespół. Pracowników sieci sklepów kosmetycznych Body Shop łączy wspólna ideologia: firma opowiada się za ochroną środowiska i sprzeciwia się eksperymentom na zwierzętach. Dlatego Body Shop stał się jedną z wiodących światowych firm kosmetycznych. Producent lodów Ben and Jerry stosuje podobną strategię. W organizacjach konfliktowych zbyt wiele energii poświęca się na rozwiązywanie sporów i prawie nie ma energii dla klientów i konkurencji. Taka firma jest bardzo wrażliwa.

Czy system może być produktywny, ale niewydajny? Na pewno. Dzieje się tak, gdy organizacja osiąga cel, ale przeznacza na niego zbyt wiele zasobów i energii. Oto przykład. Młoda firma spełnia wszystkie życzenia klienta, aby go nie zgubić. Brakuje mu jednak organizacji – spójna struktura, korporacyjna pamięć i dyscyplina nie zdążyły się jeszcze uformować.

Czy istnieją systemy skuteczne, ale nieproduktywne? Zbiurokratyzowane firmy są właśnie takim przypadkiem: gorliwie przestrzegają instrukcji i przepisów, ale słabo zaspokajają potrzeby klientów, którzy w przeciwieństwie do samej organizacji ciągle się zmieniają. Innymi słowy, potrzeby klientów zmieniają się tak szybko, że firmy nie są w stanie nadążyć za wszystkimi innowacjami w swoich instrukcjach i metodach, a tym bardziej odpowiednio dostosowują swoje przepływy pracy. W miarę jak zmiany przyspieszają, pojawia się coraz więcej systemów biurokratycznych.

Jeśli kierownictwo firmy sprawuje się dobrze we wszystkich czterech funkcjach, będzie skuteczne i produktywne, zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej. Organizacja prężnie się rozwija i jest dobrze zarządzana.

„Jeśli chcesz nauczyć się zarządzać, musisz porzucić myśl, że możesz to zrobić sam”.
Kluczowym czynnikiem sukcesu na tej ścieżce jest dobór zespołu zarządzającego w oparciu o zasadę komplementarności (dodatkowości). Aby to zilustrować, posłużono się wyobrażeniem ręki, gdzie najważniejszy jest kciuk (lider biznesu) – lider nie musi umieć robić wszystkiego sam. Najważniejsze dla lidera jest umiejętność zgromadzenia wokół siebie świadomych i samodzielnych ludzi oraz stworzenia warunków do ich efektywnej pracy.
„Życie to uniwersytet i cały czas się uczymy”.

(I. Adize)

Wykonawczy: Czy przejście do gospodarki opartej na wiedzy spowodowało (lub spowoduje w przyszłości) zmiany w typologii ról kierowniczych? Jakie zmiany? Czy „idealny menedżer” gospodarki opartej na wiedzy różni się od „idealnego menedżera” ery przemysłowej?

I.A.: W gospodarce przemysłowej role PA mają kluczowe znaczenie dla sukcesu, ponieważ trzeba być wydajnym. Jeśli mówimy o gospodarce opartej na wiedzy, wówczas znaczenie WI dramatycznie wzrasta, ponieważ wiedza jest bezowocna w próżni. Musisz budować relacje z innymi, a ponieważ wiedza po pewnym czasie traci na znaczeniu, musisz ciągle uczyć się od nowa i nadążać za duchem czasu. Dlatego „idealnym menedżerem” jest dziś EI.

Wykonawczy: Jeśli spróbujesz połączyć swoje koncepcje cyklu życia i typów menedżerów, czy można wydedukować kod genetyczny idealnego menedżera? Jak to będzie wyglądać?

IA: Wiele osób myśli o przywództwie jako o określonym porządku. "Zrób to, zrób to!" Moim zdaniem prawdziwe przywództwo to nie osoba wskazująca palcem, ale uzupełniający się zespół ludzi. Takie polecenie jest jak ręka złożona z palców o różnej długości i zdolnościach, a jej liderem jest kciuk. Czemu? Bo kciuk jako jedyny znajduje się naprzeciwko reszty, a jednocześnie może „pracować” z każdym innym osobno. Może też działać na wszystkich jednocześnie - co pozwala mu wcielić się w rolę ręki. Być liderem to być kciukiem: sprawić, by różne palce działały jak jedna ręka.

Dobry menedżer nie musi być świetnym integratorem ani być kciukiem w górę. Lider jest koniecznością. Różnica między dobrym zarządzaniem a kolejnym poziomem, przywództwem, polega na tym, że lider musi być silniejszy w co najmniej dwóch rolach kierowniczych, z których jedną musi być integracja. Bez umiejętności integracji, pozwalającej wszystkim palcom działać jak jedna ręka, nie będzie pracy zespołowej.
To, co w danym momencie będzie liderem dla danej organizacji, zależy od kilku zmiennych. To miejsce organizacji w cyklu życia, style pozostałych członków zespołu oraz charakter zadań. Bez silnego lidera firma dla dzieci może umrzeć. Na etapie upadku, kiedy firma poddawana jest paraliżowi biurokratycznemu, potrzebuje też zdecydowanego lidera. Tak jak rodzice zmieniają swoje sposoby rodzicielstwa w miarę dojrzewania ich dzieci, styl przywództwa musi się zmieniać wraz z rozwojem i dojrzewaniem organizacji.

Co robić?

Jednocześnie dobrym menedżerem może zostać osoba, która nie ma myślników w opisie stylu w kodzie RAPI – czyli jest w stanie odegrać wszystkie cztery role RAPI, choć nie idealnie. Tabela 1 ilustruje, w jaki sposób „błędne” style zarządzania uzupełniają luki w naszych nieodłącznych cechach kierowniczych.

Tabela 1

Złe style zarządzania	Style zarządzania
R--- Samotny strażnik -A-- Biurokrata --P- Pyro --- I Superfollower ---- Atrapa RA - Właściciel niewolnika Życzliwy władca RA-I -A-I biurokrata Patriarcha R--I Trener bez talentu R-P- Założyciel RAP — programista solowy --PI Demagog -Fałszywy lider API -AP- Rozumiem Charyzmatyczny Guru R-PI	Producent Rapi rapi Administrator rapi Przedsiębiorca rapi integrator Menedżer RAPI "Książka" Gubernator RAPI Owczarek RAPI Administrator kardiologiczny RAPI Przewodnik po rapi Założyciel RaPi Programista RAPI nauczyciel rapi rapi pracowity początkujący adwokat rapi diabła Sprawozdawca RaPI

Niemożność zostania RAPI nie oznacza, że ​​trzeba zaakceptować istnienie jako dane z pokorą fatalisty. Trzeba starać się lepiej grać te cztery role, uzupełniać braki i dalej się rozwijać – ale jednocześnie pogodzić się z tym, że nikt nie może być doskonały. Dobry menedżer nie próbuje być kimś innym. Akceptuje siebie, ale to nie znaczy, że nie stara się być lepszy. Chęć stawania się lepszym może być całkiem realistyczna, chyba że jest to próba całkowitej zmiany siebie.

Większość ludzi w ogóle nie zna siebie. Powodem tego może być zbyt pozytywny lub odwrotnie negatywny stosunek do siebie. Jesteśmy tym, jak postępujemy wobec innych, naszym zachowaniem. O tym, jaki człowiek stoi przed nami, dowiadujemy się nie przez to, co o sobie mówi, ale przez obserwację tego, co i jak robi.

Adizes uważa, że ​​skoro żadna osoba nie może dorównać typowi FAPI, najlepszym rozwiązaniem dla organizacji jest wybór zespołu zarządzającego, którego członkowie wzajemnie się uzupełniają. Konieczna jest selekcja osób, które mogą lepiej lub gorzej odgrywać wszystkie role i współpracować z innymi w zespole zarządzającym. Menedżer musi być w stanie dostrzec w innych te cechy, które zrekompensują jego własne niedociągnięcia.

Ten pomysł oczywiście nie jest rewelacją. Wielu menedżerów zgadza się, że istotą ich pracy jest znalezienie dobrego zespołu. Niestety, tak prosta definicja pracy menedżerskiej jest w praktyce często ignorowana. Wielu menedżerów, którzy nie szanują siebie i nie potrafią zaakceptować innych od siebie, po prostu boi się bardziej utalentowanych pracowników. Są jak właściciel konia wyścigowego, który zapełnia swoją stajnię kucykami i ma nadzieję na zdobycie głównej nagrody na wyścigach.

Pętle i typy

Dobrym przykładem zdrowych firm rozpoczynających działalność są firmy high-tech. Aby rozpocząć opracowywanie nowego produktu, potrzebują kapitału. Ale każdy prywatny fundusz poprosi o szczegółowy biznesplan, więc nowi przedsiębiorcy muszą przemyśleć każdą drobiazg, zanim pojawią się przed inwestorem.
Oto oznaki zdrowej ciąży: morze entuzjazmu i podekscytowania, chęć podejmowania ryzyka (ale z myślą o rzeczywistości), dbałość o szczegóły. To nie są puste sny. O żywotności organizacji decyduje zdrowy rozwój funkcji P, A, I. Zdarza się jednak, że przedsiębiorca awanturuje się: w obliczu rzeczywistości lub przewidując przyszłe trudności, porzuca pomysł i chwyta następny. Przyspieszenie na biegu jałowym jest oznaką bolesnego rozwoju (jego kod to 00E0).

Dzieciństwo. W każdej chwili firma ma pewną ilość energii. Jak tylko funkcja przedsiębiorcza E ustabilizuje się, organizacja nabierze pełnego kształtu i jej funkcje P, A, I będą się rozwijać, nadejdzie kolej na kolejną funkcję i organizacja w nią kieruje swoją energię. Czym dokładnie jest ta funkcja?
Funkcja E odpowiada za produktywność długoterminową, P - za krótkoterminową. Dlatego po aktywacji E, P, czyli E słabnie, P zyskuje na sile.

Kiedy i jak to się dzieje? Faza „ciąży” pomyślnie przeszła, a organizacja stawia pierwsze ryzykowne kroki: podpisywanie umów, zatrudnianie personelu, zaciąganie kredytów, inwestowanie i wydawanie pieniędzy. Marzenia się kończą, zaczyna się praca.

Przywódcy okresu porewolucyjnego (a narodziny nowej idei można przyrównać do rewolucyjnego skoku w rozwoju) powinni być wykonawcami, a nie marzycielami, którzy teraz tylko ingerują. Jeśli po „zwycięstwie rewolucji” jej przywódcy giną, to trafiają do panteonu, jeśli przeżyją i kontynuują w tym samym duchu, to do więzienia lub na szafot. Chociaż marzyciele mogą się zmienić, porzucić stare metody przywództwa i stać się wykonawcami. Ci, którzy odnoszą sukces, to odnoszący sukcesy przedsiębiorcy.

Kod dla nowo narodzonej firmy to Paei: pracuj, pracuj, pracuj jeszcze raz. Nie ma czasu na marzenia. Jeśli funkcja przedsiębiorcza jest zaniedbywana, można przez chwilę przetrwać, ale w zasadzie taki rozwój jest zły – firma traci cel. Sen zamienia się w koszmar, w beznadziejną pracę bez powodu. Osłabienie funkcji A również nie zapowiada problemów, ale brak sprawnie działającej machiny administracyjnej zmusza firmę do wymyślania co jakiś czas koła na nowo. To niedopuszczalna ekstrawagancja. Taka firma jest produktywna, ale nieefektywna: wraz z zyskami będą rosły straty. Jeden z moich klientów był zawsze katastrofalnie zajęty, odwołując wizytę po wizycie, powołując się na brak czasu. Jak się później okazało, aktywnie działał na rynku, którego już nie było.

Biznesmen po prostu nie nadążał za zmianami. Tacy ludzie nie rozwijają się, ale wciąż na nowo poruszają się w tym samym błędnym kole. Oczywiście szybko są „zdmuchnięte”.

To naturalne, że nowo narodzonej organizacji brakuje funduszy: rozwija się i wymaga coraz większych inwestycji, tak jak dziecko potrzebuje regularnych posiłków. Na tym etapie funkcja A jest bardzo słaba: powiedzmy, że kierownictwo nie zadaje sobie trudu definiowania obowiązków pracowników. Jeśli jednak od pierwszego dnia sporządzisz dokładne opisy stanowisk i zakresy uprawnień, biurokracja zdusi organizację. Teraz firma przypomina elegancko ubrane dziecko bawiące się w piaskownicy: o ile wolno jej się trochę pobrudzić. Wszyscy w dzieciństwie wpadamy na różne rzeczy i uczymy się na błędach. Firma zdobywa doświadczenie korporacyjne w taki sam sposób jak osoba.

Całkowite zignorowanie funkcji A w niemowlęctwie byłoby nienaturalne. Ważne jest prawidłowe przewidywanie przepływu środków i uwzględnienie transakcji płatniczych. Niebezpieczne jest, gdy prawidłowe procesy nie działają płynnie. Błędem jest również ignorowanie interesów klientów (nie pełnienie funkcji P), skupianie się tylko na technologii i produkcji oraz nie rozwijanie ducha przedsiębiorczości organizacji – jej siły napędowej (funkcja E). Naturalny stan niemowlęctwa, jak już powiedziałem, jest opisany przez kod Paei, stan nienaturalny przez P000.

Aktywny rozwój. Stopniowo organizacja ma stałych klientów, a zyski zaczynają rosnąć. Wreszcie staje się naprawdę żywotna. Teraz musimy zsynchronizować dwie funkcje: E, która rozwinęła się w okresie ciąży, i P, która nabrała siły w dzieciństwie. Ale problem polega na tym, że są praktycznie niekompatybilne. Nadmierny rozwój E tłumi P: dużo gadania - mało działania. Z „przedawkowaniem” P lanzy B: jest tyle pracy, że nie ma czasu na marzenia. Dlatego teraz poświęca się energię na „dopasowanie” tych funkcji do siebie.

Kodem zdrowego wzrostu jest PaEi. Kierownictwo oddaje się marzeniom i natychmiast wciela wszystkie swoje pomysły w życie. W mgnieniu oka firma zarasta we wszystkich kierunkach liśćmi i pędami. „Udało nam się z butami, odniesiemy sukces z nieruchomościami. Załóżmy nową firmę! założyciel zaciera ręce. Inspiruje go sukces, czuje się wszechmocny, staje się śmielszy i podejmuje większe ryzyko. Tak zachowuje się dziecko, które nauczyło się raczkować: interesuje go wszystko, co go otacza, wszystko trzeba zbadać i dotknąć. Jednak aktywnie rozwijająca się organizacja częściej korzysta z szansy, a rzadziej sama świadomie stwarza warunki do swojego rozwoju. Jest rozdarta między tak wieloma rzeczami, że po prostu nie ma czasu na wszystko. Często „dziś” firma zatrudnia tych, którzy byli potrzebni „wczoraj”. Niebezpieczeństwo niedostrzegalnego wydawania wszystkich pieniędzy jest teraz bardzo duże.

Powodem nienaturalnych problemów tego etapu jest brak równowagi w funkcjach E i A: jest dużo zapału przedsiębiorczego, nie ma porządku. Szef organizacji zaczyna wierzyć we własną niezatapialność. Oczywiście teraz poradzi sobie z każdym biznesem! I podejmuje coraz bardziej rozpaczliwe ryzyko, nie słuchając innych. Stawia sobie ambitne cele i obnosi się ze swoimi rosnącymi wpływami, podczas gdy firma balansuje na samym skraju przepaści. Nikt nie odważy się zaprzeczyć - szybki sukces sprawił, że szef stał się arogancki i arogancki.

Jeśli firma rozwija się w kilku kierunkach jednocześnie, bez porządku, systemu i dyscypliny, to prędzej czy później popełni błąd: wejdzie na niewłaściwy rynek lub zwiąże się nie do udźwignięcia zobowiązaniami.
Innym przejawem nierównowagi w funkcjach E i A jest brak jasnych obowiązków zawodowych. Organizacja rozwija się szybciej niż tworzy się struktura administracyjna. Każdy pracownik ma kilka stanowisk – i szefów. Ludzie nie wiedzą, kto jest za co odpowiedzialny. Dopóki firma ma się dobrze, nikt nie jest szczególnie zdenerwowany, ale gdy tylko pojawia się poważny problem, wszyscy pędzą na poszukiwanie winowajcy. W rezultacie CEO wpada w „pułapkę założyciela”, jak to nazywam. Wszystkie decyzje, nawet te najmniejsze, są przez niego podejmowane. Wraz z jego odejściem firma umiera – okazuje się, że jest bez steru i żagli i schodzi na dno.

Obecnie współpracuję z firmą farmaceutyczną, której założycielka została zdiagnozowana przez lekarzy. Nadal kieruje swoim imperium i nie ma odpowiedniego następcy. Jego dzieci nie będą mogły prowadzić firmy. Co się później stanie? Jeśli po śmierci założyciela jego miejsca nie zajmie osoba z pasją, firma najprawdopodobniej zostanie sprzedana. Jeśli nie zostanie sprzedany, to stopniowo straci swoją pozycję na rynku i w końcu powoli zniknie.

Kod dla naturalnego etapu aktywnego rozwoju to PaEi, nienaturalny etap to ROEO.

Młodzież. Nawet dla firmy, która pomyślnie rozwijała się w dzieciństwie i młodości, godzina rozliczenia nadejdzie, jeśli będzie rosła w kilku kierunkach jednocześnie, bez porządku, systemu i dyscypliny. Prędzej czy później popełni błąd: wejdzie na niewłaściwy rynek lub z niewłaściwym produktem, zwiąże ręce i nogi nieznośnymi zobowiązaniami.
Euforia aktywnego wzrostu stwarza problemy administracyjne. Firma zrobi zły interes z powodu niefortunnego niedopatrzenia lub wypuści nowy produkt, słabo badając popyt. Zwykły problem – „nieoczekiwany” brak funduszy – jest właściwie wyjaśniony w prosty sposób. Firma rozwija się zbyt szybko, a dział księgowości nie ma czasu na przetworzenie wszystkich danych. Ten kryzys firmy wskazuje, że wchodzi ona w fazę młodości.

Trzeba wszystko uporządkować - rozwinąć funkcję A. Ale nadchodzi nowe nieszczęście: porządek tłumi ducha przedsiębiorczości. Potrzebuje wolności, a oni starają się podporządkować go jasnym zasadom i procedurom. Każdy system administracyjny dąży do przewidywalności i standaryzacji, ponieważ jest to jedyny sposób na zwiększenie wydajności.

W zdrowej organizacji rosnąca funkcja A stabilizuje funkcję E, ale jej nie zmniejsza. Teraz zarząd może powstrzymać młodzieńczy zapał i zapewnić dyscyplinę. Waga zyskuje opinię dyrektora finansowego, którego nikt nie słuchał na etapie aktywnego rozwoju. Organizacja staje się bardziej kontrolowana i przewidywalna. To jest zdrowa młodość. Ale jeśli zarząd zwolni założyciela ze stanowiska prezesa i przekaże stery dyrektorowi finansowemu, będzie to ciężka próba dla młodego organizmu i niedługo zachoruje. Nie wszystkim pracownikom spodoba się zaostrzenie procedur administracyjnych, wielu odejdzie z firmy. Straci ducha przedsiębiorczości, ustabilizuje się poprzez poprawę jakości produktów, na chwilę stanie się rentowny, na chwilę będzie prosperować, ale bez innowacji i reform wkrótce straci pozycję rynkową...

Innym scenariuszem niezdrowego rozwoju jest stagnacja funkcji administracyjnej. Założyciel nie toleruje ograniczeń i dyscypliny i zwalnia każdego, kto próbuje w jakiś sposób naruszyć jego wolność. Firma wpada w „pułapkę założyciela” lub „rodzinną pułapkę”: wraz ze śmiercią lidera umiera firma, która tylko go wspierała. Jeśli jest to firma rodzinna, to drugie pokolenie nadal będzie prosperować dzięki dawnym inwestycjom, ale dzieci nie będą już w stanie zarządzać tak efektywnie, jak ich ojcowie. Nie obwiniaj dzieci – po prostu nie są liderami ani innowatorami. W tym scenariuszu firma rodzinna umiera w trzecim pokoleniu.

Nie jest to jednak jedyne niebezpieczeństwo, jakie czeka firmę w młodości. Często jest zakładana przez dwóch partnerów. Jeden z nich jest bardziej skłonny do sprzedaży, marketingu, technologii i rozwoju produktu (jego kod to PaEi). Hobby drugiego to zakupy i transakcje finansowe (kod pAel). Jeśli ojcowie założyciele różnią się od siebie jeszcze bardziej (np. ROEO kontra 0A00), to w młodości nie unikną rozwodu. Najczęściej wspólnik-administrator odkupuje udział wspólnika-przedsiębiorcy. Firma może na krótko ustabilizować się, a nawet wygenerować przychody, ale bez ducha przedsiębiorczości nadal będzie tracić udział w rynku i obumierać. Jeśli funkcja E słabnie tylko na chwilę, to jest to normalna, zdrowa młodość – jej kod to pAEi (możliwy krótki okres PAei, ale wraz z rozwojem funkcji administracyjnej firma wróci do normy).

Dla jasności podam przykład niezdrowej młodości. Pewna firma produkująca półprzewodniki odniosła sukces dzięki odważnym innowacjom technicznym. Kiedy prezes przeszedł na emeryturę, rada dyrektorów nie mogła znaleźć następcy wśród swoich menedżerów i zaprosiła na to stanowisko osobę z zewnątrz. Nowy prezes, bardziej doświadczony w produkcji niż w R&D, obciął budżet, zażądał ścisłego przestrzegania każdego jego słowa i zamknął wszystkie decyzje na sobie. Firma nigdy nie miała ścisłej dyscypliny: kreatywna część zespołu pracowała według swobodnego harmonogramu. Twórcy wyszli poza budżet i sami podjęli decyzje dotyczące rozwoju produktów. Inżynierowie nie mogli zaakceptować dokręcania śrub i sześć miesięcy później rozpoczął się ich masowy exodus. Większość kreatywnego personelu wkrótce zrezygnowała. A po kilku latach firma została zepchnięta z pozycji lidera, a jej sprzedaż zaczęła systematycznie spadać.

szczyt. W miarę rozwoju funkcji administracyjnej aktywowane są trzy z czterech funkcji kodu — P, A i E. Teraz nadszedł czas na integrację. Na pierwszy plan wysuwają się kwestie kadrowe: wynagrodzenia, certyfikacja pracowników, szkolenia itp. Nie chodzi o to, że wcześniej tego nie robili, po prostu były ważniejsze rzeczy do zrobienia. W procesie integracji zmienia się parytet funkcji. P i E - treść, A i I - forma. Na tym etapie forma zaczyna dominować nad treścią, w rozwijającej się firmie jest odwrotnie. Firma ma już za sobą szczyt rozwoju i zmierza ku upadkowi.

Gdy funkcja przedsiębiorcza słabnie, aktywność innowacyjna się zawiesza. Mówiąc obrazowo, zamiast restrukturyzacji organizacji, organizacja dokonuje napraw w toaletach, wydając na to duże pieniądze. Tymczasem ktoś w ich garażu tworzy rewolucyjną technologię, która zdobędzie udział w rynku od weteranów. Niektóre starzejące się organizacje, chcąc nadążyć z duchem czasu, kupują geeków – aktywnie rozwijające się firmy: chętnie dobijają targu, patrząc na ciasne portfele kupujących. Ale jak pogodzić kulturę młodych geeków z podupadłą organizacją? Często zakup nie prowadzi do pożądanego rezultatu - machina administracyjna „starszych” gasi entuzjazm przybyszów. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​mocowanie mechaniczne jest generalnie nieskuteczne. Aby odnieść sukces, obie firmy muszą się dostosować. To jak w małżeństwie: oboje małżonkowie muszą się zmienić, inaczej związek jest skazany na zagładę.

Narodziny arystokracji. Jeśli funkcja E pozostaje przez długi czas na niskim poziomie, stopniowo zanika również funkcja P. Dlaczego? Zarządzanie coraz mniej marzy, jest w stagnacji i nie stara się już zaspokajać potrzeb przyszłych klientów. Kierownictwo próbuje sprzedać ten sam produkt. Na tym etapie piłką rządzą funkcje administracyjne i integracyjne. Klimat wewnętrzny się zmienia. Pracownicy kierują się nową zasadą: nie pędź fali i bądź politycznie poprawny. Innowatorami są białe wrony. To nie ten, kto zna się na biznesie, odnosi sukcesy, ale ten, który zaprzyjaźnia się z właściwymi ludźmi. „Nie będziesz się wyróżniał, zostaniesz prezydentem” – to nowe hasło. Jest to szczególnie typowe dla organizacji chronionych przed konkurencją, np. dla spółek Skarbu Państwa. Jeśli dodatkowo krajem rządzi jedna partia, to szefa państwowego przedsiębiorstwa wybiera się na zasadzie lojalności wobec władzy: ważne jest to, kogo znasz, a nie to, co wiesz. Oczywiście taka organizacja będzie bardziej polegać na kontaktach i wsparciu rządu niż na rynku i klientach.
Firmy starzeją się z nienaturalnych powodów. Organizacje mogą rozwijać się w nieskończoność, jeśli wiedzą, że muszą zachować funkcję przedsiębiorczą, aby to zrobić.

Stopniowo firma zamienia się w rodzaj zamkniętego klubu. Zarząd spoczywa na laurach i podnosi ceny, aby utrzymać wzrost przychodów na stałym poziomie. Ale bezwzględna ilość sprzedawanych produktów lub świadczonych usług maleje. W końcu nadchodzi moment prawdy: forma nie może istnieć sama, bez treści.

"Polowanie na czarownice". Nadeszła godzina rozliczenia. Firma szybko traci udział w rynku. Klienci w pośpiechu uciekają z tonącego statku, a „polowanie na czarownice” już na nim trwa. Widać wyraźniej, kto zostanie Zwrotnikiem – grupy zajmujące się rozwojem produktu, badaniami, planowaniem strategicznym, marketingiem, czyli właśnie tymi, które zapewniły pełnienie funkcji E. W skali kraju są to również mniejszości narodowe, których kultura jest ściśle powiązana z przedsiębiorczością, na przykład Żydów.

Wraz z początkiem „polowania na czarownice” funkcja integracji słabnie, a następnie całkowicie zanika. Zespół wczorajszych podobnie myślących ludzi zamienia się w tłum paranoików, tkających intrygi i uderzających się nawzajem zza rogu. Ostatnie „filary” przedsiębiorczości odeszły lub zostały wyrzucone, a firma tonie jak kamień. Teraz jej kod to PAOi.

Weźmy za przykład Disneya. Wydawałoby się, że wielka przeszłość gwarantowała jej spokojne, dostatnie życie. Nie ważne jak. W pewnym momencie, w związku z rosnącym uciskiem administracyjnym w firmie, rozpoczął się exodus najbardziej kreatywnych ludzi. Wyobraź sobie, czym był najeżony dla Disneya! Firma zaczęła się starzeć. Na znak niezgody na działania kierownictwa, ostatni przedstawiciel Disneya, Roy, wyzywająco ją opuścił. Ale zarząd był na tyle mądry, że zatrzymał się na czas, rozpoznał problem i podjął szereg twardych środków. Nie tak dawno temu w kierownictwie Disneya nastąpiły poważne zmiany: Michael Eisner ustąpił ze stanowiska prezesa rady dyrektorów, a Steve Jobs, błyskotliwy lider przedsiębiorczości, który kiedyś wyprowadził Apple z podobnego kryzysu, stał się największym udziałowcem. Nie zdziwiłbym się, gdyby został mianowany CEO.

Biurokratyzacja. Organizacja jest formą o niewielkiej zawartości lub bez treści. Procedury i zasady są dobrze ugruntowane, instrukcje są przestrzegane, ale nie myślą o zaspokajaniu potrzeb rynku. Taka firma jest jak maszyna, która wydaje się działać, ale w rzeczywistości niczego nie produkuje. To ruch bez postępu.

Biurokracja żyje nie kosztem konsumentów, ale dzięki wsparciu politycznemu. Zgubiwszy go, kruszy się, a wspaniały mechanizm okazuje się kupą części, których nikt nie potrzebuje. Kod takiej organizacji to 00A0. Istnieją niezliczone przykłady firm biurokratycznych. Jej szyldy można bez trudu znaleźć w wielu przedsiębiorstwach państwowych.

Eliksir wiecznej młodości

Należy pamiętać, że na ostatnich etapach cyklu życia nie występują naturalne problemy. Oznacza to, że starzenie się jest spowodowane przyczynami nienaturalnymi. Organizacje mogą prosperować w nieskończoność, jeśli wiedzą, jak się tam dostać. Recepta jest tylko jedna: wspierać i wzmacniać funkcję przedsiębiorczą. Musimy zrestrukturyzować firmę i zdecentralizować władzę.

Prowadzi to do kolejnego ważnego wniosku: starzenie się nie zależy od wielkości i wieku firmy. Decydują o tym dwa czynniki: manewrowość (działanie funkcji E) i samokontrola (funkcja A).

Organizacja zaczyna się starzeć, gdy zanika funkcja E. Przykładów starzejących się firm jest wiele, a nawet całych rynków. Dziś straty wszystkich banków w Stanach Zjednoczonych kosztują podatników miliardy dolarów. Banki od dawna udzielały pożyczek oprocentowanych i wyższych niż te, które płacą depozytami. W pewnym momencie konsumenci mieli możliwość inwestowania w obligacje i akcje. Kto wtedy otworzy niskooprocentowane konto?! Z biegiem czasu pojawiły się inne alternatywy dla kredytów bankowych: akcje o zmiennym oprocentowaniu, fundusze private equity, fundusze hedgingowe (szacuje się, że branża szacowana jest na miliardy dolarów). Ale banki, z wytrwałością godną lepszego wykorzystania, nadal oferowały beznadziejnie przestarzałe produkty. I oczywiście bankructwa zaczęły się bardzo szybko. Menedżerom banków brakowało ducha przedsiębiorczości. Losy firm mogłyby potoczyć się zupełnie inaczej, gdyby wzmocniły tę funkcję.

Z moich obserwacji wynika, że ​​zanik funkcji przedsiębiorczej (a co za tym idzie starzenie się) na najwyższym etapie rozwoju firmy zależy od kilku czynników.
Konstruktywne przywództwo. Prezes-administrator zwykle pojawia się w pełnej sile na etapie dorastania. Potem jest konstruktywny: porządkuje w prężnie rozwijającej się firmie. Często jednak „zapomina” o wyjeździe na czas i dusi firmę, gdy ta potrzebuje nie administracji, a kreatywności (funkcja E).

Wewnętrzny wiek przywództwa. Kiedy pożądane zostanie osiągnięte, przywódca chce zatrzymać to, co ma. Nie chce więcej ryzykować. Osłabia również funkcję E.

Adekwatność struktury organizacyjnej. Marketing jest nastawiony na przyszłość, dlatego jego zadaniem jest pobudzenie organizacji, stymulowanie reform, aby szybko się zmieniała i zawsze odpowiadała temu, co dzieje się na rynku. Marketing jest więc bezpośrednio powiązany z funkcją E. Ale sprzedaż przeciwnie, działa dla dzisiejszych konsumentów, jej zadaniem jest przyjmowanie zamówień zakupu. Jest to funkcja P. Ponieważ, jak już ustaliliśmy, te funkcje są niekompatybilne, zwykle wygrywa ta, która jest nastawiona na krótki okres, czyli P. Czasami kierownictwo pozostawia marketing i sprzedaż jednemu z wiceprezesów, a wtedy dział marketingu staje się jak transwestyta: przebrany za kobietę, a tak naprawdę - mężczyznę. Dział zajmuje się sprzedażą, chociaż nazywa się to marketingiem. To samo dzieje się w przypadku połączenia działu produkcji z działem technologii i rozwoju produktu. Tutaj dział technologii będzie cierpieć z powodu konfliktu funkcji P i E. Od teraz będzie pełnić funkcję krótkoterminową ze szkodą dla długoterminowej. Wśród moich klientów była firma z listy Fortune International 100. Tysiące jej pracowników znalazło się na liście marketerów i zostało zgłoszonych handlowcom. Ale po przestudiowaniu pracy marketerów doszliśmy do wniosku, że po prostu służą one kierownikom sprzedaży - opracowują materiały pomocnicze, prowadzą ewidencję sprzedaży itp. Tak zwani marketerzy w ogóle nie prowadzili badań rynkowych ani nie opracowywali strategii!

Względny udział organizacji w rynku. Jeśli firma ma wystarczająco duży udział w rynku, a najbliższy konkurent znacznie mniejszy, to z czasem jej kierownictwo staje się zbyt pewne siebie i samozadowolone. To jak w sporcie: jeśli chcesz ustanowić rekord, rywalizuj z tymi, z którymi możesz przegrać. Jeśli przeciwnik jest słaby, nie ma potrzeby próbować.
Na przedsiębiorcę czeka nie tylko starzenie się, w innych okolicznościach każda inna funkcja może zawieść. A bardzo ważne jest, aby kod pozwalał szybko odnaleźć tę „chorą” funkcję i rozpocząć jej „leczenie”. Przykładów nie trzeba daleko szukać. Oto tylko kilka typowych problemów, z którymi, jak sądzę, boryka się prawie każda organizacja.

Firma szybko traci udział w rynku. Bardzo prawdopodobne, że nie odpowiada dobrze potrzebom rynku. Innymi słowy, kierownictwo zapomniało o funkcji P. Wniosek jest prosty: trzeba pracować na rynku i zaspokajać potrzeby klientów.

Innym częstym problemem jest zbyt wysoki koszt produktu lub niska marża zysku w porównaniu z konkurencją. Radziłbym zwrócić uwagę na funkcję administracyjną.

Często firmy zbyt wolno reagują na zmiany na rynku i tracą wielkie możliwości. Na przykład późno wprowadzają na rynek nowy produkt. Oznacza to utratę tak ważnej jakości jak przedsiębiorczość.

Innym przykładem jest zmiana kierownictwa (założyciel firmy odszedł lub zmarł). Często prowadzi to do kryzysu zarządzania. Gdybym był udziałowcem i zarządem, zająłbym się integracją.

Łatwo się domyślić, że wiedząc, która funkcja jest słabo rozwinięta, można opracować szczegółowy plan wyjścia z kryzysu i zacząć go wdrażać. Doskonałym przykładem jest recesja firmy Apple spowodowana stagnacją funkcji przedsiębiorczych. Pierwszą z najjaśniejszych osobowości twórczych, która opuściła firmę, był Steve Wozniak, jeden z założycieli. Wtedy Steve Jobs został zwolniony. Potem przyszła kolej na szefa działu R&D. Kreatywni pracownicy masowo opuszczali korporację, która traciła pozycje. Apple potrzebował ratującego życie zastrzyku przedsiębiorczości. Firma potrzebowała bystrego i potężnego lidera z silnym duchem przedsiębiorczości. Stali się… Stevem Jobsem. Na wynik nie trzeba było długo czekać: udane produkty zaczęły pojawiać się jeden po drugim (pamiętajmy na przykład o triumfie odtwarzacza iPod). Szczęście ponownie zwróciło się w stronę Apple.
Zarządzanie zmianą za pomocą „kodu Adizes” to jednak temat na inną, poważną i długą rozmowę.

Zgodnie z teorią Adizesa dobrze zarządzaną organizację można nazwać organizacją wydajną i efektywną zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Istotą metody zwanej „kodem Adizes” lub kodem PAEI jest to, że konkurencyjność organizacji
zapewnione poprzez prawidłowe i terminowe wykonywanie czterech ról:
P - wytwarzanie wyników - wytwarzanie wyników, dla których istnieje organizacja i które determinują jej skuteczność;
A - administrowanie - administracja zapewniająca wydajność;
E - przedsiębiorczość - przedsiębiorczość, poprzez którą zarządza się zmianą;
I - integrowanie - integracja, czyli ujednolicenie elementów organizacji w celu zapewnienia jej żywotności w długim okresie.
Jednocześnie role P i A są krótkoterminowe, a E i I są długoterminowe.

Te cztery role składają się na „kod genetyczny” firmy, a przejście do każdego kolejnego etapu cyklu życia determinowane jest ich stanem: rodzą się, nabierają siły lub zanikają. W danym momencie funkcje rozwijają się nierównomiernie. Czasem ich wzmocnienie lub osłabienie mówi o „chorobie” firmy, czasem – po prostu o kosztach rozwoju. Cykl życia organizacji odzwierciedla wzloty i upadki wszystkich czterech ról. Wiedząc o tym, menedżer może zarządzać firmą, stymulując lub spowalniając w czasie niezbędne funkcje.
Realizacja każdej funkcji pozwala uzyskać odpowiedź na odpowiednie pytanie.
Rakowski: Co trzeba zrobić?
A - Jak należy to zrobić?
E - Kiedy i dlaczego należy to zrobić?
Ja - kto powinien to zrobić?

Style efektywnego zarządzania wg I. Adizesa.

Dominacja w sposobie zarządzania jedną z funkcji (jej pomyślna realizacja) przy zadowalającym wykonywaniu pozostałych trzech generuje, zdaniem I. Adizesa, jeden z charakterystycznych stylów efektywnego zarządzania.

Paei "Producent":
wie, czego potrzebuje klient;
umie stworzyć to, czego potrzebuje klient;
samodzielnie wytwarza produkt;
ma motywację do osiągnięć.

Działania lidera mają na celu kreowanie rezultatów, wcielanie swojej linii w życie. Dla producenta ważne jest jasne zadanie, cel, fakty, liczby. Producent w swojej „czystej formie”, gdy ta rola jest wyraźnie wyrażona, a reszta ról nie jest reprezentowana, jest „wół roboczy”. Przyjeżdża pierwszy i wychodzi ostatni, zawsze zajęty. Pracownicy się nie rozwijają. Lidera charakteryzuje planowanie krótkoterminowe.
Aby spełnić tę rolę, niezbędnymi cechami są: wiedza o tym, co się dzieje, technologia, kierunki polityczne i strategiczne.

PAei "Administrator":
metodyczny i zorganizowany;
w stanie dostrzec „pułapki”;
wie, co się dzieje w firmie;
dba o wiarygodność informacji;
nie wytwarza produktu.

Tworzenie systemów informatycznych, systemów budżetowania, kontroli.
Ocena wyników, badania i weryfikacja możliwości rozwiązywania problemów, ustalanie zasad. Dla Administratora ważny jest cel, strategia, porządek, normy, zasady. Administrator w „czystej formie” to biurokrata. Przyjeżdża i odchodzi zgodnie z harmonogramem. Wszystkie papiery zostały odłożone. Pracownicy są obciążeni pracą zgodnie z zasadami. Szkolenie personelu jest na dobrej drodze. Spotkania odbywają się zgodnie z harmonogramem, niezależnie od potrzeb. Najważniejsze jest „poprawne” wykonanie zadań.
Do pełnienia tej roli niezbędnymi cechami są: wiedza z zakresu ekonomii, finansów, systemów księgowych, znajomość prawa i systemów komputerowych.

paEi "Przedsiębiorca":
wybiera kierunek rozwoju firmy;
jest osobą kreatywną;
wykazuje odwagę i chęć do działania.

Tworzenie nowych, rozwój pomysłów, aktualizacja, wspólne rozumienie technologii, ocena szans i zagrożeń ze strony otaczającej społeczności. Przedsiębiorca w swojej „czystej formie” to poszukiwacz przygód. Nie ma jasnego harmonogramu, ale wiele pomysłów. Spotkania odbywają się, gdy pojawia się nowy pomysł. Najważniejsze jest zwracanie uwagi na nowe pomysły. Przedsiębiorców charakteryzuje ciągła zmiana priorytetów i niecierpliwość.
Aby spełnić tę rolę, niezbędnymi cechami są: zrozumienie głównej koncepcji przedsiębiorstwa, znajomość marketingu i technologii.

paeI "Integrator":
w stanie zjednoczyć ludzi;
ma zdolności twórcze;
wyjaśnia nieporozumienia;
czuje i rozumie innych ludzi;
nie stara się stać się nieodzownym.

Koordynacja, wypracowanie wspólnej opinii w kwestiach celów i strategii, planowanie, motywowanie, rozwój i szkolenie pracowników, wzrost zainteresowania pracą, satysfakcja. Dla Integratora ważne jest stworzenie atmosfery komunikacji. Zwykle jest gadatliwy.
Integrator w swojej „czystej formie” to kompromis. Przychodzi i odchodzi ze wszystkimi, nie pokazuje swojej mocy. Podwładni dyktują mu swoją wolę. Aby spełnić tę rolę, niezbędnymi cechami są: znajomość psychologii, strategii, teorii organizacji, umiejętność rozumienia relacji.

Jednak według I. Adizesa liderem może być tylko osoba, która z powodzeniem pełni dwie lub więcej funkcji, a jedną z nich musi być integracja (I) – umiejętność jednoczenia ludzi. Jednocześnie w sposób zadowalający muszą być spełniane także inne funkcje: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.

Dr Itzhak Adizes, ekspert w dziedzinie poprawy wydajności przedsiębiorstw, od 35 lat bada największe światowe korporacje. Pomimo różnic w polityce, kulturze, edukacji wszyscy przywódcy borykają się z tymi samymi problemami.

Podwładni są niezadowoleni z szefa: żąda za dużo, ale sam nic nie robi i doprowadza firmę do kryzysu. Szef jest niezadowolony ze swoich podwładnych: te leniwce piją tylko kawę i rozsiewają plotki. Z ich powodu firma przeżywa kryzys.

Adizes podjął problem przełożonych i podwładnych i wydobył formułę idealnego lidera. chętnie dzieli się swoimi odkryciami.

Formuła sukcesu

Niezależnie od rodzaju działalności firmy, kierownik pełni cztery główne funkcje:

1. Produkcja wyników. CO zrobić, aby osiągnąć krótkoterminowe wyniki.
2. Przedsiębiorczość.KIEDY oraz CZEMU Zrób to. Wyznacza kierunek rozwoju firmy.
3. Administracja.JAK Zrób to.
4. Integracja.WHO to robi. System wartości firmy, który motywuje pracowników do współpracy.

Tylko jeśli lider pełni jednocześnie wszystkie cztery funkcje, firma odniesie sukces. Teraz znasz tajną formułę, jeśli nie dla jednego „ale”: osoba nie może wykonywać wszystkich funkcji naraz, nawet jeśli tak.

Wykonywanie nawet dwóch funkcji jest trudne. Jeśli dziecko jest chore, matka poświęca mu całą swoją uwagę i nie ma czasu np. na zakupy spożywcze. Dla niej zdrowie dziecka jest priorytetem. To samo dzieje się z liderami. Wpadają w jedną funkcję i stają się nieefektywnymi menedżerami.

Adizes przeanalizował błędy każdego typu lidera i zaproponował opcje ich rozwiązania.

Producent wyników

Ten menedżer wie, co robić i jak wykonać zadanie. Koncentruje się na wyniku, a to jest dobre dla realizacji podjętych decyzji. Ale przyjęcie tych właśnie decyzji sprawia producentowi niedogodności. Nie akceptuje długich refleksji nad problemem i nie lubi angażować się w planowanie strategiczne.

Na spotkaniach, podczas gdy podwładni dyskutują o możliwościach rozwiązania problemu, producent śpi. Budzi się dopiero wtedy, gdy zadaje mu konkretne pytanie, które z dwóch rozwiązań wybrać. Następnie producent wybiera odpowiednią opcję i rozpoczyna pracę. Samemu.

Producent nie przyjmuje delegacji, bo tylko on wszystko robi szybko i poprawnie. Producent ciężko pracuje, dlatego ważne jest dla niego uznanie zasług.

• Kurt Herbert Albert przez 30 lat był dyrektorem artystycznym Opery w San Francisco. Do wystawienia jednej z oper zaprosił reżysera z zewnątrz. Na próbie reżyser wydawał rozkazy wykonawcom i wypowiadał zdanie: „Tak należy robić w mojej operze”. Adler podszedł do dyrektora od tyłu, dotknął jego ramienia i powiedział: „Nie. w mojej operze.

Biurko producenta jest zaśmiecone papierami, a on sam jest ciągle zajęty. Producent pracuje jak pszczoła i narzeka, że ​​dzień jest za krótki. Podwładni takiego lidera często spóźniają się do pracy i wędrują po korytarzach nic nie robiąc. Producent nie ma czasu na zajmowanie się sprawami administracyjnymi.

Co robić, jeśli Czy jesteś producentem:

• Przed wykonaniem zadań zastanów się, czy jest to naprawdę konieczne.
• Zrób listę zadań, które tylko Ty możesz wykonać. Resztę oddaj podwładnym.
• Pomyśl o długoterminowych wynikach. Zostaw czas na planowanie przyszłości firmy.
• Zwróć uwagę nie tylko na wynik, ale także na proces.

Co robić, jeśli Twój główny producent:

• Określ dokładnie, jak długo potrwa spotkanie lub spotkanie.
• Najpierw powiedz najważniejsze - wynik. Dopiero potem krótko wyjaśnij, jak do tego doszło.
• Przygotuj się na pośpiech. Producent na pewno zleci Ci to zadanie, gdy zorientuje się, że sobie nie radzi. Dzieje się to zwykle w ostatniej chwili, gdy kończą się terminy.
• Kiedy otrzymasz zadanie, rozwiąż je, nawet jeśli nie rozumiesz, dlaczego.

Administrator

System i dokumentacja to elementy pracy tego typu lidera. Administrator doskonale organizuje pracę ludzi: przejrzyście rozdziela zadania między podwładnych i monitoruje ich realizację. Daj pracownikom instrukcje na piśmie.

Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, administrator jest spokojny. Ale w okresie zmian administrator popada w osłupienie. Nie ma instrukcji, jak postępować w przypadku siły wyższej i trzyma się pierwotnego planu.

• Typowa sytuacja: pracownicy jednej kompanii drogowej wymienili asfalt. Tydzień później pracownicy innego wydziału odkryli ten asfalt, bo zgodnie z planem naprawiają rury.
• Z pewnością szef pierwszej dywizji wiedział, że w tej sekcji niedługo nastąpi wymiana rur. Ale nie zmienił planu pracy, bo nie jest to w zwyczaju. Po wymianie rur, pierwsza jednostka przychodzi, aby nałożyć łaty na jezdnię. Podwójne wydatki to zły wynik.

Administrator jest schludny i pedantyczny, czuwa nad wyglądem i tego samego wymaga od kolegów. Jego biurko to raj dla perfekcjonistów: długopisy są kolorowe, papier wielkości, klawiatura jest ściśle równoległa do monitora.

W przeciwieństwie do producenta, o proces dba administrator. Przywiązuje tak dużą wagę do procesu, że nie ma czasu na myślenie o wynikach, bez których biznes się nie rozwija.

Co robić, jeśli jesteś administratorem:

• Odejdź od planu, podejmij ryzyko. Jest to niezbędne w epoce zmian.
• Zrób listę zasad dla każdego pracownika. Wyróżnij te, których wdrożenie przyniesie firmie efekty. Za niezgodność z resztą regulaminu nie oceniaj ściśle.
• Rozważ każdą konkretną sytuację osobno. Czasami, aby zatrzymać dobrego pracownika lub firmę, trzeba odejść od planu.

Co robić, jeśli Twój główny administrator:

• Przed rozpoczęciem zadania uzgadniaj pisemnie z administratorem plan pracy. Działaj ściśle według planu.
• Zwolnij tempo podczas mówienia. Administrator nie dostrzega niespójnych, wybrednych informacji.
• Nie mieszaj pomysłów i faktów, administrator bierze wszystko dosłownie. Najpierw wymień suche fakty, dopiero potem - pomysł oparty na tych faktach.

Przedsiębiorca

Przedsiębiorca jest charyzmatycznym liderem. Jest pewny siebie, zawsze ma wszystko co najlepsze: samochód, telefon najnowszego modelu, mieszkanie w prestiżowej okolicy. Jest gwiazdą. Doceniają to wszyscy – od sprzątacza po klienta firmy.

Zmiana jest siłą napędową przedsiębiorcy. Nie toleruje stagnacji: nawet jeśli firma jest rentowna i odnosi sukcesy, przedsiębiorca szuka nowego kierunku. Stabilny sukces jest dla takiej osoby zbyt nudny. Przedsiębiorca jest pełen pomysłów, które łatwo przekuwa w odnoszący sukcesy biznes.

• Typowym przedsiębiorcą jest Oleg Tinkov. Pomysły biznesowe Tinkova zrodziły się z osobistej potrzeby. Przez przypadek.
• Chciałem kupić magnetowid. Wybrałem markę Sharp, trzykrotnie przepłacaną. Oleg zdał sobie sprawę, że na rynku jest niewiele magnetowidów i stworzył sieć elektroniki użytkowej.
• Córka Darii uwielbiała pierogi. Wszystko, co było na półkach w latach 90., nie podobało się Tinkovowi. Założył produkcję pierogów Daria. Nie mogłem nigdzie kupić pysznego piwa, więc otworzyłem browar restauracyjny.
• Kochał karty kredytowe, ale w Rosji nie mógł znaleźć odpowiedniego banku i założył własny.

Pomysły Tinkova przyniosły 200-400% zysku - typowy dla przedsiębiorcy. Wie, jak zamienić pomysł w biznes. Dla firmy - dobrze, dla pracowników - nie tak bardzo.

Z taką osobą ciężko pracować. Priorytety i zainteresowania przedsiębiorcy nieustannie się zmieniają. Dlatego zawsze jest niezadowolony z pracy pracowników. Wydaje mu się, że wszystko można zrobić lepiej, w nowy sposób. Jeśli pomysł nie działa, przedsiębiorca szuka kogoś, kogo można obwiniać.

Co robić, jeśli jesteś przedsiębiorcą.

• Nie spiesz się, aby przekazać pracownikom każdy pomysł. Potraktują to jako wskazówkę do działania.
• Odłóż decyzję na jeden dzień: wyeliminujesz emocje i będziesz miał czas na przemyślenie wszystkiego.
• Pozwól pracownikom wypowiedzieć się. Zatrudniłeś profesjonalistów, a nie widzów w jednoosobowym teatrze.

Co robić, jeśli Twój szef jest przedsiębiorcą:

• Pozwól przedsiębiorcy wziąć udział w Twoim projekcie. Nie lubi, gdy pracownik pracuje od początku do końca.
• Starannie przedstawiaj problemy, unikając słów: „kryzys”, „katastrofa”, „wszyscy zginiemy”.
• Kiedy otrzymasz zadanie, opowiedz, jak je zrozumiałeś. Przedsiębiorca jest pełen pomysłów i nie potrafi jasno określić, co należy zrobić.

Integrator

Twórczy, towarzyski, dobry przyjaciel, aktywny i empatyczny to pięć definiujących integratorów.

Jest zawsze wśród ludzi, uczestniczy w osobistych procesach każdego pracownika. Integrator zna imię twojej babci i ile lat ma twój kot.

• Angela Ahrendts jest wiceprezesem Apple ds. handlu detalicznego i handlu elektronicznego, a podczas swojej kadencji jako dyrektor generalny Burberry komunikowała się za pośrednictwem poczty elektronicznej z każdym pracownikiem firmy. Dziękowała za otwieranie sklepów, interesowała się osobistymi sprawami podwładnego.
• Aby nie pozbawić żadnego z 11 tysięcy pracowników, Ahrendts musiał wysyłać co najmniej 30 listów dziennie.

Kompromis jest ważny dla integratora przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Integrator ma opinię, ale boi się ją wyrazić. Dopiero gdy wszyscy zgodzą się na pomysł, zaczyna się praca. Znalezienie kompromisu może zająć tygodnie, a biznes wymaga szybkiego działania.

Co robić, jeśli jesteś integratorem:

• Jeśli chcesz rozwiązać ten problem, wyobraź sobie, że jesteś na bezludnej wyspie. Nie masz doradców. Decyzja jest twoja.
• Nie bój się krytyki. Jeśli ktoś nie podziela twojego punktu widzenia, posłuchaj. Nie trzeba słuchać.
• Przeznacz godzinę na komunikację ze współpracownikami, resztę czasu poświęć strategicznym zagadnieniom firmy.

Co robić, jeśli Twój główny integrator:

• Zanim zaproponujesz nowy projekt, omów go z zespołem. Przedstaw pomysł integratorowi, jak.
• Jeśli integrator wyraża opinię, najpierw go pomóż. Dopiero wtedy zasugeruj, jak dopracować pomysł.
• Buduj relacje w swoim zespole. Jeśli jesteś przeciwko zespołowi, jesteś przeciwko integratorowi.

Stosujemy w praktyce

Dr Yitzhak Adizes jest pewien: jedna osoba nie jest w stanie połączyć wszystkich rodzajów zarządzania. Dlatego bycie idealnym liderem nie zadziała, ale dobry jest całkiem.

Pierwszy sposób. Określ swój typ przywództwa i zatrudnij inne typy pracowników.

• Steve Jobs i Steve Wozniak to idealny tandem. Praca jest przedsiębiorcą. Wiedział, jak powinien wyglądać produkt, dlaczego i kiedy wprowadzić go na rynek. Ale nie wiedziałem, jak zrobić produkt. Inżynier Steve Wozniak jest typowym producentem. Zależało mu na zrobieniu czegoś nowego, ale nie rozumiał dlaczego. Jobs dba o wartość produktu, a Wozniak o proces produkcyjny.
• Gdyby ci dwaj się nie spotkali, genialne pomysły Jobsa i wyjątkowe wynalazki Wozniaka leżałyby na stole. I nie rozpoznalibyśmy legendarnej firmy Apple.

Drugi sposób trudniej i wymaga dyscypliny.

Znasz cztery funkcje idealnego przywódcy, ale silna jest tylko jedna. Wymyśl zasady, które będą odpowiadać na każdą ze słabych funkcji i systematycznie ich przestrzegaj. Nawet jeśli ponownie przejdziesz do jednej z funkcji, reszta zadziała.

Nie jest łatwo wymyślić zasady, ale jest to możliwe. Polegaj na osobistym doświadczeniu. Mówią, że osoba, która od początku do końca przeszła kolejne szczeble kariery, ma większe szanse na zostanie dobrym liderem.

Ilustracje: Konstantin Amelin, projektant Big Plans

Według materiałów: bigplans.megaplan.ru

Lut 13 Idealni menedżerowie do dużych sprzedaży. Kod PAEI i test. Metoda Adizes

Cześć drodzy przyjaciele. Ludzie często mnie pytają: jak kompetentnie dobierać pracowników do działu sprzedaży, znaleźć ludzi, którzy naprawdę pokażą wyniki. Możesz znaleźć niektóre z moich odpowiedziW kontakcie z . Ale w tym artykule chcę opowiedzieć o kodzie zarządzania opracowanym przez Yitzhaka Adizesa. Sam używam tego kodu i testu PAEI w pracy z klientami korporacyjnymi oraz w sprzedaży.

Np. pytanie z zakresu zarządzania: czy można sprawić, by dobry sprzedawca, który sprzedaje się najlepiej, został szefem działu sprzedaży? A może lepiej pozwolić mu dalej prowadzić sprzedaż – w czym jest dobry – i znaleźć outsidera, który zastąpi lidera? Te i podobne pytania zostaną omówione dzisiaj.

Itzhak Adizes - Mendelejew z kierownictwa

Jeśli jesteś doświadczonym menedżerem, to – jestem prawie na 100% pewien – słyszałeś o materiałach Icchaka Adizesa, a może nawet wykorzystujesz niektóre z nich w swojej pracy. Jeśli nie znasz jeszcze prac Icchaka Adizesa, mam nadzieję, że po przeczytaniu tego artykułu będziesz zmotywowany do ich studiowania. Co więcej, są ku temu naprawdę poważne powody.

Pierwszym powodem jest to, że Icchak Adizes jest nazywany przez niektóre media „Mendelejewem z kierownictwa”. Jeśli Mendelejew odkrył stół, który wszyscy dobrze znamy, to Itzhak Adizes wynalazł kod zarządzaniaPAEI (Producent, Administrator, Przedsiębiorca, Integrator). To cztery role, cztery funkcje, które musi pełnić każdy menedżer – lider, menedżer. Następnie opowiem o każdej roli, o tym, jak zdać test PAEI, który określa, które funkcje przeważają i jak można to zastosować w Twojej sytuacji. Metodologia Adizes dość mocno zakorzenia się, także w największych firmach na całym świecie.

A drugą rzeczą, która mnie szczególnie sympatyzuje, jest to, że ma bardzo ciekawe podejście i stosunek do istniejącej, że tak powiem, klasycznej szkoły zarządzania, podręczników zarządzania. Adizes nieustannie ich krytykuje, mówi, że to wszystko jest złe, że trzeba to zrobić inaczej. I pewnego dnia - moja znajomość z Adizesem zaczęła się od książki "Nowe refleksje na temat zarządzania" - kiedy zobaczyłem pierwszy akapit tej książki, zainteresowały mnie następujące słowa:

Wbrew powszechnemu przekonaniu nie sądzę, aby Harvard University oferuje najlepszy program zarządzania. Co więcej, uważam, że nie ma gorszego miejsca do opanowania tej nauki. ... Idealnym miejscem do rozwijania umiejętności menedżerskich jest... zwykła restauracja. Jeśli odniesiesz sukces w prowadzeniu takiego biznesu, możesz zrobić wszystko.

Kod PAEI

Zajmijmy się teraz kodem PAEI, kodem Icchaka Adizesa, kodem zarządzania. Jak powiedziałem, dla każdego lidera - jeśli jesteś liderem lub aspirujesz do tego, aby nim zostać - musisz wdrożyć 4 funkcje. I każdy z nas, każda Twoja firma, w jakimś stopniu realizuje te funkcje.

Być może, kiedy opiszę te role, rozpoznasz siebie – lub kogoś ze swojego zespołu. To jest dobre. Na końcu artykułu podpowiem, jak jaśniej ocenić swoją rolę, rozwiązując test PAEI.

P(producent) - producent wyników/jakość

To osoba zorientowana na wyniki. Jeśli spojrzymy teraz na ciebie abstrakcyjnie – tak jakby w człowieku była tylko funkcja P(producent) rozwinięte, a reszta nie jest rozwinięta – wtedy możemy powiedzieć o takiej osobie, że jest to osoba z obsesją na punkcie wyników, która chce je uzyskać tu i teraz.

Interesują go tylko wyniki. Nie ma czasu na zajmowanie się zespołem, selekcjonowanie ludzi. Sam jest pracoholikiem, ciężko pracuje, aby uzyskać wyniki. Nie ma czasu na naukę. Nie ma czasu na rozwój – i rozwój zespołu. Nie ma też czasu na generowanie pomysłów na przyszłość. Chce po prostu osiągnąć wynik tu i teraz.

A(administrator)

To osoba, która ma obsesję na punkcie procesów. Aby wszystko było jasne, zgodnie ze standardami, zgodnie ze wszystkimi zasadami obowiązującymi w firmie.

Uwielbia spotkania, które muszą się zaczynać i kończyć na czas. Nie jest szczególnie zainteresowany wynikami - interesuje go, czy wszystko jest zrobione dobrze, wszystko jest w porządku, wszystko jest jasne.

E(przedsiębiorca) - przedsiębiorca, generator pomysłów

Jest generatorem innowacji. Ciągle coś wymyśla. Wymyśla z podnieceniem, do tego stopnia, że ​​nie ma czasu na wdrażanie starego, bo już wymyśla coś nowego.

W związku z tym ten chaos, który generuje, często uniemożliwia kolegom produktywną pracę. Ale jest innowatorem.

ja (integrator)

To osoba, która bardziej dba o klimat firmy. Żeby ludzie wygodnie pracowali w firmie, dogadywali się, słyszeli. Tworzy komfortowe środowisko w firmie.

Zarządzanie Witaminami

Formuła PAEI jest czasami nazywana również witaminami zarządzania. Oznacza to, że tak jak w organizmie, do normalnego funkcjonowania muszą być obecne pewne witaminy, abyśmy mogli normalnie żyć, nie chorować. Gdy tylko zaczyna brakować jakiejś witaminy, natychmiast zaczynają się problemy. Tak samo jest w firmie. W przypadku braku jakiegokolwiek elementu w kodzie PAEI rozpoczynają się choroby. Firma zaczyna się wolniej rozwijać, sprzedaż zaczyna spadać, wzrasta rotacja pracowników i tak dalej. Jeśli brakuje witaminy, jest to luka, którą należy zamknąć. Aby to zrobić, musisz przede wszystkim zrozumieć, że należy to poprawić i popracować nad tym.

Czy można zostać idealnym menedżerem?

Jak myślisz, czy można stworzyć takiego lidera, w którym wszystkie 4 funkcje będą maksymalnie? Icchak Adizes, jako autor takiej metodologii, wielokrotnie zadano to pytanie.

Odpowiada: to wykluczone. Zapomnij o tradycyjnych, klasycznych podręcznikach zarządzania, które mówią: „Doskonal się, rozwijaj się, wszystkie kompetencje, zostań menedżerem idealnym”.Nie ma doskonałych menedżeróww naturze, według Adizesa. Ale!Potrafi stworzyć idealny zespół.

Załóżmy na przykład, że opracowałeś funkcję P(producent) i funkcję E(przedsiębiorca). A ktoś, inna osoba, Twój partner, członek Twojego zespołu rozwinął funkcje A (administrator) i I (integrator). Będziecie się doskonale uzupełniać. Będziesz miał doskonały zespół, w którym każdy z Was będzie silny we własnym kierunku.

Dlaczego nie można podnieść wszystkich kompetencji w równym stopniu? Faktem jest, że każda rola z kodeksu PAEI implikuje pewne cechy osobiste. Na przykład E (przedsiębiorca) jest innowatorem, generatorem pomysłów. Lubi podchodzić do problemów globalnie, myśleć strategicznie. A (administrator) jest administratorem, wręcz przeciwnie, nie musi myśleć strategicznie. Monitoruje zamówienia, procesy, aby wszystko przebiegało przejrzyście. Ma dbałość o szczegóły - taka cecha. Dlatego, jak rozumiesz, tewłaściwości naszej postaci nie pozwalają nam jednakowo pompować kompetencji. Ale co ważne, możesz stworzyć zespół swoich marzeń, jeśli dobierzesz odpowiednich ludzi.

Na przykład, kiedy zdałem test PAEI, stwierdziłem, że moje witaminy P (producent) i E (przedsiębiorca) przeważają. I rozumiem, że aby wzmocnić swój zespół potrzebuję ludzi, którzy będą mieli więcej witamin A (administrator) i ja (integrator) niż ja.

Tak więc, drodzy koledzy, wniosek, który wyciągamy z formuły PAEI jest taki, że nie da się wpompować wszystkich kompetencji, ale nie jest to konieczne do stworzenia zespołu. Zadaniem jest znalezienie osób, które uzupełnią Twoje kompetencje.

Test PAEI. Jak wybrać skutecznego sprzedawcę?

Wróćmy teraz do pytania, które postawiłem na początku artykułu. Na przykład, jeśli chcemy znaleźć skutecznego sprzedawcę w dziale sprzedaży. Która z czterech ról PAEI Twoim zdaniem powinna dominować, aby dana osoba była podatna na efektywną sprzedaż? Oczywiście po to, by dało to rezultaty. Jak pisałam w artykule - W biznesie najważniejszy jest wynik. Oczywiście taki pracownik powinien pełnić kluczową rolę P (producent). Dlatego, zatrudniając pracownika w dziale sprzedaży, możesz przeprowadzić test PAEI – twierdzi Adizes. Zobacz, jakie role rozwinął kandydat. A jeśli rozwinął rolę P (producenta) – to jest to dodatkowe kryterium, dodatkowy plus za zabranie pracownika do działu sprzedaży.

Skupiam uwagę: testowanie wg Adizesa (test PAEI), jak każde inne, nie powinno być jedynym kryterium oceny przy zatrudnianiu pracownika do działu sprzedaży. Jest to raczej narzędzie pomocnicze, z którego korzystasz wraz z rozmową kwalifikacyjną, assessment center i innymi metodami, których używasz w swojej firmie.

Z ciekawości możesz ocenić swoich obecnych pracowników, poprosić ich o przystąpienie do testu PAEI i zobaczyć, jaką funkcję pełnią najlepsi handlowcy.

Czy dobry sprzedawca powinien zostać awansowany na kierownika działu?

Drugie pytanie, które postawiłem na początku artykułu, to czy warto przenieść dobrego sprzedawcę na szefa działu sprzedaży. Na to pytanie można również odpowiedzieć, przeprowadzając kandydata przez test PAEI. Jak dowiedzieliśmy się wcześniej, jeśli ktoś dobrze sprzedaje, to prawdopodobnie ma dobrze rozwiniętą funkcję P (producenta). Uzyskuje wyniki tu i teraz.

A jeśli chcesz, aby dana osoba była skutecznym liderem, jaką funkcję powinien rozwijać? Czy funkcja P(producent) wystarczy mu do efektywnego zarządzania działem sprzedaży?

Oczywiście za mało. Co więcej, funkcja P (producent) schodzi na dalszy plan. Czego potrzebujesz od kierownika sprzedaży? Zwłaszcza jeśli Twój dział sprzedaży jest dość duży?

To z jednej strony A (administrator) - administracja. Przestrzeganie jasnych zasad i przepisów. Z drugiej strony to ja (integrator). Umiejętność stworzenia dobrej, produktywnej atmosfery w zespole. Tak poza tym,funkcja I (integrator) dla każdego lidera powinna być jedną z wiodących. To jest ważne.

Funkcja E (przedsiębiorca) jest generatorem pomysłów. Szef działu sprzedaży tak naprawdę tego nie potrzebuje, zwłaszcza jeśli firma ma marketerów, jest dyrektor generalny.

Dowiedzieliśmy się więc, że funkcje A(administratora) i I(integratora) są ważniejsze dla szefa działu sprzedaży. Jest to ważne, aby zrozumieć, kiedy myślisz o tym, czy przenieść dobrego menedżera na szefa działu sprzedaży.

A jeśli chcesz poprawić umiejętności sprzedażowe swoich pracowników, polecam nasze . Są opracowywane indywidualnie dla każdej firmy i pomagają zwiększyć sprzedaż, zwiększyć motywację, zwiększyć tempo zmian w firmie.

Wyniki