Nowoczesne metody zapewniania jakości. Standaryzacja jakości. Metody zapewnienia jakości oprogramowania. Znaczenie i klasyfikacja metod

17.1. Pojęcie jakości produktu, główne wskaźniki jakości

Zgodnie z międzynarodową normą ISO 8402" jakość to zestaw właściwości i cech produktu, które nadają mu zdolność zaspokojenia wyrażonych lub domniemanych potrzeb.

własność nazywamy obiektywną zdolnością produktów, która może przejawiać się podczas jej tworzenia, eksploatacji i konsumpcji. Charakterystyki ilościowe właściwości produktu wyrażane są za pomocą wskaźników jakości.

Wskaźniki jakości dzielić:

Na funkcjonalne;
- oszczędność zasobów;
- konserwacja.

do funkcjonalnego wskaźniki jakości obejmują te, które wyrażają właściwości konsumenckie produktu:

Efekt techniczny (osiągi, moc, prędkość, wydajność itp.);
- niezawodność (trwałość);
- ergonomia (spełnienie wymagań higienicznych, antropologicznych, fizjologicznych, psychologicznych);
- estetyka.

Wskaźniki oszczędzania zasobów obejmują:

Technologiczne (zasobochłonność w wytworzeniu produktu: materiałochłonność, energochłonność, pracochłonność);
- zasobochłonność procesu roboczego (zużycie zasobów podczas eksploatacji).

Ochrona- zawierać wskaźniki przyjazności dla środowiska i bezpieczeństwa.

Poniżej poziomu jakości produkt jest rozumiany jako względna cecha jakości oparta na porównaniu ogółu wskaźników jakości danego produktu z ogółem podstawowych wskaźników (analogi, obiecujące próbki, normy, normy wiodące itp.).

Ocenę poziomu jakości produktu można przeprowadzić metodami różnicowymi lub złożonymi.

Stosując metodę różnicową porównuje się identyczne wskaźniki jakości nowych produktów z identycznymi podstawowymi wskaźnikami jakości. Wskaźnik względny oblicza się według wzoru

gdzie K i - względny wskaźnik jakości;
- wartość pojedynczego wskaźnika jakości ocenianych produktów;
- wartość pojedynczego podstawowego wskaźnika jakości.

Po zastosowaniu złożona metoda zastosować kompleksowy wskaźnik jakości, który jest określany przez połączenie poszczególnych wskaźników przy użyciu współczynników ważenia każdego wskaźnika. W takim przypadku można zastosować zależność funkcjonalną:

gdzie K 0 jest złożonym wskaźnikiem jakości produktu;
n to liczba branych pod uwagę wskaźników;
b - współczynnik wagowy i-tego wskaźnika jakości;
ki - względny i-ty wskaźnik jakość.

Algorytm obliczania złożonego wskaźnika jakości pokazano na ryc. 17.1. Metody eksperckie służą do określenia zakresu wskaźników jakości, współczynników wagowych oraz rodzaju zależności funkcjonalnej.

Ryż. 17.1. Algorytm obliczania złożonego wskaźnika jakości

17.2. Zapewnienie jakości produktów na różnych etapach ich cyklu życia

O wysokiej jakości produktów decydują różne czynniki, z których główne to:

Czynniki o charakterze technicznym (konstrukcyjne, technologiczne, metrologiczne itp.);
- czynniki charakter ekonomiczny(finansowe, regulacyjne, materialne itp.);
- czynniki o charakterze społecznym (organizacyjne, prawne, kadrowe itp.).

Wymaga to zintegrowanego podejścia do zapewniania jakości. Doświadczenia światowe w tym zakresie podsumowano w: międzynarodowe standardy Seria ISO 9000 dotycząca systemów jakości:

ISO 9001 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i (lub) rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji”;
- ISO 9002 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i instalacji”;
- ISO 9003 „System jakości. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i testowaniu”.

Zapewnienie, zarządzanie i doskonalenie jakości produktu na wszystkich etapach cyklu życia „pętla jakości” (zgodnie z ISO 9004) pokazano na rys. 17.2.

Ryż. 17.2. „Pętla jakości” zgodnie z ISO 9004

Podstawy do porównywania poziomu jakości nowych produktów na różnych etapach cyklu życia podano w tabeli. 17.1.

Tabela 17.1

Podstawy do porównywania poziomu jakości nowych produktów

Etapy cyklu życia	Podstawa oceny poziomu jakości	Dokumenty do oceny
badania	Stan wiedzy w perspektywie	Raporty z badań. TK dla badań i rozwoju
OKR	Poziom zrealizowanych inwestycji	Standardy z wybiegającymi w przyszłość wymaganiami. Dokumentacja projektowa
Produkcja	Poziom nowej technologii opanowany w produkcji	Normy i TU. Robocza dokumentacja projektowa
Eksploatacja	Poziom nowej technologii opanowany w działaniu	Normy i TU. Dokumentacja operacyjno-remontowa i projektowa

Racjonalne zarządzanie jakością produktu opiera się na zastosowaniu systemu norm. Obiekty standaryzacja państwowa to określone produkty, normy, zasady, wymagania, metody, terminy itp., przeznaczone do stosowania w różnych dziedzinach. Standardy państwowe ustanawiają wskaźniki odpowiadające zaawansowanemu poziomowi nauki, technologii i produkcji.

Zaawansowana standaryzacja uwzględnia zmianę w czasie wskaźników jakości obiektów normalizacyjnych. Wiodące standardy ustanawiają obiecujące wskaźniki jakości produktu i stopniowe warunki ich opanowania przez produkcję przemysłową.

Standardy korporacyjne to dokumenty regulujące działalność każdego przedsiębiorstwa. Są one odzwierciedlone jako wymagania standardy państwowe oraz cechy produktów i organizacji poziom techniczny przedsiębiorstw. Przedmiotem standardów przedsiębiorstwa są części, zespoły montażowe, normy, wymagania i metody w zakresie rozwoju i organizacji produkcji wyrobów, procesów technologicznych, norm i wymagań dla nich; ograniczenia w stosowanej nomenklaturze materiałów, części; formy i metody zarządzania itp. Zgodnie z ich treścią, standardy korporacyjne dzielą się na:

Do standardów TU;
- parametry;
- rodzaje;
- Znaczki;
- asortymenty;
- projekty i rozmiary;
- wymagania techniczne;
- zasady akceptacji;
- metody testowe;
- zasady oznakowania, pakowania i transportu;
- zasady eksploatacji i naprawy itp.

Zgodnie z wymaganiami norm wyroby (prawie wszystkie typy) są certyfikowane przez niezależne ośrodki certyfikacji. Produkty podlegają okresowej certyfikacji (np. raz w roku lub co 1000-ty produkt), po czym produkty mogą być sprzedawane na rynku.

Certyfikacja jest szczególnie ważna dla handel międzynarodowy. W takich przypadkach certyfikacja jest przeprowadzana przez międzynarodowe lub krajowe centra certyfikacji, odpowiednio certyfikowane i uprawnione do prowadzenia międzynarodowej certyfikacji.

17.3. Organizacja usługi kontroli jakości w przedsiębiorstwie

Kontrola techniczna- Jest to sprawdzenie zgodności obiektu z ustalonymi wymaganiami technicznymi. Jest integralną i integralną częścią proces produkcji. Podlega kontroli:

Surowce, materiały, paliwo, półprodukty, komponenty dostarczane do przedsiębiorstwa;
- produkowane półfabrykaty, części, zespoły montażowe;
- wyroby gotowe;
- sprzęt, oprzyrządowanie, procesy technologiczne do wytwarzania produktów.

Główne zadania kontrola techniczna polegają na zapewnieniu dopuszczenia produktów wysokiej jakości, zgodnie z normami i specyfikacjami; wykrywanie i zapobieganie małżeństwom; podejmowanie działań w celu dalszej poprawy jakości produktów.

Na organizację kontroli technicznej składają się:

W projektowaniu i realizacji procesu kontroli jakości;
- w ustalaniu organizacyjnych form kontroli;
- w wyborze i studium wykonalności środków i metod kontroli;
- w zapewnieniu współdziałania wszystkich elementów systemu kontroli jakości produktu;
- w opracowywaniu metod i systematycznej analizie małżeństwa i wad.

Wada- jest to każda indywidualna niezgodność produktów z wymaganiami określonymi w dokumentacji regulacyjnej i technicznej.

Małżeństwo- Jest to wadliwa jednostka produkcyjna, czyli produkt, który ma co najmniej jedną wadę.

W zależności od charakteru wady małżeństwo może być naprawcze lub nieodwracalne (ostateczne). W pierwszym przypadku produkty po korekcie mogą być używane zgodnie z ich przeznaczeniem, w drugim przypadku dokonanie korekty jest technicznie niemożliwe lub nieuzasadnione ekonomicznie. Trwa identyfikacja sprawców małżeństwa i podejmowane są działania, aby temu zapobiec.

Rodzaje kontroli technicznej przedstawiono na ryc. 17.3.

17.3. Rodzaje kontroli technicznej

W zależności od kompletności objęcia kontrolą procesu produkcyjnego rozróżnia się kontrolę:

Solidny;
- selektywny;
- latanie;
- ciągły;
- okresowe.

Zgodnie z mechanizacją czynności kontrolnych rozróżnia się kontrolę:

Podręcznik;
- zmechanizowany;
- półautomatyczny;
- automatyczny.

Poprzez wpływ na przebieg przetwarzania:

Kontrola pasywna (z zatrzymaniem procesu przetwarzania lub po przetworzeniu);
- kontrola aktywna (kontrola podczas przetwarzania i zatrzymanie procesu po osiągnięciu wymaganego parametru);
- aktywne sterowanie z automatyczną regulacją wyposażenia.

Mierząc zależne i niezależne tolerancje:

Pomiar rzeczywistych odchyleń;
- pomiar miernikami granicznymi.

Jednolitym organem kontroli technicznej w przedsiębiorstwie jest „dział kontroli technicznej” (TCD). Jego przybliżoną strukturę pokazano na ryc. 17.4.

Ryż. 17.4. Struktura działu kontroli technicznej przedsiębiorstwa

17.4. Statystyczne metody kontroli jakości

Statystyczne metody zarządzania jakością produktów polegają na wykorzystaniu kontroli statystycznej procesów technologicznych oraz kontroli statystycznej.

Regulacja statystyczna proces technologiczny to dostosowanie parametrów procesu w oparciu o wyniki selektywnej kontroli parametrów produktu, realizowanej dla wsparcia technologicznego o zadanym poziomie jakości.

Statystyczna kontrola odbioru(jak również kontrola wejściowa) to selektywna kontrola jakości produktów oparta na wykorzystaniu metod statystyki matematycznej w celu sprawdzenia, czy jakość produktu spełnia ustalone wymagania. Jednocześnie ten rodzaj kontroli nazywany jest selektywną, gdy decyzja o jakości produktów podejmowana jest na podstawie wyników sprawdzenia jednej lub więcej próbek lub próbek z partii.

Statystyczna kontrola procesów technologicznych jest aktywną formą kontroli, ponieważ jej celem jest zapobieganie i eliminowanie defektów.

Warunki korzystania metody statystyczne kontrole jakości to:

Masowy charakter, ciągłość procesu produkcyjnego tych wyrobów;
- stabilność procesów technologicznych;
- sprzęt z wysokosprawnym oprzyrządowaniem;
- ścisły dyscyplina technologiczna;
- wystarczająca znajomość procesu technologicznego i ustalenie znaków, na podstawie których podejmowane są decyzje o potrzebie jego dostosowania.

Teoria prawdopodobieństwa ustala wzorce, według których właściwości znalezione w próbkach niewielkiej liczby produktów można wykorzystać do oceny właściwości całej partii produktów. Dlatego głównymi elementami kontroli statystycznej są pobieranie próbek, zapisywanie wyników badania próbki w arkuszu kontroli statystycznej oraz przetwarzanie wyników uzyskanych danych. Im bardziej niejednorodna jest jakość produktów i próbki, tym większy będzie rozrzut punktów odzwierciedlających wielkość próbek na wykresie kontrolnym. Wielkości próbek są zwykle przyjmowane w granicach 5-25 sztuk: dla stabilnych kontrolowanych parametrów - 5 lub 10, dla niestabilnych - 10 lub 20 sztuk.

Częstotliwość pobierania próbek (próbkowania) zależy od stabilności procesu: im bardziej stabilny, tym rzadziej pobierane są próbki (próbki).

Stosując statystyczne metody sterowania, ważne jest, aby ustalić, jaki wzór ma rozkład kontrolowanych parametrów produktów (krzywa rozkładu normalnego Gaussa, charakterystyka rozkładu krzywej rozkładu Maxwella itp.). Zmiana wartości określonego kontrolowanego parametru produktu lub trybu technologicznego objawia się zmianą funkcji rozkładu. Porównanie rzeczywistej funkcji dystrybucji z normalną pozwala na kontrolę procesu technologicznego lub jakości produktu.

Ogólny schemat statystycznej kontroli jakości składa się z następujących kroków:

1) okresowo lub według specjalnego algorytmu dobierane są małe próbki produktów;
2) próbki produktów są sprawdzane w celu określenia wartości określonego atrybutu X dla każdego produktu;
3) wybrane wartości X (X 1 , X 2 , ..., X n) wpisuje się do karty kontrolnej, która wskazuje dopuszczalne granice szczegółowe zmiany atrybutu X;
4) zgodnie z rozmieszczeniem punktów X na karcie kontrolnej względem granic neutralnych podejmuje się decyzję o przydatności produktów lub wad podczas odbioru statystycznej kontroli lub o konieczności interwencji w proces technologiczny podczas statystycznej kontroli procesu technologicznego .

Mapa statystycznej kontroli jakości została przedstawiona na ryc. 17.5.

Ryż. 17.5. Karta statystycznej kontroli jakości

Oś pozioma wskazuje numery próbek (na zmianę, dzień, tydzień, miesiąc); na osi pionowej naniesiony jest rozmiar wybranej charakterystyki X, kontrolowany parametr, dolna i górna granica tolerancji (LHD, HDD); dolna i górna granica ostrzegawcza (NPKG, VPKG).

Karty te służą do regulowania trybów pracy sprzętu, jego regulacji itp.

Poprzedni

Zapewnienie jakości(Quality Assurance - QA) to zestaw działań obejmujący wszystkie technologiczne etapy rozwoju, wydania i eksploatacji oprogramowania systemy informacyjne podjęte dnia różne etapy cykl życia oprogramowania, aby zapewnić jakość wydanego produktu.

Rozróżnij techniczne i organizacyjne metody zapewniania jakości oprogramowania.

DO techniczny Można przypisać następujące metody zapewnienia jakości oprogramowania:

Korzystanie z systemów zarządzania defektami ( system śledzenia błędów);

Wdrażanie testów automatycznych;

Wprowadzenie modułowości ( jednostka) testowanie;

Wykorzystanie nowoczesnych zintegrowanych środowisk programistycznych;

Korzystanie z walidatorów kodu;

Wdrażanie systemów kontroli wersji;

DO organizacyjny Metody zapewniania jakości oprogramowania obejmują:

Planowanie pracy i kosztów;

Ocena ryzyka projektu;

Posiadanie rajdów statusowych;

Prowadzenie lekcji Sesje uczenia się;

Przeprowadzanie dorywczej analizy;

Wprowadzenie metryk;

2. Testowanie oprogramowania. Testowanie celów. Rodzaje testów: funkcjonalne, użyteczności, bezpieczeństwa, wydajności. [w górę]

Testowanie

Cel testowania

zależny z obiektu testowego rozróżnij następujące typy:

testy funkcjonalności);

Test użyteczności ( test użyteczności);

Testy bezpieczeństwa ( testy bezpieczeństwa);

test wydajności);

testy globalizacji);

Testowanie lokalizacji ( testowanie lokalizacji);

Testowanie ułatwień dostępu ( testowanie dostępności).

Testy funkcjonalności (testy funkcjonalności) testuje zadeklarowany (udokumentowany) funkcjonalność programy. Celem tego testowania jest znalezienie defektów związanych z wykonywaniem bezpośrednich funkcji programu. Do wad funkcjonalnych zalicza się np. nieprawidłowe pobieranie pierwiastka liczby przez program kalkulatora.

Test użyteczności (test użyteczności) to test mający na celu znalezienie ewentualnych problemów podczas korzystania z programu i związanych z łatwością obsługi i zapewnieniem deklarowanej funkcjonalności. Do wad praktycznych należą np. ciasno rozmieszczone małe przyciski programu kalkulatora, których położenie prowadzi do tego, że często wciskany jest zły numer.

Testowanie bezpieczeństwa (testy bezpieczeństwa) to test programu mający na celu zidentyfikowanie luk w zabezpieczeniach, które mogą prowadzić do niewłaściwego lub niewłaściwego użytkowania programu. Takie defekty obejmują luki w przeglądarkach internetowych, które umożliwiają atakującym przejęcie kontroli nad komputerem użytkownika.

Test wydajności (test wydajności) - testy mające na celu zidentyfikowanie problemów z wydajnością programu. Test ten ocenia koszt programu do wykonania zadeklarowanych funkcji, a także sprawdza zachowanie programu podczas pracy z górnymi granicami wartości wejściowych. Przykładem wady wydajności jest stukrotny wzrost czasu obliczeń podczas wykonywania operacji pierwiastka na liczbach dwucyfrowych w programie kalkulatora.

3. Testowanie oprogramowania. Testowanie celów. Rodzaje testowania: obciążenie, globalizacja, lokalizacja, dostępność. generacje testów. [w górę]

Testowanie to proces analizy oprogramowania, którego celem jest zidentyfikowanie różnic między jego rzeczywistymi i wymaganymi właściwościami oraz ocena właściwości oprogramowania.

Cel testowania– poszukiwanie defektów w programie. Wada to błędna logika, błędna lub nieodpowiednia instrukcja, której wykonanie prowadzi do niepowodzenia. Innymi słowy, defekt jest źródłem niepowodzeń, a niepowodzenia są wykonaniem fragmentu kodu zawierającego defekt.

zależny z obiektu testowego rozróżnij następujące typy:

testy funkcjonalności ( testy funkcjonalności);

Test użyteczności ( test użyteczności);

Testy bezpieczeństwa ( testy bezpieczeństwa);

Test wydajności ( test wydajności);

Testy globalizacji ( testy globalizacji);

Testowanie lokalizacji ( testowanie lokalizacji);

Testowanie ułatwień dostępu ( testowanie dostępności).

Test naprężeń (testy obciążeniowe) ma na celu określenie wartości progowych danych wejściowych i wyszukiwanie defektów w programie podczas przetwarzania szczytowych obciążeń. Przykładem testu obciążenia może być sprawdzenie, czy zawartość bazy danych nie jest uszkodzona w przypadku przekroczenia liczby połączeń z nią i awarii programu. Testowanie obciążenia to rodzaj testowania wydajności.

Testy globalizacji (testy globalizacji) - celem tego testowania jest identyfikacja defektów związanych z regionalnymi różnicami w oprogramowaniu. Na przykład, jak program będzie się zachowywał na komputerze z amerykańskimi ustawieniami regionalnymi (formaty czasu i daty, jednostki waluty itp.). Przykładem tego rodzaju defektu jest defekt związany z nieprawidłowym przetwarzaniem liczb zmiennoprzecinkowych: w Rosji jako separator stosuje się przecinek, a np. w USA kropkę.

Testowanie lokalizacji (testowanie lokalizacji) ma na celu znalezienie usterek, które pojawiły się podczas lokalizacji oprogramowania. Mogą to być zarówno błędy popełnione podczas tłumaczenia, jak i problemy związane z wyświetlaniem znaków narodowych itp.

Testowanie dostępności (testowanie dostępności) ma na celu identyfikację problemów w pracy osób niepełnosprawnych z programem. Wadą wykrytą podczas tego typu testów są nieprawidłowe kolory interfejsu, prowadzące do tego, że osoba cierpiąca na ślepotę barw nie jest w stanie odczytać tekstu.

Obecnie głównymi środkami i metodami zapewniania jakości produktu są zarządzanie systemem jakość jako sposób na tworzenie konkurencyjnych produktów. Tylko produkt stworzony dla konkretnego konsumenta jest konkurencyjny. Wytwarzanie wyrobów o wymaganej jakości jest możliwe tylko wtedy, gdy tworzone są systemy zarządzania jakością uwzględniające wymagania międzynarodowych norm serii ISO 9000. Jednocześnie konieczne jest spełnienie wymagań norm dla elementów system jakości, badania marketingowe rynku w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów. Program poprawy jakości, który uwzględnia specyfikę zapotrzebowania potencjalnych klientów oraz systemy zapewnienia jakości, powinien być zintegrowany z produkcją. Nie da się zapewnić stabilnej jakości produktów, jeśli nie osiągnie się stabilności jakości surowców. W związku z tym istnieje tendencja do bliższej interakcji między producentem produktów a dostawcami surowców, materiałów i komponentów. Główny instrument zarządzania jakością – kontrola – in Ostatnio przechodzą wielkie zmiany. Atmosferę zaufania i wiary w wiarygodność partnerów tworzy się dzięki sprawdzonym metodom interakcji między dostawcą a konsumentem. Ciągła kontrola danych wejściowych została odsunięta w przeszłość, liczba inspektorów została zmniejszona, a metody kontroli są ulepszane. Na najważniejszy czynnik konkurencyjność towarów - koszt - ma bezpośredni wpływ na koszty jakości. Integralną częścią programów jakościowych jest systematyczna analiza tych kosztów i ich optymalizacja. W ostatnich latach metodologia i zasady certyfikacji systemów jakości uległy dalszej poprawie, opracowano nowe projekty międzynarodowych norm serii ISO 9000, które zostały przyjęte w naszym kraju w 2000 roku. Opracowywana jest certyfikacja wyrobów, robót i usług, w tym mechanizm oceny zgodności. W ten sposób producenci produktów mają możliwość wdrożenia bardziej nowoczesnych zasad i procedur w celu poprawy jakości. Dlatego przedsiębiorstwa eksportujące stoją obecnie przed problemem podniesienia poziomu wykształcenia kadr w zakresie jakości. Światowe doświadczenie w zarządzaniu jakością zostało skoncentrowane w pakiecie międzynarodowych norm ISO 9000-9004, przyjętych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO) w marcu 1987 roku. mogą być wytwarzane wyłącznie z uwzględnieniem kompleksowego badania rynku, w formie „pętli jakości”, która zaczyna się od marketingu, a kończy na marketingu. System zapewniania jakości składa się z działań, które dotyczą wszystkich etapów „pętli jakości”. Struktura organizacyjna system zarządzania jakością jest częścią ogólnego procesu zarządzania firmą.

Model pętli jakości obejmuje następujące elementy:

• 1. Marketing. Poszukiwanie i badanie rynku;
• 2. Projektowanie i opracowywanie wymagań technicznych dla wyrobów;
• 3. Logistyka;
• 4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych;
• 5. Produkcja wyrobów;
• 6. Kontrola i testowanie;
• 7. Pakowanie i przechowywanie;
• 8. Wdrożenie i dystrybucja;
• 9. Instalacja i obsługa;
• 10. Pomoc techniczna w utrzymaniu;
• 11. Utylizacja po użyciu.

Zakres ISO dotyczy normalizacji we wszystkich dziedzinach z wyjątkiem elektrotechniki i elektroniki, które są w kompetencjach Międzynarodowej Komisji Elektrotechnicznej (IEC). Niektóre rodzaje prac są wykonywane wspólnie przez te organizacje. Oprócz normalizacji ISO zajmuje się kwestiami certyfikacji.

ISO definiuje swoje zadania w następujący sposób: wspieranie rozwoju normalizacji i związanych z nią działań na świecie w celu zapewnienia międzynarodowej wymiany towarów i usług, a także rozwój współpracy w dziedzinie intelektualnej, naukowej, technicznej i ekonomicznej. Organizacyjnie ISO obejmuje organy zarządzające i robocze. Organy zarządzające: Zgromadzenie Ogólne (najwyższy organ), Rada, Techniczne Biuro Kierownicze. Ciała robocze - komitety techniczne (TC), podkomitety, techniczne grupy doradcze (TCG).

Zgromadzenie Ogólne jest zgromadzeniem urzędnicy oraz delegaci wyznaczeni przez komisje członkowskie. Każda organizacja członkowska ma prawo do przedstawienia maksymalnie trzech delegatów, ale mogą im towarzyszyć obserwatorzy. Członkowie korespondenci i członkowie subskrybenci uczestniczą jako obserwatorzy. Rada kieruje pracami ISO pomiędzy sesjami Zgromadzenia Ogólnego. Rada ma prawo, bez zwoływania Walnego Zgromadzenia, kierować zapytania do komisji członkowskich do konsultacji lub powierzyć ich decyzję komisjom członkowskim.

Na posiedzeniach Rady decyzje podejmowane są większością głosów obecnych na posiedzeniu członków komisji Rady.

Między posiedzeniami iw razie potrzeby Rada może podejmować decyzje korespondencyjnie.

Rada ISO ma siedem komitetów: PLACO (biuro techniczne), STACO (komitet do badania naukowych zasad normalizacji), CASCO (komitet oceny zgodności), INFCO (komitet informacji naukowo-technicznej), DEVCO (komitet pomocy krajów rozwijających się), COPOLCO (Komitet Ochrony Konsumentów), REMCO (Komitet ds. Materiałów Referencyjnych).

PLACO przygotowuje propozycje planowania pracy ISO, organizowania i koordynowania technicznych aspektów pracy. Zakres prac PLACO obejmuje rozważenie propozycji tworzenia i rozwiązywania komitetów technicznych, określając obszar normalizacji, którym komitety powinny się zajmować.

STACO jest zobowiązane do świadczenia pomocy metodologicznej i informacyjnej Radzie ISO w zakresie zasad i metod opracowywania norm międzynarodowych. Komitet bada podstawowe zasady normalizacji i przygotowuje rekomendacje dla osiągnięcia optymalnych wyników w tym obszarze. STACO odpowiada również za terminologię i organizację seminariów na temat stosowania międzynarodowych standardów w rozwoju handlu.

CASCO zajmuje się zagadnieniami potwierdzania zgodności wyrobów, usług, procesów i systemów jakości z wymaganiami norm, badaniem praktyki tej działalności oraz analizowaniem informacji. Komisja opracowuje wytyczne dotyczące badań i oceny zgodności (certyfikacji) wyrobów, usług, systemów jakości, potwierdzania kompetencji laboratoriów badawczych i jednostek certyfikujących. Ważnym obszarem pracy CASCO jest promowanie wzajemnego uznawania i przyjmowania krajowych i regionalnych systemów certyfikacji, a także stosowania międzynarodowych standardów w zakresie badań i oceny zgodności. CASCO wspólnie z IEC przygotowało szereg wytycznych dotyczących różnych aspektów certyfikacji, które są szeroko stosowane w krajach członkowskich ISO i IEC: zasady zawarte w tych dokumentach są uwzględniane w krajowych systemach certyfikacji, a także służą jako podstawa porozumień w sprawie oceny zgodności wzajemnie dostarczanych wyrobów w stosunkach handlowo-gospodarczych krajów różnych regionów.

CASCO jest również zaangażowane w tworzenie Ogólne wymagania audytorom do akredytacji laboratoriów badawczych i oceny jakości pracy jednostek akredytujących, wzajemnego uznawania certyfikatów zgodności wyrobów i systemów jakości itp.

DEVCO bada wymagania krajów rozwijających się w dziedzinie normalizacji i opracowuje zalecenia mające pomóc tym krajom w tej dziedzinie. Główne funkcje DEVCO to: organizowanie szeroko zakrojonej dyskusji na temat wszystkich aspektów normalizacji w krajach rozwijających się, tworzenie warunków do wymiany doświadczeń z krajami rozwiniętymi, szkolenie specjalistów normalizacyjnych w oparciu o różne ośrodki szkoleniowe w krajach rozwiniętych, ułatwianie wyjazdów studyjnych dla specjalistów z organizacji normalizacyjnych w krajach rozwijających się, przygotowanie pomoc naukowa w sprawie normalizacji dla krajów rozwijających się, stymulowanie rozwoju współpracy dwustronnej między krajami uprzemysłowionymi i rozwijającymi się w dziedzinie normalizacji i metrologii. W tych obszarach DEVCO współpracuje z ONZ. Jednym z efektów wspólnych wysiłków było stworzenie i funkcjonowanie międzynarodowych ośrodków szkoleniowych.

COPOLCO bada kwestie zabezpieczenia interesów konsumentów i możliwości promowania tego poprzez normalizację, podsumowuje doświadczenia udziału konsumentów w tworzeniu norm oraz opracowuje programy edukowania konsumentów w zakresie normalizacji i przekazywania im niezbędnych informacji o międzynarodowych standardach.

Ułatwia to okresowa publikacja Listy norm międzynarodowych i krajowych, a także przydatne poradniki dla konsumentów: „Badania porównawcze produktów konsumenckich”, „Informacje o produktach dla konsumentów”, „Opracowanie standardowych metod pomiaru wydajności produkty konsumenckie”, itp.

COPOLCO przyczyniło się do opracowania wytycznych ISO/IEC dotyczących opracowywania norm bezpieczeństwa.

REMCO zapewnia ISO pomoc metodologiczną, opracowując odpowiednie wytyczne dotyczące zagadnień związanych z materiałami odniesienia (normami). W ten sposób przygotowano książkę referencyjną materiałów referencyjnych oraz kilka podręczników: „Odniesienia do materiałów referencyjnych w normach międzynarodowych”, „Certyfikacja materiałów referencyjnych. Zasady ogólne i statystyczne” itp.

Ponadto REMCO jest koordynatorem działań ISO w zakresie materiałów odniesienia z międzynarodowymi organizacjami metrologicznymi, w szczególności z OIML – Międzynarodową Organizacją Metrologii Prawnej.

Normy ISO są najszerzej stosowane na świecie, jest ich ponad 15 tysięcy, a 500-600 norm jest weryfikowanych i przyjmowanych rocznie. standaryzacja produkcji technologicznej

Normy ISO są starannie opracowaną wersją wymagań technicznych dla produktów (usług), co znacznie ułatwia wymianę towarów, usług i pomysłów między wszystkimi krajami świata. Wynika to w dużej mierze z odpowiedzialnego podejścia komitetów technicznych do osiągania konsensusu w kwestiach technicznych, za które przewodniczący TC ponoszą osobistą odpowiedzialność.

Największym partnerem ISO jest Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna (IEC). Ogólnie rzecz biorąc, te trzy organizacje obejmują wszystkie obszary technologii z międzynarodową standaryzacją. Ponadto stabilnie oddziałują w terenie Technologie informacyjne i telekomunikacja.

W przedsiębiorstwach inżynierii mechanicznej w ostatnich latach wzrosła potrzeba tworzenia systemów zarządzania, które nie odpowiadają podstawowej normie ISO 9001, ale są udoskonalane (modernizowane zgodnie z wymogami czasu i specyfiką danej firmy). branża) normy dotyczące systemów zarządzania jakością (np. normy Gazpromu, Kolei Rosyjskich itp.) P.).

Chociaż większość rosyjskich przedsiębiorstw od dawna wprowadziła i z powodzeniem obsługuje system opracowywania i wprowadzania produktów do produkcji (SRPP), który spełnia krajowe standardy Federacji Rosyjskiej, wielu konsumentów wymaga dziś od dostawców wdrożenia nowoczesne systemy zarządzanie jakością, skoncentrowane na normach uwzględniających specyfikę branży (np. międzynarodowa norma ISO/TU 16949, AS 9100 i podobne).

Przy wdrażaniu tych standardów konieczne jest powielenie wielu procedur już istniejących i funkcjonujących w przedsiębiorstwie, które wdrażają wymagania standardów SRPP. Nie ma wątpliwości, że prowadzi to do dodatkowych nieracjonalnych kosztów wszelkiego rodzaju zasobów.

Zadanie skrócenia czasu, człowieka i zasoby finansowe w sprawie wdrożenia wymagań międzynarodowych norm dotyczących metod i procedur zapewniania jakości z wykorzystaniem doświadczeń istniejących norm krajowych Federacji Rosyjskiej jest dziś niezwykle istotne.

Pomimo pozornie oczywistych różnic w specyfice produkcji budowlanej w branży motoryzacyjnej i innych gałęziach inżynierii, wspólną cechą jest powszechne stosowanie dostaw komponentów do głównych zakładów montażowych przez stosunkowo małe przedsiębiorstwa.

Takie zasady organizacji produkcji są dobrze rozwinięte w prawie wszystkich bez wyjątku zakładach samochodowych (zarówno krajowych, jak i zagranicznych), są również wykorzystywane w inżynierii naftowej i gazowniczej - w zakładach produkujących złożone systemy technologiczne: platformy wiertnicze, kompleksy do zagospodarowania pól morskich itp. Podobne przykłady można znaleźć również w innych branżach.

Z uwagi na fakt, że samochody są produktem o znacznie szerszym zapotrzebowaniu masowym, to właśnie w tej branży producenci musieli zwrócić szczególną uwagę na tworzenie systemów zarządzania jakością, które odpowiadałyby współczesnym zasadom organizacji produkcji, a ponadto mogłyby jednocześnie doskonalić produkt jakość. Ponadto przemysł motoryzacyjny ustanowił własny system standardów jakości w branży znacznie wcześniej, niż zaistniała taka potrzeba w innych obszarach.

W tym kontekście niewątpliwym zainteresowaniem cieszą się prace w zakresie kształtowania systemu zarządzania jakością prowadzone obecnie w przedsiębiorstwach motoryzacyjnych. Jest więcej niż prawdopodobne, że przy niewielkich korektach wyniki uzyskane na nich można wykorzystać w dowolnych zakładach budowy maszyn.

Powszechnie wiadomo, że aby pokazać konsumentowi, w jaki sposób firma monitoruje jakość swoich produktów i gwarantuje tę jakość, producenci tworzą systemy zarządzania jakością spełniające wymagania ISO 9001, ISO / TU 16949, stosują opisane tam metody.

W Rosji istnieje obecnie tendencja do przejścia od norm krajowych do międzynarodowej normy ISO / TU 16949, która jest stosowana w przemyśle motoryzacyjnym i organizacjach produkujących odpowiednie części zamienne. Z uwagi na fakt, że ISO/TS 16949 został wydany w tym samym czasie, co norma dotycząca systemów zarządzania jakością, ma z nim wiele wspólnego, ale ma też swoje własne cechy, ponieważ ISO/TS 16949 został opracowany przez Międzynarodową Automotive Industry Task Force (IATF) i Japan Automobile Manufacturers Association zarejestrowane jako korporacja (JAMA) przy wsparciu Komitetu Technicznego ISO/TC 176 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości.

Główni producenci samochodów już certyfikują lub planują certyfikować swoje systemy zarządzania jakością zgodnie z międzynarodową normą ISO/TU 16949 i wymagają tego od swoich dostawców. Na przykład przedstawiciele „Wielkiej Trójki” – DaimlerChrysler, General Motors, Ford stawiają takie wymagania swoim dostawcom.

Należy zauważyć, że wdrożenie normy ISO/TS 16949 wymaga zastosowania specjalnych metod organizacji pracy – APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan – Advanced Product Quality Planning and development of the management plan), PPAP (Production Part Approval Proces - Proces koordynowania produkcji części, tj. dopuszczenie produkcji komponentów motoryzacyjnych, a także wykorzystanie niektórych narzędzi do zapewnienia jakości produktu z wykorzystaniem statystycznych metod analizy - FMEA ( Sposób na analiza potencjalnych przyczyn i skutków awarii - Metoda analizy rodzajów i konsekwencji potencjalnych defektów), MSA (Analiza systemów pomiarowych - Analiza systemu pomiarowego), SPC (Metody statystycznego sterowania procesami - Metody statystycznego sterowania procesami) oraz QSA (Zarządzanie analiza systemów jakości - Zarządzanie jakością oceny systemów).

Najpoważniejszymi trudnościami w przedsiębiorstwach krajowych jest wprowadzenie metody organizacji pracy APQP (Zaawansowane planowanie jakości produktu), w rzeczywistości proces planowania, rozwoju i przygotowania produkcji komponentów samochodowych, co umożliwia spełnienie absolutnie wszystkich wymagań i oczekiwania konsumenta już na etapie przedprodukcyjnym, kiedy pojawiają się podstawowe możliwości Zapobieganie wadom.Utrudnienia wynikają z tego, że proces ten dotyczy prawie wszystkich działów i wszystkich procesów w organizacji i musi być wdrażany na wszystkich etapach cykl życia produktu - od planowania stworzenia, projektowania i rozwoju komponentu motoryzacyjnego do jego masowej produkcji.

W Rosji istnieje system podobny w przeznaczeniu do APQP – system opracowywania i wprowadzania produktów do produkcji (SRPP).

Jak wiadomo, SRPP to zestaw powiązanych ze sobą fundamentalnych norm organizacyjnych, metodologicznych i ogólnych stanów technicznych, które ustalają główne przepisy, zasady i wymagania zapewniające jedność techniczną i organizacyjną pracy wykonywanej na etapach cyklu życia produktu (LCP) , w tym badania i uzasadnienie rozwoju produktów lub projektu, w rzeczywistości rozwój, produkcja, eksploatacja (stosowanie, magazynowanie) produktów i naprawa (w przypadku naprawionych produktów), a także interakcja interesariuszy.

SRPP jest powiązany z normami innych ogólnych systemów technicznych i zbiorami norm: Zunifikowanym Systemem Dokumentacji Projektowej (ESKD), Zunifikowanym Systemem Dokumentacji Technologicznej (ESTD), Zunifikowanym Systemem Dokumentacji Programowej (ESPD), Państwowym Systemem Dokumentacji Zapewnienie Jednolitości Pomiarów, Wsparcie technologiczne przy tworzeniu produktów.

Obecnie wielu specjalistów przedsiębiorstw jest zaniepokojonych następującym problemem - przedsiębiorstwa już wdrożyły i skutecznie obsługują system opracowywania i wprowadzania produktów do produkcji zgodnie z krajowymi standardami Federacji Rosyjskiej. Nadchodzi jednak czas, kiedy konsument – ​​pewien producent samochodów – wymaga od swojego dostawcy wdrożenia systemu zarządzania jakością zgodnie z międzynarodową normą ISO/TU 16949, w tym oczywiście wdrożenia metody APQP jako integralnej części takiego System zarządzania jakością. Specjaliści rozumieją, że muszą powielać wiele już wdrożonych procesów, co wiąże się z dodatkowymi nieracjonalnymi kosztami.

Ta sytuacja jest aktywnie omawiana przez ekspertów, którzy się z nią zetknęli. To prawda, że ​​w większości przypadków eksperci mówią tylko o tym, jak interesujące są wymagania organizacji międzynarodowych (międzynarodowa grupa zadaniowa przemysłu motoryzacyjnego (IATF) oraz wymagania naszych starych, od dawna stosowanych norm krajowych, które zostały opracowane w latach osiemdziesiątych i lata dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku pokrywają się.

Pojawia się więc problem – jak najniższym kosztem wdrożyć wymagania normy ISO/TU 16949, w tym wciąż egzotyczny sposób organizowania dla nas pracy APQP w przedsiębiorstwie z wdrożonym i funkcjonującym z powodzeniem SRPP.

Celem naszych badań było opracowanie algorytmu do masteringu Rosyjskie przedsiębiorstwa międzynarodowe systemy zarządzania jakością, uwzględniające specyfikę zgromadzonych dotychczasowych doświadczeń w funkcjonowaniu systemów krajowych przy jednoczesnej optymalizacji kosztów różnego rodzaju zasobów: pracy, finansów, czasu itp.

Autor przeanalizował stopień zgodności wymagań normy ISO/TU 16949 oraz metody APQP z wymaganiami krajowych norm SRPP. W tym celu zbudowano macierze zgodności z wymaganiami powyższych dwóch systemów, w których 45 wierszy spełnia wymagania SRPP, a po 49 kolumn spełnia wymagania ISO/TU 16949 i APQP. Każdy element przecięcia wierszy i kolumn został dodatkowo przeanalizowany przez połączenie metod oceny eksperckiej i analizy regresji.

Dla dokładniejszego zrozumienia, na czym polegał stopień uogólnienia wymagań, w jaki sposób wymagania metody APQP zostały podzielone na grupy oraz jakie wymagania z SRPP były brane pod uwagę pod kątem ich zgodności z wymaganiami procesu APQP, rozważmy niewielka część matrycy w bardziej powiększonej formie. Fragment matrycy przedstawia tabela 2.

Tabela 2 - Fragment macierzy zgodności wymagań SRPP i ISO / TU 16949

W wyniku przeprowadzonej analizy okazało się, że w niektórych przypadkach występuje zgodność (pełna lub częściowa) wymagań ISO/TU 16949 i APQP z wymaganiami SRPP i odwrotnie. W związku z tym dodatkowo przeprowadzono ilościową ocenę stopnia zgodności wymagań normy ISO/TS 16949 i metody APQP, która wykazała, że ​​pełne dopasowanie wymagań stwierdzono w 15% przypadków, a częściowe dopasowanie wymagania - w 13% przypadków. Ponadto zidentyfikowano sytuacje, w których wymagania mogą służyć jako podstawa do wdrożenia norm międzynarodowych: grupa wymagań ISO/TU 16949 i APQP nie pokrywa się bezpośrednio z wymaganiami SRPP, ale jeśli te ostatnie są w jakiś sposób uzupełnione , wtedy nastąpi pełny lub częściowy zbieg okoliczności . Takich sytuacji było około 22%. Wreszcie, liczba przypadków z niewielkim dopasowaniem wynosi 12%, aw 38% przypadków nie znaleziono żadnego dopasowania.

Na przykład klauzula 5.2 GOST R 15.201-2000 stanowi, co następuje: „Zaleca się, aby zakres zadań uwzględniał interesy wszystkich możliwych konsumentów”. Z kolei niezbędne jest posiadanie „informacji od konkretnych odbiorców” jako informacji wejściowej na pierwszym etapie metody APQP. W trakcie badania uznano, że istnieje zupełna zbieżność wymagań.

Inny przykład: w klauzuli 4.6 GOST R 15.201-2000 istnieje wymóg, aby twórca produktu podczas prowadzenia badań, rozwoju i prace technologiczne powinien zwrócić szczególną uwagę na zapewnienie w szczególności wymagań dotyczących rozliczania wskaźników produktu, które określają jego poziom techniczny. Proces APQP odnosi się do wzorców dla produktów/procesów konkurencji. W tym przypadku uznano, że wymagania częściowo się pokrywają. Podobnie sytuacja wygląda z takimi wymaganiami jak obowiązkowy rozwój technologiczny produktów zgodnie z punktem 5.2.6 GOST R 50995.3.1-96 oraz potrzeba „założenia o produktach i procesach” zgodnie z wymaganiami metody APQP .

Na podstawie wyników tych prac można wyciągnąć następujący wniosek – wdrażając ISO/TU 16949 oraz metodę organizacji pracy APQP w przedsiębiorstwach z wdrożonym i pomyślnie funkcjonującym SRPP można znacznie obniżyć koszty zasobów.

Obniżenie kosztów można osiągnąć dzięki temu, że te elementy kontroli procesu przedprodukcyjnego, które są już w przedsiębiorstwie wdrożone zgodnie z wymaganiami standardów SRPP, nie muszą być ponownie wdrażane, jeżeli są przewidziane przy stosowaniu ISO/TS 16949 i APQP. Wystarczy wyjaśnić różnicę terminologiczną w dokumentacji przedsiębiorstwa. Wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę, że takie podejście może znacząco zaoszczędzić zarówno czas potrzebny na wdrożenie ISO/TS 16949 i metody APQP, jak i zmniejszyć zasoby ludzkie i materialne wymagane do wdrożenia.

Należy zauważyć, że przeprowadzono dość powierzchowną analizę obecnej sytuacji. W szczególności wymagania norm SRPP zostały podzielone na zaledwie 45 grup, wymagania ISO/TU 16949 oraz metodę APQP - na 49 grup, co prawdopodobnie nie wystarcza do pełnej oceny zgodności wymagań ISO/TU 16949 oraz APQP z wymaganiami norm SRPP; Należy również zauważyć, że do oceny zgodności wymagań zastosowano skalę składającą się tylko z 5 kategorii, która również daje jedynie przybliżoną ocenę zgodności wymagań.

Należy również zauważyć, że w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa i ogólna orientacja W swojej działalności procedura wdrażania różnych wymagań zarówno norm SRPP, jak i wymagań ISO/TU 16949 i APQP może być różna. Ale jednocześnie należy pamiętać, że niektóre wymagania mogą być ze sobą powiązane i wtedy istnieje niezaprzeczalna kolejność ich realizacji. Sytuację tę należy uwzględnić we wspólnym wdrażaniu norm SRPP i ISO/TU 16949.

W związku z powyższym opracowano schemat organizacji produkcji, który nazwaliśmy „modelem organizacyjnym” (rysunek 1). Model organizacyjny pozwala na określenie kolejności działań na etapie projektowania, rozwoju i wprowadzania produktów do produkcji oraz przy wytwarzaniu produktów, identyfikowanie i lokalizowanie wąskich gardeł, podejmowanie konkretnych działań w celu ich wyeliminowania, przydzielanie odpowiedzialności i uprawnień w ramach obu jednostek odpowiedzialny za produkcję wyrobów oraz w całej organizacji.

Rysunek 1 - Model organizacyjny „Zarządzanie produkcją i usługami”

Opracowany model organizacyjny ma zastosowanie do każdego przedsiębiorstwo przemysłowe. Model organizacyjny może być wykorzystany do ustalenia kolejności realizacji oraz do alokacji pracy w trakcie realizacji. nowoczesne metody zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie budowy maszyn, które posiada system zarządzania operacyjnego oparty na wdrożonych normach krajowego systemu SRPP.

W analizie nie uwzględniono również takiego czynnika, jak pewne nieścisłości i konwencje w tłumaczeniu tekstu opisującego metodę APQP. W takiej sytuacji uwzględnienie synonimów przy przedstawianiu wymagań może być bardzo trudne – w końcu niektóre wymagania mogą się nawet całkowicie pokrywać, ale jednocześnie być wyrażone zupełnie innymi słowami.

Wyniki analizy pozwalają na opracowanie konkretnego algorytmu realizacji wymagań międzynarodowych standardów, uwzględniającego system SRPP funkcjonujący w przedsiębiorstwach, co może znacząco ograniczyć czas, zasoby ludzkie i finansowe, a jednocześnie wykorzystać ogromny bagaż pozostawiony nam przez naszych poprzedników - radzieckich inżynierów - twórców norm krajowych. Algorytm ten zostanie opisany w kolejnej publikacji autora.

Natalia Wiktorowna WASHCHENKO— Kierownik Działu Certyfikacji i Organizacji Pracy Centrum Koordynacji ANO „ATOMVOENSERT”

Lista wykorzystanych źródeł

1 Kudryaszow A.V. Okrągły stół. APQP: problemy i doświadczenia wdrożeniowe // Metody zarządzania jakością. - 2012r. - nr 6.
2 Kershenbaum V.Ya., Vashchenko N.V. Metodyka oceny zgodności wymagań regulacyjnych z praktyką krajową i zagraniczną w zakresie budowy systemów zarządzania jakością // Zarządzanie jakością w Kompleksie Nafty i Gazu. - 2013 r. - nr 1. - od. 17 - 21.
3 Vashchenko N.V. O wykonalności udokumentowanej procedury w ramach realizacji wymagań rozdziału siódmego normy ISO 9001:2008 // Zarządzanie jakością w kompleksie naftowo-gazowym. - 2013 r. - nr 2. - od. 14-18.

Liczne statystyki dotyczące jakości wskazują, że wadliwość produktów w około 85-90% jest spowodowana czynnikiem ludzkim. Zastanówmy się, jakie przyczyny związane z pracownikiem mogą wpłynąć na niezgodność z dokumentacją techniczną, aż do małżeństwa produktów. Wśród nich można zauważyć: niskie kwalifikacje, krótki staż pracy, zły stan zdrowia, nieuwagę w czytaniu rysunków, technologii czy instrukcji, złe przygotowanie stanowiska pracy.

Należy podkreślić, że przyczyny małżeństwa można kojarzyć nie tylko z osobą, ale także z narzędziem, sprzętem technologicznym, sprzętem. To prawda, ale najczęściej dzieje się tak nie tyle z powodu wad samego narzędzia, sprzętu czy samego sprzętu, co z powodu ich niestarannego ostrzenia, kiepskich napraw czy niedokładnego wykonania i montażu przez pracowników. Jeśli „zagłębisz się” w sprawcę wady, to w zdecydowanej większości będzie to osoba, która niekoniecznie pracuje w twoim przedsiębiorstwie, ale być może także w przedsiębiorstwie dostawcy.

Gdzie powinna zacząć się poprawa jakości? Japońscy eksperci doradzają, aby zacząć od jakości w miejscu pracy. Ponadto opracowali spójny system poprawy jakości w miejscu pracy, który nazwali „5S” („Dobre Praktyki Gospodarstwa Domowego”). Nazwa pochodzi od pięciu japońskich słów zaczynających się na literę „S”: „seiri” (sortowanie), „seiso” (czyszczenie), „seiton” (organizacja), „seiketsu” (standaryzacja), „shitsuke” (samobadanie ). Rosyjskie tłumaczenie tych słów daje, jeśli nie całkiem jasne, to całkiem wystarczające pojęcie o przybliżonej treści środków mających na celu poprawę jakości w miejscu pracy. Jeśli krótko scharakteryzujemy ten system, możemy powiedzieć, że „przed rozpoczęciem pracy, a nawet odpowiedzialnej pracy, trzeba zająć się porządkiem w swoim miejscu pracy”.

Podajmy jaśniejszą treść każdego z etapów systemu „5S”. Przed przystąpieniem do jego realizacji konieczne jest szczegółowe opisanie, a jeśli to możliwe, sfotografowanie obszaru roboczego (lub Miejsce pracy) do reorganizacji. Porównanie opisów obszarów pracy (miejsc) przed i po transformacji może zapewnić kierownictwu pozytywne wrażenie, które aktywuje jakość pracy w przedsiębiorstwie.

Etap 1. Sortowanie. Umieść rzeczy (lub przedmioty), które są używane codziennie w jednym miejscu. Przedmioty używane raz w tygodniu należy umieścić w innym miejscu, co miesiąc - w trzecim, a co jest bardzo rzadko potrzebne - w czwartym. Wykonaj tę procedurę dla każdej strefy miejsca pracy. Następnie z każdego miejsca przechowywania wybierz i zostaw po jednym egzemplarzu każdego rodzaju przedmiotu, a resztę przenieś do szafy na części zamienne.

Etap 2. Czyszczenie. Wyczyść wszystkie powierzchnie robocze przed ponownym położeniem na nich czegokolwiek. Upewnij się, że w pobliżu miejsca pracy znajdują się odpowiednie pojemniki na odpady. Umieść wszystkie części zamienne na magazyn ogólny. Sporządź listę towarów zwracanych do magazynu, aby móc je zgłosić kierownictwu sklepu. Uporządkuj i umieść w jednym miejscu wszystkie niezbędne dokumenty i wyczyść wszystkie narzędzia. Ustal standardy (normy) czystości, których musi przestrzegać każdy pracownik.

Etap 3. Organizacja. Uporządkuj wszystkie dokumenty i foldery. Przedmioty używane codziennie powinny być na wyciągnięcie ręki pracownika. Przedmioty używane raz w tygodniu można umieszczać w odległości jednego kroku, a używane raz w miesiącu - w odległości 2-3 kroków. Cała reszta znajduje się w zasięgu kilku kroków od miejsca pracy. Niezbędne jest jasne określenie miejsca każdego przedmiotu.

Etap 4. Standaryzacja. Zapoznaj wszystkich pracowników związanych z tym miejscem pracy ze standardami czystości i publikuj zdjęcia w „właściwym” standardowym środowisku. W razie potrzeby wyposażyć sprzęt i narzędzia w przezroczyste osłony przeciwpyłowe. Jeśli takie osłony są nieprzezroczyste, pracownicy mogą przechowywać pod nimi przedmioty niezwiązane z miejscem pracy.

Etap 5. Autotest. Po około miesiącu dokładnie obejrzyj stan miejsca pracy w celu jego poprawy. Jeśli są dodatkowe przedmioty - wyślij je do magazynu ogólnego. Przejrzyj standardy czystości i zrewiduj je, jeśli to konieczne. Powtórz ten krok po miesiącu.

Możesz również polecić dodatkowe środki utrzymania porządku w miejscu pracy. Na przykład możesz tworzyć ruchome tablice z narzędziami do określonych zadań lub narysować kontury narzędzi na tablicach, aby od razu było jasne, którego narzędzia brakuje.

Japońscy badacze uważają, że jeśli menedżerowie firmy nie potrafią wdrożyć „5S”, to nie mogą efektywnie zarządzać. I odwrotnie, jeśli potrafisz opanować ten system, oznacza to, że możesz równie skutecznie wdrażać inne, bardziej złożone systemy. Powodem takiego wniosku jest to, że system 5S nie wymaga do jego wdrożenia żadnego specjalnego personelu menedżerów i nie będzie skuteczny, dopóki cały personel nie zaangażuje się w niego i nie zaczną myśleć o sukcesie tego systemu. Ale jeśli system 5S został już wdrożony, to można założyć, że inne systemy są prawie w połowie zasymilowane (pod względem gotowości personelu do wprowadzenia zmian).

Od połowy lat 80-tych. XX wiek w firmach japońskich system 5S był centralnym elementem myślenia i filozofii zarządzania. Kierownictwo firm na całym świecie doszło do wniosku, że ten system jest kluczową metodą zarządzania w każdej, nawet najbardziej zaawansowanej technologicznie dziedzinie działalności.

System 5S zyskał w ostatnich latach dużą popularność w rosyjskich przedsiębiorstwach. Z krajowej praktyki wdrażania tego systemu można wyciągnąć następujące wnioski:

• - ma zastosowanie i może być z powodzeniem wdrożona w przedsiębiorstwach krajowych oraz w organizacjach o różnych formach własności z interesem kierownictwa;
• - treść zasad systemu i technologia jego realizacji wymagają znacznego dostosowania do specyfiki gospodarki krajowej, metod organizacji produkcji i mentalności personelu;
• - możliwość pomyślnego wdrożenia systemu zależy bezpośrednio od społeczno-ekonomicznych warunków pracy w miejscu pracy, tj. poziom i regularność płatności wynagrodzenie, systematyczne i rytmiczne ładowanie produkcji, przestrzeganie przez administrację co najmniej podstawowych wymagań dla bezpieczne warunki Praca.

Podjęto próby unowocześnienia tego systemu z uwzględnieniem zasad naukowej organizacji pracy i praktyki podnoszenia jakości. Nowy system, który zawierał elementy systemu „5S” i dostosowany do krajowych warunków produkcji, nazwano „Zamawianie” (tabela 2.4). Główne zasady tego systemu są następujące:

• - usuń wszystkie niepotrzebne;
• - regularnie przeprowadzać dokładne czyszczenie i sprawdzanie sprawności sprzętu i inwentaryzacji;
• - umieść wszystko w miejscu pracy w najwygodniejszy sposób;
• - opracować standardy (zasady) przechowywania, użytkowania, czyszczenia i kontroli;
• - stale i świadomie przestrzegaj przyjętych zasad.

Tabela 2.4

Porównanie zasad działania systemów „5S” i „Zamawianie”

1. Udział całego zespołu. Tak jak nie da się „zagotować wody w jednym kącie basenu”, tak tego systemu nie da się skutecznie wdrożyć w jednym miejscu pracy lub w jednej jednostce na wolę jednej osoby. Nowy system wymaga determinacji i spójności działań całego zespołu.

Każda reguła systemu, którą trzeba wykonać, sama w sobie nie jest trudna. Trudność polega na tym, aby nie przerywać jej realizacji. Wymaga to wytrwałości i współpracy, co z kolei tworzy poczucie przynależności do zespołu i poprawia klimat korporacyjny.

2. Łatwość rozwoju - pozorny. Zasady systemu „Zamawianie” na pierwszy rzut oka wydają się jasne i łatwe do wdrożenia. Ale dlaczego są tak trudne do wdrożenia?

Pozorna łatwość wdrożenia tych zasad wynika z faktu, że pracownicy nie do końca rozumieją, czym jest system „Zamawianie”. To nie jest jednorazowy wiosenne porządki, nie przenosząc narzędzia z miejsca na miejsce, ale zasadniczo nowy styl relacja do środowisko pracy, jej organizacja i styl bezpieczeństwa polegający na stałym utrzymywaniu dobrze zorganizowanej, czystej przestrzeni roboczej.

3. Od korekty do profilaktyki. Często można zobaczyć, ile czasu menedżerowie spędzają na poprawianiu tego, co zostało zrobione źle lub nie ma czasu. Reagują na przeciwności po fakcie. Kiedy jednak poznamy problemy, staje się jasne, że przyczyny wielu z nich są często bardzo proste.

Terminowo zauważone naruszenia w działaniu sprzętu, zidentyfikowane awarie sprzętu lub inwentaryzacja mogą zapobiec dużym stratom i wypadkom. Nawet niektóre „drobiazgi” w niesprzyjających okolicznościach mogą przynieść duże kłopoty.

• 4. Z zarządzania opartego na wynikach - do kontroli procesu. Bardzo często menedżerowie widzą tylko efekty działań i oceniają efektywność swojej pracy. Wdrażając system „Zamawianie”, należy nauczyć się dostrzegać przyczyny prowadzące do pewnych rezultatów, widzieć cały proces jako całość, jego mocne i słabe strony.
• 5. Nacisk na spełnienie podstawowych wymagań. Personel musi przyzwyczaić się do ciągłego spełniania elementarnych wymagań. Na przykład sprawdzanie obecności wszystkich napisów i etykiet na ważnych przedmiotach lub przedmiotach.
• 6. Wzmocnienie odpowiedzialności każdego pracownika za wyniki swojej pracy. G. Ford powiedział kiedyś, że „nawet najgłupszy pracownik może znaleźć sto sposobów na oszukanie najbardziej wykwalifikowanego rzemieślnika”. Potwierdza to, że tylko czynnik osobistej odpowiedzialności pracownika i jego zainteresowania pracą może odgrywać dużą pozytywną rolę w produkcji, a nie ciągła regulacja pracy i ścisła kontrola. Potrzebujemy atmosfery, w której ludzie pomagają sobie nawzajem i wszyscy starają się wykonywać dobrą robotę.
• 7. Zrozumienie instrukcji i przestrzeganie ich wymagań. Bardzo często instrukcje i wymagania nie są przestrzegane nie dlatego, że pracownicy je lekceważą, ale dlatego, że albo nie znają, albo nie do końca rozumieją istotę zawartych w nich wymagań lub zaleceń.

System Zamówień umożliwia pracownikom samodzielne opracowanie szczegółowych zasad i instrukcji w odniesieniu do ich stanowisk pracy.

8. Stopniowe (krok po kroku) podejście. Oczywistym jest, że system „Zamawianie”, który nastawiony jest przede wszystkim na zmianę stereotypów behawioralnych pracowników, nie da się wdrożyć szybko i zaraz po rozpoczęciu jego wdrażania przyniesie wymierne efekty. Nowy system to pierwszy krok w kierunku długoterminowego programu naprawy przedsiębiorstwa.

Technologia wdrażania systemu polega na metodycznym, stopniowym, stopniowym opanowywaniu jego zasad, ocenie i utrwalaniu wyników każdego kroku.

9. System „Zamawianie» - to jest trudna droga. Nowy system, podobnie jak japońskie „5S”, działa na zasadzie: „Czyny mówią głośniej niż słowa”. Każda wielka praca zaczyna się od drobnego uczynku, stopniowego zrozumienia istoty problemu, błędów i poprawek. Nigdy nie należy odmawiać pomocy, porad, wsparcia od kolegów i personelu inżynierskiego. Prawdziwy postęp stopniowy, nawet małymi krokami, jest o wiele bardziej przydatny niż globalne dyskusje o dużym projekcie, który może zmienić strukturę produkcji w danym miejscu pracy.

Omówione powyżej podejścia metodologiczne nie tylko ujawniają treść i technologię wdrażania zasad systemu „Zamawianie”, ale raczej wyjaśniają przeszkody, trudności i trudności, jakie napotkamy na drodze wdrażania zarówno tego systemu, jak i systemu „5S”. .

Jeśli dla japońskiego pracownika wystarczy mieć pewność kierownictwa firmy, że wprowadzenie systemu „5S” przyniesie ogromne korzyści nie tylko firmie, ale także samemu pracownikowi, dzięki czemu motywacja długofalowa zostanie zrealizowana do wdrożenia elementów tego systemu w praktyce, to wyraźnie nie wystarczy pracownikowi rosyjskiego przedsiębiorstwa. Potrzebne są skuteczne mechanizmy, które stymulowałyby poprawę miejsc pracy oraz poprawę jakości produktów i pracy na każdym stanowisku pracy. Jak zawsze w rosyjskich przedsiębiorstwach wszystko, co dotyczy poprawy, racjonalizacji, w tym miejsc pracy, opiera się praktycznie nie na systemie, nie na skutecznych zachętach, ale wyłącznie na osobistej inicjatywie. Tak poważnej sprawy jak wprowadzenie systemów „5S” czy „Zamawianie” nie da się „wygadać” tylko fanom fabrycznym.

Panuje opinia, że ​​gdyby wszystkie prace można było wykonać „pilnie”, to Rosja nie miałaby tu konkurencji, a praca związana z codzienną żmudną pracą nad przywróceniem porządku i czystości nie odpowiada naszej mentalności. Stąd potrzeba gadatliwego wyjaśnienia, z wykorzystaniem podejść metodologicznych, jak wykonać w gruncie rzeczy dość prostą pracę, jaką są zasady systemu „Zamawianie”.

Jeśli chcemy żyć w cywilizowany sposób, jak na przykład w Japonii czy Europie, to nowi menedżerowie muszą przekonać pracowników, że jakość pracy nie zależy od mentalności narodu, ale od umiejętności i chęci spełniać wszystkie wymagania zapisane zarówno w specyfikacjach technicznych produktów, jak i w międzynarodowych normach ISO 9000. I nie tylko inspirować, ale także organizacyjnie i finansowo zapewnić wdrożenie niezbędnych norm.