A legfontosabb feladat személyzeti tervezés célja a munkavállalók valamennyi kategóriájának teljes és hatékony foglalkoztatásának biztosítása az egyes vállalkozásokban. A teljes foglalkoztatottság a munkahelyek száma és a munkaerő-erőforrások közötti egyensúly megteremtését jelenti minden munkavállalói kategória esetében A munkaerő-gazdálkodás piaci mechanizmusának kidolgozása egy regionális vállalkozásnál // A köztársasági tudományos és gyakorlati konferencia előadásai. / Alatt. szerk. M. Bukhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ...

A szervezet személyzeti igényének felmérése lehet mennyiségi és minőségi. A „mennyit?” kérdés megválaszolására tervezett személyzeti szükséglet számszerűsítése a becsült érték elemzésén alapul szervezeti struktúra(vezetési szintek, divíziók száma, felelősség megoszlása), gyártástechnológiai követelmények (az előadóművészek közös tevékenységeinek szervezési formája), marketingterv (vállalkozás üzembe helyezésének terve, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkezett változások előrejelzéseként (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ugyanakkor minden bizonnyal fontos információ a betöltött állások számáról. A személyzeti igény kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a mennyiségi értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a szervezetnek szüksége van. . Különös nehézséget jelent a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy „meghatározzák a racionális működési és stratégiai célok a vállalkozás működésének biztosítására, és az optimális vezetői döntések megalkotására, amelyek biztosítják e célok elérését. A személyi értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi terveket berendezések, beleértve:

• a személyzet vonzására irányuló intézkedési program kidolgozása;
• a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
• a személyzet toborzásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;
• értékelési tevékenységek végrehajtása;
• személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
• · Személyzetfejlesztési programok megvalósításának költségbecslése Személyzetgazdálkodás. / Szerk. Bazarova T., Eremina B. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998. - P. 110. .

A vállalkozás jelenlegi szükségletét a fő munkavállalók iránt a termékek munkaintenzitásának normái határozzák meg. NÁL NÉL Általános nézet az éves munkaerő-szükséglet az adott munka éves termelési programja munkaintenzitásának és egy dolgozó tényleges munkaidő-alapjának arányaként számítható ki az alábbi képlet szerint:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Ahol PP munkásszükséglet, ember; Tg - a munka teljes (éves) munkaintenzitása, óra; Fe - éves hatékony alap munkaidő, munkaóra.

A termelési munkások szükségletének tervezése során azok jelenléte ill bérszámfejtés. A kisegítő személyzetbe azok a dolgozók tartoznak, akiknek minden nap munkába kell jönniük, hogy biztosítsák a termelés normál menetét. A listán minden munkavállaló szerepel, aki a vállalkozás ipari és termelő személyzeti csoportjába tartozik, beleértve azokat is, akik szabadságon vannak, betegség miatt távollévők, stb. fluktuáció. Ezért szükséges különbséget tenni a vállalkozás átlagos dolgozói létszáma között, amely számtani átlagos éves létszámuk.

A titkos és a munkarendben dolgozók közötti mennyiségi arány vagy szerkezetük a tényleges munkaidő-alap és a névleges arány arányaként ábrázolható, amelynek megfelelő értéke körülbelül 225 és 250 munkanap. Ebből az arányból (225:250 = 0,9) az következik, hogy a bérlistán dolgozók száma hozzávetőlegesen 10%-kal haladja meg a részvételi arányt, amint az a bérlistán dolgozók számának képletéből is kitűnik:

Psp \u003d 1,1 Rya (2).

Ahol a Psp az alkalmazottak bérszámfejtése, a Rya az alkalmazottak nem titkolt száma.

A hazai vállalkozásoknál a különböző kategóriák létszámának tervezése általában integrált módszerekkel vagy gazdasági és matematikai függőségek alkalmazásával történik. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítható a vezetői személyzet szükségessége a termelésben a különböző kategóriákba tartozó szakemberek által végzett összes funkcióhoz:

A létszámtervezés során fontos a különböző kategóriájú alkalmazottak többletigényének megállapítása, amely a termelési volumenbővülés miatti létszámbővítésből, valamint a munkavállalók távozásának vagy elvesztésének kompenzációjából áll. a vállalkozás a természeti és társadalmi tényezők hatása alatt áll. A vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú személyi többletigény legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám közötti különbséggel reprezentálható:

Рd = Рpl - Рf (4).

Ahol Rd - további személyzeti igény; Рpl - a tervezett személyi szükséglet; Rf - a tényleges létszám.

NÁL NÉL piacgazdaság nehezebb a vállalkozás stratégiai céljainak megvalósításához szükséges hosszú távú személyi szükséglet tervezése Bukhalkov, M. Személyzeti menedzsment. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Személyzet - bizonyos kategóriájú és szakmákkal rendelkező vállalkozás alkalmazottai, akik egyetlen tevékenységet folytatnak termelési tevékenységek haszonszerzésre vagy jövedelemszerzésre és anyagi szükségleteik kielégítésére irányulnak. NÁL NÉL modern körülmények között a vállalkozás személyi szükségletét a munkaerőpiacon működő kereslet és kínálat törvényszerűségei figyelembevételével határozzák meg.

Különféle megközelítések léteznek a vállalat személyzetének osztályozására.

A vállalkozás alkalmazottai általában: ipari és nem ipari személyzet. Ipari és termelő személyzet - ezek munkások, mérnöki és műszaki dolgozók és alkalmazottak, valamint diákok; ez a kategória fel van osztva adminisztratív, vezetői és termelő személyzet. Nem ipari személyzet - a közlekedési ágazatban, a lakás- és kommunális szolgáltatásokban, a társadalombiztosítás területén és más nem termelő egységekben foglalkoztatott munkavállalók.

Egy másik megközelítés a személyzet felosztását írja elő az elvégzett funkcióktól függően vezetőkre, szakemberekre és előadókra.

Vezetők(vezetők, vezetők) - olyan személyek, akiket hivatalosan a vállalatirányítási funkciókkal bíztak meg, beleértve az erőforrások kezelését, a fejlesztési stratégia és taktika kidolgozását, a stratégiai tervek, az aktuális feladatok és a fő cél megvalósításának biztosítását. A vezetők a következőkre oszlanak: felsővezetők: az igazgatóság elnöke, elnöke és alelnöke, az igazgatóság tagjai és a vezetők egyéb kategóriái, akik meghatározzák a vállalkozás általános politikáját és fejlesztési stratégiáját; középvezetők: a vállalkozás termelési részlegeinek és funkcionális szolgálatainak igazgatói, helyettesei és egyéb vezetői; alacsonyabb szintű vezetők: üzletek, termelő telephelyek vezetői, osztályok, ágazatok és szolgáltatások vezetői a vállalkozás funkcionális vezető testületeiben.

Szakértő - szakmailag meghatározott típusú tevékenységet folytató személy: a vállalkozás tudományos, tervezési, technológiai, gazdasági és egyéb szolgáltatásainak alkalmazottai (mérnökök, technológusok, közgazdászok stb.). Nem hoznak önálló döntéseket, hanem ellátják a vezetőket, vezetőket a döntéshozatalhoz szükséges anyagokkal, számításokkal, ajánlásokkal és egyéb termelési információkkal.

Előadók ellátja a főbb termelési feladatokat, vezetők, stb. (fő- és segédmunkások, könyvelők, értékesítési ügynökök, fogalmazók, ügyintézők stb.) által hozott döntéseket.

A tervezés figyelembe veszi személyzeti struktúra vállalkozások, azaz az egyes munkavállalói kategóriák közötti korreláció.

Személyzeti tervezés magában foglalja a foglalkoztatottak létszámának és szerkezetének meghatározását, a mindenkori és pótlólagos személyi szükségletek számítását, a létszámfelhasználás elemzését, a munkaidő egyensúlyának felmérését stb.

A személyzeti tervezés célja az ez a vállalkozás racionális személyi szükségletének meghatározása és hatékony felhasználásának biztosítása a tervezett időszakban.

A vállalkozás személyi szükségletének tervezése a következő:

• ? stratégiai - kidolgozzák a humánerőforrás-fejlesztési stratégiát, meghatározzák ezen erőforrások hosszú távú igényét;
• ? taktikaiés működő - elemzi a vállalat egy meghatározott időszakra vonatkozó személyi szükségletét, amely függ a fluktuáció, a nyugdíjazás, a szülési szabadság, a leépítés stb. mutatóitól.

Személyi szükségletek lehetnek minőség(szám szükséges kategóriák, szakmák, szakterületek és szintek szerint képesítési követelmények) és mennyiségi(személyi szükséglet a vállalkozás képesítési követelményeinek és jellemzőinek figyelembevétele nélkül).

Fő munkaügyi és személyzeti terv kidolgozásának szakaszai. az előző időszak munkaerőtervének végrehajtásának elemzése (elemzik a vállalkozás személyzettel való ellátását, és értékelik a felhasználás hatékonyságát); a munkatermelékenység tervezett mutatóinak kiszámítása; a termelési program munkaintenzitásának tervezése; a tervezett munkaidő egyensúly meghatározása; számítás tervezett igény a személyzetben, beleértve annak felépítését és mozgását; személyzeti fejlesztési tervezés (képzés).

Három fő csoportja ismert létszámtervezési módszerek.

• 1. Az egy alkalmazottra jutó árbevétel, adózás előtti eredmény, hozzáadott érték (termelésben felhasznált) tekintetében tervezett teljes szükséglet.
• 2. Igény kategóriánként, a kivitelezési idő és a munkakör (munkaintenzitás szempontjából), a szolgáltatás színvonala, a munkahelyek száma, a létszám tekintetében tervezett.
• 3. A termelésbővítéshez kapcsolódóan tervezett többletigény, a nyugdíjasok kompenzációs igénye.

A tervezés során szokás különbséget tenni a bérszámfejtés és a tényleges létszám között.

részvételi felállás határozza meg a dolgozói létszám tervezésekor, azaz. ez az összetétel magában foglalja a dolgozókat, akiknek naponta dolgozniuk kell a termelés normál menetének biztosítása érdekében.

A bérszámfejtésre magában foglalja mindazon munkavállalókat, akik a vállalkozás ipari és termelő személyzeti csoportjába tartoznak, beleértve a szabadságon lévőket, a betegség miatt távollévőket, az üzleti úton lévőket stb.

A bérszámfejtés folyamatosan változik, ezért szokás meghatározni átlagos alkalmazotti létszám a számtani átlag.

A jelenléti és bérszámfejtési számokat egy speciális együtthatóval lehet korrelálni, amely a beszámolási időszakban a jelenlét és az átlagos bérszám arányát, vagy a tervezési időszakban a névleges munkaidő-alap és a hasznoshoz viszonyított arányát jellemzi.

A dolgozók számának kiszámításának módszerei szabványos vagy nem szabványosított munka teljesítményétől függ. A gyakorlatban két egymást kiegészítő módszert alkalmaznak: a munkaintenzitási szabványok és a berendezés karbantartási szabványok szerint. Számítás a bérlistán szereplő fő munkavállalók száma(P) által munkaintenzitási normák a (12.1) képlet határozza meg:

ahol: N(- gyártási program fizikai értelemben;

Ф d - a tényleges időalap egy évben;

Tr a termelés mennyiségének munkaintenzitása;

t egy termelési egység tervezett munkaintenzitása;

t - a munkavállalók egy csoportja által végzett munkák száma.

A termelési munkások-darabmunkások száma(P) minden típusú munka esetében ( mechanikai helyreállítás, sajtolás, hegesztés, összeszerelés stb.) a (12.2) képlet határozza meg:

ahol: t- a gyártási program összetettsége ezt a fajt működik (normál órákban);

NAK NEK - a normáknak való megfelelési együttható (1,05 - 1,15);

Ф pr - évi egy dolgozó hasznos időalapja.

A hasznos alap a (12.3) képlettel határozható meg:

ahol: D - az év munkanapjainak száma;

T cm - műszakonkénti munkaórák száma;

/ C c n - az egész napos munkaidő elvesztésének együtthatója

hiányzás (szabadság, betegség, szülés stb.). Általában _K cn \u003d 0,1 - 0,15;

K p- veszteségarány műszakon belüli állásidő esetén.

Munkaidőben foglalkoztatottak és segédmunkások száma létszámtáblázatok alapján kerül megállapításra, amely a jelenlétet mutatja, amelyet a gyártástechnológiának, a szolgáltatási színvonalnak és a műszakos munkának megfelelő munkahelyek száma határoz meg.

Kisegítő dolgozók száma a szolgáltatási normák vagy a munkahelyek elérhetősége határozza meg (például a szolgálat munkaintenzitásának és egy dolgozó hasznos munkaidejének aránya).

RSS száma (vezetők, szakemberek, alkalmazottak) a vállalkozás jóváhagyott irányítási struktúrája és a kidolgozott létszámtáblázat szerint történik.

A vállalkozás más kategóriájú ipari és termelő személyzetének igényeinek tervezésekor csak a bérszámfejtést határozzák meg. Nem szokás a jelenlévő személyzetet kiemelni, mivel ezeknek a kategóriáknak az alkalmazottai elláthatják a távollévő szakemberek feladatait. Számuk kiszámításakor továbbra is összesített vagy egyszerűsített módszereket alkalmaznak.

A különböző kategóriák létszámának tervezése is elvégezhető kibővített módszerek vagy gazdasági és matematikai függőségek. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítják a vezetői személyzet igényeit a termelésben a különböző kategóriájú szakemberek által végzett összes funkcióra.

A személyi szükséglet tervezése a többletszükséglet és annak biztosításának forrásainak meghatározásával zárul. További igény a különböző kategóriákba tartozó alkalmazottak esetében a termelési volumen bővítésével összefüggésben szükséges létszámnövelésből, valamint a vállalkozás munkavállalóinak természeti és társadalmi tényezők hatására távozásának vagy elvesztésének kompenzációjából áll. A vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú létszámtöbblet (N plusz) legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám különbségével ábrázolható. Ez figyelembe veszi a dolgozók szokásos elvesztését (nyugdíjba vonulás, hadkötelezettség stb.) ((12.4) képlet:

ahol: Nf - a tényleges létszám a tervezett év elején; H cn - bérszámfejtési létszám;

H*® – a létszámleépítés tervezett százaléka évente.

A további szükségletek fedezésének forrásai lehetnek külső (üres állások betöltése kívülről) és belsőek (a megüresedett állások betöltése a vállalkozás alkalmazottai által: előléptetés - a személyzet vertikális mozgása; rotáció - a személyzet horizontális mozgása).

A HR stratégiát konkrét formákba kell lefordítani (HR programok, eljárások stb.). Ezt segíti elő a személyzeti tervezés mechanizmusa.

A gazdaságilag fejlett országok személyzeti vezetése sokáig elsősorban a szervezet aktuális igényeire koncentrált: a munkáltatótól elvárható volt, hogy bármikor megkapja a szükséges létszámot, amelynek igénybevétele nem igényel hosszú távú speciális képzést. A többletmunkaerő-piac lehetőséget adott erre a munkaadóknak, és a többlet létszám elbocsátása nem járt jelentős anyagi veszteséggel. A szervezetek tevékenységi feltételeinek változása azt a követelményt támasztja, hogy az erőforrások (beleértve a humánerőforrást is) képződését ne csak az aktuális igényekre, hanem a hosszú távú kilátásokra is összpontosítsák.

A mai napig szinte minden ország feladja a „munkaerő-transzfer” elvét, amely a szükséges munkaerő vonzásán és a felesleges vagy már nem szükséges munkaerő kiszorításán alapul. Ebben a pillanatban dolgozók, a dolgozók minőségével szembeni növekvő igények, felelősségvállalási hajlandóság miatt.

Ha korábban azt hitték, hogy csak munkaerőhiány esetén szükséges a személyi tervezés, ma már más vélemény uralkodik: munkanélküliség idején is szükséges a tervezés, hiszen még mindig nem könnyű szakképzett munkaerőt találni; emellett kerülni kell az elbocsátással gyakran összefüggő társadalmi nehézségeket.

A 70-80-as években. 20. század a vezetési gyakorlatban elkezdődött a szervezetek várható igényeinek szisztematikus elemzése bizonyos személyzeti kategóriákban. Napjainkban egyre több vállalat és cég különbözteti meg a személyzeti tervezést a személyzeti szolgáltatások önálló tevékenységeként. A termelésben bekövetkezett szervezeti és technikai változások szükségessé teszik a személyzet időben történő felkutatását és betanítását az új termelési és irányítási problémák megoldására, valamint a megváltozott vagy megszűnt munkahelyekkel kapcsolatos társadalmi feszültségek csökkentésére. Ezeket a feladatokat nem lehet megoldani rövid időszak. Ily módon A személyzeti tervezés a szervezet vezetésének személyekkel kapcsolatos felelősségének jele .

Az orosz szervezetekben a személyzeti tervezést, ellentétben a termelés, a marketing és a beruházás tervezésével, még nem ismerték el teljesen.

Személyzeti tervezés Ez az a folyamat, amelynek során meghatározzák a szervezet jövőbeni mennyiségi és minőségi személyzeti igényeit, és felmérik, hogy ez az igény milyen mértékben kielégíthető.

Ezzel egyidejűleg a szervezet meglévő létszámát összevetik a jövőbeni esetleges szükségleteivel, meghatározzák a munkaerő-felvételi, képzési, újraelosztási, létszámleépítési igényt. Amint azt X.T. Graham és R. Bennett, az ilyen tervezés eredménye a jelenlét szükséges fellépő emberek szükséges dolgozni valakinek szükséges helyeken pontosan szükséges idő.

A személyzeti tervezésnek meg kell határoznia:

– hány alkalmazottra és milyen képesítésekre lesz szükség a jövőben;

– hogyan vonzzák be a szükséges létszámot és csökkentsék a szükségtelen létszámot, figyelembe véve a szociális szempontokat;

– a dolgozók képességeinek megfelelő felhasználása;

– hogyan lehet célirányosan elősegíteni a személyzet fejlődését, tudásukat a változó követelményekhez igazítani;

- milyen költségekkel jár a tervezett személyi tevékenység.

M. Armstrong a személyzeti tervezés fő feladatait a következőképpen értelmezi:

– a szükséges, megfelelő készségekkel, tapasztalattal és kompetenciával rendelkező munkavállalók vonzása és megtartása;

- az esetleges munkaerő-többlet vagy -hiány előrejelzése;

– jól képzett és rugalmas munkaerő megteremtése, amely hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet alkalmazkodni tudjon a bizonytalan és változó környezethez;

– a munkaerő-piacon kívülről történő munkaerő-felvételtől való függőség csökkentése, ha a munkaerőpiacon nincs elegendő kínálat a szervezet számára fontos készségekkel rendelkező munkavállalókból, megtartással és fejlesztéssel saját alkalmazottak;

– A munkaerő-felhasználás javítása rugalmasabb munkavégzési rendszerek révén.

A személyi tervezést integrálni kell általános folyamat tervezést a szervezetben, és annak következő területeivel összehangolva:

- értékesítés tervezése;

- ellátás tervezése (nyersanyag, anyagok, vonzott szolgáltatások biztosítása);

– tőkebefektetések tervezése hosszú távú ingatlanszerzéshez;

– pénzügyi tervezés;

- szervezeti tervezés (a szervezeti felépítés és a szervezeti munkamegosztás struktúrájának tervezése).

Csak a tervezés összes összetevőjének kölcsönös koordinációja biztosíthatja a cselekvések egységét a szervezet céljainak elérése érdekében.

A személyi tervezés diagram formájában ábrázolható (4.1. ábra).

Rizs. 4.1. Személyzeti tervezési folyamat

A személyzeti tervezéssel kapcsolatos felelősség megoszlik a személyzeti menedzsment szolgálat és a közvetlen vezetők között.

Emberi Erőforrás Szolgálat:

1) részt vesz a szervezet fejlesztési stratégiájának kidolgozásában, elemzi a személyi szükségleteket, figyelembe véve a szervezet terveit;

2) elemzi a rendelkezésre álló személyzetre vonatkozó információkat, javaslatokat dolgoz ki a rendelkezésre álló emberi erőforrások hatékonyabb felhasználására, előrejelzi a személyzet rendelkezésre állását a szervezet fejlesztésének különféle lehetőségeihez; mind az egyes részlegek, mind a szervezet szintjén dolgozik;

3) elemzi a makrogazdasági információkat, jogszabályokat és a munkaerő-piaci és oktatási szolgáltatásokkal kapcsolatos információkat, hogy biztosítsa a személyzettel való munka reális terveit;

4) javaslatot tesz, egyetért, jóváhagyja a személyzettel való munkavégzésre vonatkozó stratégiai terveket, és felelős azok végrehajtásáért;

5) formákat dolgoz ki információszolgáltatásra, alkalmazásokra, terveket a személyzeti vezetői szolgálat, a közvetlen vezetők és a felső vezetés közötti interakció elősegítésére;

6) tanácsot ad a közvetlen vezetőknek személyzeti tervezési kérdésekben.

Line managerek a személyzeti tervezés területén:

1) elemzi az osztály tervei megvalósításának lehetőségeit, figyelembe véve a rendelkezésre álló személyzetet;

2) saját elemzést végeznek a beosztott személyzet mennyiségi és minőségi összetételéről, időben nyújtanak be információkat és javaslatokat a személyzeti szolgálatnak;

3) új technológiák bevezetésével vagy a technológiai folyamatok megváltoztatásával kapcsolatos javaslatokat terjeszthet elő felsőbb vezetőnek és a személyzeti menedzsment szolgálatnak;

4) részt venni a személyzettel való munkatervek egyeztetésében és azok jóváhagyását követően azok végrehajtásában.

4.2. Személyzeti tervezési alapelvek

A személyzeti tervezés folyamata számos elven alapul, amelyeket a megvalósítás során figyelembe kell venni.

Először is ezt bevonása a szervezet alkalmazottait, hogy már az előkészítés legkorábbi szakaszában dolgozzanak a terven.

A személyzeti tervezés másik alapelve az folytonosság , a szervezet gazdasági tevékenységének megfelelő jellege és maga a személyzet állandó mozgása miatt. Ugyanakkor a tervezést nem egyetlen aktusnak, hanem állandóan ismétlődő folyamatnak tekintjük.

Elv rugalmasság magában foglalja a korábban meghozott személyi döntések folyamatos módosításának lehetőségét a változó körülményeknek megfelelően. A rugalmasság érdekében a terveknek bizonyos keretek között mozgásszabadságot kell biztosítaniuk.

A szervezet egyes részeinek tevékenységeinek egysége és összekapcsolása megköveteli egy olyan tervezési elv betartását, mint pl megegyezés személyi tervek koordináció és integráció formájában. A koordináció "vízszintesen" - az azonos szintű egységek között, az integráció pedig "függőlegesen", a magasabb és alacsonyabb egységek között történik.

Elv gazdaság azt jelenti, hogy a terv elkészítésének költsége kevesebb legyen, mint a végrehajtás által támasztott hatás. Tervezési elvként is szóba jöhet a terv megvalósításához szükséges feltételek megteremtése .

A figyelembe vett alapelvek univerzálisak, különböző szintű irányításra alkalmasak; azonban minden szinten sajátos elvek vonatkozhatnak.

Például egy osztályon történő tervezéskor az elv fontos szerepet játszik palacknyak : az általános teljesítményt a legalacsonyabb termelékenységű dolgozó határozza meg. Ugyanakkor szervezeti szinten ezt az elvet általában nem alkalmazzák, de itt talán a legfontosabb konkrét elv az tudományos tervezés.

Annak ellenére, hogy a személyzeti tervezésnek sok közös vonása van a tervezés más területeivel, számos speciális probléma merülhet fel a folyamat során, amelyek miatt:

- a munkaerő-tervezési folyamat nehézségei a munkaerő-magatartás előrejelzésének bonyolultságával, a konfliktusok lehetőségével stb. Emellett a szervezet tagjai ellenállnak, hogy a tervezés "tárgyai" legyenek, nem értenek egyet a tervezés eredményével, és erre konfliktussal reagálnak;

- a gazdasági célrendszer kettőssége a személyzeti politikában. Ha a marketing, a pénzügy területén történő tervezésnél a tervezési célok a gazdasági szempontokat érintik, akkor a személyi tervezésnél komponensek egészülnek ki társadalmi hatékonyság. Ha más területeken kvantitatív értékekkel lehet operálni, akkor a személyi tervezésben az adatok nagyrészt minőségi jellegűek (képességek, az elvégzett munka értékelése stb.).

Rothwell a következő nehézségekre hívja fel a figyelmet, amelyek némi hézagot okoznak az elméleti rendelkezések és gyakorlati megvalósításuk között:

– a változás hatása és a jövő előrejelzésének nehézsége;

- a stratégiák prioritásainak változása a szervezetben;

- egyes vezetők hitetlensége az elméletben vagy a tervezésben, akik gyakrabban részesítik előnyben a gyakorlati alkalmazkodást az elméleti modellekhez.

Taylor azonban megjegyzi: „Úgy tűnhet, hogy a munkaadók egyszerűen inkább megvárják, amíg a környezetről alkotott ítéletük elég világos lesz ahhoz, hogy a teljes képet lássák, mielőtt mozgósítanák az erőforrásokat a jövő eljövetelére való felkészülés érdekében.

Humorral a komolyról

Tervezés és Parkinson-törvény

„A munka kitölti az arra szánt időt. Mivel a mű annyira elnyújtott időben, jól látható, hogy mennyiségének semmi (vagy szinte semmi) köze nincs az azt végzők számához. A dolog annál fontosabb és nehezebb, minél több időt szánnak rá. Ezt mindenki tudja, de ennek a szabálynak a következményeit, különösen az adminisztratív területen, kevéssé vizsgálták. A politikusok és az adófizetők szinte soha nem kételkednek abban, hogy a bürokratikus államok így növekednek, mert több az eset. Az igazság az, hogy az alkalmazottak száma és a munka mennyisége teljesen független. A Parkinson-törvény értelmében nő az alkalmazottak száma.

Két fő hajtóerőt különböztethetünk meg. Jelenlegi igényeinknek megfelelően két szinte axiomatikus javaslatba öltöztetjük őket:

1) a tisztviselő szaporítja a beosztottakat, de nem a riválisokat;

2) a tisztviselők egymásnak dolgoznak.

Az 1-es faktor elsajátításához képzeljük el, hogy egy bizonyos tisztviselő A túlterhelésre panaszkodik. Ebben az esetben nem mindegy, hogy úgy tűnik-e neki, vagy az; megjegyezzük azonban, hogy A (igaz vagy képzeletbeli) szenzációkat a középkorban elkerülhetetlen összeomlás is generálhat. Három kijárata van. Elmehet; megkérheti B tisztviselőt, hogy segítsen neki; kérhet két beosztottat, C-t és D-t. Általában A a harmadik utat választja. Ha távozna, elveszítené a nyugdíjjogosultságát. Ha megosztja a munkát egyenrangú B-vel, azt kockáztatja, hogy nem kerül be W-be, amikor az végre elérhetővé válik. Tehát jobb két beosztottal foglalkozni.

Súlyt adnak neki, ő pedig megosztja közöttük a munkát, és csak ő fogja megérteni az esetek egyik és másik kategóriáját is. Vegye figyelembe, hogy C és D gyakorlatilag elválaszthatatlanok. Lehetetlen egy S szolgálatát vállalni. Miért? Mert megosztaná A-val a munkát, és egyenlővé válna vele, mint az elutasított B-vel, és ami még rosszabb, A helyére törne, tehát legalább két beosztottnak kell lennie, hogy mindegyik tartsa a másikat, attól tartva, hogy vágtatna. Amikor C panaszkodik a túlterhelés miatt (és panaszkodik), A beleegyezésével azt fogja tanácsolni a hatóságoknak, hogy vegyenek neki két asszisztenst. A belső súrlódások elkerülése érdekében azt tanácsolja, hogy vegyen be kettőt és D-t.

Most, hogy E, F, G, H is alatta szolgál, A feljutás gyakorlatilag garantált. Amikor hét alkalmazott azt csinálja, amit az egyik, akkor a 2. tényező lép életbe. Hét olyan sokat dolgoznak egymásért, hogy mindannyian teljesen meg vannak terhelve, és A elfoglaltabb, mint korábban. Minden papírnak meg kell jelennie mindenki előtt. E úgy dönt, hogy F kezében van, F felvázolja a választ és odaadja C-nek, C merészen kijavítja és D-hez fordul, D pedig G-hez. G azonban nyaralni megy, és átadja az aktát H-nek, aki ismét mindent piszkozatba ír és D aláírva átadja a papírt C-nek, aki viszont átnézi, és új formában leteszi az asztalra A-nak. Mit csinál A? Könnyű szívvel aláírhatna olvasás nélkül is, hiszen van min gondolkodnia. Tudja, hogy jövőre ő veszi át W helyét, és el kell döntenie, hogy C vagy D váltja-e.

Ő dönti el, hogy elmegy-e nyaralni G - túl korainak tűnik, és jobb-e H-t elengedni egészségügyi okokból - rosszul néz ki, és nem csak a családi gondok miatt. Emellett ki kell fizetni F-t a konferencián végzett munkáért, és be kell küldeni E nyugdíjkérelmét a minisztériumnak. A hallotta, hogy D szerelmes egy nős gépírónőbe, G pedig ismeretlen okból összeveszett F-vel.Egyszóval A olvasás nélkül is aláírhatta volna.

De A nem ilyen.Bármennyire is gyötri a kollégái létéből fakadó problémák, a lelkiismerete nem engedi, hogy elhanyagolja kötelességét. Gondosan elolvassa a dokumentumot, áthúzza a C és D által bevezetett szerencsétlen bekezdéseket, és visszaadja az eredetileg ésszerű (bár civakodó) F által választott formára. A stílust is kijavítja - ezek közül a fiatalok közül egyik sem tudja igazán a nyelvét. - és ennek eredményeként azt a lehetőséget látjuk, amit A létrehozna, ha C, D, E, F, G és H egyáltalán nem születne meg. De ezt a lehetőséget sokan létrehozták, és sok időt vett igénybe.

Senki nem riadt vissza a munkától, mindenki igyekezett. A csak késő este hagyja el posztját, hogy megkezdje a hosszú utat hazafelé. Most intézményének minden ablakában kialszik a fény, és sűrűsödik a sötétség, ami egy újabb nehéz időszak végét jelzi. munkanap. És elhagyja az utolsók egyikét, erősen lehajolva, és fanyar mosollyal azt gondolja, hogy a késői óra, mint az ősz haj, a siker megtorlása.

(Lásd: Parkinson S.N. Parkinson-törvények: Per. angolról. - M .: LLC "AST Kiadó", 2002.)

Úgy érzik, minél összetettebb és instabilabb az üzleti környezet, annál célszerűbb kivárni, és csak ezután térni a konkrét lépésekre.”

Gyakori hibák a személyzeti tervezésben, hogy a rövid távú szükségletekre fókuszálnak, és nem egyeztetik össze a szervezet hosszú távú terveivel, amely csak a rövid távú problémákra és válságokra fókuszál.

A sikeres tervezésnek a következő úgynevezett „csapdái” vagy „botláskövei” különböztethetők meg:

„1) a HR-tervezőknek olyan környezetben kell dolgozniuk, amelyet tisztázatlan utasítások, a vállalati politikák eltérő irányai, eltérő vezetési stílusok jellemeznek;

2) a személyzeti tervezést a felső vezetésnek támogatnia kell;

3) sok munkaerő-tervezési program meghiúsul a túlzott kezdeti „stressz” miatt: a sikeres programok lassan „indulnak” és fokozatosan fejlődnek;

4) szükséges a személyzeti irányítás és a vezetés egészének összehangolása. Ellenkező esetben a személyzeti tervezés a vállalat általános irányításától „elszigetelve” végezhető;

5) a személyzeti tervezést szükségszerűen be kell építeni a szervezet átfogó terveibe. Ugyanakkor fontos a tervezési osztályok és a személyzeti szolgálat közötti interakció;

6) a kvantitatív és kvalitatív megközelítések szembeállítása oda vezethet, hogy egyesek a személyzeti tervezést egyfajta numerikus technikának tekintik a szervezeten belüli emberáramlás megszervezésére. Mások kizárólag az alkalmazottak egyéni előmenetelére és karrierfejlesztésére, azaz a minőségi megközelítésre helyezik a hangsúlyt. Az optimális eredményt az első és a második szintézise adja;

7) a személyzeti tervezés nem kizárólag a személyzeti tervezési osztály feladata. A sikeres személyzeti tervezés azon múlik, hogy ebbe a folyamatba más vezetőket is bevonnak-e, akik közvetlenül a „terepen” dolgozókkal dolgoznak;

8) ahogy a személyzeti tervezés egyre népszerűbbé válik, folyamatába egyre inkább bevonódnak a folyamatosan megjelenő új technológiák, technikák stb., mert „mindenki használja”.

4.3. A személyzeti tervezés alapelemei

4.3.1. A személyzet összetételének elemzése

Mindenekelőtt azt vizsgáljuk, hogy a személyzet minőségi és mennyiségi összetétele ténylegesen megfelel-e a szervezet előtt álló feladatoknak és az előadókkal szemben támasztott követelményeknek. Ebben az esetben az értékelés nem időszakos események, hanem folyamatos nyomon követés formájában történik (tehát a kérdésre mindig kész a válasz: „Mi elérhető?”).

A kvalitatív elemzés fő feladata a munkatársak tudásának és készségeinek meghatározása és értékelése egy jól meghatározott tervezési idővel.

A személyi állomány összetételének kvantitatív elemzésének feladata az alkalmazottak számának meghatározása az egyes személyi kategóriákban (például alkalmazott vagy munkavállaló, betanított vagy szakképzetlen személyzet, férfiak és nők, fiatalok stb.).

Fontos megállapítani a szükséges és a rendelkezésre álló létszám közötti eltérés természetét, mivel ez határozza meg az eltérés megszüntetését célzó tevékenységek körét.

4.3.2. Személyzeti tervezés

A fő cél a munkaerő-szükséglet mennyiségi és minőségi meghatározása a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli teljesítményének biztosításához.

A személyi szükséglet sajátos definíciója a képzettség, idő, foglalkoztatás és elhelyezkedés szerinti szükséges létszám számítása a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni fejlesztési feladatainak megfelelően. A számítás a becsült munkaerő-szükséglet és az adott időpontban fennálló tényleges biztonsági állapot összehasonlításán alapul, és információs alapot jelent a vezetői döntések meghozatalához a személyzet toborzása, képzése és átképzése terén.

A személyi szükségletet külső és belső tényezők befolyásolják a szervezettel kapcsolatban (4.2. ábra).

Rizs. 4.2. A személyi szükségletet befolyásoló tényezők

Ahogy R. Marr megjegyzi, a személyzeti igény meghatározása "konfliktuspotenciálok" kialakulását és erősödését okozhatja olyan esetekben, amikor:

- a személyi szükséglet megállapítása az egyes munkavállalók érdekeit sértő eredményekhez vezet (például elbocsátások);

- a mennyiségi létszámigény meghatározásakor kiderül, hogy vagy túl kevés, vagy túl sok a létszám. Az első esetben túlórákra van szükség, ami az alkalmazottak túlterheltségéhez és elégedetlenség érzéséhez vezet. A második esetben fennáll a konfliktusok veszélye pénzügyi szolgáltatások ha nem produktív költségeket azonosítanak, amelyeket a személyi szükséglet helytelen meghatározása okoz;

- a személyi szükséglet megállapításának eredményei vagy nem kerülnek a munkavállalók tudomására, vagy nem keltenek bizalmat, például a múltbeli negatív tapasztalatok alapján;

- A személyi szükséglet meghatározása eszközül szolgál a szervezet teljesítményi kapacitásainak kialakításához vagy kiépítéséhez, különösen a nagy létszámigény azonosítása révén, mivel az alkalmazottak száma az adott egység fontosságának mutatója a szervezetben. . Ebben az esetben konfliktusok merülnek fel azokon az osztályokon, ahol úgy gondolják, hogy a személyes erőforrásaik túl kicsik.

A személyi szükséglet félreérthetetlen meghatározása ugyanakkor előfeltétele annak, hogy a munkatársak mennyiségi, minőségi, időbeli és területi szükségleteinek megfelelően a szervezet rendelkezésére álljanak, és ezzel kiküszöböljék az esetlegesen felmerülő konfliktusokat. a fenti területeken tapasztalható egyensúlyhiány miatt.

4.3.3. Személyzeti tervezés

Közvetlenül a személyi szükségletek tervezéséből fakad, és mind mennyiségi, mind minőségi szempontokat figyelembe vesz. Négy részre oszlik:

– toborzás tervezése. Kapcsolódik a jelöltek (külső vagy belső) vonzására szolgáló források kiválasztásához, valamint a potenciális jelöltek megismertetéséhez a médiában (kiadványok, internet stb.) a javasolt üresedésekkel;

– kiválasztási tervezés. Összefügg a kiválasztási eszközök kiválasztásával, valamint a jelöltek kiválasztásának egyes szakaszainak strukturálásával. megüresedett állások;

– munkaerő-felvétel tervezése. A szabványokat figyelembe veszik Munkatörvényés a jogszabályok megkötésekor is munkaszerződések;

– munkavállalói alkalmazkodás tervezése, vagyis olyan rendezvények, amelyek segítségével az új munkatársak megismerkedhetnek a szervezettel, a munkahelytel és a csapattal.

4.3.4. Személyzeti tervezés

Célja, hogy a munkavállalók munkakörök szerinti elosztása következetes legyen, melynek alapja a végzettség adott munkakör követelményeinek való megfelelése. A munkavállalók képzettségi profiljának és ezen követelményeknek az összehasonlítása lehetővé teszi a munkavállalók munkahelyre való szakmai alkalmasságának együtthatójának felmérését.

Ezen túlmenően a munkaerő-felhasználás tervezésekor törekedni kell arra, hogy képességeiket, készségeiket, motivációjukat figyelembe véve a munkavállalók munkájukkal való elégedettsége optimális legyen. A személyi állomány igénybevételének tervezése a rendszeres munkakörök betöltésére vonatkozó terv kidolgozásában valósul meg.

Ennek a tervezési elemnek egy másik területe a munkavállalói időtervezés (munkaműszaki tervek kidolgozása, a nem állandó és részben foglalkoztatott munkaerő- és segédmunkavállalók igénybevételének tervei, a munkavállalók igénybevételének megszervezése az instabil munkaciklushoz kapcsolódóan, például a kereskedelem szezonális változásaival). Figyelmet kell fordítani a szabadságok megtervezésére is, megtervezni a dolgozók különböző oktatási programokon való részvételét.

4.3.5. Személyzetfejlesztési tervezés

A cél a munkahely jövőbeli követelményeinek meghatározása és az ehhez hozzájáruló tevékenységek megtervezése szakmai fejlődés alkalmazottak. A személyzetfejlesztési tervezés célja a belső erőforrások felhasználása, nem pedig a külső munkaerőpiacon történő munkaerő-keresés. Oktatástervezésre, munkavállalói fejlesztésre és karriertervezésre osztható.

Minden személyzetfejlesztési tevékenységnek arra kell irányulnia, hogy felszámolja a munkavállalók tudásában és készségeiben mutatkozó hiányt. Sok nagyvállalat saját oktatási központot hoz létre, hogy munkatársait képezze, a lehető legközelebb a vállalat tevékenységének sajátosságaihoz. A kis- és közepes méretű szervezetek külső oktatási központok szolgáltatásait vehetik igénybe.

4.3.6. A személyzet felszabadításának tervezése

A cél a létszámfelesleg létrehozása és időbeni vagy ütemezés előtti csökkentése. A felszabadítás oka lehet a termelés leállítása a vállalkozás további fennállásának céltalansága miatt; a termelés csökkenése; új technikai fejlesztés; változó munkaköri követelmények; szervezeti struktúra változása stb.

A szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra való kiszivárgásának megakadályozására és a társadalmi feszültségek mérséklésére a szervezetek igénybe vehetik a személyi állomány előrehozott felszabadítását: előrejelzések kidolgozását a munkaerő-felszabadulásra, illetve a munkavállalók alkalmazásának alternatív módjainak tervezését. Sajnálatos módon, ezt az irányt a hazai szervezetekben nem alakult ki a személyzetirányítási tevékenység.

A személyzet felszabadításának tervezésekor mindenekelőtt olyan tevékenységeket kell felvázolni, amelyek nem igényelnek létszámcsökkentést:

1) a munkaviszony megszűnése. Ez az intézkedés lehetővé teszi az elbocsátott munkavállalók saját munkavállalói elvesztésének rovására történő foglalkoztatását;

2) a felesleges munkaerő más szabad helyekre költöztetése;

3) a munkaidő csökkentése. Ebben az esetben a többletlétszám megszűnik, mivel több munkavállalóra lesz szükség. Az ilyen csökkentésnek több lehetősége is van: a túlórák eltörlése, a dolgozók egy részének részmunkaidős munkára való áthelyezése stb.;

4) a megbízások más szervezetnek történő átadásának törlése, ha ezek a megbízások önállóan, a szervezethez szükséges kapcsolatok elvesztése nélkül teljesíthetők;

5) rövidített bevezetése munkahét.

Ezt követően a munkavállalók csökkentését célzó intézkedéseket terveznek. Előnyben részesülnek azok az események, amelyeken a munkavállalók önként távoznak a vállalkozásból. Ez fizetést vonhat maga után pénzbeli kompenzáció elbocsátáskor (nyugati vállalkozásoknál 7-10 havi fizetésig, a szolgálati időtől és számos egyéb mutatótól függően); korai nyugdíjazás; segítség a munkavállalónak az új munkakör kiválasztásában stb.

4.3.7. Személyi költség tervezés

A cél a személyi jellegű költségek változásának megállapítása egy meghatározott tervezett időn belül. Ugyanakkor összehasonlításra kerül a vállalkozás várható sikerességi fokával, a költségek ilyen változásának ellenálló képességével. A személyzeti tervezés ezen eleme szorosan összefügg a pénzügyi tervezéssel és az üzleti elemzéssel.

Az iparosodott országokban a költségtervezés jelentőségét az a tendencia magyarázza, hogy a személyi jellegű költségek súlya nő a vállalkozás költségeiben, ami a következő tényezőkkel magyarázható:

– a munkavállalói termelékenység és a személyi költségek egyensúlyának hiánya;

- új technológiák alkalmazása, amelyek képzettebb és ennek megfelelően „drágább” személyzetet igényelnek;

– a jogszabályok és a tarifális megállapodások hatása.

A személyi jellegű költségek tervezésénél elsősorban a következő költségtételeket kell szem előtt tartani: alap- és pótbérek; társadalombiztosítási járulékok; utazási és üzleti utazási költségek; a személyzet képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei; kiegészítőkkel kapcsolatos költségek vendéglátás, lakhatási és kulturális szolgáltatásokkal, testneveléssel, egészségügyi ellátással és rekreációval, gyermekintézmények ellátásával, overál vásárlásával. Tervezni kell a munkavédelemre és a környezetvédelemre, a kedvezőbb munkakörülmények megteremtésére (a pszichofiziológiai és munkaergonómiai, műszaki esztétikai követelményeknek való megfelelés), a szervezetben az egészséges pszichés légkör kialakítására, a munkahelyteremtésre fordított kiadásokat is. .

Ha a szervezetben nagy a fluktuáció, további költségekkel jár az új munkaerő megtalálása, oktatása és a munka elsajátítása. Ha nagy a fluktuáció, emelkedik a fizetés túlóra, nő a házasságkötés mértéke és a leállások száma, a morbiditás, az ipari sérülések mértéke, és a korai rokkantság lép fel. Mindez a személyi költségek növekedéséhez, a termelési költségek növekedéséhez és versenyképességének csökkenéséhez vezet.

A piaci viszonyok fejlődésével szükségessé válik az alkalmazottak szervezet nyereségében és tőkéjében való részvételével kapcsolatos új típusú költségek figyelembevétele.

Egy élmény

A tervezés, mint a vezetési kultúra jele

„A tervezés a magas vezetési kultúra egyik jele egy vállalatnál. Egy toborzó irodában dolgozva és a toborzási megbízásokat megbeszélve a cégekkel mindig megkérdezem, hogy mikor kezdjen el dolgozni a keresett munkatársnak. És gyakran kapom a választ: „Tegnap!” Érdekes módon be orosz cégek ez sokkal gyakoribb, mint nyugaton. A személyzeti szolgálat tevékenységeinek költségvetési tervezésének előfeltétele a toborzási terv megléte. Egy kollégám azt mondta egyszer: „Ha csak egy kérdést tehetnék fel egy HR-menedzsernek egy HR-menedzser értékeléséhez, akkor megkérdezném tőle a HR-osztályának költségvetését.” Valójában az ilyen költségvetés hiánya, vagy éppen ellenkezőleg, jelenléte, mennyisége és szerkezete fontos jellemzői a vállalat személyzetével végzett munka megszervezésének.

(Valerij Poljakov, A "Metropolis" Személyzeti Egyesület elnöke)

4.4. Személyzeti tervezési módszerek

A személyi követelmények tervezésénél használhatja különféle módszerek.

egyensúly módszer a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és az ezekre vonatkozó igények kölcsönös összekapcsolásán alapul a tervezési időszakban. Ha a szükségletekhez képest nincs elegendő forrás, akkor a hiány fedezésére további források keresése folyik. A szükséges erőforrásokat a belső vagy külső munkaerőpiacról lehet bevonni. A tényleges munkaerő-szükséglet kiszámításának algoritmusát a táblázat mutatja be. 4.1.

A tervezés normatív módszere, hogy az adott időszakra vonatkozó tervezési célok alapja a különféle erőforrások (esetünkben a munkaerő) egységnyi kibocsátásra (jelen esetben munkaidőre, forrásfelhasználásra) eső költségnormái. bérek stb.).

4.1. táblázat A személyi szükséglet számításának sorrendje

Nak nek munkaügyi normák tartalmazza a termelés, az idő, a szolgáltatás, a szám normáit. Ezeket a munkavállalók számára a technológia, a technológia, a termelés és a munkaszervezés elért fejlettségi szintjének megfelelően állapítják meg. A kollektív szervezési formák és a munkaerő javadalmazása feltételei között kibővített komplex normák alkalmazhatók. Mivel a tanúsítás, a munkahelyek racionalizálása, új berendezések, technológia bevezetése, a munkatermelékenység növekedését biztosító szervezési és technikai intézkedések végrehajtása, a normatívák kötelező felülvizsgálat tárgyát képezik. A normatív tervezési módszert önállóan és a mérleggel egyidejűleg is alkalmazzák.

A standard módszer alkalmazásakor a szükséges létszám meghatározásához a kiindulási adat a tervezett időtartamra vonatkozó termelési program; időnormák, termelési normák; a gyártási program összetettsége; szervezési és technikai intézkedések a program összetettségének csökkentésére; a normáknak való megfelelési együtthatóról szóló (számított) adatok jelentése; egy munkavállaló munkaidejének egyenlege (4.2. táblázat), stb. szerkezeti egység külön.

4.2. táblázat Egy átlagos munkavállaló évi munkaidejének egyenlege

Egyszerűsített számításokkal a teljes személyi szükségletet a gyártási szabványok:

H pl \u003d Q pl / V pl, (4.1)

ahol Ch pl - a munkavállalók átlagos tervezett száma; Q pl - a kimenet tervezett mennyisége; Pl -ben az egy dolgozóra jutó kibocsátás tervezett aránya.

A szabványos munkában foglalkoztatott darabmunkások és munkaidőben foglalkoztatottak tervezett létszámát (N pl) a következő adatok alapján határozzuk meg fáradságosságot gyártási program a következő képlet szerint:

H pl \u003d [T pr / F pl]? K cn, (4.2)

ahol T pr a termelési program munkaintenzitása; Ф pl - egy dolgozó hasznos időalapja (a munkaidő mérlegéből meghatározva); K cn a jelenlét bérszámfejtésre való átszámítási együtthatója (nem folyamatos produkcióknál a névleges idő és a látogatottság aránya, folyamatos produkcióknál a naptár és a látogatottság aránya határozza meg).

A berendezések karbantartásában, beállításában, javításában és egyéb kiegészítő munkákban részt vevő munkavállalók számának kiszámítása megtörténik szolgáltatási szabványok szerint képlet szerint:

H pl \u003d [(O? C) / H o]? K cn, (4.3)

ahol O a berendezés darabszáma; C a műszakok száma; H o - szervizarány (hány berendezést tud szervizelni egy dolgozó).

Példa . A cégnek 1000 darabja van. felszerelés. Egy szerelő szervizdíja 100 db. műszakra. A cég két műszakban működik. Névleges munkaidő alap - 265 nap, valós - 230 nap. A szerelők számát a következőképpen számítják ki:

H pl \u003d [(1000? 2) / 100]? (265 / 230) = 23 fő

Azon munkák esetében, amelyek mennyisége és termelési aránya nincs meghatározva, a dolgozók száma közvetlenül meghatározható munkahely szerint:

H pl \u003d n? TÓL TŐL? K cn, ((4.4)

ahol n a munkahelyek száma.

Példa. A műhelyben négy daru található. Mindegyiket egy darukezelő és két heveder szolgálja ki. Az üzlet két műszakban működik. Adatok a munkaidő alapjáról - az előző feladathoz hasonlóan. Ennek megfelelően a szükséges számú darukezelő a következő lesz:

H pl \u003d 4? 2? (265 / 230) = 9 fő;

hevederek:

H pl \u003d 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 fő

Számítás népességi normák szerint akkor hajtják végre, ha egy termelő létesítményt vagy berendezést dolgozók egy csoportja lát el, és a létesítményen belüli elhelyezésük nincs előre meghatározva. A számszabvány a szolgáltatási díj vagy a szolgáltatási idő díja alapján kerül meghatározásra a következő képlet szerint:

H h \u003d (P / H o)? K cn, (4.5)

ahol P a munka mennyisége; H o - szolgáltatási ráta (a munka mennyiségével azonos mértékegységekben).

Az adminisztratív és vezetői létszám meghatározásakor használhatja Rosencrantz formula. Arra szolgál, hogy ellenőrizze, hogy a tényleges szám megfelel-e a szükségesnek, amelyet egy adott egység vagy vállalkozás egészének terhelése határoz meg:

ahol N egy bizonyos szakmához, szakterülethez, részleghez stb. tartozó adminisztratív és vezetői személyzet száma; n - a szervezési és vezetői munka típusainak száma, amely meghatározza a szakemberek e kategóriájának terhelését; m i - az i-edik szervezeti és vezetési típusú munkán belül meghatározott műveletek (számítások, megrendelések feldolgozása, tárgyalások stb.) átlagos száma meghatározott ideig (például egy évig); t i az i-edik szervezeti és vezetői típusú munkán belül az m egység elvégzéséhez szükséges idő; T a szakember munkaideje a munkaszerződésben (szerződésben) a számításokban vett naptári időnek megfelelő időtartamra; K nv - az idő szükséges eloszlásának együtthatója; K fr - az idő tényleges eloszlásának együtthatója; t p - ideje különféle művek, amely nem vehető figyelembe az előzetes (tervezett) számításoknál.

A szükséges időallokációs tényező (Knrv) a következőképpen kerül kiszámításra:

K nv \u003d K dr? Kb.? K n, (4,7)

ahol K dr a költségeket figyelembe vevő együttható kiegészítő munka, amelyet nem vettek előre egy bizonyos folyamathoz szükséges idő alatt

általában 1,2-en belül? Másoknak? 1,4; K o - együttható, amely figyelembe veszi a munkavállalók munkanapon belüli pihenésére fordított időt, általában 1,12-es szinten van meghatározva; K p a jelenléti számnak a bérjegyzékbe való átváltási együtthatója.

A tényleges időeloszlás együtthatóját (K fr) bármely egység teljes munkaidő-alapjának az így számított időhöz viszonyított aránya határozza meg.

Egy élmény

Tervezési példa

A létszám meghatározására a Major Gépjárműbirtok vezetése többféle módszert alkalmaz. Új kereskedési központ nyitásakor a személyzetet a külföldi autógyártó cégek tapasztalatai alapján alakítják ki. A központonkénti kötelező munka mennyisége a fejlesztés első hónapjaiban megközelítőleg azonos, így mindegyikre körülbelül 40 standard munkakör jut. Tipikus részlegekre oszthatók: igazgatóság (a központ igazgatója és 2 titkárnő), autóértékesítési szalon (vezető, adminisztrátor és 4 értékesítési asszisztens), alkatrészértékesítési részleg (vezető és három értékesítési asszisztens), szerviz (5 főigazgató, ill. 12 szerelő), raktár (vezető és 2 alkalmazott) stb.

Idővel a márkakereskedés vásárlóinak száma nő (mikor és hogyan fog növekedni, a cég saját piackutatása alapján hozzávetőlegesen tudja), ezért a jellemző létszámot pótolni kell. Például annak meghatározásához, hogy hány további technikust kell felvenni, a Major egy munkaarány-mutatót használ, amely jelzi, hogy egy alkalmazottnak mennyi időre van szüksége egy adott mennyiségű munka elvégzéséhez. A termelési arány alapot a beszállítók - autóipari cégek - kutatási osztályai állítják össze. Például ezen előírások értelmében egy Nissan márkaszerelőnek képesnek kell lennie a légszűrő 0,2 óra alatt, a motorolaj 0,4 óra alatt, az első párnák 0,6 óra alatt történő cseréje. vele vagy további mechanikára van szükség.

A Majornál funkcionális elemzést is végeznek, hogy kiderüljön, vannak-e az alkalmazottaknak idővel olyan új feladataik, amelyek elvonják a figyelmüket fő feladataikról. Például meredeken emelkedett a hitelre felvett autók eladása. Az ilyen vásárlásokhoz szükséges dokumentumok végrehajtásával kapcsolatos összes kérdést az értékesítési tanácsadók oldották meg. Hamar kiderült, hogy a papírmunka miatt kevesebb idejük maradt az ügyfelekkel való kommunikációra és az autók értékesítésére. Az eladók tehermentesítése érdekében minden kereskedésben új pozíciót vezettek be - hitelmenedzser.

((A "A cég titka" magazin anyagai szerint))

Nak nek matematikai és statisztikai a személyi szükséglet tervezésének alábbi módszereinek tulajdonítható.

extrapolációs módszer - a jelenlegi helyzet (arányok) átvitele a jövőbe. Ennek a módszernek a vonzereje az általános elérhetőségében rejlik; korlátozottság - képtelenség figyelembe venni a szervezet fejlődésében bekövetkezett változásokat és külső környezet. Ezért a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve stabil környezetben működő, stabil struktúrájú szervezetek számára. Sok szervezet alkalmaz kiigazított extrapolációs módszert, amely figyelembe veszi az alkalmazottak számát meghatározó tényezők arányának változásait - termelékenységnövekedés, áremelkedés stb.

Regresszióanalízis módszer - kapcsolat kialakítása a létszám és az azt befolyásoló tényezők között. A lineáris regresszióval (azaz Y = a + bX) az előrejelzések a foglalkoztatás és egy üzleti mérőszám, például az értékesítés közötti összefüggésen alapulnak. Mivel egyetlen tényező sem képes teljes mértékben tükrözni a személyi szükségletet, az ilyen előrejelzéseknek kicsi az esélye a pontosságra, kivéve talán a nagyon stabil környezetben működő kis cégeket. Ennek megfelelően a kereslet jövőbeni állapotának kiszámításához szükség lehet egy kiterjesztett faktorkészlet megadására, amely többszörös regressziós elemzéshez vezet (azaz Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). A b együtthatókat úgy számítják ki, hogy elkülönítsék az egyes változók emberi erőforrások iránti keresletre gyakorolt ​​hatásának irányát és nagyságát. Ezt követően a független változók kapott becsléseit beírjuk az egyenletbe a személyi szükséglet kiszámításához.

Lineáris programozási módszerek számos változó mutatót összekapcsoló egyenlet- és egyenlőtlenségrendszer megoldásával lehetővé teszi azok optimális értékeinek kölcsönös kombinációban történő meghatározását. Ez segít egy adott kritérium szerint kiválasztani a legmegfelelőbb opciót egy vezérlőobjektum működéséhez vagy fejlesztéséhez, például a dolgozók elosztásához, amely lehetővé teszi egyrészt az összes ügyfél legteljesebb kiszolgálását, ill. másrészt ezzel megtenni minimális költség stb. Ennek a módszernek a lehetőségei azonban a személyzeti tervezés területén korlátozottak.

Szakértői értékelések módszere a személyzeti igények meghatározására a szakemberek véleményének felhasználásán alapul. A szervezet ilyen szakemberei mindenekelőtt osztályvezetők. A személyzetirányítási szolgálat az értékelések összegyűjtésével és feldolgozásával foglalkozik. Ehhez a szervezet méretétől és a közvetlen vezetők számától függően többféle módszer alkalmazható - csoportos megbeszélés, írásos áttekintés (amikor minden vezetőt felkérnek, hogy válaszoljon a személyzeti menedzsment szolgálat által készített kérdőívre), a Delphi módszer - írásos párbeszéd a személyzeti szolgálat és egy szakértői csoport között. Az Emberi Erőforrás Osztály a létszámigényekről kérdőívet készít, amelyet elküld a szakértőknek, majd feldolgozza válaszaikat, és az összesített eredményeket a kérdésekkel együtt visszaküldi a szakértőknek. Ezt az eljárást addig ismételjük, amíg a szakértők megállapodásra nem jutnak a munkaerőigényről.

A peer review módszer előnye a közvetlen vezetők részvétele, akiknek tudása és tapasztalata további súlyt ad a tervnek a felső vezetés szemében. A módszer hátránya a szakértői vélemények gyűjtésének és feldolgozásának fáradságossága, valamint ítéleteik szubjektivitása.

A létszám optimalizálása érdekében is használható benchmarking módszer . Ehhez a vállalatok nyílt vagy kereskedelmi információforrásokat használnak. Ugyanakkor „példaképként” használhatók a közvetlen versenytársak vagy a sikeresen működő cégek egyes részlegei. Ez a módszer azonban csak hozzávetőleges iránymutatást ad. Ezenkívül a legtöbb esetben a közvetlen másolás nem megfelelő, és sorozatot kell használni további mutatók(egy alkalmazottra jutó költségek; a létszám és az elvégzett munka mennyiségének aránya; a vállalat forgalmának vagy nyereségének egy alkalmazottra jutó hányada).

Személyzeti tervezési feladatok

1. feladat . A kezdeti adatok alapján számítsa ki a számot szükséges személyzet szolgáltatási szabványok szerint.

Az egységek száma 8.

Az egységek működési módja 2 műszak.

Az 1. műszakban dolgozó egységek száma 8 fő.

A 2. műszakban dolgozó egységek száma 4.

Műszakonként 1 fő hasznos időalapja - 7 óra.

Idō valamire plusz szolgáltatás egység műszakonként - 1,4 óra.

A jelenlét bérszámfejtésre való átszámításának együtthatója 1,15.

2. feladat . A rendelkezésre álló adatok alapján számítsa ki az egyes munkatípusokhoz tartozó termelőszemélyzet munkaerő-intenzitás szerinti létszámát.

3. feladat . Cégfejlesztési terv az előrejelzési időszakban ( következő év) a termelés volumenének növekedését csak a munkatermelékenység növekedésével, számnövekedés nélkül képzelik el.

A mutatók elemzéséből kiderült, hogy a nyugdíjkorhatárt elérő munkavállalók 40%-a továbbra is a vállalatnál dolgozik.

Azon munkavállalók aránya, akiknél a tervezett időszakban jön el a nyugdíjkorhatár, az összes foglalkoztatott létszámának 6%-a.

A rokkantság és a halálozás miatti lemorzsolódás aránya a teljes foglalkoztatotti létszámon belül 3%.

A fegyveres erők soraiba elbocsátott személyek száma várhatóan 60 fő körül lesz, a tanulmányi irányhoz kapcsolódóan - 40 fő.

A természetes lemorzsolódás, tanulmányozás, katonai szolgálat miatti elbocsátások aránya a tervezett veszteség mintegy 60%-a.

A fluktuáció üteme a tervezett időszakban várhatóan 14-ről 10%-ra csökken.

A katonai szolgálat után újonnan felvett állomány a fegyveres erőknél elbocsátott alkalmazottak számának 10%-a.

Gyakorlat : határozza meg a vállalat teljes létszámát és a külső forrásból bevonandó munkavállalók számát.

Önvizsgálati kérdések és feladatok

1. Melyek a személyzeti tervezés fő feladatai, alapelvei.

2. Hogyan oszlik meg a személyzeti tervezés felelőssége a személyzeti osztály és a közvetlen vezetők között?

3. Ismertesse a személyi tervezés főbb elemeit!

4. Milyen tényezők befolyásolják a szervezet személyi szükségletét?

5. Adja meg a személyi szükségletek tervezésének alapvető módszereinek jellemzőit!

6. Oldja meg a személyi szükséglet tervezésének feladatait.

Az a folyamat, amelynek során a felső vezetés meghatározza a szervezet szándékát és céljait, valamint azokat az eszközöket, amelyekkel ezeket el kell érni.

Személyzeti tervezés - a személyzeti állomány szisztematikus elemzésének folyamata során biztosítani kell, hogy a megfelelő számú, megfelelő készségekkel rendelkező ember álljon rendelkezésre ott, ahol szükség van rájuk, amikor szükség van rájuk.

A humánerőforrás-tervezés a szervezeten belüli és azon kívüli munkaerő kiválasztását foglalja magában, a szervezetben egy bizonyos idő elteltével várható betöltetlen állások alapján. A stratégiai tervezés természetesen megelőzi a személyzeti tervezést.

A humán erőforrás területén a konkrét mennyiségi és minőségi terveket a szervezet tervei határozzák meg. Vegye figyelembe, hogy a személyzeti tervezést két tényező befolyásolja − igény és elérhetőség. A humánerőforrás-szükséglet előrejelzése magában foglalja a munkavállalók számának és típusának meghatározását a képességeik és elhelyezkedésük alapján. Ez a kialakítás különféle tényezőket tükröz, például a termelési terveket és a termelékenység változásait. Az erőforrások elérhetőségének előrejelzéséhez a HR-vezető belső forrásokat (már felvett alkalmazottak) és külső forrásokat (munkaerőpiac) vizsgál. A munkaerő-szükséglet és elérhetőségük elemzése után a cég megállapíthatja, hogy van-e alkalmazotti többlete vagy hiánya. Ha munkavállalói többletet jósolnak, meg kell találni a számuk csökkentésének módját. Néhány ilyen gyakorlat magában foglalja a korlátozott munkaerő-felvételt, a csökkentett munkaidőt, a korai nyugdíjazást és az elbocsátásokat. Ha munkaerőhiányt prognosztizálnak, a cégnek megfelelő mennyiségű megfelelő minőségű munkavállalót kell beszereznie a munkaerőpiacról.

Mivel a külső és belső környezet körülményei gyorsan változhatnak, az emberi erőforrás tervezés folyamatának folyamatosnak kell lennie. A változó körülmények a szervezet egészét érinthetik, így az előrejelzések kiterjedt változtatásait teszik szükségessé. A tervezés általában lehetővé teszi a vezetők számára, hogy előre jelezzék és felkészüljenek a változó körülményekre, míg a személyzeti tervezés különösen azt teszi lehetővé, hogy rugalmasak legyenek az embergazdálkodás területén.

5.1.1. Előrejelzés nulláról

Nulla szintű előrejelzési technika a szervezet jelenlegi foglalkoztatási szintjét használja kiindulási pontként a jövőbeni munkaerő-szükségletek meghatározásához. A humánerőforrás tervezés lényegében ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint a nulla szintű költségvetés, ahol minden költségvetést évente kell indokolni. Ha egy alkalmazott nyugdíjba vonul, kilép vagy bármilyen más okból kilép a cégtől, a beosztása nem töltődik be automatikusan. Ehelyett elemzést végeznek annak meghatározására, hogy a cég igazolhatja-e a pozíció betöltését. Hasonló figyelmet fordítanak az új posztok létrehozására, amikor úgy tűnik, hogy szükség van rájuk. Az alapoktól való előrejelzés kulcsa az emberi erőforrás szükségletek alapos elemzése. A mai globális versenykörnyezetben a megüresedett pozíciót alaposan átvizsgálják, mielőtt a csere engedélyezése megtörténik. Nagyon gyakran nem töltik be a pozíciót, és a munkát elosztják a fennmaradó alkalmazottak között.

5.1.2. Fejjel lefelé (alulról felfelé) megközelítés

Az egész szervezetben alkalmazott előrejelzési módszer a szervezet alsó részétől a magasabb szintig végső soron a foglalkoztatási igények összesített előrejelzése.

Egyes cégek az úgynevezett "alulról felfelé" (alulról felfelé irányuló) technikát alkalmaznak a foglalkoztatás előrejelzésére. Az ő mellett szól az az érv, hogy az egyes részlegek vezetői a legjobban tájékozottak a munkahelyi igényekről. Használata fejjel lefelé technikák (lentről felfelé) a szervezet minden következő szintje a legalacsonyabbtól kezdve előrejelzi szükségleteit, végső soron ez a szükséges munkavállalók összesített előrejelzése lesz. A személyi szükséglet előrejelzése hatékonyabb, ha azt a vezetők szisztematikusan, az aktuális és előre jelzett igényeknek megfelelően végzik, miközben felismerik, hogy a HR osztálynak megfelelő időre van szüksége a belső és külső források felhasználására való felkészüléshez.

5.1.3. Matematikai modellek használata

A humánerőforrás-szükséglet előrejelzésének másik megközelítése az matematikai modellek használata jövőbeli szükségletek előrejelzésére. A foglalkoztatási szintek előrejelzésére az egyik leggyakrabban használt mérőszám az értékesítési volumen. Pozitív kapcsolat van a kereslet és a szükséges munkavállalók száma között. Ezzel a módszerrel a vezetők hozzávetőlegesen meg tudják becsülni a különböző szintű kereslethez szükséges munkavállalók számát.

5.1.4. Modellezés

Modellezés egy olyan technika, amellyel egy valós helyzettel végzett kísérletet egy olyan matematikai modell segítségével, amely ezt a helyzetet reprezentálja. A modell a való világ általánosítása. Így a modellezés egy kísérlet arra, hogy egy valós élethelyzetet ábrázoljon matematikai logika segítségével, hogy megjósolja, mi fog történni. A szimuláció segíti a HR vezetőket azáltal, hogy sok kérdést feltehetnek, mint pl "mi van ha" anélkül, hogy kikényszerítenénk a valódi eredményekhez vezető döntést.

A személyzeti menedzsmentben modellezés végezhető a foglalkoztatási szintek és sok más változó közötti kapcsolatok reprezentálására. A menedzser ezután kérdéseket tehet fel mi van ha mint a következők:

Mi történik, ha a jelenlegi munkaerő 10 százalékát túlórázzuk?

Mi történik, ha az üzem két műszakot kezd használni? Három műszak?

A modell célja, hogy lehetővé tegye a vezetők számára egy adott probléma jelentős megértését, mielőtt a valóságban döntene.

5.2. A humán erőforrás igény előrejelzése

Kereslet előrejelzés az alkalmazottak számának és minőségének felmérését jelenti, akikre a szervezetnek a jövőben szüksége lesz céljai eléréséhez. Mielőtt felmérné a humánerőforrás-szükségletet, először előrejelzést kell készítenie a vállalat árui vagy szolgáltatásai iránti keresletről. Ezt az előrejelzést aztán lefordítják az embereknek az igények kielégítéséhez szükséges mérőszámok biztosításához szükséges adatokra. Egy személyi számítógépekkel foglalkozó cég esetében a mérőszámok kifejezhetők a legyártani tervezett egységek számában, a beszerzési igények számában, a feldolgozandó garanciák számában stb. Például heti 1000 darab gyártás. személyi számítógépek 10 000 összeszerelési órát igényelhet egy 40 órás munkahéten belül. 10 000 óra elosztása a heti munka 40 órájával azt a választ adja, hogy 250 összeszerelő munkásra van szükség. Hasonló számításokat végeznek más, a személyi számítógépek gyártásához és értékesítéséhez szükséges munkákhoz is.

A kereslet-előrejelzés lehetőséget ad a vezetőknek, hogy megbecsüljék, hány és milyen alkalmazottra van szükségük. De van az éremnek egy másik oldala is, amint az a következő példából is látható.

Egy nagy gyártó cég az Egyesült Államok nyugati partján egy új üzem megkezdésére készült. Az elemzők ezt már megállapították új termék még sokáig lesz kereslet. A finanszírozással nem volt probléma, a felszerelések kihelyezésre kerültek. De két évig nem indulhatott el a gyártás! A közigazgatás alapvető hibát követett el: a humán erőforrás keresleti oldalát vizsgálta, a kínálatot viszont nem. A helyi munkaerőpiacon nem volt elegendő szakképzett munkaerő ahhoz, hogy az új piacon dolgozhasson. Az új dolgozóknak átfogó oktatásban kellett részesülniük, mielőtt betölthették volna az újonnan létrehozott munkahelyeket.

Annak meghatározása, hogy egy cég képes-e ellátni magát a szükséges készségekkel rendelkező alkalmazottakkal, és milyen forrásokból hívják előrejelzése. Segít megmutatni, hogy a szükséges létszámot a vállalaton belül, vagy a szervezeten kívül, vagy ebből a két forrásból lehet megszerezni.

Sok olyan munkavállaló, akit a jövőben be kell helyezni, már a cég alkalmazásában állhat. Ha a cég kicsi, a vezetés valószínűleg elég jól ismeri alkalmazottait ahhoz, hogy készségeiket és vágyaikat a vállalat igényeihez igazítsák. A szervezet növekedésével azonban a toborzási folyamat bonyolultabbá válik. Az embereket komolyan vevő szervezetek adatbázisokat használnak. Az utódlás tervezése segít a magasan képzett vezetők belső utánpótlásának biztosításában is.

Az adatbázisok információkat tartalmaznak az összes alkalmazottról – vezetői és nem vezetői személyekről egyaránt. A vonali dolgozókról gyakran jelentett információk a következők:

Alapfokú oktatás és önéletrajz;

Munkatapasztalat;

Egyéni készségek és ismeretek;

Rendelkezésre álló engedélyek és tanúsítványok;

A szervezetben végzett munka ideje alatt elvégzett képzési programok;

Korábbi teljesítményértékelések;

szakmai célok.

A cégek további adatbázisokat tarthatnak fenn vezetőik számára. Mint ilyen, az ilyen típusú lista információkat tartalmaz a helyettesítési vagy előléptetési döntésekhez. Amennyire elvárható, a következő adatokat tartalmazza:

Szolgálati előélet és munkatapasztalat

Alapképzés

Erősségek és gyengeségek felmérése

Növekedési szükségletek

Jelenlegi előléptetési lehetőség, további növekedési kilátások

A jelenlegi munka eredménye

Szakterület

Előnyben részesített állás

Földrajzi beállítások

Karrier célok és vágyak

A nyugdíjba vonulás várható időpontja

Személyes (magán) történelem, beleértve a személyiség pszichológiai értékelését

5.3. A személyi szükséglet meghatározása

A személyi szükséglet, akárcsak más típusú erőforrások esetében, számos tényezőtől függ. Mivel a személyzet különleges és a legtöbb fontos nézet az erőforrások, a munkavállalók minősége pedig nem mérhető pontosan, amennyiben a személyi szükségletek tervezése és különösen ennek kielégítése sokkal nehezebb, mint az anyagi, ill. pénzügyi források, és itt a létszámfelvétel után is nagy a valószínűsége annak, hogy a tervezési és kiválasztási szakaszban elkövetett hibát észlelnek.

A személyi szükségletet a vállalat elért fejlettségi szintjének jellemzőivel és a következő fejlesztési szakasz befejezése után várható állapottal kapcsolatos körülmények befolyásolják. Ezek a körülmények lehetnek: annak a piacnak a dinamikája és előrejelzése, amelyben a szervezet működik (kilátások üzleti tevékenység valamint a vállalat áruinak, szolgáltatásainak piacának bővülése vagy szűkítése); a társaság belső erőforrásai, ezen belül a humánerőforrás, és ezek fejlesztése (a tartalékok rendelkezésre állása és nagysága); politika a termelés, a személyzet és a gazdaság területén (mit általában vállal a vállalat, milyen módokat és módszereket alkalmaz ezeken a területeken); a szükséges szakmák munkaerő-piaci állapota (kereslet-kínálat aránya, dolgozók ára) stb.

A személyi szükségletet jellemzően a fejlesztési stratégia végrehajtását szolgáló programok kidolgozásának, az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg.

Az előkészítő szakaszban egyeztetik a vállalat szervezeti, gazdasági és termelési fejlesztésének kilátásait, a vezetőktől kérelmeket gyűjtenek be részlegeik megszerzésére.

Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában annak szakaszai kapcsolódnak egymáshoz, és egyensúlyban vannak a határidők, az előadók, a források és a beérkezésük forrásai tekintetében.

Többek között az üzleti tervek részeként olyan szakaszokat fejlesztenek ki, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a személyzethez - ezek a "Személyzet" és a "Vezetés" szakaszok.

A vállalat személyzeti szükségleteit, küldetéseit és politikáit befolyásoló tényezők állapotának felmérése alapján a tervezett időszakra vonatkozóan intézkedéseket dolgoznak ki: közelgő leépítések, toborzás, beleértve a kiemelt szakembereket, áthelyezések, továbbképzések, változások a motiváció és az eredmények értékelésének rendszerében a munkásélet és a munkabiztonság szintjének emelése stb.

A dolgozók számát általában meghatározzák normatív módszer. A tervezett termelési mennyiség idő-, termelési, karbantartási vagy munkaintenzitási normái alapján határozzák meg a szükséges szakterületeken dolgozó munkaerő-szükségletet, összekapcsolva középső rang a kivitelezésre tervezett munka és az alkalmazottak. Az időszabványokat az ipari vagy köztársasági szabványok referenciakönyveiből veszik, vagy a szervezetben dolgozzák ki tapasztalatok, példák vagy számítások alapján. Egyszerűsített formában a darabmunkások számát a következő képlet határozza meg:

ahol t- egy bizonyos típusú munka teljes összetettsége;

F p - egy alkalmazott évi teljes hasznos munkaideje; átlagosan Ф n = 1910 óra;

q n a termelési szabványoknak megfelelő dolgozók teljesítményének együtthatója.

ahol B a kibocsátás tervezett mennyisége egy adott időszakban a megfelelő mértékegységekben;

N-ben - az egy dolgozóra jutó kibocsátás mértéke a tervezési időszakban azonos mértékegységekben.

Az alkalmazottak számát általános esetben a következő képlet határozza meg:

ahol T n - éves munkaintenzitás szabványos munkavégzés, amelyet a szabványos időszabványok és a tervezett munkakör szerint vagy szakértői eszközökkel határoznak meg;

T nn - a nem szabványosított munka éves munkaintenzitása, amelyet főként szakértői eszközökkel határoznak meg.

Részletesebben, a személyi szükséglet meghatározásának problémáit és a különféle kategóriákba tartozó alkalmazottak számának kiszámításának módszereit számos, a munka szabályozásával és megszervezésével, a személyzetirányítással foglalkozó mű tárgyalja.

Mivel a munkavállalók, és különösen a szakemberek és a vezetők munkájának tartalmában nagy százalékban van jelen a nem szabványosított, kreatív munka, nehéz meghatározni a szakember- és vezetői igényt. A menedzserek esetében a kezelhetőség átlagos standardjai vannak (5.1. táblázat).

5.1. táblázat

Kezelhetőségi normák

A beosztottak számának meghatározásakor a következő tényezőket kell használni:

A vezető és a beosztottak kompetencia szintje;

A csoportok vagy az egyes beosztottak közötti interakció intenzitása;

A vezető nem vezetői munkájának volumene és az egységen kívüli kapcsolattartási igény;

A beosztottak munkájának tartalmi hasonlósága vagy eltérései (azonos munkával nagyobb a beosztottak megengedett száma);

Rengeteg új kérdés az egységben (az innovációk aránya);

Az irányítási és termelési eljárások szabványosításának és egységesítésének szintje a szervezetben;

Az aktivitás fizikai különbségeinek mértéke.

A vállalkozások és termelői társulások vezetése szervezeti struktúráinak fejlesztéséről szóló ágazatközi módszertani anyagokban a kezelhetőség normái szerepelnek:

Szervezetek vezetőinek és első helyetteseiknek - legfeljebb 10-12 fő. (osztályok);

Funkcionális osztályokhoz - legalább 7-10 fő;

Funkcionális irodákhoz - legalább 4-6 fő;

Tervezési és technológiai osztályokhoz - 15-20 fő;

Tervezői és technológiai irodáknak - 7-10 fő.

Az alosztályvezető-helyettesi beosztás általában akkor kerül bevezetésre, ha az ellenőrizhetőségi normát 1,5-szeresével túllépik.

A személyi szükségletet a vállalat szervezeti felépítése befolyásolja: lineáris, lineáris központú, funkcionális, programcélzott, mátrixos, divíziós, ami viszont a munkamegosztás és -szervezés alapvető megközelítéseitől függ. A szervezet felépítését meghatározó tényezők lehetnek objektívek, amelyek tükrözik a termelés sajátosságait és az alkalmazott berendezéseket és technológiát, vagy szubjektívek, amelyek a vezető és csapata személyes potenciálját tükrözik.

Vegyünk néhány példát a személyzet számának kiszámítására.

1. példa A szervezet létszámának tervezése a munkaerő-intenzitás változásának előrejelzése alapján.

Kiinduló adatok (létszám meghatározó tárgyévi eredmények):

Az üzemben lévő felvonók száma - 10 252;

A liftek karbantartásán ledolgozott produktív munkaórák száma összesen 218 000 (hasznos időalap);

Alkalmazottak száma: termelő (mechanika) - 145 fő, nem termelő - 16 fő.

Jövő évi előrejelzés:

Egy lift szervizelésének időkorlátja 15%-kal megemelkedik;

A munkaidő-felhasználás hatékonysága (az egyes szerelők hasznos időalapja) 10%-kal nő;

A megbízások állománya változatlan marad;

A termelő és a nem termelő személyzet aránya nem változik.

A tárgyévi szabványok kiszámítása:

Egy lift szervizelésére fordított idő \u003d 218 000 / 10 252 \u003d 21,3 óra;

Egy szerelő produktív időalapja = 218 000 / 145 = 1503 óra;

A termelő és az improduktív dolgozók számának aránya = 145 / 16 = 9,1.

Az előrejelzés figyelembevételével kiszámítják a következő évi személyi szükségletet:

Egy lift szervizelésére fordított idő 21,3 / 1,15 = 18,5 óra;

A szükséges produktív órák száma 18,5 x 10 252 = 189 662 óra lesz;

Egy szerelő termelési időalapja 1503 x 1,1 = 1653 óra lesz;

A szükséges szerelők száma 189 662 / 1653 = = 115 fő lesz;

A nem termelő személyzet létszáma 115 / 9,1 = 13 fő lesz.

2. példa. A munkaerő arányosítása és a foglalkoztatottak számának kiszámítása.

Az alkalmazottakkal kapcsolatban az arányosítás abban áll, hogy meghatározzák a munkaerőköltségek mértékét, amikor egy adott mennyiségű munkát végeznek egy bizonyos ideig. Ugyanakkor a munkaerőköltség mértéke kifejezhető vagy közvetlenül abban az időben, amelyet a szükséges képesítéssel rendelkező munkavállaló egy adott munkakör egy részének elvégzésére fordít, vagy közvetve - az alkalmazottak számán keresztül, amely ahhoz szükséges. bizonyos funkciót lát el.

A vezetői munka, mint egyfajta szellemi tevékenység, lehetővé teszi annak mennyiségi és minőségi értékelését egy olyan alapvető standardrendszer létrehozásán és használatán alapulva, amely tükrözi e munka költségeinek és eredményeinek mértékét az elsődleges elemek szintjén.

Az alapszabványok kiszámított értékek, amelyek alapján összevont szabványokat dolgoznak ki, mivel az alapszabványok közvetlen felhasználása konkrét munka szabványosítására gyakran szükségtelenül munkaigényes.

Alapvető szabványok születnek a tipikus elemi cselekvésekhez három területen - az információ észlelése (hallgatás, olvasás, megfigyelés), feldolgozása (tényleges mentális munka a megoldások megtalálása érdekében) és használata (beszéd, írás, közvetlen hatás egy anyagi tárgyra); tipikus elemi komplexumokká, amelyek mindegyike legalább három elemi műveletből álló folyamat (mindegyik irányból egy).

A mentális költségek meghatározásakor meg kell vizsgálni és fejleszteni kell ezen költségek különböző normaalkotó tényezőktől való függését.

A megoldandó probléma összetettségének három típusa van: konstruktív (strukturális, nagy léptékű), kreatív (intellektuális) és működési komplexitás.

Minden nehézségi típus egy bizonyos együtthatónak felel meg. Például a kreatív komplexitási együttható (K TC) a következő feltételek alapján kerül beállításra: ha további információ(előkészítés) nem szükséges, vagy korlátozódhat egy kis elemzésre K ts = 1; ha elemzésre van szükség, de az általános megközelítés, elv, megoldási eljárás kialakult, K TC = 1,7; nál nél összetett munka kevés előzetes tapasztalattal K TC = 2,0; összetett problémákkal és korábbi tapasztalatok hiányával K TC = 2,5; összetett problémákkal, amelyek megoldása számos bizonytalan tényező elemzésével és szintézisével jár, K TC = 3,0.

A szerkezeti komplexitást a megoldandó probléma egymáshoz kapcsolódó részeinek összetétele és száma, az objektumparaméterek száma, sokféleségük stb. határozza meg. A működési komplexitás a meghozott döntések megkívánt pontosságától, szabályozottságuk mértékétől függ, függetlenség, felelősség, a kockázat mértéke, a megoldás mértéke, sürgősség.

Az együtthatókat szakértők határozzák meg.

Számos iparági funkcióhoz az optimális alkalmazotti létszám kiszámításához összesített standardokat dolgoztak ki az alkalmazottak számára vezetői funkciók szerint. Ezeket a szabványokat az egyes egységekre és beosztásokra vonatkozóan differenciált szabványokká lehetne lefordítani, figyelembe véve az adott szervezet munkamegosztásának sajátosságait.

Vannak kibővített időszabványok az irodai munkára, szabványos időszabványok a tervdokumentáció kidolgozására, technológiai dokumentáció, szabványok a mérnökök számára az ésszerűsítéshez és a feltaláláshoz; a rajzolási és másolási munkák egységes időszabványa stb.

táblázatban. Az 5.2. ábra példát mutat a szervezet archívumában dolgozó alkalmazottak tervezett számának kiszámítására, az irodai munkára vonatkozó összesített munkaidő-szabványok szerint.

A T n munka éves munkaintenzitását az együtthatóval korrigált időszabványok szerint számítják ki K\u003d 1,1, figyelembe véve a munkahely szervezési és műszaki karbantartására fordított időt, a pihenést (beleértve a testnevelési szüneteket) és a személyes szükségleteket: T n \u003d 2136 x 1,1 \u003d 2349,6 fő. / h

A kibővített szabványok gyűjteményében nem szereplő munka (nem szabványosított munka), T nn munkaintenzitását szakértő határozza meg, és 50,3 fő. / h

5.2. táblázat

Kiinduló adatok a szervezet archívumának alkalmazotti létszámának kiszámításához

Az F p évi egy dolgozó munkaidejének hasznos alapját átlagosan 1910 órával vesszük fel. A kiindulási adatokat behelyettesítve a képletbe, megkapjuk a szükséges tervezett számot:

Az alkalmazott, aki ezt elvitte munkahely, jogosultak további díjazásra számolni a megnövekedett munkaintenzitásért.

5.4. Az arányosítás és a munkaszervezés fogalmai, jelentése

Az anyagi tényezők és a munkaerő költségére vonatkozó normák nélkül lehetetlen tevékenységeket tervezni, világos célokat kitűzni és eredményeket meghatározni. Normák másfajta- ezek tudományos vagy mindennapi (hétköznapi) szemléleten alapuló szabványok, amelyek nélkül a tevékenység végül célszerűségét veszítené. Néha anélkül, hogy tudnánk, minden cselekedetünket összefüggésbe hozzuk, valamilyen normával mérjük. A normák tartalmát és mennyiségi paramétereit, ahogy F. Taylor bebizonyította, radikálisan befolyásolja a munkaszervezés. Adjunk definíciókat a szervezet és a munkaerő-adagolás néhány alapfogalmára.

A termelés megszervezése- a munka és a termelés anyagi elemeinek összekapcsolásának formája, eljárása a kiváló minőségű termékek kibocsátása, a társadalmi munka magas termelékenységének elérése érdekében, a termelési eszközök és munkaerő-erőforrások legjobb felhasználása alapján.

Tudományos munkaszervezés (SOT)- a tudomány eredményein és a legjobb gyakorlatokon alapuló, a munkavégzésbe szisztematikusan bevezetett munkaszervezés, amely lehetővé teszi a munkafolyamat során a berendezések és az emberek legjobb kombinálását, biztosítva az anyagi és munkaerő-erőforrások leghatékonyabb felhasználását, a folyamatos növekedést a munkatermelékenységben, hozzájárulva az emberi egészség megőrzéséhez, a munkaerő fokozatos létfontosságú létfontosságúvá alakításához.

A NOT három fő egymással összefüggő feladatcsoport megoldására szolgál: gazdasági - a munkaerő és az anyagi erőforrások legracionálisabb felhasználásának biztosítása, és ezáltal a munkatermelékenység növekedési ütemének felgyorsítása és a termelés hatékonyságának növelése; pszichofiziológiai - a munkafolyamat legkedvezőbb feltételeinek biztosítása az ember egészségének és fenntartható teljesítményének megőrzése érdekében - a társadalom fő termelőereje, biztosítva a munka tartalmát és vonzerejét, javítva a munka kultúráját és esztétikáját; szociális - a munkához való pozitív hozzáállás nevelése, feltételek megteremtése a munkavállalók személyiségének átfogó fejlődéséhez, a munkaerőnek az élet első szükségletévé való átalakításához.

Munkamegosztás, a differenciálódás a munkatevékenység specializálódása, amely különféle típusainak elkülönüléséhez és együttéléséhez vezet. A társadalmi munkamegosztás az egyes embercsoportok által betöltött különféle társadalmi funkciók differenciálása a társadalom egészében, és ezzel összefüggésben a társadalom különböző szféráinak (ipar, Mezőgazdaság, város és ország, tudomány, művészet, hadsereg stb.), amelyek viszont kisebb ágakra oszlanak. A technikai munkamegosztás a munka megosztása számos részfunkcióra, vállalkozáson, szervezeten belüli műveletekre. A társadalmi és technikai munkamegosztás a szakmai munkamegosztásban nyer kifejezést. A termelés országon belüli és országok közötti specializálódását területi és nemzetközi munkamegosztásnak nevezzük. A munkamegosztás típusát az uralkodó termelési viszonyok határozzák meg. A kezdeti munkamegosztás (nem és életkor) természetes. A jövőben a munkamegosztás más tényezők hatásával együtt (a vagyoni egyenlőtlenség növekedése stb.) osztályok kialakulásához, város és vidék, valamint szellemi és fizikai munka ellentétéhez vezet.

Gyártási folyamat a nyersanyagok átalakításának folyamata elkészült termékek. Általában különbséget tesznek a fő termelési folyamatok között, amelyek célja a termékek piacra bocsátása, valamint a vállalkozás normális működését biztosító kiegészítő (javítás, szállítás stb.) gyártási folyamatok között. Minden egyes gyártási folyamat két oldalról szemlélhető: mint a munka tárgyai által átesett változások összessége (technológiai folyamat), és mint a munkások cselekvéseinek összessége, amelyek célja a munka tárgyainak célszerű megváltoztatása (munkafolyamat).

Technológiai folyamatok a következő főbb jellemzők szerint vannak osztályozva: az energiaforrás (passzív és aktív), a folytonosság mértéke (folyamatos és diszkrét) és a munka tárgyát befolyásoló módszer (mechanikus - kézi vagy gépi, valamint hardver).

Munkafolyamatok a következő jellemzők szerint vannak osztályozva: a munka tárgyának és termékének jellege (anyag-energia, a munkavállalókra jellemző és információ, az alkalmazottakra jellemző), funkciók szerint (munkásoknál - fő és segédmunkás, alkalmazottaknál - a vezetők, szakemberek és műszaki előadók), az emberi részvétel mértéke szerint a munka tárgyára (munkagépesítettség fokára) gyakorolt ​​hatásban (kézi, gépi-kézi, gépi, automatizált), a munka súlyossága szerint.

A termelés, az arányosítás és a díjazás, a költségelszámolás megszervezésénél és tervezésénél a termelési folyamat műveletekre oszlik.

Művelet- a termelési folyamat azon része, amelyet egy munkavállaló vagy kapcsolat (csapat) egy munkahelyen egy adott munkatárgyon hajt végre.

Munkahely- egy munkavállaló vagy kapcsolat (csapat) munkatevékenységi zónája, a termelési tér része, egy munkavállaló munkavégzésének köre, kapcsolat.

Munkaerő-adagolás- létrehozására irányuló termelésirányítási tevékenység típusa szükséges költségeketés a munkaeredményeket, valamint a foglalkoztatottak száma közötti szükséges arányokat különféle csoportokés a berendezés darabszáma. Kioszt időnormák, termelés, szolgáltatás, szám, ellenőrizhetőség, munkaidő ráfordítás normái, munkaerő, anyagi erőforrások, energia stb. Általános rendelkezések A munkaszabályozásról, a normák kidolgozásáról, bevezetéséről, pótlásáról és felülvizsgálatáról, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 22. fejezete tartalmazza, hogy a munkáltató a normák végrehajtásához biztosítsa a szokásos munkakörülményeket.

A főbe munkaerő-adagolási módszerek utal elemző a munkafolyamat elemekre bontásával, ezen elemek tanulmányozásával és a műszakilag és tudományosan megalapozott szabványok átvételével, valamint teljes, tapasztalat vagy statisztikák felhasználásával, és lehetővé teszi a kísérleti-statisztikai normák megszerzését. A munkaerő-adagolásról bővebb információt a speciális munkák ill iránymutatásokat.

A munkafolyamatok és a munkaidő tanulmányozásának módszerei:

Időzítés - a munkamódszerek elemzésére és a művelet ismétlődő elemeinek időtartamának meghatározására szolgál; különbséget tenni a folyamatos, szelektív és ciklikus időzítések között;

Munkaidő fényképe (FW) - a munkaidő költségének szerkezetének megállapítására szolgál (minden típusú munkára és szünetekre fordított idő, amelyet egy bizonyos ideig megfigyeltek); A megfigyelt objektumok típusai szerint a PDF-ek fel vannak osztva egyéni PDF-ekre, csoportokra (különösen a munkaszervezés brigád formájával), önfotózásra, a berendezések PDF-ekre, a gyártási folyamatra; PDF módszerek - közvetlen időmérés, pillanatnyi megfigyelés módszere;

Fotokronometria - a munkaidő költségének szerkezetének és az egyes műveletek időtartamának egyidejű megállapítására szolgál.

Technikai eszközök munkafolyamatok és munkaidő tanulmányozása - stopper, kronoszkóp, film- és televíziókamerák.

Munkahelyek szakma, előadók száma, termelés típusa, termelési típusa, szakképzettségi foka, gépesítési szintje, eszközmennyisége szerinti osztályozása. A munkahelyek szervezése intézkedésrendszert foglal magában a termelési eszközök, munkatárgyak felszerelésére és meghatározott sorrendben történő elhelyezésére (felszerelés, tervezés, RM karbantartása).

Munkahelyi szolgáltatások szervezése funkciók szerint osztályozva (ipari és előkészítő, műszeres, üzembe helyezés, irányítás, szállítás és tárolás, energia, javítás és építés, háztartás, fő- és segédberendezések karbantartása), központosítási fok szerint (centralizált, decentralizált, vegyes), forma szerint ( szabvány, megelőző, kötelesség). A szolgáltatás típusa a termelés típusától, a specializáció jellegétől, a termékválasztéktól és egyéb tényezőktől függ. A munkahelyi szolgáltatási forma megválasztásának alapelvei: funkcionalitás, tervezés, komplexitás, elővigyázatosság, hatékonyság, magas minőség és megbízhatóság, költséghatékonyság.

Munkamegosztás és együttműködés. A társadalmi munka általános, magán és egyéni munkamegosztást feltételez. A vállalkozásoknál technológiai, funkcionális és szakmai munkamegosztás van. A közös munka együttműködést igényel: intershop, intrashop, intrasectoral, intrabrigád.

A munkaügyi együttműködés legteljesebb megnyilvánulása a munkaszervezet brigádos formája. brigád- ez az elsődleges láncszem az irányítási rendszerben és egyben - a munkaközösség elsődleges sejtje. Ezek a tulajdonságok, a brigád társadalmi és termelési lényege határozzák meg a brigád munkaszervezésének sajátosságait. A gyártási csoport önállóan végzi a gyártási folyamatot és irányítja azt a munkaterületén, kollektív felelősséggel tartozik munkája eredményéért és a rábízott feladatok végrehajtásáért. Integrált a csapat különböző szakmák dolgozóiból áll össze, hogy technológiailag sokrétű, de egymással összefüggő munkavégzést végezzenek, lefedve a teljes gyártási ciklust vagy annak kész részét. Specializált a brigád rendszerint azonos szakmában dolgozó, homogén technológiai műveletekben foglalkoztatott dolgozókat tömörít. Az integrált és szakosodott csapatok akkor lehetnek műszakosak, ha a benne lévő összes dolgozó egy műszakban dolgozik, vagy átmenő, ha minden műszakból dolgoznak. A csapat általában jelen van, és meg kell oldania a csoportfolyamatokhoz kapcsolódó problémák teljes körét, beleértve a formális vezetés és vezetés, a kompatibilitás, az együttműködés, az egyéni és csoportpotenciál azonosítása, felhasználása és fejlesztése stb. problémáit.

5.5. Japán munkaszervezési és irányítási módszerek

A 20-as évektől kezdve. A múlt században a fejlett piaccal rendelkező országokban az ember termelésben betöltött szerepének meghatározásával foglalkoztak, és nem csak mint az egyik tényező, nem csak az "élőmunka hordozója", mint tulajdonos. egy konkrét termék „munkaerő”, hanem mint egyedi személyiség, sok és sokféle tulajdonságot, tulajdonságot, potenciált hordoz, amely különböző körülmények között, egyéni munkában és csapatban különböző módon nyilvánul meg. Kiderült és átfogó, közgazdasági indoklást is kapott, hogy mind az egyéni, mind a kollektív munka eredményét döntő mértékben meghatározza az emberek munkához való viszonyulása. Meghatározza a munkavégzés magatartását, a közös ügyhöz való hozzájárulást, a vállalkozás fejlődését és versenyképességét. Kiderült, hogy a munkaerő minősége döntő tényező a vállalat életképességének biztosításában, hogy a munkaerő minőségének javítását célzó beruházások térülnek meg a legteljesebben az anyagi tényezőkbe való befektetésekhez képest.

Hogyan érhetjük el, hogy a cég munkatársai megosszák céljait és érdeklődési körét, társítsák elvárásaikat, sikerre való törekvéseiket, és innovatív magatartást tanúsítsanak? Úgy tűnik, hogy a modern világban mindenki figyelembe veszi a nagy japán cégek tapasztalatait, az ún. japán jelenség". De ha a "japán csoda" kutatásának első szakaszában a figyelem a szubjektív tényezőkre - a japán nemzeti karakterre, a közösségi tudatra, a kollektivizmus szellemére, a vallásra - irányult, akkor most az az ésszerű vélemény érvényesül, hogy a japánok sikerének alapja. A cégek a személyzeti cégek személyes és csoporttulajdonságának bevonása és szisztematikus felhasználása, az egyén számára természetes törekvések, szükségletek, elvárások kompetens összekapcsolása a cég érdekeivel. Az egyéni és kollektív munka nem triviális megszervezéséről beszélünk a vállalatok közötti interakciótól a munkahelyig, amely valóban egyéni megközelítésen alapul, és lehetőséget biztosít a munkavállalóknak a vállalat ügyeiben való aktív részvételre és saját fejlődésükre.

Azt, hogy a lényeg a szociálpszichológiai tényezőkkel összefüggő szervezeti döntések rendszerében van, bizonyítja az amerikai-japán közös, amerikai munkaerőt meghatározó vállalatok és néhány nyugati vállalat példátlan sikere, amelyek többé-kevésbé szisztematikusan alkalmazzák a japán megközelítést. " tömörített technológia” (szemben az „in-line, taylorista technológiával”), vagy a „lean termelés” a „tömegtermelés” ellentéte, és amely sok szakértő szerint az alapja a 21. századi termelésszervezésnek. Példák - vegyes vállalat Nummi, utódok General Motorsés Toyota amerikai földön, valamint a sikerek Japán menedzsment egy német autógyártó cég érte el Porsche.

Ennek a szervezeti technológiának, remélhetőleg hazánk közeljövőjének, kutatást igénylő, az orosz valóság eredeti és folyamatosan változó viszonyaihoz kapcsolódva, fő elemei a következők:

a "shojinka" koncepció végrehajtása: a termelési mennyiségek szabályozására szolgáló rendszerek a munkaerő racionalizálásával és újraelosztásával. A gyártósoron a dolgozók rugalmas újraelosztása lehetővé teszi az áramlási ciklus megváltoztatását a vállalat termékei iránti keresletnek megfelelően (általában ezek a változások a következő hónapra vonatkoznak), a gépek ésszerű elhelyezése, a megfelelő számú gép rendelkezésre állása miatt. termelő személyzet - jól képzett többgépes dolgozók, a munkafolyamatok térképén tükröződő technológiai műveletek végrehajtási sorrendjének folyamatos értékelése és időszakos felülvizsgálata, a dolgozók folyamatos képzése a munkahelyen, "minőségi körökben", a rotáció miatt;

túlnyomórészt horizontális kommunikáció, amikor a termelési folyamatot irányító és szabályozó működési információk nagy része az anyagáramlás felé mozdul el anélkül, hogy a legmagasabb szintű irányításon áthaladna;

A termelés anyagi erőforrásokkal történő működési támogatásának rendszere "éppen időben" ("kanban");

komplett minőségellenőrzési rendszer minden munkatárgy minden munkahelyen (" jidoka»);

a minőség javításának módjait folyamatosan kereső rendszer, a munkaerő és a termékek biztonsága és hatékonysága, a termékek egységesítése, a termelés munkaintenzitásának csökkentése ("kaizen"). Az egész életen át tartó foglalkoztatás során a munkavállalók ráébrednek, hogy innovációik és vezetési erőfeszítéseik nem munkájuk megnehezítéséről szólnak, hanem arról, hogy elkerüljék a szükségtelen lépéseket, hogy több terméket állítsanak elő, ami a cég és a munkavállalók jólétének alapja;

brigádos munkaszervezés, együttműködés és kölcsönös segítségnyújtás;

Orientáció minden munkaügyi kollektíva elérni végeredmények a cég egészének végeredményéhez kapcsolódva, célzott irányítás;

általános gyártási szinkronizálás a dolgozók számának minimalizálása a termelés egészében is;

Együttműködésen alapuló, a felek érdekeit figyelembe vevő speciális kapcsolatrendszer a beszállítókkal, bankokkal.

Nem véletlen, hogy itt széles körben elterjedt a „rendszer” fogalma (bár helyesebb lenne „alrendszerekről” beszélni): tény, hogy ezek az elemek valóban mélyen, átfogóan kidolgozottak, mindenféle erőforrással ellátva. , egymással összefüggő, technológiai működési szintre emelt, folyamatosan fejlesztve és hatékonyan működnek. A „sűrített technológia” rendszer és elemeinek fejlesztése elsősorban az elektronikai és elektromos iparban, az autóiparban és a hajógyártásban valósult meg, így az ebben a megközelítésben rejlő lehetőségek kihasználása más tevékenységi területeken, eltérő méretű, szervezeti szintű vállalkozásoknál. és különösen a jogi formák továbbra is nagy és nehéz probléma. , a banki struktúrákban, és itt bőséges lehetőség kínálkozik a gazdasági végzettségű szakemberek kreatív potenciáljának kiaknázására, különösen az emberi viselkedés és az emberi viselkedés terén végzett alapképzéssel kombinálva. személyzeti menedzsment.

Mivel ez a rendszer elsősorban a munkavállaló és a munkaközösség személyiségének előmozdításával, a szervezet céljainak elérésében betöltött szerepük növelésével jár, a munkaerő minősége és a munkához való hozzáállása játszik leginkább szerepet a vállalatnál. fontos szerepet játszik a közös ügy sikerében. Az olyan munkaerő-gazdagító tényezők teljes körű felhasználása a fő termelési cellában, mint a döntéshozatal, a függetlenség, a felelősség, a visszacsatolás és egyebek, valójában a termelés operatív irányításának a fő termelési lánc személyzetére való átruházása magában foglalja a képességet. a linkre a kijelölt funkciók hatékony végrehajtásához. Ez pedig fokozott követelményeket támaszt a személyzetirányítási rendszerrel szemben, amelynek tevékenységétől függ a vállalat személyi állományának minősége és fejlesztése, valamint a munkával való elégedettség mértéke, ebből következően a munkához való hozzáállás és a megtérülés.

5.6. Kibővített algoritmus a munkaszervezésre való átálláshoz csoportokban, csapatokban

Tekintsük a menedzsmentben elterjedt analitikus problémamegoldási módszer alapján (ami egyébként a rendszerszemléletű), a csoportos munkamódszerekre való átállás megszervezésének logikája (kibővített algoritmusa), a csapatok létrehozásának és fejlesztésének irányításának folyamata a szervezetben.

A munka terjedelme alig múlik azon, hogy van-e már olyan csoportunk, amelyik pozitívan megmutatta magát a korábbi feladatok ellátása során, és megérdemli az erőfeszítést ennek elérése érdekében. további fejlődés, „álomcsapattá” alakulva, vagy egy csoport (csapat) megalakításával kell foglalkoznunk a feladat kiadásának megkezdése előtt vagy a megvalósítás folyamatának legelején.

Az első esetben, amikor már van egy meglehetősen produktív csoportunk, hajlunk arra, hogy olyan munkacsoportot válasszunk, amely hozzájárulna annak további fejlődéséhez, javításához. legjobb tulajdonságait; a második esetben a munkavégző képességgel rendelkező csoport kialakításáról, illetve a csoport "a nulláról" történő fejlesztéséről beszélünk a feladat elvégzésének folyamatában.

Tehát, ha a szervezetnek olyan feladata van, amelynél a csoportos munkaszervezési forma a leghatékonyabb (néhány fontos szempont szerint), vagy egyértelműen érzékelhető hátránya miatt szükséges a csapatszervezésre való átállás. , de még nincs csoport mint olyan, a „munkacsoport”. Ebben az esetben egy teljes értékű projektre van szükség egy csoport kialakítására és fejlesztésére a feladat elvégzésének folyamatában, amely tartalmazza a következő elemeket (a projekt egy termelési és szociálpszichológiai probléma egyidejű megoldására szolgáló algoritmusként ábrázolható ):

1. A szervezet helyzetének, stratégiai és taktikai terveinek elemzése, meggyőződés kialakítása a csapatmunkára való áttérés hatékonyságának szükségességében és indokoltságában. A csapat(ok) paramétereinek, kilátásainak, kialakításának elveinek, módszereinek és forrásainak meghatározása. Változások végrehajtásáért felelős személyek kijelölése felső vezetőkig. Mindenféle erőforrás értékelése.

2. 1) csapatépítő kompetenciák kialakítása a leendő csoportvezető és az átszervezésért felelősök számára. Ha a csapatmunka elvei alapján szükséges a teljes vállalat tevékenységének átstrukturálása, átszervezése, akkor a vállalat teljes vezetése mindenki számára elsajátítsa a csapatépítési kompetenciák lehető legnagyobb készletét, és döntse el, hogy melyik, mennyit és honnan vegyen részt külső szakember. részt kell venni. Az alapvető kompetenciákat elsajátító menedzser képes lesz önállóan megszervezni vagy legalább aktívan részt venni egy csoport kialakításában, beleértve a jövőbeli csapat jelöltjei kiválasztásának szakaszát is;

2) a leendő csapattagok megtanítása a csapatmunka alapjaira, számos szükséges csapatépítő és csapatmunka kompetencia elsajátítása (a kompetenciák összetételét és tartalmát a szervezet e területen már eléggé kompetens vezetői és szakemberei saját belátása szerint határozzák meg).

3. A probléma leírása, a leendő csapat feladatai, vonzerejének értékelése a leendő csoport tagjai számára (például R. Hackman és G. Oldham elmélete szerint a feladatnak tartalmaznia kell: jelentőséget, teljesség, függetlenség, sokszínűség, visszajelzés, fejlesztési lehetőség).

4. Vonzó kép (vízió) kialakítása a csapat jövőjéről, célok kitűzése, azok elérésének kritériumainak meghatározása.

5. Hipotézisek, alternatívák felállítása, a legkedveltebb alternatívák (gyors, olcsó, ígéretes, vásárlók számára vonzó, stb.) közötti választás kritériumainak megállapítása.

6. A megfontolt alternatívák kifejezett értékelése alapján a feladat legelőnyösebb teljesítési lehetőségének kiválasztása a megállapított szempontok szerint.

7. A kiválasztott preferált hipotézis kidolgozása a program állapotára vonatkozóan, annak végrehajtási terve, a célok elérése és a szükséges erőforrások kiszámítása mindenféle, beleértve az anyagi, pénzügyi, munkaerőt. Több:

1) a célok eléréséhez szükséges összes forrás és költség kiszámítása;

2) a források meghatározása, az erőforrások időben történő átvételének ideje és valószínűsége, beleértve az anyagi, pénzügyi, ideiglenes, munkaerőt (csoportszemélyzet);

3) szükség esetén az erőforrások és az egyes munkaszakaszok összekapcsolása a hálózati tervek kidolgozásáig;

4) tervezési tevékenységek, a célok elérésének szakaszai, közbenső és végső mutatók;

5) a csoporttal szemben támasztott követelmények meghatározása a feladat oldaláról, a szükséges tulajdonságok és tulajdonságok, képességek és készségek, a csoport munkaerő-potenciál szintjének meghatározása, valamint ezek mérésére szolgáló módszerek és mutatók. Meg kell szervezni és értékelni kell a csoporttagjelöltek tulajdonságait, előrejelzést kell készíteni a csoport hasznosságának fokáról, a funkcionális és hivatalos és társadalmi státuszról és a csoportban betöltött szerepéről; meghatározza a csoport munkaerő-potenciálját, hasznosságát a kompetenciák és szerepek tekintetében;

6) a csoport szerkezetének és összetételének átfogó áttekintése, valamint a csoport csoportmunkára való képességének tesztelése. Célszerű felajánlani a csoportnak egy próba (teszt) feladat elvégzését, melynek célja a közös munka lehetőségének és a fejlődési potenciál azonosítása (üzleti helyzet mérlegelése, üzleti játék lebonyolítása, ötletbörze, összetartás, kölcsönös megértés, bizalom csoportos tréningje) , kommunikáció), valamint a szakmai - képesítési potenciál szintjének meghatározását célozta. A jóváhagyás eredményei alapján elemezni kell az eredményeket és módosítani kell a csoport összetételét és/vagy szerkezetét, esetleg magát a feladatot;

7) a munkakörülmények meghatározása, a csoport munkájának megszervezése és szabályozása;

8) a csoport egészének és a csoport tagjainak javadalmazási és ösztönzői rendszerének kialakítása, a kollektív prémiumok elosztása a csoport tagjai között;

9) a csoport tevékenységei és a munkaügyi magatartás ellenőrzési formájának meghatározása.

8. Az alternatíva megvalósítása, azaz a terv, a program megvalósítása: az erőforrások áramlásának biztosítása, a munkavállalók tevékenységének szervezése és végrehajtása, a tevékenységek előrehaladásának nyomon követése, szabályozása, koordinálása, ösztönzése, nyomon követése és a csoportfolyamatok fejlesztése .

9. Köztes produkciós és/vagy szociálpszichológiai eredmények és azok elemzése megszerzése, a terv megvalósításának folytatása, vagy módosítások elvégzése, a munka leállítása, vagy az algoritmus bármely korábbi szakaszához való visszatérés szükségességének megalapozása. A közbenső ellenőrzés és elemzés eredményei alapján hozott döntéssel összhangban lévő intézkedések végrehajtása.

10. A végeredmény megszerzése és elemzése, a következtetés megalapozása: vagy megvalósul a cél és a probléma megoldódott, vagy folytatni kell a munkát, bővíteni kell a munkakört, vagy abba kell hagyni a munkát, vagy vissza kell térni bármely korábbi szakaszhoz.

11. Tudatos döntés meghozatala a csoport további sorsáról: feloszlatás, átalakulás, egyéb munka kijelölése.

Az algoritmusban szereplő szakaszok, munkák, eljárások sorrendje nem tekinthető merevnek. Sok eljárás iteratív módban valósul meg: a következő szakaszon végzett munka az előző szakaszok egyes szempontjainak tisztázását, újraírását teheti szükségessé. Ezenkívül előfordulhat, hogy egy adott hozzáértő vezetőnek módosítania kell ezt az algoritmust.

A csoport jövőbeli sorsáról szóló döntés kritériumai a következők lehetnek:

Kedvező/kedvezőtlen a szervezet szempontjából, a csoport fejlődésének, magatartásának és termelékenységének trendjei;

Olyan munka jelenléte/hiánya, amely érdekelheti a csoportot és biztosítja annak fejlődését;

Kedvező/kedvezőtlen kilátások magának a szervezetnek és a benne végzett csoportmunka fejlődésének.

A csoport szerveződése és fejlesztése szempontjából kedvező helyzet esetén a „munka a csoportért” szemlélet érvényesül:

Elvégzik az új helyzet és a csoport új állapotának elemzését;

Meghatározzák a csoporthoz rendelhető feladatokat;

Meghatározzák például a csoport feladat kiválasztásának kritériumait, például több magas szint komplexitás az előző feladathoz képest, a csoporttagok iránti érdeklődés mértéke és okai, a feladat jelentősége a szervezet számára, a fejlesztő potenciál jelenléte a feladatban;

A lehetséges feladatok sorából olyan feladatot választanak ki, amely „új eredményekre” képes ragadni a csoportot;

5.7. Munkakörülmények és biztonság

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 209. cikke ily módon határozza meg a munkavédelem alapvető fogalmait.

Munkahelyi biztonság és egészségvédelem- a munkavállalók életének és egészségének megőrzésére szolgáló rendszer a munkájuk során, beleértve a jogi, társadalmi-gazdasági, szervezési és műszaki, egészségügyi és higiéniai, egészségügyi és megelőző, rehabilitációs és egyéb intézkedéseket.

Munkakörülmények- a munkakörnyezet és a munkafolyamat azon tényezőinek összessége, amelyek befolyásolják a munkavállaló teljesítményét és egészségi állapotát.

Káros termelési tényező- termelési tényező, amelynek a munkavállalóra gyakorolt ​​hatása betegségéhez vezethet.

Veszélyes termelési tényező- termelési tényező, amelynek a munkavállalóra gyakorolt ​​hatása sérüléshez vezethet.

Biztonságos munkakörülmények– olyan munkakörülmények, amelyek mellett káros és/vagy veszélyes hatást gyakorolnak a munkavállalókra termelési tényezők kizárt, vagy hatásuk mértéke nem haladja meg a megállapított szabványokat.

A munkakörülmények kialakulását és változását számos tényező befolyásolja, amelyek három csoportba sorolhatók:

1. Társadalmi-gazdasági:

1) a társadalmi-gazdasági és termelési munkakörülmények normatív és jogszabályi szabályozása (a munkaidő időtartama és a munka- és pihenési módok, az egészségügyi normák és követelmények, a munkakörülmények terén alkalmazandó jogszabályok, követelmények és szabályok betartásának ellenőrzésére szolgáló rendszer) ;

2) szociálpszichológiai tényezők, amelyek a munkavállaló munkához és munkakörülményeihez való hozzáállását, a termelési csoportokban uralkodó pszichológiai légkört, az alkalmazott juttatások és a munkáért járó kompenzáció hatékonyságát jellemzik, amelyek elkerülhetetlenül káros hatásokkal járnak.

2. Szervezeti és technikai:

1) munkaeszközök (ipari épületek és építmények, egészségügyi és háztartási berendezések, technológiai berendezések, szerszámok, eszközök, beleértve a munka műszaki biztonságát biztosító eszközöket is);

2) munkatárgyak és munkatermékek (nyersanyagok, anyagok, nyersanyagok, félkész termékek, késztermékek);

3) technológiai folyamatok (fizikai, mechanikai, kémiai és biológiai hatások a feldolgozott munkatárgyakra, szállításuk és tárolásuk módjai stb.);

4) a termelés, a munka és a gazdálkodás szervezeti formái (a termelés specializációjának szintje; léptéke és tömeges jellege; a vállalkozás műszakos munkája; a termelés megszakadása és folytonossága; a munkamegosztás és együttműködés formái; technikái és módszerei; alkalmazott módozatai a munka és a pihenés a műszakban, hét, évek; a munkahely fenntartásának megszervezése; a vállalkozás és részlegeinek felépítése; a funkcionális ill. lineáris szabályozás termelés stb.).

3. természetes tényezők, amelyek különösen fontosak a munkafeltételek kialakításában a mezőgazdasági termelésben, bányászatban, szállításban, építőiparban stb.

Az Orosz Föderáció Munkaügyi és Társadalmi Fejlesztési Minisztériumának 1997. március 14-i 12. számú rendelete szerint a szervezetben rendelkezésre álló összes munkahely munkakörülményekre vonatkozó tanúsítványhoz kötött.

A munkahelyek munkakörülményekre vonatkozó, e rendelettel összhangban végzett tanúsításának eredményeit a következő célokra használják fel:

A munkakörülmények védelmét és javítását szolgáló intézkedések tervezése és végrehajtása a hatályos szabályozó jogi dokumentumokkal összhangban;

Termelő létesítmények munkavédelmi követelményeknek való megfelelés tanúsítása;

A nehéz munkát végző, valamint a káros és veszélyes munkakörülmények között dolgozó munkavállalók juttatásának és kompenzációjának a jogszabályban előírt módon történő biztosításának indoklása;

Döntés arról, hogy a betegség összefügg-e a szakmával (foglalkozási megbetegedés gyanúja esetén), foglalkozási megbetegedés diagnózisának felállítása, beleértve a viták és nézeteltérések bírósági rendezését is;

A műhely, a telephely, a gyártóberendezések működésének megszüntetése (felfüggesztése), a technológiai változások, amelyek közvetlen veszélyt jelentenek a munkavállalók életére és (vagy) egészségére;

A munkavállalók munkakörülményeinek felvétele a munkaszerződésbe (szerződésbe);

A munkavállalók munkahelyi munkakörülményeinek megismertetése;

Statisztikai jelentés összeállítása a munkakörülmények állapotáról, a káros és veszélyes munkakörülmények között végzett munkáért járó juttatásokról és kompenzációról az 1-T (munkakörülmények) nyomtatványon;

A bűnösökkel szemben közigazgatási és gazdasági szankciók (intézkedések) alkalmazása tisztviselők munkavédelmi jogszabályok megsértésével kapcsolatban.

A tanúsítás feltételeit a szervezet határozza meg, a munka körülményeinek és jellegének változásai alapján, de legalább 5 évente az utolsó mérések időpontjától számítva.

A munkahelyeken a gyártóberendezések cseréje, változtatása után kötelező újraminősítés vonatkozik technológiai folyamat, kollektív védőfelszerelések rekonstrukciója stb., valamint a Munkakörülmények Állami Szakértőjének kérésére Orosz Föderáció aki a munkahelyek munkakörülményekre vonatkozó tanúsítása során szabálysértéseket tárt fel. Az újraminősítés eredményeit az adott munkakörre vonatkozó melléklet formájában rögzítik a munkahely munkakörülményekre vonatkozó igazolványához.

A veszélyes és káros termelési tényezők paramétereinek mérését, a munkafolyamat súlyosságának és intenzitásának mutatóinak meghatározását a szervezet laboratóriumi részlegei végzik. Ha egy szervezet nem rendelkezik a szükséges technikai eszközöket valamint a szabályozási és referenciabázis, az állami egészségügyi és járványügyi felügyeleti központok, az Orosz Föderáció Munkakörülmények Állami Szakértői Testületeinek laboratóriumai és más, e mérések elvégzésére akkreditált (tanúsított) laboratóriumok.

A munkahelyek sérülésekkel kapcsolatos biztonságának értékelését olyan szervezetek végzik, amelyek önállóan vagy kérésükre olyan harmadik felek szervezetei, amelyek az Orosz Föderáció Munkakörülmények Állami Szakértői Szervezetei engedélyével rendelkeznek e munkák elvégzésére.

A munkakörülmények közé tartozik munka- és pihenési mód,és bár egyes munkavállalók szívesebben dolgoznának egyénileg, a vállalkozás a technológiai folyamat, tartalom és munka jellege miatt nem mindig tudja félig teljesíteni őket. Általában a munka- és pihenési mód tükröződik a szervezet munkarendjében vagy a kollektív megállapodás, és a munkaerő felvételekor a munkavállaló dönti el, hogy elégedett-e ezzel a rezsimmel vagy sem. A munkavégzés és pihenés módja az emberek munkaképességének maximális megőrzése és a fáradtság csökkentése figyelembevételével kerül kialakításra.

NÁL NÉL Polgári törvénykönyv van az 59. fejezet "Sérülésből eredő kötelezettségek", amely szerint a munkáltató viseli kárért való felelősség, amelyet vállalkozása alkalmazottja okoz (ez lehet az állampolgárok életében vagy egészségében okozott sérülés vagy egyéb kár, amelyet szerződéses kötelezettségeik teljesítése során okoznak).

A kártérítés feltétele a sértett által a sérülés következtében elvesztett jövedelem, valamint a kezelés, a gyógyszervásárlás, a protézis, a szanatóriumi kezelés, a speciális vásárlás során felmerülő összes költség. Jármű, más szakmára való felkészülés stb., miközben az áldozat nyugdíját és keresetét nem veszik figyelembe.

A vállalkozás felszámolása esetén a jogutód átvállalja a kár megtérítését, vagy a vállalkozás számlájáról olyan összeget vesznek fel és tőkésítenek, amelynek kamata elegendő a munkavállalónak okozott kár megtérítésére. A munkavállalóknak sérüléssel okozott károk munkáltató általi megtérítésének szabályai, foglalkozási megbetegedés vagy az általuk végzett teljesítéssel összefüggő egyéb egészségkárosodás munkaköri kötelességek" pirosban. 1995. november 24-én kelt 180-FZ szövetségi törvény. A vállalkozónak azt a következtetést kell levonnia, hogy a munkavédelmi költségek gazdaságosak és megtérülnek.

1. FEJEZET. A vállalati személyzeti igény tervezésének elméleti alapjai

1.1. A személyzeti igények tervezésének lényege, céljai és célkitűzései ....... 4

1.2. A személyi állomány igényeinek tervezésének módszertana ................................... 7

1.3. A személyi szükségletek tervezésének fejlesztésének főbb irányai……………………………………………………………………..…..12

2. FEJEZET a ZELENSTROY JSC gazdasági tevékenységének főbb eredményeinek elemzése

2.1. A "Zelenstroy" JSC rövid leírása ................................................... ... ....17

2.2. A Zelenstroy személyzet jellemzői ................................................................ ......... .......22

2.3. A „Zelenstroy” JSC személyzeti igényeinek tervezésének hatékonyságának elemzése ................................................ ...................................................... ....................... 25

Következtetés..................................................................................................44felhasznált források listája.....................................46

BEVEZETÉS

Minden szervezet számára - nagy és kicsi, kereskedelmi és nem kereskedelmi, minden vállalkozás számára fontos a személyzet iránti igény. Emberek nélkül nincs szervezet. Megfelelő emberek, szakemberek nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait és fennmaradni. Ezért a személyi szükségletek ésszerű tervezésének problémája a vállalaton belül nagyon aktuális volt és marad.

A világszínvonalú termelés létrehozása mindig a vállalkozásban dolgozó emberekhez kötődik. A termelésszervezés helyes elvei, az optimális rendszerek és eljárások természetesen fontos szerepet játszanak, de az új vezetési módszerekben rejlő lehetőségek megvalósítása konkrét személyektől, tudásuktól, kompetenciáiktól, képzettségüktől, fegyelemtől, motivációjuktól, képességeiktől függ. problémák megoldására, tanulásra való hajlam.

Egy olyan vállalkozáshoz, amely ma úgy döntött, hogy sikeresen szerepel a versenyben, minden alkalmazottnak nagyon széleskörű tudással kell rendelkeznie.

A szükséges kompetencia kialakítása a munkavállalók körében már a személyi kiválasztás és a munkaerő-felvétel során megkezdődik. A szervezetbe érkezőknek törekedniük kell arra, hogy a lehető legjobban elsajátítsák ennek az üzletnek a szempontjait.

Gyakorlatilag jelentős a személyi szükségletek tervezése. A legtöbb vállalatnál az emberi erőforrás osztályok vagy az emberi erőforrás menedzsment jobban hozzá vannak szokva a vállalkozások létszámának tervezéséhez. Fő feladatuk, hogy a létszámtáblázat szerint a vállalkozásnak, szervezetnek annyi alkalmazottja legyen, hogy a rájuk vonatkozó igények ne lépjék túl a lehetőséget és a hasznosságot.

Manapság azonban fontos, hogy a humánerőforrás osztályok ne pusztán a megüresedett állások időben történő betöltését érjék el a termelés megfelelő szinten tartása érdekében. A személyzettel való munkavégzés rendszerét úgy kell megtervezni, hogy a jó tudással rendelkezők folyamatosan növeljék a vállalkozás munkaerő-állományát, és az egyes részlegeken egyre több ilyen dolgozó legyen.

A kereslet és kínálat előrejelzésének eredményeként munkaerő-források Bármely szervezet meg tudja határozni a szükséges emberek számát, képzettségi szintjét és személyzetét.

Ennek eredményeként kialakítható egy összehangolt személyzeti politika, amely magában foglalja a személyzet toborzási, képzési, fejlesztési és javadalmazási rendszereit, valamint az adminisztráció és a munkavállalók közötti kapcsolati politikát. Ez a stratégiai terv konkrét munkaerő-programokra bontható.

A munkaerő-tervezés fogalma egyszerű. De a megvalósítása nehéz. A vállalati stratégia nem mindig alakul zökkenőmentesen, mert az eszközök nem mindig állnak rendelkezésre időben, vagy nem teljesítik az előre jelzett feladatokat. Néha a vártnál nagyobb a személyzet fluktuációja egyes termelési területeken és régiókban. A tervezett toborzás nem folyik. A lépésről lépésre történő képzést hibákkal kalkulálják, az esetleges kiosztásokat hiteltelenítik. Ennek eredményeként a tervek nem teljesülnek. A terv megléte azonban legalább perspektívát ad, megvalósításának szisztematikus nyomon követése és ellenőrzése segíthet a stratégiai iránytól való eltérések korrekciójában.

Ennek a kurzusnak az a célja, hogy alaposan áttanulmányozza a vezetés elméletének és gyakorlatának egyik legfontosabb szempontját - a vállalati személyzeti szükségletek tervezését, valamint átgondolja a személyi szükségletek tervezésének gyakorlati alkalmazását például a Zelenstroy JSC.

A kitűzött célok eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

mérlegelje a személyzeti igények tervezésének elméleti szempontjait;

általános elemzést végezni a vállalkozásról;

egy adott vállalkozás példáján elemezni a személyzeti igények tervezésének hatékonyságát;

Ennek a tanfolyami munkának a tárgya a Zelenstroy JSC, amely azt végzi gazdasági aktivitás Almatiban.

A tantárgyi munka tárgya a személyi szükségletek tervezésével kapcsolatos kérdések, a szükséges személyi állomány elszámolásának módszertana, a tervezési intézkedések hatékonysága stb.

1. fejezet.A vállalkozás személyi szükségleteinek tervezésének elméleti alapjai.

1.1. A személyzeti igények tervezésének lényege, céljai és célkitűzései

vállalkozás.

A személyzeti tervezés egyik fő feladata a személyi szükségletek meghatározása. A vállalkozás személyzeti szükséglete a szükséges mennyiségi és minőségi összetétel, amelyet a vállalat választott fejlesztési stratégiájával összhangban határoznak meg. Ezt a tervezést annak érdekében végezzük, hogy meghatározzuk az alkalmazottak számát az adott feladatok ellátásában részt vevő személyi kategóriák szerint. Egyben feltüntetik szakmai összetételüket, jóváhagyják az állapotokat.

Amint az előzőekből kitűnik, különbséget kell tenni a minőségi és a mennyiségi személyzeti igény között. Mindkét szükséglettípus a létszámtervezés gyakorlatában egységben és összekapcsolódásban kalkulálódik.

Minőségi igény, i.e. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyzet képesítési követelményeinek szintjét az alábbiak alapján számítják ki:

a munkafolyamat gyártási és technológiai dokumentációjában rögzített munkák szakmai és minősítési felosztása;

pontjában rögzített beosztásokra és munkahelyekre vonatkozó követelményeket munkaköri leírások vagy munkaköri leírások;

a szervezet és részlegeinek létszámtáblázata, ahol a beosztások összetétele rögzített;

a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó dokumentáció az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kiosztásával.

Szakmák, szakkörök stb. minőségi igényének számítása. a személyzeti létszám egyidejű számítása a minőségi igények minden egyes kritériumához kapcsolódik. A teljes személyi szükségletet az egyes minőségi kritériumok mennyiségi szükségletének összegzésével határozzuk meg.

A minőségi szakember- és vezetői igény az alábbi szervezeti dokumentumok következetes kialakításával határozható meg:

célrendszerek, mint az irányítási struktúra alapja;

általános szervezeti felépítés, valamint a részlegek szervezeti felépítése;

személyzet;

a szakemberek és a vezetők munkaköri leírása (munkaköri leírása). Ez a fajta dokumentum használható a munkafunkciók végrehajtásának összetettségének kiszámításához.

Egy tipikus munkaköri leírásnak a következő szakaszokat kell tartalmaznia:

a beosztás szervezeti státuszának jellemzői (working meta) - hely a szervezet vagy részleg hierarchikus rendszerében, bércsoport stb.;

az előadóval szemben támasztott munkakövetelmények leírása - ismeretek, tapasztalatok, képességek, a munkahely sajátosságaihoz szükséges jellemvonások, szervezőkészségek, vezetői tulajdonságok stb.;

jogok, felelősség, munkahelyi kapcsolatok - adott és rábízott utasítások, input és output információk (és bemutatásának formái), a döntéshozatali folyamatban való részvétel jellege, strukturális kapcsolatok más munkahelyekkel, alosztályokkal.

A mennyiségi személyzeti szükséglet meghatározásának feladata mind az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztására, mind pedig a kiindulási adatok megállapítására a szükséges létszám kiszámításához és közvetlen kiszámításához egy bizonyos időszakra korlátozódik.

A termékgyártási és -értékesítési terv teljesítéséhez szükséges személyi szükségletek tervezése a vállalat munkaerő és személyi állomány tekintetében történik (1. ábra).

A munkaerő- és létszámterv kidolgozásának célja a vállalat racionális (gazdaságilag indokolt) személyi szükségleteinek meghatározása és hatékony felhasználásának biztosítása a tervezett időszakban.

A munkaerő-tervezés során megoldandó fő feladatok a következők:

a taktikai tervben megfogalmazott célok teljesítésére képes, egészséges és hatékony munkaközösség kialakítása;

a vállalat munkaerő optimális nemi, életkori és képzettségi struktúrájának kialakítása;

a vállalat személyzetének képzése, átképzése és továbbképzése;

a munkaszervezés javítása;

stimuláció;

a személyzet számára kedvező munka- és pihenési feltételek megteremtése;

a termelékenység és a munka minőségének növekedése;

a létszám optimális arányának biztosítása, fizetésés a munka termelékenysége a tervezett időszakban;

személyi rotáció (felvétel, elbocsátás, áthelyezés másik munkakörbe);

a pénzeszközök optimalizálása a személyzet fenntartására stb.

A munkaerő-tervezési folyamat a taktikai tervezés szerves része. Ha azonban az anyagi termelési tényezők tervezése nem nehéz, akkor a személyi tervezés a legnehezebb. Ez annak köszönhető, hogy a vállalati munkaerő minden egyes tagjának megvannak a maga potenciális elhelyezkedési lehetőségei, jellemvonásai, és ebből a szempontból egyedülálló. Ebből következően a munkaügyi kollektíva, mint a taktikai tervezés tárgya nem a vállalat alkalmazottainak összességét jelenti, hanem rendkívül nehezen értékelhető szinergikus hatás jellemzi.

1.2. A személyi szükségletek tervezésének módszertana.

Annak érdekében, hogy felmérjük az egyes szerkezeti egységekre, illetve a vállalkozás egészére vonatkozó személyi szükségleteket, elemzik a munkaerő tervezésének technológiai folyamatát és a létszámot, mert közvetlenül kapcsolódik a vállalkozás személyi szükségleteinek tervezéséhez.

A munkaerő- és létszámtervezés technológiai folyamata egymással összefüggő eljárások sorozata, amelyek bizonyos kezdeti adatokkal, mutatók kiszámítására szolgáló algoritmussal és végeredménnyel rendelkeznek (2. ábra), a tervezési folyamatban a következő tervezett számításokat hajtják végre:

elemzi az előző időszak munkaerő- és létszámtervének megvalósulását;

kiszámítják a munkatermelékenység tervezett mutatóit;

meghatározzák a termelési egység, a munka és a kereskedelmi termelés normatív munkaintenzitását;

kiszámítják egy munkavállaló tervezett munkaidejének egyenlegét;

kiszámítják a személyi szükségletet, annak tervezett felépítését és mozgását;

személyi fejlesztést terveznek.

A munkatermelékenység tervezett, leggyakrabban használt mutatói közé tartozik a termelés és a munkaintenzitás.

Yrabota (B) az időegység alatt előállított kibocsátás mennyisége. Ezt a mutatót a következő képlet alapján számítják ki:

ahol O rfact az eladások tényleges mennyisége, T az értékesítésre fordított idő.

A tervezési gyakorlatban leggyakrabban a piacképes termékekre értékben számított éves, havi, napi és óránkénti kibocsátás mutatóit alkalmazzák.

Éves (havi) kibocsátás. Ezt a mutatót munkánkénti kibocsátásnak nevezzük. Az éves kibocsátás az év, hónap munkaidő felhasználását jellemzi.

év = ,

ahol Ch p - a dolgozók átlagos száma.

H r * T d

A Nevnaya fejlesztés jellemzi a munkanap felhasználásának hatékonyságát.

napokban = ,

ahol T nap a munkanapok száma.

H r * T nap * T cm

Az ásztermelés jellemzi az óramunka hatékonyságát.

óránként = ,

ahol T cm a műszak időtartama.

K O rfact

A vállalaton belüli tervezésben, különösen az iparban, széles körben alkalmazzák a munkaerő-intenzitási mutatókat.

t e = = ;

Az egy munkavállalóra vonatkozó tervezett munkaidő-egyensúly magában foglalja az egy munkavállaló által az előre tervezett időszakban ledolgozott napok és órák számának felmérését, valamint a munkaidő-alap felhasználását. Ezt az elemzést minden egyes szerkezeti egységre, alkalmazotti kategóriára és a teljes vállalkozásra vonatkozóan végzik el. A bázis- és beszámolási év mutatóit, valamint a beszámolási időszakra vonatkozó tervet elemzik, a következő mutatókat számítják ki:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

A ledolgozott munkaórák indexét (I ov) a jelentési F 1 és az F 0 alapidőszakban ledolgozott órák összehasonlításával határozzák meg.

I ov = = ,

ahol P rd1 , P rd0 - a munkanap tényleges átlagos hossza a beszámolási és bázisidőszakban (h), P rp1 , P rp0 - a munkaidő (hónap, negyedév, év) tényleges átlagos hossza a jelentésben, ill. bázisidőszakok, H ss1 , H ss0 - a munkavállalók átlagos száma a jelentési és bázisidőszakban (fő).

2. A munkanap időtartamának az összes ledolgozott óraszám változására gyakorolt ​​hatását az alábbiak szerint határozzák meg:

a) a munkanap időtartamának mutatója (I.):

rd = ;

b) abszolút értékben (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. A munkaidő változásának hatása:

) a munkaidő időtartamának mutatója (I rp):

I rp = ;

b) abszolút értékben (∆Ф rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Az eltérés hatása a dolgozók számában:

a) népességi index (I h):

I h \u003d;

b) abszolút értékben (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

A munkaidő-felhasználás integrált együtthatója (Kirv) általában a munkanap és a munkaidő kihasználtságát jellemzi:

K irv = .

6. A munkaidő tervezett időtartamának hiányos kihasználása miatt munkanélküliek száma (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

ahol P rp p, P rp f - a munkaidő tervezett és tényleges időtartama (nap), H ss f - a vállalat átlagos alkalmazotti létszáma ebben az időszakban (fő).

A személyzeti igény kiszámításához a következő mutatókra lesz szükségünk:

Az átlagos foglalkoztatotti létszám indexét (I hss) a beszámolási (tervezett) évben (Ch ss1) és a bázisévben egy naptári naponkénti átlagos alkalmazotti létszám aránya határozza meg a vállalatnál (strukturális egységnél). (Ch ss0):

I pulzus =.

Az ebbe a kategóriába tartozó létszámarány indexét (I uv i) az i-edik kategóriájú alkalmazottak a beszámolási (tervezett) év teljes létszámában (Uv1) a súlyukhoz viszonyított aránya határozza meg. a bázisévben (Uv0):

Iuvі = .

3. Munkaerő index (I óra) az elemzett időszak elején és végén a foglalkoztatottak számának (általában egyes kategóriákra vonatkozó) változásának figyelembevételével kerül meghatározásra.

ahol N 0 - az alkalmazottak száma a vizsgált időszak elején (fő), N pr - egy adott időszakra újonnan felvett létszám (fő), N uv - az adott időszakra elbocsátottak száma (fő).

A felszabadulás és a további személyzeti igény tervezésekor a következő együtthatókat használják:

1. A létszámlemorzsolódási arányt (Kvk) a vizsgált időszakra felvett alkalmazottak számának (N pr) az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámhoz (N ss) viszonyított aránya határozza meg (%-ban):

vk = * 100.

2. A felvételi arányt (K pc) a vizsgált időszakra felvett alkalmazottak számának (N pr) az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámhoz (N ss) viszonyított aránya határozza meg (%-ban):

pc = * 100.

A fluktuáció mértékét (K tk) úgy határozzuk meg, hogy a vállalat (részleg) nem tervezett okból elbocsátott létszámát (Ch unp) elosztjuk az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámmal (Ch ss) (%-ban):

K mk \u003d * 100.

4. A munkaerő relatív többletét (hiányát) (∆Ch) úgy határozzuk meg, hogy a tényleges létszámot (Ch f) összehasonlítjuk a tervezett átlagos létszámmal (Ch n), a terv végrehajtási szintjéhez igazítva. a piacképes (bruttó) kibocsátás mennyisége (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

Személyzetfejlesztési tervezés – ez azoknak a tevékenységeknek a tervezése, amelyeket a vállalatnál a személyzet fejlesztése, megtartása és hatékony felhasználása érdekében kell végezni.

A személyi fejlesztési tervezés célja a munkakörök jövőbeli követelményeinek meghatározása (stratégiai célok), valamint a munkavállalók szakmai fejlődését szolgáló tevékenységek tervezése annak érdekében, hogy a személyi állomány megfeleljen a tudományos és technológiai fejlődés követelményeinek (taktikai célok). A személyzet képzésének és továbbképzésének megtervezése pozitív hatással van a munka termelékenységének és a vállalkozás jövedelmezőségének növekedésére. Kibővíti a vállalkozás lehetőségeit arra, hogy egy adott munkahelyre szakképzettebben válasszon munkavállalót.

1.3. A személyi szükségletek tervezésének fejlesztésének főbb irányai.

A vállalat személyi szükségleteinek hatékonyabb tervezése érdekében fel kell mérni a személyi szükségleteket. Nyilvánvaló, hogy a személyi szükségletek tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. A sikeres munkaerő-tervezés végső soron a következő kérdésekre adott válaszok ismeretén alapul:

hány dolgozó, milyen készségek, mikor és hol szükséges;

hogyan vonzzuk be a megfelelő embereket, és hogyan csökkentsük vagy optimalizáljuk a feleslegessé vált személyzet alkalmazását;

hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek, készségeiknek és belső motivációjuknak megfelelően;

hogyan biztosítsuk a feltételeket a személyzet fejlesztéséhez;

milyen költségekkel jár a tervezett tevékenységek.

A személyzeti tervezés három szakaszban történik:

Személyi szükségletek előrejelzése, információgyűjtés a minőségi és mennyiségi létszámigényről, az időtényező figyelembevételével;

A személyi állomány rendelkezésre állásának tervezése: a munkaerő tényleges rendelkezésre állásának megállapítása minőségi, mennyiségi jellemzőinek és időbeli vonatkozásainak figyelembevételével;

A létszám-elérhetőség tényleges és tervezett mutatói közötti eltérés megtervezése: a létszámhiány vagy -többlet időbeni tisztázása, ennek megfelelően a személyi állomány ellátására, a létszámleépítésre, a személyi állomány képzettségének javítására irányuló intézkedések kidolgozása.

Amikor elkészült a szükséges létszámigény tervezése, a következő lépés az álláshirdetés közzététele. Ennek során a következő kulcstényezőket kell figyelembe venni.

Győződjön meg arról, hogy a hirdetést úgy tervezték és fogalmazták meg, hogy vonzza azokat, akik esetleg el tudnák végezni a munkát, és kizárják azokat, akik erre nem képesek. Nincs értelme vesztegetni sem a HR-es, sem a jelöltek idejét, akik olyanokat keresnek, akik nem alkalmasak a munkára. Az álláshirdetéseknek nem nagy számú válaszra kell összpontosítaniuk, hanem a releváns válaszok egy ésszerű kiválasztására. A hirdetésben fel kell tüntetni a fizetést vagy összeget, mert ez mutatja az egyik legjobban a munka mértékét és színvonalát.

Ha a hirdetést nem megfelelően készítik el, akkor a cég sok időt veszíthet azokon a munkavállalókon, akik nem alkalmasak a felkínált munkára. A profilnak nem megfelelő munkavállalók felvétele után a vállalkozás veszteséget szenved, mert. a munkatermelékenység jelentősen csökkenni fog a munkaintenzitás növekedése következtében.

2. fejezetgazdasági főbb eredményeinek elemzése

tevékenységekJSC "ZELENSTROY"

2.1. A JSC rövid leírása

"Zelenstroy".

1934 októberében Alma-Ata városában megszervezték a "Város Tereprendezési Hivatalt", amely közvetlenül a városi közüzemi osztálynak volt alárendelve. 2003-ban sok átalakítás után egy nagyvállalatot, a Zelenstroy JSC-t átszervezték.

Ma a JSC "Zelenstroy" egy modern szakosodott vállalkozás. A szervezet komplex munkát végez Almaty város zöldterületeinek, parkjainak, tereinek és virágágyásainak karbantartása és javítása terén. 2007-ben a kiszolgált közcélú létesítmények területe 385,24 ha. A Zelenstroy JSC minden évben nagyjavításokat végez közterületeken a tereprendezés szempontjából. 2005-2006-ban az alábbi létesítmények kerültek üzembe és helyeztek üzembe:

A 28 fős Panfilov gárdisták parkjának felújítása;

A Sain - Raimbek csomópont tereprendezése;

Zöldfelületek felújítása a Raimbek Ave., st. Halliulina, st. Tattibekova;

Jól Ifjúsági Színház;

Nagyjavítás a "Kok-tobe" hegyen;

I. almati állomás tér tereprendezése és parkosítása;

Tuják cseréje Akimat város közkertjében az RK tér déli oldalán;

A Zhas Kanat tér tereprendezése és tereprendezése;

Medeu járás Alatau község területének tereprendezése;

A szt. zöldövezet nyugati oldalának fejlesztése. Dulaty;

"Almati város jelképe" fa- és cserjekompozíció létrehozása a Kok Tobe-hegy nyugati lejtőjén;

A Kazah Állami Cirkusz nyugati oldala és az Esentai folyó töltése, Zhas Kanat tér tereprendezése és kertépítése;

Kapitális javítások st. Kurmangazy.

A Zelenstroy a város öt kerületét szolgálja ki: Almalinsky - 60,5 hektár, Bostandyksky - 167,79 hektár, beleértve a Dendroparkot - 73 hektár, Medeusky - 45,2 hektár, beleértve a Park 28 Guards-t. Panfilov - 17,6 ha, Zhetysu - 43,3 ha, Turksib - 50,85 ha. Minden termelési terület közmű- és raktárhelyiséggel van felszerelve. Ezenkívül a Turksibsky, Medeusky és Zhetysusky termelési telephelyek saját vízbefogó állomásokkal rendelkeznek a zöldfelületek öntözésének biztosítására. A termelési telephelyeken a vízellátás, a csatorna és a fűtés a város megfelelő hálózataiból biztosított.

A Zelenstroy JSC területén 1,5 hektár összterületű üvegházak találhatók. Tapasztalt szakemberek ültetőanyagot és virágpalántákat termesztenek városi körutak, sikátorok, parkok, terek tereprendezéséhez. Évente több mint 250 000 kannát, több mint 400 000 tulipánhagymát, 983 000 palántát (cserepes, szőnyeg), rózsát, valamint különféle virágfajtákat (krizantém, kala, frézia, dáliák...) ültetnek el üvegházakba harmadiknak történő eladásra. pártok és lakosság.

Az óvoda összterülete 84,6 hektár, melyből 35 hektáron fiatal telepítések vannak, ebből 3,3 hektár a tűlevelű, 24,5 hektár lombhullató és cserje, 1,2 hektár pedig tulipán. és 6 ha. - pázsitfű. A fafajták nagy választékban vannak bemutatva: 11 faj tűlevelű faj 17 000 darab, 20 fajta lombhullató fa 28 000 darab, 15 cserjefaj 16 000 darab. Óvodánk fő feladata a város tereprendezéséhez szükséges ültetőanyag termesztése .

2007-ben 10 hektárra nőtt a gyeptermesztés területe, 5 hektáron történt tűlevelű telepítés, további 18 hektáron pedig lombhullató fák és cserjék telepítésére került sor.

Terveink között szerepel a fák fajösszetételének bővítése a város zöldalapjának dekoratív kialakításának aktualizálása érdekében. Ebből a célból szerződést kötöttek külföldi ARBOR (Belgium) és LORBERG (Németország) faiskolákkal tűlevelű és keményfa fajok palántáinak szállítására, mind magánvevők részére történő értékesítésre, mind pedig az anyag termesztésére, majd az almati közintézményekben történő telepítésére.

A vállalkozás területén van egy gépesítő bázis, amely a járművek javításához, karbantartásához és parkolásához szükséges helyiségekkel van felszerelve, beleértve a területet saját benzinkúttal, amely üzemanyaggal és kenőanyagokkal látja el a berendezéseket. A munkák elvégzéséhez 148 db szükséges jármű (buszok, billenő teherautók, traktorok, öntözőgépek, rakodóberendezések, daruk, emelőkosárok) és 133 db kisüzemi gépesítés (fűnyíró, láncfűrész, bozótvágó, motoros szivattyúk, gyepvágók, hóekék, mini traktorok).

A Zelenstroy JSC a tereprendezés mellett a város csatornahálózatának javításával és karbantartásával is foglalkozik. Ehhez egy speciális Hydro telephely áll rendelkezésre, amely éjjel-nappal szolgálja ki a városi csatornahálózat mintegy 130 kilométeres szakaszát, a főcsatorna és a M. Almatinka folyó zuhatagát, és osztja el a vízhozamot a város zöldfelületeinek öntözésére. A vállalkozás városi szökőkutakat is karbantart, ahol külön csapat dolgozik.

A Zelenstroy JSC folyamatosan arra törekszik, hogy javítsa a város modern megjelenését. Új életet kapnak az egykor elhagyott erdei parkok. A szervezet eredményes tevékenységét számos oklevél, oklevél, köszönet átvétele fémjelzi. A Zelenstroy JSC profi a saját területén, és ma már igazán büszke lehet eredményeire.

A "Zelenstroy" részvénytársaság önálló gazdasági társaság, jogi személy, önálló mérleggel, bankintézeti folyószámlával, nevével ellátott pecséttel és bélyegzőkkel, fejlécekkel rendelkezik.

A vállalkozás tevékenységét a Kazah Köztársaság Polgári Törvénykönyve, valamint a Kazah Köztársaság területén hatályos egyéb jogszabályok, valamint a jelen Charta szerint végzi.

A vállalkozás gazdasági számítások alapján működik, felelős termelési és gazdasági tevékenységének eredményéért, a szállítókkal, fogyasztókkal, költségvetéssel és bankokkal szembeni kötelezettségek teljesítéséért.

A vállalkozás saját nevében vagyoni és nem vagyoni jogokat szerez, és kötelezettségeket visel, felperesként és alperesként jár el a bíróságon és a választottbíróságon a Kazah Köztársaság hatályos jogszabályai szerint:

a vállalkozás nem vállal felelősséget az alapító kötelezettségeiért;

az alapító nem felel a vállalkozás kötelezettségeiért, a törvényben meghatározott esetek kivételével;

a társaság kötelezettségeiért teljes vagyonával felel.

Vállalati célok:

munkavégzés;

termékek előállítása;

szolgáltatások nyújtása a fejlesztés területén a közszükségletek kielégítése érdekében;

Nyereség megszerzése.

A JSC "Zelenstroy" termelési struktúráját fő- és segédberendezések készlete képviseli, amelyek a teljes vállalkozás ritmikus, folyamatos működését biztosítják (3. ábra).

O a fő részleg közvetlenül részt vesz a lakosság számára végzett munkák és szolgáltatások végrehajtásában, a fent felsorolt ​​​​fő tevékenységeket végzi. A tereprendezési telephely biztosítja a fő termelés alapanyagokkal és kellékekkel való ellátását.

A javító és gépészeti műhely felelős a berendezések és gépek normál működéséért és javításáért.

Garázs - olyan helyiségek, ahol a gépeket és berendezéseket a használatuk pillanatáig tárolják, valamint mindent, ami javításra szorul. A termelési struktúrát csak a fő termelés képviseli, ami viszont nem zavarja a vállalkozás zavartalan és ritmikus működését. Ez a termelési struktúra tárgyi jellegű, ennek megfelelő jellege és szolgáltatástípusai vannak.

2.2. A Zelenstroy JSC személyzetének jellemzői

A JSC "Zelenstroy" irányítási rendszere két alrendszert tartalmaz: vezérlést és irányított (4. ábra). Az irányítási rendszerbe tartozik egy igazgató, főkönyvelő, vezető közgazdász, főmérnök, személyügyi ellenőr, élén a vállalkozás igazgatójával. A szolgáltatásnyújtás folyamatait biztosító fő- és segédmunkások menedzselt rendszerként működnek.

A vizsgált vállalkozást lineáris-funkcionális irányítási rendszer jellemzi, amikor a funkcionális szolgálatok vagy az egyes szakemberek az elvégzett funkcióktól függően megoldásokat dolgoznak ki a termelési egységek számára, majd ezeket a döntéseket a vonalvezető hagyja jóvá.

TITKÁR

KÖZGAZDÁSZ

FŐMÉRNÖK

		DOLGOZÓ
O FŐ

DISZPÉCÉR

MÉRNÖKEK

4. ábra A vállalkozás szervezeti felépítése

Az igazgató a vállalkozás legmagasabb tisztségviselője. Az igazgató kinevezését és vele munkaszerződés (szerződés) megkötését az alapító végzi. Az igazgató a szerződésben hatáskörébe utalt kérdésekben a parancsegység elve alapján jár el.

Az igazgató a vállalkozás tevékenységének szervezésében és biztosításában az alábbi állandó feladatokat és feladatokat látja el:

a vállalkozás jogszabályban meghatározott tevékenységeinek megszervezése;

termelési munkatervek kialakítása;

belső dokumentumok jóváhagyása, a vállalkozás szervezeti felépítésének meghatározása;

személyzet kiválasztása, fogadása és elhelyezése;

nyilatkozat személyi állományés alkalmazottainak bére.

alapján felmerülő alkalmazottak és az igazgató kapcsolata munkaszerződés(szerződés) munkajog szabályozza.

A főkönyvelő különféle számviteli feladatokat lát el, átveszi és ellenőrzi az elsődleges dokumentációt, előkészíti a beszámoló feldolgozására, elkészíti a vállalkozás mérlegét. És két, neki alárendelt könyvelő felosztotta egymás között a pénztáros és a számológép funkcióit.

A vezető közgazdász jelentéseket készít a munkaerőről, a bérekről, a költségekről és egyéb pénzügyi mutatókról. Minden év végén elemzést nyújt a Zelenstroy JSC pénzügyi és gazdasági tevékenységéről.

A főmérnök szervezi a termelést a vállalkozásnál. Biztosítja a munkavédelmet és a biztonságot, a személyzet képzését stb.

A titkár az alábbi főbb irodai feladatokat látja el:

könyvelés, nyilvántartás, bejövő levelezés figyelembevétele a vezetőség felé történő jelentéshez;

az igazgatói határozat végrehajtásának ellenőrzése;

dokumentumok és megrendelések előkészítése és nyomtatása;

fájlok előkészítése archiválásra.

A dolgozók szakterületüknek megfelelően látják el feladataikat.

2.3. A JSC személyzeti igényének tervezésének hatékonyságának elemzése

"Zelenstroy".

A Zelenstroy JSC személyzeti igényének tervezésének hatékonyságának elemzéséhez ki kell számítani az 1.2. pontban bemutatott mutatókat. ezt a tanfolyami munkát.

Kiinduló adatok:

№ p/p	Mutatók
		emberi	fajsúly, %	emberi	fajsúly, %	emberi	fajsúly, %
	Átlagos szám összesen
Alkalmazottak:
	Vezetők
	Szakemberek
	Saját alkalmazottak
	Fő
	Kiegészítő
	Elvitték

Átlagos létszámindex: I hss =

Vállalkozásra összesen: I pulzusszám 2008 = 71: 80 = 0,89; I pulzusszám 2009 = 71:71 = 1

Dolgozó személyzet: I pulzusszám 2008 = 58: 67 = 0,87; I pulzusszám 2009 = 58: 58 = 1

Az ebbe a kategóriába tartozó személyzet arányának mutatója

Alkalmazottak: 2008 2009

I uv (vezetők) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (vezetők) = 7,05: 7,05 = 1

I SW (szakértők) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (szakértők) = 5,63: 5,63 = 1

I SW (alkalmazottak) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (alkalmazottak) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/p	Mutatók			Eltérés			Eltérés
				abszolút	relatív, %		abszolút	relatív, %
	Teljes létszámindex
	munkaerő
	A foglalkoztatottak arányának mutatója:
	Vezetők
	Szakemberek
	Saját alkalmazottak
	A munkavállalók arányának mutatója:
	Fő
	Kiegészítő
	Munkaerő index

- dolgozók:

I SW (alap) = 74,65: 76,25 = 0,98 I SW (alap) = 77,46: 74,65 = 1,04

I SW (kiegészítő) = 7,04: 7,5 = 0,94 I SW (kiegészítő) = 4,23: 7,04 = 0,60

A dolgozók és a dolgozók számának és arányának elemzése

JSC "Zelenstroy" 2007-2009

A vállalkozás átlagos létszámának mutatója 2008-ban 0,89 volt. Ez arra utal, hogy a vállalkozás létszáma 11%-kal csökkent, mivel a szervezet által végzett szolgáltatások idén kevésbé voltak munkaigényesek, mint 2007-ben. A munkaerő-index nem sokban tér el a teljes vállalkozás indexétől, itt 13%-kal csökkent a dolgozók száma. Ez azzal magyarázható, hogy az AUP dolgozóinak száma három éve változatlan. 2009-ben sem a teljes vállalkozás, sem a dolgozók létszámában nincs változás, mert a 2008. évi átlagos dolgozói létszám elegendő volt a szolgáltatásnyújtáshoz.

Az egyes kategóriákban foglalkoztatottak arányának indexe 2008-ban azonos 1,13 volt, mert. az egyes kategóriák létszáma nem változott, de a létszám változása miatt az összes foglalkoztatottak aránya (16,25% → 18,31%) változott. A személyi állomány aránya a 2008. évi szinten maradt: 18,31%/87,69%.

A fő munkavállalók részvényindexe 2008-ban 0,98, a segédmunkások részvényindexe 0,94 volt. 2009-ben így nőtt a főbb dolgozók száma. a kategória részvényindexe 0,06-tal nőtt és 1,04-et tett ki. A segédmunkások arányának mutatója pedig 0,60-ra (0,34-gyel) csökkent az ebbe a kategóriába tartozó dolgozók számának csökkenése következtében.

A munkaerő-index szerint:

2007-ben az év eleji bérállomány 62 fő volt, a felvétel és elbocsátás következtében év végére 56 főre csökkent, ez a csökkenés 10%-os, i. 6 fő;

2008-ban év elején a létszám 56 fő, az év végi létszám felvétel és távozás után 55 fő volt, így a szám 2%-kal csökkent, i.е. 1 személy;

2009-ben a létszámcsökkentés tendenciája nem változik. Az év elején 55 főt tett ki; a létszám 1 fővel csökkent, i.e. 2%-on.

A felszabadítás és a további személyzeti igény tervezésekor a következő számítást használják, annak kezdeti adatai:

№ p/p	Mutatók
	Átlagos dolgozói létszám
	A kulcsfontosságú dolgozók átlagos létszáma
	Létszám év elején
	Elvitték
	bérszámfejtésév végén

Lemorzsolódási arány: Kvk = * 100.

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K vk 2008 = (34:53) * 100 = 64,15%

Kvk 2009 = (38:55) * 100 = 69,09%

Képkocka elfogadási arány: K db = * 100.

Számítógépre 2007 \u003d (23:61) * 100 \u003d 37,70%

Számítógépre 2008 \u003d (33:53) * 100 = 62,26%

Számítógépre 2009 \u003d (37:55) * 100 \u003d 67,27%

A személyzet fluktuációja: K tk = * 100.

K tk \u003d K vk

A munka relatív többlete (hiánya): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

I vp \u003d Vagy tény: Vagy terv

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67-73) * 1,03 \u003d - 6 fő

∆H 2008 \u003d (58-70) * 1,02 \u003d - 12 fő

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 fő

A Zelenstroy JSC személyi mozgási mutatói 2007-2009-re

№ p/p	Mutatók			Eltérés			Eltérés
				abszolút	relatív, %		abszolút	relatív, %
	Nyugdíj mértéke, %
	Személyi átvétel aránya, %
	A személyzet fluktuációja, %
	Relatív munkaerőhiány, fő

A lemorzsolódás mértéke ennél a vállalkozásnál nagy százalékos, mivel a vállalkozás szezonális jellegű. 2008-ban és 2009-ben először 35,49%-kal emelkedik a nyugdíjazás mértéke, majd további 11,73%-kal, mert. a toborzás is növekszik.

A toborzási arány három év alatt nőtt, as A bál azt a feladatot kapta, hogy a legnagyobb számú szolgáltatást hajtsa végre, amit a cégnek sikerült elérnie. Ennek eredményeként a felvételi arány 2008-ban 56,90%, 2009-ben pedig 63,79% volt.

A fluktuáció mértéke megegyezik a létszámlemorzsolódási rátával, mert a vállalkozás szezonális jellegű, és a fő elbocsátás egyetlen ok miatt történik - a szezon vége.

A számítások azt mutatják, hogy munkaerőhiány van, de pusztán elméletileg. De a gyakorlatban nincs munkaerőhiány. A munkatermelékenység nem a dolgozók számának csökkenése miatt csökken, hanem a munkaintenzitás csökkenése miatt nő. A munkaerő intenzitása pedig a technikai felszereltség fejlesztésének köszönhetően csökken.

A kurzusmunka ebben a fejezetében a Zelenstroy JSC gazdasági tevékenységének főbb eredményeiről készült elemzés, amely azt mutatta, hogy a cég stabilan működik. A szervezet fejlődése a létezés normális szintjén van: a béreket időben kifizetik, van egy bizonyos nyereség és kereslet a szervezet szolgáltatásaira. Ennek a vállalkozásnak a hátránya a személyzetpolitikai tervezés hiánya. Ha nem tesznek lépéseket a fejlesztés érdekében, akkor a Zelenstroy JSC versenyképtelen vállalkozásnak bizonyulhat ebben az iparágban, mert A város területének különféle tervezési díszítései és tereprendezése meglehetősen magas versenyszinten történik.

Ennél a vállalkozásnál mint olyannál a személyi szükségletek tervezése nem történik. Az első tevékenység a Zelenstroy JSC személyzeti szükségletének tervezése lesz.

Hogyan lehet ezt megtenni?

Először is meg kell tudnia, hány szerződést kötött a vállalat az elemzett három év során.

Másodsorban megkeressük a következő évben felajánlható szerződések átlagos számát (tervezzük):

Menny. kutya = 76

Számítsa ki az átlagos rendelésenkénti költséget 2009-ben:

S. zak. = 11124 tonna : 70 szerződés = 158,9 tonna

Most megtudhatja, hogy körülbelül mennyi lesz az eladás jövőre:

Op = 76 rendelés * 158,9 tonna = 12076,4 tonna

A kapott adatok alapján megállapítható a következő évi személyi szükséglet (A), feltéve, hogy az egy dolgozóra jutó kibocsátás és a munkaintenzitás nem változik:

A \u003d 12076,4 t.t. : 191,79 tonna = 63 fő.

A tervezett szolgáltatási volumen (12076,4 tonna) teljesítéséhez 63 dolgozóra lesz szüksége a vállalkozásnak, miközben dolgozónként 191,79 tonnát termel.

A munkaerő-intenzitás jelentős hatással van a munkaerő-szükséglet tervezésére. Ha ezt a számot csökkentjük, akkor kevesebb munkásra lesz szükségünk.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 óra / t.t. ;

Csökkentsük a komplexitást 0,005-re.

Dolgozónként találhat új fejlesztést:

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

Miután megkaptuk a 200 tonnás teljesítményt, kiszámítjuk a szolgáltatások végrehajtásához szükséges munkavállalói létszámot 12076,4 tonnában:

A 1 \u003d Vagy: B 1 \u003d 12076,4 t.t. : 200 tonna = 60 fő.

Építsük meg a döntő asztalt:

A munkaerő-intenzitás hatása a szükséges létszámra 2010-re.

№ p/p	Index	2010 (tól től 20 09 )	2010 ’	Eltérés
				abszolút	relatív, %
	Az értékesítés volumene
	Munkaintenzitás, óra / t.t.
	Munkavállalónkénti kibocsátás, t.t.
	A szükséges létszám, fő.

A táblázatból azt látjuk, hogy érdemes volt a munkaintenzitást 0,0002 h/t-val csökkenteni. , azaz 3,85%-kal, akkor az egy dolgozóra jutó kibocsátás 8,21 tonnával nő, i.e. 4,28%-kal. Ennek eredményeként 3 fővel csökken a létszámigény, i.e. 4,76%-kal. Kiderül, hogy a tervezett munkakör legalacsonyabb munkaerő-intenzitású (0,005 óra/tonna) megvalósításához 60 főre van szükségünk.

A munkaintenzitást az alábbiakkal csökkentheti:

régi berendezések műszaki állapotának javítása;

új berendezések beszerzése. Például vásároljon a legnagyobb pengeátmérőjű fűnyírót;

tapasztaltabb munkásokat alkalmazzon.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Ech \u003d * K vö,

K ext \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Ch b fő (O (%) - Ch b fő (%)

h =

Ech = = 1,38 fő.

H ref - Ech össz

∆ P = * 100

Ech összesen = 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 fő.

∆ P = * 100 = 2,36%

A létszámmegtakarítás 1381 főt tesz ki, a tervezett termelési volumen-növekedés és munkaerő-intenzitás-csökkentés a vállalkozás meglévő humánerőforrásával, de technológiai fejlesztéssel elérhető, mert. a végrehajtandó intézkedés 2,36%-kal növeli a munkatermelékenységet.

Kiderülhet, hogy a tervezés nem hozza meg a kívánt eredményt. Mert Ma a szerződések megkötése verseny alapon történik, i.e. a megrendelőhöz több vállalkozás is benyújt egy pályázatot (a pályázathoz mellékeljük a munkabecslést), és máris választja ki a legjobban a javasolt munkakör betöltésére. És nincs garancia arra, hogy az ügyfél a Zelenstroy JSC-t választja. Ezért korunkban az ilyen vállalkozásoknál a személyi szükségletek tervezésénél nem a perspektivikus, hanem az egyszeri, a megkötött szerződés teljesítésének időpontja számít.

A személyzet munkájának hatékonyságának javítása érdekében rendezvényt kell tartani a szakember képzettségének javítására. Esetünkben a vezető közgazdász szintjét emeljük.

A vezető közgazdász egyik legfontosabb feladata ennél a vállalkozásnál a becslések készítése, amelyeket manuálisan, számológéppel készít, mert. nincs külön költségvetési program. Hogy. egy megrendelés (szerződés) munkájának becslése átlagosan három munkanap, i.e. meghatározott számú napot kell várnia a munka megkezdése előtt, mert a becslés elkészültéig nem lehet megkezdeni a megrendelt szolgáltatások teljesítését.

A számítás a legfrissebb, 2009-es adatok alapján történik.

Kiinduló adatok:

№ p/p	Index		Növekedési üteme, %	Információforrás, számítás
	Szolgáltatások értékesítési volumene, t.t.			vállalati jelentések
	Szerződések száma, egységek			vállalati jelentések
	Szolgáltatások költsége, t.t.			vállalati jelentések
	Értékesítésből származó nyereség, t.t.			vállalati jelentések
	ÁFA kulcs, %			vállalati jelentések
	Egy szerződés átlagos költsége, t.t.
	A becslés elkészítéséhez szükséges napok átlagos száma, nap			vállalati jelentések

* Megjegyzés: csak azokat a növekedési ütemeket tüntetjük fel, amelyekre a számításokhoz szükségünk lesz.

Számítsuk ki, hogy évente hány napot töltött a szakember 70 szerződés becslésének elkészítésével:

K dn g \u003d K kutya * K srdn1cm,

ahol K dn g - 70 költségbecslés összeállítására fordított napok száma; K kutya - a szerződések száma évente; To srdn1sm - az egy szerződésre vonatkozó becslések elkészítésére fordított napok átlagos száma.

K nap g = 70 * 3 = 210 nap.

Kiderült, hogy a vezető közgazdász 2009-ben 210 napig foglalkozott a költségvetés tervezésével.

Tegyük a következőket:

külön programot vásárolunk a költségvetés elkészítéséhez 25 tr-ért;

a tanfolyamokra vezető közgazdászt küldünk (a képzés költsége 0,8 tr, a képzési idő 5 munkanap).

A program használatának eredményeként a szakember már kevesebb időt, hozzávetőlegesen 2 munkanapot fordít a költségbecslésekre. Nézzük meg, hány szerződésre vonatkozó becslést lesz ideje a vezető közgazdásznak elkészíteni:

K kutya \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

ahol K dnob az edzéssel töltött napok száma;

K kutya \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 szerződés.

102 szerződésre vonatkozó becslésnek lesz ideje 2010-ben vezető közgazdász összeállítására.

A szerződések számának ismeretében megkapjuk a 2010-es átlagos értékesítési volument:

O r cf = K kutya * C cf 1 kutya,

ahol C cf 1dog egy szerződés (megrendelés) átlagos költsége;

Körülbelül r cf \u003d 102 * 158,91 \u003d 16208,82 t.t.

Nézzük az eladásból származó bevételt:

B p \u003d O p - ÁFA;

B p = 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Nézzük meg az eladásból származó nyereséget:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

De ahhoz, hogy ne vegyünk fel további munkaerőt, csökkentenünk kell a munkaerő-intenzitást, ezt új gépek és berendezések vásárlásával lehet megtenni:

№ p/p	Technika, felszerelés stb.	Ár, t.
	Buldózer
	Rakodó
	Motoblokk
	Kasza (3 db * 22.138 tonna)
	Láncfűrész (3 db * 12,38 tonna)
	Fűnyíró (3 db * 12 tonna)
	Program költsége + szakképzés
Összesen: 1700,15 tonna.

Ehhez egy évre hitelt veszünk fel egy banktól, évi 20% -kal (Tsesna Bank), plusz a hitelösszeg 1% -ával - a hitel feldolgozásának jutalékával.

1700,15 tonnás kölcsön felvétele esetén az éves kamat 340,03 tonna, plusz a regisztrációs kamat 17 tonna, így év végén 2057,18 tonnát kell visszafizetnie a banknak.

Vonja le ezt az összeget az eladásból származó nyereségből:

P p ’ = P p - BC, ahol a BC bankhitel és minden kamat;

P p ’ \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 tonna.

Állítsunk össze egy táblázatot azokról a műszaki és gazdasági mutatókról, amelyeket a vállalkozás vezető közgazdászának képesítését javító esemény eredményeként kaptunk.

A Zelenstroy JSC műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája

2009-2010 között

№ p/p	Mutatók				Eltérés
					abszolút	relatív, %
	Értékesítési volumen értékben
	Értékesítési volumen fizikai értelemben (megkötött szerződések száma)
	Áfakulcs
	Értékesítésből származó bevételek
	A szolgáltatások költsége
	Az értékesítésből származó nyereség mínusz a kölcsön és a kamata
	Vásárolt gépek és berendezések
	Munkavállalónkénti teljesítmény
	Egy munkavállaló munkaintenzitása

Egy-egy szakember továbbképzésének és munkakörülményeinek eredményeként a műszaki-gazdasági mutatók változásait látjuk. A program segítségével a vezető közgazdász évente hozzávetőleg 102 költségbecslést készít, ami 5084,82 tonnával növeli az értékesítés volumenét, műszaki-gazdasági mutatók, a profit jelentősen, mintegy négyszeresére nő. Ugyanakkor az új berendezések használata 0,0016 órával/tonnával csökkenti a munkaintenzitást. , ami egy dolgozó teljesítményének növekedését eredményezi.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Számítsuk ki a munkaintenzitás csökkentésével elért megtakarításokat számokban:

Ech \u003d * K vö,

ahol Tr 1 , Tr 2 - a termékek és szolgáltatások gyártásának összetettsége az OTM bevezetése előtt és után; Körülbelül pl - a szolgáltatások értékesítésének volumene a tervezési időszakban; F 1 - hatékony munkaidő alap az OTM bevezetése után; K vn - a termelési szabványok teljesítményének együtthatója; K cp - az esemény érvényességi idejének együtthatója.

K vn \u003d T normák: T neg,

ahol T normák - a munkavégzéshez szükséges normatív órák összege; T neg – a ténylegesen ledolgozott órák összege.

K ext \u003d 2009: 1891,62 \u003d 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0,012 ember.

Számítsa ki a szolgáltatások értékesítési volumenének növelésével elért létszámmegtakarítást (nem alapmunkások esetében):

Ch b fő (O (%) - Ch b fő (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7,31 fő.

H ref - Ech össz

Nézzük meg a munkatermelékenység növekedését a létszámmegtakarítás hatására:

∆ P = * 100

Ech összesen \u003d 7,31 + 0,012 \u003d 7,32 fő.

∆ P = * 100 = 14,44%

A létszámmegtakarítás 7,32 fő lesz, a tervezett termelési volumen-növekedés és munkaerő-intenzitás-csökkentés a vállalkozás meglévő humánerőforrásával elérhető, de új gépek, berendezések beszerzésére volt szükség. A végrehajtandó intézkedés a munkatermelékenység 14,44%-os növekedését eredményezi.

Ennek az eseménynek a következményei, hogy javítsák a szakember készségeit, pozitív eredménnyel járnak a vállalkozás műszaki és gazdasági potenciáljának növelésében, ami a munka minőségének javításában, a szolgáltatásnyújtás folyamatának felgyorsításában, a munkaerő-intenzitás csökkentésében áll. és bizonyos haszon megszerzése.

Következtetés

A személyzeti tervezés a szakképzett munkaerő kiválasztására szolgáló rendszer, kétféle - belső és külső - forrás felhasználásával, azzal a céllal, hogy egy adott időkereten belül kielégítse a szervezet igényeit a szükséges számú munkavállalóra.

A munkaerő-szükséglet meghatározása az Első fázis személyzeti tervezés. Anélkül, hogy tudnánk, mekkora létszámra lesz szükség (beleértve a kategóriákat is), lehetetlen megtalálni a leghatékonyabb személyzeti formát.

A piacgazdaságra való átállás során a vállalkozások helyzete gyökeresen megváltozott. Először is, a termelés stabilitása csökkent a következők miatt:

a termelés átalakításának szükségességével, összekapcsolva a szolgáltatások mennyiségét az irántuk való kereslettel;

a munkák versenyeztetési beszerzésével;

azzal, hogy a vállalkozásnak új berendezéseket kell elsajátítania.

Mindez csak bonyolítja a munkaerő-szükséglet számításait, különösen a jövőben.

Különféle nehézségek adódhatnak a személyzeti tervezés során, de számos „botláskő” van, amelyek figyelmen kívül hagyása végzetes következményekkel járhat.

A munkaerő-szükséglet tervezése a rendelkezésre álló állások, valamint a jövőbeni létszám és struktúra adatai alapján történik, figyelembe véve a szervezeti és technikai intézkedések tervét.

A létszámterv kapcsolódjon az egyedi szolgáltatások rendelkezésre állási tervéhez, pénzügyi és beruházási tervekhez stb. Mivel a különböző mutatók tervezésénél nem a termelési terv, hanem a megrendelt jövőbeni szolgáltatások előrejelzése a kiindulópont, a maga a tervezés bizonyos mutatók valószínűségi előrejelzésévé válik.

Ebben a tanfolyami munkában egy rendezvényt javasoltak a személyi szükséglet tervezésére a 2009-es legfrissebb aktuális mutatók alapján. Bizonyos számításokkal sikerült elérni a szükséges munkavállalói létszámot a vállalkozás jövőbeli munkaidejére. Problémás ennek az eseménynek a gyakorlati jelentősége a JSC "Zelenstroy" gazdasági tevékenysége szempontjából a munkavégző szervezetek versenyképes kiválasztásával összefüggésben. A munkaterv stabil beérkezésének feltételei mellett a vállalkozás a munkaerő-intenzitás csökkentésével némileg profitálhat a létszám csökkentéséből.

A második rendezvénynek a szakember (vezető közgazdász) képzettségének javítását kellett volna megvalósítani. A sok javaslattal és nyertes pályázattal szemben ez a rendezvény a jelzett sikerrel jár, ti. nyereség, azonban a szerződések instabil megkötése esetén, a vállalkozás munkaterhelésének hiányában ismét problémás a Zelenstroy JSC munkájának hatékonyságának sikere.

A felhasznált források listája

A „Zelenstroy” JSC alapszabálya

Akimov O.Yu. Kicsi és közepes üzlet. - M.: Pénzügy és statisztika, 2004.

Brooking E. Szellemi tőke. - Szentpétervár: Péter, 2001.

Bychin V.B. stb. A munka szervezése és arányosítása. - M .: "EXAMINATION" kiadó, 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Vállalat. - M.: Közgazdaságtan: NORMA, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Munkagazdaságtan. - M .: "EXAMINATION" kiadó, 2003.

Volkov V.P., Iljin A.I. és a vállalkozás egyéb gazdaságosságai. – M.: Új ismeretek, 2003.

Genkin B.M. Közgazdaságtan és munkaszociológia. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demcsenkov V.S., Mileta V.I. Vállalkozási tevékenység rendszerelemzése. - M.: Pénzügy és statisztika, 2001.

Iljin A.I. Vállalati tervezés. - Minszk: Új ismeretek, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Oktatási segédlet a "Vállalati gazdaságtan" szakon a gazdasági szakos hallgatók számára. - Togliatti, 2003.

... Tanfolyami munka>> Állam és jog

És elvek tervezés személyzet. ………………….4 1.2. Tervezés igények ban ben személyzet. …………………………………10 1.3. Szükség ban ben személyzetés hogyan kell kiszámítani. …………………………13 2. fejezet. Tervezés igények ban ben személyzet Például...

1. A minőségi és mennyiségi definíció igények ban ben személyzet

   Absztrakt >> Menedzsment

   termelési mennyiségeket és javítja a termelés hatékonyságát. Tervezés igények ban ben személyzet a toborzási folyamat kezdeti lépése.