3.2. A társaság kockázatkezelése szervezeti felépítésének kialakítása

23. A vállalkozás szervezeti felépítését meghatározó tényezők

A vállalkozás összetett dinamikus rendszer. A vállalatirányítási struktúra lépésekből és linkekből áll.

Vezérlő hivatkozás - Ez egy önálló egység, amely meghatározott irányítási funkciót (tervezés, szervezés, koordináció, motiváció, ellenőrzés), annak részét vagy több funkció kombinációját látja el.

Ellenőrzési szakasz - ez a menedzsment szintje, egy bizonyos szint láncszemeinek egysége, a menedzsment hierarchiája (menedzsment Részvénytársaság, olaj- és gáztermelő részleg, műhely, telephely stb.)

A menedzsment szervezeti felépítése - egymáshoz kapcsolódó kapcsolatok rendezett halmaza, amelyek stabil kapcsolatban állnak egymással, biztosítva azok működését és egészének fejlődését.

A vezetési szintek közötti kapcsolatokat keresztül tartják fenn kapcsolatokat, amelyek a következőkre oszlanak vízszintesÉs függőleges.

Vízszintes linkek koordináció jellegűek, és általában egyszintűek. Függőleges csatlakozások- ezek alá-fölérendeltségi viszonyok, és akkor jönnek létre, ha több vezetési szintről van szó.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése formának tekinthető elválasztásÉs együttműködés a kitűzött célok elérését célzó irányítási tevékenységek.

A vállalkozások irányítási apparátusának felépítésének formái eltérőek. Méretüktől, szakterületüktől és a gyártási folyamat jellegétől függenek.

Az irányítási apparátus felépítése a következő elveken alapul:

· hierarchia- bizonyos irányítási szintek felosztása, amelyekhez saját irányítási apparátust hozzák létre;

· szakosodásegyéni hivatkozások;

· közelítésaz operatív irányító szervek közvetlenül a termeléshez.

A szervezeti struktúra elsősorban területi-termelési alapon épül fel, és meg kell felelnie a következő követelményeknek:

§ megfelelnek a vállalkozás irányítási struktúrájának, céljainak és célkitűzéseinek;

§ gyártás alatt állónak és átalakíthatónak kell lennie;

§ tükrözi a funkcionális munkamegosztást és a vezetői alkalmazottak hatáskörét;

megfelelnek annak a társadalmi-kulturális környezetnek, amelyben a művelet zajlik.

A vállalatirányítás struktúrája felülről lefelé haladva alakul. A műveletek sorrendje a következő: a vállalkozást horizontálisan széles blokkokra osztják, amelyek a legfontosabb tevékenységi területeknek megfelelőenà megállapítják a különböző pozíciók hatásköreinek arányátà eltökélt hivatalos feladatokat mint bizonyos feladatok és funkciók összessége és azok meghatározott egyének közötti megoszlása.

Az egyes irányítási funkciók ellátásához minden szakaszhoz számos kapcsolat tartozik, amelyek száma a vezetés szintjétől, az adott funkció végrehajtásához szükséges munka mennyiségétől és jellegétől függ.

Létezik 3 vezérlési szint: Alsó(gyártási folyamat), középső(operatív termelésirányítás) és felső(műszaki-gazdasági tervezés, működési irányítás, számvitel, munkaszervezés, fejlesztés stb.).

A vállalkozás vezetői apparátusának biztosítania kell:

· a termelés folyamatos, megbízható és optimális működése;

· a gyártási folyamat ellenőrzésének és irányításának teljessége;

· a termelés folyamatos technikai és szervezési fejlesztése;

· a támogató és karbantartó szolgáltatások világos és összehangolt munkája;

· racionális kapcsolat a termelésirányítási szervek között.

A vállalatirányítási struktúrák típusai:

Lineáris- minden irányítási és alárendeltségi funkció az élen összpontosul, függőleges irányítási vonal jön létre)

funkcionális- az egyes funkciókra vonatkozó munkamegosztásra összpontosít

Kombinált : lineáris-funkcionális (első felosztás funkció szerint, és bennük már hierarchia szerinti felosztás) és lineáris-karos (nagyon hasonló).

Divisional– a központosított koordináció és a decentralizált irányítás kombinációja ( divíziós technológiai, divíziós termék, divíziós-regionális).

mátrix – a kettős alárendeltség elve szerint (a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének és a projektvezetőnek)

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

"Tula Állami Egyetem"

Pénzügyi és Menedzsment Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

A "menedzsment" tudományágról

"A vállalat szervezeti felépítésének jellemzőit meghatározó tényezők"

A 720632 Krechetova T.S. csoport diákja fejezte be.

Assoc. kávézó FIM Sorokina N.Yu.

annotáció

Téma lejáratú papírok- "A vállalat szervezeti felépítésének jellemzőit meghatározó tényezők." A munka 34 oldalon, géppel írt szövegen, 5 ábrán, 3 táblázaton és 2 mellékleten jelenik meg.

A munka első része a vállalkozás szervezeti felépítésére vonatkozó elméleti alapfogalmakat mutatja be. Feltárja a szervezeti struktúra lényegét, elemeit.

A második rész a "Tulgorelektrotrans" önkormányzati állami vállalat szervezeti felépítésének elemzésével foglalkozik.

Bevezetés

1. fejezet A szervezeti struktúrák kialakításának elméleti alapjai

1.1 A szervezeti struktúra lényege és elemei

1.2 A szervezet termelési felépítése

1.3 Szervezeti tervezés

1.4 A szervezeti struktúrák főbb típusainak jellemzői

2. fejezet

2.1 Az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítése

2.2 Az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítése egyik részlegének jellemzői

3.1 Intézkedések az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítésének megváltoztatására

Következtetés

Felhasznált irodalom és források jegyzéke

Bevezetés

A szervezet felépítése a fő eleme, amely nemcsak a vállalatot jellemzi, hanem a működésének mechanizmusát is reprezentálja. Jó választás szervezeti struktúra - a vállalkozás sikeres működésének szükséges tényezője.

A tantárgyi munka célja a vállalat szervezeti felépítésének jellemzőit meghatározó tényezők vizsgálata.

A célnak megfelelően a kurzusmunka alábbi feladatai kerültek meghatározásra: a szervezetek struktúráinak jellemzése, a szervezeti struktúrák típusainak mérlegelése és elemzése, egy adott vállalat szervezeti felépítésének jellemzése, javaslatok megfogalmazása annak fejlesztésére.

Fejezet 1. A szervezeti struktúrák kialakításának elméleti alapjai

1. 1 A szervezeti struktúra lényege és elemei

A vállalkozás szervezeti felépítése alatt az osztályok és vezető testületek közötti összetételt, alárendeltséget, interakciót és munkamegosztást értjük, amelyek között bizonyos kapcsolatok jönnek létre a hatalom, a parancsáramlás és az információ végrehajtása tekintetében.

A szervezeti struktúra elemei a következők:

1. Önálló szerkezeti egység az egy vagy több irányítási funkciót ellátó egység.

2. Menedzsment kapcsolat - több egység, amelyek egy meghatározott irányítási funkciót látnak el.

3. Vezérlő cella - a menedzsment külön dolgozója, amely egy meghatározott irányítási funkciót lát el.

1.2 A szervezet termelési felépítése

A szervezet termelési struktúrája belső kapcsolatainak összetétele és aránya: műhelyek, osztályok, laboratóriumok és egyéb összetevők, amelyek egyetlen gazdasági objektumot alkotnak.

A szerkezet normál működésének biztosítása érdekében gyártó vállalkozás tartalmaznia kell:

§ a vállalkozás vezető testületei;

§ funkcionális osztályok, laboratóriumok, egyéb nem termelési szolgáltatások;

§ fő gyártóüzemek;

§ segéd- és szervizműhelyek, raktárak;

§ egyéb szervezetek (kisegítő, szociális és háztartási).

A vállalkozás profilját, méretét és iparági hovatartozását a termelési részlegek, részlegek, műhelyek összetétele, technológiai specializációja és mérete határozza meg.

Minden egyes szakasz, amelyen a munka tárgya áthalad a feldolgozás folyamatában, olyan művek összessége, amelyeket technológiai homogenitás jellemez, és amelyek megteremtik az alapot a termelési folyamatok részleges folyamatokra való felosztásához, amelyeket különböző szakmákkal és végzettséggel rendelkező munkavállalók végeznek.

1.3 Szervezeti tervezés

A szervezeti tervezés a teljes rendszerek formális megszervezésének módszere, amely rendkívül megbízható, stabil és gazdaságos.

A szervezettervezés tárgya az új struktúrák, rendszerek, ellenőrzött folyamatok. A szervezeti tervezés új objektumok létrehozására, a meglévők módosítására, valamint az objektumok és folyamatok alapvető rekonstruálására szolgál.

A szervezeti tervezés speciális esete a menedzsment szervezeti felépítésének projektje. Kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a szervezeti struktúra egy összetett objektum, amely magában foglalja az egymással összefüggő célok összességét, a feladatok, funkciók, hatáskörök és felelősségek megosztását a szervezet osztályai és kapcsolatai között, információk és dokumentumok elkészítését.

1.4 A szervezeti struktúrák főbb típusainak jellemzői

Hierarchikus és szerves struktúrák.

A vezetés szervezeti felépítésének sémája tükrözi az egységek és beosztások statikus helyzetét és a köztük fennálló kapcsolat jellegét.

A hierarchikus szervezeti struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális és divíziós.

1. A legegyszerűbb vezérlési struktúra lineáris. Egy ilyen szervezetnél a működési tárgyra vonatkozó ellenőrzési tevékenységeket csak egy személy adhatja át - a vezető, aki csak a beosztottjaitól kap információkat, és döntéseket hoz (és ennek megfelelően felelős) minden olyan kérdésben, amely a működési részhez kapcsolódik. általa kezelt tárgy. Minden irányítási és alárendeltségi funkció az élen összpontosul, létrejön egy függőleges irányítási vonal és a beosztottak közvetlen befolyásolásának módja.

Az irányítás ilyen megszervezése csak az üzemeltetési szolgálat kis alosztályaiban lehetséges, például amikor egy művezető vagy művezető közvetlenül osztja ki az utasításokat az alosztály minden dolgozójának.

Rizs. 1. A vezetés lineáris szervezeti felépítése.

A lineáris irányítási struktúra fő előnye a vezetők kiválasztásának és a vezetési funkciók megvalósításának viszonylagos egyszerűsége. Az ilyen irányítási szervezet biztosítja a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának gyorsaságát, a parancs egységét és egyértelműségét, valamint kiküszöböli a hatásköri megkettőződéseket és a parancsok következetlenségét. Minden feladat és hatáskör egyértelműen meg van osztva, ami minden szükséges feltételt biztosít a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban. Ezen túlmenően a vezető fokozott felelőssége az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, az egymással összefüggő megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtói általi kézhezvétele, valamint az egységük tevékenységének végső eredményeiért való személyes felelősség. A lineáris szervezeti felépítés minimális termelési költségeket biztosít.

Az ilyen típusú szerkezetek hátrányai közé tartozik a vízszintes kapcsolatok széthúzása, a túlzott merevség lehetősége. A nagyszámú különféle berendezéssel felszerelt és rendkívüli anyagok felhasználásával készült modern létesítmények üzemeltetésekor magas szintű univerzális képzés szükséges a vezetőtől, ami viszont korlátozza a vezetett osztály méretét és a vezető képességét. jó kormányzásőket. Emellett a nagy információs túlterheltség, a beosztott, felsőbb és kapcsolódó szervezetekkel való többszöri kapcsolattartás oda vezet, hogy a vezető idejének nagy részét a működési problémák megoldása tölti, és az ígéretes kérdések nem kapnak kellő figyelmet.

A lineáris struktúra az egyik vezérlési szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít. Rugalmatlansága az oka a kezdeményezőkészség korlátozásának az alacsonyabb vezetési szinteken dolgozók körében. Mindezek a tényezők megnehezítik a működő vállalkozás további növekedését és fejlődését. Ezért a lineáris struktúrák a magas szintű technológiai vagy tantárgyi specializációval rendelkező, legfeljebb 500 főt foglalkoztató kis szervezetek számára ajánlhatók, a szervezetek közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.

2. A funkcionális struktúra a szervezeti alstruktúrák funkcionális jellemzők szerinti specializálódásának elvén alapul (megelőző és javító munkák előállítása, kutatás-fejlesztés, marketing, ellátás stb., azaz homogén tevékenységtípusok). Minden egyes speciális funkcionális alstruktúra az adott üzletágért felelős felső vezetésnek tartozik jelentéssel. Minden felsővezetőt a betöltött funkció határain belül ruháznak át. Az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátása szakemberekre van bízva. Az azonos profilú szakemberek az irányítási rendszer strukturális egységeiben egyesülnek, és olyan döntéseket hoznak, amelyek kötelezőek a termelési egységekre nézve. Így a lineáris mellett van egy funkcionális szerveződés is. Az előadók kettős alárendeltségben vannak. Tehát a munkavállaló köteles egyidejűleg teljesíteni közvetlen vezetőjének és a funkcionális szakembernek az utasításait.

Így a vezetés funkcionális szervezeti struktúrája több speciális, a vállalat első személyének alárendelt lineáris struktúrából áll. Ugyanakkor a lineáris divízióknál kötelező a hatáskörükbe tartozó funkcionális szervek (tervezési, számviteli, termelési karbantartási osztályok stb.) utasításainak teljesítése.

Rizs. 2. A vezetés funkcionális szervezeti felépítése

A funkcionális irányítási struktúrával a közvetlen vezetőnek lehetősége van többet foglalkozni az operatív irányítási kérdésekkel, hiszen a funkcionális szakemberek megszabadítják a speciális kérdések megoldásától. De a vezérlőparancsok számos funkcionális szolgáltatásból érkeznek egy gyártási egységhez vagy egy előadóhoz, ezért felmerül a parancsok kölcsönös koordinációjának problémája, ami bizonyos nehézségeket okoz. Ezen túlmenően csökken az előadóművészek felelőssége a feladataik ellátásáért, mivel a létesítmény üzemeltetésének felelőssége valójában sok előadóra hárul.

A funkcionális irányítási struktúra alkalmazási területei:

Egytermékes vállalkozások; komplex és hosszú távú innovatív projekteket megvalósító vállalkozások; nagy szakosodott vállalkozások; kutatási és tervező szervezetek; magasan specializálódott vállalkozások.

3. A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra a következőkből áll:

Lineáris egységek, amelyek a szervezetben a fő munkát végzik;

speciális szolgáltatási funkcionális egységek.

Rizs. 3. Lineáris-funkcionális vezérlőstruktúra.

D - rendező; FN - funkcionális vezetők; FP - funkcionális felosztások; OP - a fő termelés alosztályai.

A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúrák stabil környezetben a leghatékonyabbak, a meglévő technológiák felhasználására készültek, hozzájárulnak a szabványosított működési tevékenységek hatékony megvalósításához, és az árversenyre orientáltak. Hatékonyak lesznek ott, ahol a vezetői apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő és ritkán változó feladatokat és funkciókat lát el.

A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúráknak megvannak a lineáris és funkcionális előnyei is. Az előnyök a sok azonos típusú objektumot kiszolgáló szervezetek irányításában nyilvánulnak meg.

A lineáris-funkcionális struktúra hátrányai a parancsegység elvének megsértése, az egyeztetett vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának nehézségei. A merev munkamegosztás hozzájárul ahhoz, hogy megerősödjön az egyes vezető testületek érdeke, hogy a funkcionális egységekre jellemzően csak „a saját” funkciójukat lássák el. Ezért új, összetett, többfunkciós feladatok megjelenésekor szükség van a projektek gyakori jóváhagyására legmagasabb szint menedzsment. Ez a körülmény megnehezíti a vizsgált irányítási rendszer használatát, mivel ez a legkevésbé érzékeny a tudomány és technológia fejlődésére.

A lineáris-funkcionális struktúra leginkább közép- és nagyvállalatoknál alkalmazható, 500-3000 fős létszámmal.

4. Divíziós vezetési struktúra - a szervezetbe beépített, egymástól térben elkülönülő önálló egységek (vállalkozások) összessége, amelyek saját tevékenységi körrel rendelkeznek, önállóan oldják meg az aktuális termelési és gazdasági kérdéseket.

Hatály: Diverzifikált vállalkozások; különböző régiókban található vállalkozások; Komplex innovatív folyamatokat végrehajtó vállalkozások.

Rizs. 4. A vezetés divíziós szervezeti felépítése

A divíziós struktúra előnyei közé tartozik az alkalmazottak felelősségi körének világos körülhatárolása, a könnyű kommunikáció és a külső környezet változásaihoz való gyors alkalmazkodás.

A hátrányok közé tartozik a megkettőzött funkciók miatti magas költségek, a bonyolult koordináció és a vezetői személyzet magas igénye.

Az organikus szervezeti struktúrák mátrixot tartalmaznak.

A szervezet irányítására szolgáló mátrix szervezeti struktúra kialakítása akkor tekinthető megfelelőnek, ha számos új komplex termék rövid időn belüli elsajátítására, technológiai innovációk bevezetésére és a piaci ingadozásokra való gyors reagálásra van szükség.

Rizs. 5. A menedzsment mátrix szervezeti felépítése

A mátrix menedzsment struktúrával a program (projekt) menedzser nem közvetlenül neki nem alárendelt szakemberekkel, hanem vonalvezetőkkel dolgozik, és alapvetően meghatározza, hogy egy adott programnál mit és mikor kell tenni. A vonalvezetők döntik el, hogy ki és hogyan fogja ezt vagy azt a munkát elvégezni.

A mátrix menedzsment struktúrának megvannak a maga előnyei és hátrányai:

Az előnyök közé tartozik hatékony felhasználása erőforrások (különösen munkaerő), a funkcionális vezetők magas szakmai képesítése, a projektek közötti egyértelmű különbségtétel.

Ennek a struktúrának a hátrányai a kettős alárendeltség jelenléte, a vállalatfejlesztési stratégia kidolgozásának bonyolultsága, a komplex megvalósítás, valamint a projektekben részt vevő személyzet magas képzettségi követelményei.

A mátrixstruktúrákat a következő területeken alkalmazzák:

Diverzifikált vállalkozások jelentős mennyiségű K+F tevékenységgel; holdingtársaságok.

2. fejezet A szervezeti struktúra jellemzői az MCP "Tulgorelektrotrans" példáján

A személyszállítás minőségi követelménye minden irányítási szinten átalakítások szükségességét vonja maga után. A vezetés szervezeti struktúráinak kiépítésének kérdései és azok további fejlődés elsőbbséget élveznek közlekedési vállalatok.

Az MCP "Tulgorelektrotrans" Tula város legnagyobb közlekedési vállalata. Ez egy önkormányzati tulajdonú állami vállalkozás, amely városi autóbuszokkal, trolibuszokkal és villamosokkal, valamint városi és helyközi autóbuszokkal egyedi fuvarozást végez. Jelenleg a vállalkozás a tömegközlekedés több mint 90%-át Tulában végzi.

2014-ben az MCP "Tulgorelektrotrans" fő tevékenysége a személy- és poggyászszállítás volt közúti és földi elektromos szállítással. A fuvarozásban 357 db gördülőállomány vett részt (a lízingbe vásárolt autóbuszokat a társaság eddig nem használja), az önkormányzati járatokon a teljes futásteljesítmény 15,1 millió km, 57,4 millió utast szállítottak, ebből 26,1 millió kedvezményre jogosult utas. viteldíjak.

Az MCP "Tulgorelektrotrans" ingatlanegyüttese ingatlanokból, gördülőállományból, pályalétesítményekből, valamint kapcsolati és kábelhálózatból áll.

A vállalkozás termelési bázisa a következőket tartalmazza:

villamos depó;

Trolibusz depó;

Buszpályaudvar;

Vonalállomások;

Vontatási alállomások.

A gördülőállomány a következőkből áll:

129 villamos;

112 trolibusz;

116 autóbusz (és további 100 bérelt busz)

Ezenkívül az MCP "Tulgorelektrotrans" működési irányítása:

87,9 km. villamosvágányok;

87,9 km. a villamos érintkezési és kábelhálózata;

65 km. trolibusz érintkező-kábel hálózat;

138,8 km. kábelhálózat;

8,7 km. légvonalak.

szervezeti struktúra menedzsment funkcionális

2.1 Az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítése

A közlekedési vállalat stabilitásának stratégiai perspektívában való megőrzése érdekében szervezeti felépítésének olyannak kell lennie, hogy minden munka egy adott szállítási termékre és egy adott fogyasztóra irányuljon. Magasan képzett és felelős vezetőkre is szükség van.

A "Tulgorelektrotrans" önkormányzati vállalkozás lineáris-funkcionális struktúrát használ. A közlekedési szervezet irányítása egyidejűleg történik lineáris vállalkozásokés funkcionális szolgáltatások. Ezzel a struktúrával a funkcionális szolgáltatások célja az, hogy adatokat készítsenek a vonalvezetők számára a kompetens döntések, illetve a felmerülő termelési és irányítási feladatok meghozatalához. A funkcionális testek (szolgáltatások) szerepe a léptéktől függ gazdasági aktivitásés a vállalatirányítás egészének szerkezete. Minél nagyobb a vállalkozás és minél összetettebb az irányítási rendszere, annál szétágazottabb az apparátusa. Ebben a tekintetben akut a funkcionális szolgáltatások tevékenységeinek összehangolásának kérdése. A lineáris apparátus felelős az egyes termelőegységek tevékenységének végeredményéért.

A "Tulgorelektrotrans" önkormányzati állami vállalatot egy igazgató vezeti, akinek 2 helyettese van: működési és jogi kérdésekben. Ezenkívül az igazgató közvetlenül a következőknek számol be: Főmérnök, Főkönyvelő, vezető közgazdász, valamint a következő osztályok vezetői: beruházási, személyügyi, közúti biztonsági és katasztrófavédelmi főellenőr, belső irányítás, szolgálatvezető információs technológiákés kommunikációs, referens, polgári védelemre és vészhelyzetekre engedélyezett.

Az irányítási struktúra elemei közötti kapcsolatokat linkek támogatják, amelyeket általában horizontálisra és vertikálisra osztanak.

A vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és egyszintűek. Példa erre a számviteli osztály és a közgazdász osztály közötti interakció. Mindketten ugyanazon a vezetési szinten foglalnak helyet. Egy másik példa két munkás kommunikációja, akik egyszerűen megegyeznek egymás között a cselekvés menetéről, nem parancs formájában.

A vertikális kötelékek alárendeltségi viszonyok. Szükség van rájuk, ha az irányítási rendszert hierarchikusan építik fel, mivel a vállalkozás hierarchikus rendszerrel rendelkezik, és különböző irányítási szintek vannak, amelyek mindegyike a maga célját követi. Ilyen például a főigazgató és az osztályvezető kapcsolata, valamint az osztályvezető és a dolgozó viszonya, aki közvetlenül a hierarchikus ranglétrán egy fokkal feljebb álló vezetőjének számol be. Az osztályvezető a középső szinten áll és engedelmeskedik vezérigazgatónak tetején állva. Az alacsonyabb szintről érkező munkavállaló pedig teljesíti a második szint követelményeit, pl. osztályvezető.

Jelenleg a jelenlegi létszámtáblázat szerint létszám vállalkozás 2 989,5 egység, havi 26 553 110 rubel fizetési alappal. A vállalkozás szolgáltatásainak, részlegeinek és egyéb strukturális részlegeinek megnevezését a létszám és a havi béralap feltüntetésével az alábbi táblázat tartalmazza.

Asztal 1

2.2 Az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítése egyik részlegének jellemzői

Az MCP "Tulgorelektrotrans" egyik szerkezeti alosztálya a Pályaszolgáltatás. Fő feladata, hogy hatékony és biztonságos munkavégzés villamosközlekedés. A Path Service fő funkciója a rekonstrukció, nagyjavítás, villamosvágányok jelenlegi javítása, javítása, karbantartása.

A pályaszolgálat teljes létszáma 203,25 egység, ebből 14 vezető, szakember és alkalmazott.

A Pályaszolgáltatás felépítése 5 fő és 2 segédegységből áll:

1. számú szakasz a pálya jelenlegi karbantartására (állapotban - 38 pályaszerelő - ténylegesen 34 pályaszerelő);

2. számú szakasz a pálya jelenlegi karbantartására (állapotban - 34 pályaszerelő - ténylegesen 31 pályaszerelő);

Brigádok a villamospályák és szerkezetek javítására és javítására (21 egység az államban, valójában 17 fő);

Ügyeletes javítócsapat (16 egység van az államban, valójában 16 ember);

Kitérők javítási és karbantartási részlege (állam szerint 10,5 egység, valójában 5,5 fő);

Gépészeti műhelyek (24,75 egység az államban, valójában 9 fő);

Gépesítési részleg (állam szerint 45 egység, valójában 25 fő)

Az útvonal aktuális tartalma szerinti szakaszok a következő funkciókat látják el:

Villamosvágányok jelenlegi javítása (beleértve a kötések javítását, kötések hegesztését, sínrudak felszerelését, elektromos csatlakozások hegesztését, síndarabok cseréjét, keresztek cseréjét, keresztek hegesztését, kitérők cseréjét);

A villamospályák és építmények javítását és javítását végző brigád fő tevékenysége a villamospálya átlagos javítási és javítási munkáinak elvégzése, valamint szükség esetén a pálya jelenlegi karbantartási munkáinak elvégzése. . Ezenkívül áprilistól decemberig évente gyártják javítási munkálatok fővárosi jellegű, melynek célja a villamospálya műszaki állapotának javítása, korszerűsítése (beleértve a széles síkú szerkezetek alkalmazását is).

Tehát 2013-ban három négyzet széles, lapos lapokkal bevont nagyjavítását hajtották végre 38 751,57 ezer rubel értékben.

E munkák eredményeként a következőket sikerült elérni:

A gördülőállomány mozgásából származó zaj 2-szeres csökkentése;

A közúti szállítás áteresztőképességének jelentős növekedése;

A villamosokon való mozgás kényelmének javítása;

Nincsenek kóbor áramok;

A folyamatos karbantartás és szerviz költségeinek csökkentése;

A vágányok és az útfelületek hosszú üzemideje;

A város esztétikai megjelenésének megőrzése.

Az ügyeletes javítócsapat mindent megtesz sürgősségi munka, kitérők javítását végzi és részt vesz a pálya jelenlegi karbantartását szolgáló szakaszokon a munkálatok elvégzésében (a létszámhiány miatt).

A kitérők javítását és karbantartását szolgáló munkaterületek kitérők javítását, lég- és földkábel cserét, szánok és villanytáblák javítását, gyártását, tekercs tekercselését, kapcsolók burkolatát, szekrények karbantartását végzik. villamosított kapcsolók.

A gépészeti műhelyek hegesztési, asztalos, esztergálási, festési és villanyszerelési munkákat végeznek.

A gépesítési részleg a járművek javítását, kezelését és karbantartását végzi.

3.1 Intézkedések az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítésének megváltoztatására

A hatályos jogszabályok értelmében az önkormányzati vállalkozás személyi állományának felépítését, létszámát és szakképzettségi összetételét a tulajdonos határozza meg, figyelembe véve a vállalkozás termelésének mértékét és pénzügyi lehetőségeit. A 2012-2014 közötti időszakban az MCP "Tulgorelektrotrans" személyzeti listáján az alkalmazottak számának növekedésével összefüggésben változások történtek.

Összefoglaló információ az MCP "Tulgorelektrotrans" személyzetének tényleges létszámáról és szerkezetéről 2012-2014 táblázatban látható.

2. táblázat

A bemutatott adatokból látható, hogy a legnagyobb mértékben az adminisztratív és vezetői létszám nőtt, és ennek eredményeként nőtt az AMS javára folyósított éves kifizetési alap, mind a létszámnövekedés következtében. az átlagos havi bérek valamint az adminisztratív és vezető állomány létszámának növekedése 2013-ban 2012-hez képest 5, 2014-ben pedig további 3 egységgel 2013-hoz képest. A fentiek alapján megállapítható, hogy az adminisztratív és vezetői létszám növelése nem hatékony vezetői döntés.

A bevezetett változtatások fő célja a városi személyszállítás stabil működésének biztosítása és a vállalkozás jövedelmezőségének növelése. Ezzel kapcsolatban 2014-ben az MCP „Tulgorelektrotrans” további 100 buszt bérelt, így 150 egység városi buszsofőr került be a létszámtáblázatba, azonban a mai napig ezeket a sofőröket nem vették fel, és az újonnan vásárolt buszokat sem. még működik.. Meg kell jegyezni, hogy a 150 sofőr számának ez a növekedése az éves bérszámfejtés 14 millió rubel növekedését vonja maga után.

Figyelembe véve a vállalkozás instabil pénzügyi helyzetét és a városi személyszállítással való menetrendszerű személyszállítás költségeinek egy részének megtérítésére biztosított költségvetési források szűkösségét, 2014-ben a szakma dolgozói. szerkezeti egység"Busztelep".

Figyelembe kell venni, hogy a vállalkozás tényleges létszáma lényegesen alacsonyabb a szokásosnál, és a 2014. év végi hatékony vezetői döntések meghozatalának szükségessége miatt jelentős létszámleépítésre került sor. a „Tulgorelektrotrans” MCP-t tervezik. A tervezett szerkezeti átalakítások eredményeként a létszám 197,5 egységgel csökken és 2792 főt tesz ki, míg a havi béralap 1 342 715 rubel csökken. az üresedéseket leszámítva. A nadráglétszám optimalizálása csökkenti a bérköltségeket és a bérköltségeket. Az éves béralap tervezett megtakarítása 48 834 225 rubel lesz. bérszámfejtés nélkül.

3. táblázat

Változások a létszámban

Az MCP "Tulgorelektrotrans" tevékenységének rövid elemzése a 2013-2014 közötti időszakban. a következőket mutatta:

2013-hoz képest az utasszállításból származó bevételek teljes összege 254,5 millió rubelrel nőtt, beleértve a bevételek beszedésének 61,4 millió rubel növekedését, valamint a városi költségvetésből származó finanszírozás összegének 193,1 millió rubel növekedését. . Az utasszállítással kapcsolatos kiadások teljes növekedése 2013-hoz képest 303,9 millió rubelt tett ki, beleértve a vonalon végzett munkához közvetlenül kapcsolódó költségek 107,1 millió rubel növekedését, a szervezési, karbantartási és kezelési költségek növekedése miatt. személyforgalom 196,8 millió rubel. A fuvarozási munka növekedése miatti bevételnövekedés a viteldíjak emelése mellett sem kompenzálta teljes mértékben a közvetlen költségek növekedését, ennek következtében 45,7 millió rubel fedezetet kapott. az utasszállítás közvetlen költségeinek növekedése, ami ezt követően a városi költségvetésből a közlekedési munkák elvégzéséhez nyújtott támogatás mértékének növekedését vonja maga után.

Az elemzés során azonosított egyik tényező, amely az utasszállításból származó bevétel kiáramlását eredményezte, az önkormányzati közlekedés utasok igénybevételének csökkenése (-10,4 millió rubel összehasonlítható szállítási feltételek mellett 2013-hoz képest), valamint a az utasforgalom átirányítása alternatív közlekedési módokra (autóvonalak, személyszállítás). A 2014. évi nullszaldós utasszállítás érdekében az MCP „Tulgorelektrotrans”-nak további 4,2 millió kedvezményes utazási joggal nem rendelkező utast kellene szállítania (+13,5% a 2013-as tényhez képest).

Az utasforgalom csökkenésének feltárt tendenciája (különösen a kedvezményes utazási jogot nem élvező utasok esetében) nem indokolja a szállítási munka mennyiségének növelését az áramlások korrekciója nélkül. tömegközlekedés az egész városban. Az utasok áramlása nélkül a magánszállításról a városi közlekedésre, minden további gördülőállomány bevezetése a vonalon inkább a bevételek felhígulásához vezet több jármű esetében, és minden további szállítási egység esetében további fuvarozási költségeket kell elszámolni. legalább 3,5 millió rubel. évente (2013-as árakon).

Az utasszállítással kapcsolatos munka nagy társadalmi jelentősége miatt szükséges a tömegközlekedés működésének optimalizálását célzó intézkedéscsomag végrehajtása az egész város területén, melynek eredménye a közlekedés kiegyensúlyozott működésének elérése kell, hogy legyen. az utasok városi mozgását optimális mértékben és formában biztosító gördülőállomány, figyelembe véve az utcák kapacitását, a legnagyobb forgalmi tevékenység csúcsait és a legnagyobb utasforgalom kialakulásának központjait. Ezzel együtt az MCP "Tulgorelektrotrans"-nak hatékony intézkedési programot kell kidolgoznia, amelynek célja a bevételek növelése és a költségek csökkentése (elsősorban a menedzsment).

Megjegyzendő, hogy a Tula régió végrehajtó hatóságai a lakosságnak nyújtott közlekedési szolgáltatások biztonságának és minőségének biztosítását a személyszállítási hálózat fejlesztésének legfontosabb munkaterületei közé tartoznak. Ahol nagy figyelmet rendelkezésre állásának kérdését a növekvő gépjármű-üzemeltetési költségek mellett a régió lakossági érdekek prioritásának elve alapján oldja meg.

Ugyanakkor a közlekedési vállalatok költségeinek emelkedése - az üzemanyagok és kenőanyagok drágulása, a javítások stb., valamint a személyzet bérének a regionális megállapodásban előírt szintre emelkedése szükségessé teszi felül kell vizsgálni a tömegközlekedési szolgáltatások díjait.

Különös figyelmet kell fordítani a kedvezményes állampolgári kategóriák általi utazások kifizetésének kérdésére.

Valamennyi kedvezményes állampolgári kategória, amelyek listáját a Tula Régió Közigazgatásának 2006. február 15-i 83. számú rendelete állapítja meg „Az egységes havi kedvezményes jegy bevezetéséről a Tula lakosainak bizonyos kategóriái számára Régió”, továbbra is egyetlen havijegyet használ, amelynek költsége korlátlan utazásonként 500 rubel lesz.

A polgárok kiváltságos kategóriáinak nyújtott közlekedési szolgáltatások újítása, hogy a kedvezményes utazáshoz való jogukat univerzális elektronikus kártyán keresztül gyakorolják.

Összefoglalva, megjegyezhető, hogy az MCP "Tulgorelectrotrans" szervezeti felépítése kifejezi a munkamegosztás és együttműködés formáját a menedzsment területén, és aktívan befolyásolja a vállalkozás működésének folyamatát. Minél tökéletesebb az irányítási struktúra, annál hatékonyabb a hatás az irányítási objektumra, és annál nagyobb a vállalkozás teljesítménye.

A vezérlési struktúra kialakításakor a következő alapszabályt kell betartani: a legkisebb számú vezérlési szintet vonjunk be és a legrövidebb parancsláncot hozzuk létre. Véleményem szerint az MCP "Tulgoelektrotrans" jelenlegi szervezeti felépítésében ezt a szabályt betartják.

3.2 A meglévő irányítási struktúra fejlesztésének kilátásai

A szervezeti struktúrák fejlesztése során célszerű betartani az alábbi elveket:

Egyszerűség – a hierarchikus lépések lehető legkisebb számának biztosítása:

Alkalmazkodóképesség, azaz bizonyos határokon belüli változás képessége, amikor a külső és belső feltételek megváltoznak:

A függetlenség növelése a döntéshozatalban;

A munkatársak részvételének bővítése a menedzsmentben.

A gyártásra való felkészülés és az új korszerű berendezések gyártása kiemelten fontos a vállalkozás számára. Ehhez nem csak a vásárláshoz kell forrásokat elkülöníteni szükséges felszerelést hanem az ezen dolgozó személyzet képzésére és fizetésére is.

Szeretném hangsúlyozni, hogy minden termelés emberre épül, és ha egy vállalkozás előre akar lépni, akkor magasan képzett munkaerőre van szüksége. Ezért ki kell dolgozni a személyzet alapos képzésének és átképzésének rendszerét.

Véleményem szerint a vállalati szintű irányítási rendszer javítását célzó intézkedések nem lesznek tökéletesek és teljesek az iparág egészét fejlesztő, kedvező munkakörülmények megteremtése nélkül. Ezért nemcsak az MCP "Tulgoelektrotrans"-nál, hanem minden modern vállalkozásnál is mindenekelőtt meg kell teremteni ezeket a feltételeket, motiválni a munkavállaló munkáját, ösztönözni őt a sikerre.

Csak így lesz képes a vállalkozás a fenti problémák megoldása után nyugodtan működni a piacon, harmonikusan együttműködni a belső környezetben, más divíziókkal, részlegekkel.

Következtetés olvasás

A szervezeti struktúra egészét leírva a következőket lehet megjegyezni:

1) nincsenek ideális, tökéletes struktúrák, de mindegyik struktúra bizonyos körülmények között meglehetősen hatékony lehet, ezért használatuk előtt folyamatosan mérlegelni kell az egyes szervezeti struktúrák előnyeit és hátrányait;

2) bármely szervezet vagy része felépítésének meg kell felelnie a szervezet céljainak, sőt célfa alapján kell kialakítani;

3) a szervezet társadalmi struktúrái nemcsak a céloktól függenek, hanem más szervezeti összetevőktől is - a szervezeti technológiától, a termelési folyamatban résztvevők összetételétől, a szervezet tagjainak kultúrájától.

Szervezeti irányítási struktúrákra van szükség, mert. hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz. A szervezeti irányítási struktúra hiánya káoszt teremt a vállalkozásban: az alkalmazottak nem értik, mit, hogyan és kivel dolgozzanak; a különböző osztályok vezetőinek fogalmuk sincs arról, hogy munkájuk hogyan ötvöződik más osztályok munkájával. A szervezeti struktúra az az összekötő elem, amely lehetővé teszi, hogy a különböző részlegek összehangoltan, a szervezetre háruló feladat egységes szellemében végezzék munkájukat.

A vállalkozás céljainak legjobban megfelelő, a tevékenység sajátos feltételeit figyelembe vevő szervezeti irányítási struktúra kiválasztása az azt befolyásoló összes tényező alapos elemzése, a különböző tevékenységek előnyeinek és hátrányainak felmérése alapján történik. szervezeti struktúrák típusai.

Felhasznált irodalom és források jegyzéke

1. Ashirov D. A. Személyzeti menedzsment: oktatóanyag. - M. : Prospekt, 2009. - 432 p.

2. Bakirova G. Kh. A személyzet fejlődésének és motivációjának pszichológiája: tankönyv. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 439 p.

3. Balashov VG Technológiák a pénzügyi eredmények javítására: gyakorlat és módszerek. - M. : MTsFER, 2009. - 672 p.

4. Borodushko I.V., Lukashevich V.V. A menedzsment alapjai: felsőoktatási tankönyv oktatási intézmények gazdasági szakterületeken. - Moszkva: UNITI-DANA, 2007. - 270 p.

5. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A.: Bevezetés az irányításelméletbe szervezeti rendszerek. Librokom Kiadó, 2009.

6. Vesnin V. R. Menedzsment: tankönyv. - M. : Prospekt, 2009. - 512 p.

7. Vesnin V. R. Menedzsment sémákban és definíciókban: oktatóanyag. - M. : Prospekt, 2009. - 120 p.

8. A. L. Gaponenko és A. P. Pankrukhina, Control Theory. - Moszkva: RAGS Kiadó, 2010. - 557 p.

9. Gerchikova I.N. Menedzsment. 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: 2010. - 512 p.

10. Glukhov VV Menedzsment: gazdasági szakterületekre. - Szentpétervár: Peter Press, 2009. - 600 p.

11. Gribov V.A. - Menedzsment. Oktatóanyag. Knorus Kiadó, 2014.

12. Dorofejev VD Menedzsment: tankönyv. - M. : INFRA-M, 2010. - 440 p.

13. Zinovjev V. N. Menedzsment: tankönyv, 2010. - 477 p.

14. Zub A. T. A szervezet válságkezelése: oktatóanyag. - M. ID "FÓRUM", INFRA-M, 2010. - 256 p.

15. Ivasenko A. G. Innovációs menedzsment. - Elektron. Dan. - M: KNORUS, 2009

16. Kibanov A. Ya. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: jelenlegi toborzási, adaptációs és minősítési technológiák: tankönyv. - M. : KNORUS, 2010. - 368 p.

17. Konina N. Yu. Menedzsment nemzetközi vállalatoknál: hogyan lehet nyerni a versenyen: monográfia. - M. : TK Velby, 2009. - 560 p.

18. Korotkov E. M. Menedzsment: tankönyv agglegényeknek. - Moszkva: Yurayt, 2012. - 640 p.

19. Kravchenko AI Menedzsment története: tankönyv. - M. : KNORUS, 2010. - 432 p.

20. Kruglova N. Yu. A menedzsment alapjai: tankönyv. - Moszkva: KnoRus, 2009. - 499 p.

21. Kuznyecov B. T. Innovációmenedzsment: tankönyv. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 367 p.

22. Leonhardt Valeria - Számvitel és elemzés (pénzügyi és vezetői számvitel és elemzés). Főnix Kiadó, 2014.

23. Lifshits A. S. Vezetői döntések. - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

24. Lukicheva L. I. Vezetői döntések [Szöveg] / L. I. Lukicheva. - M.: "Omega-L" kiadó, 2009. - 383 p.

25. Pirogova E. V. Vezetői döntések: tankönyv. Uljanovszk, 2010.

26. Fedorenko, Parakhina, Shatskaya: Szervezetelmélet. Tankönyv agglegényeknek. Knorus Kiadó, 2014.

27. Adminisztratív és menedzsment portál - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Az MCP "Tulgorelektrotrans" hivatalos oldala - Tulatrans.ru

29. Tula régió kormányának portálja - Tularegion.ru

30. Elektronikus könyvtár - www.inventech.ru/lib/

31. Tula és a Tula régió portálja - tula-oblast.ru

Kiemelt az Allbest.ur oldalon

Hasonló dokumentumok

A szervezeti struktúra fogalma. A vezetési struktúrák hierarchikus és organikus típusai. A többdimenziós szervezet jellemzői. A lineáris irányítási struktúra fő előnyei és hátrányai. A vezetés többdimenziós szervezeti felépítésének elve.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.05.24


A szervezet szervezeti felépítésének fogalma. A vezetés bürokratikus és organikus (adaptív) szervezeti struktúráinak osztályozása és jellemzői. A vállalatirányítás szervezeti struktúrája kialakulásának és fejlődésének mechanizmusának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.24


A vállalatirányítás szervezeti felépítésének lényege, összetétele, tartalma és felépítése. Általános jellemzők valamint egy lineáris, funkcionális, rugalmas, mátrixos, lineáris-központi és lineáris-funkcionális szervezeti struktúra sematikus ábrázolása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.07.11


A vállalkozás szervezeti felépítésének értéke. A szervezeti struktúrák típusai, előnyei és hátrányaik. A szervezeti struktúrák problémái és megoldási módjai. A Courage LLC szervezeti felépítésének a tevékenység céljainak és célkitűzéseinek való megfelelésének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.04


A szervezeti struktúra felépítésének fogalma, elvei. A szervezeti struktúra típusai. A szervezetirányítás bürokratikus struktúráinak típusai. A szervezetirányítás szerves struktúráinak típusai. A JSC "Chermetremont" szervezeti felépítésének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2007.11.12


A vállalatirányítás szervezeti felépítésének elvei. A szervezeti struktúrák osztályozása és jellemzői. Javaslatok, intézkedések kidolgozása a szervezeti struktúra javítására az Alfa-Bank példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.09.26


Az irányítási struktúra lényege. Vezetési struktúrák típusai az agráripari komplexumban. A gazdálkodás szervezeti felépítésének, a szövetkezet céljainak és fejlesztési stratégiájának való megfelelésének elemzése. A SEC "Niva" meglévő irányítási struktúrája hatékonyságának értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.14


Az irányítási struktúra szerepe a eredményes munka vállalkozások. A szervezeti struktúrák felépítésének fogalma és elvei. A termelési struktúra elemzése egy vállalkozás példáján, leírása. A vállalkozás szervezeti felépítésének javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.01.21


A személyzeti menedzsment szervezeti felépítésének lényege, a szervezet típusai, felépítésének szakaszai és elvei. A vállalkozás szervezeti felépítésének, szervezeti kapcsolatainak felmérése, az azt javító intézkedések gazdasági hatásának számítása.

Bevezetés

A vállalkozás termelési szerkezete a vállalkozás belső szerkezete, azaz. összefüggő részlegeinek (üzletek, részlegek, részlegek, szolgáltatások, gazdaságok, munkahelyek) és a kommunikáció összessége. A vállalkozás termelési struktúrája a vállalkozás építése és rekonstrukciója során jön létre. Típusának helyes megválasztása meghatározza a termelés hatékonyságát. Nem lehet azonban önkényes, hiszen viszont a termelés típusa, a termelés specializációjának, együttműködésének mértéke, formája határozza meg.

A téma aktualitása abban rejlik, hogy függetlenül attól, hogy melyik iparághoz tartozik a vállalkozás, a termelési struktúra kérdése az egyik kulcsfontosságú az irányítási rendszerben. A vállalkozás gazdasági tevékenységének eredménye, valamint minden folyamatban lévő folyamat hatékonysága a helyesen és egyértelműen kidolgozott struktúrától függ.

A kurzusmunka tárgya a termelési struktúra létrehozásának folyamata, tárgya pedig egy vállalkozás termelési struktúrájának elemeinek összessége.

A kurzusmunka célja a kérdés elméleti tanulmányozása. E cél elérése érdekében a következő feladatokat kell kiemelni:

1) Fontolja meg elméleti alapja termelési szerkezet;

2) Emelje ki a befolyásoló tényezőket! termelési szerkezet;

3) Vegye figyelembe a fő termelés szerkezetét és a vállalkozás szerkezetét jellemző mutatókat;

4) Fontolja meg a vállalkozás termelési struktúráinak javításának módjait.

A vállalkozás termelési szerkezete a vállalkozás létrehozása, építése vagy rekonstrukciója során általában nem felel meg az új követelményeknek. Ebben az időszakban ugyanis változik a gyártott termékek köre, annak sorozatgyártása, bővülnek egyes gyártóüzemek, változik a technológia és ennek következtében az eszközök elrendezése is. Ezért a termelési struktúra javítása és a javítási módok meghatározása érdekében rendszeres időközönként elemezni kell, összehasonlítani a fejlett hasonló vállalkozásokkal, valamint meg kell felelni a tudományos és műszaki folyamat követelményeinek. A vállalkozás termelési szerkezetének kialakításának és fejlesztésének alapjainak kérdéseit ebben a munkában nyilvánosságra hozzuk.

A termelési szerkezetet meghatározó koncepció és tényezők

A vállalkozás termelési szerkezete a termelési folyamat olyan szervezési formája, amelyben a vállalkozás mérete, összetétele, mennyisége, ill. fajsúly termelőegységek, valamint azok telephelyei és munkahelyei. A vállalkozások termelési szerkezetét befolyásolja a vállalkozás mérete, a termékek fajtái és jellege, az előállítás technológiája, a termelésben való együttműködés ütemezése és mértéke.

Az elvégzett folyamatoktól és tevékenységektől függően megkülönböztetik a fő termelési, segéd-, szolgáltató egységeket, nem ipari létesítményeket és irányítási szolgáltatásokat.

A főbb termelőegységek határozzák meg a vállalkozás termelési profilját. Ők végzik a gyártási folyamatot, melynek eredményeként az alapanyagok és segédanyagok késztermékké alakulnak.

A kisegítő részlegek a vállalkozás anyagi és műszaki energiaellátását szolgálják különböző típusok, javítási munkálatok.

Szervizelés - anyagi erőforrások, késztermékek szállításával és tárolásával kapcsolatos munkák elvégzése (szállítás, raktározás). A nem ipari gazdaságok szerkezete olyan egységeket foglal magában, amelyek háztartási, szociális, kulturális szolgáltatásokat nyújtanak a vállalkozás alkalmazottai számára (étkezdék, egészségügyi intézmények, rekreációs központok), közüzemi szolgáltatások. Mezőgazdaságés saját kereskedelmi hálózat.

A menedzsment szolgáltatások szervezik és szabályozzák a vállalkozás összes részlegének tevékenységét. A vállalkozás teljes termelési struktúrájának biztosítania kell a divíziók közötti racionális kapcsolatot, a vállalkozás normál és zavartalan működését, valamint a termelési hatékonyság folyamatos növekedését.

A vállalkozás termelési szerkezete csak termelési egységeket foglal magában. Nem tartalmazza az általános üzemi létesítményeket és a dolgozókat kiszolgáló intézményeket (lakás- és kommunális szolgáltatások, egészségügyi és egészségügyi, valamint oktatási intézmények, szociális, kulturális és háztartási létesítmények), valamint az üzem vezetési és biztonsági szolgáltatásai (üzemvezetés, tűzoltószertár, ellenőrző pontok, bérletirodák stb.).

A gyakorlatban a vállalkozás termelési szerkezetének három elemi szintje van:

1) üzletek, farmok, szolgáltatások;

2) szakaszok, osztályok, fesztávok;

3) munkahelyek.

A gyártási folyamat megszervezésének elsődleges láncszeme az munkahely. A termelőterületnek a szükséges anyagi és technikai eszközökkel (felszerelések, szerszámok, műszerek, ipari bútorok) felszerelt része, amelynek segítségével egy munkavállaló vagy munkáscsoport (csapat) egyedi műveleteket végez termékgyártás, ill. a gyártási folyamat karbantartása.

A munkahely jellege és jellemzői nagymértékben meghatározzák a termelési szerkezet típusát. Lehet egyszerű (egy munkás egy gépet szolgál ki), többgépes (egy munkás több gépet szolgál ki) vagy kollektív (egy munkahelyen több dolgozó dolgozik). Technológiailag homogén munkát vagy különféle gyártási műveleteket végző munkahelyek összessége homogén termékek, termőterületet képez.

Termelési terület olyan munkakörök összessége, amelyek a technológiai folyamat egy részét végzik, és technológiailag homogén munkák elvégzésére vagy különböző műveletek elvégzésére szolgálnak homogén termékek előállítására.

A termőhelyhez bizonyos termelési eszközöket rendelnek: terület, berendezések, műszerek; a kiosztott munka elvégzéséhez szükséges alkalmazottak létszáma.

A nagy- és középvállalkozásoknál a gyártóhelyeket műhelyekké egyesítik.

Üzlet- a vállalkozás szervezetileg elkülönült része, amely rendszerint egyesíti a termelési és szolgáltatási területeket, korlátozott függetlenséggel a gazdasági, jogi és pénzügyi kapcsolatok kérdéseiben, amelyben termékeket gyártanak vagy a gyártási folyamat egy bizonyos szakaszát végrehajtják. A termelési terület és az ingatlan a műhelyhez van rendelve. Az üzlet élén a vezető áll, aki önállóan dönt a termelés megszervezéséről, operatív irányításáról, a személyi állomány elhelyezéséről, a javadalmazásról, az anyagi erőforrások felhasználásának nyilvántartásáról és a termékszállításról. Az üzletvezetőt a termelés irányításában részlegvezetők, művezetők, szolgálatvezetők segítik.

A gépiparban és néhány más iparágban (különösen a kohászatban) négy műhelycsoportot különböztetnek meg: fő, segéd-, segéd-, másodlagos. A fő műhelyekben az értékesítésre szánt termékek gyártását végzik. A gépészetben ezek a beszerzési, feldolgozó és összeszerelő műhelyek, a kohászatban - nagyolvasztó, acélgyártás és hengerlés. A segédműhelyek energetikai, szállítási, javítási és kivitelezési, valamint a főműhelyek javítási és telepítési karbantartását végzik. A kiegészítő műhelyeket a gyártás anyagi összetevőinek gyártására tervezték: szerszámok, berendezések, tartályok, nem szabványos berendezések stb. A másodlagos műhelyek a fő- és segédtermelésből származó hulladékok ártalmatlanításával és feldolgozásával foglalkoznak (forgács préselés, átolvasztás, zománcáruk, egyéb fogyasztási cikkek gyártása stb.). A vállalkozás termelési struktúrájában a jelzett négy műhelycsoporton kívül még két gazdaság különíthető el: raktár és udvar.

A termelési szerkezetet meghatározó tényezők.

A vállalkozások termelési szerkezete nagyon változatos, és a következő tényezők hatására alakul ki:

1) a termelés típusa, specializációja és együttműködése;

2) a gyártott termékek köre, a felhasznált áru- és anyagi erőforrások, előállításuk és feldolgozásuk módjai;

3) a termelés mértéke;

4) a gyártási folyamat jellege a fő-, segéd-, mellék- és segédüzletekben;

5) a berendezés összetétele és technológiai berendezések gyártás (univerzális, speciális vagy nem szabványos berendezések, szállítószalag vagy automatizált sorok);

6) a berendezések karbantartásának és jelenlegi javításának megszervezésére szolgáló rendszer (centralizált vagy decentralizált);

7) a termékminőségre vonatkozó követelmények szintje;

8) a termelés gyors és nagy veszteség nélküli átszervezésének képessége új termékek előállítására;

9) a termékek szerkezeti és technológiai homogenitásának mértéke.

A vállalkozás termelési struktúrájának fő feladata a termelési folyamat ésszerű megszervezésének biztosítása a térben. Ehhez az egyes egységeknek a vállalkozás területén történő elhelyezésekor a következő alapelvek vezérlik őket:

1) a műhelyek elhelyezkedése a gyártási folyamat során. A közvetlen áramlás elvének biztosítása érdekében a fő műhelyeket a gyártási folyamat során a vállalkozás területén kell elhelyezni: beszerzés > feldolgozás > összeszerelés;

2) a raktárak elhelyezkedése a vállalkozás bejáratánál/kijáratánál. A nyersanyagok és alapanyagok raktárait az áruk behozatalára szolgáló bekötőutak oldalán kell elhelyezni a beszerző üzletek közelében, a késztermékek raktárait - az összeszerelő üzletek közelében az áruk kivitelére szolgáló bekötőutak felőli oldalon; * a kisegítő és segédüzletek elhelyezése a főbb boltokhoz közelebb, termékeiket fogyasztó, a fő rakományfolyamok zavarása nélkül;

3) a termelési létesítmények elhelyezkedése a szállítás ésszerűségének biztosítása érdekében. A műhelyeket, raktárakat és a vállalkozás termelési infrastruktúrájának egyéb létesítményeit úgy kell elhelyezni, hogy biztosítsák a legrövidebb utat az anyagok mozgásához és a járművek minimális futásteljesítményét a gyártási folyamat során (hátra- és szembejövő forgalom, szükségtelen kereszteződések nélkül);

4) a termelő létesítmények elhelyezkedése, figyelembe véve a külső tényezőket (természetes, társadalmi, mesterséges). A vállalkozás létesítményeit kiszolgáló műhelyeket a szélrózsa, a természetes világítás és szellőzés lehetőségeinek figyelembevételével kell elhelyezni, az ilyen profilú vállalkozások számára előírt építészeti, építési, egészségügyi, tűzvédelmi és egyéb szabványoknak megfelelően;

5) a termelési struktúra elemeinek blokkszerkezete. A technológiai folyamat szempontjából homogén vagy a gyártási folyamat során egymással szorosan összefüggő különálló felosztásokat lehetőség szerint csoportokba kell vonni (öntöde, kovácsolás, famegmunkálás, gépészeti összeszerelés) egy épületben történő elhelyezéssel;

6) a termelési struktúra felépítésének és módosításának lehetősége. A vállalkozás és részlegeinek területén lévő objektumokat úgy kell elhelyezni, hogy lehetőség nyíljon további bővítésükre és újjáépítésükre. minimális költség idő és erőforrások;

7) maximális térfogat- és területhasználat (föld, épület, helyiség). Ez megköveteli az épületek sűrű elhelyezését és blokkolását, emeletek számának növelését, az épületek és a telek konfigurációjának egyszerűsítését, racionális használatátjárók (átjárók) területei és terei, felső, földalatti és többszintű autópályák és csomópontok használata, raktározási és rakománykezelési helyek.

Szervezeti struktúra osztályok és szolgáltatások összessége, amelyek részt vesznek az irányítási rendszer kiépítésében és működésének koordinálásában, a vezetői döntések kidolgozásában és végrehajtásában egy üzleti terv, egy innovatív projekt megvalósításához.

A főbb tényezők, amelyek meghatározzák egy vállalkozás szervezeti felépítésének típusát, összetettségét és hierarchiáját (a vezetési szintek számát), a következők:

a termelés mértéke és az értékesítési mennyiség;

termékskála;

a termékek összetettsége és egységesítésének szintje;

a termelés specializációja, koncentrációja, kombinációja és együttműködése;

a régió infrastrukturális fejlettségi foka;

egy vállalkozás (cég, szervezet) nemzetközi integrációja.

A vállalati struktúra kialakításának tényezői a következők:

a termelés specializációjának és együttműködésének fejlesztése;

menedzsment automatizálás;

tudományos megközelítések alkalmazása az irányítási rendszer szerkezetének és működésének kialakításában;

a racionális szervezés elveinek betartása termelési folyamatok(arányosság, egyenesség stb.);

a meglévő irányítási struktúrák probléma-célstruktúrába való áthelyezése.

A szervezeti felépítés szabályozza:

osztályok és alosztályok szerinti feladatmegosztás;

kompetenciájuk bizonyos problémák megoldásában;

ezen elemek általános kölcsönhatása.

A szervezet felépítése a figyelembe vett tényezőktől függően lehet lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrixos (központi), brigád-, divíziós vagy probléma-célzott.

1) Lineáris szerkezet. Vertikális jellemzi: felsővezető - vonalvezető (alosztályok) - előadók. Csak függőleges kapcsolatok vannak. Az egyszerű szervezetekben nincsenek külön funkcionális egységek. Ez a szerkezet a jellemzők kiemelése nélkül épül fel.

Előnyök: egyszerűség, a feladatok és az előadók specifikussága.

Hátrányok: magas követelmények a vezetők képesítésével szemben és a vezető magas leterheltsége.

A lineáris szerkezetet kisvállalkozásokban használják és hatékonyak, egyszerű technológiával és minimális specializációval.

2) Vonalszemélyzet szervezeti felépítése. A vállalkozás növekedésével a lineáris struktúra lineáris személyzeti struktúrává alakul át. Hasonló az előzőhöz, de a vezetés a központban összpontosul. Megjelenik egy olyan munkavállalói csoport, akik nem közvetlenül adnak megbízást a végrehajtóknak, hanem tanácsadói munkát végeznek, vezetői döntéseket készítenek elő.

3) Funkcionális szervezeti felépítés. A termelés további bonyolításával szükség van a dolgozók, szekciók, műhelyek osztályainak stb. specializálódására, és kialakul a funkcionális irányítási struktúra. A munka elosztása függvényenként történik. Funkcionális struktúrával a szervezet elemekre oszlik, amelyek mindegyikének meghatározott funkciója, feladata van. A kis nómenklatúrával, a külső feltételek stabilitásával rendelkező szervezetekre jellemző. Itt van egy vertikum: a fej - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók. Vannak függőleges és szintközi kapcsolatok.

Előnyök: a specializáció elmélyítése, a vezetői döntések minőségének javítása; többcélú és többprofilú tevékenységek irányításának képessége.

Hátrányok: rugalmasság hiánya; a funkcionális egységek tevékenységeinek rossz koordinációja; a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége; a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért, a vezető funkciói összemosódnak.

4) Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés. Lineáris-funkcionális irányítási struktúrával a fő kapcsolatok lineárisak, kiegészítők - funkcionálisak.

5) Divíziós szervezeti felépítés. A felelősségek nem funkciók, hanem termékek vagy régiók szerint oszlanak meg. A divíziós vezetési struktúra a részlegek vagy részlegek felosztásán alapul. A részlegek viszont saját ellátási, termelési, marketing stb. alosztályokat hoznak létre. Ugyanakkor előfeltételek adódnak a magasabb szintű vezetők tehermentesítéséhez az aktuális feladatok megoldása alóli felmentéssel. A decentralizált irányítási rendszer magas hatékonyságot biztosít az egyes részlegeken belül.

Hátrányok: megnövekedett költségek a vezetők számára; az információs kapcsolatok összetettsége, a funkciók megkettőzése.

Egy ilyen struktúra hatékony a piaci területek földrajzi bővítésére és a kereslet kielégítésére; fogyasztó orientált.

Ezt a típust jelenleg a legtöbb szervezet használja, különösen a nagyvállalatok.

6) Mátrix szervezeti struktúra. A termékmegújítás ütemének felgyorsítása kapcsán megjelentek a program-cél menedzsment struktúrák, amelyeket mátrixnak neveztek. A meglévő struktúrákban ideiglenes munkacsoportok jönnek létre, míg más osztályok erőforrásai és dolgozói kettős alárendeltségben kerülnek át a csoportvezetőhöz. Ezzel rugalmasság érhető el a személyzet elosztásában, a projektek hatékony végrehajtása.

Hátrányok: a struktúra összetettsége, a kettős alárendeltség jelenléte, a kettős alárendeltségből adódó konfliktusok, az információs kapcsolatok összetettsége.

Előnyök: rugalmasság, az innovációk felgyorsulása, a projektvezető személyes felelőssége a munka eredményéért.

Példa erre egy repülőgépipari vállalat, a távközlési vállalatok, amelyek nagy projekteket hajtanak végre az ügyfelek számára.