A konfliktuskezelési módszerek azok. Konfliktuskezelési módszerek. Hogyan lehet hatékonyan megoldani a konfliktust

A konfliktuskezelés során a figyelmet a konfliktus tárgyára és a résztvevők álláspontjára kell összpontosítani, nem pedig a személyes jellemzőkre. Fontos, hogy pártatlanságot, visszafogottságot mutassunk, és ne vonjunk le elhamarkodott következtetéseket.

Strukturális konfliktuskezelési módszerek:

1. A munkaköri követelmények, hatáskörök és felelősségek tisztázása;

2. Koordinációs és integrációs mechanizmusok;

3. Vállalati célok kitűzése;

4. A jutalmazási rendszer használata.

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei:

1. Kijátszás. Egy személy igyekszik kijutni a konfliktushelyzetből anélkül, hogy vitába bocsátkozna;

2. Simítás. A vezető megpróbálja elkerülni a konfliktushelyzetet;

3. Kényszer. Kísérlet arra, hogy erővel kényszerítsék őket álláspontjuk elfogadására. Ugyanakkor elnyomják a beosztottak kezdeményezését;

4. Kompromisszum. A másik oldal nézőpontjának elfogadása, de csak bizonyos mértékig;

5. Problémamegoldás. Mindkét fél érdekeit kielégítő megoldás közös kidolgozása.

A konfliktuskezelési módszerek két csoportra oszthatók:

1. Pedagógiai utak. Ide tartozik a beszélgetés, a felkérés, a meggyőzés, a munkavégzés követelményeinek magyarázata és az ütköző és egyéb nevelési szempontú intézkedések jogellenes cselekményei;

2. Adminisztrációs módszerek. A konfliktus erélyes megoldása - az ütköző felek érdekeinek elnyomása, más munkakörbe való áthelyezés, az ütköző felek szétválasztásának különféle lehetőségei. A konfliktus megoldása ítélettel - a bizottság határozata, a szervezet vezetőjének utasítása, a bíróság döntése.

Kérdések a konszolidációhoz:

1. Melyek a konfliktuskezelés strukturális módszerei?

2. Sorolja fel a konfliktuskezelés interperszonális módszereit!

3. Sorolja fel a konfliktusok kezelésének módjait!

1. A strukturális konfliktuskezelési módszerek a következők:

a) A jutalmazási rendszer használata

b) Magyarázat

c) Koordinációs és integrációs mechanizmusok

2. Az interperszonális konfliktuskezelési módszerek nem tartalmazzák:

a) Vállalati célok kitűzése

b) Kijátszás

c) Kompromisszum

d) Kényszer

3. A pedagógiai módszerek a következők:

a) kérés

b) beszélgetés

c) A munkaköri követelmények tisztázása

d) A fenti válaszok mindegyike

4. A konfliktusmegoldás adminisztratív módszerei a következők:

a) meggyőzés

b) beszélgetés

c) Erőszakos konfliktusmegoldás

d) kérni

5. A konfliktus megoldása ítélettel - a bizottság döntése, a szervezet vezetőjének utasítása, a bíróság döntése a csoporthoz tartozik

a) A konfliktuskezelés pedagógiai módjai

b) A konfliktuskezelés adminisztratív módjai

38. Stressz: fogalom, természet és okok. A stressz típusai, jellemzőik. A stressz kezelésének módszerei és a stresszes helyzetek megelőzésének módjai

A stressz egy speciális pszichológiai állapot, amelyben egy személy súlyos feszültséget él át.

Valójában a stressz a szervezet olyan reakciója, amelyet egy szokatlan helyzet vált ki, amely meghaladja a megszokottat. Ezért ne félj a stressztől, ez természetes reakció. A veszély nem annyira a stressz, mint inkább az, hogy képtelenség megbirkózni vele.

A kisebb stressz elkerülhetetlen és ártalmatlan, a túlzott stressz pedig problémákat okoz az embereknek és a szervezeteknek.

A stressznek sajátos megnyilvánulásai vannak, a legtöbb esetben ezek egyéniek. De számos jel van, amelyek alapján megállapíthatja, hogy egy személy stresszes állapotban van:

1. koncentrációs képtelenség;

2. túl gyakori hibák;

3. memóriazavar;

4. fáradtságérzet gyakori előfordulása;

5. túl gyors beszéd;

6. gyakori fej-, hát-, gyomortáji fájdalmak, melyeknek nincs szervi oka (semmilyen betegség okozta);

7. fokozott ingerlékenység;

8. a munkával való elégedettség hiánya;

9. a humorérzék elvesztése;

10. az elszívott cigaretták számának növekedése;

11. alkoholos italoktól való függőség;

12. állandó alultápláltság érzése;

13. rossz étvágy;

14. képtelenség időben befejezni a munkát.

Természetes, hogy egy stressz alatt álló embernél ezek a tünetek nem jelentkezhetnek, elég csak néhány közülük, hogy elég komoly problémákra gyanakodjunk.

Öt típusú stressz létezik:

1. A fiziológiai stresszt a túlzott fizikai aktivitás, az alváshiány, a helytelen, rendszertelen táplálkozás okozza.

2. A pszichológiai stressz, mint fő ok kedvezőtlen, frusztráló, azaz elégedetlenséggel, másokkal való kapcsolatokkal kapcsolatos.

3. Az érzelmi stresszt túl erős érzések okozzák. Veszélyes, fenyegető helyzetekben fordul elő, amikor az embert életveszély fenyegeti, vagy valami nagyon fontos dolog elvesztésével fenyeget: előfordulhat egy túl váratlan örömteli esemény következtében is.

4. Az információs stressz annak az eredménye, hogy túl sok vagy túl kevés információ áll a rendelkezésére. A döntéshozatal mindkét esetben rendkívül nehézkesnek bizonyul: információhiány esetén nagyfokú bizonytalanságok merülnek fel, információbőség esetén túl sok tényezőt kell figyelembe venni a döntések meghozatalakor.

5. A vezetői stressz abból fakad, hogy túl nagy a felelősség a döntésért.

Számos tényező növeli a stressz lehetőségét. Nem mindegyik kerülhető el, de ha a vezető tisztában van azzal, hogy mi okozza a stresszt, meg tudja szervezni a munkát úgy, hogy azok hatását minél jobban csökkentse.

1. A sajátosságok stresszhez vezetnek munkafolyamat(nagy terhelés, amely erőfeszítéseket igényel, a munka monotonitása, sokféle tevékenység elvégzésének szükségessége, ami növeli a tevékenység ütemét, a pihenésre való idő hiánya - mindez gyakran fizikai és szellemi kimerültséghez vezet).

Ennek elkerülését segíti elő az ésszerű munkaszervezés, amelyben a munkavállalót nem terhelik túl, a munkaidőket pihenéssel keverik.

2. Túl nagy felelősség hárul a vezetőre vagy a munkavállalóra (ez a tényező kezelhető pszichológiai módszerek- az emberek hajlamosak eltúlozni egyes kellemetlen események veszélyeit és visszafordíthatatlanságát, ezt figyelembe kell venni). Emlékeztetni kell arra, hogy egyetlen ember sem tud hibák nélkül meglenni, és a tökéletesség elérhetetlen. Még a legmagasabb pozíciót elért vezetők is követtek el hibákat. Ezért nem az a lényeg, hogy elkerüljük a hibákat, hanem időben felismerjük azokat, és erőfeszítéseket kell tenni a kijavításukra. Ha az önhipnózis eszközei nem segítenek, és a tévedéstől való félelem továbbra is erős marad, pszichológushoz kell fordulni.

3. Kedvezőtlen erkölcsi légkör a csapatban (úgy tűnik, a munka a megszokott módon zajlik, a dolgozók minden feladatot normálisan látnak el). A munka minősége azonban továbbra is észrevehetetlenül romlik. Ennek az az oka, hogy a csapatban ellentmondásosak a viszonyok, az alkalmazottak nemcsak nem segítenek, de hajlamosak észrevétlenül ártani is egymásnak.

Egyes szervezetekben a vezetők szándékosan olyan munkakörnyezetet hoznak létre, amelyben az alkalmazottaknak versenyezniük kell egymással. Néha ezt azért teszik, hogy elvonják a beosztottak figyelmét magának a vezetőnek a hiányosságairól. Van értelme a kapcsolatokat a rivalizálásra építeni, a versenyképesség erős motívum a magasabb eredmények eléréséhez. De előbb-utóbb ez a rendszer a dolgozók fáradásához és kimerültségéhez vezet, mert. küzdelmes állapotban senki sem élhet sokáig. Ilyen helyzetben a legszívósabb nyer, de hamarosan kezd elveszíteni a terepet. Ez nem jelenti azt, hogy a versenyt fel kell hagyni. A vezető feladata az ésszerű kompromisszum megteremtése a 2 véglet között. Ahol meg lehet tenni rivalizálás nélkül, meg kell tenni nélküle is.

4. Túl kis terhelés, ami szorongást, frusztrációt és kilátástalanság érzését okozza. Az a munkavállaló, aki nem kap képességeinek megfelelő állást, kételkedni kezd saját értékében és a szervezetben betöltött pozíciójában, úgy érzi, nincs jutalma.

5. A stressz rejtettebb oka a szerepkonfliktus, ami akkor jelentkezik, amikor egymásnak ellentmondó igények fogalmazódnak meg a munkavállalóval szemben (az eladó megkapja azt a feladatot, hogy válaszoljon a vevői kérésekre, és egyúttal egy másik utasítás a polcok áruval való feltöltése) . Ez a helyzet jellemzően a parancsegység elvének megsértése következtében alakul ki: 2 vezető egymásnak ellentmondó utasításokat adhat egy alkalmazottnak. A szerepkonfliktus abból adódik, hogy a munkavállalóhoz tartozó informális csoport normái és a formális szervezet követelményei között eltérések vannak (a személy azt akarja, hogy a csoport elfogadja, ugyanakkor igyekszik követni a vezetés – feszültséget és szorongást érez).

6. Az 5-tel ellentétes ok. A szerepek bizonytalanságában rejlik (olyan helyzet, amikor a munkavállaló nem tudja, mit várnak el tőle), itt a követelmények nem ellentmondásosak, hanem kitérők és homályosak. Ha valaki nem tudja, mit kell tennie, hogyan kell csinálnia, hogyan fogják értékelni a tetteit, szorongás és szorongás lép fel.

7. Az ok gyakran: érdektelen, monoton munkavégzés. Azok az emberek, akiknek érdekesebb munkájuk van, kevésbé szoronganak, és kevésbé hajlamosak testi betegségekre. Az érdekes munka fogalma mindig relatív. Ami az egyik ember számára érdekes, az nem lesz érdekes másoknak, ezért egy stresszes helyzet megoldása során nem szabad klisékből kiindulni.

8. A rossz fizikai körülmények (rossz megvilágítás, túl alacsony vagy magas hőmérséklet, túlzott zaj) következtében stressz keletkezhet.

A stresszt két tényezőcsoport okozhatja:

1. Szervezeti: fokozott követelmények az egyénnel szemben; határidő; a munkakör bővítése; innovációk bevezetése; érdektelen munka; a munkavállalóval szemben támasztott követelmények következetlensége; rossz fizikai munkakörülmények; rossz egyensúly a hatalom és a felelősség között; rossz kommunikációs csatornák. A vezetői stressz okai: szakképzett munkaerő hiánya; személyes információfeldolgozásra fordított idő; minden információ lezárása önmagában; vakmunka nagy kockázattal stb.

2. Személyes: egy szeretett személy halála; esküvő (válás); elbocsátás a munkából; betegség; szexuális nehézségek; átállás egy modern vagy más típusú munkára; jelentős üzleti szerkezetátalakítás (fúzió, átszervezés, csőd); a bankba fektetett pénzeszközök elvesztése stb.

Minden ember különbözik a pszichofiziológiai jellemzőkben: egyesek hosszú ideig ellenállnak a nagy túlterheléseknek, alkalmazkodva a stresszhez; másokat nyugtalanít egy kis plusz munka; Vannak, akiket a stressz stimulál, mozgósít, ők pontosan stresszhelyzetben tudnak teljes odaadással dolgozni. Pszichológiai jelenségként a stressz alkalmas arra, hogy kontrollálható legyen. Az ember életében a stressz nagy részét ő kezdeményezi.

A stressz elkerülésének egyik eszköze a stresszes helyzetből való menekülés pihenéssel – olyan aktív tevékenységgel, amely kizárja a stressz okának gondolatát; a figyelem átirányítása olyan egyéb tárgyakra, amelyek nem kapcsolódnak a stresszhez (horgászat, úszás, erdei séta, rajzolás, kötés, színházak, múzeumok és egyéb stresszoldó tevékenységek).

Kezelési stratégiák a stressz kezelésére:

hatáskörök átruházása;

stresszes helyzetek elemzése;

napi célok és prioritások meghatározása a feladatok elvégzéséhez; a stresszhez vezető okok azonosítása;

· kommunikáció kollégákkal, más alkalmazottakkal, látogatókkal;

Telefonbeszélgetés barátokkal és barátokkal való találkozás (munkaidőn kívül);

Fizikai rekreációs tevékenységek, átállás aktív kikapcsolódásra (munkán kívül);

Kövesse az optimális napi rutint a munkahelyen és otthon; stresszes helyzetekből (ideiglenes szabadság, munkahelyi szünet) való önmegszüntetés stb.

Kérdések a konszolidációhoz:

1. Mi a stressz?

2. Sorolja fel azokat a jeleket, amelyek alapján megállapíthatja, hogy egy személy stresszes állapotban van?

3. Sorolja fel a stressz típusait!

4. Sorolja fel azokat a tényezőket, amelyek stresszhez vezetnek!

5. Milyen stresszkezelési módszereket ismer?

Válassz egy helyes választ:

1. A stressz...

a) egészségi állapot

b) lelkiállapot

c) egy speciális pszichológiai állapot, amelyben egy személy súlyos stresszt él át

d) olyan egészségi állapot, amelyben egy személy depresszióba esik

2. A kisebb stresszek ártalmatlanok?

3. Fiziológiai stressz:

a) túl erős érzések okozzák

b) túlzott fizikai megerőltetés, alváshiány, helytelen táplálkozás okozta

c) annak az eredménye, hogy túl sok vagy túl kevés információ áll a rendelkezésére

d) a döntésért való túl nagy felelősség miatt merül fel

4. Az alábbiak közül melyik nem segít elkerülni a stresszt?

a) ésszerű munkaszervezés

b) teljes elkötelezettség a munka iránt

c) pszichológiai módszerek alkalmazása

d) érdekes munka

39. Hatalom és befolyás: fogalmak, típusok és jellemzőik. erő-egyensúly

A csapatot irányító vezető befolyásolja őt, ahhoz, hogy eredményes legyen, hatalommal kell rendelkeznie.

A hatalom mások viselkedésének befolyásolásának képessége. A „hatóság” fogalma a „hatalom” fogalmához kapcsolódik – ez az a jogok mennyisége, amelyekkel a vezető rendelkezik döntések meghozatalakor. A szervezetet „áthatják” a hatalmi viszonyok, enélkül nincs rend.

A befolyásolás egy személy viselkedése, amely megváltoztatja egy másik személy viselkedését, hozzáállását, érzéseit.

Az erő típusai:

1. Jogos tekintély (hagyományos) - egy személy reagál a pozícióra, azaz teljesíti a főnök ajánlásait. A befolyásolás módszere a hatalom hagyományán keresztül történő befolyásolás.

2. Referenciaerő (példa ereje) - karizmán alapuló - a vezető személyes tulajdonságainak, képességeinek erőssége (a karizmatikus személyiségek jellemzői: lenyűgöző megjelenés, retorika, viselkedés, energia). A beosztott utánozni akarja, és követi a parancsot. A befolyásolás módszere a vezető személyes tulajdonságain keresztül történő befolyásolás.

3. A kényszeren alapuló hatalom a félelem általi befolyásolás: helyvesztés, lefokozás veszélye. Ez a hatalomforma bizonyos eredményhez vezet, de nem járul hozzá a munkavállalók potenciáljának feltárásához, jelentős költségeket igényel a szigorú ellenőrzés, amely alatt az alkalmazottakban megvan a vágy a vezetők megtévesztésére, a jelentési adatok eltorzítására - A befolyásolás módja a félelem által befolyásolni.

4. Szakértői hatalom - a beosztott hitet tesz a vezető professzionalizmusában, tapasztalatában és tudásában. De a menedzser magas professzionalizmusa egy adott tevékenységi területen, például a műszaki területen, nem jelzi vezetői munkájának hatékonyságát. A legjobb megoldás: a menedzser szakmailag és szervezetileg is vezető. Befolyásolás módszere a sikerbe vetett hit segítségével.

5. Jutalomon alapuló hatalom A hatalom leghatékonyabb formája. A menedzser számára a legfontosabb, hogy helyesen határozza meg a javadalmazás összegét. Elégtelenségével a motiváció mértéke elenyésző. Extrém, ha mérete nem felel meg a munkavállaló szerény teljesítményének. E hatalomforma alkalmazása akkor lehetséges, ha a vezető elegendő erőforrással rendelkezik, a befolyásolás módja a pozitív támogatáson keresztüli befolyásolás.

A vezetők tevékenységük során a hatalom minden formáját különféle kombinációkban alkalmazzák. Hatalom, a folyamat kétirányú. A főnök hatalma a beosztott felett egy oldal, látható. A másik oldal a beosztottak hatalma a főnök felett, a vezető függ a beosztottaktól a döntéshozatalhoz szükséges minőségi információk megszerzésében, a beosztottak által végzett munka eredményéért való felelősségben, a beosztottak munkavégzési képességében, és informális kapcsolatok.

A hatalmi egyensúly olyan helyzet a vezetésben, amikor a beosztottak feletti hatalomnak kitett vezető befolyása megegyezik a beosztott vezetőtől való függésének mértékével.

A hatékony vezető fenntartja az erőegyensúlyt a szervezetben: a beosztott feletti hatalmát ésszerű határokon belül használja fel, elegendő a célok eléréséhez, de ne okozzon lázadó beosztottakat.

Kérdések a konszolidációhoz:

1. Adja meg a hatalom fogalmát!

2. Ismertesse a főbb hatalomtípusokat!

3. Milyenek az erőviszonyok?

Válassz egy helyes választ:

1. A teljesítmény:

2. Befolyás:

a) Olyan emberi viselkedés, amely megváltoztatja egy másik ember viselkedését, attitűdjét, érzéseit

b) Mások viselkedésének befolyásolásának képessége

c) Az a helyzet a vezetésben, amikor a beosztottak feletti hatalomnak kitett vezető befolyása megegyezik a beosztott vezetőtől való függésének mértékével.

3. Az erőviszonyok a következők:

a) Olyan emberi viselkedés, amely megváltoztatja egy másik ember viselkedését, attitűdjét, érzéseit

b) Mások viselkedésének befolyásolásának képessége

c) Az a helyzet a vezetésben, amikor a beosztottak feletti hatalomnak kitett vezető befolyása megegyezik a beosztott vezetőtől való függésének mértékével.

4. Kényszeren alapuló hatalomnál a befolyásolás módszerét alkalmazzák:

a) Befolyásolás a hatalom hagyományán keresztül

b) A félelem általi befolyásolás

c) Befolyásolás a sikerbe vetett hiten keresztül

d) Befolyásolás pozitív támogatáson keresztül

5. Referenciahatalom esetén a befolyásolás módszerét a következők segítségével alkalmazzuk:

a) A hatalom hagyományai

b) A sikerbe vetett hit segítségével

c) A vezető személyes tulajdonságai

d) félelem

40. Vezetés: fogalma és megközelítései. Vezető modellek. Vezetői befolyás és vezetői tulajdonságok

Vezetés – az emberek befolyásolásának képessége a kitűzött célok elérése érdekében (nevezetesen az ezek elérésére irányuló önkéntes vágy).

A vezetés túlnyomórészt vezető-követő kapcsolatra épül, nem pedig főnök-beosztott viszonyra. A menedzser-vezető munkájában a legfontosabb az emberek iránta vetett bizalom, amelyet a magas szakmaiság és az emberek iránti tisztelet (személyes tekintély és személyes tulajdonságok - emberség, igazságosság, udvariasság) szerez meg.

A vezető tulajdonságai olyan jelentős tulajdonságok vagy jellemzők jelenléte, amelyek megkülönböztetik őt a többi alkalmazotttól.

Egy vezetőnek nem elég, ha csak a feladatkörét ismeri, információval rendelkezik. Az Amerikai Menedzsment Akadémia szerint a vezetés a következő vezetői tulajdonságokhoz kapcsolódik:

1. A cél elérése iránti vágy (kezdeményező, energikus és kitartó);

2. Vezetővé válás (mások befolyásolásának, emberek vezetésének, felelősségvállalás vágya);

3. Őszinteség és közvetlenség (a beosztottakkal bizalmon alapuló kapcsolatok, a szó nem egyezik a tettével);

4. Önbizalom;

5. Szellemi potenciál;

6. Készségek és ismeretek (az iparág és a vállalat ismerete, amely lehetővé teszi a megfelelő döntések meghozatalát és a következmények megértését);

7. Visszacsatolás (az a meggyőződés, hogy a beosztottak helyesen értették őt);

8. Az érzelmek kontrollja;

9. Belátás (a jövő reális elképzelésének képessége, amely gazdag képzelőerőt igényel);

10. Kitartás (ne hajolj meg a problémák és vereségek súlya alatt);

11. Lelkesedés (szövetségesre kényszeríti a beosztottakat);

12. Önismeret (a vezetőnek meg kell értenie emberi tulajdonságait, e nélkül nem lesz képes megérteni más emberek problémáit);

13. Érettség (az a képesség, hogy a kritikát a növekedés forrásaként hálásan érzékelje, a hangulat kontrollja, nem tekinti magát jogosultnak mindenki és minden megítélésére, a körülményekhez való alkalmazkodás képessége, a kudarcok és vereségek bátran átélése);

14. Integritás (erős erkölcsi és etikai nézetek);

15. Bátorság (nem fél a kockázatvállalástól, és úgy kezeli azokat, mint lehetőséget tudása további fejlesztésére).

A jó vezető az a személy, aki folyamatosan új dolgokat tanul, kész meghallgatni a tanácsokat.

Négy modell létezik a vezető felfogására mások által:

1. „Egyikünk” – a vezető életmódja megegyezik bármely tagéval társadalmi csoport;

2. „A legjobbak közülünk” – személyként és szakemberként egyaránt példát mutat. Megpróbálják utánozni őt;

3. "Az erény megtestesülése" - a normák, az erkölcs hordozója, megosztja a csoporttal társadalmi értékeit, és kész megvédeni azokat;

4. "Elvárások igazolása" - a vezető magatartása nem függ a változó helyzettől, a vezetőnek mindig hűnek kell lennie a szavához, nem engedheti meg a csoport által jóváhagyott magatartási iránytól való eltérést.

A vezetésnek két fő funkciója lehet:

1. Pozitív - ez az, amely lehetővé teszi a szervezet erőforrásainak mozgósítását, inspirálja tagjait, biztosítja a maximális hatékonyságot a munkában és az életben.

2. Negatív – a vezetés gyakran megakadályozza, hogy más emberek „alkossák” magukat. A vezető tekintélye "nyomja" a másik embert, és nem engedi megnyílni. Tudatalatti szinten az ember megérti, hogy a vezető nem ő, de ezzel nem tud egyetérteni. Irigység, belső és külső konfliktusok vannak.

A vezetési kérdések kulcsfontosságúak a szervezeti hatékonyság elérésében. A csapatvezetésen alapuló vezetési módszer lehetővé teszi a legbonyolultabb feladatok gyors megoldását és a váratlan helyzetekre való gyors reagálást.

Három megközelítés létezik a vezetés tanulására:

1. A személyes tulajdonságok szempontjából. Ez a megközelítés kísérletet tett arra, hogy meghatározza az összefüggést a konkrét személyes tulajdonságok jelenléte és a vezetés eredményessége között.

2. Viselkedési megközelítés – megteremtette a vezetési stílusok vagy viselkedési stílusok osztályozásának alapját. A vezetés ezen megközelítése szerint a hatékonyságot nem a vezető személyes tulajdonságai határozzák meg, hanem a beosztottakkal szembeni viselkedése.

3. A vezetés vizsgálatának szituációs megközelítése. A megközelítés lényege: az adott helyzet jellegétől függően különféle vezetési módszerek kerülnek kiválasztásra. Egy vezető-vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy különböző helyzetekben eltérően viselkedjen.

Kérdések a konszolidációhoz:

1. Adja meg a „Vezetés” definíciójának fogalmát!

2. Milyen vezetői tulajdonságokat ismer?

3. Sorolja fel mások által a vezetőről alkotott felfogás modelljeit!

4. Melyek a vezetés fő funkciói?

5. Milyen megközelítéseket ismer a vezetés tanulmányozására?

Válassz egy helyes választ:

1. A vezetés...

a) az emberek befolyásolásának képessége a kitűzött célok elérése érdekében

b) a beosztottak hivatali megbízásainak végrehajtásához és a rábízott feladatok megoldásához vezető lelki és fizikai folyamatot

c) az üzleti partnerekkel, alkalmazottakkal való kapcsolatépítés művészete

d) egy személy viselkedése, amely megváltoztatja egy másik személy viselkedését, attitűdjét és érzéseit

2. A vezető felfogásának modellje mások „egyikünk” által:

3. A vezető felfogásának modellje mások által "az elvárások igazolása":

a) emberként és szakemberként is példaértékű, őt próbálják utánozni

b) a vezető életmódja megegyezik a társadalmi csoport bármely tagjának életmódjával

c) a norma, az erkölcs hordozója megosztja a csoporttal társadalmi értékeit, és kész megvédeni azokat

d) a vezető viselkedése nem függ a változó helyzettől, a vezetőnek mindig hűnek kell lennie a szavához, nem engedheti meg a csoport által jóváhagyott magatartási iránytól való eltérést

4. Mi a három megközelítés a vezetés tanulmányozására? (egy további válasz eltávolítása):

a) a személyes tulajdonságok szempontjából

b) viselkedési megközelítés

c) a vezetési hatékonyság szempontjából

d) szituációs megközelítés

41. Menedzser: a fogalom, helye a szervezetben, a tevékenység szerepe, lényege. A vezető személyes és üzleti tulajdonságaival szemben támasztott követelmények

A vezető az a személy, aki állandó vezetői beosztást tölt be, és döntési jogkörrel rendelkezik egy szervezet, egy működő szervezet bizonyos típusú tevékenységeivel kapcsolatban. A menedzserek különböző pozíciókat töltenek be a szervezetben (igazgató, csoportvezető, egy bizonyos típusú munka szervezője, főnök, menedzser stb.), különböző funkciókat látnak el. A vezetőket hagyományosan 3 szintre osztják: alsó, középső és magasabb szintre.

A vezetők speciális szerepének felismerése felvetette szakmai elszigeteltségük, speciális képzésük kérdését. A menedzser professzionalizmusa abban áll, hogy elsajátítja a speciális ismereteket és készségeket a termelés (kereskedelem) és a menedzsment területén, valamint képes együttműködni az emberekkel különböző területeken. A kutatások szerint egy modern vezetőnek csak 12-20%-ban kell lennie szakterületének specialistának, és mindenekelőtt szervezőnek, pszichológusnak, szociológusnak.

Menedzser szerepek:

1. A döntéshozatalhoz kapcsolódik.

Meghatározza a szervezet növekedési irányát, keresve ennek lehetőségeit a szervezeten belül és azon kívül egyaránt;

· Projekteket fejleszt és indít a termelés javítására, változást hozva;

· Felügyeli egyes projektek fejlesztését;

· Ha jogsértésekkel szembesül, a menedzser felelős a korrekciós intézkedésekért;

· Felelős a szervezet különféle erőforrásainak elosztásáért;

· Képviseli a szervezetet minden jelentős és fontos tárgyaláson.

2. Információs szerepek.

Különféle információkat gyűjt a külső és belső környezetről, amelyet az ügy érdekében felhasznál;

· A tények és normatív attitűdök formájában kapott információkat elosztja a beosztottak között, ismerteti a szervezet politikáját és alapvető céljait;

· Tájékoztatást nyújt a szervezet külső kapcsolattartóinak a szervezet munkájának terveiről, irányelveiről, intézkedéseiről, eredményeiről.

3. Interperszonális szerepek.

· Elvégzi a jogi és társadalmi karakter;

· Felelős a beosztottak motiválásáért, aktivizálásáért a szervezet céljainak elérése érdekében, erőfeszítéseik összehangolásáért, felelős a munkatársak toborzásáért, képzéséért;

A vezető személyes és üzleti tulajdonságaival szemben támasztott főbb követelmények:

1. Szakmai kompetencia;

2. Szervezési készségek;

3. Erkölcsi és etikai érettség;

4. Személyes tulajdonságok.

Ezenkívül minden menedzsernek meg kell felelnie a következő követelményeknek:

· Vállalatirányítási ismeretek;

· Szakértelem ipari technológiai kérdésekben;

· Vállalkozói készségek birtoklása, a piaci helyzet irányításának képessége, a vállalat erőforrásainak aktív újraelosztása;

· Képes megalapozott döntéseket hozni a beosztott munkatársak részvételével, bevonni őket a végrehajtásba;

· Tapasztalat és tudás azon piacok vagy szegmenseik gazdasági helyzetével kapcsolatban, ahol működik;

· Képes a versenytársak tevékenységének elemzésére.

A vezetőknek szervezési képességekkel kell rendelkezniük , amelyek egyénileg értendők - az egyén pszichológiai jellemzői, lehetővé téve az ember számára, hogy elsajátítsa a szervezeti tevékenység módszereit és sikeresen végrehajtsa azokat. Nak nek szervezeti képességek viszonyul:

Adaptív mobilitás (kreatív tevékenységi formákra való hajlam, tudás elmélyítése, kezdeményezőkészség, kockázatvállalási hajlandóság, innovációra való törekvés, vállalkozókészség);

Kapcsolattartás (szociabilitás, az emberek megértésének és meggyőzésének képessége);

Stresszállóság (intellektuális és érzelmi biztonság a problémás helyzetekben, önkontroll);

Dominancia (tekintély, ambíció, vezetői vágy, akaraterős jellem).

A vezetőkkel szemben támasztott legfontosabb követelmény az emberek irányításának képessége, nevezetesen:

Közvetlen beosztottjaik ismerete, képességeik és képességeik a rájuk bízott munka elvégzésére;

A vállalkozást és a munkavállalókat összekötő feltételek ismerete;

Mindkettő érdekeinek méltányos védelme;

Pszichológiai kompetencia menedzser

Képtelen megszüntetni a cég hatékony működését.

A menedzsernek vezetői tulajdonságokkal kell rendelkeznie. A vezető tevékenysége más jellegű, mint a szokásos adminisztrátor. Nem parancsol, hanem vezeti a többit, és nem alárendeltként, hanem követőként lépnek fel vele kapcsolatban, akik osztják nézeteit és készek követni őt. A vezető ebben az esetben inspiráló szerepben mutatkozik meg, nem irányít másokat, hanem bizalomra építi fel velük a kapcsolatot.

A vezetők a terveknek megfelelően irányítják a beosztottak munkáját, miközben passzív pozíciót töltenek be, egyértelműen szabályozva a jogokat és kötelezettségeket. A vezetők viszont meghatározzák, hogy milyen célokra törekedjenek, ezeket önállóan fogalmazzák meg, anélkül, hogy felesleges részletekbe mennének. A vezetőnek elképzeléssel kell rendelkeznie a jövőről és a felé vezető útról.

Kérdések a konszolidációhoz:

1. Ki a menedzser?

2. Milyen szerepei vannak a menedzsernek?

3. Milyen követelmények vonatkoznak a vezető személyes és üzleti tulajdonságaira?

4. Miért együtt magasan képzett A menedzsernek különleges személyiséggel kell rendelkeznie - üzleti tulajdonságok?

Válassz egy helyes választ:

1. Hány szintet osztanak fel hagyományosan menedzserekre:

2. Az interperszonális szerepek a következőkhöz kapcsolódnak:

3. Az információs szerepkörök a következőkhöz kapcsolódnak:

a) Jogi és társadalmi jellegű kötelezettségek teljesítése

b) Információ átadása a szervezet külső kapcsolattartói számára

c) Konkrét projektek kidolgozása

d) A szervezet különféle erőforrásainak elosztása

4. Az adaptív mobilitás:

a) hatalom, ambíció

b) Képes megérteni és meggyőzni az embereket

c) Kezdeményezés, kockázatvállalási hajlandóság

d) Erős akaratú jellem

5. Az elérhetőség:

a) hatalom, ambíció

b) Kezdeményezőkészség, kockázatvállalási hajlandóság

c) Erős akaratú jellem

d) Az emberek megértésének és meggyőzésének képessége

Hasonló információk.

A konfliktuskutatók kifejlesztették és folyamatosan fejlesztik a konfliktusok megelőzésének és megelőzésének módjait, valamint módszereket azok „fájdalommentes” megoldására. Ideális esetben úgy gondolják, hogy a menedzsernek nem kell megszüntetnie a konfliktust, hanem kezelnie és hatékonyan kell használnia. A konfliktuskezelés első lépése pedig a források megértése. A menedzsernek ki kell derítenie, hogy ez egy egyszerű vita az erőforrásokkal kapcsolatban, félreértés valamilyen témában, különböző megközelítések az emberek értékrendjéhez, vagy kölcsönös intolerancia (intolerancia), pszichológiai összeférhetetlenség következtében keletkezett konfliktusról van szó. A konfliktus okainak meghatározása után minimalizálnia kell a konfliktus résztvevőit. Megállapítást nyert, hogy minél kevesebben vesznek részt a konfliktusban, annál kevesebb erőfeszítésre lesz szükség annak megoldására.

A konfliktuselemzés során, ha a vezető maga nem képes megérteni a megoldandó probléma természetét és forrását, akkor ehhez kompetens személyeket (szakértőket) vonhat be. A szakértők véleménye sokszor meggyőzőbb, mint a közvetlen felettesé. Ennek az az oka, hogy az ütköző felek mindegyike gyaníthatja, hogy a játékvezető menedzser bizonyos feltételek mellett és szubjektív okokból ellenfele oldalára állhat. Ebben az esetben a konfliktus nem elhalványul, hanem felerősödik, hiszen a „sértett” félnek már a menedzser ellen kell harcolnia.

A menedzser számára különösen nehéz megtalálni a személyközi konfliktusok megoldásának módját. Ebben az értelemben többféle magatartási stratégia és ennek megfelelő lehetőség kínálkozik a vezető konfliktus kiküszöbölését célzó cselekvéseihez.

Ezeknek a paramétereknek a kombinációja különböző súlyossági fokokkal meghatározza az interperszonális konfliktusok megoldásának öt fő módját.

1. Elkerülés , kitérő (a gyenge magabiztosság alacsony kooperativitással párosul). Ennek a stratégiának a megválasztásakor a cselekvések arra irányulnak, hogy engedés nélkül, de nem ragaszkodjanak a helyzethez, tartózkodjanak a vitákba, vitákba bocsátkozástól, álláspontjuk kinyilvánításától, a beszélgetés átvitelét a követelésekre, vádakra válaszul. másik irány, más témában. Egy ilyen stratégia azt is magában foglalja, hogy nem vállalunk felelősséget a problémák megoldásáért, nem látunk vitás kérdéseket, nem tulajdonítunk jelentőséget a nézeteltéréseknek, tagadjuk a konfliktus létezését, haszontalannak tekintjük azt. Fontos, hogy ne kerülj konfliktust kiváltó helyzetekbe.

2. Kényszer (konfrontáció) - a magas asszertivitás alacsony együttműködési készséggel párosul. Ezzel a stratégiával a cselekvések arra irányulnak, hogy az érdekekért nyíltan küzdve, a hatalmat felhasználva ragaszkodjanak önmagunkhoz. A konfrontáció magában foglalja a szituáció győzelemként vagy vereségként való felfogását, kemény pozíció felvételét és kibékíthetetlen ellentét megnyilvánulását a partner ellenállása esetén. Kényszerítsd őket, hogy fogadják el álláspontjukat bármi áron.

3. Simítás (megfelelőség) - a gyenge asszertivitás magas együttműködési készséggel párosul. Az ilyen stratégiával megtett cselekvések a kedvező kapcsolatok fenntartását, helyreállítását, a másik elégedettségének biztosítását célozzák a nézeteltérések elsimításával, ennek készségesen engedve, a saját érdekek figyelmen kívül hagyásával. Ez a stratégia magában foglalja azt a vágyat, hogy támogassuk a másikat, ne sértsük meg az érzéseit, vegyük figyelembe érveit. Mottó: "Nem kell veszekedni, hiszen mindannyian egy boldog csapat vagyunk, egy csónakban vagyunk, amit nem szabad megingatni."

4. Kompromisszum , együttműködés (a magas asszertivitás magas együttműködési készséggel párosul). Itt a cselekvések arra irányulnak, hogy a problémáról folytatott nyílt és őszinte eszmecsere során olyan megoldást találjanak, amely teljes mértékben kielégíti mind az egyén érdekeit, mind a másik kívánságait. Az akciók célja a nézeteltérések feloldása, a másik oldal engedményeiért cserébe hozni, a tárgyalások során mindkét fél számára megfelelő köztes „közép” megoldások felkutatása és kidolgozása, amelyekben senki sem veszít, de nem is nyer.

A menedzsment szakértői szerint a kompromisszumos stratégia megválasztása a legjobb módja az ellentmondások kiküszöbölésének. Az együttműködés révén a leghatékonyabb, legfenntarthatóbb és legmegbízhatóbb eredmények érhetők el.

5. Megoldás . Ez magában foglalja a nézeteltérések elismerését és a más nézőpontokból való tanulási hajlandóságot, hogy megértsük a konfliktus okait, és minden fél számára elfogadható cselekvési módot találjunk. Aki ezt a stílust használja, az nem mások rovására próbálja elérni a célját, hanem inkább keres a legjobb lehetőség konfliktushelyzet megoldása.

Íme néhány javaslat ennek a stílusnak a használatára a konfliktusok feloldásakor:

· a probléma azonosítása után határozzon meg olyan megoldásokat, amelyek mindkét fél számára elfogadhatók;

· a problémára összpontosítson, ne a másik fél személyes tulajdonságaira;

· bizalom légkörének megteremtése az információcsere kölcsönös befolyásolásának fokozásával;

· A kommunikáció során alakítsanak ki pozitív attitűdöt egymás felé, mutassátok ki az együttérzést és hallgassák meg a másik fél véleményét, valamint minimalizálják a harag és fenyegetés megnyilvánulását.

Az említett öt fő mellett ezek keretein belül más módszerek is találhatók az interperszonális konfliktusok megoldására.

1. Koordináció- taktikai részcélok összehangolása, a fő cél vagy a közös feladat megoldása érdekében történő magatartás. Ilyen egyeztetés a szervezeti egységek között történhet különböző szinteken menedzsment piramis (vertikális koordináció); azonos rangú szervezeti szinteken (horizontális koordináció) és mindkét lehetőség vegyes formájában. Ha a koordináció sikeres, akkor a konfliktusokat kevesebb költséggel és erőfeszítéssel oldják meg.

2. Integratív problémamegoldás. Ez a konfliktusmegoldási technika azon az előfeltevésen alapul, hogy a problémának lehet olyan megoldása, amely magában foglalja és kiküszöböli mindkét álláspont ütköző elemeit, ami mindkét fél számára elfogadható. Ezt tartják az egyik legsikeresebb konfliktuskezelési stratégiának, mivel ez áll a legközelebb a konfliktust előidéző ​​körülmények megoldásához. A problémamegoldó megközelítés azonban gyakran nehezen kivitelezhető. Ennek oka az a tény, hogy ez nagyban függ a vezető professzionalizmusától és készségeitől a vezetői tevékenységben, ráadásul ebben az esetben sok időbe telik a konfliktus megoldása. Ilyen feltételek mellett a menedzsernek jó technológiával kell rendelkeznie – a problémák megoldásának modelljével.

3. Szembesítés mint a konfliktus megoldásának módja. A konfrontáció célja a probléma nyilvánosság elé állítása. Ez lehetővé teszi, hogy a konfliktusban (és valójában nem konfliktusról, hanem munkaügyi vitáról van szó) a lehető legtöbb résztvevő bevonásával, szabadon megvitassák, a problémával való szembenézésre ösztönözzék, és ne egymással, az akadályok azonosítása és megszüntetése érdekében.

Konfliktus kezelés célzott akciók.

A konfliktust kiváltó okok megszüntetése;

A konfliktusban résztvevők viselkedésének korrigálása;

Fenntartani a szükséges konfliktusszintet, nem lépni túl az ellenőrizhető határokat.

Mindenekelőtt vizsgáljuk meg egy konfliktushelyzetben lévő személy viselkedését a pszichológiai normáknak való megfelelés szempontjából. Úgy tartják, hogy konstruktív konfliktusmegoldás a következő tényezőktől függ:

A konfliktus észlelésének megfelelősége, vagyis az ellenség és a saját cselekedeteinek, szándékainak meglehetősen pontos értékelése, amelyet nem torzítanak el a személyes preferenciák;

A kommunikáció nyitottsága és eredményessége, készenlét a problémák átfogó megbeszélésére, amikor a résztvevők őszintén kifejtik, hogy megértik, mi történik, és hogyan lehet kilépni a konfliktushelyzetből,

A kölcsönös bizalom és együttműködés légkörének megteremtése.

A vezetőnek az is hasznos tudnia, hogy milyen jellemvonásokra, az emberi viselkedés sajátosságaira jellemzőek konfliktusos személyiség. Összefoglalva a különböző tudósok tanulmányait, elmondhatjuk, hogy az alábbiak tulajdoníthatók ezeknek a tulajdonságoknak:

képességeinek és képességeinek nem megfelelő önértékelése, amely túl- vagy alulbecsülhető. Mindkét esetben ellentmondhat mások megfelelő megítélésének – és kész a konfliktus talaja;

a mindenáron való uralkodás vágya, ahol lehetséges és lehetetlen; a gondolkodás, nézetek, hiedelmek konzervativizmusa, az elavult hagyományok leküzdésére való hajlandóság;

az elvekhez való túlzott ragaszkodás és az egyenesség a kijelentésekben és ítéletekben, a vágy, hogy mindenáron igazat mondjunk;

az érzelmi személyiségjegyek bizonyos halmaza: szorongás, agresszivitás, makacsság, ingerlékenység.

Így egy konfliktushelyzetben vagy egy nehéz emberrel való kapcsolattartás során olyan megközelítést kell alkalmaznia, amely jobban megfelel az adott körülményeknek, és amelyben a legjobban érzi magát. A legjobb tanácsadó a konfliktusmegoldás optimális megközelítésének kiválasztásában az élettapasztalat és az a vágy, hogy ne bonyolítsuk a helyzetet, és ne kényszerítsük stresszhelyzetbe a személyt. Kompromisszumra juthat például egy másik személy (különösen egy partner vagy szeretett) szükségleteihez való alkalmazkodással; kitartóan érvényesíteni valós érdekeiket más szempontból is; kerülje a konfliktusos téma megvitatását, ha az nem túl fontos Önnek; együttműködő stílust használjon mindkét fél legfontosabb érdekeinek szolgálatában. Így a legjobb mód a konfliktusmegoldás az optimális viselkedési stratégia tudatos megválasztása.

2. Konfliktuskezelés módszerei

Konfliktuskezelési módszerek a következőkre oszthatók: intraperszonális; szerkezeti; interperszonális (viselkedési stílusok); személyes; tárgyalás; az egyén magatartásának irányításának és a szervezeti szerepek és funkcióik összehangolásának módszerei, amelyek esetenként a munkavállalók manipulálásává válnak; olyan módszerek, amelyek magukban foglalják a megtorló agresszív akciókat.

2. KONFLIKSZKEZELÉSI MÓDSZEREK.

Számos, a konfliktusmegoldásban hivatásszerűen foglalkozó szakember úgy gondolja, hogy a konfliktuskezelés folyamata számos tényezőtől függ, amelyek közül sokat nehéz ellenőrizni. Ide tartoznak például: az egyén nézetei, az egyének és csoportok indítékai és szükségletei. Az uralkodó sztereotípiák, elképzelések, előítéletek, előítéletek olykor semmivé tehetik a konfliktushelyzetekre megoldásokat kidolgozók erőfeszítéseit. A konfliktus típusától függően különböző szolgálatok vehetnek részt a megoldások keresésében: a szervezet vezetése, a személyügyi szolgálat, a pszichológus-szociológus osztály, a szakszervezeti bizottság.

A konfliktusmegoldás a konfliktust kiváltó okok teljes vagy részleges megszüntetése, illetve a konfliktusban résztvevők céljainak és magatartásának megváltoztatása.

A konfliktuskezelés céltudatos befolyásolás:

a konfliktust kiváltó okok megszüntetése (minimalizálása);

a konfliktusban résztvevők viselkedésének korrigálása;

· a szükséges konfliktusszint fenntartása, de nem lépheti túl az ellenőrzött határokat.

Számos módszer létezik a konfliktusok kezelésére és megelőzésére:

intraperszonális módszerek - az egyén befolyásolásának módszerei;

Strukturális módszerek - a szervezeti konfliktusok megelőzésének és megszüntetésének módszerei;

interperszonális módszerek vagy viselkedési stílusok konfliktus esetén;

· személyes módszerek;

· tárgyalás;

az egyén viselkedésének irányításának módszerei, valamint az alkalmazottak szervezeti szerepének és funkcióinak összhangba hozása, esetenként a munkavállalók manipulálása;

Olyan módszerek, amelyek magukban foglalják a megtorló agresszív akciókat.

2.1. Intraperszonális módszerek

Az intraperszonális módszerek abból állnak, hogy képesek vagyunk megfelelően megszervezni saját viselkedésünket, kifejezni álláspontunkat anélkül, hogy pszichológiai védekező reakciót váltanánk ki a másik személyből. Egyes szerzők azt javasolják, hogy használjuk az „én vagyok állítás”, azaz. módja annak, hogy egy másik személynek közvetítse egy bizonyos témához való hozzáállását, vádak és követelések nélkül, de úgy, hogy a másik személy megváltoztassa a hozzáállását és ne provokáljon konfliktust.

Ez egy módja annak, hogy az ember megőrizze pozícióját anélkül, hogy a másikat ellenségévé változtatná. Az „én-állítás” minden helyzetben hasznos lehet, de különösen akkor hatásos, ha az ember dühös, bosszús, elégedetlen.

Az „én”-ből származó kijelentés elrendezése a következőkből áll: az esemény, az egyén reakciói, az egyén számára preferált kimenet.

2.2 Strukturális módszerek.

A munkaköri követelmények tisztázása az egyik hatékony módszerek menedzsment és konfliktusmegelőzés. Minden szakembernek világosan meg kell értenie, hogy milyen eredményeket vár el tőle, mik a feladatai, felelősségei, hatáskörei, munkafázisai. A módszert a megfelelő összeállítása formájában valósítjuk meg munkaköri leírások(beosztási leírások), a jogok és kötelezettségek vezetői szintek szerinti megoszlása; az értékelési rendszer világos meghatározása, kritériumai, következményei (előléptetés, elbocsátás, ösztönzés).

Strukturális módszerek, i.e. a konfliktusok megelőzésének vagy megelőzésének módszerei, valamint a hatáskörök helytelen elosztásából adódó, elsősorban szervezeti konfliktusok befolyásolása, a fennálló munkaszervezet, az elfogadott ösztönzési rendszer stb. Ezek a módszerek a következők: munkaköri követelmények tisztázása, koordinációs és integrációs mechanizmusok kialakítása, vállalati célok, javadalmazási rendszerek alkalmazása.

A koordinációs mechanizmusok segítségével valósítható meg szerkezeti felosztások szervezetek, amelyek szükség esetén beavatkozhatnak és vitás kérdéseket rendezhetnek.

A vállalati célok kitűzésének módszere magában foglalja a vállalati célok fejlesztését vagy finomítását úgy, hogy minden munkavállaló erőfeszítése egységes legyen, és azok elérése felé irányuljon.

Jutalmazási rendszer. A stimuláció használható konfliktushelyzet-kezelési módszerként, az emberek viselkedésének megfelelő befolyásolásával a konfliktusok elkerülhetők. Fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyének vagy csoportok nem konstruktív magatartását. Például, ha csak az értékesítési volumen növeléséért jutalmazza az értékesítési vezetőket, akkor ez ütközéshez vezethet a nyereség célszintjével.

A konfliktus valós alanyának (tárgyának) megszüntetése - i.e. az egyik felet a konfliktus tárgyáról való lemondás alá vonása a másik fél javára.

2.3. Interperszonális módszerek (viselkedési stílusok) konfliktusban

Konfliktushelyzet kialakulásakor, vagy magának a konfliktusnak a kialakulásának kezdetén, annak résztvevőinek meg kell választaniuk további magatartásuk formáját, stílusát úgy, hogy ez a legkevésbé érintse érdekeiket. Csoportközi és interperszonális konfliktusokról beszélünk, amelyekben legalább két fél vesz részt, és amelyekben mindegyik fél saját érdekeinek megőrzése érdekében választja meg magatartásának formáját, figyelembe véve az ellenféllel való további lehetséges interakciót. Konfliktushelyzet esetén egy személy (csoport) választhat egy és több lehetséges viselkedést:

• aktív harc az érdekeikért, bármilyen ellenállás megszüntetése vagy elnyomása;

kivonulás a konfliktus interakcióból;

kölcsönösen elfogadható megállapodás, kompromisszum kialakítása;

A konfliktus eredményeit saját érdekeik érdekében felhasználni.

A konfliktus során a következő öt fő viselkedési stílust azonosították: kijátszás, konfrontáció; megfelelés; együttműködés; kompromisszum.

Kijátszás (elkerülés, kivonulás) Ezt a magatartásformát egyéni cselekvések jellemzik, és akkor választják, ha az egyén nem akarja megvédeni jogait, együttműködik a megoldás érdekében, tartózkodik álláspontja kinyilvánításától, kerüli a vitát. Ez a stílus a döntésekért való felelősség elkerülésére utal. Ez a viselkedés akkor lehetséges, ha:

a konfliktus kimenetele az egyén számára nem különösebben fontos;

· a helyzet túl bonyolult, és a konfliktus megoldása sok erőfeszítést igényel a résztvevőktől;

az egyénnek nincs elég ereje ahhoz, hogy a konfliktust a maga javára rendezze;

· a konfliktus kimenetele az egyén számára nem különösebben fontos.

A konfrontációt (versenyt) az egyén érdekeiért folytatott aktív küzdelme, a megoldáskeresésben való együttműködés hiánya, a másik fél érdekeinek rovására csak a saját érdekeire való összpontosítás jellemzi. Az egyén minden rendelkezésére álló eszközt felhasznál céljai elérése érdekében: a hatalmat, a kényszert, az ellenfelekre gyakorolt ​​nyomás különféle eszközeit, a többi résztvevő tőle való függésének kihasználását. A helyzetet az egyén számára rendkívül fontosnak, győzelem vagy vereség kérdéseként érzékeli, ami az ellenfelekkel szembeni kemény kiállást, a konfliktus többi résztvevőjével szembeni kibékíthetetlen ellentétet von maga után ellenállásuk esetén.

A stílus alkalmazásának feltételei:

a helyzetnek az egyén számára rendkívül fontosnak való észlelése;

nagy mennyiségű hatalom jelenléte vagy egyéb lehetőség a saját ragaszkodásra;

korlátozott idő a helyzet megoldására és a kölcsönösen elfogadható megoldás hosszú keresésének lehetetlensége;

Megfelelés (adaptáció).Az egyén cselekvései az ellenféllel való kedvező kapcsolatok fenntartására és helyreállítására irányulnak a nézeteltérések saját érdekei rovására történő elsimításával.

Ez a megközelítés akkor lehetséges, ha:

az egyén hozzájárulása nem túl nagy: és túl nyilvánvaló a veszteség lehetősége;

a nézeteltérés tárgya az ellenfél számára jelentősebb, mint az egyén számára;

az ellenféllel való jó kapcsolatok fenntartása fontosabb, mint a konfliktus saját javára történő megoldása;

Az egyénnek kevés esélye van a győzelemre, kevés a hatalma.

Az együttműködés azt jelenti, hogy az egyén aktívan részt vesz egy olyan megoldás megtalálásában, amely az interakció minden résztvevőjét kielégíti, de nem feledkezik meg saját érdekeiről. Nyílt eszmecsere várható, a konfliktus valamennyi résztvevőjének érdeke a közös megoldás kialakítása. Ez a forma folyamatos munkát és minden fél részvételét igényli. Ha az ellenzőknek van idejük, és a probléma megoldása mindenki számára elengedhetetlen, akkor ezzel a megközelítéssel lehetőség nyílik a kérdés átfogó megbeszélésére, a felmerült nézeteltérésekre és közös megoldás kialakítására, mindenki érdekeit tiszteletben tartva. résztvevők.

Egy kompromisszumban a résztvevők lépései a kölcsönös engedmények révén megoldásra irányulnak, egy mindkét félnek megfelelő köztes megoldás kidolgozására, amelyben igazából senki sem nyer, de senki sem veszít. Ez a magatartási stílus akkor alkalmazható, ha az ellenfelek hatalma azonos, egymást kizáró érdekeik vannak, nincs nagy időtartalékuk a jobb megoldás keresésére, megelégszenek egy köztes megoldással egy bizonyos ideig.

2.4 Személyes módszerek.

Ezt a módszercsoportot V. P. Pugacsov különítette el, a vezető azon képességére összpontosítva, hogy aktívan ellenálljon a konfliktusoknak, ami a következőket jelenti:

· hatalom, pozitív és negatív szankciók, bátorítás és büntetés alkalmazása közvetlenül a konfliktus résztvevőivel kapcsolatban;

A munkavállalók konfliktusos motivációjának megváltoztatása igényeik, érdekeik adminisztratív módszerekkel történő befolyásolásával;

· a konfliktusban résztvevők meggyőzése, magyarázó beszélgetés tartása a nyugodt munkavégzés fontosságáról az egész csapat számára;

A konfliktusban résztvevők összetételének és interakciós rendszerének megváltoztatása a szervezeten belüli személyek mozgatásával, elbocsátással vagy önkéntes szabadságra való késztetéssel;

· A vezető bevonása a konfliktusba szakértőként vagy választottbíróként és megegyezés keresése közös tárgyalásokon.

3. A TÁRGYALÁS EGY UNIVERZÁLIS MEGOLDÁSI MÓDSZER

A tárgyalások a kommunikáció széles aspektusát képviselik, az egyén tevékenységének számos területére kiterjednek. Konfliktusmegoldási módszerként a tárgyalások olyan taktikai halmazok, amelyek célja, hogy a konfliktusban álló felek számára kölcsönösen elfogadható megoldásokat találjanak.

A tárgyalások lehetővé tételéhez bizonyos feltételeknek teljesülniük kell:

a konfliktusban részt vevő felek összekapcsolódása;

a konfliktus alanyai közötti jelentős erőbeli különbség hiánya;

A konfliktus fejlődési szakaszának megfelelősége a tárgyalási lehetőségeknek;

Részvétel azon felek tárgyalásain, amelyek a jelenlegi helyzetben ténylegesen dönthetnek.

Minden konfliktus fejlődésében több szakaszon megy keresztül (lásd 1. táblázat), ezek egy részében előfordulhat, hogy a tárgyalások nem fogadhatók el, mivel még túl korai vagy túl késői, és csak agresszív válaszlépések lehetségesek.

Úgy gondolják, hogy csak azokkal az erőkkel célszerű tárgyalásokat folytatni, amelyek az adott helyzetben hatalmat gyakorolnak, és befolyásolni tudják az esemény kimenetelét. A konfliktus több csoportot érint:

elsődleges csoportok - személyes érdekeik érintettek, maguk is részt vesznek a konfliktusban, de a sikeres tárgyalások lehetősége nem mindig ezeken a csoportokon múlik;

másodlagos csoportok - érdekeik érintettek, de ezek az erők nem törekednek az érdeklődésük nyílt kimutatására, cselekedeteiket egy bizonyos ideig rejtik. Lehetnek harmadik erők is, amelyek szintén érdekeltek a konfliktusban, de még rejtettebbek.

A megfelelően szervezett tárgyalások egymás után több szakaszon mennek keresztül:

Felkészülés a tárgyalások megkezdésére (a tárgyalások megkezdése előtt);

Előzetes pozícióválasztás (a résztvevők kezdeti nyilatkozatai a tárgyalásokon elfoglalt álláspontjukról);

kölcsönösen elfogadható megoldás keresése (pszichológiai küzdelem, az ellenfelek valós helyzetének megállapítása);

Befejezés (kilépés a kialakuló válságból vagy a tárgyalások zsákutcájából).

Asztal 1

Tárgyalások lehetősége a konfliktus stádiumától függően

Felkészülés a tárgyalások megkezdésére. Bármilyen tárgyalás megkezdése előtt rendkívül fontos, hogy jól felkészüljünk rájuk: felmérjük a helyzetet, meghatározzuk a konfliktusban résztvevő felek erősségeit és gyengeségeit, előre jelezzük az erőviszonyokat, megtudjuk, kik vezetik a tárgyalásokat és milyen érdekek melyik csoportot képviselik.

Az információgyűjtésen túl ebben a szakaszban szükséges egyértelműen megfogalmazni a célját és a tárgyalásokon való részvétel lehetséges eredményeit:

Mi a tárgyalások fő célja?

Milyen lehetőségek állnak rendelkezésre. A valóságban a tárgyalások azért zajlanak, hogy a résztvevők számára a legkívánatosabb és legelfogadhatóbb eredményeket érjék el;

Ha nem jön létre megállapodás, az hogyan érinti mindkét fél érdekeit;

· mi az ellenfelek összekapcsolódása és hogyan fejeződik ki külsőleg.

Az eljárási kérdések is kidolgozás alatt állnak: hol jobb tárgyalásokat folytatni; milyen légkör várható; hogy a jövőben fontos-e az ellenféllel való jó kapcsolat.

A tapasztalt tárgyalópartnerek úgy vélik, hogy minden tevékenység sikere attól függ, hogy ennek a szakasznak az 50%-át megfelelően megszervezték-e.

2. táblázat

A tárgyalásokon való részvétel lehetséges céljai és eredményei

A tárgyalások második stúdiója a kezdeti pozícióválasztás (a tárgyalások résztvevőinek hivatalos nyilatkozatai). Ez a szakasz lehetővé teszi a tárgyalási folyamat résztvevőinek két céljának megvalósítását: megmutatni ellenfeleinek, hogy ismeri az érdekeiket, és figyelembe veszi őket, meghatározni a mozgásteret, és a lehető legtöbb teret hagyni magának azt.

A tárgyalások általában mindkét fél nyilatkozatával kezdődnek a vágyaikról és érdekeikről. A felek tények és elvi érvek (például „a vállalat céljai”, „közös érdek”) segítségével igyekeznek megerősíteni pozícióikat.

Ha a tárgyalásokat közvetítő részvételével folytatják, akkor mindkét félnek lehetőséget kell adnia a felszólalásra, és mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy az ellenfelek ne szakítsák félbe egymást.

Ezen túlmenően a segítő határozza meg és kezeli az elrettentő tényezőket: a kérdések megvitatására megengedett időt, a kompromisszumképtelenség következményeit. Döntéshozatali módokat javasol: egyszerű többség, konszenzus. Az eljárási problémákat azonosítja.

A tárgyalások megkezdésére többféle taktika létezik:

agresszivitás megjelenítése, hogy nyomást gyakoroljon az ellenfélre támadópozíció formájában, az ellenfél elnyomására tett kísérlet;

· a kölcsönösen előnyös kompromisszum eléréséhez használhatja: kisebb engedményeket, határidők kitűzését;

• kis erőfölény eléréséhez lehetőség van új tények megadására; manipuláció alkalmazása

Pozitív személyes kapcsolatok kialakítása: laza, barátságos légkör kialakítása; informális megbeszélések elősegítése; érdeklődést mutat a tárgyalások sikeres lezárása iránt; az egymásrautaltság bemutatása; a vágy, hogy ne veszítse el "arcát";

Az eljárás megkönnyítése érdekében: új információk keresése; alternatív megoldások közös keresése.

A tárgyalások harmadik szakasza a kölcsönösen elfogadható megoldás megtalálása, a pszichológiai küzdelem.

Ebben a szakaszban a felek ellenőrzik egymás képességeit, mennyire reálisak az egyes felek követelményei, és ezek megvalósítása hogyan érinti a másik résztvevő érdekeit. Az ellenzők olyan tényeket mutatnak be, amelyek csak számukra előnyösek, kijelentik, hogy mindenféle lehetőségük van. Itt különböző manipulációk és pszichológiai nyomásgyakorlás lehetséges az ellenkező oldalon, nyomásgyakorlási kísérlet a közvetítőre, a kezdeményezés minden lehetséges módon megragadva. Mindegyik résztvevő célja az egyensúly vagy egy kis dominancia megőrzése.

A közvetítő feladata ebben a szakaszban a résztvevők érdekeinek lehetséges kombinációinak meglátása és gyakorlatba ültetése, nagyszámú megoldás bevezetéséhez hozzájárulni, a tárgyalásokat konkrét javaslatok felkutatása felé terelni. Abban az esetben, ha a tárgyalások kezdenek kemény jelleget ölteni, ami megsérti az egyik felet, a közvetítőnek meg kell találnia a kiutat a helyzetből.

A negyedik szakasz a tárgyalások befejezése vagy a zsákutcából való kilépés.

Ebben a szakaszban már számos különböző javaslat és lehetőség létezik, de ezekről még nem született megállapodás. Az idő kezd fogyni, a feszültség nő, valamiféle döntésre van szükség. Mindkét fél néhány végső engedménye megmentheti az egészet. De itt fontos, hogy a konfliktusban álló felek egyértelműen emlékezzenek arra, mely engedmények nem befolyásolják fő céljuk elérését, és melyek semmisítik meg az egészet. előző munka.

KÖVETKEZTETÉS

A konfliktus minden megoldása magában foglalja a döntés következményeinek előrejelzését és annak meghatározását szükséges költségeket megvalósításáról (anyagi, érzelmi, átmeneti). Meg kell jegyezni, hogy amikor döntés születik egy konfliktushelyzet megoldásáról, ennek a döntésnek a következményei az egyes felekre nézve eltérőek, néha ellentétesek. E tekintetben a következményeket és a költségeket minden érintett fél esetében külön-külön kell kiszámítani.

Számos hatékony konfliktuskezelési technológia létezik, amelyek mindegyike számos taktikai módszert tartalmaz. A kutatók három fő konfliktuskezelési technológiát azonosítanak: normatív, vagy erkölcsi és jogi, reális, idealista (integratív). A konfliktusmegoldó módszerek közül a legelterjedtebbek a strukturális ...

In "Szojuz" MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. Konfliktusológia. Tankönyv középiskoláknak. M.UNITI, 2005. 20. Shilo I.N. A konfliktus mint a szervezetszociológia tárgya. Sotsiologicheskie issledovanija. 2003. No. 10. S. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. Összeférhetetlenség kezelése az egyetemi technológiák kereskedelmi forgalomba hozatalában // Egyetemi menedzsment. 2004. 4. szám (32). 38-43. ...

A konfliktuskezelési módszerek a következőkre oszthatók: intraperszonális; szerkezeti; interperszonális (viselkedési stílusok); személyes; tárgyalás; az egyén magatartásának irányításának és a szervezeti szerepek és funkcióik összehangolásának módszerei, amelyek esetenként a munkavállalók manipulálásává válnak; olyan módszerek, amelyek magukban foglalják a megtorló agresszív akciókat.

Intraperszonális módszerek

A konfliktuskezelés intraperszonális módszerei abból állnak, hogy képesek vagyunk megfelelően megszervezni saját viselkedésünket, kifejezni álláspontjukat úgy, hogy az ne okozzon negatív reakciót, pszichológiai igényt mások védelmére. Például amikor reggel megérkezik a munkahelyére, észreveszi, hogy valaki mindent áthelyezett az asztalán. Meg akarja akadályozni, hogy ez még egyszer megtörténjen, de nem kívánatos az alkalmazottakkal való kapcsolatok elrontása sem. Ön kijelenti: „Amikor papírokat mozgatnak az asztalomon, az nagyon idegesít. Szeretnék mindent megtalálni a jövőben, mivel indulás előtt elmegyek. Ha tisztában van azzal, hogy ezek a viselkedések miért idegesítenek másokat körülötted, az segít nekik megérteni téged, és ha anélkül beszélsz, hogy megtámadnád őket, egy ilyen reakció arra késztethet másokat, hogy megváltoztassák viselkedésüket.

Strukturális módszerek

A strukturális konfliktuskezelési módszerek közé tartozik: a munkaköri követelmények tisztázása; koordinációs és integrációs mechanizmusok kialakítása, vállalati célok; jutalmazási rendszerek használata.

Interperszonális módszerek (vezetési stílusok)

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei olyan módszerek, amelyekben legalább két fél részt vesz, és mindegyik fél saját érdekeinek védelmében választ magának egy magatartásformát, figyelembe véve az ellenféllel való további lehetséges interakciót. K.U. Thomas és R.H. Kilmenn kidolgozta a konfliktushelyzetekben a legelfogadhatóbb viselkedési stratégiákat. Rámutatnak, hogy a konfliktusban öt alapvető viselkedési stílus létezik: alkalmazkodás, megalkuvás, együttműködés, elkerülés, rivalizálás vagy versengés. Azt, hogy egy adott konfliktusban milyen magatartást tanúsítanak, az határozza meg, hogy passzívan vagy aktívan milyen mértékben kívánja kielégíteni a saját érdekeit, illetve a másik oldal érdekeit, együttesen vagy egyénileg.

A versengés, rivalizálás stílusát az erős akaratú, kellő tekintélyű, hatalommal rendelkező, a másik oldallal való együttműködésben nem nagyon érdekelt, elsősorban saját érdekeinek kielégítésére törekvő ember használhatja. Akkor használható, ha:

• - nagyon fontos számodra a konfliktus kimenetele, és nagy tétet kötsz a felmerült probléma megoldására;
• - elegendő erővel és felhatalmazással rendelkezik, és nyilvánvalónak tűnik számodra, hogy az általad javasolt megoldás a legjobb;
• - úgy érzi, nincs más választása, és nincs vesztenivalója;
• - népszerűtlen döntést kell hoznia, és elegendő felhatalmazása van ennek a lépésnek a kiválasztásához;
• - olyan beosztottakkal lép kapcsolatba, akik a tekintélyelvű stílust részesítik előnyben.

Azt azonban figyelembe kell venni, hogy ez nem egy szoros személyes kapcsolatokban használható stílus, hiszen az elidegenedés érzésén kívül mást nem tud okozni. Nem helyénvaló olyan helyzetben sem használni, amikor nincs elegendő hatalma, és az Ön álláspontja valamilyen kérdésben ellentétes a főnök álláspontjával.

Az együttműködési stílus akkor alkalmazható, ha saját érdekeinek védelmében kénytelen figyelembe venni a másik fél igényeit, vágyait. Ez a stílus a legnehezebb, mivel több munkát igényel. Alkalmazásának célja egy hosszú távú, kölcsönösen előnyös megoldás kidolgozása. Ez a stílus megköveteli a vágyak megmagyarázásának, egymás meghallgatásának és érzelmeinek visszatartásának képességét. E tényezők egyikének hiánya hatástalanná teszi ezt a stílust. Ez a stílus a következő helyzetekben használható konfliktusok megoldására:

• - közös megoldást kell találni, ha a probléma egyes megközelítései fontosak, és nem teszik lehetővé a kompromisszumos megoldásokat;
• - a másik féllel hosszú távú, erős és kölcsönösen függő kapcsolatban állsz;
• - fő cél a közös munkatapasztalat megszerzése;
• - a felek képesek meghallgatni egymást és kifejteni érdekeik lényegét;
• - szükséges a nézőpontok integrálása, a munkavállalók személyes bevonása a tevékenységekbe.

kompromisszumos stílus. Lényege abban rejlik, hogy a felek kölcsönös engedményekkel igyekeznek rendezni a nézeteltéréseket. Ebben a tekintetben némileg hasonlít az együttműködés stílusára, azonban felületesebb szinten valósul meg, mivel a felek valamelyest alacsonyabb rendűek egymáshoz képest. Ez a stílus a leghatékonyabb, mindkét fél ugyanazt akarja, de tudják, hogy nem lehet egyszerre csinálni. Például a vágy, hogy ugyanazt a pozíciót vagy ugyanazt a helyiséget foglalja el a munkavégzés érdekében. Ennek a stílusnak a használatakor nem a mindkét fél érdekeit kielégítő megoldáson van a hangsúly, hanem egy olyan lehetőségen, amely a következő szavakkal fejezhető ki: „Vágyainkat nem tudjuk maradéktalanul teljesíteni, ezért megoldásra kell jutni. amiben mindannyian egyetérthetünk."

Ez a konfliktuskezelési megközelítés a következő helyzetekben használható:

• - mindkét félnek egyformán meggyőző érvei vannak, és ugyanolyan hatalmuk van;
• - nem túl fontos számodra vágya kielégítése;
• - megelégedhet egy ideiglenes megoldással, mivel nincs idő másik kidolgozására, vagy a probléma megoldásának más megközelítései nem voltak hatékonyak;
• - a kompromisszum lehetővé teszi, hogy legalább valamit nyerjen, mintsem mindent elveszítsen.

Az elkerülő stílust általában akkor alkalmazzák, ha az adott probléma nem annyira fontos számodra, nem állsz ki jogaidért, nem működsz együtt senkivel a megoldás érdekében, és nem akarsz időt és energiát fordítani a megoldásra. azt. Ez a stílus akkor is javasolt, ha valamelyik félnek nagyobb a hatalma, vagy úgy érzi, hogy téved, vagy úgy gondolja, hogy nincs alapos ok a kapcsolattartás folytatására.

• - a nézeteltérések forrása számodra triviális és jelentéktelen más fontosabb feladatokhoz képest, ezért úgy gondolod, hogy nem érdemes energiát pazarolni rá;
• - tudja, hogy nem tudja, sőt nem is akarja az Ön javára megoldani a kérdést;
• - kevés az ereje, hogy a kívánt módon megoldja a problémát;
• - időt szeretne nyerni a helyzet tanulmányozására és megszerzésére További információ bármilyen döntés meghozatala előtt;
• - a probléma azonnali megoldása veszélyes, mivel a konfliktus megnyitása és nyílt megbeszélése csak ronthat a helyzeten;
• - a beosztottak maguk is sikeresen tudják megoldani a konfliktust;
• - nehéz napja volt, és ennek a problémának a megoldása további problémákat okozhat.

Nem szabad azt gondolni, hogy ez a stílus egy probléma elől való menekülés vagy a felelősség alóli kibújás. Valójában a távozás vagy a halasztás lehet nagyon megfelelő válasz egy konfliktushelyzetre, hiszen időközben megoldódhat magától, vagy később is foglalkozhat vele, ha elegendő információval rendelkezik, és a megoldásra vágyik.

Az alkalmazkodó stílus azt jelenti, hogy a másik féllel összhangban cselekszel, de nem próbálod megvédeni a saját érdekeidet a légkör elsimítása és a normális munkahelyi légkör helyreállítása érdekében. Thomas és Kilmenn úgy gondolja, hogy ez a stílus akkor a leghatékonyabb, ha az ügy kimenetele rendkívül fontos a másik fél számára, és nem túl fontos Önnek, vagy amikor feláldozza saját érdekeit a másik fél javára.

A rögzítési stílus a következő legjellemzőbb helyzetekben alkalmazható:

• - a legfontosabb feladat a nyugalom és a stabilitás helyreállítása, nem pedig a konfliktus megoldása;
• - a nézeteltérés tárgya nem fontos Önnek, vagy nem aggódik különösebben a történtek miatt;
• - úgy gondolja, hogy jobb, ha jó kapcsolatot ápol másokkal, mint megvédeni saját álláspontját;
• - vegye észre, hogy az igazság nem az Ön oldalán áll;
• - úgy érzi, nincs elég ereje vagy esélye a győzelemre.

Ahogy egyetlen vezetési stílus sem lehet kivétel nélkül minden helyzetben hatékony, úgy a tárgyalt konfliktusmegoldási stílusok egyike sem emelhető ki a legjobbnak. Meg kell tanulnunk mindegyiket hatékonyan használni, és tudatosan, az adott körülmények figyelembevételével választanunk.

Személyes módszerek

Ez a csoport a vezető azon képességére összpontosít, hogy aktívan ellenálljon a konfliktusoknak, ami a következőket jelenti:

• - a hatalom, a bátorítás és a büntetés közvetlen alkalmazása a konfliktus résztvevőivel kapcsolatban;
• - a munkavállalók konfliktusos motivációjának megváltoztatása igényeik, érdekeik adminisztratív módszerekkel történő befolyásolásával;
• - a konfliktusban részt vevő felek meggyőzése;
• - a konfliktusban résztvevők összetételének és interakcióik rendszerének megváltoztatása az emberek szervezeten belüli áthelyezésével, elbocsátással vagy önkéntes szabadságra való késztetéssel;
• - a vezető bevonása a konfliktusba szakértőként vagy döntőbíróként és megállapodásra törekszik közös tárgyalásokon;

Tárgyalás

A felek konfrontációjának leküzdésének módjai közül a köztük folytatott tárgyalások a leghatékonyabbak. Jellemzőjük, hogy a felek igyekeznek legalább egy részét elérni, amit akarnak, bizonyos kompromisszumokat kötni. A tárgyalások lehetővé tételéhez bizonyos feltételeknek teljesülniük kell:

• - a konfliktusban érintett felek kölcsönös függésének fennállása;
• - a konfliktus alanyai közötti jelentős erőbeli különbség hiánya;
• - a konfliktus fejlettségi fokának megfelelése a tárgyalási lehetőségeknek;
• - részvétel azon felek tárgyalásain, amelyek a jelenlegi helyzetben ténylegesen dönthetnek.

A megfelelően szervezett tárgyalások több szakaszon mennek keresztül:

• 1) Felkészülés a tárgyalások megkezdésére. A tárgyalások megkezdése előtt meg kell határozni az ügyek állapotát, meg kell határozni a konfliktusban részt vevő felek erősségeit és gyengeségeit, előre kell jelezni az erők összehangolását, egyértelműen meg kell fogalmazni a tárgyalásokon való részvétel célját és lehetséges eredményeit, ki kell dolgozni az eljárási kérdéseket: hol jobb-e a tárgyalásokat lefolytatni, milyen légkör várható, jó-e a kapcsolat az ellenféllel. Sok kutató szerint minden tevékenység sikere 50%-ban a megfelelően megszervezett szakaszon múlik, az információhiány pedig a résztvevők gyanakvásához, bizalmatlanságához, vagyis a konfliktus elmélyüléséhez vezet;
• 2) A pozíció kezdeti megválasztása (a tárgyaló felek hivatalos nyilatkozatai). Ez a szakasz lehetővé teszi, hogy megmutassa ellenfeleinek, hogy ismeri az érdekeiket, és figyelembe veszi őket, meghatározza a mozgásteret, és megpróbál benne minél több helyet hagyni magának. A tárgyalások megkezdésére többféle taktika létezik:
  • - agresszív tud lenni, hogy nyomást gyakoroljon ellenfelére, elnyomja;
  • - a tárgyalások sikeres lefolyását elősegíti a laza személyes kapcsolatok kialakítása, a baráti légkör kialakítása, az egymásrautaltság jelzése;
  • - kis engedmények segítségével kölcsönösen előnyös kompromisszumot lehet elérni;
  • - kis előny megszerzését segíti elő új tények megadása, manipulációk alkalmazása;
  • - közös információkereséssel az eljárási könnyedség érhető el;
• 3) Kölcsönösen elfogadható megoldás keresése, pszichológiai küzdelem. Ebben a szakaszban a felek próbára teszik egymás képességeit, igyekeznek minden lehetséges módon megragadni a kezdeményezést. Az ellenzők olyan tényeket mutatnak be, amelyek csak számukra előnyösek, kijelentik, hogy mindenféle lehetőségük van. Mindegyik résztvevő célja az egyensúly vagy egy kis előny megőrzése. A közvetítő feladata ebben a szakaszban az, hogy a tárgyalásokat konkrét javaslatok felkutatása felé terelje. Abban az esetben, ha a tárgyalások az egyik felet élesen sértik, az új közvetítőjének meg kell találnia a kiutat a helyzetből;
• 4) A tárgyalások befejezése vagy a zsákutcából való kiút. Ebben a szakaszban már számos különböző javaslat és lehetőség létezik, de ezekről még nem született megállapodás. Az idő kezd fogyni, a feszültség nő, valamiféle döntésre van szükség. Mindkét fél néhány végső engedménye megmentheti az egészet. De itt fontos, hogy az ütköző felek egyértelműen emlékezzenek arra, hogy mely engedmények nem befolyásolják fő céljuk elérését, és melyek semmisítenek meg minden eddigi munkát. A mediátor a neki adott hatalmat felhasználva rendezi az utolsó nézeteltéréseket, és kompromisszumra hozza a feleket.

Az emberiség hatalmas tapasztalattal rendelkezik a tárgyalások terén. Az elmúlt évtizedekben magatartásukra számos szabályt és eljárást határoztak meg. Meghatározzák a tárgyalások feleit, közvetlen résztvevőit, tárgyát, a kölcsönös kommunikáció csatornáit, tájékoztatást. Megállapították, hogy nehézségekbe ütközik a tárgyalások menetének és eredményeinek értékelésére szolgáló kritériumok kidolgozása. Általánosságban elmondható, hogy a résztvevők viselkedése nagymértékben függ az aktuális helyzettől, valamint iskolai végzettségüktől, kulturális szintjüktől, akarati és egyéb személyes jellemzőiktől.

Személyes viselkedéskezelési módszerek

A magatartásmenedzsment egy olyan intézkedésrendszer, amely a szervezetben az emberek viselkedési elveinek, normáinak kialakítását szolgálja, amely lehetővé teszi, hogy ésszerű költségek mellett, adott időkereten belül elérje céljait. Céljainak, stratégiáinak megfelelő szervezet, szervezeti struktúra, a tevékenység sajátosságait, bizonyos szerepkörökre szakembereket választ ki, meghatározott funkciók ellátására és a kívánt eredmény elérésére, amelyért bizonyos díjazás jár. Egy személy, akinek elképzelése van önmagáról és képességeiről, figyelembe véve céljait, kapcsolatba lép a szervezettel, igyekszik egy bizonyos helyet elfoglalni benne, bizonyos munkát végezni és díjazást kapni. Az ember elvárja a szervezettől: helyet a társadalmi struktúrában, konkrét érdekes munkát, a kívánt jutalmat. A szervezet elvárja az egyéntől: a munkavégzéshez szükséges képesítést és személyi jellemzőket, a munkavégzéshez szükséges eredményeket, az elfogadott magatartási normák elismerését. Megfelelő irányítás mellett az egyén és a szervezet elvárásai közelednek egymáshoz. A magatartásmenedzsment feladata az egyén és a szervezet kölcsönös elvárásainak való megfelelés elérése.

Olyan módszerek, amelyek magukban foglalják a megtorló agresszív akciókat

Ezt a módszercsoportot szélsőséges esetekben alkalmazzuk, amikor az összes korábbi módszer lehetősége kimerült.