tekintélyelvű stílus. HR stílusok: hogyan válasszuk ki a megfelelőt. Likert vezetési stílusok

Azt a módot, ahogyan a vezető úgy dönt, hogy hatékonyan dolgozik a beosztottakkal, vezetési stílusnak nevezzük. Mindegyiknek megvannak a maga eszközei és módszerei. A tekintélyelvű vezetési stílust a magas szintű fegyelem jellemzi.

Mi az autoriter vezetési stílus

Úgy tartják, hogy az egyszemélyes vezetés módja a szigorú fegyelem megteremtésével tekintélyelvű vezetési stílus. Fő elve az abszolút tekintély, a vezető felsőbbsége. A tekintélyelvűség alapja a gyors döntéshozatal képessége, a világos és precíz parancsok, miközben nem engedik meg a kifogásokat, valamint a beosztottak kezdeményezőkészségének minden megnyilvánulásának megtagadása. Ez a vezetési stílus hatékonynak tekinthető olyan esetekben, amikor a szervezet a munkafegyelem válságába került. Azonban ez a vezetési stílus az, ami veszélyesnek számít a létszámcsere előfordulása miatt.

A pedagógiában

Ennek a pedagógiai megközelítésnek azonban vannak hátrányai - egy ilyen osztály szociálpszichológiai légköre kedvezőtlen, mivel a tanulónak egyszerűen nincs joga saját véleményét kifejezni. A tekintélyelvű tanár minden diáktól érkező kezdeményezést önakaratként fog fel, ami utóbbi számára elfogadhatatlan. A tanuló akaratának elnyomása káros hatással van további szociálpszichológiai fejlődésére.

a személyzeti menedzsmentben

A vezetés és a személyzeti menedzsment az a terület, ahol a leggyakrabban alkalmazzák a tekintélyelvű vezetési módszert. A munkafolyamat hatékonyságának növelése, a munkavállalók provokatív magatartásának racionalizálása érdekében döntés születik az irányelvi stílus alkalmazásáról. Így a főnök maga felelős a munka előrehaladásáért, kizárva hatáskörének bármilyen formában történő átruházását. A tekintélyelvű vezető világos utasításokat ad, amelyeket a személyzet tagjainak megkérdőjelezhetetlenül követniük kell.

Jegyzet! Vannak esetek, amikor a vezető visszaélt hatalmával, ami a szervezetet hanyatláshoz vezette - az alkalmazottak elhagyták pozíciójukat, amitől a szervezet egésze szenvedett.

Az ilyen kezelés előnyei és hátrányai

Ennek a vezetési stílusnak az egyik fő előnye a vezető hatékony viselkedése. A tekintélyelvű vezető előnye, hogy tisztában van felelőssége mértékével, és problémás, akár krízisesetekben is képes gyorsan tájékozódni és a lehető leghamarabb meghozni bizonyos döntéseket. Előfordul, hogy a hanyatló cégek úgy döntenek, hogy elfogadják a segítséget, és autoriter vezetőt alkalmaznak a vezetői posztra. Kétségtelen, hogy minden létező demokrácia megszűnik működni, mivel az új vezető vállalja az egyetlen célt - a vállalat felemelését, és ezt mindenekelőtt az utasítások szerinti munka végrehajtásának szigorú ellenőrzésével éri el.

Természetesen nem mentes a hátrányoktól. Először is, a szólás- és cselekvésszabadság korszakában a modern ember pszichológiája nem tud olyan tekintélyelvű attitűd körülményei között működni, amit a vezető a munkavállaló szakmai tulajdonságainak sértésével, lekicsinyelésével érhet el. Ebben az esetben előfordulhat a személyzet fluktuációja, amely a munkavállalók folyamatos távozásában fejeződik ki. Ugyanakkor az újonnan érkezőknek nincs idejük elkényelmesedni, tapasztalatot szerezni, és vagy kirúgják őket, vagy maguktól távoznak. Előbb-utóbb ebben a helyzetben a cég megszűnik.

Alapvető hibák

A tekintélyelvű vezetési stílus olyan eszköz, amelyet korlátozott ideig célszerű használni, ellenkező esetben a tekintélyelvű vezető átlépheti a határt, érezve a hatalmat, visszaélni vele. Tekintettel arra, hogy a tekintélyelvű stílus nem teszi lehetővé a hétköznapi baráti beszélgetéseket a beosztottakkal, sok vezető gyakran megfeledkezik, és a megszokott rend kibocsátása helyett éles kritikához folyamodik, beleértve a sértéseket és a megaláztatásokat is. Az ilyen vezetési stílussal való bátorítás szintén nem örvendetes, azonban az engedetlenség vagy a parancs nem megfelelő végrehajtása miatti büntetés nem megfelelő formát ölthet.

A tekintélyelvű vezető hatalmas felelősséggel rendelkező személy. Elfogadhatatlan ennek a felelősségnek az elhanyagolása, valamint a beosztottakra hárítási kísérlet. A teljesítmény hajszolása során azonban egyes vezetők elveszíthetik a türelmüket, haragot ébresztve az alkalmazottakon a meglévő kudarcok, határidők elmulasztása miatt. Az egyetlen dolog, amihez ez vezet, az az alkalmazottak egyenkénti elvesztése, ami nyilvánvalóan nem válik a szervezet javára. Egy dolog megbüntetni vagy elbocsátani egy alkalmazottat engedetlenségért. A másik az, hogy megfélemlítik őt, hogy a csapat többi tagja úgy döntsön, elhagyja a munkahelyét, motiváció nélkül és a kemény munka pozitív eredményébe vetett hit nélkül.

Mikor hatásos?

Számos oka van annak, hogy miért kellene tekintélyelvű vezetési stílust alkalmaznia. Ezek között vannak olyan időszakok a vállalkozásnál, amikor csökken az alkalmazottak fegyelme, ezzel együtt csökkennek magának a szervezetnek a pénzügyi mutatói és bevételei is. Egy autokratikus igazgatóra van szükség ahhoz, hogy a csapat munkába álljon, bár kemény intézkedések rovására. Végső esetben a leggyengébb láncszemek elhagyják helyüket, akikhez más alkalmazottakat vesznek fel. Jellegzetes irányítással a hanyatló szervezet hamarosan felveszi korábbi pozícióit, és a haladás felé rohan.

Jegyzet! Azoknak az alkalmazottaknak, akik vezetési stílusban megváltoztak, ne feledjék, hogy ez átmeneti jelenség. Maximális türelemmel, engedelmességgel és készségekkel a csapat minden tagja részese lehet annak a történelmi pillanatnak, amikor a szervezet kilábal a válságból.

Példák az autoriter vezetésre

Az autoriter vezetők egyik legtisztább pozitív példája Henry Ford. Olyan óvatosan közelítette meg az alkalmazottak kiválasztását, hogy szó szerint áttanulmányozta minden csínját-bínját. A szerkezeti részletekre való összpontosítás, a hatékony és átgondolt munka lehetővé tette számára, hogy egy világhírű céget alapítson.

Egy másik példa egy másik autógyártó céghez, a Chryslerhez tartozik, amely egy ideig válságban volt. Végül egy szakembert hívtak meg, akinek sikerült ötvöznie a tekintélyelvű és a demokratikus kormányzást. Ennek eredményeként a vezetési irányultságok ezen közössége segítette a vállalatot a világszintre való kitörésben.

A tekintélyelvű vezetési stílust ellentmondásosként jellemzik. Sokan kegyetlennek tartják ezt a stílust, mivel nem veszik figyelembe a beosztottak véleményét, tapasztalatát és készségeit. Másrészt számos példa van arra, amikor az ilyen típusú kormányzat kivonta a szervezeteket a hanyatlásból. Így vagy úgy, de megvan a helye a vezetők között, gyakran folyamodnak hozzá olyan esetekben, amikor a cég válságban van.

Videó

BEVEZETÉS

A piaci kapcsolatok hatékony kialakítását Oroszországban nagymértékben meghatározza a modern vezetői kapcsolatok kialakulása, a gazdaság irányíthatóságának növekedése. A menedzsment biztosítja a gazdasági folyamatok koherenciáját és integrációját a szervezetekben.

A piacgazdaságban a menedzsment a legfontosabb fogalom. Közgazdászok, vállalkozók, pénzemberek, bankárok és mindenki, aki üzleti kapcsolatban áll, tanulmányozzák.

„Irányítani azt jelenti, hogy egy vállalkozást a célja felé vezetünk, a maximumot kihozva a rendelkezésre álló erőforrásokból.” Az új idők szakembereinek mélyreható menedzsment ismeretekre van szükségük, ehhez pedig világosan meg kell érteni a menedzsment lényegét és fogalmát.

A vállalati személyzeti menedzsment egy olyan tevékenység, amely lehetővé teszi az egyén külső feltételekhez való alkalmazkodásának széles körét, figyelembe véve a személyes tényezőt a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésében.

A VEZETÉSI STÍLUS FOGALMA

A szakirodalomban számos definíció található a "vezetési stílus" fogalmára, amelyek fő jellemzőiben hasonlítanak egymáshoz. Felfogható a vezető által szisztematikusan alkalmazott, a beosztottakat befolyásoló és velük kommunikáló döntéshozatali módszerek összességeként.

Vezetoi stilus– Ez a vezető tulajdonságainak stabil halmaza, amely a beosztottaival való kapcsolatában nyilvánul meg.

Más szóval, ez az a mód, ahogyan a főnök irányítja a beosztottakat, és így fejeződik ki viselkedési mintája, függetlenül a konkrét helyzetektől.

A vezetési stílus nem általában a vezető viselkedését jellemzi, hanem pontosan a benne lévő stabil, változatlan viselkedést. Folyamatosan nyilvánul meg különféle helyzetekben. Az optimális vezetési stílusok keresése és alkalmazása a dolgozók teljesítményének és elégedettségének növelését szolgálja.

A vezetési stílus fogalmát a második világháború után intenzíven fejlesztették. Fejlesztései azonban továbbra is számos megoldatlan problémával néznek szembe. A fő problémák:

Nehézségek a vezetési stílus hatékonyságának meghatározásában. Egy adott stílussal elérendő eredmények sok összetevőt tartalmaznak, és nem könnyen összefoglalhatók és összehasonlíthatók más stílusok alkalmazásának eredményeivel.

Nehézségek az ok-okozati összefüggések megállapításában a vezetési stílus és alkalmazásának hatékonysága között. Jellemzően a vezetési stílust egy bizonyos eredmény – az alkalmazottak teljesítményének – elérésének okának tekintik. Ez az ok-okozati összefüggés azonban nem mindig igaz. Gyakran az alkalmazottak teljesítményének jellege (kisebb vagy magas teljesítmény) készteti a vezetőt egy bizonyos stílus alkalmazására.

A helyzet változékonysága, különösen magán a szervezeten belül. A vezetési stílusok csak bizonyos feltételek mellett mutatják meg hatékonyságukat, de ezek a feltételek nem maradnak változatlanok. Idővel mind a vezető, mind a dolgozók megváltoztathatják egymással szembeni elvárásaikat, attitűdjeit, ami a stílust hatástalanná, használatának megítélését megbízhatatlanná teheti.

Ezen és néhány más nehézség ellenére a vezetési stílusok fontos iránymutatást jelentenek a vezetés hatékonyságának javításával kapcsolatos problémák megoldásában.

A kezelési stílust kétféleképpen határozhatja meg:

A főnök által a beosztottakkal kapcsolatban alkalmazott egyéni vezetési stílus sajátosságainak tisztázásával.

A vezető magatartásával szemben támasztott tipikus követelményrendszer elméleti kidolgozásával, amelynek célja a munkavállalók integrációja és felhasználása a szervezet céljainak elérésében.

A vezetési stílust úgy is tekintheti, mint "a vezető és a csapat interakciójának stabilan megnyilvánuló jellemzőit, amelyek mind az objektív, mind a szubjektív vezetési feltételek, valamint a vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzői hatására alakulnak ki".

A vezetési stílust egy adott vezetői szinten kialakító objektív, külső feltételek közé sorolható a csapat jellege (termelés, kutatás stb.), az előttünk álló feladatok sajátosságai (következő, megszokott vagy sürgős, szokatlan), e feladatok teljesítésének feltételeit (kedvező, kedvezőtlen vagy szélsőséges), a tevékenység módjait és eszközeit (egyéni, páros vagy csoportos). A jelzettek mellett kiemelkedik egy olyan tényező, mint a csapat fejlettsége. Ennek vagy annak a menedzsernek az egyéni pszichológiai jellemzői eredetiséget hoznak vezetői tevékenységébe. A külső hatások megfelelő átalakítása alapján minden vezető megnyilvánítja a saját egyéni vezetési stílusát.

A vezetési stílus vizsgálatát pszichológusok több mint fél évszázada folytatják. Tehát a kutatók a mai napig jelentős empirikus anyagot halmoztak fel erről a problémáról.

Vezetoi stilus- egy módszer, módszerrendszer a vezető befolyásolására a beosztottakra. A szervezet eredményes működésének egyik legfontosabb tényezője, az emberekben és a csapatban rejlő lehetőségek teljes kiaknázása. A legtöbb kutató a következő vezetési stílusokat különbözteti meg:

Demokratikus stílus (kollegiális);

Liberális stílus (anarchista).

Vezetoi stilus- ez szokásos a vezető magatartása a beosztottakkal szemben, hogy befolyásolja őket és ösztönözze őket a szervezet céljainak elérésére. A vezető delegálásának mértéke, az általa használt felhatalmazások típusai, valamint az emberi kapcsolatok iránti érdeklődése vagy a feladat elvégzése mind tükrözik azt a vezetési stílust, amely az adott vezetőt jellemzi.

Minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja. Minden menedzser egyedi személy, számos képességgel. Ezért a vezetési stílusok nem mindig rendelhetők egyetlen kategóriához sem.

Autoriter (irányelv) stílus A menedzsmentet a vezetés magas centralizáltsága, az egyszemélyes vezetés dominanciája jellemzi. A fej követeli, hogy minden esetet jelentsenek neki, egymaga dönt, vagy visszavonja azokat. Nem hallgatja meg a csapat véleményét, mindent maga dönt el a csapat helyett. Az uralkodó gazdálkodási módszerek a parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása. Az ellenőrzés nagyon szigorú, részletes, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezéstől.

Az ügy érdekeit sokkal magasabbra helyezik, mint az emberek érdekeit, a kommunikációban a keménység és a durvaság érvényesül.

Az azt alkalmazó menedzser a kapcsolatok hivatalos jellegét részesíti előnyben, távolságot tart önmaga és beosztottjai között, amit nem sérthet meg.

Ez a vezetési stílus negatív hatással van az erkölcsi és pszichológiai légkörre, a munkavállalók kezdeményezőkészségének, önkontrollának és felelősségének jelentős csökkenéséhez vezet.

Tekintélyelvű vezetési stílus - olyan vezetési stílus, amelyben a vezető meghatározza a célokat és az egész politika egészét, megosztja a felelősséget, és nagyrészt meghatározza a megfelelő eljárásokat, irányítja, ellenőrzi, értékeli és korrigálja az elvégzett munkát.

1) szélsőséges körülmények között (válság, vészhelyzet stb.), amikor gyors és határozott cselekvésre van szükség, amikor az időhiány nem teszi lehetővé a megbeszéléseket és megbeszéléseket;

2) amikor a korábbi körülmények és okok miatt anarchista hangulatok uralkodnak ebben a szervezetben, a teljesítmény és a munkafegyelem szintje rendkívül alacsony

Történelmileg az első és mindmáig a gyakorlatban a legelterjedtebb az univerzálisnak tekintett tekintélyelvű stílus.

A szakértők kétféle tekintélyelvű stílust különböztetnek meg. "Kizsákmányoló" azt feltételezi, hogy a vezető minden kérdés megoldását teljesen a kezében koncentrálja, nem bízik beosztottjaiban, nem érdekli a véleményük, mindenért felelősséget vállal, csak utasításokat ad az előadóknak. A stimuláció fő formájaként büntetést, fenyegetést, nyomást alkalmaz.

Ha a vezető egyedül hoz egy döntést, majd egyszerűen elhozza a beosztottainak, akkor ezt a döntést kívülről erőltetettnek érzékelik, és kritikusan megvitatják, még akkor is, ha valóban sikeres. Az ilyen döntést fenntartásokkal és közömbösen hajtják végre. Az alkalmazottak általában örülnek a vezető bármely hibájának, és megerősítik a róla alkotott negatív véleményüket. Ennek eredményeként a beosztottak hozzászoknak ahhoz, hogy valaki más akaratának végrehajtói legyenek, megrögzítve elméjükben azt a sztereotípiát, hogy „a mi üzletünk kicsi”.

A vezető számára mindez szintén nem múlik el veszteség nélkül, hiszen ő a tettes pozíciójában találja magát, aki felelős minden hibáért, nem látja és nem tudja, hol és hogyan történt. A beosztottak, bár sokat tudnak és észrevesznek, csendben maradnak, vagy erkölcsi elégtételt kapnak ebből, vagy azt hiszik, hogy mégsem nevelhető át. A vezető megérti a jelenlegi helyzetet, de képtelen másokat hibáztatni az elkövetett hibákért, mivel a beosztottak nem vettek részt a döntés kidolgozásában. Így kialakul egyfajta ördögi kör, amely előbb-utóbb a szervezetben vagy egységben kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör kialakulásához, konfliktusok megalapozásához vezet.

Lágyabb "jóindulatú" egyfajta tekintélyelvű stílus. A vezető már lekezelően, apaként bánik a beosztottaival, néha érdekli a véleményük. De még ha a kifejtett vélemény indokolt is, a maga módján cselekedhet, gyakran dacosan teszi, ami jelentősen rontja a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörét. A döntések meghozatalakor figyelembe tudja venni a munkavállalók egyéni véleményét, és bizonyos függetlenséget biztosít, azonban szigorú ellenőrzés mellett, ha szigorúan betartják a vállalat általános politikáját, és szigorúan betartják az összes követelményt és utasítást.

A büntetés fenyegetése, bár jelen van, nem érvényesül.

Egy tekintélyelvű vezetőnek minden kérdésben kompetenciára vonatkozó igénye káoszt generál, és végső soron befolyásolja a munka hatékonyságát. Az ilyen főnök megbénítja apparátusa munkáját. Nemcsak a legjobb munkásait veszíti el, hanem ellenséges légkört is teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. A beosztottak függnek tőle, de ő is sok tekintetben függ tőlük. Az elégedetlen beosztottak cserbenhagyhatják vagy félreinformálhatják.

Speciális vizsgálatok kimutatták, hogy bár a tekintélyelvű vezetési stílus körülményei között mennyiségileg nagyobb mennyiségű munka elvégzése is lehetséges, mint egy demokratikus, de a munka minősége, eredetisége, újszerűsége, a kreativitás elemeinek jelenléte is jelentős lesz. azonos sorrendben alacsonyabb. A kvantitatív eredményekre összpontosító egyszerű tevékenységek irányításához a tekintélyelvű stílus előnyösebb.

A tekintélyelvű stílus alapja tehát minden hatalom és felelősség összpontosulása a vezető kezében, ami előnyt jelent a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában. Ez utóbbi körülmény kettős szerepet játszik a hatékonyság elérésének lehetőségében.

A tekintélyelvű vezetési stílus egyrészt a sorrendben, a feladat sürgősségében és az eredmény előrejelzésének képességében nyilvánul meg minden típusú erőforrás maximális koncentrációja mellett. Ezzel szemben az egyéni kezdeményezőkészség és az egyirányú információáramlás fékező tendenciái vannak fentről lefelé, nincs szükség visszacsatolásra.

A tekintélyelvű stílus alkalmazása, bár magas munkatermelékenységet biztosít, nem alakítja ki az előadók belső érdekét a hatékony munkavégzés iránt. A túlzott fegyelmező intézkedések félelmet és haragot okoznak az emberben, megsemmisítik a munkavégzésre való ösztönzést.

Ez a stílus akkor alkalmazható, ha a beosztottak teljesen a vezető hatalmában vannak, például katonai szolgálatban, vagy korlátlanul bíznak benne, mint a színészek egy rendezőben vagy a sportolók az edzőben; és biztos abban, hogy önmagukban nem képesek a megfelelő módon cselekedni.

DEMOKRATIKUS VEZETÉSI STÍLUS (KOLLÉGIUM)

Demokratikus stílus a vezetést a hatáskör, a kezdeményezés és a felelősség megosztása jellemzi a vezető és a helyettesek, a vezető és a beosztottak között. A demokratikus stílus vezetője mindig kideríti a csapat véleményét fontos termelési kérdésekben, kollektív döntéseket hoz. A csapat tagjainak rendszeres és időben történő tájékoztatása a számukra fontos kérdésekről. A beosztottakkal való kommunikáció kérések, kívánságok, ajánlások, tanácsok, a minőségi és hatékony munkavégzés jutalmazása formájában, kedvesen és udvariasan történik; rendeléseket szükség szerint alkalmazzuk. A vezető serkenti a kedvező pszichológiai légkört a csapatban, védi a beosztottak érdekeit.

Demokratikus vezetési stílus - olyan vezetési stílus, amelyben a vezető utasításokat, parancsokat és utasításokat dolgoz ki a munkavállalók közgyűlése vagy a felhatalmazott személyek köre által kidolgozott javaslatok alapján.

DEMOKRATIKUS: KONZULTATÍV ÉS RÉSZVÉTEL

Azokra a szervezetekre, amelyekben a demokratikus vezetés elve dominál, a hatalom nagyfokú decentralizációja, a munkavállalók aktív részvétele a döntéshozatalban, olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a hivatali feladatok ellátása vonzó számukra, a siker jutalom.

Az igazi demokratikus vezető igyekszik vonzóbbá tenni a beosztottak feladatait, kerüli akaratának rákényszerítését, bevonja őket a döntéshozatalba, szabadságot ad számukra, hogy a szervezet elképzelései alapján megfogalmazzák saját céljaikat.

Részeként "tanácsadó" a vezető érdeklődik a beosztottak véleménye iránt, konzultál velük, igyekszik a legjobbat felhasználni, amit kínálnak. Az ösztönző intézkedések között a bátorítás érvényesül; a büntetés csak kivételes esetekben alkalmazható. Az alkalmazottak általában elégedettek egy ilyen irányítási rendszerrel, annak ellenére, hogy a legtöbb döntést valójában felülről sürgetik, és általában igyekeznek minden segítséget és erkölcsi támogatást megadni főnöküknek, ha szükséges.

"Részvételi" a demokratikus irányítás egy formája azt feltételezi, hogy a vezető minden kérdésben teljes mértékben megbízik a beosztottakban (majd ők is ugyanazt válaszolják), mindig meghallgatja őket és felhasznál minden konstruktív javaslatot, bevonja a munkatársakat a célok kitűzésébe és azok megvalósításának ellenőrzésébe. Ugyanakkor a meghozott döntések következményeiért való felelősség nem hárul a beosztottakra. Mindez egyesíti a csapatot.

A demokratikus vezetési stílust általában akkor alkalmazzák, ha az előadók jók, néha jobbak a vezetőnél, értik a munka bonyodalmait, és sok újdonságot, kreativitást hozhatnak bele. Ha szükséges, egy demokrata vezető kompromisszumot köthet, vagy akár el is hagyhatja a meghozott döntést, ha a beosztott logikája meggyőző. Ahol egy autokrata parancsra és nyomásra lépne fel, ott a demokrata igyekszik meggyőzni, bizonyítani a probléma megoldásának célszerűségét, a munkavállalók számára elérhető juttatásokat.

Ugyanakkor kiemelten fontos az a belső elégedettség, amelyet a beosztottak az alkotói képességeik megvalósításának lehetőségéből kapnak. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket és kereshetik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül, anélkül, hogy különösebb figyelmet szentelnének az apróságoknak.

A vezető-demokrata által létrehozott környezet általában oktatási jellegű, és lehetővé teszi a célok alacsony költséggel történő elérését. Pozitív a hatalom rezonanciája: a pozíció tekintélyét a személyes tekintély erősíti. Az irányítás nyers nyomás nélkül történik, az alkalmazottak képességeire támaszkodva, tiszteletben tartva méltóságukat, tapasztalatukat és készségeiket. Ez kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört alakít ki a csapatban.

Kutatások kimutatták, hogy körülbelül kétszer annyi munkát lehet elvégezni tekintélyelvű stílusban, mint demokratikusan. De minősége, eredetisége, újszerűsége, a kreativitás elemeinek jelenléte ugyanilyen sorrendben alacsonyabb lesz. Ebből arra következtethetünk, hogy az egyszerűbb, kvantitatív eredményre összpontosító tevékenységeknél a tekintélyelvű stílus, a komplexeknél pedig a demokratikus stílus előnyösebb, ahol a minőség az első.

A későbbi fejlemények két új stílus megalapozásához vezettek, amelyek sok tekintetben közel állnak az autoriter és a demokratikushoz.

Azt a stílust, amelyben a vezető a rábízott feladat megoldására összpontosít (feladatokat oszt el a beosztottak között, tervez, munkarendet készít, ezek megvalósításának megközelítését alakítja ki, minden szükségeset megad stb.) nevezték el. feladatorientált (instrumentális). Az a stílus, amikor a vezető kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt, közös munkát szervez, hangsúlyt fektet a kölcsönös segítségnyújtásra, lehetővé teszi, hogy az előadók a lehető legnagyobb mértékben részt vegyenek a döntéshozatalban, ösztönzi a szakmai fejlődést stb. hívták a beosztottakra koncentrálva (emberi kapcsolatok).

A demokratikushoz közel álló, beosztott-orientált vezetési stílus hozzájárul a termelékenység növekedéséhez, mivel teret ad az emberek kreativitásának és növeli elégedettségüket. Használata csökkenti a hiányzásokat, magasabb morált teremt, javítja a csapatbeli kapcsolatokat és a beosztottak vezetéshez való hozzáállását.

A feladatorientált vezetési stílus potenciális előnyei hasonlóak az autoriter vezetéshez. Ezek a döntéshozatal és a cselekvés gyorsaságából, a beosztottak munkájának szigorú ellenőrzéséből állnak. Ez azonban függőségi helyzetbe hozza az előadókat, generálja passzivitását, ami végső soron a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

A vezető itt alapvetően tájékoztatja a beosztottakat felelősségükről, feladataikról, meghatározza, hogyan kell azokat megoldani, elosztja a felelősséget, jóváhagyja a terveket, szabványokat állít fel, ellenőrzi.

A vezetők jellemzően vagy demokratikus, az emberi kapcsolatokra összpontosító stílust, vagy autoriter stílust alkalmaznak, amely a munkára összpontosít.

LIBERÁLIS VEZETÉSI STÍLUS (BUREKRATIKUS)

liberális stílus a vezetést a vezető aktív részvételének hiánya jellemzi a csapat irányításában. Az ilyen vezető „az áramlással megy”, felülről érkező utasításokat vár vagy követel, vagy a csapat befolyása alá kerül. Inkább nem kockáztat, „lehajtja a fejét”, kikerüli a sürgős konfliktusok megoldását, igyekszik csökkenteni személyes felelősségét. Hagyja, hogy a munka a maga útján haladjon, ritkán irányítja. Ez a vezetési stílus előnyösebb kreatív csapatokban, ahol az alkalmazottakat a függetlenség és a kreatív egyéniség különbözteti meg.

Liberális vezetési stílus - olyan vezetési stílus, amelyben a vezető utasításokat, parancsokat és utasításokat dolgoz ki, amelyeket a beosztottak szigorúan végrehajtanak saját véleményük alapján, figyelembe véve a beosztottak véleményét.

LIBERÁLIS, BÜROKRATIKUSOK is

Ugyanazon a helyen, ahol arról van szó, hogy ösztönözni kell az előadóművészek munkájához való kreatív hozzáállását, a legelőnyösebb liberális vezetési stílus. Lényege abban rejlik, hogy a vezető feladatot szab beosztottjainak, megteremti a munkavégzéshez szükséges szervezeti feltételeket, meghatározza annak szabályait és kijelöli a megoldás határait, miközben ő maga háttérbe szorul, hátrahagyva a tanácsadói funkciókat. döntőbíró, szakértő értékeli az eredményeket, és az előadók kétségei, nézeteltérései esetén a végső döntést hozza meg. A dolgozókat is tájékoztatja, bátorítja, kioktatja.

A beosztottak a tolakodó irányítás alól mentesülve, önállóan hozzák meg a szükséges döntéseket, és keresik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül. Az ilyen munka lehetővé teszi számukra, hogy kifejezzék magukat, elégedettséget okoznak, kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört alakítanak ki a csapatban, bizalmat generálnak az emberek között, és hozzájárulnak a megnövekedett kötelezettségek önkéntes vállalásához.

Ennek a stílusnak a használata egyre elterjedtebb a magasan képzett szakemberek által végzett tudományos kutatás és fejlesztés növekvő léptékének köszönhetően. Nem fogadnak el parancsot, hatalmi nyomást, kicsinyes gyámságot stb.

A fejlett cégeknél a kényszer átadja a helyét a meggyőzésnek, a szigorú ellenőrzés pedig a bizalomnak, alárendelés az együttműködésnek, együttműködésnek. Az ilyen puha menedzsment, amelynek célja a részlegek "irányított autonómiája" megteremtése, megkönnyíti az új irányítási módszerek természetes alkalmazását, ami különösen fontos az innovációk létrehozása során.

Ugyanakkor ez a stílus könnyen átalakítható bürokratikus, amikor a vezető teljesen eltávolodik az ügyektől, és átadja azokat a „jelöltek” kezébe. Ez utóbbi az ő megbízásából irányítja a kollektívát, miközben egyre inkább tekintélyelvű módszereket alkalmaz. Ugyanakkor ő maga úgy tesz, mintha az ő kezében lenne a hatalom, valójában azonban egyre inkább függ az önkéntes segítőitől. Szomorú példa erre a hadsereg ködösítése.

A való életben nincs „tiszta” vezetési stílus, ezért a felsoroltak mindegyikében valamilyen szinten jelen vannak a többi elemei.

Megérthető, hogy az autokratikus megközelítés és az emberi kapcsolatok megközelítése miért nyert sok hívet. De most már világos, hogy mind ők, mind más támogatók túlzásokkal vétkeztek, olyan következtetéseket vonva le, amelyeket a tények nem támasztottak alá teljes mértékben. Sok olyan jól dokumentált helyzet van, amikor a jóindulatú-autokratikus stílus nagyon hatékonynak bizonyult.

A demokratikus stílusnak megvannak a maga előnyei, sikerei és hátrányai. Természetesen sok szervezeti probléma megoldható lenne, ha az emberi kapcsolatok javulása és a munkavállalók döntéshozatalban való részvétele mindig nagyobb elégedettséghez és magasabb termelékenységhez vezetne. Sajnos ez nem történik meg. A tudósok találkoztak olyan helyzetekkel, amikor a dolgozók részt vettek a döntéshozatalban, de ennek ellenére az elégedettség foka alacsony volt, valamint olyan helyzetekkel, amikor az elégedettség magas és a termelékenység alacsony.

Nyilvánvaló, hogy a vezetési stílus, az elégedettség és a teljesítmény kapcsolata csak hosszú távú és kiterjedt empirikus kutatással határozható meg.

Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális arányát. A szervezetek irányítási gyakorlatának tanulmányozása azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike valamilyen mértékben jelen van egy hatékony vezető munkájában.

Az elterjedt sztereotípiákkal ellentétben az uralkodó vezetési stílus gyakorlatilag független a nemtől. Van egy tévhit, hogy a női vezetők lágyabbak, és elsősorban az üzleti partnerekkel való jó kapcsolatok fenntartására koncentrálnak, míg a férfi vezetők agresszívabbak és eredményorientáltabbak. A vezetési stílusok szétválásának okai inkább a személyiségjegyek és a temperamentum, mint a nemi jellemzők lehetnek. A sikeres felsővezetők – férfiak és nők egyaránt – nem csak egy stílus hívei. Általában intuitívan vagy egészen tudatosan kombinálják a különféle vezetői stratégiákat.

A VEZETÉSI STÍLUSOK ELMÉLETE

A kiváló pszichológus, K. Levin, aki a személyiségelméletet megalkotta, kidolgozta és alátámasztotta a vezetési stílusok fogalmát. A kísérleti adatok alapján 3 fő stílust azonosított és írt le: autoriter (irányelv); demokratikus (kollegiális); liberális (semleges). Az alábbiakban a főbb vezetési stílusok összehasonlító leírása található K. Levin szerint.

A tekintélyelvű (irányító) stílust a hatalom egy vezető kezében való központosítása jellemzi. A vezető egyedül hoz döntéseket, mereven határozza meg a beosztottak tevékenységét, megbéklyózva kezdeményezésüket.

A demokratikus (kollegiális) stílus azon alapul, hogy a vezető decentralizálja vezetői hatalmát. Döntéshozatalkor konzultál a beosztottakkal, akik lehetőséget kapnak, hogy részt vegyenek a döntés kidolgozásában.

A liberális (megengedő) stílust a vezető minimális beavatkozása jellemzi a beosztottak tevékenységébe. A vezető leggyakrabban közvetítőként jár el, és ellátja beosztottjait a munkához szükséges információkkal és anyagokkal.

Könnyen belátható, hogy az egyik vezetői stílust a másiktól megkülönböztető fő kritérium az, ahogyan a vezető döntést hoz. A vezetői döntések meghozatalának két módja van: demokratikus és tekintélyelvű. Melyik a hatékonyabb? Egyes kutatók hajlamosak azt hinni, hogy a demokratikus út hatékonyabb: csökken a rossz döntés kockázata, alternatívák jelennek meg, új, egyéni elemzéssel lehetetlen megoldások jelennek meg a beszélgetés során, lehetővé válik az álláspontok, érdekek figyelembevétele. mindenkiről stb. Ugyanakkor további vizsgálatok kimutatták, hogy K. Levin koncepciójának egyértelműsége, egyszerűsége és meggyőző képessége ellenére számos jelentős hátránya van: bebizonyosodott, hogy nincs okunk azt hinni, hogy a demokratikus vezetési stílus mindig az hatékonyabb, mint egy tekintélyelvű. Maga K. Levin is megállapította, hogy a termelékenység objektív mutatói mindkét stílus esetében azonosak. Azt találták, hogy bizonyos esetekben a tekintélyelvű kormányzási stílus hatékonyabb, mint a demokratikus. Mik ezek az esetek?

azonnali megoldást igénylő vészhelyzetek;

a dolgozók képzettsége és általános kulturális szintje meglehetősen alacsony (fordított összefüggést állapítottak meg a dolgozók fejlettsége és a tekintélyelvű vezetési stílus alkalmazásának szükségessége között);

egyesek pszichológiai sajátosságaikból adódóan jobban szeretik, ha tekintélyelvű vezeti őket.

Megállapítást nyert, hogy mindkét vezetési stílus nem fordul elő tiszta formájában. Minden vezető a helyzettől és személyes tulajdonságaitól függően lehet „demokrata” és „diktátor” is. Néha nagyon nehéz lehet felismerni, hogy egy vezető valójában milyen vezetési stílushoz ragaszkodik (hatékony és nem hatékony).

Előfordul, hogy a vezető munkájának formája és tartalma nem esik egybe: egy tekintélyelvű, valójában vezető külsőleg demokratikusan viselkedik (mosolyog, udvariasan, megköszöni a beszélgetésben való részvételt, de a döntést egyedül és maga a megbeszélés előtt hozza meg) fordítva. Ráadásul sok múlik a helyzeten is – bizonyos helyzetekben a vezető tekintélyelvűen viselkedhet, máskor pedig – mint egy „demokrata”.

A vezetés eredményessége tehát nem függ a vezetési stílustól, ami azt jelenti, hogy a döntéshozatal módja nem lehet a hatékony irányítás kritériuma. Más szóval, a vezetés lehet hatékony vagy eredménytelen, függetlenül attól, hogy a vezető hogyan hozza meg a döntést – tekintélyelvű vagy kollegiális.

KÖVETKEZTETÉS

A menedzsment tudománya alapvető rendelkezések, elemek, modellek, vezetési stílusok rendszerén alapul, amely csak vele rejlő, ugyanakkor a vezetéshez kapcsolódik. A vezetés egyik fő és legösszetettebb tárgyának viselkedése - az ember bizonyos tevékenységeken, belső hiedelmeken is alapul, amelyek meghatározzák a valósághoz való hozzáállását.

Nagy figyelmet fordítanak a vezetői tevékenység főbb alapvető rendelkezéseinek kialakítására és gyakorlati alkalmazására, amelyek összefüggésben állnak az egyének társas interakcióinak jellemzőivel. Ugyanakkor jelentőséget tulajdonítanak a vezetői tevékenységek eredményességének biztosítása: előkészítés és döntéshozatal, tudományos megalapozottság, gyakorlati megvalósítás, végrehajtásuk ellenőrzése.

A vezetőknek most nagyobb figyelmet kell fordítaniuk beosztottaik emberi tulajdonságaira, a cég iránti elkötelezettségükre és problémamegoldó képességükre. A magas arányú elavulás és a szinte minden iparágat ma jellemző folyamatos változás arra készteti a vezetőket, hogy folyamatosan készek legyenek a technikai és szervezeti reformok végrehajtására, valamint a vezetési stílus megváltoztatására. Még a legtapasztaltabb vezető is, aki folyékonyan ismeri a menedzsmentelméletet, nem mentes a helyzetre adott ésszerűtlen, érzelmi reakcióktól.

A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége múlik, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető közötti kapcsolat is. Amikor az egész szervezet kellően hatékonyan és gördülékenyen működik, a vezető felfedezi, hogy a kitűzött célokon kívül sok más dolog is megvalósult, beleértve az egyszerű emberi boldogságot, a kölcsönös megértést és a munkával való elégedettséget.

Egy modern szakember, még ha nem is vezető, teljes mértékben meg tudja mutatni magát a munkában, de a csapattal és a vezetőséggel aktívan együttműködve rendelkeznie kell a szükséges kommunikációs kultúrával is.

A személyzetirányítás egyetemes tudomány. 3 üzleti tevékenységi terület kérdéskörét fedi le:

közszolgáltatások

Kereskedelmi szervezetek

non-profit szervezetek.

A 3 üzleti tevékenységi szektor szervezeti és vezetési alapjainak konvergenciája megköveteli a kereskedelmi és nonprofit szervezetek alkalmazottainak menedzselését.

A vállalati munka eredményessége nagymértékben függ a belső szervezettől, az elfogadott kapcsolatrendszertől és a munkavállalók felelősségi elosztásának egyértelműségétől. Mindezeket a tényezőket a vezető és az ő személyzeti vezetési stílusa határozza meg.

A személyzeti menedzsment stílusa alatt a vezető és a beosztottak közötti kommunikáció jellegét, a hatáskörök elosztásának módjait, a felelősséget a csapaton belül értjük. Ugyanaz a vállalkozó az üzletfejlesztés különböző szakaszaiban eltérő vezetési stílusokat tapasztalhat.

Annak ellenére, hogy sok kis cégnél előfordul, hogy csak néhány ember dolgozik, a vállalkozónak érdemes megértenie a különböző stílusokat, és azokat a vállalkozásához igazítani. A hatékony személyzeti menedzsment azonban nem csak az alkalmazottakkal való kommunikáció. Ez egyben a felelősség helyes elosztásának képessége is, nem pedig az, hogy az összes munkát több beosztottra hárítsák a kéz banális hiánya miatt. Egy kisvállalkozásban, ahol nem lehet nagy létszámot fenntartani, kényelmes megoldás a funkciók egy részének kiszervezése. Például nagyon kényelmes a könyvelést és a jelentéskészítést hivatásos könyvelőkre bízni, és csak a ténylegesen nyújtott szolgáltatásokért fizetni.

A személyzeti menedzsment alapvető stílusai

A közgazdasági elméletekben és a vezetési tankönyvekben meglehetősen sok személyzeti menedzsment stílust írnak le. A főbbek a tekintélyelvű, demokratikus, liberális, üzleti. Minden rendszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Fontolja meg, hogyan alakulnak ki a személyzeti menedzsment stílusai és módszerei, változnak az üzleti fejlődés céljaitól és szakaszaitól függően.

A személyzetirányítás liberális vagy családi stílusa.

Ez a stílus a következő elven alapul: egy csapat - egy család. Hogyan működik a gyakorlatban? Szinte minden kezdő üzletember, aki megszervezi első vállalkozását, szoros baráti körből gyűjt partnereket egy csapatba - ezek rokonok, barátok, volt osztálytársak vagy kollégák.

A kezdeti szakaszban egy ilyen vállalatot egyesít a közös vágy, hogy megvalósítsanak egy közös ötletet, pénzt keressenek, ellenálljanak a körülményeknek és a versenytársaknak. Mivel a kezdő vállalkozónak nincs tapasztalata a vezetésben és a vezetésben, az egyetlen elérhető tudást és módszert vezeti be a vezetésbe - a csapatépítést szavazategyenlőség, egyenlő idő és erőfeszítés alapján. A családi vezetési stílus alapjai:

• nyugodt, baráti stílusú kapcsolatok, a csapat egy család, minden barát;
• a társaság légköre otthonos, barátságos;
• vállalati kultúra – családi értékek, kényelem és otthonosság mindenki számára;
• menedzser - kis prioritású elvtárs (fizetést ad).

Ez a légkör a cégben addig tart, amíg az első komoly eredményeket el nem érik, és masszív profitot nem érnek el. Az üzlet fejlődésével a feladatok bonyolultabbá válnak, a projektek száma nő, elkezdődnek az első bajok - határidők elmulasztása, kötelezettségek nem teljesítése, külső és belső szintű problémák. Érvénybe lép a szokásos mindennapi alapelv: a profitot megosztjuk mindenkivel, egy csapat vagyunk, a bajok, veszteségek pedig a tulajdonos vagy a vezető gondja.

Ennek eredménye a barátok, rokonok elbocsátása, szakemberek toborzása, más irányítási rendszer bevezetése.

Prioritások	Alkalmazottak
A menedzser kommunikációs stílusa	Barátságos, megbízható
	Személyes kapcsolatok átláthatósága, csapatmunka
Döntéshozatal	Általános jóváhagyás
egyesítő gondolat	Családi vállalati kultúra, csapatszellem
	Átlagos szakmai, magas pszichológiai
Munkavállalói kezdeményezés	Alacsony vagy közepes (nincs ösztönző)
Vezetői döntések kommunikálása	Kérés formájában

Számos japán cég példaként szolgál e rendszer sikeres megvalósítására. Az induló vállalkozásokkal ellentétben azonban hierarchiájuk van:

• menedzser, tulajdonos - apa, aki törődik a céggel és a beosztottakkal;
• a személyzetet közös érdekek kötik össze;
• az alkalmazottak improvizációja megengedett;
• az alap a bizalom és a jövőbe vetett bizalom, az objektív értékelés és a kollektív felelősség.

Következtetés: a legtöbb esetben a családos személyzeti vezetési stílus olyan esetekben működik, ahol a cég régóta alakult, kapcsolatokat és erős piaci pozíciókat alakított ki.

A személyzeti vezetés autoriter stílusa

Ez a stílus szöges ellentéte a családi kormányzati rendszernek. A vezetői pozíció a személyzeti vezetés tekintélyelvű stílusában a szigorú fegyelem és a főnök parancsainak való megkérdőjelezhetetlen engedelmesség elvén alapul. A tekintélyelvű rendszert a következők jellemzik:

• merev hierarchia;
• eredményorientáció;
• a felelősségek egyértelmű elosztása;
• a munkavállalói kezdeményezések visszaszorítása.

A fő egyesítő gondolat a tekintélyelvű személyzeti menedzsment stílussal a maximális eredmény elérése, a magas teljesítmény elérése, a versenytársak előzése. A rendszer előnyei között szerepel a célok gyors elérése, hátránya a csapatban tapasztalható nehéz pszichés légkör, az összes menedzsment funkciónak a vezetőre való koncentrálása, valamint a nagy fluktuáció.

Prioritások	cél, eredmény
A menedzser kommunikációs stílusa	Távoli
	Zárva
Döntéshozatal	egyéni vállalkozás
egyesítő gondolat	Közös ellenség (versenytárs)
Személyzeti képesítési szint	A nagy fluktuáció miatt alacsony, a legtehetségesebbek távoznak
Munkavállalói kezdeményezés	Alacsony, nem ösztönzik
Vezetői döntések kommunikálása	Megrendelés formájában

Következtetés: a tekintélyelvű személyzeti vezetési stílus indokolt és kiváló eredményeket ad válsághelyzetekben és instabil körülmények között, amikor a fő cél a nehézségek leküzdése és az eredmények gyors elérése szükséges.

A személyzeti menedzsment üzleti stílusa

Az egyik leghatékonyabb vezetési stílus, amelyet a legtöbb amerikai vállalat alkalmaz. A két korábbi rendszert már használó üzletember számára, aki megértette a merev vertikális irányítási rendszer hiányosságait, a személyzeti menedzsment üzleti stílusa jelenti a következő lépést. Ezzel az irányítási rendszerrel előtérbe kerül az egyes dolgozók professzionalizmusának szintje és az általános profitszerzési vágy.

Főbb jellemzői:

• összpontosítson a sikerre és a profitra;
• az egyes alkalmazottak hatékonyságának értékelése;
• a karrier növekedése arányos a munkavállaló professzionalizmusával és kezdeményezőkészségével;
• a béreket az alkalmazottak hatékonyságának és hasznosságának megfelelően osztják el (a személyes eredményektől függően).

A személyzeti menedzsment üzleti stílusának prioritásai közé tartozik az egyes alkalmazottak hozzájárulásának növelése és a nyereség jelentős növelése az interakció világos rendszere és a személyes eredmények ösztönzése révén. Hátránya a gyors kiégés, munkamániás.

Prioritások	Eredmény, profit, fejlődés
A menedzser kommunikációs stílusa	Üzleti együttműködés merev keretek nélkül
	Az üzleti szféra átláthatósága, a személyes kapcsolatok szorossága
Döntéshozatal	A körülményeknek megfelelően egyedüli vagy kollegiális
egyesítő gondolat	profizmus, profit
Képességszint	Magas szakmai szint, alacsony pszichológiai kontaktus
Munkavállalói kezdeményezés	Magas, lelkesedés bátorított
Vezetői döntések kommunikálása	Az üzleti etikett, párbeszéd formája

Következtetés: ez a rendszer olyan bejáratott cégek számára hatékony, amelyek aktívan növekszenek és fejlődnek, új piaci szegmenseket lefedve.

A személyzeti irányítás demokratikus stílusa

A demokratikus irányítási rendszerben a vezető az üzleti folyamatok koordinátoraként működik, irányít, delegál kötelezettségeket és finoman irányít. Ez a stílus azoknál a cégeknél jelentkezik, amelyek már magas jövedelmezőségi szintet értek el, nagy figyelmet fordítva az üzleti, technológiai vagy termelési terület új fejlesztéseire. Ennek a stílusnak a fő jellemzője a személyzeti menedzsment kollegiális módszerei:

• magas fokú bizalom a vezető és a beosztottak között;
• a döntéseket általános vita során hozzák meg;
• kényelmes légkör, alacsony fluktuáció;
• a munkatársak új ötleteinek, kezdeményezéseinek támogatása.

A demokratikus stílus fő egyesítő gondolata nemcsak az eredmény értéke, hanem az elérési módszerek is. Az előnyök közé tartozik - ideális környezet a szakemberek számára, új kreatív ötletek bevezetésének lehetősége. Hátrányok - a folyamatok lassúsága a hosszadalmas viták és a leghelyesebb megoldások keresése miatt.

Prioritások	Az eredmény és az elérési módszerek
A menedzser kommunikációs stílusa	Nyitott, megközelíthető, közepesen barátságos
	Minden folyamat nyitottsága és átláthatósága
Döntéshozatal	Kollégiumi döntéshozatal, gyakori közgyűlések, ülések
egyesítő gondolat	A vállalatfejlesztés egységes alapelvei
Képességszint	Az alkalmazottak magas szintű képzettsége szakmai és pszichológiai szférában
Munkavállalói kezdeményezés	Magas és ösztönzött kezdeményezés
Vezetői döntések kommunikálása

Következtetés: a demokratikus személyzeti menedzsment olyan cégek számára alkalmas, amelyek tevékenysége a modern technológiákhoz és kutatásokhoz kapcsolódik, ahol többletértéket teremtenek kreatív és kreatív emberek.

A személyzeti vezetés stílusának megválasztása sok tényezőtől függ, elsősorban a sürgős feladatoktól, problémáktól. A fejlesztés különböző szakaszaiban egy vállalat és egy vezető különböző rendszereket használhat. A célok és az ezek elérését szolgáló módszerek meghatározásával a vezetés vegyes vállalatirányítási rendszereket valósíthat meg.

A kisvállalkozási hírekhez külön csatornát indítottunk a Telegramban és a csoportokban

A szervezet vezetésének tekintélyelvű stílusát a vezetői hatalom túlzott központosítása, minden kérdés autokratikus döntése jellemzi. Ez a stílus az uralkodó és erős akaratú, másokkal szemben kemény emberekre jellemző. Ez a cikk részletesen tárgyalja előnyeit és hátrányait.

Tanulni fogsz:

• Mi az autoriter vezetési stílus?
• Milyen formában lehet bemutatni?
• Melyek a tekintélyelvű vezetési stílus vegyes formáinak sajátosságai.

Autoriter vezetési stílus - ez elsősorban egy szigorúan kijelölt szervezeti szabályzat, amelyben a dolgozók lelkiismeretesen, a vezető tekintélyét elismerően látják el feladataikat.

A szervezeti vezetés tekintélyelvű stílusának fő jellemzői között található rendelkezések:

• minden kérdést a fej megold;
• a csapat tagjait részben vagy egészben megfosztják a szervezési munkához való hozzájárulás lehetőségétől;
• a fontos feladatok megoldását nem bízzák az alkalmazottakra;
• a vezető maga határozza meg a munkavégzés feltételeit és módszereit.

• a dokumentumok és a könyvelés mindig rendben vannak;
• a gyártott termékek minősége ellenőrzés alatt áll;
• minimális a munkaügyi konfliktusok száma a csapatban, mert a feladatokat felülről határozzák meg és szigorúan szabályozzák;
• az irányítás központilag történik, amely elkerüli a vitákat és objektíven látja a teljes képet.

• hatalmas idő- és erőfeszítéspazarlás egy olyan vezető részéről, aki egyedül hoz döntéseket;
• nagy a hibák valószínűsége a döntéshozatalban, mivel a vezetést csak egy személy végzi;
• a felettesek nyomása, a kezdeményezőkészség elnyomása, a dolgozók állandó ellenőrzése;
• a munkacsoport tehetetlensége a főnök távollétében;
• feszült környezet, hiszen sokakat elnyomhat a vezető diktatúrája.

Kvíz: Vezetőként keményebb vagy lágyabb?

A kemény menedzser fokozza a versenyt az értékesítési osztály dolgozói között. Nyugodt és barátságos főnök támogatja az értékesítési csapat csapatmunkáját. A Commercial Director magazin szerkesztői egy tesztet állítottak össze Önnek, hogy megtudja, melyik vezetési stílus hozza a legtöbb profitot, és hogyan lehet egyensúlyt teremteni vezetési stílusában.

A szervezetirányítás tekintélyelvű stílusának módszerei

Menedzsment módszerek- ezek olyan technikák, amelyekkel a vezető hatékonyan befolyásolhatja a beosztottakat. A tekintélyelvű vezetési stílus módszerei közé tartoznak a következők:

• szervezési és adminisztratív;
• gazdasági;
• szociálpszichológiai;
• nyilvános vagy kollektív.

Szervezési és adminisztrációs módszerek Az irányítás a személyzet tevékenysége feletti ellenőrzés parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, határozatok, utasítások stb. segítségével. Vagyis a módszer lényege az adminisztratív dokumentáció használata. Előnye, hogy a beosztottaknak nincs joguk figyelmen kívül hagyni a hivatalos utasításokat.

Gazdasági módszerek Az irányítás a személyzet tevékenységének ellenőrzése bónuszok és pénzbírságok rendszerén keresztül. Így ösztönözheti a munkavállalót, kialakíthatja érdeklődését a munka iránt. A módszer előnye, hogy a beosztottak önként látják el a rájuk bízott feladatokat. Hátránya a további pénzügyi költségek. Ráadásul a bírságok kiszabása nem törvényes.

Szociálpszichológiai módszerek menedzsment - munkatársak motiválása pszichológiai technikák és egyszerű "emberi" kommunikáció segítségével. A hatékonyság a vezető képességeitől, tapasztalatától és karizmájától függ. Hozzáértő hozzáállást igényel, ami nélkül csak súlyosbíthatja a helyzetet, mindenki „sajátjává” válik, ami tekintélyvesztéshez vezet.

Nyilvános vagy kollektív módszerek befolyás. Elméletileg a tekintélyelvű ellenőrzés eszközeként szolgálhatnak, hiszen a főnöknek mindig van lehetősége a vezetés gyakorlására, ehhez a kollégiumokat, tanácsokat közvetíti. Ez azonban formálisan ellentmond a tekintélyelvűség definíciójának. A közvetett menedzsmentet azonban a menedzser rendelkezésére álló módszerek egyikeként érdemes megemlíteni.

Meg kell jegyezni, hogy a tekintélyelvű vezetési stílusnak két formája van: a jóindulatú és a kizsákmányoló. Attól függően, hogy melyikükkel dolgozik együtt a vállalat, kiválasztják az irányítási módszereket. A tekintélyelvű stílus jóindulatú formáját a laza irányítási módszerek és a büntetések számának jelentős csökkentése jelentik.

1. "Kizsákmányoló" tekintélyelvű stílus.

Abból áll, hogy a főnök felelősséget vállal a teljes munkafolyamatért és utasításokat ad a beosztottaknak, anélkül, hogy bárki véleményét figyelembe venné, még akkor is, ha az indokolt. A büntetés a motiváció fő formája.

Minden megrendelést az alkalmazottak vakon hajtanak végre, a "kicsi a mi üzletünk" pozícióból. A vezető hibái dühöt okoznak a beosztottak körében.

A nagy felelősség megterhelheti a vezetőt, mert egyedül ő fizet minden hibáért, és nem mindig tudja azonosítani annak okát. Az alkalmazottak, még ha tudnak is segíteni, gyakran inkább csendben maradnak, és azt hiszik, hogy nem hallgatják meg őket. Ez a szituáció rendszeresen megismétlődik, és feszült pszichológiai helyzet kialakulásához vezet a csapatban: van, aki teljesítetlennek, mások túlterheltnek érzik magukat.

Így a kizsákmányoló-autoriter stílusú hibáknak dupla ára van:

• pszichológiai trauma az állandó stressz miatt;
• gazdasági veszteségek.
• "jóindulatú" tekintélyelvű stílus.

Ez a fajta tekintélyelvű vezetői stílus szülői hozzáállást jelent a beosztottakhoz. A főnököt érdekli a személyzet álláspontja, de még egy ésszerű véleményt is figyelmen kívül hagyhat, és a maga módján csinálja. A menedzser bizonyos cselekvési szabadságot biztosít, de szigorúan ellenőrzi a munkafolyamatot, és felügyeli a cég alapszabályainak és a munkaalgoritmus követelményeinek való megfelelést. Különféle büntetés- és bátorítási módszereket alkalmaznak.

• Női csapatvezetés: pszichológiai jellemzők

Néhány szó a tekintélyelvű-demokratikus kormányzási stílusról

A megszokott vegyes tekintélyelvű stílustól eltérően támogatja a munkatársak innovációit és kezdeményezéseit, a munkatársak egy közös ügy részesei, és tisztában vannak az eredményért való felelősségükkel. A dolgozók a főnök távollétében is képesek lesznek megbirkózni az esettel.

Például a következő helyzet lehetséges: a főhatalom a főnök kezében összpontosul, de a jogok és kötelességek megoszlanak közte és a helyettesek vagy beosztottak között. A csapat folyamatosan tisztában van minden fontos kérdéssel.

A tekintélyelvű-demokratikus stílusnál azonban a vezető könnyen figyelmen kívül hagyja a beosztottak véleményét, ha úgy kívánja, és egyedül dönt. Szintén nem kizárt a megrovások, megjegyzések és utasítások vezetési módszerként történő alkalmazása.

A tekintélyelvű-demokratikus vezetési stílus azonban csak akkor segíti a sikert, ha a vezető hozzáértő és tapasztalt ember, aki képes megőrizni a harmóniát a csapatban, és megfelelő döntéseket hoz. Az is előfordulhat, hogy a demokratikus vezetési stílus „mellékhatása” megnyilvánulhat, amikor a főnök túlságosan csökkenti a kontrollt, a beosztottak pedig elernyednek.

Autoriter vezetési stílus: modern módosítások

A modern vezetéselméletben és -gyakorlatban számos vezetési stílus és ezek módosítása létezik, de a leggyakoribbak a következők:

1. bürokratikus vezetési stílus

A vezető és a beosztottak kapcsolata formális és névtelen, a főnök személyes hatalma minimális. A bürokratikus stílus a vállalati alkalmazottak tevékenységének strukturálásának és szabályozásának szélsőséges foka. Ezt a felelősségek gondos megosztásával, a munkaköri szabályok és előírások megalkotásával érik el, amelyek részletezik, hogy kinek mit és hogyan kell tennie. Az alkalmazottak tájékoztatása formális forrásokból érkezik. Az ellenőrzés az írásos jelentések ellenőrzésével és kommunikációval történik.

A bürokratikus stílust a tekintélyelvű stílus meggyengített változatának nevezhetjük, hiszen a főnök okiratokon keresztül tud parancsot adni, de a fő jogkört a szabályzat készítőire, ellenőreire ruházza át. Oroszországban ma a bürokratikus stílus jellemző a közigazgatásra, ahol általában szelektíven alkalmazzák.

1. Autokratikus vezetési stílus

Ritka és inkább a nagyvállalatokra jellemző. A vezetőnek van egy irányítási apparátusa, amely az ő parancsai alapján jár el, ami sérti a hatósági alárendeltséget, mivel a vezető közvetve az alárendelt struktúra funkcióját látja el.

Ennek a vezetési stílusnak a sajátossága a fejletlen személyes kommunikáció a főnök és a beosztottak között. Az autokratikus stílus gyakran volt látható a Szovjetunió és más államok parancsnoki-igazgatási rendszerében. Napjainkban a nagyvállalatok és az állami vállalatok őrzik.

1. Patriarchális vezetési stílus

Egy ilyen vezetési stílussal rendelkező szervezet a nagycsalád elvén létezik, ahol a vezető lesz a feje. Gondoskodik beosztottjairól, törődik, tiszteletet, hálát, szorgalmat követel tőlük. Ennek a stílusnak a keretein belül a munkavállalókat személyes függőségük és odaadásuk kialakításával serkentik.

A patriarchális stílus pozitívuma, hogy hatékony lehet egy alacsony kompetenciával rendelkező csapatban, ahol a munkatársak professzionalizmusa és felelőssége rosszul fejeződik ki.

Ennek a vezetési stílusnak a negatív oldala, hogy a gyámság akadályozhatja a kezdeményezés fejlődését.

1. Karizmatikus vezetési stílus

Hasonló a patriarchális stílushoz, de ebben az esetben a főnök tekintélye magasabb és személyesebb. A stílus alapja a beosztottak meggyőződése, hogy főnökük különleges és egyedi. A karizmatikus vezető nem bízza a fő kérdéseket a vezetői struktúrákra, és megpróbálja összekapcsolni a vállalat sikerét saját tulajdonságaival, táplálja azt a benyomást, hogy kiemelkedő ember. Nincsenek egyértelműen meghatározott alapszabályok és szabályok. Az irányító apparátus egyfajta központ, ahol a főnöknek és a munkatársaknak nagyjából egyenlő a felelőssége. Az ilyen vezetőkre különösen a kritikus, válságos időkben van szükség.

Hazánkban a karizmatikus stílus általános azokban a vállalkozásokban, amelyeket maga a vezető kezdeményezésére hoztak létre. A vállalat növekedésével szükségessé válik a munkafolyamat-szervezés szigorítása, szabályozása, mivel a karizmatikus vezetés lehetőségei gyengülnek.

Szakértői vélemény

Az orosz vezetőkre negatív hatással vannak a sztereotípiák

Galina Rogozina,

A moszkvai RosExpert Consulting Company Vezetőfejlesztési gyakorlatának vezetője

A főigazgató tevékenységének sajátosságaiból adódóan gyakran szerepel közszereplőként. És akkor az Oroszországra jellemző vezető sztereotípiáit alkalmazzák rá: tekintélyelvű, uralkodó, követelőző, kemény. Az orosz menedzsereknek tulajdonítják az "erős kéz", a "szigorú, de igazságos" főnök szerepét. Ezért az uralkodó véleményeknek való megfelelés érdekében az orosz vezető a nyilvánosság előtt csak a saját nézeteire hagyatkozik, szemet huny mások nézőpontja előtt, és nem vonja be őket a problémák megoldásába. Hozzászokott, hogy feladatokat jelöljön ki és megfosztja tőle a tekintélyt, és a vitákban a végsőkig megvédje véleményét. Ha lehet polémiát nélkülözni, a főigazgató türelmet tanúsít, lehetőséget ad a megbeszélés minden résztvevőjének megszólításra, végül önállóan és feltétel nélkül dönt.

• Szervezetirányítási rendszer modern üzleti körülmények között

Honnan tudhatod, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus megfelelő-e az Ön számára

Az adott helyzethez való alkalmazkodás képessége, a megfelelő vezetési stílus megválasztása már kezdettől fogva nem velejárója a vezetőnek. Ahhoz, hogy ezt megtanuld, keményen kell dolgoznod és tapasztalatot kell szerezned.

A következő tényezőket kell figyelembe venni:

1. A tevékenység jellege

A vezetési stílus megválasztására kellő befolyást biztosít a vállalat alkalmazottainak tevékenységi típusa. Például egy kreatív csapat számára a liberális vezetési stílus tökéletes, de időnként fel kell rázni egy demokratikus vagy akár autoriter stílussal. A kreativitás határainak hiánya szükséges, de mértékkel minden jó. Ha így történne, hogy a munkavállalók minden hibája miatt a vállalat veszteséget szenved (nem feltétlenül anyagilag), akkor helyénvalóbb egy tekintélyelvű stílust alkalmazni. Azonban egyetlen csapat sem tud túlélni pusztán büntetésből, ezért ne feledkezzünk meg a jutalomról.

1. A feladat összetettségének mértéke

A legnehezebb feladatokra általában sok megoldás létezik. Nehéz a leghatékonyabb közülük kiválasztani. Ha nehéz megmondani, melyik a jobb, egy demokratikus vezetési stílus megteszi. Egyedül a probléma megoldása veszélyes, sokkal hatékonyabb, ha együtt gondolkodunk a kérdésről, különböző szempontokat mérlegelve.

Ha pedig egyszerű a kérdés, akkor a vezető meg tudja oldani önállóan, vagy a munkatársakra bízva, de ebben az esetben fontos a hozzáértésük.

1. A csapat sajátosságai

Nagy plusz a vezető számára, ha személyesen ismeri az összes beosztottat. Akkor könnyű lesz mindenki számára megfelelő megközelítést választania és feltárni a benne rejlő lehetőségeket. Vannak, akik eredményesebben dolgoznak, ha világos feladatokat kapnak, valaki erősebb az improvizációban. A körültekintő főnöknek szem előtt kell tartania minden alkalmazott ilyen jellemzőit. Természetesen ezt egy kis csapatban könnyebb megvalósítani.

Ha egy csapat újoncokból áll, akik keveset értenek a témához, a vezetést legjobb autoriter stílusban végezni. Ha a csapat többsége profi, akkor hatékonyabb lesz demokratikus vezetési stílussal dolgozni.

1. Vis maior helyzetek

Sajnos mindenkivel előfordulnak vis maior helyzetek, általában egyetlen vállalkozás sem nélkülözheti. A lényeg az, hogy megtaláljuk a megfelelő kiutat. Vészhelyzetben korlátozott a döntési idő, nincs idő tanácsokat gyűjteni, és jobb, ha a vezető személyesen dönt. Ez a tekintélyelvű stílus velejárója.

• Üzletvezetési problémák: hogyan hat a mentalitás a munkára

Szakértői vélemény

A helyzetnek megfelelően különböző vezetési stílusokat kell alkalmazni

Galina Agureeva,

A Dél-Oroszországi HR-menedzserek klubjának elnöke, Rostov-on-Don

Az oroszországi üzleti struktúra javul, ezzel összefüggésben fejlődnek a felsővezetők vezetői képességei. Cégeink árréssel, árral, választékkal nyertek. Most munkatársaink versenyképesek. A dolgozó csapat és főnökük professzionalizmusa lett a legfőbb előnyünk. Ugyanakkor egy hatékony vezetőnek képesnek kell lennie az összes vezetési stílus használatára. A mai tekintélyelvű vezetők többsége például arra a következtetésre jut, hogy lehetetlen a beosztottakat állandóan szorosan féken tartani – időnként elnézőnek kell lenni velük.

A válság további indok lett a vezetési stílus újragondolására. Sok vezérigazgató szembesült azzal a kihívással, hogy elbocsátja az embereket, csökkentse a kompenzációs csomagokat, leállítsa a projekteket és kezelje az alkalmazottak depresszióját. A cégvezetőknek egyszerűen „ki kellett menniük az emberekhez”, el kellett magyarázniuk a történteket, nem anyagi motivációs eszközöket kellett alkalmazniuk. Ahhoz azonban, hogy sikeres legyen ezen az úton, a vezetőnek világosan meg kell értenie, milyen eredményeket akar elérni. Csak ezután lesz világos számára, hogy milyen menedzsment és kommunikációs technológiákat kell alkalmazni. Ugyanakkor nem szólalhat meg egyszer, és nem zárhatja be magát újra az irodába. Állandóan az emberek előtt kell lenni. Az ilyen tevékenység sok erőfeszítést és időt igényel, és gyakran elvonja a cégvezető figyelmét az azonnali feladatok ellátásától.

Az eltérő vezetési stílusra való átállásnak zökkenőmentesnek kell lennie. Az embernek időre van szüksége a változáshoz. Ma nem lehetsz despota, holnap pedig megveregetheted a beosztottaid vállát, és mindenről kikérheted a véleményüket. Sőt, az alkalmazottak számára is könnyebb, ha a változások fokozatosan mennek végbe. Például amikor a coaching menedzsment vezetői érdeklődni kezdenek az alkalmazottak nézőpontja iránt, ahelyett, hogy utasításokat adnának, ez néha zavart okoz a beosztottakban - nem állnak készen egy ilyen kapcsolatra. Ilyen helyzetekben, ha a cégvezető megérti, hogy tekintélyelvű és nem nyilvános, akkor indulásként egy rugalmasabb, társaságkedvelő embert állíthat maga mellé, például egy HR igazgatót. Ellenkező esetben az "ideológiai inspiráló" funkciót bárki átveheti, és a helyzet kicsúszik az irányítás alól.

Ami engem illet, egy állami szakmai szervezet vezetője egyszerűen nem lehet fotelvezető. Olyan szakemberekből álló közösséget kell irányítania, akik közül sokan óriási presztízst élveznek az üzleti környezetben. Az ilyen emberekkel lehetetlen a direktíva kommunikáció és a tekintélyes hangnem. Emlékeztetni kell arra is, hogy egy állami szervezet vezetőjének nincs nagy költségvetése, ezért ahhoz, hogy az embereket komplex szervezési és szellemi munkára ösztönözze, ügyesen kell használni a nem anyagi eszközöket. Meg kell ragadni a közösség tagjainak igényeit, közös célokat megfogalmazni, inspirálni, irányítani, szervezni, majd folyamatosan aktívan tartani.

• Hogyan szerezhet hitelességet egy vezető egy csapatban?

12 tipp, hogyan nézzen ki egy tekintélyelvű vezetési stílus

1. Ne menj szembe az elveiddel.

Egy vezetőnek, aki elnyerte a szeretetet és a tiszteletet, nem szabad elhanyagolnia elveit. Írjon egy listát azokról a dolgokról, amelyek teljesen elfogadhatatlanok a csapattal való kommunikáció során. Ha például elhatározta, hogy nem késik el a munkából, jelezze a csapatnak. Az ilyen visszaélések büntetése más kérdés. A lényeg, hogy semmi esetre se engedj az elveidnek. Érdemes legalább egyszer becsukni a szemét egy alkalmazott késése előtt, és szankciók nélkül hagyni, és szabálya azonnal elveszíti értelmét az egész csapat számára. Jobb nem túlzásba vinni az ilyen elvekkel, öt is elég, különben despota képet alkothatsz magadnak, és ez haszontalan számodra.

1. Állítson be világos időkereteket.

Töltsön el meghatározott időt a megbeszélésekre, például 30 percet. Előfordulhat, hogy bizonyos kérdések alaposabb megfontolást igényelnek, és hosszabb időt vesznek igénybe, de ezek az esetek kivételt képeznek. Ha az alkalmazottak észben tartják, hogy csak 30 percük van a probléma megoldására, akkor majdnem 100%-os valószínűséggel megbirkóznak ezen az időszakon belül. Adj egy órát a megbeszélésre, és addig gondolkodni fognak. Adjon meg egy feladatot anélkül, hogy a megoldási időt korlátozná, másnapra nem lesz kész.

1. Ne félj a konfliktusoktól a csapatban.

Ne féljen a konfliktusok megjelenésétől a csapatban. Végül is néha hasznosak lehetnek. Még a csapaton belüli konfliktusok is egészséges versenyt teremthetnek, amely támogatása esetén jelentősen növeli a munkaerő hatékonyságát.

1. Jutalmazd meg mindegyiket az érdemeiért.

Ha valamelyik alkalmazott által javasolt megoldás sikeresnek bizonyult, akkor nem szabad az egész csapatnak vagy személyesen magának tulajdonítani a sikert. Ez már kezdetben elriaszthatja a kezdeményezést, és csökkentheti a munka szorgalmát.

1. Bánjon minden alkalmazottat egyformán.

Kerülje a beosztottak ismerősségét. Abszolút mindenkinek egyenlő távolságra kell lennie tőled a kommunikációban, senkivel sem szabad kivételt tenni. Ha az egyik alkalmazott közel áll Önhöz a való életben, próbáljon megegyezni vele, hogy a munkahelyen Ön a főnök és a beosztott, a munkán kívül pedig közeli emberek.

1. Mindenkinek azt kell megkapnia, amit megérdemel.

Mindenki érdemei szerint kapjon. Ha a beosztottak hibáznak, ne vigasztald őket, mint a gyerekeket. Az alkalmazottaknak tisztában kell lenniük azzal, hogy ők felelősek vétkeikért, és minden következmény az ő vállukon fekszik. De a sikert is ugyanezen elv szerint kell kezelni: ösztönözni kell az alkalmazottak erőfeszítéseit és eredményeit. Erkölcsi vagy pénzbeli – döntsd el. Ha egy beosztott sikert ért el, ne tegyünk úgy, mintha ennek így kellene lennie. Érzelmi megerősítésre van szükség ahhoz, hogy minden csapat eredményes legyen.

1. Ne változtasd meg magad.

Egy jó kedélyű emberből nem valószínű, hogy szigorú tekintélyelvű főnök válna ki. Ha megpróbál azzá válni, az természetellenesen fog kinézni. Mintha egy kemény és uralkodó ember, akire a munkacsoporton kívül hallgatnak, úgy próbálja pártfogolni beosztottait, mint egy apa, aki minden hibára engedékeny. Válasszon olyan irányítási taktikát, amelyben jól érzi magát. És ne feledje a legfontosabb dolgot: a legjobb vezetési stílus az összes stílus kiegyensúlyozott keveréke.

1. Még jobban érdeklődjön a munkája iránt.

Mindenkinél többet kellene tudnia beosztottjai feladatairól. Az Ön nézőpontjának egy adott munkakérdésben kell a legmagasabb prioritást élveznie.

1. Legyen világos az utasításokat illetően.

Nagyon világosan kell kifejeznie magát – nincs idő üres beszédre.

1. Tanulj meg döntéseket hozni.

A te felelősséged a problémák megoldása, te vagy a felelős értük. Emiatt verbális és non-verbális módon is közvetítenie kell vágyait az alkalmazottak felé.

1. Felügyeli a beosztottak munkáját.

Mindig legyen tudatában annak, hogy mi történik. Határozzon meg eljárásokat annak biztosítására, hogy mindig hozzáférjen azokhoz az információkhoz, amelyekre az egyes alkalmazottak szorgalmának és teljesítményének értékeléséhez szüksége van.

1. A szabályok be nem tartásának minden esetére hívja fel a beosztottak figyelmét.

Tudasd velük, hogy milyen viselkedés nem tekinthető kielégítőnek. Ragaszkodjon a szervezet szabályainak szigorú betartásához.

• Hogyan növelheti könnyedén tekintélyét: Benjamin Franklin titkai

Autoriter vezetési stílus a globális vállalatok példáján

Vállalat"Chrysler»

1978-ban Lee Iacocca vette át a Chrysler Corporation vezérigazgatói posztját. A szervezet ekkor jelentős nehézségekkel küzdött: pozíciója az amerikai piacon rohamosan hanyatlott, és a helyzet csőddel fenyegetett.

Lee Iacocca különféle szakértőkkel konzultált, és arra a következtetésre jutott, hogy a vállalat fő problémája a liberális vezetési stílus. Az új vezető megváltoztatta ezt a megközelítést, hangsúlyozva a demokratikus és a tekintélyelvű elvek kombinációját. Ez oda vezetett, hogy a Chrysler Corporation rövid időn belül visszanyerte az elvesztett teret, és az autóipar egyik vezetőjévé vált.

Henry Ford

Henry Ford hozzáállása cége tevékenységének megszervezéséhez több szempontból is érdekes. A szállítószalagos gyártás bevezetése, a szállítási műveletek gépesítése, a személyzet kiválasztásának aprólékossága, egészen az életkörülményeik tanulmányozásáig – mindez egy erőteljes, hatékony és átgondolt struktúra kialakulásához vezetett.

Nem kevésbé figyelemre méltó Ford diktatórikus vezetési stílusa. A vezetőktől és osztályvezetőktől származó kapcsolatok nagyon szűk jogkörrel bírtak a vállalaton belül, és inkább a névleges közvetítői szerepet töltötték be a vezető és a dolgozók között, mint bármely vezetői funkciót. A Ford agresszíven elutasította a vállalat szinte minden köztes irányítási elemét, és arra törekedett, hogy a munkaerő szinte teljes egészében munkásokból álljon.

A Ford Motor sikerét a termelés stabilitása biztosította, de a 20-as évek végére Amerika társadalmi és piaci környezete megváltozott. A vállalati politika rugalmasságának hiánya megnehezítette az új körülményekhez való alkalmazkodást, a vezető pozíció elveszett.

Steve Jobs

Steve Jobs egyedülálló figura volt a vezetők között. Nemcsak médiaarca volt a cégnek, hanem ideológusa is, valamint kemény, a demokratikus vezetési stílust elutasító vezető. Tekintélyelvűsége azonban nem a jelentős jogkörrel rendelkező köztes főnökök hiányában rejlett. Ebben a tekintetben Jobs elegendő hatalmat és szabadságot adott nekik. Sokkal jelentősebb az a tény, hogy a vezető az Apple arca volt, a személyes karizma és a karakter erőssége miatt nélkülözhetetlen. Vezetői képességei mellett jelentős kereskedelmi kompetenciával is rendelkezett, amely lehetővé tette számára a cég hatékony irányítását.

Bill Gatesés társaságMicrosoft

Bill Gates demokratikus megközelítésével tűnik ki a többi vezető közül. De ez a demokrácia szelektív: a Microsoft cég létrehozója engedményeket vezet be a számára legvonzóbb pozíció képviselői - a programozók - számára. Jelentős szabadságot biztosít számukra, mind a munkarend, mind a feladatok végrehajtásának megközelítése tekintetében.

Nem szabad azonban azt feltételezni, hogy ez a megközelítés kizárólag Bill Gates preferenciáin alapul. A Microsoft vezetője jól tudja, hogy egy programozónak – sok más alkalmazottal ellentétben – nem kell egész nap a munkahelyén lennie. Ha feladatait egy bizonyos eredmény elérésére redukálják egy adott időre, akkor megengedett, hogy az ember saját ütemtervet építsen fel, és a legkényelmesebb légkört teremtse maga körül.

A Gates-jutalmazási rendszer tehát első ránézésre tekintélyelvű vezetési stílusként fogható fel, ahol a vezető szelektív az alkalmazottakkal szemben, és egy bizonyos elitet alkot közöttük, figyelmen kívül hagyva mások érdekeit. Mindezek a tettek azonban éppen ellenkezőleg, a logikán és a józan észen alapuló, maximális szabadságot biztosító demokratikus megközelítés jelei.

Céginformáció

Nak nektanácsadóés énvállalaténRosExpert, Moszkva. Tevékenységi kör: felsővezetők kiválasztása, vezetői potenciál fejlesztése, független igazgatósági tagok és tanácsadók bevonása. Terület: Moszkva, Kijev. Létszám: 50 fő. Megvalósult projektek száma: 120 fő (2009-ben).

Torgovaénkészletb"Dolog!", Moszkvaa. Tevékenységi kör: alsó közép árszegmensben felnőtt és gyerek ruhák, kiegészítők értékesítése. Szervezeti forma: LLC. Terület: a központi iroda Moszkvában található, üzletek Moszkvában, Szentpéterváron, Vlagyimirban, Volgográdban, Voronyezsben, Voszkresenszkben, Jekatyerinburgban, Kazanyban, Klinben, Kostroma, Krasznodar, Krasznojarszk, Mitiscsi, Nyizsnyij Novgorod, Novoszibirszk, Rosztov-on- Don, Tambov, Ufa, Cseljabinszk, Jaroszlavl. A hálózatban lévő üzletek száma: 46. Alkalmazottak száma: 1033 fő.

HR vezetők dél-orosz klubja. Tevékenységi kör: hatékony HR-es szakmai közösség kialakítása a régióban. Szervezeti forma: regionális közszervezet. Terület: központi iroda - Rostov-on-Don; képviseleti irodák - Volgogradban és Taganrogban (Rosztovi régió). Létszám: 114. Megvalósult projektek: 18 rendezvény, 6 oktatási és 1 szociális projekt (2009-ben).

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Az Orosz Föderáció Szövetségi Oktatási Ügynöksége

Állami oktatási intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Kuzbass Állami Műszaki Egyetem

Állami és Önkormányzati Közigazgatási Osztály

Tanfolyami munka

A témán: " Menedzsment stílusok »

Teljesített:

diák gr. MUo-54

Ozhogina Olga Alekszandrovna

Ellenőrizve:

Koneva Natalya Viktorovna

Mezhdurechensk, 2007

Bevezetés

1. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok

1.1 Irányítás a szervezetben

1.2.2 Demokratikus vezetési stílus

1.2.3 Liberális vezetési stílus

2. Hatékony irányítás

2.1 Az irányítás hatékonyságát befolyásoló tényezők

2.2 Amerikai tapasztalat

2.3 Alacsony szintű személyzeti irányítás

3. Vezetési stílus példa

3.1 Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban

3.2 A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A személyes tulajdonságok és a vezetők kiválasztásával kapcsolatos problémák felmérése a vezetői tevékenység egyik legnehezebb része. A lengyel kutatóújságíró, D. Passent azt írta, hogy "az igazgatónak diplomatának kell lennie, ha valamit a felsőbb hatóságoktól kér a vállalkozásához; keménynek, ha megköveteli a megrendelések teljesítését és a beosztottaktól vagy a beszállítói szerződések teljesítését; furcsa Amikor a sajtó képviselőivel beszélget, ígéretes, amikor fiatal munkásokkal találkozik, fontos államférfi, amikor külföldi delegációkat fogad, szent atya, amikor panaszokat kap a látogatóktól.

Ezekben az értékelésekben, bár játékosak, jelentős mennyiségű igazság van. A vezetési stílus tanulmányozása az elmúlt évtizedben az emberi tevékenység optimalizálásának, valamint a személyiség integrált tanulmányozásának fontos irányává vált. A vezetési stílus ismerete lehetővé teszi az adminisztratív tartalék szakmai alkalmasságának problémájának megoldását. A vezetőnek nehéz olyan tevékenységi stílust kialakítani, amely képes kielégíteni a neki beosztott csapat minden tagját. Az, hogy az ember tudatában van viselkedésének okainak és mintáinak, gyökeresen megváltoztathatja a termelési helyzetekhez való hozzáállását. A lehetséges okok és irányítási módszerek sokféleségének megértése, a problémák világos és egyben rugalmas látásmódja szabadabbá és sikeresebbé teszi a vezetőt, tevékenységét.

A vezetési tevékenységek minden vezetője hivatalos feladatokat lát el egy bizonyos munkastílusban, amely csak rá jellemző. Chesterfield azt mondta, hogy "a stílus a gondolatok ruhája". Buffon pedig még azzal érvelt, hogy "a stílus maga az ember". Ezen aforizmák érvényességét megerősíti a munkastílus modern értelmezése is, amelyet a vezető beosztottakra gyakorolt ​​tipikus és viszonylag stabil befolyásolási módszereinek összességeként értékelnek a vezetői funkciók és feladatok hatékony ellátása érdekében.

Szakdolgozatomban igyekszem a vezetési stílusokat, azok fogalmát, alkalmazását mérlegelni. Tudja meg, melyik vezetési stílust a legjobb alkalmazni a gyakorlatban. Milyen előnyei és hátrányai vannak mindegyiknek.

1. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok

1.1 Menedzsment a szervezetben

A tevékenységirányítás a tevékenységek tervezéséből, a termelési célok meghatározásából, a termelési munka mérésére szolgáló rendszer létrehozásából és a feladatok végrehajtásának nyomon követéséből áll. A teljesítménymenedzsment nem lehet sikeres, ha az embereket nem megfelelően irányítják.

Az embermenedzsment egy szervezet személyzetének irányítására irányuló tevékenység. Ez a vezetési terület közvetlenül kapcsolódik a fej munkájához. Ez a fajta irányítás magában foglalja: a csapatban való együttműködés biztosítását, a személyzeti politikát, a képzést, a személyzet tájékoztatását, motiválását és a vezetői munka egyéb összetevőit.

A vezetés sok szellemi erőfeszítést igényel, függetlenül attól, hogy milyen területről van szó – a tevékenységek, a környezet vagy az emberek irányításáról. Egy szervezet tevékenységének irányítása a munka maximális eredményének elérésére való törekvést jelenti. A vezető feladata az emberek személyes céljainak elérése.

Az irányítási tevékenységek megfelelő végrehajtásához számos feltételnek kell teljesülnie:

1. Az ellenőrzés alanyának és tárgyának meg kell felelnie egymásnak. Ha a munka során nem értik meg egymást, akkor nem fogják felismerni a bennük rejlő lehetőségeket. Tehát, ha a vezető és a beosztott pszichológiailag nem kompatibilis, akkor konfliktusok kezdődnek közöttük, ami rossz hatással lesz a munka eredményére.

2. Az irányítás alanyának és tárgyának függetlennek kell lennie. A vezetés alanya nem képes előre látni az objektum összes érdekét és cselekvési lehetőségeit különböző helyzetekben. Amikor a helyzetről saját véleményükkel, törekvésükkel, gondolkodásukkal rendelkező emberek a menedzsment tárgya, akkor képesnek kell lenniük a gyakorlatban valósítani képességeiket. Ilyen lehetőség hiányában az emberek vagy elnyomják tevékenységüket, vagy megpróbálják kikérni a véleményüket.

3. A vezetés alanya és tárgya legyen érdekelt a világos interakcióban; az egyik - a szükséges parancsok visszaadásában, a másik - azok időben történő végrehajtásában. Az alany irányítási képessége annak köszönhető, hogy az objektum készen áll a bejövő parancsok végrehajtására. A vezetési tevékenységek résztvevőinek céljaik elérésének mértéke közvetlenül függjön magának a vezetésnek a céljai elérésének mértékétől. És ez az egész gazdálkodás problémája abban az esetben, ha alanya és tárgya nem kapcsolódnak tulajdonviszonyokhoz.

Ebből arra következtethetünk, hogy a menedzsment mindenhol végigkíséri az emberi tevékenységet. És minden emberi tevékenységet ellenőrizni kell. A menedzsment lehetővé teszi ezt a tevékenységet. Minél jobb a menedzsment, annál nagyobb a siker valószínűsége. Az eredmény előrejelzésének valósága, az emberek cselekedeteinek egyértelműsége és következetessége a menedzsmenten múlik. Csakúgy, mint egy személy érdeke - a közös munka résztvevője az általános eredményben. Éppen ezért a termelés és a társadalom fejlődésének egy bizonyos szakaszától kezdve egyre nagyobb figyelmet fordítanak a menedzsmentre. Feladatként szerepel a menedzsment fejlesztése, új formák felkutatása, fejlesztési lehetőségeinek meghatározása az új technológia eszközeivel, információk gazdagítása stb.

Vezetoi stilus - olyan technikák összessége, amelyeket a vezető alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban. Egy adott stílus hatékonyságát az határozza meg, hogy mennyire segíti a munkatársak befolyásolását az adott időpontban fennálló probléma megoldása érdekében.

Vezetoi stilus- ez az a mód, ahogyan a vezető irányítja a neki beosztott dolgozókat, illetve a vezető magatartási mintája, független az adott vezetési helyzettől. A kialakult vezetési stílus révén elérhető a munkával való elégedettség, és ösztönözhető az alkalmazottak termelékenysége. Ugyanakkor nincs optimális vezetési stílus, és csak egy bizonyos vezetési helyzetre lehet beszélni egyik vagy másik vezetési stílus előnyéről.

A következő irányítási stílusok léteznek:

1. Feladat orientált.

Bisani azzal érvelt, hogy ezzel a stílussal a vezető:

Kifogásolja az elégtelen munkát;

bátorítja a lassan dolgozó alkalmazottakat, hogy tegyenek több erőfeszítést;

Hangsúlyozza a munka mennyiségét;

Vaskézzel vezet;

felhívja a figyelmet arra, hogy alkalmazottai teljes odaadással dolgoznak;

Nyomással és manipulációval még nagyobb erőfeszítésekre ösztönzi az alkalmazottakat;

Többet követel a rosszul teljesítő alkalmazottaktól.

Halpin-Wiener és Peltz kutatása azt mutatja, hogy az ilyen vezetőket gyakran pozitívabban jellemzik feletteseik, mint a személyközpontú vezetőket. Alkalmazottaik pozitívan értékelik őket, ha a vezetők befolyással rendelkeznek „a csúcson”.

2. Tanulóközpontú.

A hangsúly az alkalmazottakon van, szükségleteikkel és elvárásaikkal. Bisany szerint a vezető:

Figyelmet fordít az alkalmazottak egészségére;

Gondoskodik a beosztottaival való jó kapcsolatokról;

Egyenrangú félként kezeli beosztottait;

Támogatja alkalmazottait abban, amit csinálnak vagy tenniük kellene;

Kiáll az alkalmazottaiért.

A személyiség alapján gazdálkodó vezető azonban nem számíthat azonnal munkatársai teljes megelégedésére. Ehhez fontos a „csúcson” lévő vezető befolyása, tisztelete, amely alapján védenie kell a munkavállalók érdekeit.

A vezetési stílusnak három problémája van:

1. A vezetési stílussal elérendő eredményeknek több olyan összetevője van, amelyeket nem lehet összerakni.

2. Az abszolút vezetési stílus a termelékenység növelésének egyik módja.

3. A vezetői helyzet változatlannak tekintendő, idővel változhat, és ennek megfelelően a vezetőnek változtatnia kell az egyes alkalmazottakhoz való hozzáállásán.

1.2 Vezetési stílusok

Ezzel a vezetési stílussal minden termelési tevékenységet a vezető szervez, a beosztottak részvétele nélkül. Ez a vezetési stílus felhasználható az aktuális problémák megoldására, és nagy távolságot jelent a vezető és a beosztott között az oktatásban, valamint az alkalmazottak anyagi motivációját.

A vezető az, aki tudja, hogyan kell szolgálni, aki tudja, hogyan lehet harmóniát teremteni a vállalati alkalmazottak vagy a különböző helyzetben lévő emberek kapcsolataiban, hogy maximális termelékenység és holisztikus eredmény legyen.

1. A vezető törvényes tekintélyénél fogva kormányozza beosztottjait, és engedelmességet vár tőlük. Döntéseket hoz anélkül, hogy megindokolja azokat a beosztottaival, miközben abból indul ki, hogy beosztottaival ellentétben nagy megértéssel és tudással rendelkezik a témában, aminek természetesen nem szabadna lennie. A vezető döntései parancsok jellegűek, amelyeket a beosztottaknak feltétel nélkül végre kell hajtaniuk, különben saját magukkal szemben szankciókra számíthatnak.

2. A vezető távolságot tart a beosztottakkal való kapcsolatában, tájékoztatja őket azokról a tényekről, amelyeket feladataik ellátásához ismerniük kell. Ellenőrzi, hogy parancsait betartják-e, és milyen mértékben. Azok a jelek, amelyek hangsúlyozzák az ember helyzetét a körülötte lévő emberek szemében (például egy autó), alátámasztják a hatalommal rendelkező vezető hírnevét.

A beosztottak a megbízások címzettjei. Az "x és xy elmélete" szerint:

Az átlagember lusta, és amennyire csak lehetséges, kibújik a munkából;

A munkások ambiciózusak, félnek a felelősségvállalástól és hajlandóak a vezetésre;

A vállalkozás céljainak eléréséhez szükség van a beosztottakra gyakorolt ​​nyomásra és velük szembeni szankciókra;

A beosztottak szigorú irányítása és felettük a magánkontroll elkerülhetetlen.

Ebben a vezetési stílusban a beosztottak motivációja gyakran korlátozott, mert a vezető társadalmilag elkülönül, általában kevésbé érdekes munkát ruház át a beosztottakra, és fenntartja bennük a szankciókkal fenyegető félelmet. A beosztottak közömbössé válnak a vezető, valamint a vállalkozás iránt. Információhoz jutnak a vezető által nem hivatalos úton felállított információs akadályok miatt.

A fej felismerése az egyetlen példány által;

A vezetői utasítások elismerése és végrehajtása;

Az irányítás jogának birtoklása iránti vágy hiánya.

A tekintélyelvű stílus hátrányai a beosztottak függetlenségének és fejlődésének gyenge motivációjában, valamint a hibás döntések veszélyében rejlik a vezetők túlzott követelményei miatt a munka mennyiségével és (vagy) minőségével kapcsolatban.

1.2.2 Demokratikusvezetoi stilus

A demokratikus vezetési stílus mellett a termelési tevékenységek a vezető és a beosztott interakciójában szerveződnek. Ez a vezetési stílus akkor alkalmazható, ha a munka kreatív tartalma érvényesül, és a vezető és a beosztottak megközelítőleg azonos szintű képzettségét, valamint a munkavállaló nem anyagi ösztönzését feltételezi.

A demokratikus vezetési stílus jellemző vonásai:

1. A vezető irányítja a beosztottakat, bevonva őket a döntéshozatali folyamatba, amelyért felelős. Beosztottaitól konkrét segítséget vár, javaslataikat, kifogásaikat figyelembe véve dönt. Hatáskörét lehetőség szerint átruházza, és csak szükség esetén rendel. Ugyanakkor felismeri a beosztottak képességeit, és belátja, hogy nem tud mindent és nem láthat mindent előre. Csak a munka eredménye ellenőrzött, az önuralom megengedett.

2. A vezető nem csak a tényállásról ad részletes tájékoztatást, amelyet a feladatok elvégzéséhez ismerni kell, hanem egyéb információkat is ad a vállalkozásról. Az információ az ellenőrzés eszközeként szolgál. A vezetőnek nincs szüksége olyan jelekre, amelyek kiemelik pozícióját a körülötte lévő emberek szemében.

Shtopp szerint a demokratikusan irányító vezetővel szemben támasztott követelmények:

nyitottság;

bizalom az alkalmazottakban;

Lemondás az egyéni kiváltságokról;

Képesség és hajlandóság a jogkör átruházására;

Hatósági felügyelet;

Az eredmények ellenőrzése.

A beosztottakat olyan partnernek tekintik, akik viszonylag önállóan képesek "napi feladatokat" ellátni. Amikor ilyen vezetési stílussal értékelik a beosztottakat, leggyakrabban az "y elmélet xy elméletéből indulnak ki, amely szerint:

1) a munka iránti hajlandóság nem veleszületett, hanem rossz munkakörülmények eredménye, amelyek csökkentik a természetes munkavágyat;

2) az alkalmazottak figyelembe veszik a célbeállításokat, legyen önfegyelemmel és önkontrollal;

3) a vállalkozás céljai a lehető legrövidebb úton valósuljanak meg pénzbeli ösztönzőkkel és egyéni fejlődési lehetőségekkel;

4) a kedvező tapasztalattal rendelkező munkavállalók nem félnek a felelősségtől.

A beosztottak aktív pozíciója növeli motivációjukat, ami jobb munkaeredményekhez vezet.

A demokratikusan ellenőrzött beosztottakkal szemben támasztott követelmények Shtopp szerint:

Személyes felelősségvállalásra való vágy és képesség;

Önuralom;

Ellenőrzési jogok használata.

A demokratikus stílus előnye- megfelelő döntések meghozatala, a dolgozók magas motivációja és a vezető tehermentesítése. Emellett támogatják a dolgozók fejlődését. Hiba-- a demokratikus vezetési stílus lelassíthatja a döntéshozatalt.

1.2.3 Liberálisvezetoi stilus

Az ilyen irányítás egy olyan technika, amelyben a hatásköröket és a cselekvésekért való felelősséget lehetőség szerint átruházzák a döntéseket hozó és végrehajtó alkalmazottakra. A delegáció a vállalkozás bármely tevékenységi területére irányulhat. Meg kell azonban tagadni a tipikusan vezetői vezetési funkciók, valamint a messzemenő következményekkel járó feladatok delegálását. A jogkör átruházása során a vezető tehermentesül, a munkavállalók saját kezdeményezését támogatják, erősítik munkamotivációjukat, felelősségvállalási készségüket. Ezen túlmenően az alkalmazottaknak bizalmat kell kapniuk ahhoz, hogy saját felelősségükre hozzanak döntéseket.

A delegációkezelés sikeres alkalmazásához a következőket kell tennie:

Feladatok delegálása az alkalmazottakra;

Kompetenciák delegálása a munkavállalókra;

A tevékenységekért való felelősség átruházása az alkalmazottakra;

Az átruházott hatáskörök visszavonásának vagy egyik munkavállalóról a másikra való átruházásának lehetőségének megszüntetése;

A kivételes esetek szabályozási rendjének kialakítása;

A vezető beavatkozási lehetőségének kiküszöbölése a munkavállaló helyes cselekedeteivel;

A vezető kötelező beavatkozása hiba és eredmény elérése esetén, speciálisan rendezve;

A vezető felelősségvállalása a vezetésért;

Megfelelő információs rendszer kialakítása.

Az átadott feladatok feleljenek meg a dolgozók képességeinek, legyenek túlnyomóan homogének, formailag teljesek. Az átruházott hatásköröknek és a cselekvésekért való felelősségnek hatókörükben meg kell felelniük egymásnak.

Előnyök delegált metódusvezérlés:

1) a fej kirakása;

2) képes gyorsan megalapozott döntéseket hozni; a munkavállalók hatáskörét és cselekvési felelősségét ruházzák át;

3) segítségnyújtás a saját kezdeményezés, a munkavállalók munkaerő-motivációjának fejlesztésében.

A delegálási módszer kezelésének hátrányai:

1) a vezető a lehető legkevesebb érdekes feladatot delegálja;

2) a hierarchikus kapcsolatok jóváhagyhatók;

3) erős összpontosítás a feladatokra, nem az alkalmazottakra;

4) hierarchikus kapcsolatok „vízszintes” kialakítása.

Egy adott stílus alkalmazása, valamint annak eredménye sok tényezőtől függ. Ez mindenekelőtt az egyik vezetési stílus teljes elsajátítása, a csapat hajlama arra, hogy felülről érzékelje az olykor rákényszerített vezetési és vezetési stílust. A menedzsment tudományának elsajátításakor nagyon fontos a hibák elkerülése. A különböző szintű vezetők és a különböző vállalkozások tevékenységének elemzése lehetővé tette a szakemberek számára, hogy azonosítsák a vezetők által elkövetett leggyakoribb hibákat.

2. Hatékony irányítás

2.1 Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők

Ezen objektív tényezők közé tartozik a vállalkozás mérete és az alkalmazottak száma. Tartalmazzák a termelési tevékenységek jellemzőit is. Egy ipari vállalkozás, egy tőzsde, egy mezőgazdasági szövetkezet, egy áruház vagy egy kutatóintézet objektíve különbözik a munkaerő jellegében, a munkaerő minőségében és a gazdálkodási mechanizmusok sajátosságaiban. A vezetést befolyásolják az elvégzett termelési feladatok sajátosságai, végrehajtásuk feltételei, a tevékenység módszerei és eszközei.

A menedzsmentelméletben nem fordítanak kellő figyelmet a vezetési eredmények elérését befolyásoló tényezők vizsgálatára. A kiválasztás alapja a kontroll alanyhoz való viszonyulása (külső és belső tényezők), valamint az alany tevékenységének vektorai (strukturális és aktiváló). Minden szervezetnek, minden tantárgynak megvannak a saját külső és belső tényezői, amelyek befolyásolják a helyzetkezelés hatékonyságát. A táblázatban láthatók.

A strukturális tényezők kezelése az alany számára mindenekelőtt az ügyek intézését, és az emberek aktiválását jelenti.

A strukturális menedzsment tényezők racionális megközelítést, logikát, objektivitást és rendszerezést igényelnek. Az aktiváló tényezők birtoklása magában foglalja a kreativitás, a tudás dominanciáját az emberi viselkedés területén, a helyzet- és problémaérzékelést. Pozitív tevékenység akkor lehetséges, ha a menedzser szakmailag birtokolja mindkét típusú tényező kezelésének módszereit. A jó eredményt csak rövid ideig tartó hatékony tevékenység biztosítja.

Asztal 1

Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők

KÜLSŐ TÉNYEZŐK	BELSŐ TÉNYEZŐK
Aktív versenytársi politika	Pszichológiai légkör a csapatban
Hirtelen változások az ügyfelek gazdasági helyzetében	Szabálytalanság, a szállítások szabálytalansága és túlterheltség a munkában
A vállalkozás hatékonyságát befolyásoló gazdasági, politikai válságok	Munkavállalói hiányzások, motiválatlan hiányzások és munkaidő-kiesés
Társadalmilag jelentős események	Vezetők és alkalmazottak betegségei
Strukturális változások a társadalomban	A szakszervezeti mozgalom rendezvényei (sztrájkok, gyűlések stb.)
Kedvezőtlen időjárási viszonyok	Ipari konfliktusok
Munkaerő-piaci helyzet: szakemberfelesleg, munkanélküliség, nem megfelelő képzettség	Új alkalmazottak elbocsátása vagy felvétele
Kormányzati intézkedések a társadalmi folyamatok szabályozására a munkáltatók rovására	A szervezet tevékenységének bővítése vagy szűkítése
Elnyomó és agresszív az üzleti jogszabályokkal szemben	Gépek és berendezések, irodai berendezések, kommunikáció hibái
A népesség minőségét rontó migrációs folyamatok	Az ügyfelek vagy a személyzet bűnöző magatartása: lopás, csalás, sikkasztás, műszaki vandalizmus
Éles ingadozások a pénzügyi piacokon	Befolyásos személyek tevékenysége, akik segítik vagy zavarják a szervezet tevékenységét (lobby)
Váratlan változások az energiaforrások és nyersanyagok piaci viszonyaiban	Vagyonvédelmi és munkabiztonsági tényezők
Az állam iparpolitikáját befolyásoló politikai erőviszonyok változásai	A csapat társadalmi kezdeményezései, feltalálás és racionalizálás
Új technológiák az áruk és szolgáltatások előállításához	Vezetési stratégiák kidolgozása, fejlesztési tervek egyeztetése a csapattal
Szakszervezeti követelmények a biztonságra és a munkakörülményekre vonatkozóan	Adminisztratív ellenőrzés, jutalmazási és büntetési rendszer
A média hatása a vállalkozásról és irányításáról alkotott kép kialakítására	Pozitív motiváció az alkalmazottak kreatív és eredményes munkájához

Aktiváló tényezők jellemzik az emberek irányításának folyamatát, a strukturális - a technikai készségek területét. Magának az irányítási folyamatnak a tényezőinek relatív aránya növekszik a technikai készségek csökkenése miatt a szervezeti szint emelkedésével. A vezető személyiségének erősségeinek felhasználása elengedhetetlen a magas eredmények eléréséhez. A vezetési stílust befolyásoló tényezők nem lehetnek azonos sorrendűek, azonosak. Ezek egy része állandó, míg mások átmenetiek. Állandó befolyásoló tényezők: környezet, társadalmi normák, jellemző személyiségjegyek, munkahelyi helyzet. Átmenetileg - vezetői tapasztalat, érzelmek, pszichológiai légkör a csapatban.

2.2 Amerikai vezetői tapasztalat

Az Amerikai Egyesült Államok kialakulásának és fejlődésének folyamatában kialakult az amerikai vezetési stílus. Ennek a stílusnak a jellemzői az amerikai társadalom létrejöttének olyan tényezőinek köszönhetők, mint a feudalizmus maradványainak hiánya, valamint az ország területének és gazdagságának az energikus és találékony bevándorlók általi fejlődése. Az Egyesült Államok sokáig a "szervezet Mekkája" maradt, ahol a szakemberek és a kreatív csapatok nemcsak saját szemükkel győződtek meg az amerikai menedzserek készségéről, hanem átvehették szervezeti és vezetői tapasztalataikat is.

A tudományos és technológiai fejlődés a munkamódszerek mélyreható változásaihoz vezet, ami viszont új szervezési és személyzeti irányítási formákat, az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságát javító irányokat követel meg. Kiemelkedő jelentőségű feladattá válik a megfelelő motivátorok felkutatása, amelyek a szervezet sikeres működéséhez szükségesek az egyének céltudatos magatartását.

A különböző országokban ezt a feladatot ezen országok történelmi, társadalmi-politikai, tudományos és technológiai fejlődésének sajátosságai, valamint az emberek pszichológiai, erkölcsi és etikai normái és viselkedésmódjai, valamint neveltetése, hagyományai alapján oldják meg. és alapítványok.

Az elmúlt évtizedekben a fejlett kapitalista országokban, az utóbbi években pedig Oroszországban drámaian megnőtt az érdeklődés a szociálpszichológiai szempontok, a menedzsment „emberi” tényezője iránt.

Különösen érdekes az amerikai személyzeti vezetési stílus elemzése. Először is, ez az a menedzsment terület, ahol a legszembetűnőbbek az amerikai stílus és a meglehetősen jól ismert japán stílus közötti különbségek. A személyzeti politika kezdeti előfeltételei, valamint végrehajtásának konkrét módszerei az amerikai vállalatoknál jelentősen eltérnek a japántól. Másodszor, az amerikai vállalatoknál kapott eredmények (például a munkatermelékenység növekedési üteme) azt mutatják, hogy az ott alkalmazott személyzeti menedzsment módszerek meglehetősen hatékonyak. A hatékonyságra hívják fel a külföldi kutatók egyre nagyobb figyelmét, akik az amerikai személyzeti menedzsment módszereket tanulmányozva fontolgatják azok országukban való alkalmazásának lehetőségét.

A munka célja az amerikai személyzeti menedzsment vonásainak és jellemzőinek azonosítása. A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzzük ki:

Elemezze a személyi kiválasztás rendszerét az USA-ban;

A javadalmazási és munkaösztönzési rendszer jellemzőinek azonosítása;

Fontolja meg a személyzet képzési és továbbképzési rendszerét;

Felfedni a magas rangú vezetők szolgálatának jellemzőit az Egyesült Államokban.

Az amerikai cégek fő taktikai feladatként a befektetett források forgalmának felgyorsítását és a részvények értékének növekedését emelik ki. Ezek a mutatók határozzák meg az adminisztratív apparátus munkájának hatékonyságát. Egy amerikai vállalatnál a választott taktikai céloknak megfelelően (a jelenlegi jövedelmezőségre fókuszálva) jellemző, hogy az irányítási rendszer maximális rugalmasságára összpontosítanak mindenfajta erőforrás elosztása és újraelosztása tekintetében a rövid távú profit növelése érdekében. .

Alapvetően fontos szempont, amely meghatározza a vezetési gyakorlat megközelítését, hogy hagyományosan az amerikai menedzserek bizonyos egyéni értékekre és eredményekre összpontosítanak. Ugyanakkor az amerikai vállalatoknál az összes vezetői tevékenység az egyéni felelősség mechanizmusán, az egyéni eredmények értékelésén, a világos, mennyiségileg kifejezett, és általában rövid távú célok kialakításán alapul. Az ideális amerikai menedzser általában vezetőként jelenik meg - erős személyiség, aki lezárja a teljes irányítási folyamatot, és képes arra, hogy beosztottjait intenzív munkára kényszerítse meghatározott céljaik teljesítése érdekében.

Az Egyesült Államok tapasztalata a vezető adminisztratív személyzettel való együttműködésben hasznos lehet Oroszország számára, ahol ma nagyon keveset tesznek ezen a fontos területen. Itt a legfontosabb a megfelelő fejlesztési stratégia kiválasztása és a felsővezetők szolgáltatási jellegének meghatározása.

Így a leghatékonyabb irányítási módszerek meghatározása lehetővé teszi, hogy szükség esetén továbbgondoljuk alkalmazásukat más országok, köztük Oroszország irányításában.

2.3 Alacsony szintű személyzeti irányítás

Az általános menedzsmentben, a személyzeti menedzsmentben, a vezetéspszichológiában és az üzleti adminisztrációban, valamint a hasonló tudományágakban végzett munka nagy része a „vezető – beosztottak” viszonyt hangsúlyozza. Gyakorlatilag és elméletileg is jelentősek azonban a „saját vezető – saját beosztott” kapcsolatok és az úgynevezett alacsony szintű szervezeti struktúrák és személyzeti menedzsment technológiák.

A struktúrák túltelítettek a főnökökkel

Van ilyen informális értékelés az egység és/vagy a vállalkozás egészének működéséről. Amikor egy vezető valamilyen alapos okból hiányzik a munkahelyéről egy, két vagy három hétig, hogyan működik a neki alárendelt rendszer?

A lehetőség:

Ha a rendszer továbbra is normálisan működik, és kormányosa hiányában sem hibázik, akkor, ahogy mondani szokás, nem csak a főnökén nyugszik.

B lehetőség:

Ha nem nélkülözhető a folyamatos iránymutatás, térköz, "infúziók", az azt jelenti, hogy a rendszer teljesen el van zárva a főnök előtt, és csak tőle irigykedhet.

Az első orvosság a "mindenki viszi a bőröndjét". Ez a "bőrönd" tartalmazza a hatósági feladatokat, kötelességeket, jogokat és felelősségeket, vagyis a szervezett gazdálkodás jól ismert eszközeit - hatósági jogköreit.

A második gyógymód a "viszem a bőröndömet". A vezetői bőrönd tartalmazza ezt az eszköztárat is, amely meghatározza a megalapozott okból való távolmaradás eseteit, a helyettesítés szervezési eljárásait és a „helyettesítő bőröndöt”.

Így megfogalmazható a szervezetirányítás egyik fontos törvényszerűsége: minél jobban működik a rendszer, annál kevésbé van szüksége „saját” vezetőre. És fordítva, minél rosszabb a rendszer hibakeresése, annál inkább érzi szükségét a vezetésnek vagy a főnököknek.

A beosztottak munkájának megszervezésére való képtelenség szükségessé teszi számuk növelését, amihez viszont ... több főnök kell. Vagyis rendezetlenségével mintegy bizonyítja magának a vezérelv szükségességét.

A vezetési rendszer mennyiségileg duzzadt. Ilyen „duzzadt” körülmények között pedig az irányváltás törvénye lép életbe: a rendszer mennyiségileg növekedve kezd egyre többet dolgozni önmagáért vagy belső problémái megoldásáért. Ezért ezeknek a problémáknak a megoldásának sikere/kudarca válik a fő korlátozójává azon feladatok megoldásának, amelyekre maga a rendszer jött létre (alosztály, szervezet, vállalkozás, intézmény).

A főnökökkel túltelített struktúrákban van egy másik nagyon fontos probléma - a vezetők egymás közötti interakciója. Vezetési tanácsadó műsorok. Hogy nemcsak nálunk, de a világon is a leggyakoribb szervezeti betegség a „farm-szindróma”: minden főnök a saját egységét tartja a legfontosabbnak a rendszerben, a többit pedig másodlagosnak. Ezért a gazdaságok kapcsolata és interakciója kis és/vagy nagy háborúk egymással, ami negatívan befolyásolja a jelenlegi és a végső eredményeket.

Egy nagyvállalat elnöke, amikor átvette a gyeplőt, látta, hogy 23 helyettese vagy alelnöke van. Úgy tűnt, mindenki felelős a saját munkaterületéért, de ez a „vezető csapat” egyetlen kérdésben sem tudott igazán megegyezni! A vállalat hatékony irányításának biztosítása érdekében az alacsony szintű vezetési struktúrára való átállást a vezetők közötti interakció kibővítésével és kialakításával alkalmazták.

A vezető mint akadály

Gyakorlatilag és elméletben kialakult egy sztereotípia: ha megjelenik egy főnök, az azt jelenti, hogy a vezetési folyamat „elindult”. És ennek bizonyos okai vannak. Maga a gyakorlat azonban számos példát ad arra, hogy az irányítási folyamat nem „ment”, hanem „le is szállt”.

Ha azt vesszük, hogy egy divízió vagy vállalkozás egy ideig működik, akkor az új vezető kinevezése nem jelenti automatikusan:

a) munkája javulni fog, ha rosszul működik;

b) akkor is normálisan fog működni, ha korábban jól működött.

A közigazgatás gyakorlatában számos nyugati országban létezik egy ilyen szabály: a politikusok – vezetők, például minisztériumok – jönnek-mennek, de az apparátus megmarad. Az, hogy van egy úgynevezett jó politikus, nem jelent automatikusan hivatásos vezetőt. A valamilyen struktúrában vezető pozícióba kinevezett politikust azonban egy szakmai apparátus menti meg. Egy új apparátus "magának" létrehozása nem jelenti a korábbi apparátus szakmai hagyományainak megőrzését és/vagy gyarapítását.

Egyes vezetők, akik egyik vagy másik jól működő részleg élén álltak, akarva-akaratlanul kezdik érezni... haszontalanságukat. Ez az úgynevezett kellemes-kellemetlen szervezeti érzés. Azokban a szervezeti struktúrákban, ahol minden dolgozónak "saját bőröndje" van a közhatalommal, és ahol a felelősség fontos helyet foglal el, megtartják az alacsony szintű szervezeti struktúrát.

Előfordul, hogy teljesen alkalmatlan embert neveznek ki osztályvezetői posztra. Egy ilyen helyzet nemcsak egyfajta kísérletnek tekinthető egy csoport (kollektíva) öntúlélésére, hanem a „majdnem főnök nélkül” üzemmódban való működésnek is. A tapasztalt beosztottak előbb-utóbb megtanulják a „kinevezett” jellemzőit, és ha megvannak a kellő képességei és motivációja, „beosztott eszközeit” felhasználva megtanítják neki... menedzsmentet. Hasonló helyzetekben, amikor a vezető nem rendelkezik a szükséges képességekkel és „vontatási motivációval”, és ami a legfontosabb, nem hajlik a „rossz adminisztrációra”, valójában egy önkormányzási folyamat zajlik, amihez nem szükséges. erős vezetés.

Ezért a "kisebb menedzsment" megértésében két fontos szempontot kell kiemelni:

1) a szervezeti struktúra túltelítettsége vezetőkkel, vagy a „vezető zsír” hiánya;

2) a tevékenységet, munkát hozzáértő emberek végzik, akiknek nincs szükségük részletes vagy kicsinyes útmutatásra.

A „felügyeleti irányítás” történhet: a rendszer érdekében; sem jóra, sem kárra; és talán – csak a kárára. Ezért az alacsony szintű menedzsmentet is változóan kell figyelembe venni, anélkül, hogy egyáltalán abszolutizálnánk előnyeit és hátrányait.

Engedetlen beosztott

Vannak olyan emberek, akik genetikailag nem hajlamosak az alávetettségre. A természet létrehozta őket, mintegy a következő séma szerint: „Te vagy a saját vezetője, és önmagadban alárendelt vagy”. Olyan anakronizmusnak tartják a társadalmi irányításban általánosan elfogadott attitűdöt, vagy a menedzsment "vezető - beosztott" attitűdjét, amely nem engedi megnyilvánulni szakmai képességeiket, egyéniségüket. Ha egy ilyen személy valamilyen oknál fogva behódolás helyzetébe kerül, akkor ez súlyos stresszt okoz számára. Vagyis az ilyen munkavállalókat nem motiválja sem a vezető, mint beosztott pozíció a felső főnökhöz képest, sem a valakinek beszámoló szakember. Általában az ilyen emberek a következő pozíciókba vonzódnak:

a) alacsony szintű szervezeti struktúrákban, ahol a vezető „messze és magasan van”, és nagyfokú függetlenség, felelősség és hatékonyság jellemzi őket;

b) ahol nem szükségesek a gondnokság apróságai, a mindennapi útmutatások, a távoli ellenőrzési formák és módszerek stb.

Elvileg az alárendeltség filozófiája, amint az ilyen munkásokkal folytatott beszélgetések során kiderült, a következő rendelkezésekre vezethető vissza.

Az első álláspont az unalmasság elutasítása.

A "vezető - beosztott" kapcsolatban sok minden szükséges egy bizonyos csiszoláshoz, kiigazításhoz vagy "pszichológiai koordinációhoz". A magas szakmai színvonalú vezető ritkaság. Elég gyakran, különösen a modern Oroszországban, a vezetők nem rendelkeznek vezetői tulajdonságokkal, ami a szürkeséget képviseli, mind szakmailag, mind egyénileg. Akkor miért köti össze a "hivatalos sorsot" egy ilyen emberrel?

A második pozíció a kettős mérce elutasítása.

A gyakorlatban sok olyan vezető van, aki hajlamos egyet mondani, és mást tenni. Ugyanakkor - ha igen, akkor a zsebed vagy a karriered javára. A beosztott vagy rosszul beosztott alkalmazott általában nem szabványos gondolkodású, mivel a vezető befolyása minimális vagy nulla. Nem lehet „kódolni” valamilyen dogmával vagy távoli „vezető pozícióval”, hiszen számára a legfontosabb értékelő alanyok a valós viselkedés és a tényleges eredmények.

A harmadik pozíció - a fej munkájában sok időt töltenek egyszerűen hülyeségekkel, amelyeket valamilyen oknál fogva irányítási folyamatnak tekintenek.

Miért mondja meg egy alkalmazottnak, hogyan és mikor kell ezt csinálnia, ha ezt magas fokú szakmai felkészültséggel és függetlenséggel nagyon jól tudja? Miért tartsunk üres megbeszéléseket „erősítésről”, „erősítésről”, „javításról”, ha az úgynevezett telepítési információkat helyi hálózaton keresztül át lehet vinni egy személyi számítógépre? Miért vesztegessünk értékes időt olyan fontos információk továbbítására, mint például „Jön hozzánk egy auditor”, összegyűjtsük és eltépjük a munkahelyről, és ne használjunk ehhez más információs technológiákat?

Így a nonszensz olyan típusú munka, amelyet a főnökök találnak ki, hogy bebizonyítsák igényüket egyik vagy másik irányítási rendszerben. És ami a legmeglepőbb:

1) minél kevesebb főnök van a rendszerben, annál kevesebb időt töltenek ezek a főnökök és beosztottjaik elvileg hülyeségekkel;

3) minél kevésbé keveredik a munkavállaló a "fej - beosztottak" "nonszensz" kapcsolatba, annál többet tud munkaidőben elvégezni, és annál hatékonyabb a munkája.

A tapasztalt és az emberekben jártas vezetők az úgynevezett szelektív vezetést végzik, melynek során figyelmet fordítanak a gyenge, kevésbé képzett és kevésbé felelős munkatársakra, nem pedig az „autonóm navigációban” hatékonyan dolgozó alkalmazottak iránti teljes engedelmességre. Az alacsony szintű irányítás tehát a szervezeti struktúra keretein belül történhet, ahol elvileg nem is olyan kevés a főnök. Azonban ez a "sok főnök" az irányító technológiájukban "kis főnökként" működik.

Koncentrált és nem koncentrált vezetői technológiák

Az orosz vezetési gyakorlat fájó pontja, hogy sok vezető nem rendelkezik speciális vezetői képzettséggel vagy vezetői végzettséggel. Számos rendszerben amatőr menedzserként dolgoznak, és professzionális beosztottakat próbálnak irányítani. Mint minden szakmában, itt is vannak tehetséges rögök és tehetséges autodidakta emberek. De nem ezek alkotják a teljes mennyiségben az úgynevezett kritikus tömeget. Ezért az amatőr vezetők de facto bizonyítják gyenge készségeikkel, hogyan lehet eredménytelenül gazdálkodni.

A legkívánatosabb az, hogy egy amatőr vezető megpróbálja a beosztott hivatásos munkásból fizetésképtelen előadót csinálni. Ezt a jelenséget "átnevelési menedzsmentnek" nevezik, amelynek során az erőfeszítések nem a kívánt eredmények elérésére irányulnak, hanem a kompetencia saját maguk alá rendelésére.

A gyakorlatban mind a professzionális, mind az amatőr menedzserek a beosztottak kezeléséhez két technológia egyikét használják – koncentrált vagy dekoncentrált. Ezekben a technológiákban a vezető koncepció a vezetőt megillető jogok köre, vagy más szóval a „kormányzó hatalom egy darabja”.

Ha a vezető koncentrált technológiát alkalmaz, amelyben a beosztottak csak az ő utasításai szerint cselekszenek, akkor a beosztott munkastílus pszichológiáját alakítja ki bennük.

Ha egy másik vezetőt neveznek ki, aki dekoncentrált rendszert alkalmaz, akkor a beosztottak szervezeti és pszichológiai sokkot élnek át, mivel nagyfokú függetlenséget és felelősséget követelnek meg tőlük. A dekoncentrált technológiáról a koncentrált technológiára való átállás is bizonyos problémákkal jár.

Kombinált munka

A vezetők évszázadok óta kialakítottak egy sztereotípiát: ha egy alkalmazott a szemük előtt van, az azt jelenti, hogy dolgozik. A modern gyakorlatban azonban egyre több (ha a tevékenység sajátosságai lehetővé teszik) a „kombinált” munkát alkalmazzák, amikor az ember a munkahéttől egy részét a munkahelyén, egy részét pedig otthon dolgozik. Eddig az ötnapos munkahét leggyakoribb sémája a "4 + 1" és a "3 + 2", ahol az első számjegyek a munkahelyen töltött napok számát jelzik, a második pedig otthon. Ugyanezeket a sémákat kezdték alkalmazni az alacsonyabb rangú vezetők esetében is.

A kombinált munkamodellre való áttérés fő oka a munkaerő-hatékonyság növekedése, amely az ember számára kényelmesebb, vonzóbb és rugalmasabb feltételeken alapul. Talán ennek a rendszernek a megjelenésében és fejlődésében van „a jövőbeni munka”, amikor a munka, a vezetés, a vezetés, az alárendeltség jelenlegi elképzelése sűrűnek és naivnak tűnik.

Mint tudják, maga a munka, annak tartalma és technológiái akarva-akaratlanul is hatással vannak az emberre.

A „kombinált” munka alkalmazása a gyengén engedelmes emberek számára nem csak a javukra vált, hanem a „jól engedelmeskedő munkások” gondolatát is inspirálta más lehetőségekről és szükségletekről (a munka második része miatt). rendszer vagy otthoni munka) nagyobb függetlenség, lelkiismeretesség és felelősségvállalás.

Másrészt azok az osztályok vezetői, ahol „kombinált” munkát végeznek, és akik maguk is a séma szerint dolgoznak, előbb-utóbb megértették, hogy nemcsak más munkatechnológiák vannak, hanem kézikönyvek is. Hiszen a „dolgozó ember” irányításának nem az az értelme, hogy folyamatosan figyeljük, alárendelt feszültségben tartsuk, hanem olyan feltételeket teremtünk, amelyek hozzájárulnak a szükséges eredmények eléréséhez. Vagyis a következő képlet működik: ne teljesen beosztottakat menedzseljünk a szükséges eredmények elérése érdekében, hanem az eredmények alapján értékeljünk és menedzseljünk a jól működő irányítási folyamat érdekében.

A modern tudományos irodalomban E. Komarov szerint sok az idealizmus és a romantika az úgynevezett menedzseri kapcsolatokkal kapcsolatban. A gyakorlatban ezeknek a kapcsolatoknak teljesen más tartalma van.

Amikor az engedelmességre nem hajlamos személyt szó szerint egy keményebb „vezető-beosztott” viszonyba szorítják, akkor a helyzettől függően így vagy úgy igyekszik kilépni ezekből a kapcsolatokból, mert értékeli a eredményeket, nem a kapcsolatot. És éppen ellenkezőleg, vannak olyan struktúrák, ahol a kapcsolatok kiemelkedően fontosak, és a munka eredménye sok kívánnivalót hagy maga után.

Így az alacsony szintű irányítás a magas eredmények elérésének jelensége a szakmai dolgozók minimális irányításával. S bármennyire is szorongatják a vezetés elméleti és gyakorlati bölcsei a vezető elv hagyományos erősítését, a munka eredményében nagyon fontos szerepet játszik a gyenge vagy autonóm alárendeltséggel járó csekély vezetés tényezője.

3. Vezetési stílus példa

3.1 Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban

A vezetői tevékenység és az emberi tevékenység egyéb formái közötti lényeges különbség a társadalmilag jelentős, sok ember érdekeit érintő döntések meghozatala, és azok helyességéért és eredményességéért a tulajdonos felé való felelősség. A vezetői tevékenység általános és sajátos jellemzői közötti ellentmondás feloldását, valamint a vezető személyes tulajdonságainak a döntéshozatali mechanizmusra gyakorolt ​​hatását a „vezetési stílus” fogalma fejezi ki. Fontos hangsúlyozni a döntéshozatali folyamat integrált jellegét, amely különleges személyes tulajdonságokat igényel. A vezetés stílusában mind az általános, algoritmikus műveletek, mind az egyedi, egyedi műveletek rögzítve vannak, amelyek tükrözik a vezető professzionalizmusának egyéni jellemzőit. Nem általánosan, hanem tipikusan jellemzik viselkedését, "stabil, változatlan benne, állandóan megnyilvánul a különféle helyzetekben". A kutatók hagyományosan három klasszikus vezetési stílust különböztetnek meg: autoriter, demokratikus és liberális. Természetesen a meglévő stílusok csak körvonalai a vezetői interakció számos árnyalatának és sajátosságának.

A vezetési stílusok elemzése során számos szerző a tekintélyelvű vezetési stílust találja a legnegatívabbnak. Az ipari konfliktusok túlnyomó többségének hátterében a tekintélyelvűség áll, az alany önkényuralmi vágya miatt. Az autokrata állítása, hogy minden kérdésben hozzáértő, káoszt szül, és végső soron negatívan befolyásolja a teljesítményt. Az autokrata akaratosságával megbénítja annak a kollektívának a munkáját, amelyre támaszkodik. Nemcsak a legjobb munkásait veszíti el, hanem ellenséges légkört is teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. Az elégedetlen és sértett beosztottak cserbenhagyhatják és félreinformálhatják. A megfélemlített dolgozók nemcsak megbízhatatlanok, de nem is dolgoznak teljes elhivatottsággal, a vállalkozás érdekei idegenek tőlük, a legkisebb adandó alkalommal élnek azzal a „joggal”, hogy a tulajdonos ingatlanát kölcsönadják.

A modern értelmezésben a tekintélyelvű stílusnak is vannak erősségei: lehetővé teszi a gyors döntések meghozatalát és a munkavállalók mozgósítását azok végrehajtására, valamint lehetővé teszi a helyzet stabilizálását konfliktusos csapatokban. Ez a stílus válsághelyzetekben, valamint a dolgozók alacsony szakmai színvonala és alacsony munkamotivációja esetén is hatékony lehet. Szükséges az irányítási objektum alacsony kulturális szintje, gyenge vezetői kapcsolatok szélsőséges helyzetekben (balesetek, ember okozta katasztrófák, munkaügyi konfliktusok). A tekintélyelvű vezetési stílus egyik változata paternalista. Ez magában foglalja a beosztottak „gyermekként” kezelését, és a vezetőtől való személyes függőségen keresztül közvetíti munkamotivációjukat. A szolgáltatási információk fentről lefelé oszlanak el, a vezetőség "kedvezményétől" függően, a tevékenységek ellenőrzése szelektíven, a vezető kérésére és megérzése alapján történik. A hatalmat nem ruházzák át senkire, és a fejben összpontosul, aki "király, isten és katonai parancsnok". Ez a vezetési stílus a hagyományos társadalomra jellemző, és a szerző megfigyelései szerint Kazahsztánban még mindig széles körben alkalmazzák, különösen a vidéki területeken.

Az utóbbi időben a kutatók vezetési stílusának megítélése jelentősen megváltozott. Ha nem is olyan régen a liberálist és az autoritert főként negatívan jellemezték, a demokratikust pedig a legpozitívabbnak, akkor ma már érthető, hogy az optimális vezetési stílus az, amely több profitot hoz a vállalkozásnak, biztosítja a termelés stabilitását, progresszív jellegét. a cég fejlődéséről. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vezető szakmai tevékenységének megnyilvánulásának szubjektív, pszichológiai jellemzőire, személyes jellemzőire. Az orosz pszichológus, R. Shakurov megjegyzi, hogy minden egyes mentális minőség nem szerepel a stílus kompozíciójában a maga teljességében, hanem csak olyan mértékben és formában, ahogy az ehhez a tevékenységhez szükséges. A mentális tulajdonságok megnyilvánulásának formái és mértéke meglehetősen szigorúan szabályozott, mivel a vezetői szerepek társadalmi jelentősége megnövekedett. Ez nem változtat azon az általános állásponton, hogy a vezetői döntések eredményessége egy adott termelési helyzetben elsősorban objektív külső feltételektől és tényezőktől függ.

Mivel a vezetési stílusokról sokféle nézet létezik, az eredményeket illetően törekedni kell azok szintézisére. Jó eredményt nemcsak az emberek hatékony irányításával lehet elérni, hanem egyszerűen a véletlen befolyása alatt is.

Sok kutató szemszögéből nézve nincs egyetemes, legjobb vezetési stílus. A társadalmi események alakulásának nemlinearitása és a társas kapcsolatok rossz előreláthatósága, különösen közép- és hosszú távon, megköveteli a vezetőtől a helyzet megfelelő értékelését, az objektív korlátok és azok leküzdésének szubjektív lehetőségeinek kreatív elemzését, a következmények előrejelzését. a döntéshozatalról. Vagyis a jelenlegi helyzet megkívánja a menedzsertől a menedzsertudomány teljes arzenáljának gyakorlatba ültetését, párosulva a vezetői személyiség erősségeinek tudatos kihasználásával. Ezt a megközelítést mi egyéni-szituációs vezetési stílusnak nevezzük.

3.2 A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa

Minden vezetőnek megvan a maga egyéni stílusa, a vezetési stílusok egyénisége mindenekelőtt a vezető és a beosztottak közötti kommunikáció folyamatában nyilvánul meg. A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa demokratikusnak mondható. A beosztottak önállóságot kapnak, képzettségüknek, betöltött funkciójuknak megfelelően széles körben bevonják őket az előkészítésbe és a döntéshozatalba. A bizottság ösztönzi a kezdeményezést és a kreatív tevékenységet. A Gazdaságpolitikai Bizottság elnöke tisztelettel bánik a munkavállalókkal, a kommunikáció üzletszerű, azaz egyenrangú kommunikációval rendelkezik, a felmerülő kérdésekben igyekszik segíteni beosztottjait, figyelembe veszi véleményüket, tanácsaikat.

A gyakorlatban azonban tiszta formában nem létezik vezetési stílus, ezért a Bizottság elnöke számára helyzettől függően nyomon követhetők a liberális és az autoriter vezetési stílus jegyei. A beosztottakkal való kapcsolatokban a liberális stílus jegyeit lehetett látni - a mindenkinek segíteni, tetszeni akarás, gyakran kérések formájában, szükségleteik kielégítésével befolyásolja a beosztottakat.

Az elmúlt években a külföldön végzett vezetői felméréseknek köszönhetően számos olyan jellemzőt sikerült azonosítani, amelyek szükségesek az üzleti élethez és a menedzsmenthez.

Ők:

1) Széles nézet és globális megközelítés - egy olyan jellemző, amely jelzi annak fontosságát, hogy a vezetőnek széles látóköre legyen a problémákról, amelyek túlmutatnak a vállalat feladatain. A vezetőnek ez a tulajdonsága magában foglalja a feladatainak szűk, technokrata felfogását, felelősségérzetének kialakítását nemcsak a tevékenysége gazdasági, hanem társadalmi, környezeti és erkölcsi következményeiért is.

2) Hosszú távú előrelátás - ellenáll egyes vezetők szerénységének, ahogy mondják, beletemetkezik az aktuális problémákba, és szem elől tévesztik a szervezet fejlődésének kilátásait a változó piaci környezetben, a technológiai fejlődést, az új energiaforrások felfedezését stb.

3) Határozottság – határozottság és bátorság a döntések meghozatalában. Nagyon fontos jellemzője minden vezetőnek. Az elszántság hiánya miatt a bátorság oda vezethet, hogy a döntést későn, vagy egyáltalán nem hozzák meg, ami negatívan érintheti a vállalkozást.

4) Kitartó munkára és folyamatos tanulásra van szükség a törvények, rendeletek folyamatos aktualizálása, kiegészítése miatt, az esetleges felsőbb szervezetek rendeleteinek, parancsainak, határozatainak kiadásával.

5) A célok világos megfogalmazásának képessége az egyik módja annak, hogy növeljük az emberek munkamotivációját. Ez a tulajdonság elsősorban a vezető önfejlesztésének eredménye.

6) Hajlandóság mások véleményének meghallgatására, különösen, ha ezek a többiek beosztottak. Ugyanakkor, ha a vezető ezt a tulajdonságot demonstrálja bármely személlyel, beleértve a beosztottat is, az utóbbi fontos társadalmi szükségletének - a tisztelet iránti igényének - kielégítését jelenti.

7) Pártatlanság, érdektelenség, hűség. A vezető pártatlanságában rejlik egy fontos erőforrás a szervezet személyzeti politikájának eredményessége szempontjából.

Hasonló dokumentumok

A vezetési stílusok fogalma, felépítése, a vezetők típusai. A vezetés gyakorlatával és technológiájával kapcsolatos vezetési stílus, ajánlások optimális megvalósításához. A formálási folyamat jellemzői és a demokratikus vezetési stílus hatékonysága.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.09


Autoritárius vezetési stílus - olyan technikák összessége, amelyek segítségével a vezető saját tudására, érdeklődésére és céljaira összpontosít. Az új generációs menedzserek közös jellemzői. A tekintélyelvű uralom legnépszerűbb példája Henry Ford birodalma.

bemutató, hozzáadva 2011.05.18


Vezető az irányítási rendszerben. Mindazon módszerek és technikák összessége, amelyeket a vezető alkalmaz tevékenysége során. A menedzser imázsának szempontjai, szerepe a piacgazdaságban. A személyzet motivációjának típusai. A szakmaiság alapfogalmai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.04.28


A vezetési stílus és alapjai. A személyzeti menedzsment megközelítései és a vezetési stílus főbb változatai. Három klasszikus vezetési stílus. Hangszeres stílus és alárendelt-orientált stílus. "Többdimenziós" vezetési stílusok.

szakdolgozat, hozzáadva 2002.10.17


Vezető, tulajdonságai, funkciói és feladatai. A különbség a hatalom és a vezetés között. Tanulmányuknak elméleti megközelítései. Vezetési stílusok a Blake-Mouton irányítási rács és a Woman-Yetton modell szerint. A Sintez-Kirovets OJSC irányítási módszereinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.08.01


A vezetés főbb stílusai, jellemzőik, előnyei és hátrányai. A vezető hatékonyságát befolyásoló tényezők. Az üzletvezetés általános jellemzői. Javaslatok kidolgozása a vállalati vezetési stílus javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.08.04


A tekintélyelvű és vállalati vezetési stílus jellemzői. A hatáskör-átruházás módjának kezelése. Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban. Az egyéni helyzetkezelési stílus lényege. Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők.

teszt, hozzáadva: 2010.11.17


A vezetési kultúra fogalma, lényege, értékelési módszerei. A "poláris kultúrák" módszerének főbb jellemzői. A fej alapstílusai: apparatchik, előadó, feltaláló, szimulátor. Az OOO "Keramika" szervezet általános jellemzői, a vezetési stílus elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.01


A vezetési stílusok módszerei és modelljei, mint a vezetés alkotóeleme. A szervezet jellemzői, a vezetés kialakulását befolyásoló tényezők, vezetőjének vezetési stílusának elemzése. Javaslatok kidolgozása az irányítási rendszer fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.05


A vezető szerepének elméleti alapjai a vállalatirányítási rendszerben. Alapvető vezetési stílusok. Szervezetirányítási módszerek. Az Eto Sport LLC vezetési stílusának elemzése. Javaslatok, javaslatok kidolgozása a vezetők munkájának optimalizálására.