Mi befolyásolja az irányítási szféra megválasztását. Belső változók. Speciális munkamegosztás
oldal
2
Az integráció sok ember összehangolt cselekvésének lehetősége
A mindig is fennálló koordináció szükségessége akkor válik igazán sürgetővé, ha a munka egyértelműen horizontálisan és vertikálisan megoszlik, ahogyan ez a nagy modern szervezetekben történik. Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják majd közösen elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.
Hogy. azt mondhatjuk, hogy az integrációs folyamat egy olyan folyamat, amelynek során a szervezet valamennyi alrendszere erőfeszítéseinek egységét eléri céljainak és céljainak elérése érdekében.
Az erőfeszítések egysége nem ad lehetőséget a szervezet részlegeinek arra, hogy különböző irányokba húzzák, szétszórják erőit és képességeit, és elérjék a szervezet általános céljait.
A szervezet hatékony integrációja érdekében a felső vezetésnek folyamatosan szem előtt kell tartania a szervezet átfogó céljait, és ugyanúgy folyamatosan emlékeztetnie kell a dolgozókat arra, hogy erőfeszítéseiket pontosan a közös célokra kell összpontosítaniuk. Nem elég, ha a szervezet egyes részlegei és minden alkalmazottja önállóan fog hatékonyan dolgozni. A vezetésnek nyitott rendszerként kell tekintenie a szervezetre.
Az integrációs folyamat mintázata az, hogy minél integráltabb a cég, annál sikeresebb.
Módszerek a hatékony integráció elérésére. Fenntartható környezetben működő, tömegtermelési technológiát alkalmazó integrált szervezetek számára a szabályok, eljárások kialakításához, kialakításához kapcsolódó módszerek, hierarchikus irányítási struktúrák alkalmasak. A változatosabb környezetben működő, az egyes termékek előállításához sokféle eljárást és technológiát alkalmazó szervezetek gyakran találják célszerűbbnek az integrációt az egyéni kapcsolatok kialakításán, a különböző bizottságok munkájának megszervezésén és a tárcaközi értekezletek tartásán keresztül.
Ha az integráció az erőfeszítések és a célok egységét jelenti, akkor a differenciálódás folyamata éppen ellenkezőleg, ezen erőfeszítések és célok elosztását a szervezeten belül annak különböző összetevői között.
Maximálisan differenciáltnak kell lenni az olyan szervezetek keretein belül, amelyek tevékenysége kreativitásra épül (például egyes kutatóintézetek),
A differenciálódás folyamatának szabályszerűsége, hogy minél összetettebb a szervezet környezete, annál nagyobb a differenciálódás.
A termelés koncentrációja és a vállalat konszolidációja hozzájárul a funkciók differenciálásához az irányítási rendszer különböző szintjei között.
Így például az irányítási rendszer felső szintjein központilag kell kezelni a hosszú távú tervezés és a műszaki átszervezés funkcióit, alsó szintjein pedig az operatív irányítási kérdéseket.
A központilag és decentralizáltan megoldott problémák differenciálása megjelenik a közigazgatási apparátus szerkezetében. Így a tervezett mutatók kidolgozásának egykori differenciálása vezetett a bővüléshez gazdasági szolgáltatások vállalkozások.
A speciális munkamegosztás közvetlenül kapcsolódik az integrációs és differenciálódási folyamatokhoz.
Ahhoz, hogy egy szervezet elérje céljait, vertikális munkamegosztással kell összehangolni a feladatokat. A függőleges séma az ábrán látható.
 |
A felső szint vezetője irányítja a közép- és alsó szint vezetőinek tevékenységét, vagyis formai értelemben több hatalma és státusa van. A vertikális differenciálás mélyen összefügg a szervezet hierarchiájával. Minél több lépés van a legfelső szintű és az operatív dolgozók között, annál összetettebb ez a szervezet. A vertikális struktúra hierarchikus sorrendben felépített hatalmi szintekből áll. A hatalom a beosztások és az ezeket betöltő vezetők szerint oszlik meg. Az ábra függőleges szerkezetben is mutatja a dolgozók helyzetét. A célt útmutatónak tekintik a kapcsolatok és a hatalom áramlásához.
A horizontális differenciálás az egyes egységek közötti munkamegosztás mértékét tükrözi. Minél több olyan terület van a szervezetben, amely speciális ismereteket és készségeket igényel, horizontálisan annál összetettebb. A horizontális szakosodás a funkciók differenciálását célozza és lefedi: a munka definícióját és a különböző munkatípusok közötti kapcsolat meghatározását, amelyeket egy vagy több különböző személy végezhet. A horizontális munkamegosztás azt jelenti, hogy a vezető felső szint közvetlen irányítást gyakorol három vezető felett: a középvezető (termelés), a középvezető (számvitel) és a középvezető (marketing). Az RSO-k (középszintű menedzserek) viszont közvetlen irányítást gyakorolnak a megfelelő RNU-k (alacsonyabb szintű menedzserek) felett, és a közvetlenül bizonyos számú előadó felettiek. Ez felfogható funkcionalizációnak (a szervezet céljainak elérése érdekében elvégzendő feladatok sokrétűsége), melynek eredményeként bizonyos szakosodott egységek jönnek létre.
Kép. A horizontális munkamegosztás diagramja.
Ellenőrzési szféra.
Az egy vezetőnek beszámoló személyek száma az ellenőrzési terület. Az ellenőrzés hatóköre a szervezeti struktúra fontos szempontja. Ha egy vezetőnek elég sok ember számol be, akkor széles ellenőrzési körről beszélünk, ami egy lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha az ellenőrzési kör szűk, pl. Egy-egy vezetőnek kevesen vannak alárendelve, többszintű struktúráról beszélhetünk. Általánosságban elmondható, hogy a lapos szerkezetű nagy szervezetek kevesebb vezetési szinttel rendelkeznek, mint a hasonló méretű, többszintű struktúrájú szervezetek. Nincs tökéletes irányítási szféra. Sok változó magán a szervezeten belül és belül külső környezet befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzés hatóköre, sem a szervezet felépítésének relatív „magassága” nem függ a szervezet méretétől.
Minden szervezetnek van belső és külső környezete.
A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül.
Magán a szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók a célok, a struktúra, a feladatok, a technológia és az emberek.
Gólok- konkrét végállapotok vagy kívánt eredmény, amelyet a csoport közös munkával kíván elérni. A különböző szervezeteknek más-más céljaik vannak. Például a profitszerzés érdekében az "üzletnek" célokat kell megfogalmaznia olyan területeken, mint a piaci részesedés, az új termékek fejlesztése, a szolgáltatás minősége, a vezetőképzés és -kiválasztás, valamint a társadalmi felelősségvállalás. Non-profit szervezetek, amelynek sokféle célja van, fordítson nagyobb figyelmet a társadalmi felelősségvállalásra.
Az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.
A szerkezet egy belső változó.
A szervezet felépítése a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti logikai kapcsolat, amely olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.
A szerkezetnek két fő fogalma van:
- Speciális munkamegosztás
- Irányítási szféra
Speciális munkamegosztás
A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem jelent véletlenszerű elosztást a rendelkezésre álló emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekre való kiosztása, i.e. azoknak, akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni.
A legkisebbek kivételével minden szervezetben speciális irányvonalak mentén horizontális munkamegosztás van. Ha a szervezet elég nagy, a szakembereket általában egy csoportba tömörítik Funkcionális terület.
A funkcionális területek megválasztása meghatározza a szervezet alapvető felépítését és nagymértékben - sikeres működésének lehetőségét. A munka megosztásának hatékonysága és megvalósíthatósága az emberek között – fentről lefelé, egészen a szervezet legelső szintjéig – sok esetben meghatározza, hogy egy szervezet mennyire produktív versenytársaihoz képest. Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg.
A vertikális munkamegosztás, i.e. a koordinációs munka meghatározása a feladatok közvetlen végrehajtásából szükséges a sikerességhez munkaerő munka. A szándékos vertikális munkamegosztás a vezetői szintek hierarchiáját eredményezi. Ennek a hierarchiának a központi jellemzője az egyének formális alárendeltsége minden szinten. A hierarchia áthatja az egész szervezetet, leszállva a nem vezető személyzet szintjére.
Rizs. 5.1. Szervezeti felépítés
Irányítási szféra fontos szempont a szervezeti felépítésben.
Széles ellenőrzési kör az, amikor egy vezetőnek meglehetősen nagy számú ember van alárendelve, aminek következtében ez a szféra lapos irányítási struktúrával rendelkezik.
Szűk irányítási szféra - kevés ember van alárendelve minden vezetőnek, i.e. réteges szerkezet.
Egy feladat egy meghatározott munkakör, munkakörök sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon és előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához jelölik ki. De a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak tekintik őket. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és időben hajtják végre, akkor a szervezet sikeresen működik.
Feladatok három kategóriába osztva:
- emberekkel végzett munka (a mester feladata);
- munka tárgyakkal (gépek, alapanyagok, szerszámok);
- információval való munka (a társaság pénztárosának feladatai).
Rizs. 5.2. A pozíciók, a struktúra és a célok kölcsönös függése
Rizs. 5.3. Lapos szervezeti felépítés
Technológia. Charles Perrow úgy írja le a technológiát, mint a nyersanyagokat – legyen szó emberekről, információkról vagy fizikai anyagokról – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakítani. Lewis Davies nagyjából hasonló leírást ad: "A technológia a készségek, a berendezések, az infrastruktúra, az eszközök és a kapcsolódó műszaki ismeretek kombinációja, amelyek szükségesek az anyagok, információk vagy emberek kívánt átalakulásához." Így a technológia az anyagok, nyersanyagok, energia és információ kívánt végtermékké alakításának eszköze.
A feladatok és a technológia szorosan összefügg. A feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását az anyag átalakításának eszközeként.
Rizs. 5.4. Magas szervezeti felépítés
Rizs. 5.5. A technológia, a feladatok, a struktúra és a célok kapcsolata
Emberek központi tényező minden irányítási modellben, beleértve a szituációs megközelítést is.
Az emberi változó három aspektusa a menedzsment szituációs megközelítésében:
a) az egyének viselkedése;
b) az emberek csoportos viselkedése;
c) a vezető magatartásának jellege, a vezető működése a vezetői szerepben, és ennek hatása az egyének és csoportok viselkedésére.
Rizs. 5.6. Az egyéni viselkedést és teljesítményt befolyásoló tényezők
Képességek- ezek azok az egyén egyéni tulajdonságai, amelyek hozzájárulnak a sikeres tevékenységhez, örökölhetőek (intellektuális képességek és néhány fizikai adat), és tapasztalattal is sajátíthatók el. A hajlam és a tehetség szorosan összefügg a képességekkel. A képességek a tevékenységben nyilvánulnak meg és alakulnak ki.
Értékek- ezek általános hiedelmek, hiedelmek arról, hogy mi a jó vagy rossz, vagy mi közömbös az életben. Képzés útján szerzett.
Igények- ez egy belső állapot pszichológiai vagy fiziológiai elégtelenség érzés.
elvárások. A múlt tapasztalatai és a jelenlegi helyzet értékelése alapján az emberek elvárásokat alkotnak viselkedésük eredményeivel kapcsolatban. Tudatosan vagy tudat alatt döntik el, mennyire valószínű, vagy mennyire irreális valami számukra jelentőségteljes megvalósítás. Ezek az elvárások jelentős hatással vannak jelenlegi viselkedésükre.
Észlelés az érzetekből származó ingerek intellektuális tudatosítása. Az észlelés határozza meg, hogy egy személy szükségét érzi-e, és milyen elvárásai vannak egy adott helyzetben.
A hajlam, a tehetség szorosan összefügg a képességgel. Hajlam- ez az egyénben elérhető potenciál egy adott munka elvégzéséhez képest. A vezetői hajlandóság nagyon fontos a vezetőképzésre jelentkezők azonosításában.
Hozzáállás Daryl Bem pszichológus szerint "mit szeretünk és mit nem, például az ellenszenvünket vagy a kötődésünket tárgyakhoz, emberekhez, csoportokhoz vagy környezetünk bármely észlelt aspektusához." A kapcsolatok alakítják a környezetről alkotott elfogult felfogásunkat, és így befolyásolják a viselkedést.
Rizs. 5.7. Belső változók kapcsolata
Szociotechnikai alrendszerek. A külső változók erősen befolyásolják a szervezetet. A belső változók összekapcsolódását pedig helyesebb lenne a szervezet belső szociotechnikai alrendszereinek modelljének tekinteni. A belső változókat szociotechnikai alrendszereknek nevezzük, mert van egy társadalmi összetevője (emberek) és egy technikai összetevője (egyéb belső változók).
A szervezet külső környezete
A szervezet külső környezete olyan elemeket foglal magában, mint az ügyfelek, versenytársak, kormányzati szervek, beszállítók és technológiáik, pénzintézetekés források munkaerő-források, a szervezet működése szempontjából releváns szociokulturális környezet.
A külső környezet jellemzői
- Tényezők összekapcsolhatósága: az az erő, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint
- Komplexitás: a szervezetet érdemben befolyásoló tényezők száma és változatossága
- Mobilitás: A környezet változásának relatív mértéke
- Bizonytalanság: a környezettel kapcsolatos információk relatív mennyisége és a relevanciájába vetett bizalom
Rizs. 5.8. A külső környezet szervezetre gyakorolt hatásának modellje
A környezeti tényezők kölcsönhatása az az erőszint, amellyel az egyik tényező változása másokat érint. Ahogy bármely belső változó változása hatással lehet másokra, egy környezeti tényező változása másokat is megváltoztathat.
A külső környezet komplexitásának neme alatt azon tényezők számát értjük, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint az egyes tényezők varianciájának mértékét.
A környezet mobilitása az a sebesség, amellyel a szervezet környezetében változások következnek be. Sok kutató rámutat arra, hogy a modern szervezetek környezete gyorsuló ütemben változik.
A külső környezet bizonytalansága attól függ, hogy egy szervezet (vagy személy) mennyi információval rendelkezik egy adott tényezőről, valamint az információba vetett bizalom függvénye. Ha kevés az információ vagy kétségek merülnek fel a pontosságával kapcsolatban, a környezet bizonytalanabbá válik, mint abban az esetben, ha megfelelő információ áll rendelkezésre, és okkal feltételezhető, hogy nagyon megbízható.
A közvetlen hatáskörnyezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek közvetlenül befolyásolják a gazdálkodó egység működését, és közvetlenül érintik a gazdálkodó egység működését.
Rizs. 5.9. Közvetlen hatású környezet
Szállítók. A szervezés egy olyan mechanizmus, amely a bemeneteket kimenetekké alakítja. Az inputok fő típusai az anyagok, berendezések, tőke, munkaerő. A szervezet és az ezeket az erőforrásokat biztosító beszállítói hálózat közötti függőség az egyik legszembetűnőbb példa a környezetnek a szervezet működésére és sikerére gyakorolt közvetlen hatására.
Fogyasztók. Egy szervezet fennmaradása és létének létjogosultsága attól függ, hogy képes-e fogyasztót találni tevékenysége eredményeinek és kielégíteni szükségleteit. Világos a fogyasztók jelentősége a vállalkozások számára. Nem véletlenül mondják: "A fogyasztó a király a piacon."
A versenyzők külső tényező, amelynek hatása nem vitatható. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársak, akkor a vállalkozás nem marad sokáig a felszínen.
törvények és kormányzati szervek. Minden szervezetnek van egy bizonyos jogi státusza, egyéni vállalkozás, társaság, társaság stb., és ez határozza meg, hogy egy szervezet hogyan folytathatja üzleti tevékenységét és milyen adókat kell fizetnie. A jogalkotás állapotát gyakran nemcsak összetettsége, hanem mobilitása, sőt esetenként bizonytalansága is jellemzi.
A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és állami törvényeknek, hanem az állami szabályozó hatóságok követelményeinek is be kell tartaniuk. Ezek a testületek saját hatáskörükben biztosítják a jogszabályok érvényesítését és bevezetik saját követelményei gyakran törvényerővel is bír.
Közvetett hatás környezete- Ezek olyan tényezők, amelyek közvetlenül nem, de közvetve mégis befolyásolják a szervezet működését. A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet.
Rizs. 5.10. Közvetett hatás környezete
Technológia egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. A technológiai újítások befolyásolják a termékek előállításának és értékesítésének hatékonyságát; a termék avulásának mértékéről; hogyan lehet információkat gyűjteni, tárolni és terjeszteni; hogy az ügyfelek milyen szolgáltatásokat és új termékeket várnak el a szervezettől.
A gazdaság állapota befolyásolja az összes input költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak; nagymértékben befolyásolhatja a szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteinek kielégítésére.
szociokulturális tényezők. Bármely szervezet legalább egy kulturális környezetben működik. Ezért a szociokulturális tényezők, amelyek között az attitűdök dominálnak, életértékekés a hagyományok hatnak a szervezetre.
politikai tényezők. A politikai környezet bizonyos vonatkozásai különösen fontosak a vezetők számára. Az egyik az adminisztráció, a törvényhozó szervek és a bíróságok üzleti vonatkozású hangulata. A politikai környezet másik eleme a speciális érdekcsoportok és lobbisták.
Nemzetközi környezet
Nemzetközi üzleti menedzsment fejlesztése. A nemzetközi üzleti menedzsment azokra a tevékenységi területekre terjed ki, amelyek az erőforrások, áruk, szolgáltatások és munkaerő nemzeti határokon átnyúló mozgásához kapcsolódnak. Az áthelyezett erőforrások közé tartoznak a nyersanyagok, a tőke, az emberek és a technológia. Ha árukról beszélünk, akkor ezek lehetnek kész alkatrészek, termékek, félkész termékek. A számviteli, jogi és banki tevékenység az áthelyezett szolgáltatások körébe tartozik. Szakemberek is költöznek - elsősorban műszaki és vezetők.
A nemzetközi üzletág fajtái
Export. A nemzetközi piacokra való kilépés legegyszerűbb módja a termékek exportja, pl. értékesítését más országokba.
Engedélyezés. Egy vállalkozás jogdíj-megállapodás keretében értékesíthet engedélyt termékei gyártására egy külföldi vállalatnak vagy kormánynak.
Közös vállalkozások. A vegyes vállalat szervezése abból áll, hogy két vagy több vállalat vagy állam fektet be termelő létesítményekbe. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy mindegyikük részesedése mekkora részesedéssel rendelkezik a közös vállalkozásban.
Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti élet iránti legerősebb elkötelezettség akkor következik be, amikor a vezetés úgy dönt, hogy cége termékeit a tengerentúlon dobja piacra, és megtartja a termelés, a marketing, a pénzügy és más kulcsfontosságú funkciók teljes ellenőrzését.
A multinacionális vállalatok más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat.
A nemzetközi környezet tényezői
Kultúra. A kultúra az értékek, hiedelmek, szokások és uralkodó attitűdök domináns rendszere, amelyen mindenki osztozik a társadalomban. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára.
Gazdaság. Néhány gazdasági tényező, amely befolyásolhatja a külföldi üzleti tevékenységet, a következők: bérek, szállítási költségek, árfolyam, infláció és banki kamatok, GNP, adózás és a gazdasági fejlettség általános szintje. A nemzetközi környezethez kapcsolódóan további, bár nem pusztán gazdasági jellegű tényezők is vannak: a lakosság nagysága, az írástudás és a szakképzettség szintje, a természeti erőforrások minősége és mennyisége, a technológiai fejlettség szintje, a verseny jellemzői.
Törvények és állami szabályozás. Ahogy a szervezetekre a hazai törvények vonatkoznak, a nemzetközi piacokon működő cégeknek törvények és rendelkezések sokaságával kell számolniuk.
Politikai helyzet. A hazai piacot politikai események, döntések befolyásolják, hasonlóképpen politikai tényezők is befolyásolhatják a nemzetközi üzleti tevékenységet.
A tapasztalatok azt mutatják, hogy a sikeres szervezetek előre meghatározzák a tevékenység célját, amelyet a társaság minden tagjának meg kell értenie és támogatnia kell. A cég küldetése, politikája és célja meghatározza és hozzájárul a dinamizmushoz és a magas szintű tevékenységhez, a tartóssághoz, az ügyfélorientáltsághoz. Ha a célt az egész csapat támogatja, akkor az elérhető, valós.
A háború éveiben Franke ausztrál pszichológus, aki egy német koncentrációs táborba került (zsidó), a túlélés pszichológiáját tanulmányozta. Megállapította, hogy azok a foglyok, akiknek egyértelmű túlélési célja volt (szökés, felszabadítókra várás stb.), sikeresebben éltek túl viszonylag azonos körülmények között. A céloknak világosnak és reálisnak kell lenniük. A szervezet sikerét minden munkavállaló egysége biztosítja a cél elérése érdekében; vezető-menedzser, aki figyelmet fordít az alkalmazottakra és a fogyasztókra, aki szükség esetén tudja, hogyan kell kockázatot vállalni; mindenkit bevonni; az emberi és anyagi potenciál fejlesztése; emberekbe fektetni.
Nincs tökéletes irányítási szféra. A szervezeten belüli és a külső környezet számos változója befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzés hatóköre, sem a szervezet szerkezetének relatív magassága nem függ a szervezet méretétől. Például a Római Katolikus Egyház és a Syre kiskereskedő, céljaik és tevékenységi körükben mutatkozó hatalmas különbségek ellenére, arról ismertek, hogy széles körű ellenőrzési körrel és kevés struktúrával rendelkeznek.
Az országon belüli amerikai olajmonopóliumok modern imperializmusa nem korlátozódik az erőforrások lefoglalására, valamint a kőolaj- és gázkitermelésre irányuló terjeszkedésre, ma már a szén-, sőt az uránipar is egyre inkább az olajmonopóliumok ellenőrzési körébe kerül. Így már 1968-ban ismertté vált a széniparban.
A fent megadott, szabályozható üzemi eredményre vonatkozó számadatok felhasználásával, és feltételezve, hogy az összes többi adat az egységvezetők ellenőrzése alatt áll, megkapható a korrigált KOSE és RI.
A gyakorlatban a standard költségek alkalmazásának fő előnyei a költségkontroll és a profittervezés területén jelentkeztek. Ez természetesen a mai napig tart. Manapság azonban számos egyéb kapcsolódó előnnyel jár, ha az összes költségráta adatot számítógépes fájlokban konszolidálják. A célköltség adatfájl éves és hosszabb távú fizikai termelési előrejelzéssel használható a potenciális termelési kapacitás és humán erőforrás azonosítására. A kapacitásproblémák előre jelezhetők és azonosíthatók az üzlet és a berendezések alapján. A munkaerőhiányt (vagy többletet) mennyiségileg és képzettségi szint szerint állapítják meg.
Az ellenőrzési szféra azt tükrözi, hogy az egyén hogyan tekint a cselekvéseit meghatározó tényezők forrására. Ha egy személy úgy gondolja, hogy viselkedése önmagától függ, akkor ebben az esetben egy belső irányítási szféra (introvertáltak) jelenléte jellemzi. Ha azt hiszi, hogy minden az esettől, a külső körülményektől, mások cselekedeteitől függ, akkor úgy gondolják, hogy van egy külső irányítási szférája (extrovertáltak). Az introvertáltak jobban irányítják cselekedeteiket, eredményorientáltabbak, aktívabbak, elégedettebbek a munkájukkal. Kedvelik az informális vezetési stílust, szeretnek másokat befolyásolni, de nem szeretik magukat befolyásolni, szeretnek vezetői pozíciókat betölteni. Az extrovertáltak viszont a formális struktúrákat részesítik előnyben, szívesebben dolgoznak direktíva irányítása alatt. Ha vezető pozíciót töltenek be, akkor széles körben alkalmazzák az erőszakos módszereket.
A szervezetekkel való munka gyakorlatának elemzése, általánosítása, az adóelkerülés azonosított módszerei, fejlesztési javaslatok kidolgozása jogi keretrendszer valamint az adóhatóságok munkájának megszervezése a termelés és a forgalom ellenőrzése terén etilalkohol, alkoholos, alkoholtartalmú és dohánytermékek.
Az adóhatóságnak az alkoholos és alkoholtartalmú termékek forgalomba hozatalára vonatkozó jogszabályok betartását célzó ellenőrzési tevékenységre ruházott hatáskör végrehajtása érdekében végzett rendészeti tevékenysége során figyelembe kell vennie az előállítás engedélyezési eljárásának általános rendelkezéseit. és az etilalkohol, alkoholos és alkoholtartalmú termékek forgalmazása. A hatályos jogszabályok szerint a szabályszerűen bejegyzett jogi személyek és magánszemélyek a törvényben meghatározott bizonyos típusú tevékenységeket csak engedély - külön engedély (jog) alapján - az engedély kötelező betartása mellett folytathatják. követelmények és feltételek.
Felhatalmazások a készpénzforgalom ellenőrzése terén
Hadd mondjak még egy utolsó példát azokra a problémákra, amelyek kiterjesztik az ellenőrzés hatókörét. A legtöbb ember nem tudja, mikor kérdezze meg, hogyan és mikor kérdezze meg. Mindannyian megértjük a gyors döntések meghozatalának fontosságát. De a legtöbb ember számára ez nehéz. Miért Mert már fontolgatják, mit tegyenek. A hogyan jó kérdés, de nem akkor, amikor dönteni kell. Térjünk vissza kaliforniai utamhoz. Képzeld el, hogy elkezdeném megkérdezni magamtól otthon, hogy miként alakulna ott minden, ha elmennék. Gondolod, hogy ebben az esetben a költözés mellett döntenék?
A vállalatot vertikális struktúraként kell-e megszervezni, sok ellenőrzési szinttel, amelyek mindegyike szűk ellenőrzési körrel (azaz kis számú elszámoltatható alkalmazottal), vagy horizontálisként, kevesebb ellenőrzési szinttel, mindegyik széles körű ellenőrzési körrel ellenőrzést, nagyobb cselekvési szabadságot biztosítva a beosztottak számára
Az értékelendő paraméterek, más szóval az ellenőrzési területek meghatározása.
Ebben a században a banküzlet központosított rendszerére nemcsak ismert jelenségként, hanem akár a kötelező feltételek a gazdasági fejlettség legmagasabb szintjének elérése . A központi bankok kívánatosságába vetett hit általánossá vált. BAN BEN Utóbbi időben az ellenőrzési szférák megerősítésére törekedtek nemzetközi bankintézmények létrehozásával, valamint a különböző államok már meglévő jegybankjai közötti nemzetközi együttműködéssel. Nincs azonban szisztematikus tanulmányozás a központosított bankrendszer állítólagos felsőbbrendűségének okairól az alternatívákkal szemben.
Az állami és a nem állami ellenőrzési típusok a módszerek hasonlósága ellenére lényegesen különböznek végső céljaikban. Az állami ellenőrzés fő célja a források kincstári áramlásának maximalizálása és az állami kezelési költségek minimalizálása, míg a nem állami (főleg vállalaton belüli) ellenőrzés ezzel szemben a levonások minimalizálása. állami haszon és egyéb költségek a befektetett tőke megtérülésének növelése érdekében. Ugyanakkor mindkét ellenőrzési területet korlátozza a meglévő jogszabályok jogi kerete.
Az egyik fő probléma az önkormányzati felhasználás ellenőrzése terén
Ellenőrzési kör 2. Az egyes részlegek összekapcsoltságának mértéke 3. A megoldandó feladatok bizonytalansági foka 4. A megoldandó feladatok összetettségi szintje Széles Keskeny -
Az egy vezetőnek számolt alkalmazottak száma az ellenőrzési terület. Ha egy vezetőnek meglehetősen sok alkalmazott van alárendelve, akkor ez alkotja az úgynevezett lapos vezetési struktúrát. Ha egy vezetőnek kevés alkalmazott van alárendelve, akkor általában többszintű struktúra alakul ki.
A struktúra kérdéseivel a szállodák fejezetben (5. fejezet) foglalkozunk részletesen. A belső változók mérlegelésekor a struktúra irányításával (változtatásával) kapcsolatos két fogalomra szorítkozunk - egy speciális munkamegosztásra és egy ellenőrzési szférára.
Az ellenőrzés hatálya az egy vezetőnek számolt alkalmazottak száma. Ha egy vezetőnek meglehetősen sok ember van alárendelve, akkor széles ellenőrzési körről beszélnek, ami egy lapos irányítási struktúra kialakulásához vezet. Ha szűk az ellenőrzési kör, akkor többszintű struktúráról beszélhetünk. Nincs ideális szabályozási kör, mivel magában a szervezetben és a külső környezetben számos változó befolyásolhatja a méretét.
Ismertesse a speciális munkamegosztás és az ellenőrzési kör (kontrollkör) szerepét a szervezet struktúrájának meghatározásában és megváltoztatásában!
Nem keletkezik felelősség a jelen Szerződés bármely rendelkezésének teljesítésének elmulasztásából, ha a mulasztás a nem teljesítő Féltől független okok miatt következett be, például természeti katasztrófák, szélsőséges időjárási viszonyok, tűzvész, háború, sztrájk, ellenségeskedés, polgári zavargások, hatósági beavatkozás, embargó (továbbiakban vis maior), de nem kizárólagosan a vis maiornak a nem teljesítő Fél általi bejelentésétől számított időtartamra, és a vis maior megszűnéséig, vagy véget érne, ha a nem teljesítő Fél olyan lépéseket tenne, amelyeket ténylegesen meg tud tenni a vis maiorból való kilábalás érdekében. A vis maior automatikusan meghosszabbítja a jelen Szerződés szerinti kötelezettségek teljesítésének határidejét. Ha a vis maior több mint 6 (hat) hónapig tart, úgy bármelyik Fél felmondhatja a jelen Szerződést a ki nem szállított áru tekintetében. Ebben a pillanatban Berendezések és/vagy áruk.
Nyilvánvaló, hogy a marketingkommunikációs menedzser ellenőrzésének messze túl kell terjednie a cég hirdetési költségvetésén. Feladata annak biztosítása, hogy mind a vállalat egésze, mind annak valamennyi alkalmazottja a termék minőségébe, a szolgáltatás magas színvonalába és a vállalkozás árainak jövedelmezőségébe vetett bizalom érzését keltse a célfogyasztókban1.
Már a huszadik század elején a legokosabb vállalati vezetők, mint Alfred Sloan, Jr. a General Motorstól és kollégái a Procter & Gamble-től, a DuPonttól és a Sire-től, felismerték, hogy a hagyományos funkcionális struktúra már nem felel meg igényeiknek. Ha megvizsgáljuk, hogy ezek a szervezetek mekkora méretre nőttek vagy terveznek a közeljövőben növekedni, nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezet funkcionális sémájának további alkalmazása komoly problémákhoz vezet. Ha egy hatalmas cég minden tevékenységét három-négy fő részlegre kívánja szorítani, akkor ahhoz, hogy az egyes vezetők ellenőrzési körét elfogadható mértékűre csökkentsék, minden ilyen részleget több száz részlegre kell osztani. Ez viszont ahhoz a tényhez vezet, hogy a parancsok láncolata hihetetlenül hosszú és kezelhetetlen lesz. Ezen túlmenően sok ilyen nagy cég tevékenységét széles földrajzi régiókra osztotta szét, így nagyon nehéz bármely funkcionális terület (pl. marketing) egy-egy vezetőjének ellenőrizni ezt a tevékenységet. A helyzetet bonyolította számos cég tevékenységének fokozott diverzifikációja. A korábbi évszázadokban még az olyan nagy cégek is, mint az Austinda Company, csak egy-két területen folytattak üzleti tevékenységet. A modern cégek nagyon gyakran teljesen más tevékenységi területeken végeznek műveleteket. Ez különösen igaz az olyan konglomerátumokra, mint a Gulf & Western, az AiTi, a Lytton Industries.
Az Orosz Föderáció Oktatási Minisztériuma RMS K+F részlegének ellenőrzési és irányítási körének ki kell terjednie az alárendelt egyetemek és tudományos szervezetek által a tudományos, tudományos-műszaki, tudományos-módszertani és innovációs tevékenységek során elért eredményekre minden szakaszban. az innovációs ciklusban. A minisztériumi szintű gazdálkodás eredménye a kiutalt források elosztásának optimalizálása, elsősorban az alapvető és feltáró K+F, alkalmazott és kísérleti K+F, fejlesztési, ill. technológiai munkák(OKTR) és innovatív fejlesztések az Oroszország Oktatási Minisztériumában létező összes tudományból a jelenlegi költségvetési besorolás cikkeinek összefüggésében. Nyilvánvaló, hogy a kutatás-fejlesztési tevékenység forrástámogatásának optimalizálásának feladatát konkrét projektekre kell megoldani, figyelembe véve a többletköltségvetésen kívüli forrásokat és az egyetemek vagy más projektvégrehajtók által vonzott forrásokat. ábra foglalja össze az innovációs ciklus szakaszait és azok lehetséges finanszírozási forrásait az egyetemen. 1. Íme az egyes projektekhez egyetemi szinten megvalósított RMS K+F fő funkciói. Minden szakaszban meg kell fogalmazni és rögzíteni kell a kapott
Orosz törvényhozás, valamint a legtöbb állam jogszabályai szerint speciális szabályok szabályozzák a készpénzforgalmat. Ezeket a szabályokat az áruk és szolgáltatások fogyasztóinak jogainak, az állam fiskális érdekeinek védelme, valamint a pénzügyi (beleértve az adózási) fegyelem biztosítása érdekében alakították ki. Ezért arbitrázs gyakorlat helyesen veszi figyelembe a jogviszonyokat a készpénzes reáltőkével végzett tranzakciók ellenőrzése terén, kívül esik a központi vagy bármely más bank ellenőrzésén. Ezzel az állásponttal szemben a következő érvet hozza fel (94): „A vállalkozók számára további hitelezéssel a bankárok (a 13. fejezet 1. részében kifejtettek szerint) valós értékek kényszergyűjtését hajtják végre a nyilvánosságtól, ami növeli a reáltőke áramlása áll a vállalkozók rendelkezésére, és mind a hosszú, mind a rövid lejáratú hitelek reálkamatának csökkenését okozza Egyszóval igaz, hogy a pénzpiaci bankár mechanikusan összefügg a reálkamatokkal. a hosszú lejáratú hitelek kamatlába, de nem igaz, hogy ezt a reálkamatlábat olyan feltételek határozzák meg, amelyek a bankárok ellenőrzésén kívül esnek."
Ha hozzászokunk egy probléma megoldásához, és azonnal kihívás elé állítunk egy másikat, a nehezebbet, akkor az ellenőrzési körünk gyorsan bővül. Úgy gondolom, hogy ez az ember természetére és predesztinációjára vonatkozik. Akkor érezzük magunkat a legjobban, ha új talajra lépünk, mindent beleadunk a sikerért és a célunk elérése érdekében. A hajó biztonságosabb a kikötőben, mint a tengeren, de nem erre építették. Noha mindannyiunknak szüksége van a biztonságra, a Kaland és a változatosság iránti igény éppoly erős. Olyan időben fejlődünk, amikor merjük felfedezni az ismeretlent és új követelményeket támasztunk magunkkal szemben. A legnagyobb irányítási területtel rendelkező emberek szinte folyamatosan kívül vannak a komfortzónájukon. Ők GKyHHo, ha egy válságot nem vált fel másik. Mint egy sportoló
Képzeld el, Willi Winzig1 és Richard Riesig2 egy nagy konszern egyik ágában dolgoznak. Ha Willie-t csak az osztálya érdekli, az ellenőrzési területe láthatóan nem túl nagy. Eközben Richard Risig a konszern irányvonalán, új vonzásán és a meglévő ügyfelekkel való régi kapcsolatok erősítésében, valamint a marketingben gondolkodik. Annak érdekében, hogy nagyobb befolyása legyen, kapcsolatot tart más osztályokkal. Addig nem érzi magát elégedettnek, amíg meg nem látogatja a cég központját. Tudja, mi a verseny. Így Risig úr befolyási köre fokozatosan növekszik.
Az ellenőrzési kör kiterjesztésére négy lehetőség kínálkozik
Hangsúlyozni kell, hogy ezek a hierarchiaszintek szerinti ellenőrzési területek feltételesek, és viszonylag nyugodt környezetben figyelhetők meg. Amikor fenyegető helyzet van kialakulóban, vagy valahol (például export olajtermék hiánya egy adott tengeri átrakodó tartályparkban), általános fogyasztók határozhatók meg, és felhívható rájuk az adott helyzetben szükséges szintű figyelem.
Azonban, ezt az irányt Az FCSM tevékenysége nem felel meg teljes mértékben az ezen a területen fennálló jogállapotnak. Az ellenőrzés gyengén történik, a kibocsátók és a szakmai szereplők túlnyomó többségét egyáltalán nem ellenőrzik. Az ellenőrzések főként a kibocsátók tevékenységében tapasztalt jogsértésekre vonatkozó rendelkezésre álló jelzések alapján, ill önszabályozó szervezetek az értékpapírpiac szakmai szereplői. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy nem ritka, hogy a hatályos jogszabályok normáinak megsértése a felek megegyezésével történik, és ennek megfelelően az FCSM nem kap jelzést, aminek következtében a jogsértés válasz nélkül marad. felügyeleti hatóság.
A kontrolling révén a német nyelvű országok vezetői megértik a vállalkozás hatékony irányításának és hosszú távú fennállásának biztosításának irányadó koncepcióját. A Controlling szolgáltatás a vállalati ellenőrzési terület elemzési funkcióira összpontosít. Elemzi a vállalkozás beszámolóit, meghatározza a fejlődés irányát, így biztosítva
Lásd az oldalakat, ahol a kifejezés szerepel Irányítási szféra
: Menedzsment a szervezetekben (1995) -- [Valójában bizonyos mértékig a menedzser munkájának összetettsége (komplexitása) függ a neki beszámoló személyek számától. A komplexitás az interperszonális kapcsolatok számának növekedésével nő. Valójában, ha a jelentések száma aritmetikailag növekszik, akkor a kapcsolatok száma exponenciálisan nő.
Például M menedzsernek két A és B beosztottja van. A köztük lévő kapcsolatok összesen hat lesz. Két közvetlen egyetlen kapcsolat (M A-val, M B-vel), két közvetlen csoportkapcsolat. (M A/B-vel és M B/A-val), valamint két keresztkötés (A B-vel és B A-val). Ha M vezetőnek van még egy beosztottja, akkor potenciális kapcsolatok jelennek meg: 3 közvetlen egyetlen, 9 közvetlen csoport, 6 kereszt, azaz. az összes csatlakozás száma 18-ra nő.
V. Grakunais francia tanácsadó a 30-as években hozta ki. az "összeköttetések elméletének" képletei, amelyek egyik változata így néz ki:
K = n,
ahol K a kapcsolatok száma, n a szabályozhatósági norma.
Grakunais úgy vélte, hogy az irányíthatósági norma n, i.e. az ellenőrzési hatókör nem haladhatja meg a 8 egységet. Különböző forrásokban ez a szám 7 és 12 között változik.
Természetesen egy ilyen kvantitatív megközelítés bizonyos esetekben hasznos, azonban kétségtelen korlátai nyilvánvalóak. Az ilyen képletek absztraktak, és nem szabad összetéveszteni a valósággal. „Végül is előfordulhat, hogy egy adott pillanatban sok kapcsolat nem jön létre, és ha mégis, akkor nem mindig a vezetés és az alárendeltség viszonyára vonatkozik. Mindezek a kapcsolatok lehetségesek, de általában nem egyidejűek, és nem jellemzik a vezető tényleges leterheltségét.
Általában a beosztottak számának korlátja széles tartományban változhat. A vezető professzionalizmusának növelése lehetővé teszi a beosztottak számának növelését. Ezt a folyamatot befolyásolja a technológia típusa, a fejlettség mértéke is információs rendszerek, a csapat szociálpszichológiai paraméterei, környezeti tényezők.
Az ellenőrzési szféra elengedhetetlen egy konfiguráció, egy szervezési forma létrehozásához. Tételezzük fel, hogy a cégnek 48 alkalmazottja van, és az irányítási szféra vagy a kezelhetőség maximális normája 8. Ekkor hat vezetőt kell bevezetni a cégbe, különböző szinteken hierarchia. ábrán 8-9. -vel hasonló szerkezetet mutat szűk ellenőrzési kör .
Rizs. 8.9. Szűk vezérlési kör
De a szervezet másképp is kialakítható, ha a hierarchia egy szintjét megszüntetjük, akkor két vezető irányítja mind a 48 alkalmazottat, vagy egyenként 24 alkalmazottat. Az irányítási tartomány 8-ról 24-re növelésével hat vezetői pozíciót csökkentettünk, és egy széles körű ellenőrzési körrel rendelkező struktúrát kaptunk (8.10. ábra).
Rizs. 8.10. Széles körű vezérlés
Az irányítási szféra megválasztása, amint azt fentebb megjegyeztük, a körülményektől függ, lehet különböző és a hierarchia azonos szintjén.
Donelly, Gibson és Ivantsevich a következő ajánlásokat fogalmazza meg az ellenőrzés hatókörének kiterjesztésére:
1) minél képzettebbek és kompetensebbek a felettesek és beosztottak, annál szélesebb lehet az ellenőrzés köre;
A szervezet belső környezete a belső változóinak halmaza.
Belső változók - ezek a szervezet belső felépítésének tényezői, amelyek nagy része a vezetés vezetői döntéseinek eredménye. Bármely szervezet belső környezetének fő változói a következők:
A szervezet céljai
a menedzsment szervezeti struktúrája (OSU);
Erőforrások
személyzet.
Melyek a szervezet céljai és erőforrásai, amelyeket az előző fejezetekből és bekezdésekből már ismer. A munkatársak motiválásának elveivel és módszereivel a következő témakörben ismerkedhet meg. Itt részletesebben megvizsgáljuk a „szervezeti struktúra” fogalmát.
Szervezeti struktúra(a menedzsment szervezeti felépítése) a vállalat összes részlegének és a köztük lévő összes kapcsolatnak a hierarchiának megfelelő összessége. (24. ábra).
Rizs. 24. Grafikus kép szemléltető példája
(organigramok) a vállalkozás OSU-ja
A szervezeti struktúra típusának és jellemzőinek megválasztásáról a vállalat felső vezetése dönt, kialakítása stratégiai tervek alapján történik. A szervezet felépítése azonban dinamikusan változhat a vállalat stratégiai céljainak követelményeitől, illetve az e célok elérésére választott taktikáktól függően.
Az OSU felépítésének folyamatát szervezeti tervezésnek nevezik, ez a következő lépésekből áll:
· részlegesítés - a szervezet horizontális felosztása a legfontosabb tevékenységi területeknek (üzleti funkcióknak) megfelelő blokkokra;
Az alkalmazottak és a vezetők jogkörei közötti kapcsolat kialakítása;
a kisebb egységek további szétválasztása;
· meghatározás hivatalos feladatokat minden alkalmazott.
Ellenőrzési szféra. Az OSU egyik legfontosabb paramétere az ellenőrzési szféra(másképp - lefedettség ellenőrzése vagy vezérlő skála).
Irányítási szféra az egyes vezetési szinteken egy vezetőnek beszámolók száma.
Hierarchia szintek. Egy másik fontos paraméter hierarchiaszintek száma(menedzsment szintek) a vállalat OSU-jában. E két paraméter különböző kombinációi különböző típusú OSU-t adnak. ábrán 25 mutatja:
a) többszintű OSU szűk vezérlési területekkel minden szinten;
b) "lapos" (kevés szinttel rendelkező) OSU széles irányítási területtel minden szinten.
Rizs. 25. OSU eltérések a skála függvényében
kezelhetőségét és a hierarchia szintjeinek számát
Milyen előnyei és hátrányai vannak az ábrán bemutatott kettőnek? 25. szervezeti struktúrák?
Vegyünk egy többszintű OSU-t (lásd a 25. "a" ábrát). A szűk irányítási szféra jelenléte (kis léptékű vezetés) megkönnyíti a vezető munkáját a hierarchia minden szintjén, ugyanakkor minden vezetőnek sokoldalúan képzett szakembernek kell lennie, mert egyszerre több tevékenységi területért kell felelnie. Tegyük fel, hogy az organogram (25. "a" ábra) írja le a szerkezetet gyártó vállalkozásáltal vezetett vezérigazgató(felső szint). Ezután két helyettesének - tevékenységi igazgatónak - (a hierarchia második szintje) olyan területekért kell felelnie, mint a marketing, a kutatás-fejlesztés, az alapanyag-beszerzés, a termékek gyártása és marketingje.
Ezen túlmenően, a többszintű OSU jelentős hátránya, hogy hosszú időbe telik, amíg az információ magasabb szintről alacsonyabb szintre kerül, és fordítva. Fennáll a torzulás és a veszteség lehetősége információ.
Minden alkalommal, amikor áthalad az információ
következő szervezeti szintre
csak a 60%-a maradt meg.
A veszteségek pedig különösen gyorsan nőnek
a nagy számú hierarchikus vállalatoknál
szervezeti szintek.
K. Nordström, J. Ridderstrale
Vegyünk egy „lapos” OSU-t (lásd 25. „b”). Nyilvánvaló, hogy az OSU problémái és előnyei ebben az esetben megfordulnak. Az ellenőrzés széles köre megnehezíti a vezető munkáját, miközben az egyes szinteken lévő szakemberek nagy száma lehetővé teszi a munka speciálisabbá tételét. Kis számú szint csökkenti az áthaladási időt és az információvesztés százalékát. Az ilyen szervezetek irányítása azonban más, a többszintű struktúrák irányítási elveitől eltérő elvek bevonását igényli.
ábrán A 26. ábra a szervezeti struktúrák eloszlását bemutató diagramot mutat be orosz cégek a hierarchia szintjének számával.
Rizs. 26. Orosz cégek forgalmazása
a hierarchia szintek számával
Tanulmányozza ezt a diagramot, válaszoljon arra a kérdésre, hogy a legtöbb hazai vállalat hány szintű hierarchiával rendelkezik?
Engedélytípusok. Az OSU felépítési elveinek és a szervezet működésének helyes megértéséhez fontos ismerni a szervezeten belüli tekintélytípusokat (kapcsolatokat).
hatóság valakinek hivatalosan biztosított joga, hogy tegyen valamit.
Általánosságban elmondható, hogy a vezetésben háromféle tekintély létezik: általános, lineáris és funkcionális.
Általános hatáskörök magában foglalja a szervezeti célok kitűzésével, stratégia kidolgozásával, krízishelyzetben történő cselekvéssel stb. kapcsolatos döntési jogot. Az ilyen jogkör a szervezet felső vezetését illeti meg.
Vonalhatalmak javasoljon egy közvetlen hivatalos menedzserek és előadóművészek közötti kommunikáció, amelyben a menedzserek parancsokat adnak az előadóknak, pl. jelezze mit, amikor, ahol(és néha hogyan) meg kell tenniük (vagy fordítva, nem kell tenniük) a cél elérése érdekében. Ugyanakkor a közvetlen vezetők felelősek az egyes alárendelt vállalkozókért és a munka koordinálásáért.
Más szavakkal, a lineáris felhatalmazás biztosítja a menedzser vezetői befolyását az előadóművészekre meghatározott funkciók halmaza formájában, beleértve a beosztott feletti ellenőrzés gyakorlásának jogát. adminisztratív hatása(büntetések és jutalmak kihirdetése, elbocsátás stb.).
A lineáris tekintély személyre szabja és leegyszerűsíti a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatot. Így a vonal jogosultsága egy irányítási hierarchiát hoz létre a szervezetben, az úgynevezett parancslánc(hatósági lánc).
A lineáris jogkörök általában magukban foglalják a szervezet fő részlegeinek (termelés, marketing, pénzügyi stb.) tevékenységeinek operatív irányítását, a személyzet munkájának megszervezését, a feladataik ellátásához szükséges feltételek megteremtését, kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör fenntartása a csapatban stb.
Funkcionális erők biztosítja a vezető vezetői befolyását az előadóművészekre meghatározott funkciók halmaza formájában, adminisztratív befolyás gyakorlásának joga nélkül. Megvalósításuk funkcionális (közvetett) kapcsolatokon keresztül történik. Az ilyen jogosítványok abban állnak, hogy egyes vezetőknek joguk van olyan döntéseket hozni, amelyek szabályozzák a más (vonali) vezetőknek közvetlenül alárendelt munkavállalók tevékenységét. Ezen túlmenően ezek a döntések kötelezőek ezekre a munkavállalókra.
Azokat a vezetőket hívják, akiknek joguk van lineáris tekintélyt alkalmazni az alkalmazottakkal kapcsolatban vonalvezetők(vonali vezetők), és azok, akiknek csak funkcionális jogkörök használatára van joguk - funkcionális vezetők(funkcionális vezetők).
Például egy vállalkozás személyzeti osztályának vezetőjének jogában áll követelni beosztottjaitól, a személyzeti osztály dolgozóitól a feladatkörükön belüli feladatok ellátását, valamint ösztönözni őket Jó munka vagy adminisztratív szankciókat szab ki rossz, pl. velük kapcsolatban közvetlen vezető. Ugyanakkor joga van arra is, hogy feladatkörének keretein belül utasításokat adjon más osztályok, osztályok, szolgálatok dolgozóinak (például kötelezze őket a vonatkozó adatok időben történő benyújtására). Ezekkel kapcsolatban azonban nem rendelkezik adminisztratív jogokkal; funkcionális menedzser.
A parancsegységi elv megőrzése érdekében (az előadók csak egy vonalbeli vezetőnek vannak alárendelve) a szervezetekben a funkcionális hatáskörök tartalma és köre szigorúan szabályozott. Az ilyen jogosítványokat jellemzően a cég fő szakemberei birtokolják ( Főkönyvelő, vezető közgazdász stb.) és az illetékes osztályok és szolgáltatások vezetői (például a személyzeti osztály, tervezési osztály stb.).
Az általános, vonali és funkcionális hatáskörök utalnak közigazgatási hatáskörök. Rajtuk kívül más típusú hatalmak is léteznek.
Képviseleti jogosítványok biztosítják a végrehajtást a kijelölt alkalmazottak által nevében olyan funkciók irányítása, mint a tevékenységek koordinálása és ellenőrzése.
A koordinációs feladatot ellátó egyéni alkalmazottak (valamint az ideiglenes vagy állandó bizottságok és bizottságok) koordinációs hatáskörök. Ezeket a jogköröket több osztály közös megoldások vagy projektek kidolgozása során gyakorolja. A koordinációs jogkörrel felruházott személyek vagy egységek jogosultak a felső vezetés nevében az egyes egységek és alkalmazottak tevékenységét koordinálni és a szervezet céljaival összhangban lévő irányba irányítani.
Ellenőrzési és jelentési jogkörök alkalmazottak, akik a megállapított keretek között ellátják az osztályok (és az egyes alkalmazottak) tevékenységének ellenőrzését és tőlük történő fogadását. szükséges információ. Ilyen jogkörök rendelhetők speciális egységekhez (például ellenőrzési és audit osztály, felügyeleti szolgálat), valamint funkcionális szolgáltatásokhoz (például számvitel).
Békéltető jogkör abban áll, hogy birtokosai kötelesek kifejezni hozzáállásukat az adminisztratív vagy koordinációs jogkör keretében hozott döntésekhez. Ezek tartalmazzák:
Kötelező jóváhagyások (kibővített tanácsadói jogkör). Néha megkülönböztetik a kötelező jóváhagyások egy speciális típusát - a figyelmeztető hatalmat. Rendelkezésére állnak például a jogi szolgálatnak, amelynek alkalmazottai ellenőrzik a vezetői döntések hatályos jogi normáknak való megfelelését. A vezetőknek azonban joguk van figyelmen kívül hagyni a „figyelmeztető” szakemberek véleményét, teljes felelősséget vállalva a lehetséges következményekért;
Párhuzamos jogosítványok (az ilyen jogosítványok jogot adnak a szakági vezetés egyedi döntéseinek elutasítására, néha zárolásnak is nevezik. Pl. a vállalkozás főkönyvelőjének van letiltási jogköre, mert az ő hozzájárulása nélkül a pénzügyi tevékenységek cégek).
A menedzsmentben gyakran használják ezt a kifejezést főhadiszállási hatáskörök. Különféle jogkörök összességét jelentik, amelyeket a vállalat speciális adminisztratív apparátusa, ún központ. A központ gyakran magában foglalja a funkcionális, egyeztető és képviseleti jogköröket.
Így a szervezetekben felmerülő jogkörök szerkezete diagrammal szemléltethető (27. ábra).
Rizs. 27. A jogosítványok típusai a vezetésben
Az irányítás centralizálása és decentralizálása. Bármely vállalat OSU-jának másik fontos paramétere a szintek aránya központosításÉs decentralizálás menedzsment.
Központosítvaszervezeti struktúrák felső vezetés tartalékai b ról ről a legtöbb hatalom.
Decentralizáltban szervezeti struktúrák, a jogkörök delegálása (átruházása) az irányítás alacsonyabb szintjeire történik.
Kiemelten fontos a szervezetben a hatalmi funkciók centralizálása és decentralizálása közötti optimális arány megválasztása, mert. az irányítás eredményessége attól függ. Az irányítás túlzott központosítása ahhoz vezet, hogy a szervezet tevékenysége szinte teljes mértékben a legmagasabb szintű vezetéstől függ. Ugyanakkor a közép- és alsó vezetők csak a felsővezetői döntések vezetői és végrehajtói szerepet töltenek be. Az ilyen vállalatoknál általában nem ösztönzik a vezetők kreativitását, innovációját és függetlenségét. Másrészt ez súlyos negatív következményekkel is jár a felső vezetés számára, mint például: nagy túlterhelések (ami miatt csökken a munka hatékonysága); az operatív irányításba való bekapcsolódás szükségessége a hosszú távú tervek és programok rovására stb.
Ezen és néhány más probléma megoldása lehetővé teszi a decentralizációt, amely a „hatalom átruházásán” alapul.
A hatáskörök átruházása- ez a vezető funkcióinak egy részének átruházása más vezetőkre vagy alkalmazottakra a szervezet konkrét céljainak elérése érdekében.
A hatáskör átruházása a vállalat irányítási rendszerének optimalizálására szolgál. A hatáskör-átruházás azon a meggyőződésen alapul, hogy az adott problémán dolgozó munkavállalók jobban átlátják a helyzetet, mint a vezető, és könnyebben találják meg a megfelelő megoldást.
A felhatalmazás átruházásakor nagyon fontos két körülményt figyelembe venni:
Először is, a további funkciókat és azok végrehajtásáért való felelősséget csak azok a munkavállalók ruházhatják át, akiknek kompetenciái, szakmai és személyes tulajdonságai megfelelnek bizonyos követelményeknek (például felelősség, széleskörű munkatapasztalat, függetlenség, vezetői tevékenység iránti vágy, kommunikációs készségek, stb.) .P.);
Másodszor, a további felelősség mellett ezeket az alkalmazottakat megfelelő jogokkal kell ellátni, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy vezetői döntéseket hozzanak.
Kívül, felső vezetők Amikor jogkörük egy részét más munkavállalókra ruházzák át, ne feledkezzék meg anyagi jutalmaikról (például béremelésről, bónusz kifizetésről stb.). A hatáskör-átruházás szabályaira való elégtelen figyelem semmissé tehet minden, a szervezet munkájának javítására irányuló törekvést, vagy akár teljesen megbéníthatja annak munkáját.
Bürokratikus és alkalmazkodó szervezetek. Az OSU sokféle típusa miatt két csoportra oszthatók:
de) bürokratikus(mechanisztikus);
b) alkalmazkodó(szerves) szerkezetek.
A "mechanikus" kifejezés azt jelzi, hogy az ezen az elven felépített szervezetek nagyon hasonlóak a mechanizmushoz (néha azt mondják, hogy "óraműként működnek"). Első pillantásra ez jó. Azonban ne siesse el a következtetéseket.
Az "organikus" kifejezés azt sugallja, hogy az ilyen szervezetek felépítésükben és fejlettségükben hasonlóak egy élő szervezethez, és második elnevezésük, az "adaptív" arra emlékeztet, hogy ezek a szervezetek – a bürokratikusakkal ellentétben – gyorsan tudnak alkalmazkodni (azaz alkalmazkodni) a szervezetben bekövetkező változásokhoz. a külső környezet. Így például, amikor bármely áru iránti kereslet megváltozik, az adaptív szervezet gyorsan átáll egy másik termék előállítására, és így tovább.
Mi a különbség a bürokratikus és az adaptív típusú szervezetek között? ábrán 28. e két szerkezet jellemző tulajdonságait adjuk meg. Tanulmányozza ezeket, és gondolja át, milyen típusú szervezet a leghatékonyabb a mai piacon, a változó fogyasztói igényeken és technológiákon stb. Mi akadályozza meg a bürokratikus szervezeteket abban, hogy gyorsan alkalmazkodjanak a piac, a divat, a technológia stb. változásaihoz? Mondjon példákat olyan cégekre, amelyeket ismer, és gondolja át, milyen típusú szervezettel rendelkeznek.
Elhagyjuk a hierarchikus struktúrákat az informális struktúrák helyett.
Ez különösen fontos az üzleti közösség számára. A bürokrácia elutasítása
az elmúlt évtized egyik fő trendjévé vált.
J. Welch
Rizs. 28. A bürokratikus és alkalmazkodó szervezetek jelei
Mindig lesznek eszkimók, akik a lakosokért dolgoznak
Kongói utasítások, hogyan kell viselkedni a legszörnyűbb hőségben.
Stanislav Jerzy Lec