A gyártási rendszer a Toyota gyakorlatának szintézise. Dmitrienko A.S. A Toyota Motor Corporation vezérlőrendszerének elemzése és alkalmazásának lehetősége Oroszországban. Mindenki, aki részt vesz a fejlesztési folyamatban
A Toyota Termelési Rendszer fő célja a profit növelése csökkenti a termelési költségeket, azaz a felesleges készlet- és munkaköltség megszüntetésével.
A költségcsökkentés elérése érdekében a termelést kell gyorsan és rugalmasan alkalmazkodni a piaci kereslet változásaira. Ez az ideál egy „just-in-time” rendszerben testesül meg, amely a megfelelő mennyiségű megfelelő terméket a megfelelő időben állítja elő. Ugyanakkor a termelést a mennyiségek és az alkatrészek nómenklatúrájának változásaihoz kell igazítani. Egy ilyen szervezet megköveteli a megrendelés teljesítési ciklusának csökkentése, hiszen minden nap más és más terméket kell előállítani. Ezt használatával érik el kisüzemi termelés, szintén egyetlen (darab) előállítása és szállítása. Kis szériás gyártás megoldható az átállási idő csökkentése, és egységgyártás - felhasználásával többfunkciós dolgozók.
A Toyota számára kifejlesztett és továbbfejlesztett termelésirányítási rendszer az F. Taylor rendszeren (tudományos termelésirányítás) és a G. Ford rendszeren (inline szállítószalagos gyártás) alapul. A termelési költségek csökkentése három részfeladat megoldásával érhető el:
1) a mennyiség és a nómenklatúra működési szabályozása termelés, amely segít a rendszernek alkalmazkodni a napi és havi változáshoz a kereslet mennyiségében és körében;
2) minőségbiztosítás, amely lehetővé teszi, hogy minden műveletet a legjobb minőségű alkatrészekkel szállítsanak alvállalkozóktól;
3) az alkalmazottak aktivizálása amely lehetővé teszi az összes folyamat javításához szükséges tartalékok azonosítását és a vezetői döntések végrehajtásának magas hatékonyságának elérését.
A Toyota vezérlőrendszer alapelvei
1. "Épp időben" a megfelelő típusú termék megfelelő mennyiségben és időben történő előállítása.
2. Autonomizáció– a munkavállaló független ellenőrzése a házasság felett. Támogatja a termékek pontos szállítását azáltal, hogy kiküszöböli a hibás alkatrészek lehetőségét az előző gyártási folyamatból a következőbe, és megelőzi a meghibásodásokat.
3. Rugalmas munkaerő-felhasználás – a munkavállalók számának változása a kereslet ingadozásától függően.
4. Kreatív gondolkodás fejlesztése és konstruktív ötletek megvalósítása alkalmazottak.
3.1.1. Toyota vezérlőrendszer módszerei
E négy alapelv megvalósítására a Toyota a következő módszereket fejlesztette ki:
1. Kanban rendszer az éppen időben történő gyártás biztosítása érdekében.
2. A termelés térfogat szerinti kiegyenlítésének módja megszakítás nélküli termelés a kereslet változásaihoz való alkalmazkodás érdekében.
3. Csökkentett átállási idő a teljes gyártási idő csökkentése érdekében.
4. A művek minősítése a termelési műveletek egyensúlyának biztosítására.
5. Gyártóberendezések rugalmas elhelyezése, dolgozók igénybevétele több szakmával.
6. Minőségi körök racionalizálási tevékenysége és javaslattételi rendszer a munkaerő csökkentése és a munkamorál javítása érdekében.
7. Vizuális vezérlőrendszer az automatikus termékminőség-ellenőrzés elvének biztosítására a munkahelyen stb.
Kanban rendszer
A Toyota rendszerben, mint minden „húzórendszerben”, a dolgozók a szükséges alkatrészeket a megfelelő időben és mennyiségben kapják meg az upstream folyamatból. A szükséges cikkek típusa és mennyisége a " kanban”, ami általában egy téglalap alakú kártya, műanyag borítékban. A kártyában kiválasztás jelzi az alkatrészek számát, amelyeket az előző feldolgozási helyen kell venni, míg a kártya gyártási sorrend- az előző gyártási helyen legyártandó alkatrészek száma. Ezek a kártyák mind a Toyota vállalkozásokon belül, mind a társaság és a vele együttműködő cégek között, valamint a kapcsolt vállalkozásoknál forgalomban vannak. Így a kanban kártyák információkat hordoznak az elfogyasztott és előállított termékmennyiségekről, ami lehetővé teszi a "just in time" elven történő termelés biztosítását.
Ennek eredményeként a vállalkozás számos területe közvetlenül kapcsolódik egymáshoz, ami lehetővé teszi a szükséges kimeneti mennyiség jobb szabályozását. A Kanban rendszer egy információs rendszer, amely lehetővé teszi a termékek mennyiségének gyors beállítását a gyártás különböző szakaszaiban. Néha a Kanban rendszert azonosítják a JIT rendszerrel, de a Kanban rendszer csak része a JIT rendszernek és eszközök végrehajtását.
Termelési szintezés
A termelés volumen szerinti kiegyenlítésének módszere, amelyet a kanban rendszer használatával "finomhangolásként" ismerünk, a legfontosabb módja annak, hogy minimalizáljuk a munkavállalók elvesztését és a berendezések állásidejét.
Annak érdekében, hogy elkerüljük a gyártás minden szakaszában szükséges alkatrészek számának nagy eltéréseit, valamint a külső beszállítóktól beszerzett alkatrészek számát, minimálisra kell csökkenteni a végső összeszerelő soron lévő termékek kibocsátásának ingadozásait. Ezért a futószalagnak mennie kell minimum bulik minden autómodellt megvalósítva a darabgyártás és szállítás ideálját. Vagyis a különböző típusú autókat egyenként állítják össze az egyes típusok napi gyártása szerint. Az összeszerelő sor is megkapja a szükséges alkatrészeket az előző szakaszokból kis tételekben.
A valódi termelés konfliktust mutat a termékek diverzifikálása és a termelés egyensúlya között. Ha nincs szükség a termékek sokféleségére, akkor a tömeggyártáshoz használt speciális berendezések általában hatékony eszközök a költségek csökkentésére. A Toyota azonban különféle karosszéria-kombinációkkal, gumiabroncsokkal és tartozékokkal gyárt autókat, széles színválasztékban. Példa erre a Crown modell három-négyezer féle módosításának és komplett készletének gyártása. Az ilyen sokféle termék előállításának biztosításához univerzális vagy rugalmas berendezésekre van szükség.
A különféle gyártási termékek mennyiségének kiegyenlítésének módszere a fogyasztói kereslet változásaihoz való folyamatos alkalmazkodásból áll azáltal, hogy fokozatosan változtatják a tételek gyártásának gyakoriságát anélkül, hogy megváltoztatnák azok méretét.
Csökkentett átállási idő
A kiegyenlített termelés biztosításának legnehezebb problémája a berendezések beállítása és cseréje a gyártási idő csökkentése érdekében. Például egy olyan környezetben, ahol a végfolyamatot a termék nagy változatossága jellemzi, és a szerszámprés és az utánfutó karosszéria-összeszerelő sor közötti készlet minimálisra csökken, a présállomásnak gyakori és gyors szerszámcserét kell végeznie, hogy a szerszámok széles skáláját állítsa elő. alkatrészek.
Ehhez a bélyegzők eltávolításának és beszerelésének technológiáját fejlesztették. Különösen a szerszámcsere idejének csökkentése érdekében szükséges a szükséges szerszámrögzítések, szerszámok és anyagok előzetes előkészítése, a leszerelt szerszám eltávolítása és új beszerelése (fázis külső beállítás). A fázist azok a műveletek alkotják, amelyek a sajtó leállításakor végbemennek belső beállítás. Nagyon fontos, hogy a belső és külső beállításokat a lehető legjobban időben kombináljuk. A Toyotánál az 1955-ben és 1964-ben végrehajtott fejlesztéseknek köszönhetően a szerszámcsere 1945 és 1954 között körülbelül 2-3 óra volt. 0,25 órára csökkent, 1970 után pedig 3 percre.
Gyártóberendezések rugalmas elhelyezése, dolgozók igénybevétele
Kezdetben az üzemben mind az öt eszterga-, maró- és fúrógépet egymás mellé telepítették, és minden dolgozó egy gépet szervizelt, például egy esztergát - csak egy esztergagépet stb. A termelési folyamat folytonosságának biztosítása érdekében a berendezések elrendezését úgy kellett módosítani, hogy minden dolgozó több különböző gépet, például eszterga-, maró- és fúrógépet, prést tudjon kezelni.
A többfunkciós gépsoron egy munkás több gépet üzemeltet egymás után, és az egyes gépeken a munka addig folytatódik, amíg a munkás el nem végzi a feladatát. Ennek eredményeként minden sorra eső részt egy másik rész követ, és szigorúan az előző befejezése után. Az ilyen módszert ún darabgyártás.
Ezek az átalakítások lehetővé teszik a műveletek közötti készletek megszüntetését, a dolgozói létszám csökkentését, a dolgozók szakmai önbecsülésének növelését, a multifunkcionális dolgozók felcserélhetőségének elérését. A szokásos folyamatban lévő munka mennyisége minimális, mivel csak olyan termékekből áll, amelyek adott pillanatban a gépeken vannak.
A művek minősítése
A gyártási szabványok feltüntetve technológiai térképekés a következő információkat tartalmazza: a többgép által végrehajtandó műveletek sorrendje; a sorrend, amely szerint a munkás kiválasztja a munkadarabot, ráállítja a gépre, darabidő, szabványos gyártási tartalék. A műveletek szinkronizálása a vonalon akkor érhető el, ha minden dolgozó az összes műveletet a darabidőnek megfelelően hajtja végre.
Automatikus minőségellenőrzés a munkahelyen
A rendszer problémamentes működéséhez "éppen időben" 100 % a hibás termékeket a következő gyártóhelyekre kell szállítani, és ennek folyamatosnak kell lennie. Automatikus minőségellenőrzés olyan eszközök soron történő telepítését jelenti, amelyek megakadályozhatják a berendezések tömeges megjelenését vagy meghibásodását.
szó" autonómia” („jidoka”) alatt a feldolgozási folyamat megsértésének megszervezését és autonóm ellenőrzését kell érteni. A Toyota gyáraiban szinte minden szerszámgép fel van szerelve automatikus leállító eszközzel, amely lehetővé teszi a sorozatgyártás hibáinak megelőzését és a berendezés leállását meghibásodás esetén. Az úgynevezett "gondatlan vagy szakszerűtlen kezelés elleni védelem" az egyik ilyen eszköz, amely megakadályozza a működési hibákat. Ha a vonalon eltérés van a normától, a dolgozó egy gomb megnyomásával leállítja a teljes vonalat. A Toyota rendszer expressz táblája fontos vizuális vezérlési szerepet tölt be. Ha egy dolgozónak segítségre van szüksége a munka késésének kiküszöböléséhez, felkapcsolja a sárga lámpát az eredményjelzőn. Ha meg kell állítania a vonalat hibaelhárítás céljából, felkapcsolja a piros lámpát. Összességében, autonómia egy olyan mechanizmus, amely lehetővé teszi a gyártási folyamat eltéréseinek önálló észlelését.
Az emberi tényező aktiválása
A dolgozók aktivizálása teszi igazán életre a Toyota rendszert. Minden dolgozónak lehetősége van javaslatokat előterjeszteni és fejlesztési javaslatokat tenni a minőségügyi kör értekezletein, amelyeket a művezető irányításával rendszeresen tartanak. A javaslatokat mérnökök, technológusok, menedzserek mérlegelik, és lehetőség szerint beépítik a gyártási folyamatba. Az aktív dolgozók anyagi és erkölcsi ösztönzésére szolgáló intézkedési rendszert biztosítanak.
A Toyota gyártási rendszere a folyamatos fejlesztés (Kaizen) elvén alapul. Ez egy fokozatos, de folyamatos fejlesztési folyamat a hulladékok megszüntetése érdekében. Veszteség alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek növelik a költségeket, és nem hoznak hozzáadott értéket a termékhez, azaz nem hoznak értéket és hasznot a fogyasztónak.
A termelésben 8 fő veszteségtípus létezik
1. Túltermelés
2. Várakozás és időpazarlás
3. Extra szállítás és költöztetés
4. Túlfeldolgozás
5. Túlraktározás
6. Extra mozdulatok
7. Hibák és házasság
8. Az alkalmazottak ki nem realizált kreatív potenciálja
A Toyota gyártási rendszere számos különböző és fontos elemet tartalmaz. De a legfigyelemreméltóbb nem az, hogy mindegyik önállóan működik, hanem az, hogy mindannyian kölcsönhatásba lépnek egymással ennek a rendszernek a keretein belül. A Toyota gyártási rendszerét gyakran vizuális diagramként ábrázolják. "House of TPS":
A háztető a cég célja: minőség, alacsony költségek és a megrendelés teljesítésének minimális sebessége.
Két teherhordó oszlop:
1. A Just-In-Time megakadályozza a túltermelést.
2. Minőségellenőrzési rendszer (Jidoka) A gyártási folyamat minimálisra csökkenti a hibák előfordulását, javítva a termék minőségét.
A ház alapja a Toyota stabilitásán és filozófiáján alapul.
A házban emberek, egy szakértő csapat magas morállal és a folyamatos fejlesztés iránti elkötelezettséggel.
Hogyan működik
A Just-in-Time koncepciónak köszönhetően nem keletkezik többlettermelés, így nem halmozódnak fel készletek a gyártósoron. Amikor hiba jelentkezik a vonalon, jelzést adnak - Andon - a gyártás leáll, a probléma megoldásának keresése a helyszínen megkezdődik. A készlethiány miatt a teljes termelés leáll, a helyzet kritikussá válik. Ez hozzájárul a probléma gyors megoldásának szükségességéhez. Minden dolgozó részt vesz a megoldás keresésében, ezáltal fejleszti képzettségét. Ennek eredményeként a probléma szinte azonnal megoldódik, és nem halasztják a végtelenségig.
Just in time koncepció
Még mielőtt Taiichi Ohno az 1950-es években úttörője lett volna a TPS-nek, a gyárak inkább raktárakhoz hasonlítottak: az oda-vissza száguldó targoncák alkatrész-kupacokat mozgattak, az alkatrészek feleslegben halmozódtak fel közvetlenül a gépek mellett és a munkahelyeken, ezért is voltak állandó rendetlenségben. Ennek az állapotnak a fő oka pedig éppen a túltermelés volt.
Túltermelés- a veszteségek fő forrása, ami időveszteséghez, többletkészlethez, szükségtelen mozgásokhoz, mozgásokhoz vezet. A gyártási folyamat túltermelésének kiküszöbölésére a Toyota kidolgozta az „éppen időben” koncepciót. Az ő ötlete az, hogy a megfelelő alkatrészek megfelelő mennyiségben a megfelelő helyen legyenek. Se több se kevesebb.
Ez az elv egyértelműen megfigyelhető a szupermarketekben - az áruk akkor kerülnek a polcra, amikor mennyiségük elér egy bizonyos minimumot. Ugyanígy egy gyárban sincs szükség a munkahelyi alkatrészhegyek tárolására, ha pont ekkora mennyiségre nincs szükség itt és most.
Jidoka - minőségellenőrzés a munkahelyen
Ez egy intelligens gyári automatizálás. Az elv a minőségi munkán és a gyártás azonnali leállításán alapul, ha hiba lép fel. Ezt követően azonnal megkezdődik a hiba okának helyszíni megszüntetése. Ez kiküszöböli a túltermelést, a hibás termékek megjelenését és felhalmozódását.
Jidoka - a termelési folyamatok intelligens automatizálása
A TPS élén a fogyasztó áll, és a fő kérdés mindig ugyanaz – mit vár el a gyártási folyamattól. Fontos megérteni, hogy nem csak a végfelhasználót, azaz a vevőt értjük, hanem a belsőt is - azt, aki a termékkel dolgozik a gyártósor további műveleteiben. Fontos, hogy minőségi, hibátlan terméket közvetítsünk a fogyasztó felé. Erre való a jidoka.
A fő dolog az emberek
A Toyota rendszerének középpontjában mindig az emberek állnak. A személyi állomány biztonságának, képzésének, fejlesztésének, valamint minden dolgozónak az egész cég életében való részvételének lehetőségének biztosítása. A Kaizen megtanítja, hogyan lehet hatékonyan dolgozni kis csoportokban, megoldani a problémákat, leírni és javítani a folyamatokat, adatokat gyűjteni és elemezni, valamint csapatban dolgozni.
Az emberek jelentik a fő láncszemet a Toyota teljes filozófiájában
A Kaizen filozófiája azt jelenti, hogy a döntésnek vagy javaslatnak a munkásoktól kell származnia. Bármely megoldás bevezetése a gyártási folyamatba nyílt megbeszélésre kerül, melynek célja ésszerű konszenzus elérése. Ezek az elvek a Toyota gyártási rendszerének kezdete óta érvényesülnek. Hiszen egy munkás jobban ismeri azokat a berendezéseket, amelyekkel nap mint nap dolgozik, mint egy üzemvezető. A dolgozó pontosan tudja, mik a problémák, és szinte mindig tudja, mit kell tenni a megoldásuk érdekében.
TPS régen és ma
A Toyota gyártási rendszere az 1950-es években kezdett kialakulni. Japán történelme egyik legrosszabb válságát élte át: háborús kimerültség, atombomba-robbanások és súlyos gazdasági visszaesés. Ekkor döntött a Toyota Corporation vezetése a gyártási folyamatok javításáról. Ilyen körülmények között Taiichi Ohno, a Toyota akkori gyárigazgatója elkezdte fejleszteni a Toyota Termelési Rendszert.
Taiichi Ohno előáll a TPS-sel
Ennek eredményeként ez a rendszer nemcsak az autóiparban vált hatékonyvá, hanem az irodai munkában, a szolgáltatásokban, az értékesítésben stb. is beépült. 40 év elteltével a Toyota gyártási rendszerének elemeit világszerte alkalmazni kezdték.
Folyamatos fejlesztés, hulladékcsökkentés, termékminőség javítása, mindez a Toyota Termelési Rendszer munkájának eredménye. Fő feladata, hogy a fogyasztó még időben minőségi terméket kapjon. A Toyota és valamennyi beszállítója könyörtelenül ragaszkodik ehhez a koncepcióhoz, amely vezető pozíciót biztosít a globális piacon. Legyen a vezetőkkel – vásároljon Toyota felszerelést.
KANBAN
Toyota gyártásirányítási rendszer
Az „éppen időben” koncepció gyakorlati megvalósításának egyik első kísérlete a Toyota Motors Corporation által kifejlesztett KANBAN mikrologisztikai rendszer (ami japánul „térképet” jelent).
A Kanban rendszer egy húzórendszer a termelés és ellátás szervezésére, amely lehetővé teszi a Just-In-Time elv megvalósítását.
A Toyota fejlesztette és vezette be először a világon. 1959-ben ez a cég kísérletezni kezdett a Kanban rendszerrel, és 1962-ben megkezdte az egész termelés Kanban elvekre való átállását. A Kanban F. Taylor (1856-1915) elméleti konstrukcióin alapul; G. Ford (1863-1947), valamint a zen buddhizmus és a konfucianizmus filozófiájának néhány rendelkezése.
A rendszer működésének fő elvei a termékek időben történő eljuttatása a vevőhöz, a termékminőség fokozott ellenőrzése a gyártás minden szakaszában, a berendezések gondos beállítása, amely kizárja a hibák keletkezését, az alkatrészek beszállítóinak számának csökkentése, a maximális az alvállalkozók közelítése a fő, rendszerint összeszerelő üzem helyéhez.
A Kanban rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését foglalja magában, amely azon beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, amelyeket azért választottak ki, mert képesek garantálni a kiváló minőségű alkatrészek „éppen időben” szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú üzleti kapcsolatok jönnek létre.
Az anyavállalat különféle segítséget nyújt a beszállítóknak, elsősorban az általuk szállított termékek minőségének javítására. A Kanban rendszer bevezetése magában foglalja továbbá egy átfogó minőségirányítási rendszer alkalmazását, az autonóm termékminőség-ellenőrzést, a minőségi berendezések működését biztosító integrált rendszert, valamint a minőségi körök terjesztését.
A Kanban rendszer gyakorlati alkalmazása jelentős hatást gyakorol a japán mérnökirodákra.
Sok orosz és nyugati szakértő úgy véli, hogy a japán ipari termékek magas versenyképessége elsősorban a Kanban rendszer ötleteinek és módszereinek felhasználásának köszönhető.
A rendszert olyan jól ismert cégek használják, mint a General Motors (USA), a Renault (Franciaország) és még sokan mások. árukészletek - 8%-kal a forgótőke forgalmának jelentős felgyorsulásával és a termékek minőségének javításával.
A Kanban Japánon kívüli megvalósítása azonban komoly nehézségekkel néz szembe, a rossz szállítási fegyelemtől a beszállítók és fogyasztók területi megosztottságáig. (ha Japánban az átlagos távolság az autó-összeszerelő üzemtől a fő beszállítókig több tíz kilométer, akkor Nyugat-Európában és az USA-ban több száz kilométer). Ezen okok miatt a legtöbb nem japán cég a K. rendszer egyes elemeit használja, gyakran más nyugaton elterjedt rendszerekkel kombinálva.
2017. november 6Minőség elérése az optimális készlethasználat révén
Ha a Toyotára gondol, a világszínvonalú minőségre gondol. Tehát mi az oka a Toyota sikerének? Egy nagyon egyszerű koncepció, az úgynevezett Toyota Production System (TPS).
Lássuk, hogyan is kezdődött az egész. A Toyota tisztviselőiből álló delegáció meglátogatta a Ford Motor Company, az akkori járműgyártás világelsőjének tulajdonában lévő michigani autógyárakat. A küldöttséget azonban nem nyűgözte le a látottak – kiderült, hogy nagyszámú készletet egyszerűen nem használtak fel. A Toyota képviselőit az is megdöbbentette, hogy a cég részlegei között napról napra eltérő volt a dokumentumáramlás, ami az erőforrások nem optimális felhasználására utal. Így azonosították a Ford automatizálási lehetőségeit! Ez a kijelentés semmiképpen sem tagadja Henry Ford hozzájárulását az autóipar automatizálásához, csupán a megfelelő készletgazdálkodásra fordított figyelem hiányát tükrözi.
Ugyanez a delegáció ellátogatott egy Piggly Wiggly nevű amerikai szupermarketbe, és a látogatás hatalmas benyomást tett rájuk. Megállapították, hogy a szupermarketben a készletek feltöltését és szerkezetátalakítását a meglévő készlet eladása után hajtották végre. Ez arra kényszerítette a Toyotát, hogy komolyan újragondolja készletgazdálkodási gyakorlatát.
A delegáció visszatért Japánba, és a Piggly Wigglynél megszerzett tudást az automatizálási folyamatban alkalmazta. Minimális szintre csökkentették a készletek számát, ezt követően megkezdődött a készletek fogyasztásuk függvényében történő átszervezése. Ez az elv alapozta meg a just-in-time készletgazdálkodási rendszert.
A legjobb gyakorlatokra épülő vezetési filozófia hozta létre a Toyota Production rendszert. A TPS integrálja a termelési és logisztikai menedzsmentet, valamint a vevő és a beszállító közötti interakciót. A TPS két fő elven alapul. Az elsőt "Jidoka"-nak hívják, ami azt jelenti, hogy "emberi intelligenciát használó automatizálás". Ha probléma lép fel a szállítószalagon, a kezelők jogosultak a teljes gyártósor leállítására. Ennek célja a hibás termékek gyártásának megakadályozása. A második az „éppen időben” fogalma. A TPS rendszer azokra az elvekre épült, amelyekhez a Toyota alapítója, Sakichi Toyoda ragaszkodott. Ezeket 1948 és 1975 között fejlesztette ki egy Toyota csapat, köztük Eiji Toyoda, Shigeo Shingo és Taiichi Ohno.
Három "M" a TPS-ben: Muri, Mura és Muda:
Mi az a Muri? Muri szó szerinti fordítása túlterhelt. A folyamatot úgy kell ütemezni, hogy maximális teljesítményt nyújtson, „muri” vagy túlterhelés nélkül.
Mi az a Mura? Egy folyamat, amelyet úgy terveztek, hogy minden eltérés vagy "mura" nélkül előállítsa azt, amire szüksége van.
Mi az a Muda? Logikus, hogy a folyamat bármely következetlensége vagy stressze hulladékot vagy „mudát” termel, amelyet meg kell szüntetni.
A Muri, Mura és Muda fogalmai annyira egyszerűek, mégis olyan mélyrehatóak, és annyira fontos megérteni, hogy nem csoda, hogy a Toyota ma már a minőség szinonimája.
Minden folyamat végső követelménye a hulladék csökkentése vagy megszüntetése. A TPS 7 típusú veszteségről beszél (Muda). Megnyilvánulnak túltermelésben, szükségtelen mozgásban, várakozásban, túlzott szállításban, szükségtelen többletfeldolgozásban vagy szükségtelen tulajdonságok ügyfél általi létrehozásában, túlzott veszteségekben és hibajavításokban. A veszteségek kiküszöbölése a TPS-rendszer középpontjában áll. Ennek a koncepciónak a Toyotára történő alkalmazása csökkentette a költségeket és a készletek forgási idejét. Ez az oka annak, hogy a Toyota a világ tíz legjobb vállalata közé került.
A cég által megtermelt nyereség folyamatosan növekszik, és 2007-ben a Toyota végre vezető pozícióba került az autógyártók rangsorában a gyártási mennyiséget tekintve. Jeffrey Liker „Tao Toyota” című könyve részletezi a TPS rendszert.
A Toyota Production System (TPS) bemutatkozása a Toyota Tao-val kezdődött. Az első dolog, ami megdöbbentett, a Toyota stratégiai tervezésének időzítése volt – 500 év. Továbbá, ahogy olvastam, egyre jobban csodáltam a cég szívósságát céljai elérésében. Hiszen a TPS ideológusának, Taiichi Ohnónak nehéz dolga volt az 50-60-as években - a Toyota üzemek látszólag nem hatékony módszerei és alacsony termelékenysége miatt a rendszert "undorító Ono-rendszernek" nevezték. A Toyota kitartásával bebizonyította a világnak, hogy a TPS (más néven Just-In-Time vagy Just-In-Time vagy Lean vagy Lean Manufacturing), következetesen alkalmazva fenomenális eredményeket érhet el!
Így egy új igazgató érkezett cégünkhöz, aki folyamatosan emlegette a Korlátozások elméletét (TOC), és azt tanácsolta, hogy olvassa el Goldratt „Cél” és „Cél-2” című könyveit. A szerző bemutatta, hogy az elmélet hogyan tesz lehetővé kiváló eredmények elérését, és sokkal gyorsabban, mint azt a TPS javasolja. De számomra egyáltalán nem volt világos, hogy a TOC hogyan egyeztethető össze a TPS-sel? Vagy éppen ellenkezőleg, ez a két módszer kizárja egymást a termelésirányításban? Hiszen még Japánban is csak a vállalkozások 20%-a használ TPS-t, annak ellenére, hogy a Toyota kész megosztani tudását még versenytársaival is. Végül is a választ a TOC alkotója adta meg - A TPS és a TOC ugyanazon a koncepción alapul, de teljes mértékben működhetnek különböző gyártási környezetekben. Ezen túlmenően ezek a megközelítések sikeresen kombinálhatók.
Kit érdekel majd a cikk
Projektmenedzserek, üzleti elemzők és bárki, aki érdeklődik a termelési munka megszervezésében.
Példák a hatékony termelésirányításra (nagyon röviden)
| Koncepciók a hatékony termeléshez | |
| áramlás javítása | |
| Túltermelés elleni védelmi mechanizmus | |
| A helyi hatékonysági mutatók törlése | |
| Erőteljes áramláskiegyenlítő mechanizmus | |
| Alkalmazási megoldások alkalmazásának előfeltételei | |
| TPS | TOC |
| Munkakörnyezet stabilitása | instabilitás Termelés környezetek |
| Stabil kereslet korlátozott tartományra | Változó keresletű választék |
| Rakodóberendezések stabilitása megrendelésekkel | A feldolgozás a gyártásban eltöltött idő 10%-a |
Kialakult a hatékony termelés megszervezésének koncepciója Henry Ford század elején. A koncepció lényege a folyamatos gyártási folyamat megszervezése és a korlátozások megszüntetése volt a teljes összeszerelési útvonalon, amelyek negatívan befolyásolnák az autó elkészítésének idejét. A Ford bevezette az áramláskiegyenlítő mechanizmust – korlátozta a telephelyek közötti területet a folyamatban lévő raktározási munkák miatt. Ez a lépés lehetővé tette a megfigyelési módszernek, hogy gyorsan azonosítsa az alkatrészek túltermelését és az adatfolyamban felmerülő problémákat. Arra használták, hogy az autót az összeszerelés kezdetétől a gyárból való kilépésig mozgatják szállítószalag (amit, mint kiderült, nem a Ford találta fel - a szállítószalag használatának ötlete a vágóhidakon elfogadását javasolta Ford gyártási igazgatója. A legérdekesebb az, hogy kezdetben a szállítószalag mechanikus volt, és a munkások kézzel mozgatták az autókat telephelyről telephelyre. Idővel a szállítószalagot gépesítették, és minden szakaszt csatlakoztattak hozzá. Az összeszerelési szakaszok 84 műveletre osztásával sikerült egy 5 ezer alkatrészből álló autó összeszerelési idejét 14 óráról 1,5 órára csökkenteni. Az áramlásszabályozó mechanizmus pedig lehetővé tette a fantasztikus (a sorozatgyártású autókban még mindig felülmúlhatatlan) sebesség elérését - 81 órával az érc bányászata után az autó készen állt a vevőnek történő szállításra. A hatékony áramláskezelés és az alacsonyabb üzemeltetési költségek eredményeként egy Ford T ára három év alatt 950 dollárról 360 dollárra esett.
A Toyota a 20. század közepén kezdett autókat gyártani. Taiichi Ohno figyelmesen olvassa el Henry Ford sikeres tapasztalatait. Miután Ono meghallotta az amerikai szupermarketek működtetésének ötletét, az a döntés született, hogyan szervezzék meg az autók gyártását a Toyotában. A Ford gyártási környezete abban tért el a Toyotáétól, hogy a Ford egy autómodellt sorozatban gyártott, míg a Toyota több modellt gyártott kis mennyiségben egyszerre.Az áramlás szabályozásához a Fordnak fel kellett hagynia a szakaszok közötti tér korlátozásával, és tovább kellett lépnie a szakaszok közötti alkatrészek számának korlátozásával. Ennek eredményeként a két gyártóhely között minden autómodellhez konténerek voltak alkatrészekkel. A Kanban gyakorlati mechanizmussá vált a megtermelt mennyiség korlátozására (japánul a Kanbant úgy fordítják). Kártya). Amikor a konténerből kifogytak az alkatrészek, az üres konténerrel ellátott kanban átkerült az előző telephelyre, ami azt jelentette, hogy újabb adag alkatrészt kellett gyártani. És a Fordhoz hasonlóan Taiichi Ohno is bemutatta az összeszerelősort, ami abban az időben a kis tételek gyártásához egyszerűen elképzelhetetlen volt. 50 éves működése alatt a TPS fantasztikus versenyelőnnyé vált a Toyota számára. Az autók alacsony költsége, a Toyota magas jövedelmezősége, valamint a kiváló minőség 30 évig nem engedte más autógyártóknak, hogy békében éljenek.
A korlátok elmélete (T Heory Of Constraints – TOC vagy 1 további BBK név – Drum Buffer Rope) fejlesztették ki Eliyahu Goldratt a jelenlegi átfutási időhöz képest alacsony (kevesebb, mint 10%) átfutási idővel rendelkező produkciók esetében. A TOC a termelésben is kiválóan működik bármilyen kimeneti mennyiség mellett. Miért nem fogadta el oly sok gyártó a Toyota gyártási rendszerét? Jól meg kell érteni, hogy Taiichi Ohno kifejezetten a Toyota számára kidolgozott egy gyakorlati mechanizmust a termelés megszervezésére, amely a Ford hatékony termelési koncepcióira épül. A Toyotára jellemző, hogy elenyésző számú autót gyártanak, a modellpaletta évente legfeljebb egyszer változik, és a megrendelések beérkezése az ügyfelektől úgy történik, hogy ne zavarják a megvalósítás határidejét. A legtöbb vállalkozás azonban más termelési környezetben működik: széles a választék, amely évente többször is változik, és az ügyfelektől érkező megrendelések instabil áramlása kíséri. Ennek eredményeként a Toyota túltermelést korlátozó mechanizmusa - Kanban - használata lehetetlenné válik. Valójában a termékek széles skálájának előállítása mellett nem lehet két telephely között tárolni az egyes terméktípusokhoz tartozó alkatrészeket tartalmazó konténereket. A termelési környezet meghatározott jellege alapján a Goldratt azt javasolja, hogy térjenek el a túltermelés terület szerinti korlátozásától, mint a Ford, és mennyiségi korlátozástól, mint a Toyota, és alkalmazzák a gyártás megkezdésének idejét korlátozó mechanizmust. Előnyben kell részesíteni az áramlásszabályozást, például zöld színnel jelölje ki a gyártásban kevesebb mint 30%-ot, sárgával több mint 70%-ot, a többit pedig pirossal. És építse fel az alkatrészek feldolgozásának sorrendjét szigorúan a piros-sárga-zöld színek szerint.
Következtetés
Ami azt illeti, ennyi. A cél egy ilyen váratlan felfedezés bemutatása volt. Bár a hatékony termelés fogalmai megegyeznek, a gyakorlati megoldások egy adott termelési környezet feltételei alapján épülnek fel. Ezért, mielőtt gyakorlati megközelítéseket alkalmazna a termelésben, világosan meg kell értenie, hogy melyik termelési környezetre fejlesztették ki az adott megoldást.
A témával kapcsolatos összes részletet megtalálja a cikk végén felsorolt információforrásokban.