A személyi kockázatok okai. HR kockázatkezelés. Kvalitatív kockázatelemzés

Jelenleg az értéknövelésre, a stabil profitra és a hatékony működésre fókuszáló szervezet működésének egyik legfontosabb feltétele a személyi kockázatkezelés, amely a szervezet egyik fő versenyelőnyévé válik, függetlenül annak szervezeti, ill. a tevékenység jogi formája és típusa.

A személyzeti kockázat alatt a szervezet személyzeti irányítási rendszerének nem hatékony működéséből, a szervezet vezetése és a személyzeti osztály által a személyzeti stratégia kialakítása során, illetve a személyzeti menedzsment területére vonatkozó operatív döntések meghozatala során elkövetett hibákból eredő veszteségekkel való fenyegetést kell érteni.

A személyi kockázat összetett kockázat, ezért szükséges a személyi kockázatok fajtáinak osztályozása, ami azt jelenti, hogy bizonyos célok elérése érdekében azok meghatározott jellemzők szerint külön csoportokba oszlanak. Minden kockázatnak megvan a maga kockázatkezelési technikája.

A személyi kockázatok következő csoportjai különböztethetők meg:

• 1. A megnyilvánulás jellegének megfelelően a személyi kockázatok mennyiségi és minőségi kockázatokra oszthatók. Személyi kockázatok mennyiségi egy adott szervezetben az emberi erőforrások hiányával vagy többletével függ össze. Különféle veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg a tényleges alkalmazotti létszám és a szervezet aktuális szükségletei közötti eltérés miatt, és magukban foglalják:
  • - az újonnan létrehozott vagy felszabaduló munkahelyek idő előtti cseréjének kockázata;
  • - a szervezet nem teljesen terhelt szerkezeti részlegeinek létszámának idő előtti csökkentésének kockázata;
  • - az aránytalanságok kockázata a különböző osztályokon a személyzet létszámában, amelyet egyes osztályokon túl sok alkalmazott, más részlegekben pedig üres állások jelenléte jellemez;
  • - munkaköri kockázatok, amelyek abban állnak, hogy maga a pozíció nincs összhangban a tevékenységek típusaival, céljaival, feladataival, funkcióival és technológiáival. Előfordulásuk oka lehet a nem megfelelő létszám vagy a torz munkaköri leírás.

Személyi kockázatok minőségi karakter a szervezet rendelkezésére álló személyi állomány tényleges jellemzői és a vele szemben támasztott követelmények közötti eltérés miatt. Tartalmazzák:

• - képesítési és iskolai végzettség kockázata, amelynek lényege a munkavállalónak a betöltött munkakörével való összeegyeztethetetlensége;
• - a személyzet elégtelen képzettségének kockázata;
• - annak kockázatai, hogy egyes alkalmazottak nem rendelkeznek a szükséges szakmai tulajdonságokkal (például az adott pozícióban szerzett munkatapasztalat, felelősség, szorgalom, kreativitás, üzleti intuíció stb.);
• - a személyzet hűtlenségének kockázata;
• - a szükséges személyes tulajdonságok hiányának kockázata bizonyos alkalmazottaknál (például intellektuális potenciál, pszichológiai stabilitás, szociabilitás stb.);
• - a visszaélések és tisztességtelenség kockázata a személyzet kiválasztásával és felvételével kapcsolatos munka szintjétől, a biztonsági szolgálatok hatékonyságától, az ellenőrző és audit apparátus hatékonyságától, a vezetési stílustól, a vállalati kultúrától függően;
• - annak kockázata, hogy a munkavállalók elutasítják az innovációkat. Az innovációmenedzsment magában foglalja az emberek időben történő tájékoztatását, világos célok és stratégiák kiválasztását, rugalmas tervezést és szervezést, a személyzet ösztönzését és a változásokba való bevonását minden szakaszban, a személyzet képzését és a viselkedésük célzott meghatározását.
• 2. Előfordulási okok miatt a személyi kockázatokat egyéni és szervezeti kockázatokra osztják.

Egyedi A személyi kockázatok a következő típusokat foglalják magukban:

• - biológiai kockázatok (életkor, egészségi szint, pszicho-fiziológiai jellemzők, teljesítőképesség);
• - szociálpszichológiai kockázatok (motívumok, értékek, normák, kultúra, betöltött társadalmi szerepek, konfliktus, lojalitás);
• - intellektuális kockázatok (intelligencia szintje, képzettség);
• - szakmai kockázatok (kreatív potenciál, szakmai potenciál, kompetenciák, képesítések, munkatapasztalat);
• - személyes kockázatok (rövidlátás, hanyagság, zsarolástól való félelem, anyagi helyzet hirtelen romlása vagy javulása, társadalmi helyzet, hiúság, pozíciómegtartási vágy, könnyű sugallat, hiszékenység, megtévesztés, büntetett előélet, kapzsiság, neheztelés, bosszúállóság, aljasság, stresszel szembeni instabilitás, magány, titkolózás).

Szervezeti A személyi kockázatok elsősorban a személyzeti menedzsment területén végzett nem hatékony munkavégzésből adódnak, nevezetesen a nem hatékony személyzet-kiválasztási és -kiválasztási rendszerek, a személyzet motiválása és ösztönzése, karriermenedzsment stb.

• 3. Az esetleges károk szerint A személyi kockázatok a következőkre oszlanak:
  • - vagyoni kockázatok, amelyekből a kár pénzben pontosan meghatározható;
  • - nem vagyoni (vagy nem anyagi) kockázatok, amelyek például a vállalkozásról, mint üzleti partnerről alkotott képben okozott károkhoz kapcsolódnak.
• 4. A károsodás lehetséges mértéke A személyi kockázatokat leggyakrabban lokálisnak minősítik, csak a legritkább esetben szenvedhet jelentős veszteséget egy szervezet, amit általában a szervezet felső vezetésének hibás döntései határoznak meg.
• 5. A megnyilvánulás szabályossági foka szerint a személyi kockázatokat egyszeri vagy eseti, rendszeres, állandó kockázatokra osztják.
• 6. Attól függően a különböző érdekelt csoportok kockázati érzékenységének mértéke megengedhető, elfogadható és elfogadhatatlan személyi kockázatok felosztása.

A szervezetben a személyi kockázatok előfordulását befolyásoló fő tényezők alábbi csoportjait különböztetjük meg.

Belső tényezők - sikerült, i.e. a vállalkozás vezetésétől és (közvetve) a kockázatok előfordulásának feltételeit meghatározó külső tényezőktől függően:

• az alkalmazottak képzettsége és a velük szemben támasztott követelmények közötti eltérés;
• az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;
• a személyzetirányítási rendszer gyenge szervezettsége;
• a képzési rendszer rossz szervezettsége;
• nem hatékony motivációs rendszer;
• hibák a személyzeti erőforrás tervezésben;
• a racionalizálási javaslatok és kezdeményezések számának csökkentése;
• szakképzett alkalmazottak gondozása;
• a munkatársak orientálása a belső taktikai feladatok megoldására;
• az alkalmazottak orientálása az egység érdekeinek figyelembevételére;
• hiányzás vagy gyenge vállalati politika;
• a jelentkezők alacsony színvonalú ellenőrzése felvételkor stb.

A HR vezetők kétségtelenül folytathatják ezt a listát, amit a személyi munka helyzetének elemzésével kell elvégezni a biztonság és a nullszaldós munkaviszonyok szempontjából a vállalaton belül.

Külső tényezők - kezeletlen, azaz nem a szervezeti irányítástól függ, hanem meghatározza a vállalkozás személyzeti politikáját és a kockázat mértékét:

• a versenyzők jobb motivációs feltételekkel rendelkeznek;
• versenyzők felszerelése a személyzet csábítására;
• külső nyomás a munkavállalókra;
• az alkalmazottak különböző típusú függőségbe kerülése;
• inflációs folyamatok (lehetetlen nem figyelembe venni a bérek kiszámításakor és annak dinamikájának előrejelzésekor). A kockázati esetek fel vannak osztva véletlen (nem szándékos) és nem véletlenszerű (célzott).

A véletlenszerűséget elsősorban a következő okok okozzák:

• a történések lényegének és tetteik következményeinek tudatosságának hiánya;
• a vonatkozó szabályok és előírások gondatlansága, figyelmetlensége, megsértése vagy hiánya;
• nem megfelelő belső képzés;
• saját helyzetképe (jó szándék);
• szakadék a valódi és a deklarált szervezeti értékek között.

A szándékos kockázati magatartás főként a következőknek köszönhető:

• saját helyzetképe (jó szándék);
• személyes haszon;
• egyéni értékek, amelyek eltérnek a szervezet értékétől;
• szakadék a valódi és a deklarált szervezeti értékek között;
• alacsony érdeklődés a szervezet létezése (fejlődése) iránt;
• vállalaton belüli intrikák, csoportközi konfliktusok;
• hűtlenség, demotiváció, konfliktusok (néha külön konkrét személlyel);
• sötét titokzatos légkör.

UDC 331.101

SZEMÉLYI KOCKÁZATOK ELEMZÉSE ÉS ELŐREJELZÉSE A SZERVEZETEKBEN

E.S. Nechaev

Figyelembe veszik a kockázati tényezők meglévő osztályozásait a szervezetek humánerőforrás-gazdálkodási rendszerében. Olyan megközelítéseket mérlegelnek és javasolnak, amelyek lehetővé teszik a személyi kockázatok megjelenésének és fejlődésének előrejelzését a minőségi és mennyiségi mutatórendszerek alapján.

Kulcsszavak: személyzeti kockázat; rizikó faktorok; személyzeti profil; kockázati szinteket.

Bármely szervezet működésének és biztonságának sikerének biztosítása a külső és belső környezet instabil körülményei között felmerülő valós és potenciális veszélyekre (kockázatokra) gyakorolt ​​komplex menedzsment hatásnak köszönhető. A biztonsági rendszer fő eleme az emberi tényező, amely kritikus hatással lehet a szervezet versenyképességére.

Az emberi erőforrás menedzsment alrendszer objektíve a szervezet kulcsalrendszere, hiszen élő intelligenciával látja el a műszaki-gazdasági rendszert, az üzleti ötletek és üzleti folyamatok mozgató (vagy romboló) erejét. A humán erőforrás végső soron előre meghatározza az üzleti folyamatok nem hatékony felépítéséből, a döntéshozatali és végrehajtási eljárásokból, a technológiai eltérésekből, a személyzet előre nem látható és kiszámíthatatlan lépéseiből, a környezeti tényezőkhöz való nem megfelelő reagálásból és alkalmazkodásból adódó közvetlen és közvetett veszteségek kockázatát.

A tudatos kockázatkezelés szükségessége a humánerőforrás-gazdálkodás területén (személyi kockázatok) a főbb kockázatok, a kockázati helyzetek kialakulását és alakulását meghatározó tényezők, valamint a kockázatok kialakulását jelző mutatók elemzésének és rendszerezésének relevanciájához vezet. kockázati (kockázat előtti) helyzet. Az általános értelemben vett személyi kockázatoknak a személyzet (humán erőforrás) bármely tevékenysége vagy tétlensége tekinthető.

A személyi kockázat összetett kockázat, amely előre meghatározza az A.G. munkáiban a kockázatok besorolásának, a kockázati tényezőknek, a kockázati következményeknek, a kockázatkezelési módszereknek az eltérő megközelítését. Badalova, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A.L. Slobodchikova, N.V. Samoukina, V. Fedoseeva, I.I. Cvetkova, S.V. Shekshni és más szerzők.

A szervezeti irányítás gyakorlatában a személyi kockázatokkal kapcsolatban két poláris nézőpont létezik. Az első nézőpont szerint

A HR kockázatok többnyire véletlenszerűek, átmenetiek, részben ciklikus jellegűek, amelyek kisebb hibákból, ritkán előforduló személyi gazdálkodási tévedésekből vagy az általános külső helyzet romlásából adódnak. Következésképpen a vezetőknek nem kell odafigyelniük és erőforrásokat allokálniuk a személyi kockázatok kezelésére. A második nézőpont azon a megértésen alapul, hogy a személyi kockázatok a szervezetben a humán erőforrásokkal végzett nem kellően hatékony munka következményei, és a szervezeten belüli minden egyéb kockázat oka. Ez az álláspont indokolja a szervezetben a személyi kockázatok előfordulásának okainak, tényezőinek, mutatóinak tanulmányozását, elemzését, a vezetési módszerek kidolgozását és alkalmazását, a személyi kockázatok minimalizálását. A poláris nézőpontok egy idealizált modell, amelyet a gyakorlatban a vezetési tevékenységek képviselnek, változó mértékű tevékenységgel, amelynek célja a személyi kockázatok előrejelzése és minimalizálása.

A személyi kockázatok osztályozása sokrétű, és a személyi kockázatokkal foglalkozó publikációkban meglehetősen teljes körűen bemutatásra kerül. Az alábbiakban bemutatott besorolások a személyi kockázatok tényezőinek és mutatóinak elemzéséhez szükségesek.

I.I. Tsvetkova a kockázatokat rendszerezve a következő kockázattípusokat azonosítja:

Nem megfelelő személyi állományból, nem megfelelő munkaköri leírásból adódó munkaköri kockázat, amely nem felel meg a tevékenység típusainak, céloknak, feladatoknak, funkcióknak, technológiának;

Nem megfelelő munkaerő-felvételből, -kiválasztásból, -fejlesztésből eredő képesítési és oktatási kockázat a betöltött munkakörben foglalkoztatott munkavállaló iskolai végzettsége, szakmája, képzettsége közötti eltérés esetén;

A szervezet különböző alrendszereinek (vállalati kultúra, vezetési módszertan és technológia, biztonsági szolgálatok tevékenysége) kiegyensúlyozatlanságából adódó visszaélések és tisztességtelenség kockázata;

A szervezetfejlesztés kulcsfontosságú alapelvei és eljárásai (célkitûzés, rugalmas tervezés, tájékoztatás, adaptáció, képzés, ösztönzés és a személyzet bevonása) megsértése esetén felmerülõ kockázata annak, hogy a munkavállalók nem fogadják el az innovációkat.

A humánerőforrás-menedzsment technológia szakaszától függően a szakirodalom gyakran az alábbi kockázatokat írja le.

1. A személyzet toborzásával, kiválasztásával és kiválasztásával kapcsolatos kockázatok. Ezek a kockázatok végül minősítési kockázatokhoz, visszaélések és rosszhiszeműség kockázatához, az innovációk elmulasztásának kockázatához, valamint különféle következményekkel járó gazdasági kockázatokhoz vezethetnek. A kiválasztásnál fontos szempont az

a szervezet és a munkavállaló elvárásainak párbeszéde és kölcsönös egybeesése, a munkavállaló harmonikus beilleszkedésének lehetősége a meglévő szervezeti kultúrába. A munkavállaló számára kényelmetlen kultúra számos negatív következménnyel jár, ami különféle kockázatokhoz vezet;

2. A nem megfelelő motivációhoz és a nem hatékony ösztönzőkhöz kapcsolódó kockázatok. Ezek a kockázatok hűtlenséghez, visszaélésekhez, tisztességtelenséghez és az innovációk elutasításához vezethetnek;

3. Az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatos kockázatok. Ezek a kockázatok jelentős anyagi és nem vagyoni károkhoz vezethetnek az elbocsátott munkavállalókkal való megfelelő munkavégzés hiányában;

4. Az információbiztonsággal és az üzleti titok védelmével kapcsolatos kockázatok. Leggyakrabban ezt a kockázati csoportot veszik figyelembe és veszik figyelembe a szervezet üzleti tevékenységét fenyegető egyértelmű veszély észlelése miatt. A publikációk megjegyzik, hogy a szervezeteket ért anyagi károk mintegy 80%-át saját személyzetük okozza;

5. A megfigyelt vagy várható viselkedés „kockázati csoportjaiba” tartozó munkavállalói csoportok szervezetben való jelenléte által okozott kockázatok. A legtöbb versenyképes sikeres szervezet ezeket a kockázatokat minimálisra tudja csökkenteni egy megfelelő nem formalizált szelekcióval, amelyben a potenciális munkavállalók megmutathatják erősségeik és gyengeségeik teljes skáláját.

Ezek a kockázatok a belépési szakaszban (toborzás, kiválasztás), a tevékenységi szakaszban (munkaügyi funkciók ellátása és az eredmények elérése) és a kilépési szakaszban (felszabadítás) fennálló kockázatokra oszthatók.

A kockázatok mennyiségi és minőségi felosztása teljes mértékben összhangban van a szervezet humánerőforrás-gazdálkodási céljával, amely szerint a szervezet a tervezett mennyiségben, a megszabott időpontban a szükséges minőségű személyzetet biztosítja. A mennyiségi jellegű személyi kockázatok a tényleges alkalmazotti létszám és a szervezet tervezett szükségletei közötti eltérés miatti veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg, és magukban foglalhatják:

A megüresedett (megüresedett vagy létrehozott) állások idő előtti pótlásának kockázata;

A személyzet idő előtti elbocsátásának kockázata rejtett munkanélküliség jelenlétében a szervezet részlegeiben;

A személyzet fluktuációjának kockázatai.

A minőségi jellegű személyzeti kockázatok veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg, amelyek a szervezet személyzetének tényleges jellemzői és a velük szemben támasztott követelmények közötti eltérésből erednek, és magukban foglalják:

Az alkalmazottak elégtelen képzettségének kockázata;

A szükséges szakmailag jelentős tulajdonságokkal nem rendelkező munkavállalók kockázata;

A szükséges személyes tulajdonságokkal nem rendelkező alkalmazottak kockázata;

Az alkalmazottak nem megfelelő motivációjának kockázatai;

A hűtlenség kockázata.

Figyelembe véve az esetleges károk formáját, szükséges rögzíteni, hogy a személyi kockázatok vagyoni és nem vagyoni kárt okozhatnak a szervezeteknek. Sőt, ez utóbbi igen jelentős lehet, mert. immateriális javakhoz, hírnévhez és imázshoz kötődnek, amelyeket céltudatos, hosszú távú erőfeszítésekkel szereznek.

A kockázati tényezők azonosítása, elemzése és monitorozása lehetővé teszi a személyi kockázatok célzott kezelését.

Nem minden vezető ért egyet azzal a ténnyel, hogy a szervezet vezetésében és a humánerőforrás menedzsment területén a kulcsfontosságú kockázatformáló tényező a vezetés alanyának - a szervezet vezetőjének - a személyes és szakmai tulajdonságokkal összefüggő versenyképessége. . A vezető az, aki meghatározza a szervezet küldetését, meghozza a kulcsfontosságú stratégiai döntéseket, döntéshozatali, információs és interperszonális szerepet tölt be. A vezető versenyképességét befolyásolja a végzettség, a szakmai tekintély, a vezetés, a vezetési stílus, a szerepteljesítés megfelelősége, a szakmai motiváció.

Köztes tényezők - a kulcstényező következményei az irányítási rendszer versenyképességének tényezői, amelyek a következő tényezőket foglalják magukban.

1. A vezetői csapat versenyképessége a csapatépítés folyamataihoz és eredményeihez kapcsolódóan. A versenyképességet befolyásolják a csapat előtt álló célok és azok megvalósításának megközelítései, a csapattagok minősége, a szinergikus hatás elérésének mértéke;

2. A szervezet versenyképessége a küldetés, stratégia, végrehajtási mechanizmusok jelenlétével és végrehajtásával;

3. Az infrastruktúra versenyképessége, beleértve a munkavállalókat is

4. A vezetői döntések meghozatalára, támogatására és végrehajtására szolgáló technológia versenyképessége, beleértve a személyzeti döntéseket is;

5. A vállalati kultúra versenyképessége, amely a külső és belső piacon versenyképes munkaerő, üzleti partnerek és egyéb célközönségek számára vonzó vonzereje;

6. Az eredmények versenyképessége, amely a termékek versenyképességében, a vevők és a személyzet elégedettségében fejeződik ki.

A vezető és az irányítási rendszer versenyképessége a szükséges versenyképesség vonzásához és megtartásához vezet

olyan munkatársak, akiknek megfelelnek a vállalati kultúrának, és akik lojalitása biztosítja a személyi kockázatok lehetséges minimalizálását. A bemutatott ideális modell gyakorlatilag nem megvalósítható, hiszen a szervezet és a személyzet közötti egyensúly folyamatosan dinamikus egyensúlyi állapotban van. A dinamikus egyensúly arra kötelezi a szervezet vezetését és a HR osztályt, hogy figyelemmel kísérjék a helyzetet az emberi erőforrás menedzsmentben, ezen belül a személyi kockázatkezelésben. A.G. Badalova a működési (személyi) kockázat minimalizálására szolgáló hatékony mechanizmus létrehozásának kezdeti előfeltételének a szervezet belső kontrollrendszerének (személyzeti audit) kialakítását tekinti, amelynek biztosítania kell:

A szervezet személyi állományának aktuális tevékenységének folyamatos nyomon követése;

A kockázati tényezők azonnali azonosítása és értékelése;

Megbízható, időszerű és teljes körű információk rendelkezésre állása az aktuális tevékenységek értékeléséhez és a döntések meghozatalához.

Nem minden vezető tartja szükségesnek és célszerűnek a munkatársak aktuális tevékenységének folyamatos figyelemmel kísérését, mert ehhez további források vonzására van szükség, amelyek hiánya folyamatosan érezhető. Ráadásul a vezető „és ismeri” a helyzetet. A tanulmányok azonban azt mutatják, hogy amit a vezetők „tudnak” az alkalmazottakról és szükségleteikről, az nem egészen egyezik a munkavállalók tényleges szükségleteivel.

A személyzeti audit (monitoring) rendszert a szervezet személyi profiljára kell alapozni, amelyet a szervezet szocio-technikai rendszerként való meghatározása alapján külön kell kiépíteni a szervezet termelő és menedzsment személyzete számára. A.G. Badalova azt javasolja, hogy a szervezet személyzeti profilját három kategóriájú személyzet képviselje:

A személyzeti profil másik változata négyből áll

Ezek a besorolások az "X" és az elméleteken alapulnak<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

A szervezet személyzetének racionális személyzeti profiljának megfelelő szintű képzettséggel kell rendelkeznie a munkaügyi funkciók ellátásához, és magas fokú munkamotivációval kell rendelkeznie, miközben minimálisra kell csökkenteni a nem tudó és nem akaró munkavállalók számát. Az emberiség alapja

A szervezetek fizikai erőforrásai a gyakorlatban a kategória alkalmazottai<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

A személyi kockázat szintjének felmérésére A.G. Badalova a következő arányokat javasolja a szervezet személyi profiljában, a táblázatban látható módon.

Személyi profil és kockázati szint

Magas kockázat elve (10:90) Közepes kockázat elve (40:60): Alacsony kockázat elve (70:30)

Személyi tőke legfeljebb 5% 15-20% nem kevesebb, mint 40%

Személyi erőforrás legfeljebb 5% 20-25% 25-30%

Személyzet 10-15% 35-40% 20-25%

A keretek akár 75%-a. 20-25% legfeljebb 5%

A szervezet személyi állományának személyi profiljának összeállításához a személyzetértékelés különféle módszereit alkalmazzák, melyek közül a leggyakoribb az interjúk és a tesztelés. A személyzet komplex értékelésének módszere az Értékelő Központ módszere.

A gyakorlatban a vezetők túlnyomó többségének azt a meggyőződését, hogy nem célszerű személyi monitoringot végezni, részben megerősítik azok a HR osztályok, amelyek nem hajlandók és gyakran nem is tudnak módszeres és gyakorlati munkát végezni a monitoring, az eredmények elemzése, az ajánlások előterjesztése és a tevékenységek kialakítása terén.

A személyi helyzet elemzésére és a kockázatok előrejelzésére rendelkezésre álló lehetőség a dokumentumok elemzése. A személyi kockázatok valószínűségének növekedése az alábbi közvetett mutatók szisztematikus elemzése alapján prognosztizálható, amely nem igényli a további információk fáradságos gyűjtését.

1. A munkavállalók képzettségi szintjének csökkentése. A következő mutatók a kockázat valószínűségének növekedését jelzik:

A beosztásuknak megfelelő szakmai alapképzéssel (átképzéssel) rendelkezők aránya;

Meghatározott iskolai végzettségű munkavállalók aránya a képesítési követelményeknek megfelelően.

A szükséges képzettséggel rendelkezők arányának csökkentése ill

az iskolai végzettség növelheti a kockázatok valószínűségét.

2. Szisztematikus eltérés a tervezett és a tényleges létszám között (általában és az egyes szakképesítési csoportok esetében), valamint az időben történő létszámkeret lehetetlensége. A következő mutatók a kockázat valószínűségének növekedését jelzik:

A tény tervtől való eltérésének abszolút mutatója és a terv megvalósulásának számszerű relatív mutatója. A növekvő eltérés irányába változó mutatók a szervezet versenyképességének hiányával összefüggő kedvezőtlen helyzetet jeleznek;

A szervezet számára szükséges jelöltek megtalálásához szükséges idő. A megüresedett állásokra jelentkezők keresési idejének növekedése egyben jelzés a probléma okainak elemzéséhez;

A megüresedett állásokra jelentkezők képzettségi szintje. A megüresedett állásokra jelentkező, magas képzettséggel rendelkező jelentkezők számának csökkenése a munkahelyek (és ennek következtében a szervezetek) versenyképességének csökkenését jelzi a külső munkaerőpiacon;

A fluktuáció szintje általában és kulcskategóriák szerint. Különös, de nem elhanyagolható mutatók az év közben elfogadott személyi állomány fluktuációjának mutatói, a 28-30 éves korosztály fluktuációja. A fluktuáció növekedése jelentősen befolyásolja a szervezet munkaerővel való mennyiségi és minőségi ellátottságát, valamint arculatát.

A potenciális, látens forgalom fenyegetettségi szintje.

Samoukina N.V. helyesen jegyzi meg, hogy a magas eredményeként

rejtett, látens folyékonyság, a szervezet folyamatosan veszít stabilitásából. A látens fluktuáció az alkalmazottak elégedettségével és a szervezet iránti lojalitásával függ össze. A képzett elégedetlen és hűtlen alkalmazottak bármikor elhagyhatják a szervezetet (beleértve a legalkalmatlanabbakat is), ha nyereséges ajánlatokat kapnak.

A potenciális fluktuáció a munkával való elégedettségről és az új álláskeresési szándékról szóló időszakos (rendszeres) anonim felmérések alapján vizsgálható. A személyzeti elégedettségi felmérés a legnépszerűbb felmérés a szervezetekben.

Samoukina N.V. úgy véli, hogy a felmérés eredményei lehetővé teszik, hogy az alkalmazottak öt csoportját különböztessük meg:

1. Elégedett a munkával, nem keres új állást;

2. Elégedett a munkával, új állást keres;

3. Elégedetlen a munkával, nem keres új állást;

4. Elégedetlen a munkával, új munkát keres;

5. Akik nem válaszoltak, akiknek nehéz volt válaszolni, vagy azt válaszolták, hogy nem gondoltak erre a kérdésre.

Az első csoportba (motivált, stabil és lojális) dolgozók aránya a válaszadók számában legalább 20% legyen, és az ismételt felmérések során ne csökkenjen. Figyelni kell arra, hogy ezek a munkavállalók milyen stabilizációs tényezőket különböztetnek meg, és ezeket a feltételeket fejleszteni kell. A második csoportba azok a 17-27 éves fiatal munkavállalók tartozhatnak, akiknek nincs kilátásuk a szervezetben a további karrierre és szakmai fejlődésre, ami számukra prioritás. A negyedik csoportba azok az energikus, magabiztos, gyakran kompetens és a munkaerőpiacon versenyképes munkavállalók tartoznak, akik nemcsak aktívan részt vesznek az álláskeresésben, hanem befolyásolják az első csoportba tartozó munkavállalók lojalitási szintjét, tájékoztatást adnak a munkaerőpiacról. a piaci helyzet. A szervezetből kilépő szakképzett munkatárs vonzóbb feltételekkel tudja elcsábítani a kollégákat, valamint „elviheti” az ügyfeleket, „elviheti” az információkat. A harmadik csoport lényegében a kötelezettség, amelynek prioritásai valahol kívül esnek a szervezet munkaügyi tevékenységén, és ennek aránya nem haladhatja meg a 10%-ot. E csoport arányának növekedése a kockázatok valószínűségének növekedéséhez vezethet. Az ötödik csoport valószínűleg nem homogén, és a lakosságon belüli jelentős aránya miatt speciális elemzés tárgyát képezheti. A csoportban lehetnek apatikus passzív alkalmazottak; óvatos, elkerülve a lehetséges negatív következményeket; a vezetéssel szemben állók stb. Elégedettség és hűség besorolás a fenti "X" besorolással kombinálva,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

A kérdőívek összeállítása minősített célmeghatározást és az elvárt eredmények formájának leírását igénylő eljárás. A kérdőívek a konkrét szervezetek helyzetétől és ellenőrzési céljától függően tartalmazhatnak olyan mutatókat, amelyek tükrözik a munkakörülményeket, a munkarendet (munkarend), a munka tartalmát, bérszintjét, a javadalmazás munkaeredménytől való függőségét, szociális csomagot, erkölcsi motivációt, közvetlen hozzáállást. vezetés, atmoszféra a csapatban, kapcsolat a kollégákkal, karrierlehetőségek, képzési lehetőség, a szervezetben végzett munka presztízse, arculata, vállalati kultúra, politika, ideológia, stratégia, a munkáltató által biztosított szociális garanciáknak való megfelelés törvény, közlekedési elérhetőség, otthontól való távolság és egyéb. A mutatók értékelhetők és rangsorolhatók a faktorral való elégedettség és a faktor jelentőségének kérdésében.

A felmérések segítségével a munkával való elégedettség mellett a munkáltató megtudhatja:

A személyzet lojalitásának mértéke;

Hozzáállás a közelgő vagy közelgő innovációkhoz;

A vállalat iránti elkötelezettség szintje (hajlandóság és vágy, hogy hosszú ideig dolgozzon a vállalatnál);

A munkatársak tájékozottsága a vállalat életével kapcsolatban;

A személyzet bevonásának mértéke a vállalati problémák megoldásában;

A feszültség szintje a csapatban.

Az előzetes kockázatértékelés elfogadható módszere a szakértői értékelés módszere, amely lehetővé teszi egy olyan kockázati térkép felépítését, amely tükrözi a kockázat szervezetre gyakorolt ​​jelentőségét (hatás erősségét), valamint a kockázatok valószínűségét (elfordulási gyakoriságát). A módszer lehetővé teszi a kockázatok rangsorolását és csoportosítását jelentőségük és valószínűségük szerint, kiegészítve a felmérést és más kutatási módszereket.

A személyi kockázatok minimalizálásában fontos szerepet játszik a munkavállalók motivációs és ösztönző rendszerének kialakítása és alkalmazása, figyelembe véve az egyes személyi kategóriák sajátosságait.

Így egy vállalkozás számára jövedelmezőbb a munkatársak lojalitásának figyelemmel kísérése és az aktív és keresett alkalmazottak megtartása, mint a veszteségek engedélyezése. Rendszeresen ellenőrizni kell a személyzet, különösen a kulcsfontosságú alkalmazottak lojalitását. Stabilizációs tényezőket kell kialakítani, a potenciális forgalmi tényezőket lehetőség szerint ki kell zárni.

A kockázati tényezők, a személyi kockázatok valószínűségét növelő indikátorok vizsgálatának eredményei, a személyi állomány kockázatos személyi profilja lehetővé teszik, hogy a kockázatkezelési módszerek alkalmazásán alapuló személyi stratégiák és technológiák együttesét dolgozzuk ki a kockázatok megelőzésére és minimalizálására.

Bibliográfia

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Vállalati személyzeti kockázatkezelés // Russian Journal of Entrepreneurship. 2005. 7. szám (67). S.92-98.

2. Samoukina N.V. Személyzeti lojalitás és személyzeti kockázatok [Elektronikus forrás] // Központi Bizottság: http://www.samoukina.ru/article (Hozzáférés: 2012.12.07.).

3. Cvetkova I.I. Személyi kockázatok osztályozása // Gazdaság és menedzsment. 2009. No. 6. S. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. tech.sci., assoc., [e-mail védett], Oroszország, Tula, az Orosz Közgazdasági Egyetem Tula-i ága. G.V. Plehanov

SZEMÉLYI KOCKÁZATOK ELEMZÉSE ÉS ELŐREJELZÉSE A SZERVEZETEKBEN

Figyelembe veszik a kockázati tényezők jelenlegi osztályozását a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásában. Megfontolásra és felkínálásra kerültek azok a megközelítések, amelyek lehetővé teszik a személyi kockázatok előfordulásának és alakulásának előrejelzését minőségi rendszerek és mennyiségi mutatók alapján.

Kulcsszavak: személyi kockázat; a kockázati tényezők; személyi profil; kockázati szinteket.

Nechaeva Elena Stanislavovna, a műszaki tudomány kandidátusa, docens, es [e-mail védett], Oroszország, Tula, a G.V. Orosz Gazdasági Egyetem Tula-i fiókja. Plehanov

A ROSATOM STATE CORPORATION BESZERZÉSI TEVÉKENYSÉGÉNEK VÁLTOZÁSÁVAL KAPCSOLATOS PROBLÉMÁK ÉS KOGNITIV TORZÍTÁSOK

NEKEM. Annenkov

Elemezzük a Rosatom Állami Vállalat beszerzési tevékenységében bekövetkezett változások kezelésének problémáit, az ördögi problémák kialakulásának mechanizmusát a cikk szerzője által kidolgozott módszertan segítségével.

Kulcsszavak: ördögi probléma; szervezeti változások; kognitív torzulás.

Az orosz nagyvállalatok, például a Roszatom Állami Vállalat vezetésének gyakorlatában gyakran merülnek fel ördögi problémák, amelyeket alapvető kétértelműség és zavarodottság jellemez, ami nem magyarázható az emberi viselkedés racionalitásának feltételezése szempontjából. Az ilyen problémák a kognitív torzulások hatására jönnek létre. A kognitív torzítások mögött meghúzódó általános elv az, hogy az emberek heurisztikának nevezett gondolkodási módszerekhez folyamodnak, hogy gyors, de hozzávetőleges válaszokat kapjanak. Ezek a válaszok a legtöbb esetben meglehetősen kielégítőek, de súlyos szisztematikus hibák, úgynevezett kognitív torzítások forrásai.

A SZERVEZET HR KOCKÁZATAI

1. A szervezet személyi kockázatainak fogalma és besorolása

2. Kockázatmérés

3. A vállalat személyi kockázatainak azonosítása

4. A személyi kockázatok kezelésének módszerei

A szervezet személyi kockázatainak fogalma, besorolása

Személyi kockázat- a vállalati erőforrások esetleges elvesztésének vagy bevételkiesésének veszélye a téves számítások és a személyi gazdálkodás hibái miatt.

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos főbb kockázatok:

Az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;

A régi keretek újakra való cseréjének problémája;

Aggodalmak a nagy értékű alkalmazottak elhagyása miatt.

A személyi kockázatok osztályozása:

A lehetséges veszteségek jellege szerint:

1. Anyag: járulékos. költségek vagy vagyonvesztés;

2. Munkaerő: nagy fluktuáció és alacsony termelékenység az elégedetlenség és a hűtlenség következtében;

A hűség magában foglalja a vágyat a legjobb teljesítményre, a vágyat, hogy megfeleljen a vállalat alapelveinek, feltétel nélkül hozzájáruljon céljainak eléréséhez, lemond bizonyos követelményekről és képes elfogadni másokat - azokat, amelyek korábban nem voltak részei a vállalatnak. a cég jövőképe.

3. Pénzügyi: a nemfizetéssel, pénzbírsággal stb.

4. Időveszteség: előre nem látható körülmények miatt;

5. Speciális: egészség- és életkárosodás.

Kockázati okokból:

1. A hűtlenség kockázata: a rosszul átgondolt motiváció, az érintettség és az elégedettség hiánya;

2. Interakciók kockázatai: csoporton belüli konfliktusok, mobbing veszélyei

A mobbing a pszichológiai erőszak egy formája, amely egy alkalmazott zaklatását jelenti egy csapatban, általában azzal a céllal, hogy később elbocsátsák.

3. Az információhiány kockázatai: hiányosság, pontatlanság, torzítás, időszerűtlenség

4. A HR vezető nem professzionalizmusának kockázatai: a munkaügyi felügyelőséggel folytatott eljárások, panaszok, konfliktusok következtében

5. A vezetővel kapcsolatos kockázatok: autokrata (elfogultság, nagy hatalmi távolság); összecsapás (vezérlőrendszerek válsága, káosz); demokrata (hatalom és felelősség átruházásának kockázata);

6. Versenytársak kockázatai: vesztegetés, alkalmazottak orvvadászata, titkok ellopása, versenyhírszerzés, vállalati diszkrimináció, jó hírnév károsodása.

Kockázatmérés

kockázati valószínűség- egy szám nullától egyig, minél közelebb van az egyhez, annál nagyobb az esemény valószínűsége. Szubjektív (szakértői) vagy objektív (bizonyos események előfordulási gyakoriságának kiszámítása) alapján történik.

Figyelembe kell venni a szervezet sebezhetőségét és veszélyeit is.

Rizs. 1. A kockázat alapját képező összetevők és ezek aránya

Sebezhetőség gyengeségeket mutat a stratégiában, struktúrában, a vállalat CP-jét a komplexitás mértéke jellemzi annak kihasználása érdekében, ettől függően történik: magas kockázatú vagy alacsony kockázatú sebezhetőség.

A fenyegetés olyan cselekmény vagy esemény, amely alkalmas arra, hogy megsértse a társaság, annak alkotói biztonságát:

· Célok. A támadott biztonsági összetevő (eszközök, információk, emberek, szolgáltatások).

· Ügynökök. Olyan emberek vagy szervezetek, amelyek veszélyt jelentenek.

· Fejlesztések. Fenyegetést jelentő tevékenységek.

Ügynökök

A fenyegetésügynökök olyan emberek, akik kárt akarnak tenni egy szervezetben. Ehhez az alábbiakkal kell rendelkezniük.

· Hozzáférés. A cél elérésének képessége.

· Tudás. A rendelkezésre álló célinformáció szintje és típusa.

· Motiváció. A cél legyőzésének oka.

Fenyegetés + Sebezhetőség = Kockázat

Kockázati szintek

· Rövid. Javítsa meg a sebezhető helyet kis sérüléssel.

· Átlagos. A sérülékenység megszüntetésére irányuló intézkedések megfelelőek.

· Magas. Azonnal intézkedni kell a sebezhetőség megszüntetésére.

A kockázatok felméréséhez kockázati térképet készítenek.

2. ábra Példa kockázati térképre

A vállalat személyi kockázatainak azonosítása

Kétféle megközelítés létezik a személyi kockázatok azonosítására és értékelésére:

Befektetési megközelítés - a személyzeti menedzsment, mint a nem hivatásos személyi tevékenységből származó veszteségek fedezéséhez szükséges beruházás kockázata. A személyzeti tevékenység szakaszait projektek formájában veszik figyelembe: képzés, kiválasztás, motiváció, értékelés stb. A projekt értékelési sorrendje ezzel kezdődik kvalitatív elemzés, minden lehetséges kockázattípust azonosítanak és azonosítanak, meghatározzák az okokat és tényezőket, költségbecslést adnak a kockázatok lehetséges következményeiről, és költségkalkulációval mérséklő intézkedéseket javasolnak.

A kvalitatív elemzés szakaszai:

1. A személyzeti irányítási rendszer összes sérülékenységének azonosítása (például a toborzási szakaszban: mennyire megbízható a toborzóiroda, minden típusú jelölt ellenőrzést végrehajtanak-e, a leendő alkalmazott megbízhatósága stb.).

2. A valós fenyegetések meghatározása. A célzott fenyegetéseket azonosítják (ismert hozzáféréssel és motivációval rendelkező ismert ügynök és ismert célpontra irányuló ismert esemény kombinációja), de ez nagyon munkaigényes, ezért a fenyegetések általános szintjét általában az azonosított sebezhetőségek alapján becsülik meg.

3. Javasolt ellenintézkedések – az ellenintézkedések minden egyes fenyegetés-hozzáférési ponthoz meg vannak határozva, pl.:

A) beléptetés;

B) kéttényezős hitelesítési rendszer (a hitelesítés a személyazonossági igény ellenőrzésének cselekménye);

C) jelvény (azonosító kártya);

D) biometrikus adatok ( Biometrikus adatok egy személy automatikus azonosítására és személyazonosságának megerősítésére szolgáló módszerek fiziológiai vagy viselkedési jellemzők alapján. Példák az élettani jellemzőkre: ujjlenyomatok, kézforma, arcvonások, írisz);

E) intelligens kártya olvasó a helyiség bejáratánál;

E) biztonság;

G) fájl hozzáférés-szabályozás;

H) titkosítás;

I) a munkavállalók tudatosítása és képzése;

K) behatolásjelző rendszer;

L) automatizálás. megkapja a kezelési szabályzat frissítéseit

A kvalitatív elemzés fő módszere az szakértői értékelési módszer logikai és matematikai-statisztikai módszerek komplexét tartalmazza. Szakértő elemző megtalálja a leghatékonyabb megoldást

Kvantitatív kockázatelemzés- magában foglalja az egyes kockázatok kárának költségbecslését és a kockázat általános szintjét összességében.

A kockázat felmérésének legkézenfekvőbb módja a pénzbeli költség meghatározása sikeres támadás esetén. Ezek a költségek a következőket tartalmazzák:

1. teljesítményromlás vagy leállás;

2. berendezés vagy pénz ellopása;

3. a vizsgálat költsége;

4. új alkalmazott bevonásának költségei;

5. a szakértői segítség költsége;

6. az alkalmazottak túlórája stb.

Projekt kockázatelemzési módszerek: szakértői értékelések módszere; SWOT analízis; rózsa (csillag), kockázati spirál; analógiás módszer vagy konzervatív előrejelzések; kritikus értékek módszere; A döntések „fája”; forgatókönyv-elemzés; szimulációs modellezés; kísérletek tervezése.

erőforrás megközelítés – a humán erőforrás jellemzőinek felismerése és kezelési stratégiájának kidolgozása a személyi kockázatok kezelése érdekében a személyi munka minden szakaszában.

A fő feladat a hatékony termelési magatartás kialakításának módjainak meghatározása a személyzet körében, valamint a szervezeti és technikai intézkedések (OTM) terveinek kidolgozása a kívánt és a meglévő magatartás közötti eltérés megszüntetésére motiváció, képzés, alkalmazkodás stb. .

Bevezetés

A legtöbb vezető és menedzser számára a nagy és kis, kereskedelmi és nem kereskedelmi, ipari és a szolgáltatási szektorban működő vállalkozások biztonsága nem tartozik a személyzeti menedzsment szolgáltatások hatáskörébe. A szervezet biztonsága leggyakrabban a vállalati biztonsági szolgálat feladata. A biztonság a vállalkozás vezetésének felfogásában nem a szervezet védelmét jelenti a fenyegetések és kockázatok ellen jogi szempontból, hanem csak a vállalkozás védelmét a személyek bűnügyi raktárának fizikai agressziójával szemben. Nem veszik figyelembe annak lehetőségét, hogy a hivatali pozícióját személyes célokra használja fel, például a vállalatnál kulcspozíciót betöltő munkavállaló. Gyakran figyelmen kívül hagyják azt a kockázatot, amely sok anyagi és időköltséggel járhat, mint például a hivatali feladatok hiányos vagy nem megfelelő minőségű ellátása, lopás, bizalmas hatósági információk terjesztése, üzleti titok stb.

Modern körülmények között, amikor a tisztességtelen verseny gyakorlata széles körben elterjedt, a vezetés ilyen hanyag hozzáállása ahhoz, hogy megvédje a vállalkozást a szervezet fő erőforrása és vagyona - a már dolgozó "fix" személyzet - jelentette kockázatoktól és veszélyektől. milliós veszteségek, és gyakran - csőd.

A szervezetekben gyakran létezik erre egy speciális szolgáltatás, amely elsősorban akkor kerül kapcsolatba a személyzettel, ha a felvett kulcsfontosságú munkatársak „bázisán kell áttörni”, vagy el kell nyomni például a munkavállalók közötti veszekedéseket egy vállalati ünnepekre, valamint az épület védelmére az idegenek behatolásától stb. A vállalat „védelmének” feladatai alapvetően nem belül, hanem azon kívül rejlenek, kezdve a nemkívánatos személyek elleni fizikai védelemmel, és egészen a bűnözők vagy gátlástalan versenytársak fenyegetéseinek megelőzésére irányuló ötletes intézkedésekig. Ehhez gyakran nem a szervezet belső részlegét veszik igénybe, hanem egy külső, sokszor teljesen külső biztonsági céget, amely csak a szolgáltatásnyújtásra vonatkozó szerződés szigorúan korlátozott keretei között látja el feladatait. A nem szabványos biztonsági funkciók ellátása a saját személyzet által jelentett fenyegetésekkel szemben továbbra is a vállalat vezetésének „lelkiismeretén” marad. És minden alkalommal, minden új konkrét esetben a vállalkozásnak szembe kell néznie azzal, hogy eszközöket kell találnia a felmerült probléma lehetséges megoldására, és semlegesítenie kell annak következményeit. Az ilyen „felzárkózási” politika gyakran a vállalkozás felszámolásába torkollik.

A valóságban a vállalat biztonságát fenyegető külső fenyegetések mellett a fő erőforrásból – a személyzetből – fakadnak belső fenyegetések is. Itt nem csak valakinek a hanyagságáról vagy hozzá nem értéséről van szó, hanem az alkalmazottak egészen szándékos lopásáról, szabotázsáról, vesztegetésről, üzleti titkok feltárásáról és egyéb tisztességtelen cselekedeteiről is. Az ilyen cselekmények valójában több kárt és kárt okoznak a vállalkozásoknak, mint például az ipari kémkedés.

A vezetők többet gondolnak a külső fenyegetésekre, alaposabban készülnek rájuk, és ezáltal könnyebben megtapasztalják azok következményeit. Szándékosan ellenségesnek érzékelik a környezetet, nem várnak tőle kegyelmet és adományokat. A szervezet belső környezetét a részlegeink, a munkatársaink alkotják, akiket felvettünk és akikben megbízunk. És ennek megfelelően a belső fenyegetések váratlanabbá válnak számunkra, és több erkölcsi és lelki kárt okoznak.

Ezért indokolt egy olyan irányítási struktúra kialakítása a vállalkozásnál, amely köteles ellátni a munkavállalók ellenőrzésének funkcióit, megvédve a vállalkozást a személyzet által jelentett kockázatoktól és fenyegetésektől. A modern vállalkozások, akik szembesülnek alkalmazottaik törvényes jogaikkal való visszaélésével, okirat-hamisításával, a cég üzleti titkainak nyilvánosságra hozatalával és egyéb szándékos és nem szándékos „szabotázsokkal”, saját biztonsági szolgálatot hoznak létre a személyzeti osztály vagy a jogi szolgálat keretein belül, ezeket a funkciókat rá ruházza, és a személyi állomány sajátosságait figyelembe véve törvényileg előírja az irányítási eljárásokat. A gyakorlat azt mutatja, hogy a megelőző személyzeti politika a szervezetnek a cselekvéssel vagy éppen ellenkezőleg, a személyzet tétlenségével kapcsolatos kockázatokkal és fenyegetésekkel szembeni védelme terén nem csak gazdaságilag előnyös a vállalat számára a modern piacon, ahol az információbiztonság egyre fontosabbá válik, de gyakran ettől függ elvileg a szervezet léte.

A bemutatott munka a "Vállalkozás védelme a személyzet által jelentett kockázatokkal és fenyegetésekkel szemben" témával foglalkozik. A tanulmány problémája a modern világban is aktuális. Ezt bizonyítja a felvetett kérdések gyakori tanulmányozása: a személyi ellenőrzés, a személyzeti lojalitás szintjének felmérése, valamint a megbízható munkaerő kiválasztása és alkalmazása. Ezt a témát egyszerre több, egymással összefüggő tudományág találkozásánál tanulmányozzák. Ezek a pszichológia, a menedzsment és a szociológia.

Számos munkát szenteltek kutatási kérdéseknek. Ide tartoznak olyan híres emberek munkái, mint Shipilova O., a személyzeti hűség, Borodina I.A., a vállalati biztonság területén, Chumarina I.G. - A Csalás Kutatási és Megelőzési Ügynökség igazgatója és Nezhdanov I.Yu. Számos külföldi szerző műve is található: Michael Levy, Barton A. Weitz.

A „Vállalkozás megvédése a személyzet által jelentett kockázatoktól és fenyegetésektől” témakör további figyelmet igényel a jelen tanulmány tárgyát képező egyes aktuális problémák megoldásának mélyebb és alátámasztása érdekében. Ez a megbízható személyzet kiválasztása, a személyzet támogatása és a személyzet fájdalommentes elbocsátása, mind a vállalat, mind a munkavállaló számára.

A munka relevanciája egyrészt a téma iránti nagy érdeklődésnek köszönhető a modern világban, másrészt annak elégtelen kidolgozottságából. A vállalkozás kockázatokkal és fenyegetésekkel szembeni védelmével kapcsolatos kérdések átgondolása elméleti és gyakorlati jelentőséggel bír. Az eredmények felhasználhatók egy olyan módszertan kidolgozására, amely megvédi a vállalkozást a személyzet által jelentett kockázatoktól és fenyegetésektől.

A személyi biztonság a vállalkozás gazdasági biztonságának meghatározó eleme, mivel minden szervezet elsődleges eleme a munkavállaló. Ezért ennek a tanulmánynak a tárgya a személyzet.

Ugyanakkor a tanulmány tárgya a vállalkozás kockázatokkal és veszélyekkel szembeni védelmének rendszere. A munka célja a "Vállalkozás védelme a kockázatoktól és a személyzet által jelentett veszélyektől" témakör tanulmányozása a legújabb hazai és külföldi kutatások szemszögéből, valamint a vállalkozás kockázatokkal szembeni védelmét szolgáló irányítási módszerek kidolgozása. és a személyzet által jelentett fenyegetés.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztem ki:

a) tanulmányozza az elméleti szempontokat és azonosítja a személyzet által jelentett kockázatok és veszélyek természetét;

b) megmutatni, hogy a belső biztonság biztosítása a vállalkozás személyzeti politikájának állandó, céltudatos és világosan érthető eleme kell, hogy legyen;

c) felvázolja a lehetséges intézkedéseket a vállalkozás védelmére a személyzet által jelentett kockázatokkal és fenyegetésekkel szemben.

A mű hagyományos felépítésű, bevezetőt, 4 fejezetből álló főrészt, befejezést és bibliográfiai listát tartalmaz.

A bevezetés alátámasztja a témaválasztás relevanciáját, meghatározza a vizsgálat célját és célkitűzéseit, ismerteti a kutatási módszereket és információforrásokat.

Az első fejezet általános kérdésekkel foglalkozik. Meghatározza az alapfogalmakat, ismerteti az elméleti szempontokat és a személyzet által jelentett kockázatok és veszélyek jellegét.

A második fejezet a NOU „Baikal Institute of Training” tanácsadó céggel foglalkozik, bemutatja annak jellemzőit, szervezeti felépítését, figyelembe veszi a személyzet potenciálisan kimenő fenyegetéseit.

A harmadik fejezet gyakorlati jellegű, és az egyedi adatok alapján megfelelő szabályozási és jogi szabályozási rendszer kialakítása folyamatban van, amely lehetővé teszi, hogy a vállalkozás kevesebb fenyegetést és veszteséget érjen el a személyzet tevékenységéből.

A negyedik fejezet a projekt biztonságát és környezetbarátságát ismerteti.

A munka megírásához az információforrások alapvető oktatási irodalom, a vizsgált terület gondolkodóinak elméleti munkái, a „Vállalkozásbiztonság” témával foglalkozó szak- és folyóiratokban megjelent cikkek és áttekintések, referenciairodalom és egyéb releváns információforrások voltak.

1 A személyzettel kapcsolatos kockázatok és veszélyek

A saját személyzet, amely minden vállalat elsődleges alkotóeleme, gyakran több százszor nagyobb kárt tud okozni, mint a gátlástalan versenytársak vagy behatolók. Egy gátlástalan alkalmazott egy csapatban, belülről tönkreteszi és tönkreteszi a céget, és ezt soha senki nem fogja meggyanúsítani. Egyáltalán nem szükséges, hogy olyan személy legyen, aki a vállalkozás csődjét akarja, vagy a vezető megkárosítását. Egyszerűen „a helyzetnek megfelelően” cselekszik, vagy akár bízhat is tettei helyességében, és egyáltalán nem bánja meg azokat.

Különbséget kell tenni a kockázatok és a veszélyek fogalmai között. Rögzítsük a fogalmakat: a „kockázat” a veszély, a kudarc lehetősége. A vállalat kockázatot vállal azzal, hogy olyan alkalmazottat tart a személyzetében, aki rosszhiszeműen látja el feladatait. A „fenyegetés” potenciális veszély. Fenyegetésnek tekinthetjük a bizalmas információk (anyagi vagy anyagi források) ellopásával, a vállalati csalással, az ügyfelek elvesztésével stb. A fenyegetések listája meglehetősen változatos. A munkavállalókat ért szándékos károkozás nagyobb veszélyt jelent a vállalat biztonságára, mint például a tisztességtelen feladatellátás.

A személyzet munkájával kapcsolatos kockázatok leírása

1.1.1 A munkavállaló alkalmazkodóképességének hiánya miatti tisztességtelen feladatellátás

A személyzettel kapcsolatos problémák között az egyik első helyet foglalja el a munkavállaló tisztességtelen munkavégzése. Hiszen a szervezet egészének munkája attól függ, hogyan dolgozik egyetlen alkalmazott.

Az éles versenyben nagyon fontos, hogy a cég által kínált szolgáltatás magasabb legyen, mint más cégeké. Ezért nagyon fontos, hogy a személyzet hogyan dolgozik. Helyesen látja-e el feladatait, tudja-e, hogy mik a feladatai. Ellenkező esetben megnő az ügyfelek elvesztésének kockázata.

Elsősorban a nem megfelelően szervezett irányítási eljárások okozzák a munkavállaló tisztességtelen szakmai feladatainak ellátását. Az alkalmazottak adaptációja a vállalatnál az első olyan irányítási eljárás, amelyet figyelembe veszünk.

A fő oka annak, hogy egy alkalmazott nem vagy hibásan teljesíti feladatait, a következő szempont: gyakran senki sem foglalkozik az újonnan érkezővel, legjobb esetben a kollégák rendelkezésére bocsátják, és felajánlják, hogy ismerkedjen meg a munkaköri leírásokkal. A legtöbb cégnek még alapvető bevezető programja sincs. Az új helyen eltöltött első napok benyomása azonban általában mély nyomot hagy, és negatívan befolyásolhatja a motivációt és a csapathoz való hozzáállást, és ami a legfontosabb, a munkavállaló feladatait.

Pontosan az alkalmazkodási rendszer hiánya miatt fordulhat elő, hogy a munkavállaló már az első munkanaptól kezdve elidegenedettséget érezhet, és negatív álláspontra helyezkedhet a céggel szemben.

Az új alkalmazott általában nem rendelkezik bizonyos szakmai ismeretekkel. Ennek a tudásnak a pótlására és a kezdeti időszak nehézségeinek feloldására van szükség technológiára, egy új alkalmazott képzési rendszerére, amely lefedi az alkalmazkodás minden területét: szervezeti, szakmai és szociálpszichológiai.

A szervezeti adaptáció véleményünk szerint azt jelenti, hogy egy új munkavállaló elfogadja a vállalatnál betöltött státuszát, megérti a szervezet felépítését és a meglévő irányítási mechanizmusokat.

Kezdők számára a legjobb esetben is a helyi előírásokat, utasításokat, szerkezeti diagramokat ajánljuk tanulmányozásra. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy az ilyen dokumentumok megismerése általában formális jellegű, mivel nehéz nagy mennyiségű információt rövid idő alatt befogadni, a gyakorlatba átültetni és egyes rendelkezések fontosságát értékelni.