A vállalkozás versenyképességének mutatói az építőiparban. Az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére szolgáló korszerű módszerek elemzése. cselekvési tervet dolgoz ki az OOO Technosfera vállalkozás versenyképességének javítására

A piacgazdaságban minden vállalkozás működésének alapja a kemény verseny. A versenyképesség szintje a kulcsa a vállalkozás hatékonyságának és a termékek jövedelmezőségének növekedésének.

A mai napig nincs egységes megközelítés egy vállalkozás versenyképességének felmérésére.

A vállalkozás versenyképességének elemzése választás, valamint különféle mutatók és kritériumok kiszámítása és értékelése, amelyek meghatározzák a vállalkozás hatékonyságát, azaz versenyképességét.

A versenyképesség meghatározásához a következő alapelveket különböztetjük meg:

• 1. A következetesség elve, amely a rendszer integritásán alapul, i.e. A rendszer egyes elemeinek cselekvései az egész rendszer egészét érintik.
• 2. Az átfogó értékelés elve. Ennek az elvnek az alapja egy olyan mutatórendszer kiválasztása, amely lehetővé teszi a vállalkozás minden aspektusának átfogó értékelését.
• 3. A tevékenység sajátosságainak elszámolása, amely lehetővé teszi a vállalkozás működési ágazatára jellemző mutatók azonosítását.
• 4. Az információs támogatás elve. A vállalkozásnak megbízható információkkal kell rendelkeznie a kiválasztott versenyképességi mutatók kiszámításához szükséges mennyiségben.
• 5. A folytonosság elve, melynek lényege a szükséges mutatók kiigazítása, vagy továbbiak hozzáadásának lehetősége a vizsgált vállalkozással kapcsolatos új információk megszerzése során.
• 6. A hatodik alapelv a szervezet versenyképességi mutatóinak összehasonlítása a versenytársak mutatóival.

A fenti elvek mindegyike lehetővé teszi egy építőipari cég versenyképességének tudományosan megalapozott értékelését.

Mivel a versenyképesség relatív mutató, ezért ennek meghatározásához a versengő vállalkozások, vagy referenciavállalkozások versenyképességének mutatóit használjuk. Tekintettel arra, hogy a versengő vállalkozások jelen kurzusmunkájában figyelembe vett hasonló mutatók elemzése túlságosan fáradságos, a versenyképesség összehasonlításának alapja a modern közgazdasági irodalomban referenciaként ajánlott számított mutatók értékei lesz.

A Technosfera LLC versenyképességének felméréséhez a következő fő elemek kombinációját alkalmazzuk:

Abszolút likviditási mutató, a készpénz és a rövid lejáratú pénzügyi befektetések és a rövid lejáratú kötelezettségek arányaként található. Ennek a mutatónak az értékének innen kell származnia? 0,2 - 0,5, azaz a rövid lejáratú kötelezettségek 20-50%-át a leglikvidebb eszközökkel kell fedezni. Az együttható a vállalkozás azon képességét jellemzi, hogy rövid lejáratú kötelezettségeit határidő előtt teljesítse.

Az abszolút likviditási mutató számítása a teljes vizsgált időszakra azt mutatta, hogy a társaság készpénzzel és rövid távú pénzügyi befektetésekkel nem tudja fedezni kötelezettségeit.

Gyors likviditási mutató, a készpénz és a rövid lejáratú pénzügyi befektetések aránya a rövid lejáratú kötelezettségekhez viszonyítva (a rövid lejáratú követelések teljes visszafizetésétől függően). Ennek a mutatónak az értékének 0,7 és 1,0 között kell lennie, azaz a rövid lejáratú kötelezettségek 70%-ról 100%-ára a leglikvidebb eszközökkel kell fedezni.

Az együttható jellemzi a vállalkozás azon képességét, hogy fedezze a rövid lejáratú kötelezettségeit a termékek értékesítésével kapcsolatos nehézségek esetén.

A becsült adatok azt mutatják, hogy a társaság 2008-ban és 2009-ben képes teljesíteni a hitelezők rövid lejáratú kötelezettségvállalási igényeit. Ám 2010 végére a cég már nem tudja teljesíteni a hitelezői követelményeket.

Jelenlegi likviditási mutató, az összes forgóeszköz és a rövid lejáratú kötelezettség arányaként található. Ennek a mutatónak az értékének innen kell származnia? 2 - 2,5, azaz a forgóeszközöknek 2-2,5-szer nagyobbnak kell lenniük, mint a rövid lejáratú kötelezettségeknek.

Az aktuális likviditási mutató számítása a teljes vizsgált időszakra azt mutatja, hogy a mutató az ajánlott érték elérése nélkül csökken. Ez arra utal, hogy a társaság nem tudja következetesen és időben kifizetni kötelezettségeit.

Készlet likviditási mutatója, a halasztott ráfordítások nélküli készletek aránya a rövid lejáratú kötelezettségekhez képest. Ennek a mutatónak az értékének innen kell származnia? 0,5 - 0,7, azaz az eladott készletekből származó bevétel 50–70%-ának fedeznie kell a rövid lejáratú kötelezettségeket.

Ennek az aránynak a kiszámítása azt mutatta, hogy a társaság a teljes időszak alatt nem tudja a rövid lejáratú kötelezettségeit tartalékok értékesítésével fizetni. A vizsgált időszakban az együttható csökkenő tendenciát mutat.

Teljes fizetőképességi mutató, a vállalkozás összes eszközének aránya az összes kötelezettséghez viszonyítva. Ennek a mutatónak az értéke legyen? 2, azaz az eszközöknek a vállalkozás összes kötelezettségének legalább kétszeresének kell lenniük.

Az együttható dinamikája azt mutatja, hogy ez a mutató a számlázási időszak kezdete óta növekszik, ami pozitív hatással van a vállalkozás általános fizetőképességére.

Autonómia mutató (részvénykoncentrációs mutató), a saját tőkének a vállalkozás összes finanszírozási forrásához viszonyított arányaként kerül kiszámításra. Ennek a mutatónak a standard értéke? 0.5. A mutató a szavatoló tőke arányát mutatja a vállalkozás vagyonának értékében.

A vizsgált időszakban ez az arány nőtt. A növekedés azonban jelentéktelen volt, és 2010 végére nem éri el a normatív értéket, ami a társaságot a külső finanszírozási forrásoktól pénzügyileg függőként jellemzi.

Az autonómia együttható nagyon fontos egy vállalkozás számára, mert magas rátája garancia a befektetések és hitelek megszerzésére, valamint kötelezettségei visszafizetésére.

Adósság/részvény arány, a kölcsönvett források saját tőkéhez viszonyított arányaként számítják ki. Ennek a mutatónak az értéke legyen? 1. Az együttható az egy rubel saját tőkére vetített források összegét jellemzi.

A számítások azt mutatják, hogy a teljes vizsgált időszakban a hitelfelvétel és a saját tőke aránya jelentősen meghaladta a normatív mutatót, amely a vállalkozás külső forrásoktól való pénzügyi függőségét jellemzi.

A grafikonon látható, hogy az adósság és a saját tőke arányát jelző görbe az időszak során csökkent, ami jó jel a vállalat számára. Ez azt jelzi, hogy javul a helyzet a vállalkozásnál.

Forgótőke-arány saját tőkével, a saját forgótőke forgóeszközökhöz viszonyított arányaként számítva. Ennek a mutatónak a standard értékének kell lennie? 0.1.

A számításokból kitűnik, hogy a társaságnak csak 2008-ban volt megfelelő mértékű saját forgótőkéje. 2009 végétől 2010 végéig ez a mutató negatív értékű volt, ami azt jelzi, hogy a cég nem rendelkezik saját forgótőkével, vagyis a forgótőke teljes összege kölcsönzött forrásból jön létre.

A vállalkozás szavatolótőkéjének manőverezhetőségi tényezője, a saját forgótőke és a saját tőke arányaként kerül kiszámításra. Ennek a mutatónak a standard értékének kell lennie? 0,2-0,5.

Ennek az aránynak a kiszámítása azt mutatja, hogy 2009 eleje előtt a vállalkozás saját tőkéjének nagy részét folyó tevékenységeinek finanszírozására fordította. 2009-ben ez a mutató 30%-ra csökken, az idei év végétől 2010 végéig pedig negatív lett. Ez arra utal, hogy a saját tőke nem elegendő a vállalkozás jelenlegi tevékenységének finanszírozására.

A vállalkozás pénzügyi stabilitásának együtthatója, a saját tőke és a hosszú lejáratú kötelezettségek eszközhöz viszonyított arányaként kerül kiszámításra. Ennek a mutatónak az értéke legyen? 0,75-0,9, azaz a saját tőke és a hosszú lejáratú kötelezettségek legalább 75-90%-a a vállalkozás eszközeit kell, hogy képezze.

A vállalkozás pénzügyi stabilitása a teljes vizsgált időszakban az ajánlott szint alatt volt, ami azt jelenti, hogy a vállalkozás külső finanszírozási forrásoktól függ. Ezt bizonyítja a rövid lejáratú kintlévőségek növekedése, a forráshiány, a folyamatban lévő építkezések növekedése.

A vizsgált időszak egyik mutatója sem érte el az ajánlott értéket. A pénzügyi függetlenségi mutatók negatív dinamikája jellemzi a pénzügyi stabilitás hanyatlását.

A vállalkozás versenyképességének integrált mutatóját a következő képlet szerint számítjuk ki:

ahol Rij a vizsgált piaci objektum és a referenciavállalkozás szerves mutatója; A 1 , A 2 , A 3 , ..., A ij - egyedi mutatók a piac vizsgált tárgya és a standard vállalkozás versenyképességének felmérésére.

A kapott adatok alapján a Technosfera LLC versenyképességi szintjét az elemzett vállalkozás és a standardnak vett vállalkozás kapott integrálmutatójának arányából találjuk meg:

2008 elején: 2,3/3,4 = 0,6

2008 végén/2009 elején: 2,4/3,4 = 0,7

2009 végén/2010 elején: 1,8/3,4 = 0,5

2010 végén: 1,6/3,4 = 0,4

• 0? K? 0,4 - nem kielégítő;
• 0,4? K? 0,7 - kielégítő;
• 0,7? K? 0,8 - jó;
• 0,8? K? 1.0 - magas szintű versenyképesség.

2.6. ábra A versenyképesség szintjének dinamikája I. Ansoff skálája szerint

A számítás azt mutatja, hogy a Technosfera LLC versenyképességi szintje a 2008-tól 2010-ig tartó időszakra nem emelkedett a kielégítő szint fölé, 2009 elejétől hanyatlásnak indult, 2010 végén pedig 0,4 körül volt. , amely az I .Ansoff skála szerint nem kielégítő.

A vállalkozás versenyképességének növelése érdekében olyan cselekvési tervet kell kidolgozni, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy kilábaljon ebből a helyzetből.

UDC 335.12:045.73

M.N. Barbarskaya * EGY ÉPÍTÉSI SZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉNEK IRÁNYÍTÁSA

A cikk tárgyalja az építőipar versenyképességének tényezőit, az építőipari szervezet versenyelőnyeinek kialakulását, az építőipari szervezet versenyképességének biztosítását operatív, taktikai és stratégiai szinten.

Kulcsszavak: verseny, versenyképesség, versenyelőnyök, versenyképességi tényezők, versenyképességi szintek.

A modern gazdasági viszonyok között a piacszabályozás egyik legfontosabb eleme a verseny. A versenykapcsolatok kialakítása szükséges feltétele annak, hogy a piaci mechanizmusok hatékonyan kifejthessék hatásukat a fenntartható gazdasági növekedés biztosítására mind állami és régiós, mind pedig egy-egy iparág szintjén. Az RSFSR 948-1. számú, 1991. március 22-i, „A versenyről és a monopolisztikus tevékenységek korlátozásáról az árupiacokon” törvénye szerint a verseny a gazdálkodó egységek versenyképessége, amikor önálló tevékenységük ténylegesen korlátozza mindegyikük képességét. hogy egyoldalúan befolyásolja az áruk megfelelő árupiaci forgalmának általános feltételeit. A modern tudósok az iparági versenyhez kötik szorosan a „szervezet versenyképességének” fogalmát. Jelenleg azonban nincs egységes definíció a „szervezet versenyképessége” fogalmára, és sok szerző eltérően értelmezi.

A versenyképesség dinamikus kategória, mobilitása elsősorban külső tényezőknek köszönhető, amelyek jelentős része szabályozható paraméterként ismerhető fel. A szerző álláspontját kifejezve meg kell jegyezni, hogy egy szervezet versenyképessége, az építőiparban is, a vezetési folyamatok tulajdonságainak és jellemzőinek összessége a szervezet rendelkezésére álló összes erőforrással, amelyek lehetővé teszik azok ésszerű elosztását és felhasználását. a lehető leghatékonyabban, ami végső soron biztosítja a szervezet fejlődését és eredményes működését az áru-, tőke- és munkaerőpiacokon, figyelembe véve a külső és belső környezet tényezőinek hatását.

Az építőipari szervezet versenyképességét meghatározó főbb tényezők a következők:

az építési munkák és az elvégzett szolgáltatások minősége;

A vezetőség szintje és a személyzet képesítése;

A szervezet hatékony marketing rendszerrel rendelkezik;

Építőipari termelés technológiai szintje;

Finanszírozási források rendelkezésre állása;

Innovatív megoldások és fejlesztések elérhetősége az építőipar területén;

adózási környezet.

A versenyelőnyök lehetővé teszik az elvégzett munka és a nyújtott szolgáltatások azon jellemzőinek és tulajdonságainak tisztázását, amelyek segítségével az építőipari szervezet a versenytársakkal szemben fölényt ér, és a fogyasztói jellemzők legjobb kombinációját kínálja az ügyfelek és a vásárlók számára. Az építőiparban a "versenyképesség" fogalmának sajátossága abban rejlik, hogy a beruházási és építési komplexum regionális szinten tárja fel gazdasági lényegét. E tekintetben a versenykörnyezet a regionális tér keretein belül alakul ki. Ráadásul az építőiparban tökéletes verseny nem lehetséges, hiszen az építőipari termékek nem lehetnek tömeges kereslet és fogyasztás tárgyai. Az építési munkák és szolgáltatások piacán árverseny uralkodik, amely az építés költségeinek csökkentésében és a jövőben nagyobb bevételszerzésben nyilvánul meg.

Az építőiparban a versenyelőnyök belső tényezőinek osztályozását és tartalmát az 1. ábra mutatja. 1. Részletesen az építőipari szervezet tevékenysége során elért versenyelőnyök fejeződnek ki:

* © Barbarskaya M.N., 2012

Barbarszkaja Marina Nyikolajevna ( [e-mail védett]), Építőipari Pénzügyi Menedzsment Tanszék, Szamarai Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem, 443001, Orosz Föderáció, Samara, st. Molodogvardejszkaja, 194.

Rizs. 1. Építőipari szervezet belső versenyelőnyeinek osztályozása

Az építési munkák mennyiségében és építésük ütemezésében;

Az építési munkák költségében;

Mint az elvégzett építési munka (beleértve az elvégzett munka minőségének a nemzetközi építési minőségi szabványoknak való megfelelését

a fogyasztók által keresett versenyképes termékek kutatása és gyártása);

Garanciák nyújtása az ügyfelek és az építkezés jövőbeli felhasználói számára;

Egy beruházási és építési projekt megvalósításával kapcsolatos kockázatok csökkentését célzó intézkedéscsomag kidolgozása során;

A szervezet pénzügyi, munkaügyi, anyagi, technikai és minden egyéb erőforrásának hatékony kezelésében;

A külső és belső vállalati kapcsolatoknak jól bejáratott mechanizmusa van;

A szervezet innovációs potenciáljában;

Olyan hosszú távú stratégia megléte mellett, amely biztosítja az építőipari szervezet termelési tevékenységének növekedését és az építési termékek értékesítésének pozitív dinamikáját.

Egy szervezet versenyképességét kezdetben az erőforrástényezők határozzák meg, de ezek nem elegendőek a vezető pozíciók megtartásához a piacon. Ehhez a szervezet tevékenysége során olyan erőforrások és üzleti folyamatok menedzselésére szolgáló mechanizmusok kidolgozása szükséges, amelyek lehetővé teszik a meglévő versenyelőnyök hatékony kihasználását és újak kialakítását a versenypozíciók megtartása érdekében a megszállt piaci szegmensben.

A versenyképesség első szakasza azt feltételezi, hogy az építőipari szervezet, amely jelentős mennyiségű kezdeti erőforrás-előnnyel rendelkezik, és magas fokú termelési tényezőkkel rendelkezik, sikeres a versenyharcban. A második szakaszban a versenyképesség növelése érdekében a versenyképességi tényezők továbbfejlesztése, erősítése, javítása a prioritás. Továbbfejlesztésük előfeltétele a jogszabályok, az infrastruktúra, a szervezet információs képességei, az alkalmazottak iskolai végzettsége, bevezetésének lehetősége.

innovatív megoldások bevezetése a tevékenységébe stb. A verseny továbbfejlesztésében a harmadik szakaszban a főszerep a modern technológiák, az innovatív megoldások, mind a termelési folyamatban, mind a szervezet irányítási rendszerében, valamint a befektetési lehetőségek.

A szervezet tevékenységének kulcsfontosságú jellemzői és versenyképessége értékelési megközelítései lehetővé teszik a szervezet versenyképességének növekedését biztosító alapelvek meghatározását. Az építőipari szervezet versenyképességének biztosítását modern piaci körülmények között három szinten kell megvalósítani: operatív, taktikai és stratégiai szinten. Ebben a tekintetben a versenyképesség biztosítását három egymást követő szakaszban bekövetkező változásnak kell tekinteni, amint az ábra mutatja. 2.

A versenyképesség biztosításának operatív szintjén a fő hangsúly azon építési termékek versenyképességének biztosításán van, amelyekkel a szervezet foglalkozik. A szervezet versenyképességét meghatározó tényezők rendszerében ez a tényező kapja az egyik kiemelt helyet. Taktikai szinten egy szervezet versenyképességét pénzügyi és gazdasági tevékenységének átfogó értékelése határozza meg. A versenyképesség stratégiai szintjét a befektetési vonzerő jellemzi, és a szervezet üzleti tevékenységének értékének növelésére összpontosít.

A versenyképesség szintjei Építési termékek operatív versenyképessége - Építési termékek versenyképességének mutatói *■ Szakértői, minőségi, komplex értékelési módszerek

Taktikai +■ A szervezet általános állapota A szervezet állapotának átfogó értékelése Módszerek a szervezet pénzügyi és gazdasági tevékenységének átfogó értékeléséhez

Stratégiai -* Befektetési vonzerő * A szervezet értékének növelése ■> A szervezet összehasonlító, költséges, jövedelmező, opciós értékelési módszerei

Rizs. 2. A szervezet versenyképességének kialakításának sémája

Így az egyes szintek megvalósítása bizonyos versenyelőnyöket képez az építőipari szervezet számára, amelyek megalapozzák sikeres piaci tevékenységét. De ahhoz, hogy egy bizonyos versenyhelyzetet megerősítsünk, annak javítására törekedjünk, és maximalizáljuk a szervezet jövedelmezőségét, fontos egy olyan folyamat, mint a versenyelőnyök megtartása.

A versenyelőnyök megtartásának időtartama három tényezőtől függ:

Először is, egy bizonyos versenyelőny kialakulásának forrásából;

Másodszor, a vállalat rendelkezésére álló versenyelőnyök forrásainak számáról;

Harmadszor, és ami a legfontosabb, a szervezet termelési és egyéb tevékenységeinek folyamatos korszerűsítéséből, fejlesztéséből.

Végső soron versenyképességének megőrzése és javítása érdekében egy szervezetnek javítania kell versenyelőnyeit, növelnie kell a források körét, törekednie kell a versenytársak által nehezebben lemásolható hosszú távú előnyök megteremtésére. Bármilyen rendű versenyelőny biztosítására szolgáló források listája jelentős, de elsősorban a szervezet munkaerő-erőforrásainak rovására alakul ki. Így a képességek fő hordozója egy szervezetben az ember: ő indítja el az összes termelést és szervezetet.

mechanizmusokat, ő játssza a főszerepet a szervezet versenyelőnyeinek megteremtésében és felhasználásában. Maga a "versenyképesség" meghatározása statikus jelleget jelent, és az ember beleviszi a szükséges dinamikát, kényszerítve azt, hogy szükségleteit és érdekeit szolgálja.

Bibliográfiai lista

1. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye „A versenyről és a monopolisztikus tevékenységek korlátozásáról az árupiacokon”, 1991. március 22-i 948-1. sz. (2006. július 26-i módosítás)

2. Mazilkina E.I., Panichkina T.G. Versenyképesség menedzsment: tankönyv. M.: Ome-ga-L, 2007. 325 p.

3. Kozlova E.G. Az emberi potenciál fejlesztése, mint az üzleti struktúrák versenyképességét növelő tényező: disz. ... cand. gazdaság Tudományok. M., 2006. 172 p.

4. Csernyikov A.B. Tervezés a vállalkozások versenyképességének fejlesztésére // A Moszkvai Egyetem Értesítője (6. szer.: Közgazdaságtan). 2007. No. 3. S. 57-66.

5. Akhtyamov M.K., Likholetov V.V. Egy szervezet versenyképességének modelljei szisztematikus megközelítés tükrében // A modern közgazdaságtan problémái. 2009. 1. szám (29): elektronikus tudományos folyóirat. URL: http://www.m-economy.ru/numbers.php3.

6. Tolstobrov M.Yu. Az emberi tényező hatása a szervezet versenyképességére // Szamizdat: elektronikus folyóirat. 2003. URL: http://zhurnal.lib.ru/t/tolstobrow_m_j/ksp. shtml.

M.N. Barbarskaya* AZ ÉPÜLETSZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉNEK KEZELÉSE

A cikk foglalkozik az építőmérnöki versenyképesség egyes tényezőivel, az építőipari szervezet versenyelőnyeinek kialakításának problémáival, az építőipari szervezet versenyképességének biztosításával működési, taktikai és stratégiai szinten.

Kulcsszavak: verseny, versenyképesség, versenyelőnyök, versenyképességi tényezők, versenyképességi szintek.

* Barbarskaya Marina Nikolaevna ( [e-mail védett]), a Dept. Építőmérnöki Pénzügyi Menedzsment, Szamarai Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem, Samara, 443001, Orosz Föderáció.

A cél a vállalkozás versenyképességének meghatározása.

A feladat a vállalkozás relatív versenyhelyzetének felmérése.

A vállalkozást és versenytársait értékelik, és ez alapján vonnak le következtetéseket. A versenyképesség tanulmányozásához a vállalkozás munkájának fő eszközére van szükség - a menedzsmentre.

A Stroyinvest cégcsoport az egyik legfejlettebb építőipari vállalat a Perm Terület építési piacán, tagja az Oroszországi Építők Szövetségének a cég számláján, számos permi legnagyobb projekt megvalósítása. Külföldi befektetőkkel együttműködve is magas fokú ügyfél-elégedettség, nagy, műszakilag összetett létesítmények megvalósításában szerzett hatalmas tapasztalat, saját anyag- és információbázis elérhetősége. A cég az egyik legmagasabb szintű informatikai technológia fejlesztéssel rendelkezik a városban - az épülő gyártóbázis, irodák és létesítmények egy helyi hálózatba integrálva Az információcsere azonnal megtörténik, korszerű szoftverek felhasználásával, tervezési és vezetői döntések összehangolásával időnként felgyorsul. A fémszerkezetek gyártási minősége a Perm Területen a legmagasabb, erre a következtetésre jutottunk, amikor partnereket kerestek egy nagy megrendelésre, ma a Perm Területen nincs olyan üzem, amely képes lenne felvenni a versenyt a Stroyinvest gyárral. A kifejlesztett tervezési részlegek a Stroyinvest LLC másik jelentős előnye.

Iparági jellemzők.

A cél a vállalkozás munkakörülményeinek felmérése, a versenytársak jellegének és erejének meghatározása és következtetések levonása.

Egy iparág versenyelőnyei sok tekintetben hasonlóak az iparágban működő vállalkozások versenyelőnyeihez. Minden régióban a vállalkozások az internetes médiában hirdetik versenyelőnyeiket, és kiállításokon és pályázatokon vesznek részt a régió iparába való befektetések vonzására.

• 1. Piac mérete. A saját piaci részesedés az egyik legfontosabb tényező. A Stroyinvest jelentős piaci részesedéssel rendelkezik, és számos törzsvásárlója van, akik a Stroyinvestet részesítik előnyben a tenderek lebonyolítása során. A cég folyamatosan növeli piaci részesedését: tárgyalások folynak a potenciális új ügyfelekkel, pályázatokon vesznek részt, együttműködnek a partner versenytársakkal.
• 2. A verseny mértéke. A Stroyinvest cégcsoport a permi, a permi terület vállalataival és más régiók vállalataival versenyez.

A piac növekedési üteme és életciklus-fázisai.

A GC "Stroyinvest" az "érettség" szakaszában van. A vállalkozás kellően fejlett a permi piac számára. A cég Permben dinamikusan fejlődik, de 2010 óta az ország más régióiból is érkeztek megrendelések tervezési munkákra és fémgyártási szolgáltatásokra, ami új piacokat nyit a cég előtt, és lehetővé teszi a cég további növekedését.

• 4. A versenyzők száma és relatív méretük. A nagy versenytársak száma a vállalkozásnál kicsi (Recon, Trust No. 7, Promtekh), a kicsiké sokkal nagyobb (különböző kis építőipari cégek).
• 5. A piacra lépés akadályai. A piacra lépésnek korlátai vannak, de a cég a tervezéstől az üzembe helyezésig teljes körű szolgáltatást nyújt, mellyel a projekt megvalósítása során megkíméli a megrendelőt a felesleges funkcióktól és az előre nem látható költségektől. Három fő versenytárs van a piacon, akik képesek a szolgáltatások teljes skáláját önállóan ellátni: Recon, Trust No. 7, Stroyinvest. A vállalkozások piacra jutása – az újoncok számára nehéz.
• 6. A diverzifikáció mértéke. A cég épületszerkezeteket tervez, gyárt, korszerű berendezéseket használva gépgyártási precizitással a gyárban, amely biztosítja a gyors kivitelezést, a fémszerkezetek minősége a legmagasabb a Perm Területen. A cég különböző kivitelezési módokat kínál, figyelembe véve a megrendelő kívánságait és az épület műszaki jellemzőit.

Az iparág és annak gazdasági jellemzőinek vizsgálata kimutatta, hogy a Stroyinvest cégcsoport jelentős piaci részesedéssel rendelkezik, és sikeresen versenyez a permi és a permi terület vállalataival. Egy vállalkozás stabilitása, hatékonysága és versenyképessége a régió infrastruktúrájának egyes szektorainak működésétől függ.

A versengő erők nagyságának elemzése (Porter öt erő modellje).

Az öt erő határozza meg a jövedelmezőséget, mert hatással vannak az árakra, a költségekre és a beruházásokra.

Verseny a meglévő vállalkozások között.

Ez a legerősebb erő. A cégnek nagy "Recon", 7. számú Trust és kis versenytársai (különböző kis építőipari cégek) is vannak. A cég fő versenytársai az iparágon belüli versenytársak, amelyek önállóan és fővállalkozóként is hasonló munkát végeznek. A versenyképesség növelése érdekében a vállalat támadó stratégiát választ.

A cél a versenyelőnyök megszerzése és megtartása.

A cég offenzív stratégiája két irányban valósul meg:

1. A versenytársak erősségei elleni támadás.

A cél a piaci részesedés megszerzésének lehetősége a gyengébb versenytársak erősségei feletti fölénnyel, vagy egy vagy több versenytárs versenyelőnyének semmissé tételével, nevezetesen a fémvázas tervezési szolgáltatások népszerűsítésével.

2. A versenytársak gyengeségei elleni támadás.

A cél az építkezés gyorsaságának növelése, a fémvázas építésben nagy lehetőség van ennek az iránynak a fejlődésére.

Kemény küzdelem folyik a fő versenytársak között: Recon, Trust No. 7, Stroyinvest. Különféle marketingkutatásokat végeznek, részt vesznek építőipari kiállításokon, pályázatokon. A gyenge versenytársakat (különböző kis építőipari cégeket) a Stroyinvest cégcsoport legyőzi felsőbbrendűsége miatt (nagy építési sebesség, magas színvonalú szerkezetek, széles körű szolgáltatások, jó hírű márka, előlegfizetés nélküli munkakezdési lehetőség, saját forrásai terhére).

A potenciális újoncok versenyének ereje.

Ha a vállalkozás kicsi, akkor nehezen tud belépni a piacra, mivel a piacra lépésnek korlátai vannak. A következő piacra lépési korlátok vannak:

• Méretgazdaságosság (a vállalat növeli a versenyképesség eléréséhez szükséges piaci részesedést);
• Figyelmeztetés az ügyfél számára, hogy a kezdő cég nem tudja hatékonyan és időben elvégezni a munkát;
• · tőkeigény, hiszen az építési folyamat megszervezése és maga a szervezet fenntartása, jelentős tőke, és a megrendelők az esetek 40%-ában előleg nélkül dolgoznak;
• · Adminisztratív erőforrások A nagyvállalatok erős adminisztrációs erőforrással rendelkeznek, amelynek felhasználásával szinte lehetetlenné válik az újonnan érkezők belépése a vállalatba.

Az új versenytársak veszélye csökkenti az általános jövedelmezőségi potenciált, mivel piaci részesedésre törekednek. Az akadályok ellenére a nagyvállalatok beléphetnek a piacra és versenyezhetnek a meglévő vállalatokkal. A vállalat azt vizsgálja, hogy milyen korlátok akadályozhatják meg vagy akadályozhatják meg egy potenciális újonnan belépő piacra lépését, és ezeket az akadályokat állítja fel.

Az áruk – helyettesítő termékek (építési technológiák) versenyének ereje.

A helyettesítő termékek elérhetősége korlátozza a cég által kért árat, különben a magas árak arra késztetik a vevőt, hogy a helyettesítő termékhez forduljanak. Vannak a piacon olyan cégek, amelyek saját technológiával kínálnak építkezést, például a Recon a monolit vasbeton váz, a Trest 7 előregyártott betonra építésére specializálódott. Ezért a vállalatnak minden feltételt meg kell teremtenie ahhoz, hogy a fogyasztók a fémvázas technológiát részesítsék előnyben, hangsúlyozva, hogy minden szerkezetet a gyárban gyártanak, és nem az építkezésen, ahogyan az a monolit építkezésnél történik. Ez javítja a minőséget, növeli az építkezés sebességét, az épületek könnyebbek, ami alapmegtakarítást tesz lehetővé, miközben a gyártási folyamat korszerűsítésével folyamatosan növeli a keretgyártás sebességét.

Szállítói verseny.

Ma sok beszállító van a piacon. Ezért a cég gondosan választja ki a beszállítókat. A vállalkozás stabilitása és jövedelmezősége a szállító helyes megválasztásától függ. Az anyagok szállítási ára, minősége, fizetési módja, a teljesség garanciája a beszállítóktól függ. A vállalkozás nagy mennyiségű árubeszerzése miatt az egymással versengő beszállítók csökkentik az árat, miközben az anyagok minősége változatlan marad. A Beszerzési Szolgáltatás a cég külön részlege, amely a beszállítókkal való munkával és azok gondos kiválasztásával foglalkozik. Közöttük pályázatokat tartanak, amelyek lehetővé teszik anyagok és szerkezetek beszerzését a legkedvezőbb feltételekkel. A rendszeres beszállítók, bízva a vállalkozás pénzügyi helyzetében, előre fizetés nélkül szállítanak árut halasztott fizetéssel, hogy ne legyen készpénzhiány. Szűk profilú munkák elvégzésére (mérnöki hálózatok szerelése, tereprendezés stb.) is szerveznek pályázatokat szervezetek között, amelyek segítségével pénzt takarítanak meg a projekt megvalósítása során, és figyelemmel kísérik e szolgáltatások piaci árait. A szolgáltatás ezen kívül listát vezet azokról a gátlástalan szerződő felekről, akik megszegik a szolgáltatások és áruk nyújtása során a feltételeket és megállapodásokat. A Beszerzési Szolgálat aktívan együttműködik a Metalinvesttel, a RukkiRus Structural Planttal, a Stroypanelkomplekt-al, a ZhBK-1-gyel, az Ural Steel Industrial Company-val stb.

Vevői hatalom.

A vállalat tisztában van azzal, hogy a fő vásárlók olyan fejlődő vállalatok, amelyek a befektetett pénzeszközök gyors megtérülésére számítanak az épített létesítményekből származó nyereség formájában, és gyakran (ha az építkezést a meglévő termelő létesítményekben végzik) anélkül, hogy leállítanák tevékenységüket. Ezért a cég az építkezés gyorsaságát helyezi előtérbe, és igyekszik teljes mértékben a megrendelő munkarendjéhez igazítani a munkáját, hogy a lehető legkevésbé befolyásolja folyamatait. A projektek végrehajtása során nagy figyelmet fordítanak a vállalat imázsára, különös tekintettel a termelési kultúrára, a vállalat alkalmazottainak szerszámokkal és felszerelésekkel való felszereltségére, a munkások és a mérnöki és műszaki dolgozók megjelenésére. Minden objektumhoz modern irodai eszközökkel felszerelt mobil székház tartozik megbeszélések lebonyolítására, mind az ügyfelekkel, mind a belső kezelők számára, kamerák is vannak az objektumokon és helyi hálózaton keresztül, a megrendelő és a vezetőség is valós időben láthatja a munkát. Az imázsán végzett kitartó és alapos munka eredményeként a Stroyinvest hírnevet és előnyt élvez a legtöbb ügyfél körében.

Egy másik fontos kritérium az ügyfelek számára az előre nem látható költségek hiánya az építés során (kiegészítő munkák), mivel a nagyvállalatok jóval az építkezés megkezdése előtt hagyják jóvá a költségvetést, a Stroyinvest arra törekszik, hogy a projekt előzetes költsége végleges legyen.

A verseny erőinek elemzése után azonosíthatók azok a kulcsfontosságú sikertényezők, amelyek közvetlen hatással vannak a vállalat jövedelmezőségére. A vállalat elemzésének következő lépése a verseny fokozását célzó stratégia kialakításában az erősségek és gyengeségek azonosítása lesz, amelyről a következő részben lesz szó.

SWOT - a Stroyinvest LLC elemzése.

A vállalkozás stratégiai terveinek kidolgozásakor SWOT elemzést használ.

A SWOT - elemzés célja és célkitűzései.

A részletes elemzés kiindulópontja a SWOT elemzés, amely a stratégiai menedzsment egyik legelterjedtebb elemzési típusa. A SWOT elemzés lehetővé teszi az erősségek és gyengeségek, valamint a lehetséges lehetőségek és veszélyek azonosítását és strukturálását. Ezt úgy érik el, hogy összehasonlítják vállalkozásuk belső erősségeit és gyengeségeit a piac által számukra nyújtott lehetőségekkel. A kapott adatok alapján következtetést vonunk le arról, hogy a vállalkozásnak milyen irányba kell fejlesztenie üzleti tevékenységét.

A SWOT-elemzés célja, hogy a rendelkezésre álló információk rendszerezésén keresztül megfogalmazza a vállalkozás fejlesztésének fő irányait a vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről, valamint a lehetséges lehetőségekről és veszélyekről.

A SWOT-analízis feladatai:

• azonosítani az erősségeket és gyengeségeket a versenytársakkal összehasonlítva;
• azonosítani a lehetőségeket és a veszélyeket a külső környezetben;
• összekapcsolni az erősségeket és a gyengeségeket lehetőségekkel és veszélyekkel;
• · a vállalkozás fő fejlesztési irányainak megfogalmazása.

A SWOT-elemzés elvégzéséhez először minden rendelkezésre álló forrásból össze kell gyűjteni a szükséges információkat: belső információk, piaci áttekintés, versenytársak hirdetései, folyóiratcikkek, internet. Az információgyűjtés eredménye világos, világos képet ad a vállalkozás lehetőségeiről és veszélyeiről, erősségeiről és gyengeségeiről.

A belső környezet elemei: erősségek és gyengeségek. Az erősségek és gyengeségek alatt a vállalkozás sokféle aspektusa rejtőzhet.

A SWOT elemzés első lépése saját erősségei felmérése. Az első szakasz lehetővé teszi, hogy meghatározza, melyek a vállalkozás erősségei és gyengeségei.

A cég erősségei:

• 1. A vállalkozás magas műszaki színvonala:
  • a) high-tech gyártás (plazmaberendezések, korróziógátló kezelési részleg);
  • b) az elvégzett munka magas színvonala;
  • c) szakképzett dolgozók;
  • d) egy magasan fejlett tervezési irány (két tervező részleg) több objektum egyidejű tervezését teszi lehetővé, és a tervezés a kivitelezés első szakasza, általában a tervezési szerződést kivitelezési szerződés követi, mivel ez csökkenti a megrendelő terheit a kivitelezésben. koordinálja a tevékenységeket, és növeli a vállalkozó felelősségi szintjét.
• 2. Stabil anyagi helyzet. A Stroyinvest cégcsoport pénzügyi helyzete stabil:
  • a) A cégnek rendszeres ügyfelei vannak a nagyvállalatokkal szemben, mivel folyamatosan kap új megrendeléseket a cég. Ugyanakkor Permben és a Perm Területen több nagy és sok kisebb projekt is épül;
  • b) az adók időben történő megfizetése, a vállalkozás alkalmazottainak megfelelő bérek és egyéb kifizetések időben történő kifizetése;
  • c) Kiépített jelentési rendszer, a BDR értesíti a vezetőket egységeik teljesítményéről és pénzügyi helyzetéről.
• 3. Jól ismert név "Stroyinvest".

A cég számos műszakilag összetett, nagyszabású projektet hajtott végre sikeresen Permben, és erős hírnevet szerzett a regionális és külföldi befektetők körében.

A marketingszolgáltatás összegyűjti és feldolgozza az új megrendelések fogadásához és a potenciális ügyfelek vonzásához, a rendszeres vásárlókkal való kapcsolattartáshoz, a Stroyinvest márka népszerűsítéséhez a médián, az interneten, a kiállításokon és a pályázatokon való részvételhez szükséges információkat.

• 4. Az alkalmazottak magas szakmai színvonala. A cégnek sok, több éves építőipari tapasztalattal rendelkező, magasan képzett munkatársa van, és a fiatal, energikus szakemberek és vezetők aránya is növekszik a cégben. Mindenki, aki a céghez érkezik, stabil fizetést és lehetőséget kap a karrierlétrán való előrelépésre. Képzéseket tartanak az alkalmazottaknak szakmai készségeik fejlesztésére. Ezenkívül félévente tanúsítást is végeznek (az alkalmazottak tudásának tesztelése). Ez a cég fizetett szabadságot és betegszabadságot kapott. A vállalkozás sikeres működéséhez munkaerő-ösztönző és motivációs rendszereket alkalmaznak. A cég fizetési szintje meghaladja a Perm Terület építőipari vállalatainak átlagát.
• 5. A vezetői jelentéskészítés megszervezése lehetővé teszi, hogy a legkevesebb veszteséggel vészelje át a válságokat, és fokozza az ütemet azok elmúlása után.

A cég gyengeségei.

• 1. A személyzet „forgalma”. A személyzet "forgalma" minden építőipari vállalatnál létezik. A vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében csökkenteni kell a személyzet "forgalmát". A vezetői csapatban a személyzet „fluiditása” állandó változásokhoz vezet a vállalat munkájában. Ez nem mindig van jótékony hatással a cég fejlődésére. A személyi állomány "flórája" és az alsóbb szintek körében jelentkezik, emiatt csökken a vállalkozás hatékonysága. A személyzet "folyékonyságának" oka lehet a nehéz munkarend is.
• 2. Nincs olyan TLT részleg, amely a tervezői osztályt összekötné a tervezőkkel, aminek következtében a tervezők gyakori tévedései többletköltségekhez vezetnek a kivitelezés során és rontják a cég hírnevét.
• 3. A legyártott szerkezetek magas költsége az elkerülhető gyártási költségek és a munka mennyiségének növelésével csökkenthető magas irányítási költségek miatt.
• 4. Elmosódott felelősségi határok az osztályok között.

A SWOT-elemzés második lépése egyfajta „terület-felderítés” piacértékelés. Ez a szakasz felméri a vállalkozáson kívüli helyzetet, és megérti, milyen lehetőségek vannak, valamint milyen fenyegetésektől kell tartani (és ennek megfelelően előre felkészülni rájuk).

A külső környezet elemei: lehetőségek és veszélyek. A lehetőségek és a fenyegetések kívül esnek a szervezet ellenőrzésén.

Vállalati képességek:

• 1. Új piacokhoz vagy szegmensekhez való hozzáférés lehetősége (lásd 2.2. táblázat). A cégnek lehetősége van fémszerkezetek tervezésére és gyártására más régiókból is megrendeléseket fogadni.
• 2. Új piaci szegmensek megjelenése (lásd 2.3. táblázat). A cég nem áll meg, hanem folyamatosan keresi az új piaci szegmenseket, és új szolgáltatásokat nyújt a profitszerzéshez, elsajátították a hangárok keret nélküli építésének technológiáját, amelyekre egyre nagyobb a kereslet, egy UMM oldal létrejött, amely berendezéseket, mechanizmusokat és felszereléseket biztosít bérbeadásra harmadik feleknek. A menedzsment a lakásépítés szegmensének elsajátítását tervezi.
• 3. A kereslet növekedése (lásd 2.4. táblázat). A permi területen lévő számos vállalkozás fejlesztésébe történő megnövekedett beruházás eredményeként, ahol a vállalkozás már bizonyított: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Permskaya Yarmarka, Permi Húsfeldolgozó Üzem, Oris üzem és mások, a cégtől érkező megrendelések száma és mennyisége növekszik, mivel a Stroyinvest a fővállalkozójuk, többségükben jó hírnévnek örvend, más vállalkozásoknál pedig a pozitív hírnév a második kritérium (a költségek után), amely alapján a A befektető céget választ fejlesztési terveinek megvalósítására.
• 4. A piac elhagyása vagy a versenytársak azon pozícióinak gyengítése (lásd 2.5. táblázat). Ezzel a lehetőséggel a társaság csak kis versenytársak pozícióinak gyengülésében tud majd élni. A cég nem tud változtatni fő versenytársai pozícióin.
• 5. A vállalkozás működését végző iparág általános tudományos-műszaki fejlettségi szintjének emelése (lásd 2.6. táblázat) És a még mindig lendületbe vevő fémszerkezetes építésben rejlő hatalmas potenciál, a fémvázas konstrukció felhasználása a lakóépületekben .
• 6. Megrendelések fogadása más régiókból (lásd 2.7. táblázat).

Lehetőség Mátrix

A vállalati környezet sikeres elemzéséhez a SWOT-módszer - elemzés nemcsak feltárja a vállalatot fenyegető veszélyeket és lehetőségeket, hanem értékeli azok vállalati stratégiára gyakorolt ​​hatását is.

2.2. táblázat. Új piacok vagy szegmensek elérésének képessége

A CC mező - egy lehetőség nagy jelentőséggel bír a vállalkozás számára, és ki kell használni. Nyitás termékeik bemutatására más régiókban beszállítókon (visszacsatolás), felsővezetői kapcsolatokon keresztül, érdekesebb régiókban az építőipar híreinek nyomon követése, kiállítások, stb.

2.3. táblázat. Új piaci szegmensek megjelenése

A BC mező - a lehetőség nagy jelentőséggel bír, és ki kell használni. A cég az épületek és építmények építésének főtevékenysége mellett szakszolgáltatások kivitelezésére is végez megrendeléseket, és ezt a területet a vállalat rendelkezésére álló erőforrások hatékonyabb felhasználását célzó projektek kidolgozásával fejleszteni szükséges, ez további megrendeléseket vonz. a vállalat számára, és pénzügyileg stabilabbá teszi a vállalatot, mivel sokféle finanszírozási forrást biztosít .

2.4. táblázat. A termékek iránti kereslet növekedése

A BC mező - lehetőség nagy jelentőséggel bír a vállalkozás számára, és ki kell használni. A nagy megrendeléseket kapott vállalkozás egyidejűleg számos belső beruházási projektet hajthat végre, amelyek növelik versenyképességét: a tervező cég átszervezése, a gyártási bázis korszerűsítése (a gyártás automatizálása), ami növeli a termelékenységet és csökkenti. termelési költségeket, javítja az építési folyamatot, új technológiákat alkalmazva az építésirányításban, miközben megerősíti a Stroyinvest pozícióit ezekben a vállalkozásokban.

2.5. táblázat. A piac elhagyása vagy a versenytársak pozíciójának gyengítése azon

HC mező - a lehetőség akkor használható, ha a vállalkozásnak elegendő erőforrása van. A vállalkozások akkor tudnak majd élni ezzel a lehetőséggel, ha csak a kis versenytársak gyengülnek. A cég nem tud változtatni fő versenytársai pozícióin.

2.6. táblázat. Az ipar általános tudományos és műszaki fejlettségi szintjének növelése

CC mező - a lehetőség akkor használható, ha a vállalkozásnak elegendő erőforrása van. Az erős tervezési irányvonal mellett a cég kész moduláris szerkezetek felhasználásával előregyártott, lakó- és kereskedelmi célú sokemeletes épületeket fejleszthet és forgalmazhat, ami növeli az építkezés sebességét, ezáltal jelentősen csökkenti a négyzetméter költséget - ami éles ugrás lesz a versenytársakhoz képest, hiszen két lesz. A Stroyinvest fő előnyei az építési sebesség (befektetés megtérülése) és az ár.

2.7. táblázat. Megrendelések fogadása más régiókból

CC mező - a lehetőség akkor használható, ha a vállalkozásnak elegendő erőforrása van. Tekintettel arra, hogy más régiókból már érkeznek megrendelések, és a vevői elégedettség magas foka további együttműködést és ajánlásokat tesz a többi potenciális vásárlónak, új, jövedelmező szerződések jöhetnek létre. Azon osztályok vezetőinek, akiknek lehetőségük van e szolgáltatások ellátására - ezek tervezési osztályok és fémszerkezet-gyártó üzem - részlegeik terhelésén, fejlesztésén kell dolgozniuk.

Vállalkozási veszélyek:

• 1. A versenytársak megjelenése a piacon (lásd 2.9. táblázat). Permben és Perm Területen számos építőipari vállalat működik, amelyek ugyanazokat a tevékenységeket végzik, mint a Stroyinvest cégcsoport. Sok kisvállalkozás van a piacon és nem jelentenek nagy veszélyt, kicsi a nagy versenytársak száma a vállalkozásnak. Ha a vállalat termékeinek minősége rosszabb, mint másoké, akkor a vállalat fogyasztót veszíthet. A verseny az egyik fő probléma, és még inkább az olyan nagyvállalatok esetében, mint a Stroyinvest cégcsoport. A cégnek meg kell őriznie imázsát reklámozással, aktívan együttműködnie a beszállítókkal, népszerűsítenie kell a márkát, javítania kell a nyújtott szolgáltatások minőségén és sebességén, azonnal reagálnia kell az ügyfelek észrevételeire, és javítania kell a technikai felszerelést. Természetesen a vállalkozás sokat tesz jó hírnevének megőrzéséért, de új utakat kell kidolgozni a vállalkozás fejlesztésére. Ha a vállalat imázsa javul, akkor képes lesz új ügyfeleket, szakképzett munkaerőt vonzani, valamint meg tudja állítani a személyzet „forgalmát” (a jó munkaerő a versenytársakhoz kerülhet), javítja a versengő vállalkozások teljesítményét. Szintén nagy a veszélye annak, hogy más régiókból új nagy versenytársak jelennek meg. Ezért a vállalatnak uralnia kell ezt a fenyegetést.
• 2. Az építőiparban bekövetkezett jogszabályok és előírások változásai (lásd 2.10. táblázat).
• 3. A versenytársak árcsökkentései miatti pályázati veszteségek (lásd 2.11. táblázat).
• 4. Alvállalkozók által végzett késések és rossz minőségű munka (lásd 2.12. táblázat).
• 5. A termékek minőségi jellemzőire vonatkozó további követelmények (lásd 2.13. táblázat). Minden fogyasztó aggódik a termék minőségének problémája miatt. Ezért a vállalatnak különösen figyelemmel kell kísérnie a nyújtott szolgáltatások és a gyártott termékek minőségét.

Fenyegetés Mátrix.

A mátrix a veszélyek felmérésére készült (2.8. táblázat).

2.8. táblázat. Fenyegetés Mátrix

A mezőket fenyegető veszélyek:

• 1. BP, VK és SR - nagyon nagy veszélyt jelentenek a vállalkozásra, és azonnali és kötelező megszüntetést igényelnek.
• 2. BT, SC és HP - a felső vezetés látóterébe kell kerülni, és kiemelten kell megszüntetni.
• 3. NK, ST és VL - ezek kiküszöbölése körültekintő és felelősségteljes megközelítést igényel.
• 4. NT, SL és NL – ezeket is meg kell figyelni, és gondosan figyelni kell a fejlődésüket.

2.9. táblázat. Belépés a versenytársak piacára

Ez a fenyegetés két eredményhez vezethet. ST mező - a fenyegetés körültekintő és felelősségteljes megközelítést igényel a megszüntetésükhöz. Erős versenytárs jelenhet meg a piacon, amely fel tudja venni a versenyt a vállalkozással. SL mező - figyelnie kell a fenyegetést és gondosan figyelemmel kell kísérnie annak fejlődését.

2.10. táblázat. Jogszabályi változás

Field ST – a fenyegetésnek a felső vezetés látóterében kell lennie, és prioritásként meg kell szüntetni. A szabályozás változásai komoly problémákat okozhatnak, ha azokat nem veszik időben figyelembe a tervezés során, és pereskedéshez, költségekhez és a cég imázsának károsodásához vezethetnek. Az építési szabályzat követelményei folyamatosan változnak, és alapos tanulmányozást igényelnek.

2.11. táblázat. Pályázati veszteségek

HT mező - a fenyegetésnek a felső vezetés látóterében kell lennie, és azonnal meg kell szüntetni. Egyes építőipari cégek, amelyek kihasználatlanok, dömpingárakat állapítanak meg olyan objektumok építésére, amelyek nem biztosítanak nyereséget, és néha veszteségesen dolgoznak a vállalkozások felszínen tartásán, vagy alábecsülik a projekt valós költségeit. Veszteség esetén céges partnerséget ajánlanak fel a nyertesnek.

2.12. táblázat. Szakszervezetek által végzett késések és rossz minőségű munka

VL mező – ez a fenyegetés károsíthatja a cég imázsát. A rosszul végzett munka peres eljárással vagy többletköltséggel végződik. Ki kell emelni a leglelkiismeretesebb vállalkozók csoportját, akik már pozitív hírnévvel rendelkeznek a Stroyinvestben, és számos közösen megvalósított projektet, amelyek érdeklődnek a további együttműködésben. E főbb szereplők között zárt pályázatok kiírására. Új tagokat csak az állóeszközök és a munkatapasztalat alapos tanulmányozása után hívnak meg.

2.13. táblázat. Termékminőségi követelmények

HT mező - figyelnie kell a fenyegetést és gondosan figyelemmel kell kísérnie annak fejlődését. Minden fogyasztó aggódik a termék minőségének problémája miatt. A vállalkozást fenyegető veszély megelőzése érdekében különösen fontos a szolgáltatások és termékek minőségének ellenőrzése. A cégnek kiemelt figyelmet kell fordítania a tervezési munkák, illetve a közvetlenül a létesítményben végzett munkák minőségellenőrzésére.

Az eredmények alapján meghatározzák a fejlesztés főbb szakaszait. A kritériumok a következők:

• Ennek az erősségnek és gyengeségnek a jelentősége a vállalkozás számára;
• Ennek a lehetőségnek és veszélynek a jelentősége a vállalkozás számára.

Általában véve a cég sikeresen működik. Vannak erősségei, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás hatékony működését. Magas műszaki színvonal például a korszerű berendezések, a saját termelés, az információs támogatás és a képzett személyzet. Egy másik erős pont a Stroyinvest márka, a cég komoly hírnévvel és széleskörű tapasztalattal rendelkezik. Jelentős előny a kis versenytársakkal szemben a vállalkozás pénzügyi stabilitása, egy több nagy projekt építését vezető cég átmenetileg finanszírozhatja egy projekt építését a másikból származó bevétel terhére. Ez lehetővé teszi, hogy ne állítsák le az építési folyamatot, ha a beruházónak formális pénzügyi nehézségei vannak, ami komoly problémát jelent a kis versenytársak és ügyfeleik számára. Ezen erősségek segítségével a vállalatnak lehetősége nyílik a kisebb vállalkozások - versenytársak - pozícióit gyengíteni, pozícióit megerősíteni (piaci terjeszkedés és új piacra lépés).

Mint minden vállalkozásnak, a Stroyinvestnek is megvannak a maga gyengeségei. Például ez a személyzet "folyékonysága". Ez a probléma gyengíti a vállalkozás erős pozícióját. A jó személyzet a versenytársakhoz mehet. És ez már nem gyengeség a vállalkozás számára, hanem fenyegetés. Ezenkívül a vállalatnál dolgozó személyzet „fluiditása” következtében a vállalkozás elveszíti a képzett személyzetet. A képzett munkaerő rendelkezésre állása a cég erőssége. A személyzet „fluiditása” következtében a vállalkozás elveszti erős oldalát, és gyengébbé válik.

A vállalkozásnak lehetősége nyílik új üzletágak kialakítására, amelyek a modern technológiák fejlesztésére és bevezetésére összpontosítanak az építőiparban és az alaptevékenységében speciális területeken. A tőkeépítés fő tevékenysége mellett a keret nélküli hangár típusú szerkezetek felállításának technológiáját elsajátították, és folyamatosan megkapja a megrendeléseket Perm területén, mivel ez az irány magas jövedelmezőséggel rendelkezik, és jelentős előnnyel rendelkezik az analóg technológiával szemben.

De a vállalat elveszítheti ezt a lehetőséget, mert a vállalkozás fenyegetést jelent - ez a verseny. A versenytársak elfoglalhatják a megüresedett réseket, és a vállalat elveszítheti piaci részesedése bővítésének lehetőségét. Ezért különös figyelmet kell fordítani a minőségre.

A verseny nagyon nagy veszélyt jelent a vállalkozásra. A külső környezet és a vállalkozás belső környezetének mérlegelése és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A vállalat belső környezete megköveteli a menedzsment figyelmét. A belső és a külső környezet összefügg, és kölcsönhatásban van egymással. Az egyik módosítása bizonyos mértékig hatással van a másikra is. A belső környezet pozitív mutatói nem feltétlenül vezetnek a vállalkozás hatékonyságához, ha a külső környezetben negatív mutatók vannak, és fordítva. A vállalkozás belső jóléte a külső környezettől függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez. Egy vállalkozás sikere a szervezet külső környezetétől függ, amely nélkül minden vállalkozás életciklusa lehetetlen. A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezetet. Azok a tényezők, amelyek azonnali hatást gyakorolnak a vállalkozásra, a közvetlen hatás környezetére, a többi tényező a közvetett hatás környezetére vonatkoznak. A külső környezet összetett és bizonytalan tulajdonságokkal rendelkezik.

Relatív versenyhelyzet felmérése.

A stratégiai csoport az egymással versengő vállalkozásokból áll: OJSC "Trest No. 7" és LLC "Stroyinvest". Ezt a két vállalkozást hasonló versenyszemlélet jellemzi, és megközelítőleg azonos pozíciót foglalnak el ezen a piacon.

Egymással versengő vállalkozások: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trust No. 7 OJSC és Promtekh LLC (lásd 2.14. táblázat).

Kritériumok: ár, minőség, kivitelezés gyorsasága, szolgáltatás. Ebben a versenyképesség-értékelési módszerben öt kritériumot használtunk.

2.14. táblázat. Relatív versenyhelyzet felmérése

Alapelvek: 5 pont.

2 - sokkal jobb, mint a miénk;

1 - jobb;

• 0 - szintén;
• -1 - rosszabb;
• -2 sokkal rosszabb.

A vállalkozás relatív versenyhelyzetének értékelése azt mutatta, hogy a Stroyinvest LLC és a Trest No. 7 OJSC egyenrangú, a Rekon LLC és a Promtekh LLC pedig bizonyos kritériumok tekintetében alulmarad.

A fenti elemzés lehetővé tette a Perm Terület építőipari piacának általános fejlődési irányainak azonosítását, a SWOT elemzés pedig felvázolta a cég fejlődésének lehetséges távlatait.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Gazdasági és Útgazdálkodási Tanszék

Építőipari vállalkozás versenyképességének felmérése

Magyarázó megjegyzés a tanfolyami munkához

KR-02068982-080502-12.PZ

Munkavezető

A műszaki tudományok doktora, professzor

Korotaev D.N.

Elvégeztem a munkát

az EUD-09E2 csoport tanulója

Nersesyan A.V.

OMSK-2013

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

"Szibériai Állami Autó- és Közúti Akadémia (SibADI)"

Gazdasági és Útgazdálkodási Tanszék

Gyakorlat

évfolyamon

a „Menedzsment. Menedzsment az útépítésben»

Tanuló: Anna V. Nersesyan

1. Munka témája: A vállalkozás versenyképességének felmérése az építőiparban

2. A hallgató az elkészült munka leadási határideje: 2013.05.18

3. Munkavégzés kezdő adatai: 12. számú lehetőség szerint

4. Az elszámolás és magyarázó jegyzet tartalma (a kidolgozandó kérdések listája)

4.

4.

4.

4.

4.

5. Grafikai anyagok listája (kötelező rajzokkal) _____________

6. A feladat kiadásának kelte 2013.03.09

Vezető: Korotaev D.N. ________________________________________

A feladat végrehajtásra elfogadva: 2013.09.03

Tanuló aláírása

Bevezetés

1. A vállalkozás termelési tevékenységének hatékonyságának számítása

1.1 A termékek jövedelmezősége

1.2 Eszközök megtérülése

1.3 Munka termelékenysége

1.4. bér és megélhetés aránya

2. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó mutatók kiszámítása

3. A tényezők eredményváltozásra gyakorolt ​​hatásának elemzése

4. A vállalkozás versenyképességének kiszámítása

5. Tartalékok a versenyképesség növelésére és a vállalkozás versenyképességét biztosító stratégia kialakítására

Következtetés

Bibliográfiai lista

Bevezetés

Menedzsment (angolul Manage) - egyfajta tevékenység, amely az embereket egy meghatározott cél elérésére irányítja az intellektus munkájának felhasználása és az emberek viselkedésének motiválása során, figyelembe véve tevékenységeik meghatározását; az embercsoportok célszerű befolyásolásának folyamata a termelési folyamatban a tevékenységek szervezésére és koordinálására; olyan tevékenység, amely a szervezetlen tömeget hatékony, produktív és céltudatos csoporttá alakítja.

A fő cél a profitszerzés. Feladatok: 1. konkrét célok meghatározása 2. konkrét célok meghatározása 3. vállalkozási stratégia kialakítása 4. a szükséges erőforrások és azok biztosításának forrásának meghatározása. 5. a rábízott feladatok teljesítésének ellenőrzése.

A közvetett befolyás szerveződésének külső környezete - politikai tényezők, szociokulturális tényezők, a gazdaság állapota, nemzetközi események és egyéb olyan tényezők, amelyeknek nincs közvetlen közvetlen hatása a működésre, de mégis hatással vannak rá.

A szervezet közvetlen hatású külső környezete - beszállítók, munkaerő, törvények és kormányrendeletek, vevők, versenytársak és egyéb tényezők, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet működését, és amelyeket a szervezet működése közvetlenül érint.

A szervezet belső környezete - a teljes környezet része, amely a szervezeten belül helyezkedik el: - humán erőforrás;

Műszaki erőforrások.

Kereskedelmi források;

Pénzügyi források.

Általánosságban elmondható, hogy az egész szervezet több vezetési szintből és különböző részlegekből áll, amelyek egymással kapcsolatban állnak. Ezt nevezik a szervezet struktúrájának. A szervezet minden osztálya egy vagy másik funkcionális területhez rendelhető. A funkcionális terület a szervezet egészéért végzett munkára vonatkozik: marketing, gyártás, pénzügy stb.

Hierarchikus típusú irányítási struktúrák - minden alsó szintet egy magasabb szint irányít, és annak alárendelve.

Lineáris szervezeti struktúra - egy vezető a kezében összpontosítja a közös céllal rendelkező folyamatok teljes halmazának irányítását.

A vonali parancsnokság szerkezetébe olyan szakosodott egységek (parancsnokságok) tartoznak, amelyek nem rendelkeznek döntési joggal és semmilyen alárendelt egység irányításával, hanem csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezés és elemzés funkcióinak ellátásában segítik az érintett vezetőt.

Divíziós vezetési struktúra - a divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái már nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket (divíziókat) vezető menedzserek. A divízió egy vállalkozás nagy strukturális alegysége, amely az összes szükséges szolgáltatásnak köszönhetően nagy önállósággal rendelkezik.

A mátrix szervezeti struktúra a "kör" típusú alapvető alapstruktúrákból áll. Az ilyen struktúrák ritkán állandóak, de főként a vállalkozáson belül alakulnak ki több innováció egyidejű gyors bevezetésére.

1. A vállalkozás termelési tevékenységének hatékonyságának számítása

1.1 A termékek jövedelmezősége

Az összes eladott termék jövedelmezősége képet ad a vállalkozás aktuális költségeinek hatékonyságáról és az értékesített termékek jövedelmezőségéről. Az összes értékesített termék jövedelmezőségét az értékesítésből származó nyereség és az értékesítésből származó bevétel aránya határozza meg.

Következtetés: 2012-ben a vállalkozás jövedelmezőbb

1.2 Eszközök megtérülése

Ez a mutató lehetővé teszi annak megítélését, hogy mennyi termelés pénzben kifejezve 1 rubel befektetett termelési eszközökre, azaz jellemzi a vállalkozás tárgyi eszközeinek felhasználásának hatékonyságát.

Következtetés: 2011-ben a társaság hatékonyabban használta be tárgyi eszközeit.

1.3 Tőkeintenzitás

A tőkeintenzitás a tőketermelékenység értéke, megtérülése, és az OPF termelési egységenkénti költségét jellemzi.

Következtetés: 2012-ben a vállalkozás termelési egységenként magasabb OPF-költséggel rendelkezik

1.4 Munka termelékenysége

A munkatermelékenység függ a termelés automatizálásának és gépesítésének szintjétől, a nagy teljesítményű, kevés vagy egyáltalán nem hulladék technológiai folyamatokkal rendelkező berendezések használatától, valamint a személyzet általi időben történő feladatellátástól. Ez a mutató a szervezet és a munkaerő-felhasználás hatékonyságát tükrözi. Meghatározása az értékesítésből származó bevétel és a termelő személyzet átlagos számának aránya.

Következtetés: A munkaerő-szervezés és munkaerő-felhasználás hatékonysága 2012-ben magasabb.

1,5 Bér/megélhetési bér aránya

Ez a mutató a vállalkozások érdeklődését jelzi a munkavállalók ösztönzése iránt. Minél magasabb ez a mutató, annál nagyobb a munkavállalók érdeklődése a munka hatékonysága iránt, és annál nagyobb a motivációjuk a jobb eredmények elérésére.

Következtetés: 2012-ben nagyobb a munkavállalók munkahatékonyság iránti érdeklődése, és ebből adódóan a motiváció a jobb eredmények elérésére.

A fő mutatókat az 1. táblázatban mutatjuk be.

Asztal 1

Gazdasági mutató	Jelentési időszak	Előző időszak	Abszolút eltérés	Relatív eltérés,
Értékesítési bevétel (ezer rubel)
Profit az értékesítésből
Az OPF átlagos éves költsége (ezer rubel)
A termelésben dolgozók átlagos száma (fő)
Átlagos fizetés
Termék jövedelmezősége, %
eszközarányos megtérülés
tőkeintenzitás
Munkatermelékenység

2. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó mutatók kiszámítása

A vállalkozás pénzügyi helyzete alatt a vállalkozás azon képességére utal, hogy képes-e finanszírozni tevékenységét. Jellemzője a vállalkozás normális működéséhez szükséges pénzügyi források rendelkezésre állása, elhelyezésének célszerűsége és felhasználásuk hatékonysága, más jogi személyekkel való pénzügyi kapcsolattartás, valamint a fizetőképesség és a pénzügyi stabilitás.

Piaci körülmények között, amikor a vállalkozás gazdasági tevékenysége és fejlesztése önerő terhére történik. saját pénzügyi források elégtelensége esetén pedig - kölcsönzött forrás terhére. Fontos jellemző a vállalkozás pénzügyi helyzete. amely nagymértékben összefügg a szervezet általános tőkeszerkezetével és a hitelezőktől való függésével.

A pénzügyi helyzet mutatói jellemzik az eszközök szerkezetét, a kölcsöntőke szintjét és a szervezet adósságszolgálati képességét. A szervezet pénzügyi helyzetét jellemző mutatók között szerepel:

a) autonómia együttható;

b) pénzügyi stabilitási mutató;

c) finanszírozási arány;

d) pénzügyi kockázati arány.

2.1. Az autonómia együttható kiszámítása

Az autonómia együttható azt mutatja meg, hogy a szervezet teljes tőkéjének mekkora része a saját tőke, pl. a szervezet függetlensége a kölcsönzött forrásoktól. Minél magasabb ennek a mutatónak az értéke, annál pénzügyileg stabilabb, stabilabb és függetlenebb a külső hitelezőktől a szervezet.

Az autonómia együtthatónak >0,5-nek kell lennie

Következtetés: mind az előző, mind a beszámolási időszakban a szervezet független a felvett forrásoktól, 2012-ben pedig a szervezet függetlenebb a felvett forrásoktól.

2.2 A pénzügyi stabilitási mutató számítása

A pénzügyi stabilitási mutató azt mutatja meg, hogy a teljes tőkének mekkora része a saját tőke és a fenntartható forrásból származó forrás. Ennek a mutatónak a növekedése a szavatolótőke arányának növekedését jelenti a vállalkozás finanszírozásában. Ha értéke 1, az azt jelenti, hogy a tulajdonosok teljes mértékben finanszírozzák vállalkozásukat.

A pénzügyi stabilitási mutatónak >0,7-nek kell lennie.

Következtetés: 2012-ben a szervezet stabilabb.

2.3 A finanszírozási arány számítása

A finanszírozási arány azt mutatja, hogy a tevékenység mely részét finanszírozzák saját forrásból, és melyik részét hitelből.

Következtetés: Mivel >1, akkor a cég saját tőkéje az összes költséget mutatja. A legstabilabb vállalkozás 2012-ben.

2.4 A pénzügyi kockázati arány számítása

A pénzügyi kockázati mutatót a kölcsöntőkének a saját tőkéhez viszonyított arányaként számítják ki, és megmutatja, hogy mennyi kölcsönzött forrás vonzódik 1 rubelenként. eszközökbe fektetett saját tőke.

Következtetés: 2012-ben a vállalat függetlenebb a kölcsönzött forrásoktól.

A számított mutatók alapján alkotjuk meg a 2. zárótáblázatot.

2. táblázat

Gazdasági mutató	Jelentési időszak	Előző időszak	Abszolút eltérés	Relatív eltérés
Autonómia együttható
Pénzügyi stabilitási mutató
Finanszírozási arány
Pénzügyi kockázati arány

2.5 Mérleglikviditási mutatók számítása

Az egyenleg akkor tekinthető likvidnek, ha állapota az eszközön lévő pénzeszközök gyors értékesítése miatt lehetővé teszi a lejáratú kötelezettségek kimutatását a kötelezettségen. Ugyanakkor a mérleg eszközei és forrásai 4 csoportra oszlanak:

Az A1 CSOPORT- a leglikvidebb eszközöket tartalmazza. Készpénzből és rövid távú pénzügyi befektetésekből áll.

A2 CSOPORT - gyorsan realizálható eszközöket tartalmaz, amelyek készpénzre váltása rövid ideig tart. Ide tartoznak a kiszállított áruk, 12 hónapig terjedő lejáratú követelések. E csoport likviditása a termékek iránti kereslettől és azok versenyképességétől függ. számítási formák, a szállítás időszerűsége stb.

A3 CSOPORT - lassan mozgó eszközök. Ide tartoznak a készletek, a befejezetlen termelés, a késztermékek és az olyan áruk, amelyeknek jelentős időbe telik készpénzzé válása.

A4 CSOPORT - nehezen értékesíthető eszközök. Ide tartoznak az állóeszközök. hosszú távú pénzügyi befektetések.

A mérleg forrásoldalán is 4 csoport található:

P1 CSOPORT - a legsürgősebb kötelezettségek, amelyeket az adott hónapban vissza kell fizetni (tartozékok)

P2 CSOPORT - középlejáratú, legfeljebb 1 éves lejáratú kötelezettségek (hitelek és hitelek)

P3 CSOPORT - hosszú lejáratú kötelezettségek (hosszú lejáratú bankhitelek 5-10 év).

P4 CSOPORT - a szervezet rendelkezésére álló saját tőke.

Az egyenleg abszolút likvidnek tekinthető, ha A1-P1, A2-P2, A3? P3, A4? P4.

A számítás eredményei bekerülnek a táblázatba.

3. táblázat

	Előző időszak	Jelentési időszak	Eszközcsoport	Előző időszak	Jelentési időszak

2011 2012

A1> P1 A1> P1

A2>P2 A2> P2

A3> P3 A3> P3

A4< П4 А4< П4

Következtetés: Az egyenleg likvidnek tekinthető, mivel a vállalatnak elegendő forrása van a kötelezettségek kifizetésére.

1) Folyó likviditási mutató (fedezeti mutató) - az eszközök likviditásának átfogó értékelését jellemzi, és megmutatja, hogy a folyószámlák mennyiben vannak forgóeszközökkel fedezve. Mivel a vállalkozás a rövid lejáratú kötelezettségeket főként a forgóeszközök terhére törleszti, ezért ha a forgóeszközök értékben meghaladják a rövid lejáratú kötelezettségeket, a vállalkozás sikeresen működőnek minősül.

Következtetés: >1, ezért a társaság forgóeszközökkel fedezi kötelezettségeit. A vállalkozás 2011-ben sikeresebben működött.

2) Gyors likviditási mutató (gyors likviditás) - egy közbenső mutató, és megmutatja, hogy mekkora részt lehet visszafizetni a forgóeszközökből tartalékok nélkül. A képlet szerint számítva:

Következtetés: A kapott gyors likviditási mutatók alapján a vállalkozás hatékonyabban működött 2011-ben.

3) Abszolút likviditási mutató - megmutatja, hogy a rövid lejáratú kötelezettségek mekkora részét lehet szükség esetén azonnal visszafizetni. A leglikvidebb eszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek aránya határozza meg. Ez az arány a legszigorúbb kritérium egy vállalkozás fizetőképességéhez.

Következtetés: A kapott abszolút likviditási mutatóknak megfelelően a társaság fizetőképesebb volt 2011-ben.

A mutatók számításait a 4. táblázat mutatja be

4. táblázat

Mivel a kapott mutatók értékei nagyobbak. az ajánlott értékeknél azt a következtetést lehet levonni, hogy a társaság pénzügyi forrásait nem hatékonyan használták fel.

3. A tényezők eredményváltozásra gyakorolt ​​hatásának elemzése

Kiszámítjuk a tényezők hatását:

1) Az értékesítési mennyiség változása

Ennek a tényezőnek a befolyásának meghatározásához meg kell határozni a terv végrehajtását az értékesítési mennyiség tekintetében, azonos áraik alapján:

A jövőben az értékesítésből származó tervezett nyereséget az értékesítési volumen %-os túlteljesítésével módosítani kell:

Következésképpen az értékesítési volumen tekintetében a terv túlteljesítése 0,4 ezer rubelrel növelte az értékesítésből származó nyereséget.

2) Az értékesítési kör megváltoztatása

2-2-0,4 = -0,4 ezer rubel

Következésképpen az értékesítési kör változása a nyereség 0,4 ezer rubel csökkenéséhez vezetett.

3) Az eladott áruk bekerülési értékének változása

4-2= +2 ezer rubel

Következésképpen az eladott áruk bekerülési értéke a tárgyévben 2 ezer rubelrel nőtt, így az értékesítésből származó nyereség ugyanennyivel csökkent.

4) Az értékesítési költségek változása

2-1 = +1 ezer rubel

Következésképpen az értékesítési költségek növekedése az értékesítési nyereség 1 ezer rubel csökkenéséhez vezetett.

5) A kezelési költségek változása

2-1 = +1 ezer rubel

Következésképpen a gazdálkodási költségek növekedése a beszámolási időszakban 1 ezer rubel csökkentette az értékesítési eredményt.

6) Az eladott termékek árának változása

9-6= +3 ezer rubel

Következésképpen a termékek árának emelkedése a jelentési időszakban az értékesítési nyereség 3 ezer rubel növekedéséhez vezetett.

7) Határozza meg az árbevételi eredmény változását befolyásoló tényezők egyensúlyát!

0,4-0,4-2-1-1+3= -1 ezer rubel

Következtetés: A táblázatban feltüntetett tényezők változása a nyereség 1 ezer rubel csökkenéséhez vezetett

4. A vállalkozás versenyképességének kiszámítása

A versenyképesség elemzése a vállalkozás főbb mutatói alapján történik. Ehhez szüksége van:

1) Válasszon ki 3-5 versengő vállalkozást, amelyek hasonló típusú munkát végeznek vagy hasonló termékeket gyártanak;

2) Válasszon ki 3-5 mutatót, amelyek a vállalkozás tevékenységét jellemzik;

3) A versenyképesség mutatóinak értékelése mátrixos megközelítéssel;

4) vonjon le következtetéseket.

2. A táblázat minden sorában elosztjuk a versenyképességi mutatók értékeit az egyes sorok maximális értékével.

3. A mutatókat oszloponként adjuk hozzá:

DRSU-10: (0,625+0,06+0,44)/=0,38

DRSU-11: (1+0,05+0,59)/ 3=0,55

JSC "DRSU-12": (0,056+0,07+0,18)/3=0,102

ZAO Magisztrál: (0,006+1+1)/3=0,67

Köztes következtetés: a ZAO "Magistral" szervezet rendelkezik a mutató maximális értékével, ebből a szempontból ez a legtöbb

kompetitív.

4. A versenyképesség végső számítása a versenyképességi mutatók jelentőségének figyelembevételével:

Következtetés: A versenyképesség értékelésének szakértői módszere azt mutatta, hogy a mutatók adott szignifikanciaszintjén a legversenyképesebb a CJSC "Magistral" szervezet.

5. Tartalékok a versenyképesség növelésére és a vállalkozás versenyképességét biztosító stratégia kialakítására

A tartalék valamely folyamat, jelenség lényeges körülményeként értendő; olyan forrás, ahonnan speciálisan megtakarított erőforrásokat nyernek, ha azok felhasználására különleges igény mutatkozik. A vállalkozás versenyképességének növelésének potenciális lehetőségei a rendelkezésre álló erőforrások irracionális veszteségének és a piaci helyzetben fel nem használt lehetőségek kiküszöbölésével járnak, mivel ezek a veszteségek a vállalkozás teljes potenciáljának irracionális felhasználásából fakadnak a meglévő termelés feltételei között. ; egy adott piac adott környezetének feltételei; társadalmi-gazdasági és politikai helyzet a világban és az országban. A versenyképességi tartalékok egy vállalkozás versenyképességének növelésére szolgáló kihasználatlan lehetőségek, amelyek a tényezők összességében következtetnek, és ennek alapján csökkentik a megélhetési munkaerő költségét a teremtett fogyasztói érték egységére.

A vállalati versenyképességi tartalékok legfontosabb csoportjai:

Tartalékok a piaci helyzet felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás szervezeti potenciáljának felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás termelési és technológiai potenciáljának felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás pénzügyi és gazdasági potenciáljának felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás személyi potenciáljának felhasználására.

Versenyképes vállalkozás létrehozásához nemcsak a termelés és az irányítás korszerűsítésére van szükség, hanem világosan tudni kell, miért történik ez, milyen célt kell elérni. Ebben az esetben a fő dolognak egy dolognak kell lennie: a meghatározás, a gyors és hatékony felhasználás képessége

versenyeznek komparatív előnyeikkel. Minden erőfeszítést azon szempontok fejlesztésére kell irányítani, amelyek megkülönböztetik a vállalkozást a potenciális és valódi versenytársaktól.

A vállalati versenyképességi stratégia kialakításának két fő célja van:

1) az erőforrások hatékony elosztása és felhasználása (belső stratégia). A tervek szerint korlátozott erőforrásokat használnak fel, mint például a tőke, a technológia, az emberek. Emellett új piacok meghódítását és a nem kívánt piacokról való kilépést hajtják végre;

2) alkalmazkodás a környezeti feltételekhez. A feladat a külső tényezők (gazdasági változások, politikai tényezők stb.) változásaihoz való hatékony alkalmazkodás biztosítása.

3) A közgazdasági elméletben hányféle alapvető stratégiát különböztetnek meg:

4) - korlátozott növekedés. Ezt a stratégiát a legtöbb szervezet alkalmazza a stabil technológiával rendelkező, bejáratott iparágakban. Korlátozott növekedési stratégia esetén a fejlesztési célokat az „elért” értékből határozzák meg, és a változó körülményekhez (például inflációhoz) igazítják;

5) - növekedés. Ezt a stratégiát leggyakrabban dinamikus, gyorsan változó technológiájú vállalatoknál alkalmazzák. Jellemzője, hogy az előző évi fejlettségi szinthez képest a fejlettségi szint éves jelentős többletét állapítják meg;

6) - csökkentési vagy végső megoldási stratégia. Ezt a stratégiát választják a legritkábban a szervezetek. Jellemzője a korábban elért szint alatti célok kitűzése. A csökkentési stratégiát akkor alkalmazzák, ha a szervezet teljesítménye folyamatosan csökkenő tendenciát mutat, és ezen a tendencián semmilyen intézkedés nem változtat;

7) - kombinált stratégia. Ez a stratégia a tárgyalt stratégiák – korlátozott növekedés, növekedés és zsugorodás – tetszőleges kombinációja. A kombinált stratégiát leggyakrabban olyan nagy szervezetek követik, amelyek több iparágban is tevékenykednek.

8) A fenti stratégiák mindegyike egy alapstratégia, amelynek viszont számos alternatívája van.

Következtetés

A tanfolyami munka eredményeként a CJSC "Magistral" termelési tevékenységeinek hatékonysága (termékek jövedelmezősége, tőketermelékenység, munkatermelékenység), a vállalkozás pénzügyi helyzetének mutatói (autonómiai mutató, pénzügyi stabilitási mutató, finanszírozási arány, pénzügyi kockázati mutatót, mérleglikviditási mutatókat) kiszámították, elemeztem a tényezők hatását a nyereség változására, általános értékelést adnak a versenyképességről, tartalékokat a versenyképesség növelésére és stratégiákat a CJSC szervezet versenyképességének biztosítására. Magisztrál" azonosítják.

Bibliográfiai lista

Porter M.E. Verseny. - Szentpétervár: "Williams" kiadó, 2000. - 495 p.

Fatkhutdinov R.A. Egy szervezet versenyképessége válságban: közgazdaságtan, marketing, menedzsment. - M., 2002.

Yudanov A. Yu. Verseny: elmélet és gyakorlat: Tanulmány.-gyakorlat. juttatás. - M.: GNOM és D Kiadó, 2001.

Felemeli az I.M. Az áruk és szolgáltatások versenyképességének kialakítása, értékelése. - M.: Yurayt-Izdat, 2004. - 335 p.

Matancev A.N. A marketing stratégiája, taktikája és gyakorlata. - M.: Jogász, 2002. - 378 p.

Marketing az építőiparban./Szerk. I.S. Stepanova, V.Ya. Shaitanova - M.: UNITI, 2004. - 375 p.

Pénzügyi elemzés módszerei / A.D. Sheremet, R.S. Saifulin. - M.: INFRA-M, 1996. - 176 p.

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

A mérleg eszközeinek és forrásainak leolvasása. A vállalkozás likviditásának és pénzügyi stabilitásának elemzése. Hiányzó mutatók számítása, dinamikájának felmérése. Tényezők hatásának értékelése a nettó eredmény változására. Jövedelmezőségi mutatók számítása, elemzése.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2015.11.03


Az anyagi erőforrások előállítása során felhasznált eszközök megtérülésének, a legyártott termékek mennyiségének, a béralapnak a változására gyakorolt ​​tényezők hatásának elemzése. A vállalkozás üzleteinek munkájának átfogó értékelése, összegek, együtthatók, helyek összegének módszereivel.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2011.01.23


Pénzügyi elemzés információs bázisa. A Valentina LLC pénzügyi stabilitásának értékelése: fizetőképességi mutató, a nyereség képződésének, felosztásának, jövedelmezőségének értékelése. A vállalkozás pénzügyi helyzetének javításának főbb irányai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.28


Az OOO "Remput" rövid leírása. Az adózás előtti eredmény dinamikájának elemzése. Az egyes tényezők hatása az árbevételi eredmény változására. A termelőeszközök jövedelmezőségének dinamikája. A pénzügyi stabilitás, fizetőképesség mutatóinak elemzése.

teszt, hozzáadva 2012.03.20


A feltételes iparág munkamutatójának kiszámítása, beleértve az egyes vállalkozások és az iparág egészének munkatermelékenységi mutatóit, a különböző tényezők hatását erre a mutatóra. Gazdasági jelenségek elemzése indikátorok szerint-tényezők hatásának értékelése.

teszt, hozzáadva 2014.04.22


A munka termelékenysége és a termék jövedelmezősége. A költségvetési bevételek szezonalitási mutatói. A halálozás felépítése és okai. Az ipar általános tőketermelékenységének szintje. A lakosság nominális, rendelkezésre álló és reáljövedelme. A költségek összegének abszolút változása.

teszt, hozzáadva 2010.12.20


Gazdasági tényezők hatása a termékek, munkák és szolgáltatások költségeire. Az első és a második szint tényezőinek a tőketermelékenység változására gyakorolt ​​hatásának elemzése. A vállalkozás üzleti tevékenységének elemzése a forgalom és a jövedelmezőség szempontjából.

teszt, hozzáadva: 2010.09.01


A feladat az átlagos nyereség és adókulcs változási tényezőjének befolyásának meghatározása. A korrelációs együttható megtalálása. A munkanélküliek utánpótlási együtthatójának és a munkanélküliségi rátának meghatározása. A munkatermelékenység változása az eszközök megtérülése miatt.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2010.10.21


Tényezők befolyásának meghatározása a felhasznált nyersanyagok költségének effektív mutatójára a relatív különbségek módszerével. Az autonómia és a pénzügyi stabilitás együtthatójának meghatározása. A szortiment megválasztása, amelyben a legnagyobb nyereséget lehet elérni.

teszt, hozzáadva: 2010.04.27


A munkaidő-felhasználás mértékének a termelési volumen változására gyakorolt ​​hatásának meghatározása. A munkatermelékenység és az átlagbér arányának elemzése. A tényezők hatásának kiszámítása egy munkavállaló termelésére. A nyereség és a jövedelmezőség elemzése.

Az építőipari vállalkozások versenyképességi szintjének értékelésekor következetesen a következő feladatokat kell megoldani:

• 1. Az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérése végső céljának megfogalmazása;
• 2. A versenyképesség értékelésére szolgáló kritériumok (indikátorok) kialakítása;
• 3. Az értékeléshez szükséges elsődleges információk összegyűjtése;
• 4. Az építőipari vállalkozások versenyképességének jelenlegi szintjének (minősítésének) kiszámítása;
• 5. A vállalkozás versenyképességének változási mintáinak meghatározása a vizsgált időszakban;
• 6. A vállalkozás versenyképességét csökkentő „gyenge pontok” azonosítása;
• 7. Irányok és tartalékok meghatározása a vizsgálati tárgy versenyképességének növelésére;
• 8. A tervezett tevékenységek gyakorlati megvalósítása.

Az építőipari cégek versenyképességének felmérésének végső célja eltérő lehet. A célnak megfelelően változnak azok a feladatok is, amelyeket a cél elérése érdekében meg kell oldani. Ezek a következők lehetnek: egy építőipari vállalat versenyképességi besorolásának meghatározása a piacon elfoglalt részesedésének meghatározása érdekében; a vállalkozás "gyenge pontjainak" azonosítása az azonosított mutatók javítása érdekében; a vállalat tevékenységeinek összehasonlítása a „fő versenytárssal”.

A tanulmány célkitűzéseinek megfelelően egy építőipari vállalkozás versenyképességének értékelése meghatározható egy adott időpontra (a versenyképesség statikus állapotának felmérése), valamint egy meghatározott időtartamra (a versenyképesség értékelése). versenyképesség a dinamikában). A versenyképesség felmérése a vizsgálat részletezettsége szerint történhet felületesen (több rendelkezésre álló általánosító mutató szerint), vagy részletesen (egy gazdálkodó szervezet tevékenységének összes mutatója szerint). A vállalkozás versenyképességének értékelésére szolgáló módszerek kiválasztása elsősorban a vizsgálat előtt álló feladatoktól függ. Gyakran alkalmazzák azt a lehetőséget, amikor a versenyképesség értékelésére egyszerre több módszert alkalmaznak, így a versenyképesség átfogó értékelését alkotják. Fentebb megjegyeztük, hogy számos módszertani és módszertani megközelítés létezik az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére, de továbbra is aktuális az épületmodellek módszertana és elemző apparátusának kidolgozása.

A kutatás céljainak meghatározása és az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére szolgáló módszertani eszközök kiválasztása után a kutatók a versenyképességi indikátorok (kritériumok) kialakításának problémájával szembesülnek.

A versenyképességi mutatók kialakítása ebben a tanulmányban azok létrehozására, szervezésére, csoportosítására és számítási módszerek (képletek) meghatározására vonatkozik. Az építőipari vállalat versenyképességét meghatározó különféle mutatók (kritériumok) működésében mind a megkülönböztető jegyeik, mind az építőipari vállalat és az építési termékek jellemzői megnyilvánulnak.

A szakirodalomban a versenyképesség (fejlődési) mutatóinak azonosításának fő eszközeként olyan megközelítést alkalmaznak, amely egyesíti a keresleti és kínálati paraméterek különböző elemeit, a versenykörnyezet elemzését (versenytársak), a termelési és pénzügyi mutatókat.

Az építőipari vállalkozások versenyképességének gyakorlati értékelése során a versenyképességi mutatókat fejlesztő kutatónak a következő tényezőket kell figyelembe vennie: építőipari termékek és vállalkozások jellemzői; annak a piacnak a sajátosságai, amelyen a vizsgált vállalkozás és versenytársai tevékenykednek; a versenyképesség vizsgálatának célja (a vizsgálat fő célkitűzéseit fentebb közöltük).

A versenyképességi besorolás meghatározásakor a kutatónak nehézségekbe ütközhet a vállalkozás által elfoglalt piaci hely azonosítása érdekében az egyes szegmensek teljes értékesítési volumenére vonatkozó szükséges adatok, valamint az értékesítési volumenre vonatkozó információk korlátozott elérhetősége miatt. fő versenytársak. A piaci részesedés meghatározásához a globális marketingügynökségek 10 fő módszert kínálnak:

• 1. Kiskereskedelmi audit - a különböző termékek értékesítésének relatív részesedésének mérése a kiskereskedelmi üzletek reprezentatív mintájából származó eladási adatok felhasználásával.
• 2. Napló fogyasztói panel - állandó válaszadói minta (panel) segítségével, napló segítségével (feljegyzések + csekkek és nyugták) rögzítésre kerül a panel résztvevőinek minden vásárlása. A kapott adatokat lefordítják az áruk értékesítésének relatív részesedésére - piaci részesedésekre.
• 3. A lapolvasó panel hasonló az előző módszerhez, kivéve a vásárlások rögzítésének módját. Ebben az esetben a válaszadók azonosító kártyát kapnak (vagy a válaszadó hitelkártyáját használják).
• 4. Preferencia felmérés - Közvetlenül megkérdezik a válaszadókat, hogy milyen termékeket és milyen gyakran vásárolnak - a vásárlások gyakoriságát megszorozzuk az átlagos vásárlással.
• 5. Páros preferenciafelmérés - márkapárokat hasonlítanak össze, amelyek közül a válaszadónak egyet kell választania.
• 6. A versenytársak személyi állománya után kémkedve - közelítőleg ismerve az iparági munkaerő termelékenységét és a fő versenytársak termelésében foglalkoztatottak számát, a versenytársak termelési volumene megbecsülhető a munkatermelékenység és a dolgozók számának szorzatával.
• 7. Nyersanyagok kémkedése - a nyersanyag termelési egységenkénti költségének és a versenytársak által vásárolt nyersanyag mennyiségének ismeretében meg lehet becsülni a versenytársak termelési volumenét úgy, hogy elosztjuk a nyersanyagbeszerzések mennyiségét a költségekkel nyersanyag mennyisége 1 termelési egységenként.
• 8. Hulladékártalmatlanítási kémkedés - Az egységnyi termékre jutó átlagos hulladékanyag-hozam és a versenytársak ipari hulladék mennyiségének ismeretében a versenytársak termelési mennyisége kiszámítható úgy, hogy az ipari hulladék mennyiségét elosztjuk az egységnyi hulladékkal. termék.
• 9. Közvetlen kémkedés - a versenytársak termelési volumenének feltárása.
• 10. Adókémkedés - minősített adatok beszerzése az adóhatóságtól. A hazai valóságban nem sok haszna van, hiszen az adófelügyelőség nem mindig tudja a teljes igazságot.

A fent bemutatott módszerek lényege alapján könnyen kialakíthatók a versenyképesség indikátorai (indikátorcsoportjai).

A versenyképességi mutatók (kritériumok) kialakítása előtt célszerű azokat rangsorolni, hogy azonosítani lehessen a legjelentősebb osztályozási jellemzőket. Például az ilyen mutatók rangsorolhatók a megnyilvánulási körüktől függően (pénzügyi, ipari, piaci stb.), a gyártott termékek életciklusának szakaszai szerint (működési, építőipari, technológiai stb.).

A "vállalkozás szűk keresztmetszete" meghatározásakor, valamint az azonosított mutatók javítása érdekében rendszerint a versenyképességi mutatók összetett csoportosításait (osztályozásait) alakítják ki. Ebben az esetben általában a vállalkozás tevékenységének minden aspektusát lefedik: termelési, pénzügyi, szolgáltatási mutatókat.

Egy vállalkozás tevékenységének fő versenytársaival való összehasonlításához a fent felsorolt ​​módszerek és besorolások bármelyike ​​használható. Ugyanakkor a mutatók megválasztása általában attól függ, hogy a vizsgált vállalkozás milyen információkat szerezhet versenytársairól.

A vizsgált versenyképességi mutatók készletének meghatározása után a vizsgálat tárgya a következő szakaszba lép: az értékeléshez szükséges információk gyűjtése.

Az összegyűjtött információk teljessége és megbízhatósága garanciát jelent a vizsgált objektumok versenyképességére vonatkozó következtetések objektivitására. Lényegében a versenyképes intelligenciáról van szó.

Minden vállalatnak át kell gondolnia a versenytársakról szóló információgyűjtési rendszer megszervezését, gondoskodnia kell annak hatékonyságáról. A vállalat minden alkalmazottjának nemcsak meg kell értenie, szolgálnia és törekednie kell az ügyfelek elégedettségére, hanem érdekeltnek kell lennie abban, hogy információkat szerezzen a versenytársak cselekedeteiről, és átadja azt a hatóságoknak vagy egy speciálisan kialakított interdiszciplináris csapatnak. A versenyképes felügyeleti rendszer felépítése általában négy lépésből áll:

• A rendszer létrehozása. Az első lépés a versenyinformációk létfontosságú típusainak meghatározása, forrásainak azonosítása és a rendszermenedzser kijelölése (ez a szakasz a fent megadott kutatási célok kitűzésekor valósul meg).
• Adatgyűjtés. Az adatokat folyamatosan gyűjtik a „terepen” (értékesítési személyzet, értékesítési csatornák, beszállítók), a versenytársak alkalmazottaitól származnak. Bár a javasolt információgyűjtési technikák teljesen legálisak, egyes technikák etikailag megkérdőjelezhetők.
• Információk értékelése és elemzése. Az adatok érvényességét és megbízhatóságát ellenőrizzük, értelmezzük és rendszerezzük.
• Információk és válaszok terjesztése. A kulcsfontosságú információkat elküldjük a megfelelő felhatalmazott személyeknek vagy a vezetők kérésére.

A szervezett felügyeleti rendszerrel rendelkező vállalatvezetők speciális közleményekből, adatlapokból és jelentésekből időben kapnak tájékoztatást a versenytársakról 1 . A vezetők akkor is felvehetik a kapcsolatot a Felügyeleti Osztállyal, ha segítségre van szükségük a versenytárs váratlan lépésének felméréséhez, információra van szükségük a versenytárs erősségeiről és gyengeségeiről, vagy ha meg akarnak beszélni a versenytárs lehetséges reakciójáról bizonyos vállalati lépésekre. Azokban a kis cégekben, amelyek nem képesek versenytárs figyelő szolgáltatást létrehozni, az alkalmazottakat ki kell jelölni a fő versenytársak tevékenységének elemzésére, hogy bármely vezető, akinek releváns információra van szüksége, bármikor kapcsolatba léphessen egy házon belüli szakértővel. A jól szervezett versenytársfigyelő rendszer megkönnyíti a vállalat versenystratégiájának kialakítását. Ezenkívül az ügyfelek által észlelt értékelemzés nagyon hatékony lehet a vállalat erősségei és gyengeségei azonosításában a versenytársakhoz képest.

Az elsődleges információk összegyűjtése után meghatározzák a kutatási objektum versenyképességének aktuális szintjét (besorolását). Számos módszer és iránymutatás létezik az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére, amelyek tanulmányozására a tanulmány következő bekezdésében kerül sor. Itt megjegyezzük, hogy a versenyképesség fogalmával ellentétben szint (értékelés) versenyképessége egyértelműen meghatározható.

A versenyképesség szintjének (minősítésének) meghatározása (a versenyképesség értékelésére szolgáló módszerek és módszertani rendelkezések megválasztása) az ilyen értékeléshez kitűzött célok és célkitűzések, a versenyképesség kialakult mutatói (kritériumai), valamint mennyisége és minősége alapján történjen. az értékeléshez szükséges összegyűjtött információkról. Egyes esetekben a versenyképesség szintjének (minősítésének) felmérése többféle módszerrel is elvégezhető (ez általában csak akkor lehetséges, ha a versenytársakról nagy mennyiségű információ áll rendelkezésre).

Az értékelés eredményeit a későbbi feladatok megoldására kell összpontosítani, pl. a versenyképesség változási mintáinak azonosítása, a szűk keresztmetszetek azonosítása stb.

A vizsgált időszakban egy vállalkozás versenyképességének változási mintáinak meghatározásakor fel kell tárni a versenyképességi minősítés dinamikáját. A versenyképesség szintjében bekövetkezett változások okainak helyes meghatározása lehetővé teszi a vállalkozás vezetése számára, hogy megalapozott gazdálkodási döntéseket hozzon.

Ugyanakkor a versenyképességi szint változásának pozitív dinamikája sem mindig jelenthet kedvező kilátásokat a vállalkozás számára közel rövid és hosszú távon. Ezért az építőipari vállalat versenyképességi szintjének meghatározásának következő lépése a vállalkozás versenyképességét csökkentő "szűk keresztmetszetek" azonosítása.

Nyilvánvalónak tűnik, hogy egy építőipari cég versenyképességének felmérése nem annyira valamilyen számszerű mutató vagy érték meghatározására, hanem a megszállt piacon való versenyképesség szempontjából előnyeinek és hátrányainak feltárására, az utóbbiak kiküszöbölésére történik. és az előbbi fejlesztése.

Mindenekelőtt egy ilyen tanulmány megbízhatósága a versenyképesség értékelésének választott módszertanától függ. Fentebb már megjegyeztük, hogy nagyon sok ilyen módszer létezik. A „szűk keresztmetszetek” azonosításához azonban mindenekelőtt többtényezős módszereket és módszertani rendelkezéseket kell alkalmazni.

Az ilyen módszerek segítségével mindenekelőtt az alacsony versenyképesség okait kell lokalizálni. Az ilyen okok megszüntetése az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésének fő célja.

Kiemelkedő jelentőségű a megszerzett versenyképességi szint értékelésének objektivitása, amely a versenyképesség értékelési módszereinek és technikáinak helyes megválasztásával érhető el, valamint a harmadik szinten szerzett információk megbízhatósága.

A vállalkozás azon gyenge pontjainak azonosítása után, amelyek megakadályozzák, hogy erős versenypozíciót vegyen fel a piacon, megtörténik a legfontosabb lépés: a vizsgált tárgy versenyképességének növelésére szolgáló irányok és tartalékok meghatározása.

Ez a szakasz több alszakaszra osztható:

• 1. A vállalkozás versenyképességének növelésére irányuló irányok meghatározása (a „szűk keresztmetszetek” fenti azonosítása alapján);
• 2. A vállalkozás meglévő tartalékainak felmérése és azok kívülről történő bevonásának lehetősége; 3. Terv kidolgozása a kutatási objektum versenyképességének javítására.

Nézzük meg közelebbről az egyes allépéseket.

A tanulmányi tárgy versenyképességének növelésére irányuló szervezeti irányok a következők:

• közvetlen befolyásolás a fogyasztóra marketing módszereken keresztül;
• a gyártott termékek minőségének és műszaki jellemzőinek javítása, figyelembe véve a fogyasztók igényeit és a versenytársak javaslatait;
• az előállított termékek költségének csökkentése;
• a vállalkozás orientációja a termékek előállítására;
• a termelés differenciálása új áruk és szolgáltatások előállítása érdekében;
• javaslat új területekre a gyártott termékek felhasználására;
• a beszállítók ösztönzési rendszerének változása. Az eladott áruk vevőszolgálati rendszerének fejlesztése.

A felsorolt ​​irányok nem teljes körűek, a vállalkozás versenyképessége értékelésének előző szakaszában azonosított „szűk keresztmetszetek” jellegétől függően kiegészíthetők. Ezen túlmenően, minden intézkedés egyenként és különféle kombinációkban egyaránt használható.

Az első részszakasz (a vállalkozás versenyképességének növelésének irányainak meghatározása) után meg kell határozni a vizsgálat tárgya számára elérhető lehetőségeket és megvalósítást, mindenekelőtt a szükséges erőforrások rendelkezésre állásáról van szó.

Általánosságban elmondható, hogy egy vállalkozás versenyképességének növelésére szolgáló összes tartalék öt nagy csoportba sorolható: személyi tartalékok; a kedvező piaci feltételek kihasználása; a vállalkozás szervezeti és vezetési potenciálja; a vállalkozás termelési és technológiai képességei; a vállalkozás pénzügyi-befektetési-gazdasági tartalékai.

A személyi tartalékok alatt mindenekelőtt a szervezet személyzetének termelékenységének növekedését kell érteni, hiszen az építőipari termelés magas meglévő gyárthatósági szintje mellett mindig van lehetőség a munkaidő-felhasználás minőségi javítására a fejlesztéssel. a személyzet képzettségének javítása és a termelési és nem termelési munkaidő veszteségek csökkentése.

A kedvező piaci helyzet kihasználása azt jelenti, hogy a vállalkozás azonnal reagál az új adókedvezmények megjelenésére; tartalékok állami támogatások, beruházások, támogatások, hitelek és kölcsönök fogadására; bizonyos kockázatos tevékenységek biztosítása; a törvényi és szabályozási rendszer elszámolása és használata. Ezt a tartalékcsoportot mindenekelőtt a vállalkozás marketingszolgálatának kell azonosítania.

A vállalkozás szervezeti és vezetési potenciálja alatt a tudományos és műszaki tartalékok felhasználásának lehetőségét értjük, amely lehetővé teszi a piacon megjelenő innovációknak, valamint a vállalkozás tevékenységének egyéb nem árjellegű vonatkozásainak ellenálló képességét.

Egy vállalkozás termelési és technológiai képességeit a rendelkezésére álló fő termelési munkaerő felhasználása határozza meg. Az iparilag-technológiailag fejlett országok magas szintű piacfejlődése oda vezetett, hogy alapvetően általános elérhetőségük miatt csak anyagi és pénzügyi tényezők miatt nem juthat jelentős versenyelőnyhöz a vállalkozás.

A vállalkozás pénzügyi-befektetési-gazdasági tartalékai elsősorban a korábbi tartalékcsoportok teljesítését kell, hogy biztosítsák a vállalkozás versenyképességének növelése érdekében. Itt mindenekelőtt a vállalkozás pénzügyi stabilitását, a saját szabad források rendelkezésre állását, valamint a befektetési és hitelforrások vonzásának lehetőségét kell felmérni.

A vállalkozás versenyképességének növelésére irányuló irányok meghatározása és a megvalósításukhoz rendelkezésre álló források meghatározása után a vállalkozás versenyképességének növelését célzó terv készül. Az ilyen tervet olyan pontossággal kell elkészíteni, amely összeegyeztethető a jövőbeni tevékenységek bizonytalanságával, mind a vizsgált tárgy, mind a versenytársak részéről. A versenyképesség növelése ugyanakkor rendszerszintű feladatnak tekinthető, ami a megvalósítás összetettségét vonja maga után. A terv tartalmának a következő elemeket kell tartalmaznia:

• 1. Konkrét problémák leírása és megoldási irányai.
• 2. A kidolgozott tevékenységek finanszírozási forrásai.
• 3. A tervezett munka végrehajtásának naptári ütemezése.
• 4. A kitűzött célok és célkitűzések elérésének mutatói.

Valójában a versenyképesség javításának terve egy üzleti terv, amelynek sajátosságaival és elkészítési módszereivel a külföldi és a hazai szakirodalom széles körben foglalkozik, ezért a szerző nem látja okát, hogy e munka keretében erre összpontosítson. probléma.

Egy vállalkozás versenyképessége értékelésének utolsó szakasza a javítását célzó intézkedések gyakorlati végrehajtása. A tervezett terv megvalósítása után szükséges a vállalkozás versenyképességének újraértékelése az elért hatás azonosítása érdekében. És ez felveti a szükségesség kérdését szabályos egy vállalkozás versenyképességének felmérése, hiszen csak dinamikában vizsgálva beszélhetünk versenyképesség biztosításáról. Egy vállalkozás versenyképességének értékelésére kidolgozott sorozat fogalmi diagramként ábrázolható (71. ábra).

Marketing / Under. szerk. A.M. Nemchina, D.V. Minaev. - St. Petersburg: Business Press, 2001. 21. o.