Intézkedések a személyi kockázatok minimalizálására. A személyi kockázat fogalma. A személyi kockázat típusai, besorolásuk. A szervezet személyi kockázatai

A személyi kockázatok megjelenésében a domináns szerepet a szervezet működési folyamatának belső bizonytalansága játssza, amely összefüggésben áll az emberi viselkedés munkafolyamatban történő pontos előrejelzésének lehetetlenségével (emberi bizonytalanság), az alkalmazott technológia összetettségével, a a berendezések megbízhatóságának szintje, a gyártás műszaki újrafelszerelésének üteme stb. (technikai bizonytalanság) és az emberek azon vágya, hogy társadalmi kapcsolatokat, csoportokat alakítsanak ki, az elfogadott kölcsönös kötelezettségeknek, szerepeknek, hagyományoknak megfelelően viselkedjenek (társadalmi bizonytalanság).

Figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a megfelelő kockázatok a személyzetirányítási folyamat minden szakaszában felmerülnek, ugyanakkor megvannak a feltételei azok minimalizálásának. Például a személyzeti követelmények kialakításának szakaszában a munkahelyi kockázatok felmerülhetnek egy bizonyos pozíció és a tevékenységek típusai, funkciók, célok, feladatok és technológiák közötti eltérés miatt. A munkahelyi kockázat okát a funkcionális felelősségek irracionális elosztásában kell keresni a cég létszámtáblázatában, vagy egy elferdített munkaköri leírásban. Az ilyen kockázatok minimalizálása érdekében a beosztások, hatáskörök és felelősségek ésszerű szerkezetét kell kialakítani, és eszközként nem a munkavállaló fő funkcióit leíró munkaköri leírást kell használni, hanem a munkahely leírását (modelljét) - a fő dokumentumot. amely lehetővé teszi többek között annak felmérését, hogy a jelölt képes-e betölteni egy megüresedett pozíciót, ellátja a megfelelő funkciókat.

A statisztikák azt mutatják, hogy az alkalmazottak mintegy 20%-a szükségleteinek kielégítése érdekében kárt tesz a szervezetben (még saját magát kockáztatva is). A belső vállalati kapcsolatok kutatói azt állítják, hogy a munkavállalók mintegy 50%-a kész megszegni a törvényt és a vállalati szabályokat, ezzel kárt okozva cégének, ha ez nem jár rá nézve semmilyen következménnyel. És csak az alkalmazottak legfeljebb 30%-a teljesen lojális a szervezetéhez. A személyi kockázatok kezelése tehát nem csak napjainkban sürgető probléma, hanem a pénzügyi teljesítmény javításának, ezáltal a szervezet értékének növelésének is jelentős tényezője.

A személyzeti kockázatok kezelése azok azonosításával kezdődik, amely szisztematikus személyzeti audit és monitoring alapján történik, lehetővé téve:

• értékeli a munkavállaló tudásának, készségeinek és képességeinek aktuális és potenciális szintjét, toleranciáját, kreativitását és lojalitását;
• objektíven határozza meg a munkavállaló kategóriáját;
• megállapítja annak lehetőségét, hogy az egyes alkalmazottak és a csapat egésze befolyást gyakoroljon a vállalkozás pénzügyi eredményeire és értékére.

A személyi kockázatkezelés azon a tényen alapul, hogy a személyi kockázatok a következőkön keresztül nyilvánulnak meg:

• a) a szervezet tőkéjének (illetve a munkavállalói tevékenységhez kapcsolódó összetevőinek) változása. Ide tartozik a humán, társadalmi és szellemi tőke;
• b) az emberi tényező érvényesülése, amely a személyi állomány funkcionális és hivatali feladatai ellátása során felmerülő esetleges hibákban nyilvánul meg;
• c) a szervezet által meglévő vagy létrehozandó humán erőforrás minőségi szintje, amelyet a munkavállalók tevékenységének tényleges eredményei, tudásuk, készségeik és képességeik összességétől, valamint az egyes alkalmazottak pszichofiziológiai jellemzőitől függően értékelnek. munkavállaló.

A személyi kockázatok kezelésének folyamatában a kockázatok megelőzése vagy minimalizálása érdekében befolyásolják őket. A vezetői hatásra vonatkozó döntések érvényességét a megfelelő kockázatkezelési módszerek alkalmazása és a személyre szabott munkatársi motiváció határozza meg.

A modern vezetési gyakorlatban a következő kockázatkezelési módszereket különböztetik meg: 1) elkerülés; 2) átadás, 3) szétválasztás; 4) önbiztosítás; 5) egyesület; 6) lokalizáció; 7) disszipáció (diverzifikáció); 8) korlátozás; 9) kártérítés; 10) kockázatmegelőzés.

Ezek a módszercsoportok általánosan elfogadottak, és különféle típusú kockázatok befolyásolására használhatók. ábrán A 8.3 modellt mutat be egyes irányítási módszerek személyi kockázatokkal kapcsolatos adaptálására.

Így a személyi kockázatkezelés, mint a szervezet kockázatkezelésének egyik eleme, a személyzettel való ilyen jellegű munkavégzésre, a nullszaldósnak minősíthető munkaügyi és etikai kapcsolatok kialakítására irányul. Mindez a tevékenység nem külön terület a személyügyi szolgálat tevékenységében, hanem csak szervesen illeszkedik bele. És itt gyakorlatilag nincs szükség további erőforrásokra, feltéve, hogy a személyzeti menedzsment minden funkciója megvalósul a szervezetben.

A kockázatok befolyásolásának általános módszerei		A személyi kockázatok befolyásolásának módszerei
A kockázatok elkerülése, a kockázatok elkerülése		Tesztelés és tanúsítás lebonyolítása
Kockázatátadás		A szerződéses rendszer széles körű alkalmazása
A kockázatok megoszlása ​​(szétválasztása).		Feladatok delegálása, szabályzatok kialakítása
Alapok létrehozása (foglalása).		Személyi tartalék képzése
Risk Pooling		Csapatok létrehozása, személyzeti politika megvalósítása
Kockázat lokalizálása		A dolgozók alkalmazkodása, az akadályok leküzdése
Kockázat diverzifikáció		Átképzés, új szakterületek fejlesztése
Kockázatkorlátozás		Rotáció, munkaköri leírások kialakítása

Rizs. 8.3. A kockázatok befolyásolásának általános módszereinek adaptációs modellje a

a személyi kockázatokra

Jelenleg az értéknövelésre, a stabil profitra és a hatékony működésre fókuszáló szervezet működésének egyik legfontosabb feltétele a személyi kockázatkezelés, amely a szervezet egyik fő versenyelőnyévé válik, függetlenül annak szervezeti, ill. a tevékenység jogi formája és típusa.

A személyzeti kockázat alatt a szervezet személyzeti irányítási rendszerének nem hatékony működéséből, a szervezet vezetése és a személyzeti osztály által a személyzeti stratégia kialakítása során, illetve a személyzeti menedzsment területére vonatkozó operatív döntések meghozatala során elkövetett hibákból eredő veszteségekkel való fenyegetést kell érteni.

A személyi kockázat összetett kockázat, ezért szükséges a személyi kockázatok fajtáinak osztályozása, ami azt jelenti, hogy bizonyos célok elérése érdekében azok meghatározott jellemzők szerint külön csoportokba oszlanak. Minden kockázatnak megvan a maga kockázatkezelési technikája.

A személyi kockázatok következő csoportjai különböztethetők meg:

• 1. A megnyilvánulás jellegének megfelelően a személyi kockázatok mennyiségi és minőségi kockázatokra oszthatók. Személyi kockázatok mennyiségi egy adott szervezetben az emberi erőforrások hiányával vagy többletével függ össze. Különféle veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg a tényleges alkalmazotti létszám és a szervezet aktuális szükségletei közötti eltérés miatt, és magukban foglalják:
  • - az újonnan létrehozott vagy felszabaduló munkahelyek idő előtti cseréjének kockázata;
  • - a szervezet nem teljesen terhelt szerkezeti részlegeinek létszámának idő előtti csökkentésének kockázata;
  • - a különböző részlegek létszámában fennálló aránytalanságok kockázata, amelyet egyes osztályokon túl sok alkalmazott, más részlegekben pedig üres állások jelenléte jellemez;
  • - munkaköri kockázatok, amelyek abban állnak, hogy maga a pozíció nincs összhangban a tevékenységek típusaival, céljaival, feladataival, funkcióival és technológiáival. Előfordulásuk oka lehet a nem megfelelő létszám vagy a torz munkaköri leírás.

Személyi kockázatok minőségi karakter a szervezet rendelkezésére álló személyi állomány tényleges jellemzői és a vele szemben támasztott követelmények közötti eltérés miatt. Tartalmazzák:

• - képesítési és iskolai végzettség kockázata, amelynek lényege a munkavállalónak a betöltött munkakörével való összeegyeztethetetlensége;
• - a személyzet elégtelen képzettségének kockázata;
• - az egyes alkalmazottak kockázatai, akik nem rendelkeznek a szükséges szakmai tulajdonságokkal (például egy adott pozícióban szerzett munkatapasztalat, felelősség, szorgalom, kreativitás, üzleti intuíció stb.);
• - a személyzet hűtlenségének kockázata;
• - a szükséges személyes tulajdonságok hiányának kockázata egyes alkalmazottakban (például intellektuális potenciál, pszichológiai stabilitás, kommunikációs készségek stb.);
• - a visszaélések és a tisztességtelenség kockázata a személyzet kiválasztásával és felvételével kapcsolatos munka szintjétől, a biztonsági szolgálatok hatékonyságától, az ellenőrzési és ellenőrzési apparátus hatékonyságától, a vezetési stílustól, a vállalati kultúrától függően;
• - annak kockázata, hogy a munkavállalók elutasítják az innovációkat. Az innovációmenedzsment magában foglalja az emberek időben történő tájékoztatását, világos célok és stratégiák kiválasztását, rugalmas tervezést és szervezést, a személyzet ösztönzését és a változásokba való bevonását minden szakaszban, a személyzet képzését és a viselkedésük célzott meghatározását.
• 2. Előfordulási okok miatt a személyi kockázatokat egyéni és szervezeti kockázatokra osztják.

Egyedi A személyi kockázatok a következő típusokat foglalják magukban:

• - biológiai kockázatok (életkor, egészségi állapot, pszicho-fiziológiai jellemzők, munkaképesség);
• - szociálpszichológiai kockázatok (motívumok, értékek, normák, kultúra, betöltött társadalmi szerepek, konfliktus, lojalitás);
• - intellektuális kockázatok (intelligencia szintje, képzettség);
• - szakmai kockázatok (kreatív potenciál, szakmai potenciál, kompetenciák, képesítések, munkatapasztalat);
• - személyes kockázatok (rövidlátás, hanyagság, zsarolástól való félelem, anyagi helyzet hirtelen romlása vagy javulása, társadalmi helyzet, hiúság, pozíciómegtartási vágy, könnyű sugallat, hiszékenység, megtévesztés, büntetett előélet, kapzsiság, neheztelés, bosszúállóság, aljasság, stresszel szembeni instabilitás, magány, titkolózás).

Szervezeti A személyi kockázatok elsősorban a személyzeti menedzsment területén végzett nem hatékony munkavégzésből adódnak, nevezetesen a nem hatékony személyzet-kiválasztási és -kiválasztási rendszerek, a személyzet motiválása és ösztönzése, karriermenedzsment stb.

• 3. Az esetleges károk szerint A személyi kockázatok a következőkre oszlanak:
  • - vagyoni kockázatok, amelyekből a kár pénzben pontosan meghatározható;
  • - nem vagyoni (vagy nem anyagi) kockázatok, amelyek például a vállalkozásról, mint üzleti partnerről alkotott képben okozott károkhoz kapcsolódnak.
• 4. A károsodás lehetséges mértéke A személyi kockázatokat leggyakrabban lokálisnak minősítik, csak a legritkább esetben szenvedhet jelentős veszteséget egy szervezet, amit általában a szervezet felső vezetésének hibás döntései határoznak meg.
• 5. A megnyilvánulás szabályossági foka szerint a személyi kockázatokat egyszeri vagy alkalmi, rendszeres, állandó kockázatokra osztják.
• 6. Attól függően a különböző érdekelt csoportok kockázati érzékenységének mértéke megengedhető, elfogadható és elfogadhatatlan személyi kockázatok felosztása.

A szervezetben a személyi kockázatok előfordulását befolyásoló fő tényezők alábbi csoportjait különböztetjük meg.

Belső tényezők - sikerült, i.e. a vállalkozás vezetésétől és (közvetve) a kockázatok előfordulásának feltételeit meghatározó külső tényezőktől függően:

• az alkalmazottak képzettsége és a velük szemben támasztott követelmények közötti eltérés;
• az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;
• a személyzetirányítási rendszer gyenge szervezettsége;
• a képzési rendszer rossz szervezettsége;
• nem hatékony motivációs rendszer;
• hibák a személyzeti erőforrás tervezésben;
• a racionalizálási javaslatok és kezdeményezések számának csökkentése;
• szakképzett alkalmazottak gondozása;
• a munkatársak orientálása a belső taktikai feladatok megoldására;
• az alkalmazottak orientálása az egység érdekeinek figyelembevételére;
• hiányzás vagy gyenge vállalati politika;
• a jelentkezők alacsony színvonalú ellenőrzése felvételkor stb.

A HR vezetők kétségtelenül folytathatják ezt a listát, amit a személyi munka helyzetének elemzésével kell elvégezni a biztonság és a nullszaldós munkaviszonyok szempontjából a vállalaton belül.

Külső tényezők - kezeletlen, azaz nem a szervezeti irányítástól függ, hanem meghatározza a vállalkozás személyzeti politikáját és a kockázat mértékét:

• a versenyzők jobb motivációs feltételekkel rendelkeznek;
• versenyzők felszerelése a személyzet csábítására;
• külső nyomás a munkavállalókra;
• az alkalmazottak különböző típusú függőségbe kerülése;
• inflációs folyamatok (lehetetlen nem figyelembe venni a bérek kiszámításakor és annak dinamikájának előrejelzésekor). A kockázati esetek fel vannak osztva véletlen (nem szándékos) és nem véletlenszerű (célzott).

A véletlenszerűséget elsősorban a következő okok okozzák:

• a történések lényegének és tetteik következményeinek tudatosságának hiánya;
• a vonatkozó szabályok és előírások gondatlansága, figyelmetlensége, megsértése vagy hiánya;
• nem megfelelő belső képzés;
• saját helyzetképe (jó szándék);
• szakadék a valódi és a deklarált szervezeti értékek között.

A szándékos kockázati magatartás főként a következőknek köszönhető:

• saját helyzetképe (jó szándék);
• személyes haszon;
• egyéni értékek, amelyek eltérnek a szervezet értékétől;
• szakadék a valódi és a deklarált szervezeti értékek között;
• alacsony érdeklődés a szervezet létezése (fejlődése) iránt;
• vállalaton belüli intrikák, csoportközi konfliktusok;
• hűtlenség, demotiváció, konfliktusok (néha külön konkrét személlyel);
• sötét titokzatos légkör.

A vállalat hatékonysága azon múlik, hogy a menedzsment képes-e folyamatosan figyelemmel kísérni és figyelembe venni a különféle belső és külső kockázati tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét a versenypiaci környezetben.

A személyzet tevékenységével kapcsolatos kockázatok a legfontosabbak a szervezet működési folyamatában, valamint a fejlesztési és hatékonysági törekvésekben.

A személyzeti menedzsment kockázatai a személyi munka új területeibe történő befektetésből eredő veszteségek valószínűségeként határozhatók meg. A HR kockázatkezelés egy folyamat, amely a személyzeti menedzsment stratégia kidolgozásának szakaszában kezdődik, és lefedi a vállalat teljes személyzeti menedzsment rendszerét annak minden szintjén.

A kockázatok a vállalat külső és belső környezetéből egyaránt fakadnak. A kockázat fő okai egyrészt az információ objektív hiányossága vagy elégtelensége, másrészt az információérzékelés szubjektivitása, illetve a vezető vagy alkalmazott rossz döntésének lehetősége.

A személyi kockázatok megjelenésének egyik fő oka a munkavállaló hiánya vagy alacsony szintű bevonása a szervezetbe.

A személyzeti menedzsment elemzése azt mutatja, hogy a hazai vállalkozásoknál nincs munka a személyi kockázatkezeléssel kapcsolatban. A személyzeti kockázatkezelés egy olyan folyamat, amely a szervezet teljes személyzeti irányítási rendszerére kiterjed annak minden szintjén.

Jelenleg a legtöbb működő szervezet nem tartozik a közszférához, tevékenységüket legtöbbször nem szabályozzák egyértelmű személyzeti irányítási utasítások, előírások, ami kockázatos helyzeteket von maga után. Okkal feltételezhető, hogy a kockázatok növekedni fognak a gazdaság globalizálódásával, a termékek és szolgáltatások összetettebbé válásával, valamint az ügyfelek és a befektetők igényesebbé válásával.

A vállalat személyzeti menedzsment folyamata folyamatos, és a következő elemeket kell tartalmaznia: a személyzetre vonatkozó célok, célkitűzések és követelmények kialakítása, a munkavállalók kiválasztása és kiválasztása, képzés és fejlesztés, személyi mozgás, munkaerő-motiváció racionalizálása, díjazás és ösztönzés, teljesítményértékelés. . Figyelembe kell venni, hogy a megfelelő kockázatok a személyzetirányítási folyamat minden szakaszában felmerülnek, ugyanakkor megvannak a feltételei azok minimalizálásának.

Tekintsük a főbb kockázatcsoportokat, amelyek a személyzetirányítási rendszerben jelentkeznek (ábra). 4.2).

Rizs. 4.2.

Ez a besorolás lehetővé teszi a személyzeti menedzsment legfontosabb kockázati területeinek áttekintését.

A fő kockázati csoport az a személyzeti politika hibás irányválasztásának kockázatai. Ennek egyik oka a személyzeti menedzsment stratégia indokolatlan priorizálása, amely hozzájárulhat a vállalat céljainak eléréséhez. Ez történhet a társaság tulajdonosainak rövid és hosszú távú érdekeinek hibás megítélése miatt. A szakemberek a szervezet anyagi helyzetének és a cég üzleti kilátásainak felmérése során is hibázhatnak, ami arra készteti őket, hogy a nyilvánvalóan megvalósíthatatlan tevékenységi területeket is bevonják a személyzeti politikába.

A második csoport az az alacsony színvonalú személyzettel kapcsolatos kockázatok a társaság tevékenységét, és jelentős helyet foglalnak el a vállalatirányítási kockázatok általános listáján. A vállalat tevékenységének eredményessége attól függ, hogy a munkában részt vevő munkatársak mennyire ismerik felelősségüket és érdeklődésüket a munka eredménye iránt. Személyi hibák elkövethetők: a műszaki dokumentáció kialakítása során, a gyártásban történő műszaki megvalósítás folyamatában, a személyzet elégtelen képzettsége és képzettsége miatt, túlterhelés, fáradtság, betegség, valamint hanyagság és rosszindulatú szándék következtében. Ezzel kapcsolatban kiemelten szükséges kiemelni azokat a kockázatokat, amelyek a pozícióra jelentkező új munkatársak minősítési követelményeinek megfelelőségének és minőségi mutatóinak azonosításával járnak. A munkahelyi kockázat okát is a funkcionális felelősségek irracionális elosztásában kell keresni a cég létszámtáblázatában vagy az elferdített munkaköri leírásban. Az ilyen kockázatok minimalizálása érdekében a beosztások, hatáskörök és felelősségek ésszerű szerkezetét kell kialakítani, és eszközként nem a munkaköri leírást kell használni, amely nem tartalmaz kiegészítéseket és változtatásokat, hanem olyan dokumentumot, amelyben elemzi a jelölt képességeit megüresedett pozíció betöltésére kerül sor.

A kockázatok besorolása, amely bizonyos kritériumok szerint csoportokba bontását jelenti, lehetővé teszi az egyes kockázatok helyének felmérését a teljes rendszerben, és lehetőséget teremt a leghatékonyabb kockázatkezelési módszerek és technikák kiválasztására. A személyi kockázatok a komplexitás, a folytonosság, a hierarchia, az autonómia, a rugalmasság elvén alapulnak
Figyelembe véve a személyi kockázatok lokalizációját, két nagy csoportra oszthatók: külsőre és belsőre.

Külső személyzeti kockázatok- ezek a külső környezet negatív hatásai, amelyek mind a vállalat egészén belüli folyamatokat, mind a személyi biztonságot érintik.
A külső személyzettel kapcsolatos kockázatok a következők:
- politikai - a jogalkotási alap tökéletlensége, közszervezetek, mozgalmak, pártok tevékenysége stb.
- gazdasági - inflációs folyamatok, nehéz munkaerő-piaci helyzet stb.;
- szocio-demográfiai - a munkavállalók különböző típusú függőségbe kerülése (alkohol, drog stb.), a bűnözői környezet tevékenységei stb.;
- természetes és éghajlati - árvizek, földcsuszamlások stb.; technogén tényezők;
- piaci (versenyképes) - a versenytársak jelenléte vonzóbb munkakörülmények, alkalmazottak csábítása, külső nyomásgyakorlás a munkavállalókra (vesztegetés, zsarolás) stb.
A belsőek azok személyi kockázatok, amelyek forrásai a szervezeten belül találhatók. Nem lehetnek kevésbé pusztítóak, mint a külsők. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a külső és belső személyi kockázatok között szoros kapcsolat van. Ez abból állhat, hogy egy külső veszélyforrás, például egy versenytárs, szándékosan erősíti a rivális szervezeten belüli morbid tendenciákat, hogy meggyengítse vagy teljesen megsemmisítse azt.

A belső személyi kockázatok pedig a kockázati források szerint vannak felosztva személyi kockázatokról és a személyzetirányítási rendszer kockázatairól.

Személyes kockázatok a vállalkozás személyzetének szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak megnyilvánulásaiból erednek. A személyes kockázatok viszont a következő típusokat foglalják magukban:
- biológiai kockázatok (életkor, egészségi szint, pszichofiziológiai adottságok, képességek);
- szociálpszichológiai kockázatok (demotiváció, lojalitás, betöltött társadalmi szerepek, interperszonális konfliktusok);
- erkölcsi kockázatok (hiedelmek, hiedelmek, értékek, kultúra);
- intellektuális kockázatok (intelligencia szintje, képzettség);
- gazdasági kockázatok (kreatív és szakmai potenciál, végzettség, munkatapasztalat);
- a megbízhatatlanság kockázatai (rövidlátás, hanyagság, anyagi helyzet hirtelen megváltozása, hiszékenység, megtévesztés, büntetett előélet stb.).
A személyzetirányítási rendszer kockázatait a személyzetirányítási rendszer alrendszerei szerint különböztetjük meg:
1) a személyzeti tervezéssel és marketinggel kapcsolatos kockázatok, beleértve:
- nincs olyan pozíció, ahonnan a legveszélyesebb biztonsági fenyegetések származhatnak;
- a szükséges létszám eredménytelen meghatározása (vagy annak hiánya);
- nem optimális mennyiségi összetétel;
- a személyzet nemi, életkori és iskolai végzettségű csoportjai közötti egyensúly;
- alacsony képzettségi szint stb.;
2) a munkaviszonnyal kapcsolatos kockázatok, beleértve:
- összeférhetetlenség fennállása a munkavállalók és a munkáltató között;
- kedvezőtlen szociálpszichológiai légkör a csapatban;
- az ügyfelekkel, a munkavállalókkal és a munkáltatóval szembeni őszinteségre vonatkozó formálatlan politika;
- az alkalmazottak olyan nemkívánatos tevékenységeinek azonosítására, megelőzésére és visszaszorítására irányuló intézkedések hiánya, amelyek sérthetik a szervezet érdekeit stb.;
3) a munkakörülmények és a munkavédelem kockázatai, beleértve:
- a személyzet testi és lelki egészségének megőrzésére és fenntartására irányuló intézkedések hiánya;
- nem hatékony társadalmi-gazdasági munkakörülmények;
- kedvezőtlen pszichofiziológiai és egészségügyi és higiéniai munkakörülmények;
- a személyzeti munka nem hatékony megszervezése;
- irracionális munka- és pihenési módok stb.;
4) a személyzet motivációs kockázatai, beleértve:
- a személyzet motivációs programjának hiánya;
- a felelősségi rendszer hiánya;
- a munkavállalók motivációjának hiánya a szervezet biztonságának javítására irányuló kezdeményezési javaslatok megtételére;
- a személyzet megtartására irányuló ösztönzők hiánya;
- az értékes alkalmazottak elbocsátásának indokait és indokait, valamint későbbi alkalmazásuk helyét azonosító mechanizmusok hiánya stb.;
5) a személyzet képzésének és fejlesztésének kockázatai, beleértve:
- kapcsolat hiánya a képzés és az eredmények értékelése között;
- a szervezet felépítése, kultúrája nem járul hozzá a megszerzett tudás megvalósításához;
- kapcsolat hiánya a képzés és a tanúsítási eljárás között;
- rossz minőségű oktatás stb.;
6) a személyzet üzleti értékelésének kockázatai, beleértve:
- a szervezet alkalmazottainak hűtlenségének és megbízhatatlanságának különféle megnyilvánulási formáinak értékelésének hiánya;
- eltérő szabványok az azonos munkát végző munkavállalókra;
- a hiedelmek és nézetek hasonlósága, mint az üzleti értékelést befolyásoló tényező;
- a személyzet üzleti értékelésének módszereinek szubjektivitása;
- a munkavállaló értékelése nem a tevékenység eredménye, hanem a személyes tulajdonságai alapján;
- változó standardok az üzleti értékelés során;
- a becslések szűk tartományának alkalmazása;
- az alkalmazottak összehasonlítása egymással, és nem a teljesítménystandardokkal;
- üzleti értékelési következtetések, vezetői döntések stb. hiánya;
7) a személyzet társadalmi fejlődésének kockázatai, beleértve:
- a munkavállalók lojalitásának növelését célzó feltételek hiánya;
- a csökkent létszámú további szociális garanciák és az elhelyezkedési segítség hiánya;
- szociális csomag hiánya, a szervezet és a munkavállaló biztonsági követelményeinek figyelembe vétele stb.;
8) a nem hatékony szervezeti struktúra kockázatai, beleértve:
- a létszám megalapozatlansága, figyelembe véve a szervezet fejlesztési stratégiáját;
- a szervezet szervezeti felépítésének irracionalitása;
- a személyzeti menedzsment szolgáltatás hiánya;
- a felelősségek és feladatok nem hatékony funkcionális elosztása a személyzeti menedzsment stb.
9) a jogi támogatás kockázatai, beleértve:
- az ellenőrzés hiánya afelől, hogy a munkavállaló a munkavégzés során betartja-e a hatályos munkaügyi és polgári jogszabályokat;
- olyan intézkedések hiánya, amelyek minimalizálják a munkavállaló és a munkáltató felelősségét a felmerülő munkaügyi vitákért;
- a helyi előírások hiánya a személyzet biztonságára stb.;
10) információbiztonsági kockázatok, beleértve:
- a szervezet alkalmazottaival folytatott tájékoztatás és magyarázó munka hiánya a bizalmas üzleti tárgyalások lefolytatásának szabályairól, az ügyfelekkel való kommunikációról, a toborzás és a zsarolás során alkalmazott magatartási taktikákról, a munkáltató információbiztonságának biztosításáról munka- és munkaidőn kívül;
- a munkaköri feladatok ellátásához szükséges teljes és megbízható információk idő előtti és minőségi biztosítása stb.

A személyi kockázatok között viszont megnevezhető az egyén jogai és szabadságai megsértésének kockázata, munkahelyi testi és lelki erőszak, a becsület és méltóság megaláztatása, az egészségkárosodás veszélye, a munkahely elvesztésének veszélye, a jövedelemcsökkenés veszélye.

A szervezet személyi kockázatai közé tartozik a tárgyi eszközök csökkenésének kockázata, az információs források elvesztésének kockázata, a vállalatról alkotott negatív kép kialakításának kockázata, a csőd kockázata.

Az állami személyi kockázatok közé tartozik a fizetésképtelenség, a társadalmi instabilitás és a társadalom feszültségének kockázata, a nyilvános tiltakozások, a munkaügyi sztrájkok, a lakossággal szembeni bizalmatlanság és a kormány lemondásának kockázata.

A tevékenységek eredményei alapján tisztán személyi kockázatokat különböztetnek meg, amelyeket csak a személyi hibából eredő veszteségek lehetősége okoznak, pl.: rokkantsági kockázatok; csalás és lopás kockázata stb.; valamint a jövedelemkiesés és -növekedés lehetőségével összefüggő spekulatív személyzeti kockázatok, például toborzási kockázatok, szervezeti kultúra kockázatai stb.

Az esetleges károk kritériuma szerint a személyi kockázatok felosztásra kerülnek helyi, közepes, jelentős és globális (stratégiai) személyi kockázatokról.
A potenciál szabályossági foka szerint a kockázat megnyilvánulása egyszeri vagy eseti, rendszeres és állandó személyi kockázatként azonosítható.
A személyi kockázatokra való érzékenység mértéke szerint az érintettek különböző csoportjainak rá kell mutatniuk az elfogadható, elfogadható és elfogadhatatlan személyi kockázatokra.
A törvényesség mértéke szerint indokolt(törvényes) és indokolatlan (illegális) személyi kockázatok.
Ráadásul attól függően az okoktól A személyi kockázatok véletlenszerű (nem szándékos) és nem véletlenszerű (célszerű) kockázatokra oszthatók.

A SZERVEZET HR KOCKÁZATAI

1. A szervezet személyi kockázatainak fogalma és besorolása

2. Kockázatmérés

3. A vállalat személyi kockázatainak azonosítása

4. A személyi kockázatok kezelésének módszerei

A szervezet személyi kockázatainak fogalma, besorolása

Személyi kockázat- a vállalati erőforrások esetleges elvesztésének vagy bevételkiesésének veszélye a téves számítások és a személyi gazdálkodás hibái miatt.

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos főbb kockázatok:

Az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;

A régi keretek újakra való cseréjének problémája;

Aggodalmak a nagy értékű alkalmazottak elhagyása miatt.

A személyi kockázatok osztályozása:

A lehetséges veszteségek jellege szerint:

1. Anyag: járulékos. költségek vagy vagyonvesztés;

2. Munkaerő: nagy fluktuáció és alacsony termelékenység az elégedetlenség és a hűtlenség következtében;

A hűség magában foglalja a vágyat a legjobb teljesítményre, a vágyat, hogy megfeleljen a vállalat alapelveinek, feltétel nélkül hozzájáruljon céljainak eléréséhez, lemond bizonyos követelményekről, és képes elfogadni másokat - azokat, amelyek korábban nem voltak részei a vállalatnak. a cég jövőképe.

3. Pénzügyi: a nemfizetéssel, pénzbírsággal stb.

4. Időveszteség: előre nem látható körülmények miatt;

5. Speciális: egészség- és életkárosodás.

Kockázati okokból:

1. A hűtlenség kockázata: a rosszul átgondolt motiváció, az érintettség és az elégedettség hiánya;

2. Interakciók kockázatai: csoporton belüli konfliktusok, mobbing veszélyei

A mobbing a pszichológiai erőszak egy formája, amely egy alkalmazott zaklatását jelenti egy csapatban, általában azzal a céllal, hogy később elbocsátsák.

3. Az információhiány kockázatai: hiányosság, pontatlanság, torzítás, időszerűtlenség

4. A HR vezető nem professzionalizmusának kockázatai: a munkaügyi felügyelőséggel folytatott eljárások, panaszok, konfliktusok következtében

5. A vezetővel kapcsolatos kockázatok: autokrata (elfogultság, nagy hatalmi távolság); összecsapás (vezérlőrendszerek válsága, káosz); demokrata (hatalom és felelősség átruházásának kockázata);

6. Versenytársak kockázatai: vesztegetés, alkalmazottak orvvadászata, titkok ellopása, versenyhírszerzés, vállalati diszkrimináció, jó hírnév károsodása.

Kockázatmérés

kockázati valószínűség- egy szám nullától egyig, minél közelebb van az egyhez, annál nagyobb az esemény valószínűsége. Szubjektív (szakértői) vagy objektív (bizonyos események előfordulási gyakoriságának kiszámítása) alapján történik.

Figyelembe kell venni a szervezet sebezhetőségét és veszélyeit is.

Rizs. 1. A kockázat alapját képező összetevők és ezek aránya

Sebezhetőség gyengeségeket mutat a stratégiában, struktúrában, a vállalat CP-jét a komplexitás mértéke jellemzi annak kihasználása érdekében, ettől függően történik: magas kockázatú vagy alacsony kockázatú sebezhetőség.

A fenyegetés olyan cselekmény vagy esemény, amely alkalmas arra, hogy megsértse a társaság, annak alkotói biztonságát:

· Célok. A támadott biztonsági összetevő (eszközök, információk, emberek, szolgáltatások).

· Ügynökök. Olyan emberek vagy szervezetek, amelyek veszélyt jelentenek.

· Fejlesztések. Fenyegetést jelentő tevékenységek.

Ügynökök

A fenyegetésügynökök olyan emberek, akik kárt akarnak tenni egy szervezetben. Ehhez az alábbiakkal kell rendelkezniük.

· Hozzáférés. A cél elérésének képessége.

· Tudás. A rendelkezésre álló célinformáció szintje és típusa.

· Motiváció. A cél legyőzésének oka.

Fenyegetés + Sebezhetőség = Kockázat

Kockázati szintek

· Rövid. Javítsa meg a sebezhető helyet kis sérüléssel.

· Átlagos. A sérülékenység megszüntetésére irányuló intézkedések megfelelőek.

· Magas. Azonnal intézkedni kell a sebezhetőség megszüntetésére.

A kockázatok felméréséhez kockázati térképet készítenek.

2. ábra Példa kockázati térképre

A vállalat személyi kockázatainak azonosítása

Kétféle megközelítés létezik a személyi kockázatok azonosítására és értékelésére:

Befektetési megközelítés - a személyzeti menedzsment, mint a nem hivatásos személyi tevékenységből származó veszteségek fedezéséhez szükséges beruházás kockázata. A személyzeti tevékenység szakaszait projektek formájában veszik figyelembe: képzés, kiválasztás, motiváció, értékelés stb. A projekt értékelési sorrendje ezzel kezdődik kvalitatív elemzés, minden lehetséges kockázattípust azonosítanak és azonosítanak, meghatározzák az okokat és tényezőket, költségbecslést adnak a kockázatok lehetséges következményeiről, és költségkalkulációval mérséklő intézkedéseket javasolnak.

A kvalitatív elemzés szakaszai:

1. A személyzeti irányítási rendszer összes sérülékenységének azonosítása (például a toborzás szakaszában: mennyire megbízható a toborzó iroda, elvégezték-e a jelöltek minden típusát, a leendő alkalmazott megbízhatósága stb.).

2. A valós fenyegetések meghatározása. A célzott fenyegetéseket azonosítják (egy ismert ágens ismert hozzáféréssel és motivációval, valamint egy ismert célpontra irányuló ismert esemény kombinációja), de ez nagyon munkaigényes, ezért a fenyegetések általános szintjét általában az azonosított sebezhetőségek alapján becsülik meg.

3. Javasolt ellenintézkedések – az ellenintézkedések minden egyes fenyegetés-hozzáférési ponthoz meg vannak határozva, pl.:

A) beléptetés;

B) kéttényezős hitelesítési rendszer (a hitelesítés a személyazonossági igény ellenőrzésének cselekménye);

C) jelvény (azonosító kártya);

D) biometrikus adatok ( Biometrikus adatok egy személy automatikus azonosítására és személyazonosságának megerősítésére szolgáló módszerek fiziológiai vagy viselkedési jellemzők alapján. Példák az élettani jellemzőkre: ujjlenyomatok, kézforma, arcvonások, írisz);

E) intelligens kártya olvasó a helyiség bejáratánál;

E) biztonság;

G) fájl hozzáférés-szabályozás;

H) titkosítás;

I) a munkavállalók tudatosítása és képzése;

K) behatolásjelző rendszer;

L) automatizálás. megkapja a kezelési szabályzat frissítéseit

A kvalitatív elemzés fő módszere az szakértői értékelési módszer logikai és matematikai-statisztikai módszerek komplexét tartalmazza. Szakértő elemző megtalálja a leghatékonyabb megoldást

Kvantitatív kockázatelemzés- magában foglalja az egyes kockázatok kárának költségbecslését és a kockázat általános szintjét összességében.

A kockázat felmérésének legkézenfekvőbb módja a pénzbeli költség meghatározása sikeres támadás esetén. Ezek a költségek a következőket tartalmazzák:

1. teljesítményromlás vagy leállás;

2. berendezés vagy pénz ellopása;

3. a vizsgálat költsége;

4. új alkalmazott bevonásának költségei;

5. a szakértői segítség költsége;

6. az alkalmazottak túlórája stb.

Projekt kockázatelemzési módszerek: szakértői értékelések módszere; SWOT analízis; rózsa (csillag), kockázati spirál; analógiás módszer vagy konzervatív előrejelzések; kritikus értékek módszere; A döntések „fája”; forgatókönyv-elemzés; szimulációs modellezés; kísérletek tervezése.

erőforrás megközelítés – a humán erőforrás jellemzőinek felismerése és kezelési stratégiájának kidolgozása a személyi kockázatok kezelése érdekében a személyi munka minden szakaszában.

A fő feladat a hatékony termelési magatartás kialakításának módjainak meghatározása a személyzet körében, valamint a szervezeti és technikai intézkedések (OTM) terveinek kidolgozása a kívánt és a meglévő magatartás közötti eltérés megszüntetésére motiváció, képzés, alkalmazkodás stb. .