A Rosatom Production System (RPS) a karcsú termelés kultúrája és a folyamatok folyamatos fejlesztésének rendszere, amely globális szinten biztosítja a versenyelőnyt.

Az RPS öt alapelven alapul, amelyek arra ösztönzik a munkavállalókat, hogy legyenek figyelmesek a vevő igényeire (nem csak a végfelhasználó, hanem a fogyasztói telephely, a fogyasztói műhely és akár a későbbi üzemeltető vonatkozásában is); megoldani a problémákat azok előfordulásának helyén; építsen be minőséget a folyamatba, ne okozzon hibákat; azonosítani és megszüntetni minden hulladékot (többletkészlet, lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások stb.); legyen példa a kollégáknak.

Ezeket az elveket a hazai és külföldi tapasztalatok legjobb példái alapján fogalmazták meg, különös tekintettel a Szovjetunió Közepes Gépgyártási Minisztériumának tudományos munkaszervezési, termelési és irányítási rendszerére (NOTPIU) és a japán Toyota termelési rendszerre. Toyota autóipari cég. A Rosatom termelési rendszere az Állami Vállalat stratégiai céljainak teljesítésére irányul, az ipari RPS projektek pedig a termelékenység növelésére, a költségek csökkentésére és a termékminőség javítására irányulnak. Az RPS-eszközök ismerete és alkalmazásának képessége előfeltétele a nukleáris ipari alkalmazottak szakmai és szakmai fejlődésének.

2015 elején úgy döntöttek, hogy szisztematikus megközelítést alkalmaznak az RPS vállalkozásoknál történő bevezetésére: a célok lebontása a telephely vezetőjének szintjére, a vállalkozás fő termékeinek termelésének optimalizálása (termelési áramlások) , RPS projektek megvalósítása, alkalmazottak képzése és motiválása. 2017-re a rendszertelepítési körvonal 10-ről 23 RPS-vállalatra nőtt. 2020-ig körülbelül 30-an lesznek, termékeik a Rosatom összköltségének mintegy 80%-át teszik ki.

A Rosatom Termelési Rendszer fejlesztési koncepciója szerint minden olyan vállalkozás, ahol a rendszert integrálják, három szintre oszlik: „RPS Leader”, „RPS Candidate” és „RPS Reserve”. Az RPS Leader vállalkozások kiváltságcsomagban részesülnek (business coach látogatások a vállalkozásban, lehetőség az alkalmazottak utazására tapasztalatcserére külföldi és orosz fejlett vállalatoknál, családi utalványok, bizonyítványok a Rosatom Corporate Academy képzéséhez, részvétel a Workspace Design projektben és stb.).

Jelenleg az RPS bevezetése az ipar vállalkozásaiban már lehetővé tette jelentős megtakarítások elérését, a raktárkészletek csökkentését és az orosz atomerőművek tervezett megelőző javításainak ütemezését.

A Rosatom Production System (RPS) a karcsú termelés kultúrája és a folyamatok folyamatos fejlesztésének rendszere, amely globális szinten biztosítja a versenyelőnyt.

Az RPS öt alapelven alapul, amelyek arra ösztönzik a munkavállalókat, hogy legyenek figyelmesek a vevő igényeire (nem csak a végfelhasználó, hanem a fogyasztói telephely, a fogyasztói műhely és akár a későbbi üzemeltető vonatkozásában is); megoldani a problémákat azok előfordulásának helyén; építsen be minőséget a folyamatba, ne okozzon hibákat; azonosítani és megszüntetni minden hulladékot (többletkészlet, lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások stb.); legyen példa a kollégáknak.

Ezeket az elveket a hazai és külföldi tapasztalatok legjobb példái alapján fogalmazták meg, különös tekintettel a Szovjetunió Közepes Gépgyártási Minisztériumának tudományos munkaszervezési, termelési és irányítási rendszerére (NOTPIU) és a japán Toyota termelési rendszerre. Toyota autóipari cég. A Rosatom termelési rendszere az Állami Vállalat stratégiai céljainak teljesítésére irányul, az ipari RPS projektek pedig a termelékenység növelésére, a költségek csökkentésére és a termékminőség javítására irányulnak. Az RPS-eszközök ismerete és alkalmazásának képessége előfeltétele a nukleáris ipari alkalmazottak szakmai és szakmai fejlődésének.

2015 elején úgy döntöttek, hogy szisztematikus megközelítést alkalmaznak az RPS vállalkozásoknál történő bevezetésére: a célok lebontása a telephely vezetőjének szintjére, a vállalkozás fő termékeinek termelésének optimalizálása (termelési áramlások) , RPS projektek megvalósítása, alkalmazottak képzése és motiválása. 2017-re a rendszertelepítési körvonal 10-ről 23 RPS-vállalatra nőtt. 2020-ig körülbelül 30-an lesznek, termékeik a Rosatom összköltségének mintegy 80%-át teszik ki.

A Rosatom Termelési Rendszer fejlesztési koncepciója szerint minden olyan vállalkozás, ahol a rendszert integrálják, három szintre oszlik: „RPS Leader”, „RPS Candidate” és „RPS Reserve”. Az RPS Leader vállalkozások kiváltságcsomagban részesülnek (business coach látogatások a vállalkozásban, lehetőség az alkalmazottak utazására tapasztalatcserére külföldi és orosz fejlett vállalatoknál, családi utalványok, bizonyítványok a Rosatom Corporate Academy képzéséhez, részvétel a Workspace Design projektben és stb.). Jelenleg az RPS bevezetése az ipar vállalkozásaiban már lehetővé tette jelentős megtakarítások elérését, a raktárkészletek csökkentését és az orosz atomerőművek tervezett megelőző javításainak ütemezését.

2017-ben a TsKBM JSC megkapta az „RPS Leader” státuszt két fő áramlás fejlesztése és javítása miatt: „Az RCP kivonható részének gyártása” és a „Zero group flow”, amelyeken a munka szisztematikusan megtörtént a vállalkozás 2014 óta. A mennyiségi és minőségi mutatók, valamint az üzleti célok (összköltséghányad, rendelési forgalom, munkatermelékenység) teljesítése biztosított volt. A CDBM-ben 2017-ben és 2018-ban elvégzett szakértői értékelések és az elkötelezettségi tanulmányok megerősítették a magas eredmények elérését és megszilárdítását.

2018 márciusában a TsKBM megerősítette az „RPS Leader” státuszt, és az első lett a ROSATOM RPS-vállalkozásainak minősítésében.

Nem is olyan régen kollégám Obnyinszkban volt a Roszatom továbbképző tanfolyamain. Tehát amint szóba került az AKP egy egymás közötti beszélgetésben, teljesen egyöntetű felháborodás és felháborodás támadt. Mindenki azt mondta, hogy a rengeteg teljesen felesleges papír miatt egyszerűen nem maradt idő a főmunkára, az emberek kénytelenek voltak munka után maradni, magát a produkciót pedig a véletlenre bízták. Tehát mi ez a rövidítés, amely éles elutasító reakciót váltott ki teljesen más emberek részéről - vezetők, mérnökök, közgazdászok egész Oroszországból?

Az RPS létrejöttének története, lényege

Az RPS a Rosatom gyártási rendszere, amelyet 2009 óta vezetnek be. A Toyota Lean Manufacturing System (TPS) rendszeren alapul, amelyet 1945 és 1975 között Japánban fejlesztettek ki. sajátos körülmények között: a háború utáni időkben Japán romokban hevert, és az országnak kis mennyiségben volt szüksége különféle típusú (személygépkocsik, könnyű- és közepes tehergépkocsik stb.) új autókra. Egyes rendelkezések, például a részletek színmeghatározása, a munkások írástudatlanságához kapcsolódnak, a háború utáni időszakban ezek többnyire parasztok voltak. Mint a cári Oroszországban: széna-szalma. A fő ötlet az, hogy a megfelelő részek időben és a megfelelő helyen legyenek. Az ötlet jó és egyáltalán nem új. De itt van ennek az ötletnek a megvalósítása...

Bár az atomerőművek üzemanyag-gyártása alapvetően különbözik az autók gyártásától, különösen a háború utáni Japánban, a Rosatom külön struktúrát hozott létre az RPS végrehajtására - az igazgatóságot (az RPS fejlesztési igazgatója - SA Obozov) 41 fővel. RPS-struktúrákat hoztak létre a TVEL üzemanyag-vállalat vállalatainál is, beleértve az Elektrostal-i Gépgyártó üzemet, amely Oroszország atomerőművek fő üzemanyag-gyártója.

A vállalkozások RPS-irodákat szerveztek, és műhelyekben részlegeket hoztak létre fő munkájuktól felmentett funkcionáriusokkal. Úgy gondolom, hogy több száz ilyen szabadult ember lesz, akik nem tartoznak az OAO RPS központi állományába a Rosatom szerint.

Általánosságban elmondható, hogy a Toyota lean gyártási rendszere a szovjet időkig visszanyúló és a gyakorlatban sikeresen alkalmazott, korábban ismert technikák összessége bármely közgazdasági vagy gyártásszervezési tankönyvből:

Nos, hogy is tennének, a híres "húzórendszer" nem más, mint a termékek kibocsátásának tervezési rendszere, figyelembe véve az interoperációs lemaradásokat, amelyet korábban is használtak az üzemben.

Kaizen: mindig is voltak és voltak tervek a műszaki felszerelésre, miközben ösztönözték a szabad kreativitást - racionalizálási javaslatok, találmányok benyújtását és megvalósítását.

A hírhedt 5C-elvről (rend és tisztaság helyreállítása, amely szerint 90 oldalas irányelveket adtak ki és emeltek a filozófia rangjára!) És nevetséges beszélni - ez olyan bio, mint az evés előtti kézmosás, ráadásul műhely is van. és a termelési kultúrával foglalkozó gyári bizottságok folyamatosan foglalkoznak ezekkel a kérdésekkel.

Andon, JIDOUKA (Jidoka): ne vigye át a hibát a következő műveletekre - korábban és most is, az üzemben talált hibát lefoglalták és a selejtszigetelőbe helyezték, erre külön irányelvek vonatkoznak.

Gemba - a termelési értekezleteket a termelési helyiségekben kell tartani.

A muda terméketlen hulladék, amelyet minimálisra kell csökkenteni.

Most pedig a kérdésre: "Hova mentél?" néha azt válaszolják: "gemba, muda megszüntetése".

PSR - bilincsek termelési munkások számára

Így ez az egész rendszer a jól ismert banális igazságok halmazává redukálódik. Rengeteg másodlagos és kiegészítő dokumentum jelent meg számos indikátorral, különböző stratégiákkal: 3 lépés, 5 kérdés, 14 alapelv stb. stb. Hatalmas papírmunkát kell kitöltenünk tervek, grafikonok, táblázatok, jelentések formájában, hosszú távú és "ambiciózus" tervek bemutatása stb. Körülbelül 90 dokumentum jelent meg az RPS gyár területén az év során, sok közülük 100 oldal alatt, ezen kívül utasítás- és parancshullám is van. Ráadásul a gyártás sajátosságait - a termékek minőségére (megbízhatóságára) vonatkozó speciális követelményeket - egyáltalán nem veszik figyelembe.

A cég egyedi berendezésekkel rendelkezik, különféle feldolgozási ciklusokkal. Megérkezik azonban a Rosatom RPS csapata, egy Toyota tanácsadó vezetésével, végigsétál a vonalon, és rámutat, hogy a tárolótartályokban ne legyen több 3-5 üzemanyagrúdnál (tüzelőanyag-elem). Ez a teljes vonal leállásához vezet, ha egy telepítés meghiúsul. A vitakísérletekre csak egy válasz van: nem tudod, hogyan kell dolgozni, egy ilyen hely a kerítés mögött van.

Mindez egy univerzális tablettára emlékeztet minden betegségre, és káosznak nevezik. Ezenkívül kölcsönösen kizáró feladatok vannak meghatározva - az interoperációs lemaradások osztályonként történő kiküszöbölése és a termelékenység növelése. Ez is természetellenes, mint a magas morál bordélyban való művelése: a bordély tulajdonosa azt mondja: „Lányok, reggel Natasha Rostova fényes képét tanulmányozzuk, délután válaszolnak nekem, és az ügyfeleknek, az ügyfeleknek. Aki pedig nem fedi fel eléggé a témát, az elmegy a Cop subbotnikba.

Számos mutató, grafikon, diagram, jelentés ugyanúgy kapcsolódik a termelékenység növekedéséhez, mint a jól ismert Schweik-probléma: van egy négyemeletes ház, minden emeleten nyolc ablak, 2 tetőtér és 2 cső van a tetőn, 2 bérlő minden emeleten. Most mondjátok meg uraim, melyik évben halt meg a portás nagymamája? Mintha mosogatás előtt a háziasszony ütemtervet rajzolna a fél falra, és minden villa minden mosott gerezdjét, víz-, szappan-, villanyfogyasztást megjelölne és kiszámolná a termelékenységét.

Itt van egy kivonat egyetlen dokumentumból, „Kiscsoportokra vonatkozó előírások” (MG: 6-10 fő): A DPA (ipari elemzési tábla) formátuma az egységben és az MG-ben van beállítva (12-20 diagram, amelyek közül sok színezni és speciális programokkal feldolgozni), miközben óránkénti gyártáselemzést kell végezni. Az MG vezetője az MG tagjai közül a legképzettebb munkás. Azok. a legilletékesebb dolgozót (8 főből!) börtönbe zárják felesleges papírok kitöltése miatt, pedig minden adat az elektronikus adatbázisban van, többre nem lesz ideje. Nos, a mérnök-műszaki személyzet mindezt bővített kötetben tölti ki a tanszék számára, és néhány mutató alkalmas PhD-dolgozat készítésére.

Az RPS néhány év alatt annyira megnőtt, hogy önellátóvá és működőképessé vált, papírhegyet ad ki, és általában nem igényel gyártást, képes önállóan és önmagáért dolgozni.

A szám csökkenését pedig az akarat hajtja végre - időnként csípjen le egy embert, mert még az RPS dolgozói sem tudják megmagyarázni a munkatermelékenység és több tucat kép közötti kapcsolatot. A személyzet céltudatos kiütése történik, amelytől a termékek minősége és megbízhatósága a legnagyobb mértékben múlik: a magasan képzett munkavállalókat egyszerűen lecsökkentik, mérnöki és műszaki vezetőiket pedig lecsökkentik, és papírtengerbe fulladnak, nem engedve hogy normálisan működjenek. És akkor még rosszabb: a Roszatom RPS-munkásainak támadása landolt az üzemben (a miénknél többszörös fizetéssel), és kollégámat, az üzemanyagrudak és szerelvények gyártó részlegének vezetőjét néha három egyszerre veszi körül: egy Azonnali diagramok készítését követeli, a másik a képek rajzolását és a táblázatok kitöltését, a harmadikhoz száz mágnes kell egy újabb "szupermarket" létrehozásához (egy felesleges állvány tucatnyi haszontalan papírdarabbal, amelyeket mágnesekkel rögzítenek). Az ember egyszerűen nem tud munkát végezni. És nem küldheti el őket - azonnal rohannak panaszkodni az igazgatóhoz.

És jó is lenne, tényleg voltak szakemberek, különben az egyik nemrég kérdezett tőlem, hogy „olyan vonalzó”, gesztusokkal próbálta megmagyarázni, amit végül kiderült, hogy kell neki egy négyzet! Természetesen vannak komplex programjaik táblázatok, grafikonok, diagramok készítésére, de minden tevékenységük a mozgás irányára merőleges erőfeszítés - bármennyire növeli őket, a sebesség nem nő, hanem fordítva, csökken. a súrlódási erő növekedése miatt. Az ember még eltűrhet egy párhuzamos valóságot, de attól tartok, ez a merőleges világ a szakadékba taszít bennünket.

Az AKP mint nem gazdasági sámánideológia

Az AKP kényszer- és propagandaelemekből áll, elemeztem, mi van még benne, hogyan néz ki: vagy az inkvizíció és a keresztes lovagok egyháza, vagy a 20-30-as évek komisszárai agitpropjukkal, és eldöntöttem, hogy inkább az utóbbiról, valami olyasmi, mint a sámánista komisszárok (samkorok).

Módszerek céljaik elérésére: költségcsökkentés - nem gazdaságos, a teljesítményértékelés is nem gazdaságos. Az ideológia inkább egy sámánkultuszhoz hasonlít totemjelekkel – hatalmas standokon egy csomó grafikonnal, jelentésekkel, táblázatokkal, diagramokkal, tervekkel, amelyek egy részét a munkásoknak félóránként kell kitölteniük; tabu rendszer - legfeljebb 8 ember lehet a vonalon (most nem több, mint 6, rövid távon -5); ne legyenek ellenvetések – aki nincs velünk, az ellenünk van; minden állványon legyen friss kép; A padlót csak az 5C elvei szerint szabad mosni, rituálék és mantrák szerint a lelátókon.

A termelési munkások reakciója a csúcssamkorok érkezésére egy az egyhez - a parasztok reakciója a komisszárok érkezésére. Ha a parasztok elrejtették a gabonát és az állatállományt, akkor elrejtjük a tüzelőanyag-rudakat, eltávolítva őket a sorból, mert nem lehet dolgozni 3-5 darab tüzelőanyag-rúd hátralékkal, és egy konténerben termékekkel, zugokba tömve az egész területen. Műhely. Ha azt látják, hogy egy ülő kezelő irányítja a folyamat normál menetét, vagy éppen műszaki dokumentációt tölt ki, a kedvenc kérdés az, hogy miért ül? És hogy mit kell tennie a kezelőnek - hogy pörögjön-e, mint egy dervis, vagy ugráljon, vidáman visítozva, azt nem mondják, mert ők maguk sem tudják.

A komoly problémák megoldása helyett az AKP vezetői a kreatív koldusokkal foglalkoznak: „Kalap helyett sapkát használjunk!”.

Vagy ami még rosszabb, technikailag megalapozatlan ötletek kerülnek elő, amelyek a termelés összeomlását okozhatják: folyamatosan követelik, hogy 1 üzemanyagkazettához fűtőelemeket gyártsanak, majd ismételjenek meg egy másikat, és így tovább. A különböző dúsítású kazettában lévő üzemanyagrudak pedig más típusúra váltáshoz el kell távolítani az üzemanyag-pelletet, át kell építeni a berendezést. Ugyanaz, mint amikor egyedül gyártanak neki autót, először M10-es anyákat készítenek, átépítik a berendezést, majd M14-et, átépítik a berendezést, utána M16-ot stb., 1 autót összeszerelnek és a ciklus megismétlődik. Ahogy mondani szokták, komment nélkül! A japánok pedig általában olyan javaslatokat terjesztenek elő, méghozzá kategorikus formában, amiket nem lehet másként nevezni, mint nonszensznek.

A jogszabályi dokumentumokban az RPS tanácsadó cégként szerepel a következő tevékenységekkel:

tanácsadás üzleti és vezetési kérdésekben;

szolgáltatások nyújtása a vállalkozás hatékonyságának elemzésére, a termelési folyamat optimalizálására, oktatásra, képzésre, az improduktív veszteségek csökkentését célzó módszerek bevezetésére.

Úgy tűnik, az RPS jelentősen túllépi hatáskörét, áttéteket terjeszt az összes Rosatom vállalatra (2015. március 31-én 332 kapcsolt vállalkozás), mindegyiknek parancsot ad, miközben nem felel semmiért.

Igen, és vezetéselméleti szempontból az RPS egyfajta felelőtlen oldalcsapás (a tudomány szerint - visszacsatolás nélküli rendszer, bármit csinálnak, a termelés válaszol).

A 2013-as jelentés szerint (2. pont. Az RPS OJSC-nek nincsenek fiókjai és képviseleti irodái. Honnan jöttek a vállalkozásoknál lévő RPS irodák és az üzletekben elengedett dolgozók? És akkor tanácsadási szolgáltatás nyújtásakor pályázatot kell kiírni , megállapodás megkötése és az eredmények alapján fizetett díjazás Kiderült, hogy a vállalkozások az RPS JSC-nek végzik munkájukat és beszámolnak is nekik!

Minden a feje tetejére áll! Az AKP igazgatóságán kívül minden más törvénytelen – csak valami felülről kikényszerített kezdeményezés. Ma már többen rajzolnak "képet", mint üzemanyagrudat.

Egy hasonlat jut eszembe a regionális bizottságokról, amelyek a szovjet időkben utasításokat adtak, hogy mikor kell szántani, vetni, aratni, milyen mélyre kell ültetni a burgonyát stb. Hogy mi lett a vége, azt mindenki tudja. De legalább felelősek voltak az utasításaikért. Így 1959-ben a rjazani regionális bizottság első titkára megkapta a Szocialista Munka Hősét a hústerv háromszori teljesítése miatt, egy évvel később pedig lelőtte magát, mert az összes tehenet kés alá tette, és nem volt több hús. vagy tejet. Ezek nem lőnek. Mindenért a termelést okolják - az elemzést nem 80 mutató szerint, hanem 180 szerint kellett elvégezni, a "szupermarketben" nem félóránként, hanem ötpercenként kellett papírokat kitölteni stb. stb. De szinte már nem maradt tehén.

A pénzügyi áramlások újraelosztása az RPS számára

Az RPS funkcionáriusai a megtakarítások bizonyos százalékát megkapják bármilyen típusú vállalati tevékenység esetén, így 3 „RPS” varázsbetű kerül beszúrásra bármely dokumentumba. Az utóbbi időben közel 2-szeresére csökkent a telephely létszáma 30%-os növekedéssel, de a fizetések változatlanok maradtak. A meglévő szabványok szerint 2-szer több személyzetnek kell lennie a helyszínen. Nyilvánvalóan a megtakarított pénzeszközök az RPS struktúra karbantartására fordítódnak. A 2011. szeptember 30-án kelt 1. számú jegyzőkönyv szerint 2011 végéig csak egy RPS-feladatra 42 105 000 rubelt osztanak ki. A műszaki igazgató a következő információkkal nyilatkozott a műhelycsapatnak: az üzem nyeresége 2011-ben 1700 millió rubel volt, 2012-ben pedig 200 millió rubelre tervezték, és mindezt az RPS-en keresztül osztják szét. 2012-ben Az RPS JSC 277 264 000 rubelt kapott csak a konzultációkért, és ez csak a központi irodára vonatkozott, figyelembe véve a Roszatom több száz alkalmazottját, valamint több száz, hivatalosan munkásként és mérnökként nyilvántartott, de kizárólag az RPS-sel foglalkozó, a Roszatomban dolgozó alkalmazottat. vállalkozások mérlege, covenjeik (konferenciának hívják őket) az egész országban (ez év áprilisában - Szocsiban), az összeg többszöröse lesz. Az RPS dolgozói most az általuk ismert kritériumok szerint fogják leválasztani a morzsákat a gyártóasztalukról (ha jó a hangulat és a kapzsiság nem fullad ki teljesen).

Nem csoda, hogy George Orwellt nagy írónak tartják. Ugyanebben 1945-ben jelent meg Állatfarm című könyve. Ott nagyon pontosan megjósolják a helyzetünket:

„Néha úgy tűnt, hogy bár a farm gazdagodik, ennek a rengetegnek semmi köze az állatokhoz – kivéve persze a sertéseket. Természetesen nem bújtak ki a munkából. Megterhelték őket, ahogy Squealer soha nem fáradt bele a magyarázkodásba, a mezőgazdasági munkák felügyeletének és megszervezésének végtelen feladataival. Amit tettek, az egyszerűen meghaladta az állatok megértését. Például Squealer elmagyarázta, hogy a disznók naponta olyan titokzatos dolgokon töprengenek, mint az "összefoglalók", "jelentések", "jegyzőkönyvek" és "jegyzetek". Nagy, vastagon írt papírlapok voltak, és ahogy megtöltötték, a lapokat elégették a kályhában. A gazdaság boldogulása ettől a munkától függ – magyarázta Squealer. A disznók azonban munkájukkal nem készítettek élelmet, és hatalmas csapatuk mindig kiváló étvággyal rendelkezett.

Az RPS tevékenységek eredményei. A vég kezdete

Igen, és az RPS alkalmazottainak minden tevékenysége hasonlít ezeknek az aranyos állatoknak a szokásaira: a tisztás összes makkoját már megették, és megkezdődött az ásás a tölgy alatt. És az sem zavarja őket, hogy a tölgy gyökerei már előkerültek. Példák? - kérem: 2011 nyarán. az egyik atomerőműben 3 kazettát nyomásmentesítettek, a reaktorban korrodálódtak az üzemanyagrudak - ez vészhelyzet. És ezek az esetek ijesztő rendszerességgel ismétlődni kezdtek. Nemrég, egy reaktor beindításakor az üzemanyag-kazetták alkatrészei kezdtek hullani, ezek befejezése több millió (tízmillió?) rubelbe fog kerülni. És ezek az üzemanyagrudak és szerelvények csak azokon a telephelyeken készülnek, ahol a munkások egyik műveletről a másikra futnak, és a mérnökök azzal vannak elfoglalva, hogy képeket rajzoljanak, amelyek több tíz méteren át húzódnak a vonal mentén, mint a zsindely. És 2-szer kevesebb dolgozó van a vonalon, mint három évvel ezelőtt. Aztán megérkezik egy csapat RPS a Rosatomtól, élén egy japán tanácsadóval, körülbelül 15 fővel, és elgondolkodva kimondják, hogy még egyet le kellene vágni. A hegesztők és más szakmunkások, akiktől a tüzelőanyag-rudak megbízhatósága függ, más feladatok elvégzésére kényszerülnek, így nem jut elég idejük a fő munkára. Milyen teljes értékű termékellenőrzésről lehet szó? A késések az alkatrészek beszállításával kezdődtek, és minőségük meredeken romlott. Ilyen még soha nem fordult elő. A közelmúltban hibás alkatrészeket kaptunk, velük szereltünk össze 2 fűtőelem-kazettát, amelyek nem helyezhetők be a reaktorba, körülbelül 20 millió rubel veszteség.

Egy fiatal hölgy az AKP-ból, aki úgy tűnt, soha nem dolgozott a termelésben, dühösen megfeddte a termelési igazgatót, hogy naponta kell megbeszéléseket tartani a helyszíneken. Nem engedelmeskedhetsz - műhelyünkben 18 méteres képekkel ellátott lelátókat állítanak fel (az emberek rögtön találóan siratófalnak titulálták), és naponta gyűlik össze az üzem vezetősége és a főműhelyek. Ha ebben az időben vészhelyzet lép fel, és a kézikönyv nincs a helyén, akkor rossz döntés születhet, itt van a kazetták és a hibás alkatrészek nyomásmentesítése. Régóta dolgozom a vállalkozásnál, és még soha nem láttam ilyen nehéz, nyomasztó, kilátástalan légkört, minél távolabb, annál jobban áthatott a ránk ültetett és hajtott inkompetens felvigyázók tevékenységének éles elutasítása, bocsánatkérők hülyeségekért. Mi a termelés sajátosságaiból adódóan hozzáértő, képzett munkatársakat alkalmazunk, ők mindent látnak, értenek, erre az egész bakkanáliára a leggyakoribb reakció: „abszurditás, őrültség, igazságtalanság”. Ha 2009-ben 11 400 rubel volt az MSZ OJSC részvényének értéke, akkor 2013. július 16-án 1 800 rubel - a piacot nem lehet megtéveszteni gyönyörű képekkel és áltudományos szövegekkel.

Az AREVA cég üzemanyagrudak gyártásának helyszínén egyébként a cég vezetése betiltotta az ilyen jellegű japánok által vezetett tevékenységeket, termékeikre pedig egyetlen visszautasítás sincs!

Út a semmibe. A Toyota rendszer alkalmazása a világban és Oroszországban

Tekintse meg a problémát a másik oldalról, a rendelkezésre álló tények szerint. Curtis Quirin Lean-szakértő, aki bejárta a fél világot, nehezményezi, hogy ha jobban belegondolunk, mindössze három cég vezette be sikeresen a lean-t. Ezek a Toyota, a Honda és a Danaher. Minden más vállalkozás, amely ennek a termelési rendszernek az útjára lépett, nagyon felületesen foglalkozik a Lean gyártási eszközök használatával. És ezek az erőfeszítések kárba vesznek. Azok. a rendszer nem gyökerezik sehol, és a fent említett 3 cég működik, nagy valószínűséggel nem a rendszernek köszönhetően, hanem annak ellenére.

Példa az orosz iparból: Nyizsnyij Novgorod kaizen

A GAZ lett az első olyan vállalat az orosz autóiparban, amely japán "lean gyártási" technológiát alkalmaz. 2005 óta a rendszer működni kezdett a Gorkij Autógyár összes vállalkozásában. Négy alapelvet tartalmaz: „az emberek a legértékesebb vagyonunk”, „fókuszban a termelési helyszínre”, „folyamatos napi fejlesztés” és „gondolkozz az ügyfélre”. A Nyizsnyij Novgorod lakosai annyira „fejlődtek” és „gondolkodtak rajta”, hogy abbahagyták a Volga gyártását, és a kormány kénytelen volt 38 milliárd rubelt (akkori árfolyamon 1,2 milliárd dollárt) a GAZ-ba duzzasztani. Nyilvánvalóan minden szellemi erő és anyagi források mentek a "képek", ahogy mi nevezzük, kiadására, és nem maradt erő vagy pénz az autókra.

A tudományban, a technikában van olyan, hogy az eredmény megismételhetősége (reproducálhatósága). Ha az eredmény nem ismétlődik (amit megfigyelünk), az már nem rendszer.

Most pedig vegyük a főtanárt – a Toyotát. Ők a világ vezetői a hibás termékek gyártásában. Úgy látszik, már hagyománnyá vált a hibás Toyota autók visszahívása.

2009-ben először a Toyota értékesítette járműveit az Egyesült Államok piacán az első autógyártóként, amely több mint 4,8 millió hibás járművet hívott vissza az Egyesült Államokban. Erről a The Detroit Free Press számolt be. Más években pedig milliós nagyságrendű a számuk, 2012-ben például körülbelül 10 millió.

És végül, 2014 márciusában a Toyota a történelemben soha nem látott, 1,2 milliárd dolláros bírságot fizet, amely az Egyesült Államokban valaha volt legnagyobb összegű késedelmes hibaelhárítás és a fogyasztók megtévesztése (az Egyesült Államok Igazságügyi Minisztériumának nyelvezetében), amely súlyos balesetekhez és halálesetekhez vezetett. 2014. április - 6,7 millió hibás jármű visszahívása.

Íme, az utolsó előtti Genfi Autószalonról írt Toyota véleménye: „A legszomorúbb látványt a japán márkák standjai mutatták. Az európai közvélemény figyelme nélkül hagyta a Toyota kiállítását, amelynek magas színvonalát csak az oroszok ismerik, és akkor is reklámok révén.”

Kell egy második Csernobil?

A nukleáris iparban egyetlen meghibásodás vészhelyzet, a közelmúltig hosszú évekig nem volt ilyen hiba, a Tanárunknak pedig milliói vannak!!! Ha az RPS azonos ütemben folytatja tevékenységét, akkor hamarosan felrobbanó atomreaktorokkal egészülnek ki a felszálló vízi generátorok (Sayano-Shushenskaya HPP), rakéták a műholdakkal. El tudom képzelni, hogyan lehet balesetet okozni a reaktorban. Ha a CPS-kazettában a burkolat fala mentén számos tüzelőanyag-rúd tévedésből eltérő dúsítással rendelkezik, akkor a kazetta az egyenetlen fűtés és szükség esetén vészkioldás miatt meggörbül, a kazetta egyszerűen elakad. Természetesen nukleáris robbanás nem következik be, de a túlhevített gőz a bemeneti és kimeneti fúvókákon keresztül letépheti a reaktor fedelét, vagy tönkreteheti a primer kör berendezéseit.

Csernobilban szintén nem volt atomrobbanás – csak termikus robbanás a vészvédelmi rudak miatt, amelyek nem ereszkedtek le. A hiba valószínűsége pedig a közelmúltban megnőtt a személyzet számának meredek csökkenése és egy dolgozó több művelet elvégzése miatt. Az utolsó tájékoztatási napon pompával közölték, hogy az urándúsítási centrifugákat gyártó üzemben közel 10-zel csökkent az egy centrifuga gyártási ideje! egyszer. Most meg kell várni, amíg elkezdenek szétesni, és a szervezet számára oly hasznos urán-hexafluorid megjelenik a környező levegőben.

A japánok "altruizmusa".

És végül az utolsó. Meglepnek azok az emberek, akiket megérintett a Toyota hajlandósága és vágya, hogy megosszák velük, sőt még képzéseket is tartsanak a „lean gyártás” rendszerében. Valószínűleg nem tudják, hogy ingyen sajt csak egérfogóban található, vagy azt hiszik, hogy csak egereknek való. Aztán főleg nekik, az emberekről, Vergiliustól: "Óvakodjatok az ajándékot hozó danánoktól." Az uráli kozák nagymamám „kívülállónak” nevezte az ilyen embereket.

Maga a Toyota eltávolodik saját rendszerétől. A Toyota minőségirányítása a globalizáció nyomása alatt változik. A cég már nem az önfejlesztésre, hanem a szabványok szigorú betartására támaszkodik. A Toyota úgy gondolja, hogy Oroszországban (gyáraiban) ugyanolyan hatékonysággal lehet törekedni az abszolút minőségre és a költségek csökkentésére, mint Japánban, és joggal, mindennek megvan a maga ideje.

Az a baj, hogy a Toyota a világ többi részére kényszeríti elavult költségrendszerét. Mindenki tudja, hogy a japánok hazájuk és cégük hazafiai, és nincs semmi meglepő abban, hogy rendszerükkel meggyengítik versenytársaikat, a globalizáció korszakában pedig az egész világ versenytárs. A hadtudományban ezt csalinak hívják: az ellenséges repülőgépek rétegelt lemezből készült tankokat és fegyvereket bombáznak. A gyártás során ez egy csoda-gőzmozdonyhoz hasonlítható, amelynek kialakítását ingyen kínálják. Igaz, a gőz fele sípszóra megy, a mozdony alig kúszik, de tilos a viták: aki nincs velünk, az ellenünk; majd jön egy tanácsadó Japánból, és azt mondja, hogy a sípolás már csak 30 km-re hallatszik, még tovább kellene növelni az erejét. És addig fognak növekedni, amíg a mozdony le nem áll, ami a GAZ-nál történt.

De olyan véleményem van a közelmúltbeli döntések tükrében (az üzem nyereségének tervezett 8,5-szeres csökkentése, a nyereség nagy részének az RPS-hez történő átcsoportosítása, az anyagi erőforrások megtakarítása miatti bónusz kifizetések megszüntetése), hogy az RPS vezetői Bármilyen elméletet felvehet: a korpuszkuláris-hullámelméleti sakknyílásokat stb., már csak azért is, hogy struktúrát hozzunk létre, és lezárjuk a pénzügyi áramlásokat. A Toyota rendszert pedig veleszületett finomságból vették, hogy ne nagyon idegeskedjenek a termelési munkások, még mindig hihetőbb, és a GAZ-nál is tesztelték.

Azt gondolom, hogy néhány éven belül a kormány nem tud boldogulni 1 milliárd dollárral. Fantazmagorikus kép rajzolódik ki, Bosch ecsetjéhez vagy Kafka tollához méltó, abszurdabb, mint a „Próbában”: megérkezik Japánból a főtanácsadó, Hayashi úr, bejárja a Roszatom összes gyárát, és pár perc múlva felvesz egy sasszem egy 80 éves öregember számára teljesen ismeretlen produkció, jelzést ad ki, mint egy rémálomban. De, ha felébredsz egy rémálom után, megkönnyebbülten felsóhajtozol, akkor itt még ellenkezni sem tudsz, még a szádat sem lesz időd kinyitni, ahogy kirepülsz a gyárból - nagyon magas támogatottságot láthatsz egy egyszerű (látszólag státusz szerint) tanácsadó cégtől.

Epilógus. (Sírfelirat?)

Az RPS egy ideológiai fedezet a pénzáramlások újraelosztására egy újonnan létrehozott struktúra felé, amely semmiért nem felelős, nem termel semmi hasznosat, és amelynek működése veszélyt jelent a nukleáris ipar további létére. Ezt a szerkezetet, akárcsak a Terminátort, nem lehet meggyőzni, nem lehet meggyőzni, csak tönkretenni, különben tönkreteszi az atomipart. És egyetlen fél intézkedés sem segít itt, mint például a „Szédülj a sikertől” cikk. Egy darabig megnyugszanak, de aztán újra felveszik a sajátjukat - elvégre a tölgy még áll, és még nem ásták ki alóla az összes makkot.

V. N. Kartashov, mérnök ts.55, PJSC MSZ

Jegyzet:

A cikk 2011 novemberétől készült, előfordulhat, hogy egyes adatok elavultak.

Szia Tatiana.

Az oroszországi nukleáris ipar 70. évfordulója kapcsán, amely 2015. szeptember 27-én történt, arra kérem Önt, hogy helyezzen el két cikket az ipar egyik vállalkozásának alkalmazottjától. Nagyon remélem, hogy ezek a cikkek felkeltik azoknak az embereknek a tekintetét, akik jót kívánnak Oroszországnak, és lehetőségük van hivatalosan is megmozgatni ezeket a cikkeket. A cikkek szerzője a nukleáris ipar nyugdíjas veteránja, aki évek óta dolgozik a vállalatnál. Le mertem írni mindent, ami bánt, mert elegem volt és nem volt vesztenivalóm. A fiatalok sokkal óvatosabbak. Ezt az embert nem ismerem személyesen. Ezért az objektivitás kedvéért beszélgettem az üzemben dolgozó többi emberrel. Azt mondták, hogy az első cikk intraneten való felrakása után az emberek odamentek hozzá, és kezet fogtak. Mindenkinek élesen negatív véleménye van az RPS-ről.

Általánosságban elmondható, hogy a PSR intézkedései az alkalmazottak számának jelentős (és ahogy a szerző állítja, végzetes) csökkentésére, az anyagköltségek csökkentésére (beleértve a karbantartást is, vagy akár a bérszint csökkentésére) vezethetők vissza. ) és a szülés intenzitásának növekedése. Ahogy a cikkekből is kiderül, ezekből a jónak tűnő gólokból halálos koktél lehet!

Egyébként ezek a cikkek szerintem könnyen átmennek a blogon a kínai robbanások után népszerűvé vált „A szabotázs lehetséges tárgyai” és a „Szabotázs-hadviselés módszerei” témakörben.

Az orosz nukleáris technológiák legfontosabb vívmánya a minőség és a megbízhatóság. Mindenki számára, aki ezeket a cikkeket olvassa, világos, hogy ha minden igaz, ami a cikkekben le van írva, akkor Oroszország nukleáris technológiai élenjáró presztízsére komoly csapást mérnek. A presztízs aláásása, ahogy látom, komoly problémákkal jár nemcsak Oroszország, hanem a fogyasztó országok (és ezek főleg fejlődő országok) számára is. Az atomerőművek olcsó energiaforrást jelentenek, ami nagyon szükséges ezeknek az országoknak. Feltéve persze, hogy semmi nem robban fel, nem fertőzi meg a kerületet és nem veri le a tetőt a lakosságról, aki megérti, hogy valójában az atombombán élnek.

Az is nagyon érdekel, hogy ha megvalósulnak a nukleáris iparunk összeomlására vonatkozó tervek, akkor Oroszország esküdt barátai töltik be Oroszország rést ebben az üzletben, vagy ezzel kezdődik a világ nukleáris iparának globális összeomlása és (teljes) hiteltelenítése? Biztosíthatlak, a válasz nem egyértelmű. Remélem, hogy a dolgok nem mennek tovább az elméleti elrendezésnél.

Időközben… „A japán 5S munkaterület-szervezési rendszer bevezetése megkezdődött a moszkvai metróban” – mondta Denis Litvinov, a Vykhino elektromos raktár vezetője az m24.ru-nak. Hangsúlyozta, hogy az új rendszer egy lean gyártási program része lesz, amely jelentősen növeli a javított egységek megbízhatóságát. Ez viszont csökkenti a meghibásodások számát és javítja az utasok biztonságát. Várhatóan 2017-re az 5S rendszert minden földalatti villanytelep javítási és karbantartási osztályán bevezetik.”

A Rosatom Termelési Rendszer (RPS) megvalósítása egy nagyszabású ipari projekt, amelynek célja nemcsak a munkatermelékenység növelése a Rosatom állami vállalat külföldi versenytársai szintjére és a költségek csökkentése, hanem a bérek emelése és a karrier új szabályainak megteremtése is. növekedés.

Az RPS a Szovjetunió Közepes Gépgyártási Minisztériumán, a NOTPIU-n alapul - a munka, a termelés és az irányítás tudományos szervezésének rendszerén. Ezen túlmenően az RPS tartalmazza és az iparág sajátosságaihoz igazítja más modern rendszerek legjobb eredményeit és eszközeit, különösen a japán Toyota autógyártó Toyota gyártási rendszerének alapelveit. Az RPS, valamint a "Toyota" gyártási rendszerének alapelve az, hogy a lehető legrövidebb időn belül kielégítse a fogyasztói igényeket a minimális erőforrás-ráfordítás mellett, a szükséges minőségi szinten.

Az RPS megvalósításának célja a termelési és irányítási folyamatok integrált optimalizálására szolgáló irányítási rendszer univerzális módszertana létrehozása a legjobb hazai és külföldi tapasztalatok alapján, és ennek tesztelése az Állami Részvénytársaság vállalkozásainál. Rosatom. Az RPS további fejlesztése olyan szoftvermegoldások formájában valósul meg, amelyek célja a kulcsfontosságú termékek gyártási hatékonyságának javítása, valamint az RPS tapasztalatainak megismétlése a gazdaság más ágazataiban.

Az RPS feladatai a következők:

• A Rosatom kulcstermékeinek és versenyképességük paramétereinek azonosítása;
• Célok meghatározása kulcsfontosságú termékekhez;
• Módszertani dokumentumok kidolgozása a termelési folyamatok optimalizálását szolgáló eszközök használatáról, a termelésirányítási rendszer és a munkaerő-erőforrások diagnosztikájáról;
• Termelési folyamatok optimalizálása;
• A kulcstermékek gyártása átfogó diagnosztikájának elvégzése a termelési hatékonyság növelésére szolgáló tartalékok azonosítása érdekében;
• A divíziók termelési hatékonyságát javító átfogó programok jóváhagyása és indítása a diagnosztika eredményei alapján;
• A termelési hatékonyság növelésének folyamatát biztosító ipari infrastruktúra kialakítása.

A rendszer a stratégiai célok megvalósítását a munkatársak képzésével, valamint folyamatos fejlesztéssel és folyamatos fejlesztési lehetőségekkel biztosítja a munkatermelékenység növelése, a minőség javítása, a költségek csökkentése és a vevői igények kielégítése érdekében. Az RPS bevezetése arra irányul, hogy az óvatosság és az optimalitás gondolatait beépítsék a termelési vezetői döntéshozatal logikájába, a termelésen keresztül pedig a vállalat egyéb folyamataiba, strukturális részlegeibe.

Az RPS célja, hogy a termelési és irányítási folyamatok veszteségeinek következetes kiküszöbölésével maximalizálja az időegységre vetített produktív tevékenységeket minden munkahelyen. Az RPS biztosítja a termelési folyamatok termelékenységének fokozatos növekedését, a termelési költségek csökkentését, valamint a munka és a vezetői munka minőségének javítását. Ezenkívül az RPS célja a veszteségek leküzdése: többletkészlet, lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások.

Az RPS kidolgozása és bevezetése 2008 második felében kezdődött, amikor Szergej Kirijenko, a Rosatom State Corporation vezérigazgatója azt a célt tűzte ki maga elé, hogy 2020-ra megnégyszerezze a munkaerő termelékenységét az iparágban, csökkentve a költségeket és ennek eredményeként a költségeket. gyártott termékekből. 2008. december 29-én aláírták a „Rosatom termelési rendszer ipari szervezetekben történő megvalósításáról” szóló rendeletet.

2009 óta a termelési rendszert aktívan bevezették a Rosenergoatom Concern OJSC-be. A konszern volt az első RPS-eszközökkel kapcsolatos képzési programok megvalósítása és a képzési folyamat elindítása. Sőt, a gyakorlati munka megkezdődött az épülő és üzemelő atomerőművek kísérleti telephelyein, valamint a gépgyártó komplexumban.

2010-ben az RPS keretében 54 projektet hajtottak végre sikeresen. A megvalósítás első szakaszában számos vállalkozásnál kiválasztottak kísérleti helyszíneket.

2011 augusztusa óta elindult az RPS fejlesztés második szakasza, amikor a rendszert a Rosatom vállalatok fő gyártási láncainál vezetik be.

Jelenleg az iparág 79 vállalkozásánál van kiépítve a rendszer, amelyek három csoportra vannak osztva, prioritási sorrendben (A, B és C csoport). Az A csoport vállalkozásai közül a legkiemelkedőbbeket azonosították, amelyek referencia státuszt kaptak, ahol ígéretes projektek valósulnak meg, amelyek eredményét a tervek szerint más vállalkozásoknak is közvetítik. A Rosatom számos vállalkozása már elért bizonyos pozitív eredményeket a rendszer bevezetése során.

A Rosatom Termelési Rendszer státusza véglegesen meghatározásra került – a folyamatos fejlesztés kultúrájaként ismerték el. Az RPS Leaders fórumán arról volt szó, hogy hogyan lehet az RPS-kultúra színvonalát emelni az iparágban, milyen szerepet szánnak a menedzsereknek ebben a folyamatban, és milyen kilátások vannak a lean gyártásra.
Az RPS Leaders Forum egy vitafórum a karcsú gyártási szakemberek számára. Itt nem agitálnak, nem magyarázzák el a gyártási rendszer alapelveit, nem mondják el, hogyan kell használni az eszközöket - általában nem rágódnak a módszertanon. Az RPS projekt és a PSP verseny résztvevői, RPS részleg alkalmazottai, módszertanosok, RPS vállalkozások vezetői, változást támogató csoportok aktivistái – összesen mintegy 200 fő – évente egyszer összegyűlnek, hogy megvitassák a stratégiát, a célokat és a célkitűzéseket. Több évvel ezelőtt ezen a helyen döntöttek az RPS rendszer bevezetéséről.

RCC

Egészen a közelmúltig nem volt egyetértés az iparágban, hogy az RPS rendszer vagy kultúra. Úgy tűnik, idén mindenki egyetért abban, hogy a REP több, mint a gyártási folyamat javítását célzó projektek és eszközök összessége. „Az AKP természetesen kultúra. Az a legendás Hayashi (Nampachi Hayashi - a Toyota volt alelnöke, lean gyártási tanácsadó. - „SR”), aki jön és rendszeresen szid minket, számomra nem annyira a konkrét gyakorlatok, mint inkább a készletek lebontásának, a láncok szervezésének a szimbóluma. a lélek és a hit abban, hogy a fejlesztéseknek nincs vége” – mondta Alekszej Lihacsov, a Roszatom vezérigazgatója.
Alekszandr Loksin, a műveletekért felelős vezérigazgató első helyettese egyszerű szavakkal elmagyarázta, milyen jelentést tulajdonítanak az RPS-kultúra fogalmának: „A kultúra szabályok, viselkedési normák, minták összessége, amelyeket normának tekintenek. Kulturált ember az, akiben az ilyen normáktól való eltérés irritációt okoz, és akinek szüksége van e normák betartására. A SEP kultúrája az, hogy jól kell csinálni. Az én nézőpontom szerint lehetetlen kényszeríteni erre. Ha sikerül olyan kultúrát kialakítanunk, amelyben mindenki számára szükségessé válik a folyamatos fejlődés, akkor elérjük céljainkat.” Alexander Lokshin még azt is javasolta, hogy az RPS rövidítést változtassák PKR-re – „a Rosatom termelési kultúrája”.
Az AKP-mozgalom résztvevői már több mint egy éve azon töprengenek, hogyan lehetne növelni az AKP-ban való részvételt, mit kell tenni, hogy mindenki higgyen benne. Íme a fórum résztvevőinek legnépszerűbb válaszai: légy türelmes és várja meg az RPS telepítésének eredményét, magyarázza meg, győzze meg; azonnali képzés a felvétel után, ehhez vonzza a tekintélyes embereket. A válaszok logikája egyértelmű: az RPS-kultúra kialakítása az iparágban nem gyors dolog. Különleges helyet kap a vállalkozás vezetője - példaképévé kell válnia. Minden vezetőnek mentornak kell lennie.


A kultúra megváltoztatásáról Nikolay Solomon, a vállalati funkciókért felelős vezérigazgató-helyettes, a Roszatom pénzügyi vezérigazgató-helyettese is kifejtette a véleményét: „Egyértelműen meg kell mutatnunk, mit dicsérünk és szidunk, kit hirdetünk.” Ugyanakkor nemcsak ki kell hirdetni ezeket az elveket, hanem követni is kell őket, különben az emberek nem hiszik el. Nikolai Solomon megjegyezte, hogy az RPS elveinek és eszközeinek alkalmazásával az állami vállalat értékei nyilvánulnak meg és ápolják őket. A fórum résztvevői egyetértettek abban, hogy a következő év fő fókusza a termelésben, az irodában és a mérnöki területen példaértékű munkafolyamatok kialakítása, a munkatársak oktatása és fejlesztése, valamint a beszállítókkal való hosszú távú kapcsolatok kiépítése.

Az RPS megvédi a takarékoskodókat

Szergej Obozov, az RPS fejlesztési igazgatója röviden beszélt a Lean Polyclinic szövetségi projekt megvalósításáról, amelyben a Rosatom RPS szakemberei vesznek részt: „A replikációt 23 régióban végzik. Már nem két poliklinika van, mint a pilot projektekben, hanem hol három, hol négy, hol öt. Alapképzést biztosítunk. Javasoltuk, hogy az Egészségügyi Minisztérium hozzon létre saját RPS projektirodát.”
Az Orosz Föderáció elnökének adminisztrációja nagyra értékelte az RPS iroda tevékenységét. Tovább tovább. A hatóságok a Roszatomot általános partnerként bevonták egy olyan programba, amelyet a Gazdaságfejlesztési Minisztérium vezetője, Makszim Oreskin vezetésével hajtanak végre az ipar és az építőipar munkatermelékenységének növelésére.
„Minden kísérleti régióban két költségvetés-formáló vállalkozást veszünk fel. Fő feltételünk az volt, hogy „egy ember se legyen az utcán”, ezért olyan gyárakat választottunk ki, amelyek termelési volumene 2018-ban meredeken emelkedik. A második feltétel az, hogy a tulajdonosok és a vezetőség nagyon akarja javítani az eredményeket. Mesterkurzust mutatunk be nekik arról, hogyan lehet növelni a mennyiséget azonos létszámmal” – osztotta meg terveit Sergey Obozov.
Ebben a projektben az interakció másként épül fel, mint a Lean Poliklinikán. A Rosatom meghívja a hallgatókat a helyére. Szergej Obozov így számol: „Hét régió, egyenként két üzem – 14 üzem, készek vagyunk 28 embert fogadni csapatainkba, hogy a Rosatom példaértékű áramlásain dolgozzunk. Valahol december közepe előtt szerintem kiépítjük ezeket a csapatokat, és 2018. január 10-től várjuk őket gyárainkba.” A programot Tyumen, Tula, Nyizsnyij Novgorod, Perm és Szamarai régiókban, Baskíria és Tatár régióban hajtják végre.
A Roszatom Akadémia vezetője, Julia Uzhakina hozzátette, hogy a nukleáris zárt városokból karcsú városokká válhatnak. „Zarecsnij polgármestere kezd valamit, Ozersk csatlakozik. Segítenünk kell nekik megérteni ezt a kérdést: hogyan történik, mik a példák” – mondta.
Ahogy Nikolai Solomon megjegyezte, a Rosatom legjobb gyakorlatait nagyon egyszerű és érthető formában kell bemutatni, hogy azok is érdeklődjenek a rendszer iránt, akik még nem hallottak az RPS-ről. „A Gazdasági Minisztériummal és a VEB-vel tárgyalunk egy olyan platform létrehozásáról, ahol ezek az esetek nyilvánosan elérhetőek lesznek” – mondta.
„A jövő év a gyakorlat bővítésének éve, a tapasztalataink megismétlődnek. De nem szabad megfeledkeznünk magunkról, hogy továbbra is reprodukáljuk ezt az iparágon belül – ehhez az szükséges, hogy minden RPS-igazgatónak, RPS-vezetőnek legyen két-három szponzorált igazgatója” – zárta Alekszej Lihacsev.

Az AKP mint gondolkodásmód

Nikolai Kmitto
A Kurszki Atomerőmű igazgatóságának főmérnöke, a NIKIMT-Atomstroy kirendeltsége
- A Kurszki Atomerőmű radioaktív hulladékát feldolgozó komplexum építése során az építési és telepítési munkák során kedvezőtlen helyzet alakult ki: a fémszerkezetek telepítésének megkezdésekor 90 napos késés volt az ütemtervhez képest. . Ezt a lemaradást minden áron fel kellett számolnunk. Az ütemterv szerint a tárolókeret tartó fémszerkezeteire tűzgátló bevonat beépítése és felhordása 240 napot vesz igénybe, nekünk pedig 150 nap alatt kellett elvégeznünk A klasszikus séma szerint magasban végzett munka van előirányozva, védőbevonatot visznek fel a már összeszerelt fémszerkezetekre - valahol kiderült, hogy alulfestett. Ráadásul a széllökések és más kedvezőtlen időjárási viszonyok a permetezés során a lángkésleltető túllépéséhez vezettek.
Az RPS eszközök és a józan ész segített megbirkózni a feladattal. Párhuzamba állítottuk a beépítési és bevonatolási folyamatokat, elkezdtük a kompozíció felhordását a műhelyben, az építkezésen történő előszerelés során - csak nem festésekre és az elemek hegesztési helyeire. A menetrendi késés megszűnt. Az állványzaton spóroltunk, növeltük a biztonságot, hiszen gyakorlatilag kiküszöböltük a magasban végzett munkát. Emellett a fémszerkezetek műhelyi körülmények között történő por- és zsírtalanítása miatt javult a felvitt bevonat minősége. Lehetővé vált a bevonat vastagságának szabályozása, ami csökkentette az anyagfelhasználást. Korábban a készítményt 20 perc alatt alkalmazták, most - öt. A javaslat gazdasági hatása több mint 13 millió rubelt tett ki. De a lényeg az, hogy ez a megoldás megismételhető más tőkeépítési projekteknél.
Az RPS számunkra termelési szükséglet. Az RPS-eszközök alkalmazásának vágyának belülről kell fakadnia. Nehéz meghonosítani a karcsú munka kultúráját. Úgy gondolom, hogy nem telik el sokáig, amíg minden alkalmazott megérti, hogy az RPS egy olyan tudomány, amely megmagyarázza, hogyan működik a folyamatos fejlesztés kultúrája.

Vlagyimir Rogozhin
főigazgató tanácsadója hosszú távú termeléstervezésért, OKBM im. Afrikantova
- Projektet készítettünk a hajófedélzeti reaktortelepek modulokból összeállított csőrendszerének gyártásában a munkafolyamat optimalizálására. A cél az, hogy a csőrendszerek gyártási idejét 494-ről 442 napra csökkentsék. A modul összeszerelésének folytatása előtt egy alkatrészkészletet kell kialakítani és a vonatkozó dokumentumok csomagját kell elkészíteni, a késztermék leszállítása után elkészíteni a dokumentációt.
Azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy egy modul gyártásánál 20-ról 5 napra csökkentsük a papírmunka feldolgozási idejét. A vonalkódok segítségével automatizálták a folyamatokat: ha korábban mintavétellel készültek a dokumentumok, leltárt készítettek, ez akár 90 percet is igénybe vett, most a vonalkódok egyszerű beolvasásával, percek alatt összeáll a teljes csomag. A munka termelékenysége 30%-kal nőtt, a gazdasági hatás - évi 6,4 millió rubel. Az év elején további két projekt indult a munkafolyamat optimalizálására. Az év végéig három napra csökkentjük a modulgyártásban a dokumentumcsomag kialakításának idejét, és közel felére csökkentjük a dokumentáció mennyiségét.
2009 óta foglalkozom PSR-rel. Eleinte sokan szkeptikusak voltunk az RPS-vel kapcsolatban, senki sem értette, mire való. Nem tudtam azonnal, hogy ez egy hatékony eszköz. De több sikeresen megvalósított projekt után az emberek megszokták és elkezdték használni. Ma már elmondhatjuk, hogy az OKBM-ben gyökeret vert a folyamatos fejlesztés kultúrája. Az RPS használatára a világos módszertan, az inkonzisztenciák, eltérések azonosításának és bevált eszközökkel történő kiküszöbölésének szisztematikus megközelítése motivál.

Szergej Trofimov
Javító, UEIP
- 2015 óta körülbelül 500 PPU-m kelt el. Idén műhelyünkben racionalizálási javaslatot készítettünk a zsír újrafelhasználására, mivel nem veszítette el tulajdonságait. Az összeg kicsinek bizonyult, mindössze 70 ezer rubel. De még megtakarítás. Az RPS használatát munkájuk folyamatos fejlesztése motiválja. 25 éve dolgozom az UEIP-nél, és már az RPS bevezetése előtt is szisztematikusan foglalkoztam az innovációval. Amikor 2012-ben hazánkban elkezdték aktívan bevezetni a termelési rendszert, könnyebbé vált a javaslatok elkészítése.
Az RPS kultúráját csak oktatással, a szisztematikus megközelítés elveinek és előnyeinek ismertetésével lehet előmozdítani. És csak személyes példára, és nem parancs vagy kötelezettség formájában. A folyamatos fejlődés kultúráját neveltem bele a bátyámba. Idén a műhelyünkben utánam a második helyen végzett a PUF kínálatában, kb 70 PUF-ja van. Az emberek már kezdenek felnézni rá.
Amikor hozzászokik az új munkamódszerhez, látja, mit lehet még optimalizálni. A lehetőségekhez mérten igyekszem más területről érkező kollégáknak segíteni.
Szergej Mikheev*
ASE 1. kategória mérnöke
- A projekt célja a Kurszk Atomerőmű-2 hidraulikus szerkezeteinek mesterséges alapozásának költségeinek csökkentése. Az alapozás talajpótlási tervének kiértékelése után csapatunk javasolta a projektben elfogadott anyag, homok és kavics keverék homokkal való cseréjét. A helyzet az, hogy a kurszki régióban nincs probléma a homok szállításával, de a homok és kavics keveréket más régiókból kell szállítani. Miután megváltoztattuk a konfigurációt, és felmértük, mennyire ésszerű lenne mesterséges alapot készíteni az építési szervezés szempontjából, újraszámoltuk az erőt. Megállapítottuk, hogy megoldásunk minden követelménynek megfelel. A javaslat végrehajtásának összesített gazdasági hatása 275 millió rubelt tett ki.

Eugene Ratz*
2. kategória mérnöke, ASE
- A talaj cseréjének ötlete Sergey Mikheevnél merült fel a Kurszk Atomerőmű-2 építésének szervezetének tervezése során. Kíváncsiak voltunk, miért pont ilyen megoldást választottak, és vajon optimalizálható-e. Munkánk során aktívan használjuk az RPS eszközöket. Segítségükkel bármilyen kérdést meg tud oldani, beleértve a költségcsökkentés indoklását is a tervezők számára, akik gyakran nem állnak készen a kritikára, és döntéseiket optimálisnak tartják. Bármilyen projektet mindig lehet optimalizálni, lenne vágy. Nincsenek tökéletes projektek.

Andrej Szalnyikov
Szerkezeti összeszerelő, RosSEM
- 118 darab nyolcméteres, egyenként 300 kg tömegű oszlopot kellett felszerelnünk a fehérorosz atomerőmű reaktorterének nullapontjára. Ezek az oszlopok támogatják a reaktor technológiai berendezéseit. Korábban az oszlopokat a nyolcadik jeltől számított 1 m átmérőjű nyílásba betápláltuk, majd vízszintes helyzetben rögtönzött eszközökkel a beépítési helyre vittük, emeltük, rögzítettük, állványzatot építettünk. Az oszlop rögzítésére szolgáló rögzítőhurkot meg kellett tisztítani, hegeszteni, majd felszerelni az oszlopot - ez magasban végzett munka, kényelmetlen. Ezután szereljen szét mindent, és ismételje meg 117-szer.
Ezért kifejlesztettek és megvalósítottak egy eszközt az oszlopok függőleges mozgatására - egy ilyen csillag alakú kocsit kaptak, amelyre az oszlopot rögzítették. Három szerelő nyugodtan görgeti a rakományos kocsit a telepítés helyére. Jelentősen felgyorsítottuk a folyamatot: ha az első blokkon az összes oszlopot a régi módon 59 nap alatt telepítettük, akkor a második blokkon 18 nap alatt. Egyszerű kocsinak tűnik, de a hatás kolosszális.
Nem ez az első projektem. A lustaság a haladás motorja, és valószínűleg nagy lusta vagyok. Ha látok egy problémát, azonnal azon gondolkodom, hogyan lehetne megoldani, vagy hogyan lehetne egyszerűsíteni a folyamatot. Mindenki segített, egyedül nem csináltam volna semmit. A gazdasági hatás körülbelül 780 ezer rubelt tett ki. A lényeg az, hogy a tapasztalatokat megismételjék a 2006-os atomerőmű projekt blokkjainak más építési területein. Rengeteg fejlesztésem van, ezeket a következő építkezéseken tervezem megvalósítani.
A termelési rendszer bevezetését 2014 végén kezdtük meg a fehérorosz atomerőműben. Azonnal kapcsoltam, hiszen ez egy érthető munkaeszköz, amely megkönnyíti a munkát, erőforrást takarít meg és fejleszti az embert. Ma ez már a folyamatos fejlesztés kultúrája.

Szergej Szacskov
Az MSZ VVER-440 Üzemanyagrúd és FA gyártási részlegének vezetője
- Amikor egy másik telephelyen dolgoztam, létrehoztunk egy olyan eszközt, amely mérleg segítségével meghatározza az RBMK reaktorok fűtőelemkötegének összeszerelésekor eltávolított technológiai csúcsok számát. A köteg összeszerelése során az üzemanyagrudakat három darabban helyezik be a keret celláiba. Annak érdekében, hogy szigorúan középen és minimális súrlódással kerüljenek be, technológiai tippeket használnak - összeszerelés előtt az üzemanyagrúdra helyezik, összeszerelés után automatikusan eltávolítják őket. A szerelő megfigyelte, hogy az összes hegyet eltávolították-e. Mivel 100 másodperc alatt három üzemanyagrúd kerül a keretbe, a lakatos a következő köteg előkészítése helyett mindvégig várt, majd megszámolta a hegyeket, és csak ezután adott jelet a művelet folytatására. Ilyen munkaszervezés mellett műszakonként 30 köteg összeállításához két lakatosnak két szerelőállványon kellett dolgoznia.
Javasoltuk az eltávolított hegyek tömegének meghatározását. A mérleg pontosan meghatározza, hogy az összes hegyet eltávolították-e, és jelzi a munka folytatását. A lakatosnak nem kell állandóan a gerendaszerelő állvány mellett tartózkodnia és számolnia a hegyeket, ilyenkor össze tudja szerelni a következő gerenda keretét. Ennek eredményeként ugyanannyi munkát tud egy lakatos egy standnál elvégezni. A felszabadult szerelőszerelőből gyártástervező mérnök lett.
Úgy gondolom, hogy ez a gyakorlat megismételhető egy másik típusú üzemanyag esetében is. Érdekel az önfejlesztés és a cég haszna. Ezért nem osztom fel tevékenységeimet RPS-re és munkaköri kötelezettségekre. Számomra ez egy munkaeszköz. Eleinte az emberek negatívan értékelték az AKP-t, de most már látom, hogy a hozzáállás megváltozik. Korábban azt hitték, hogy erőltetett, de most látják, hogyan valósítom meg az elképzeléseimet, látják az eredményt és bekapcsolódok. A jó példa ragályos.