A kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javításának főbb módjai. Egy kereskedelmi vállalkozás hatékonyságát csökkentő problémák, tényezők. Mi akadályozhatja a hatékonyságot
Minden szervezet előbb-utóbb szembesül a termelési hatékonyság növelésének problémájával. És ez nem mindig a gazdasági összetevőről szól.
A vállalkozás vezetése dönti el, hogy milyen módszereket kell előnyben részesíteni az ilyen munka megszervezésénél. A belső és külső környezet, a termelési folyamatok sajátosságainak ismerete alapján lehet olyan tervet kidolgozni, amely elvezet a kitűzött cél eléréséhez.
Mit értünk teljesítmény hatékonyság alatt?
A vállalati hatékonyság gazdasági kategória. Ez a fogalom a vállalat teljesítményét jelenti, amely kifejezhető:
- a termelési ráták növekedése;
- költségek, adóterhek csökkentése;
- a környezetbe történő kibocsátások mennyiségének csökkentése;
- a munka termelékenységének növelése stb.
Vannak olyan tudományos munkák is, amelyek egy szervezet eredményességét egy olyan művelet vagy projekt eredményességeként határozzák meg, amelyben a létrejövő termék vagy új akció több pénzt hoz, mint amennyit elköltöttek. Vagy ezek a manipulációk bizonyos mennyiségű erőforrást takarítanak meg, ami szintén meghaladja a végrehajtásukhoz kapcsolódó munka költségeit.
Hatékonysági feltételek
A legtöbb esetben a szervezet hatékonyságának javítása érdekében a vezetés bizonyos pénzügyi eredmény elérését várja el. Ez azonban nem mindig tükrözi a termelés stratégiai jövőjét. Ezért úgy gondolják, hogy helyesebb a növekedési ütemek elérése. Elmondhatjuk, hogy a termelés gazdaságos hatékonyságát akkor lehetett elérni, ha:
- az ebből eredő pénzügyi eredmény magasabb a versenytársakénál;
- a szervezet elegendő erőforrást biztosít a termelési vagy irányítási változtatások végrehajtásához;
- a pénzügyi mutatók növekedési üteme rövid távon magasabb lesz, mint a versenytársakénál.
Ez a szemlélet folyamatosan motiválja a termelés versenyképességét növelő megoldások keresését. Ez fontos a stratégiai fejlesztést célzó munka elvégzéséhez.
Az is fontos, hogy a szervezet minden egyes strukturális egysége törődjön azzal, hogy megtalálja a módját a gazdasági hatékonyság növelésének. Hiszen ha valamelyik nem működik jól, akkor a szervezet egészében nem tudja javítani a teljesítményét.
Eszközök a hatékonyság növelésére
A vállalkozás hatékonyságának javításának módjai nagyon változatosak. A szervezet profitjának növelésének fő módjai a következők:
- költségcsökkentés, amely a beszerzések árfeltételeinek csökkentésével, a termelés optimalizálásával, a létszám- vagy bérszint csökkentésével érhető el;
- a folyamatok vagy a teljes termelés korszerűsítése, amely lehetővé teszi a munka termelékenységének növekedését, a feldolgozott nyersanyagok mennyiségének csökkentését, a hulladékot, a legtöbb művelet automatizálását;
- a szervezeti rendszerben bekövetkezett változások, amelyek érinthetik a vezetési struktúrát, az ügyfélszolgálat, a kommunikáció elveit stb.;
- marketingkommunikáció erősítése, amikor az áruforgalom növekedésének maximalizálása a feladat, a szervezethez való viszonyulás megváltoztatása, új termelési lehetőségek keresése.
Ezen területek mindegyike részletezhető, és megvannak a saját munkamódszerei. A vállalat teljes irányítási rendszerét úgy kell kialakítani, hogy minden szinten a munkavállalók kezdeményezzenek, ami növeli a gazdasági hatékonyságot.
Gyakran előfordul, hogy egy olyan intézkedéscsomag, amelynek növelnie kell a munka hatékonyságát, egyszerre érinti az összes tevékenységi blokkot. Az ilyen szisztematikus megközelítés lehetővé teszi a szinergikus hatás alkalmazását.
A hatékonyságot befolyásoló tényezők
Ha a vállalat vezetése érdekelt a jobb eredmények elérésében, elemeznie kell a külső és belső környezet állapotára vonatkozó információkat. Ekkor válik világossá, hogy a meglévő tényezők közül melyiket kell felhasználni a jövőbeli stratégiai fejlődés javára. Ezek tartalmazzák:
- Minimális erőforrás-felhasználás. Minél kevesebb technológiát, felszerelést, személyzetet használnak a kibocsátás mennyiségének fenntartása mellett, annál hatékonyabb a szervezet.
- A személyi állomány hatékonyságának növelése struktúra optimalizálásával, képzettség és képzés javításával, kompetensebb munkaerő felkutatásával, motivációs rendszer változtatásával.
- A személyzet hatékonyságának növelése egészségi állapotuk javításával és a munkakörülmények javításával. Az e problémák megoldását célzó intézkedések a táppénzes napok számának csökkenéséhez (a munkáltatói alap megtakarításához), a termelékenység növekedéséhez és a munkavállalói lojalitás növekedéséhez vezetnek.
- Szociálpszichológiai tényezők erősítése. A decentralizációs eszközök alkalmazása a menedzsmentben jó lendületet adhat a fejlődésnek.
- A tudományos és technológiai haladás eredményeinek alkalmazása. A modern technológiák figyelmen kívül hagyása, illetve a beruházási igényből fakadó kifogások bevezetése a versenyképesség csökkenéséhez és esetleges későbbi felszámoláshoz vezet. A jelenlegi időszak kedvezőtlen gazdasági helyzetétől tartva a vállalatok gyakran elzárják a fejlődés útját a jövőben.
- Diverzifikációs, együttműködési és egyéb stratégiák alkalmazása, amelyek lehetővé teszik a meglévő erőforrások felhasználását különböző projektekben.
- Befektetési tőke vonzása és a harmadik féltől származó finanszírozás egyéb mechanizmusai. Még a privatizáció is utat nyithat a vállalkozás hatékonyságának javítására.
Mindezek a tényezők nemcsak a gazdasági, hanem a vezetési hatékonyság növekedéséhez is vezetnek. Az elvégzett munka eredményességének nyomon követése érdekében fel kell vázolni az ellenőrzés időzítését és az ellenőrizni kívánt mutatókat.
Külön kitérünk a munkavállalók egészségi állapotának javítását célzó tényezőre – amiatt, hogy erre eddig kevés munkáltató fordított kellő figyelmet. Eközben a csapatról való gondoskodás közvetlenül befolyásolja a vállalat nyereségét. Például a HR Lab részeként végzett tanulmány szerint. – HR Innovációk Laboratóriuma”, egy dohányzó munkatárs évente 330 munkaórát (!) tölt füstszünetekkel. Ha a fizetése havi 50 000 rubel, akkor kiderül, hogy egy év alatt a vállalat akár 100 000 rubelt is elveszít a bérekben, plusz körülbelül 40 000 rubel adót és szociális hozzájárulást; plusz a betegszabadság költsége, amelyet a statisztikák szerint a dohányosok gyakrabban vesznek igénybe. Ha pedig magasabb a munkavállaló fizetése, akkor még magasabbak a költségek. És ha több tucat, száz ilyen alkalmazott van a cégben?
Ennek a többletköltségnek a kiküszöbölésére és a dohányzó dolgozók hatékonyságának növelésére tanácsot adhatunk a cégeknek. (A linken talál egy kalkulátort, amellyel kiszámolhatja, hogy mennyit takarít meg cége, ha abbahagyják a dohányzást.)
Hol kezdjem?
Ahhoz, hogy megértsük, milyen munkát kell elvégezni a termelés hatékonyságának javítása érdekében, alapos elemzést kell végezni. A cégvezetőnek meg kell indokolnia a jövőbeni vezetői döntéseit, ezért szükséges:
- statisztikát gyűjteni a korábbi évekre vonatkozóan a termékkibocsátásról, annak értékesítéséről, az államban foglalkoztatottak számáról, a béralapról, a jövedelmezőségről stb.;
- megtudja az iparági átlagokat vagy a versenytársak teljesítményét;
- a vállalkozás és a többi piaci szereplő gazdasági teljesítményének összehasonlítása;
- attól függően, hogy melyik mutató áll jobban mögötte, elemezze azokat a tényezőket, amelyek ilyen eredményhez vezettek;
- azonosítani kell a felelős személyeket a helyzetet megváltoztató tevékenységek kidolgozásáért, valamint az új mutatók elérésének időkeretét.
Lehetséges, hogy a vezetőségnek sok döntést kell hoznia önmagával kapcsolatban. Például a funkciók és a vezetés stílusának, a felelősségi körök megosztásának, az átruházott hatáskörök mértékének, a személyzettel való munkavégzés módszereinek és a vállalaton belüli információátadásnak az átalakítása.
Mi akadályozhatja a hatékonyságnövelést?
Még ha a vezetőség látja is értelmét a változtatásoknak, amelyeknek a vállalat hatékonyságának növelését kell eredményezniük, az eredmény nem biztos, hogy az lesz. Furcsa módon a problémák a vezetői változások pszichológiai felfogásában, valamint a jogi támogatásban rejlenek.
Például az új technológiák bevezetése, berendezések telepítése szinte mindig létszámleépítéssel jár. A vállalkozás alkalmazottai természetesen nem akarnak munka nélkül maradni. Feladatuk az ilyen változások lehetőség szerinti késleltetése. Gazdasági érvekhez is folyamodhatnak, mondván, hogy a berendezések egy ideig történő újratelepítése a munka leállítását igényli.
Jogszabályi szempontból a munkavállalók elbocsátásának folyamata szigorúan szabályozott. Az eljárások megsértése esetén a vállalkozás többletköltségekre van ítélve, ami csökkenti a gazdasági teljesítményt.
Mindezen ellenállások leküzdéséhez át kell gondolni egy olyan rendszert, amely a munkavállalókat értesíti a változásokról, bemutatva a változtatások végrehajtásának pozitív oldalait.
További nehézségek a következőkhöz kapcsolódhatnak:
- a finanszírozás hiánya vagy a befektetési forrásokhoz való hozzáférés képtelensége miatt;
- a vállalkozás dolgozóinak kompetenciahiányával, ami nem teszi lehetővé a tervek megvalósítását;
- a stratégiai tervezési rendszer hiányával a szervezetben és a korábbi évek munkájának elemzésében.
A gazdasági hatékonyság eléréséhez szisztematikus és nagyszabású munkára lesz szükség. Nem zárhatjuk ki, hogy szükség van külső szakértők bevonására, akik időt takaríthatnak meg a változtatások végrehajtásával.
Általánosságban elmondható, hogy hozzáértő megközelítéssel és ésszerű intézkedések alkalmazásával növelhető az egyes vállalkozások hatékonysága, függetlenül a helyzettől és a fejlesztési szakasztól.
GAZDASÁGI ÉS KERESKEDELMI INTÉZET
TÁJIK ÁLLAMI KERESKEDELMI EGYETEM
Gazdasági és Vállalkozási Tanszék
Tárgy "Kereskedelem és közétkeztetés gazdaságtana"
TANFOLYAM MUNKA
a témán:„Egy kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javítása
Végezte: 4. éves hallgató
nappali tagozatos oktatás
Szobirov S
Vezető: Khomutova L.F.
Bevezetés
1. A pénzügyi elemzés célja és célkitűzései modern körülmények között
1.2 A vállalkozás kiskereskedelmi forgalmának mutatóinak elemzése
1.3 Kereskedelmi vállalkozás költségeinek és nyereségének elemzése
2. A Sitora kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése és értékelése
2.1 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás általános jellemzői, Khujand
2.2. A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás kiskereskedelmi forgalmának mutatóinak elemzése
2.3 A Sitora Trade Enterprise költség-haszon elemzése
2.3.1 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás forgalmazási költségei
2.3.2 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás nyeresége, jövedelmezősége és teljesítménye
3. A Sitora kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javítása
Következtetés
Bibliográfia
Bevezetés
A piacgazdaság lehetőséget kínál különféle szervezeti és jogi formájú vállalkozások megalakítására és fejlesztésére a különböző típusú magántulajdonon alapulva, új tulajdonosok megjelenését, mind az egyéni állampolgárokat, mind a vállalkozások munkacsoportjait.
Volt egy olyan típusú gazdasági tevékenység, mint a vállalkozás - ez egy gazdasági tevékenység, i.e. termékek előállításával és értékesítésével, munkavégzéssel, szolgáltatásnyújtással vagy a fogyasztó számára szükséges áruk értékesítésével kapcsolatos tevékenység. Szabályos jellegű, és egyrészt a tevékenységi irányok és módszerek megválasztásának szabadsága, a döntéshozatal függetlensége (természetesen a törvény és az irányított normák keretein belül), másrészt a meghozott döntésekért való felelősség különbözteti meg. és azok felhasználása. Harmadszor, ez a fajta tevékenység nem zárja ki a kockázatot, a veszteségeket és a csődöt. Végül a vállalkozói tevékenység egyértelműen a profitszerzésre irányul, ami a fejlett verseny feltételei között a társadalmi igények kielégítése is egyben. Ez a legfontosabb előfeltétele és oka a pénzügyi-gazdasági tevékenység eredményei iránti érdeklődésnek. Ennek az elvnek a gyakorlati érvényesülése nemcsak a vállalkozás által biztosított függetlenségtől és a kiadások állami támogatás nélküli finanszírozásának szükségességétől függ, hanem attól is, hogy az adófizetés után mekkora nyereségrészesedés marad a vállalkozás rendelkezésére. Emellett olyan gazdasági környezet kialakítására van szükség, amelyben megtérül az árutermelés, a nyereség, a költségek csökkentése.
Ezért a vállalatvezetésben bizonyos döntések meghozatalához fontossá válik a különféle gazdasági elemzések elvégzése. Az elemzés összefügg a vállalkozás napi pénzügyi-gazdasági tevékenységével, csapataival, vezetőivel, tulajdonosaival.
Tehát a sikeres pénzgazdálkodás célja:
A vállalkozás túlélése versenykörnyezetben;
Kerülje el a csődöt és a hitelezési pénzügyi kudarcokat;
Vezető szerep a versenytársak elleni küzdelemben;
a vállalkozás gazdasági potenciáljának elfogadható növekedési üteme;
A mennyiség és az értékesítés növekedése;
Profit maximalizálás;
Költségminimalizálás;
A vállalkozás jövedelmező működésének biztosítása.
Ez a szakdolgozat a "Sitora kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javítása" témában releváns, mert. célja az elméleti ismeretek tanulmányozása és gyakorlati alkalmazása, a vállalkozás pénzügyi helyzetének kutatása és a pénzügyi-gazdasági tevékenység eredményeinek elemzése korszerű módszerei. Valamint az elemzési adatok felhasználása gyakorlati intézkedések meghozatalának ajánlására a vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében.
A tanfolyam tárgya a Sitora kereskedelmi vállalkozás. A vállalkozás Khujand városában található, Sughd régióban. A vállalkozás fő célja háztartási vegyszerek, parfümök és kozmetikumok, len kötöttáru értékesítése.
1. A pénzügyi elemzés célja és célkitűzései modern körülmények között
A modern körülmények között működő kereskedelmi vállalkozás fő célja a profit maximalizálása, ami hatékony tőkegazdálkodás nélkül lehetetlen. A vezető fő feladata a tartalékok felkutatása a vállalkozás jövedelmezőségének növelése érdekében.
Nyilvánvaló, hogy a vállalkozás egészének eredménye teljes mértékben függ a pénzügyi források kezelésének és a vállalkozás hatékonyságától. Ha a vállalkozás ügyei a gravitáció szerint mennek, és a vezetési stílus az új piaci körülmények között nem változik, akkor a túlélésért folytatott küzdelem folyamatossá válik.
A termelés irányításához nemcsak a terv előrehaladásáról, a gazdasági tevékenység eredményeiről, hanem a vállalkozás gazdaságában folyamatban lévő változások tendenciáiról és jellegéről is rendelkeznie kell. Az információ megértése, megértése a közgazdasági elemzés segítségével valósul meg.
A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése az egyik leghatékonyabb irányítási módszer, a vezetői döntések indokolásának fő eleme. A piaci viszonyok kialakulásának körülményei között a jövedelmező, versenyképes termelés fenntartható fejlődésének biztosítását célozza, és különböző területeket foglal magában - jogi, gazdasági, termelési, pénzügyi stb.
A vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzésének tartalma magában foglalja a termelés műszaki színvonalának, a termékek minőségének és versenyképességének, a termelés anyagi, pénzügyi és munkaerő-forrásokkal való biztonságának átfogó tanulmányozását. A szisztematikus megközelítésen, a különféle tényezők átfogó figyelembevételén, a megbízható információk minőségi kiválasztásán alapul, és fontos irányítási funkció.
A pénzügyi-gazdasági elemzés fő feladata, hogy racionális pénzügyi politika segítségével feltárja a lehetőségeket a gazdálkodó szervezet működésének hatékonyságának javítására.
A vállalkozás tevékenységének fő eredménye a termékek, költségek; a különbség közöttük a profit, amely a vállalkozás pénzeszközeinek pótlásának forrása, a termelési folyamat új körének utolsó és kezdeti szakasza.
A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményeinek értékelése pénzügyi elemzés keretében történik, melynek fő célja, hogy a vállalkozás vezetése információval szolgáljon a pénzügyi források kezelésével kapcsolatos döntések meghozatalához.
A pénzügyi elemzés segítségével lehetőség nyílik az elemzett objektum belső és külső kapcsolatainak objektív felmérésére: jellemezni lehet fizetőképességét, a vállalkozás hatékonyságát és jövedelmezőségét, fejlődési kilátásait, majd ennek eredményei alapján megalapozott döntéseket hozni. A pénzügyi elemzés egy olyan folyamat, amely a vállalkozás pénzügyi helyzetére és múltbeli tevékenységeinek eredményeire vonatkozó adatok tanulmányozásán alapul annak érdekében, hogy felmérje tevékenységének jövőbeli feltételeit és eredményeit. A pénzügyi elemzés fő feladata tehát a jövőorientált gazdasági döntések meghozatalával járó elkerülhetetlen bizonytalanság csökkentése.
A pénzügyi elemzés lehetővé teszi a következők értékelését:
A vállalkozás vagyoni állapota;
A vállalkozói kockázat mértéke, a harmadik fél felé fennálló kötelezettségek visszafizetésének lehetősége szempontjából;
Tőkemegfelelés a jelenlegi tevékenységekhez és a hosszú távú befektetésekhez;
További finanszírozási források szükségessége;
Tőkenövelési képesség;
A kölcsönzött források vonzásának racionalitása;
A nyereség felosztási és felhasználási politikájának érvényessége;
A befektetések kiválasztásának célszerűsége stb.
Tágabb értelemben a pénzügyi elemzés eszközként használható a rövid és hosszú távú döntések, a beruházások megvalósíthatóságának igazolására; mint a vezetés készségeinek és minőségének értékelésének eszköze; a jövőbeli eredmények előrejelzésének módjaként.
A kiskereskedelmi forgalom egy mennyiségi mutató, amely az értékesítés volumenét jellemzi. Azokat a gazdasági kapcsolatokat fejezi ki, amelyek az áruk forgalmi szférából a fogyasztási szférába történő mozgásának végső szakaszában keletkeznek, pénzbevételre cserélve.
A kiskereskedelmi forgalom elemzése a növekedés és a profitmaximalizálás lehetőségeinek vizsgálata céljából történik.
A kiskereskedelmi forgalom elemzésének fő feladatai a következők:
A forgalmi tervek (előrejelzések) teljesülésének ellenőrzése, az egyes áruk iránti vásárlói igények kielégítése, a kereskedelmi vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlődésének trendjeinek meghatározása;
A terv megvalósítására és a kiskereskedelmi forgalom dinamikájára gyakorolt tényezők hatásának tanulmányozása, mennyiségi mérése és általánosítása, a vállalkozás kereskedelmi tevékenységének átfogó értékelése;
A kereskedelmi forgalom növekedésének útjainak és lehetőségeinek azonosítása, az ügyfélkiszolgálás minőségének javítása, a gazdasági potenciál kihasználásának hatékonysága (mindenféle erőforrás);
A kiskereskedelmi forgalom elemzése tényleges és összehasonlítható árakon a következő sorrendben történik:
A kiskereskedelmi forgalom volumenének vizsgálata a tervhez képest és dinamikában;
A kiskereskedelmi forgalom szerkezete egészében egy kereskedelmi vállalkozásra és az egyes üzletágakra vonatkoztatva, választék, értékesítési módok tekintetében;
faktoranalízist végeznek;
Az ügyfélszolgálat javítása és a profit maximalizálása érdekében meghatározzák a tevékenységi volumen növekedésére szolgáló tartalékokat.
A kereskedelmi forgalom mutatóinak elemzése többféleképpen történik. Tekintettel arra, hogy van egy kis kereskedelmi vállalkozásunk, a dolgozatban ezek közül néhányat megvizsgálunk. Ugyanis:
A forgalom elemzése a kereskedési tevékenységek teljes volumene és ritmusa szempontjából;
A vállalkozás árukészleteinek és áruforgalmának elemzése;
1.3 Kereskedelmi vállalkozás költségeinek és nyereségének elemzése
Az elosztási költségek az áruknak a termelésből a fogyasztókhoz való eljuttatásának költségei, pénzben kifejezve. Az elosztási költségek társadalmilag szükséges munkaerőköltségek, amelyek biztosítják, hogy a kereskedelem betöltse funkcióit és feladatait.
Az elosztási költségek feltételesen vannak osztva nettó és járulékos költségekre. A nettó költségek az adásvételi folyamat megszervezésének, az adminisztratív és vezetői személyzet fenntartásának, a könyvelés és a beszámolókészítés költségeit jelentik. Többletköltség a gyártási folyamat kereskedelemben való folytatása (csomagolás, csomagolás), a termelési kör kereskedelmivé alakítása.
A költségek kifejezettek és implicitek. Az explicit (számviteli) költségek a vonzott anyagi, pénzügyi és munkaerõforrások felhasználásával kapcsolatos költségek, amelyek teljes mértékben megjelennek a számvitelben, és a törvény szerint az értékesítési kapacitás költsége. Megosztották:
Anyagköltségekre (áruk, alapanyagok, csomagoláshoz, raktározáshoz, a normál kereskedelmi és technológiai folyamat biztosításához felhasznált anyagok költsége; kis értékű és kopó cikkek értékcsökkenési leírásának összege; más vállalkozások által végzett munkák és szolgáltatások költsége) ez a vállalkozás, minden típusú üzemanyag stb.);
Munka költségek;
Szociális szükségletek és egyéb levonások;
Befektetett eszközök értékcsökkenése;
Egyéb költségek
Az implicit költségek a vállalkozás tulajdonában lévő erőforrások felhasználásával kapcsolatos költségek. Az implicit költségek magukban foglalják azokat a kifizetéseket, amelyeket a vállalat erőforrásainak jövedelmezőbb felhasználásával kaphat meg (alternatív költségek), azt a normál nyereséget, amely a vállalkozót a választott tevékenységi területén tartja. A disztribúciós költségek kezelése szempontjából fontos tudni ezek fix és változó besorolását (1.1. ábra), amely egyrészt hozzájárul a tömegszabályozás és a relatív költségen alapuló profitnövekedés problémájának megoldásához. csökkentése az értékesítésből származó bevétel növekedésével. Másodszor, egy ilyen besorolás lehetővé teszi a költségmegtérülés, azaz a vállalkozás pénzügyi erejének meghatározását. Harmadszor, a fix költségek felosztása lehetővé teszi a határjövedelem módszer (bruttó bevétel mínusz változó költségek) alkalmazását a kereskedelmi árrés nagyságának meghatározására. Az elosztási költségek elemzése arra irányul, hogy feltárja a lehetőségeket a kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javítására a munkaerő, az anyagi és pénzügyi erőforrások ésszerűbb felhasználása révén az áruk adásvétele és a fogyasztók számára nyújtott kereskedelmi szolgáltatások megszervezése során.
Az elosztási költségek teljes körű elemzésének feladata a következők meghatározása:
A költségterv dinamikája és megvalósulási foka az általános szintre és az egyes kiadási tételekre vonatkozóan;
A tényleges (elvárt) szint változásának nagysága és mértéke
elosztási költségek a tervezett szintjükhöz képest és dinamikában;
A megtakarítások vagy költségtúllépések összege (a költségek általános szintjének és az egyes tételeknek megfelelően);
A fő tényezők befolyásának mértékének változása a tényleges költségek tervezetttől való eltérésére;
bizonyos típusú áruk értékesítésének költségei;
Különbségek a versenytársak költségeihez képest.
viteldíj; rövid lejáratú kölcsönök kamatai; az áruk tárolásával, alámunkálásával, válogatásával és csomagolásával kapcsolatos költségek; az áruk elvesztése a feldolgozás, tárolás és értékesítés során; konténerekkel végzett műveletek költségei; vagyonbiztosítási kifizetések (a rakománybiztosítás és a kölcsönök visszafizetésének kockázata tekintetében); további munkaerőköltségek; passzív időbeli elhatárolások (társadalombiztosítási járulékok, foglalkoztatási alap járulékai, segélykérő (csernobili) adó) a munkabér változó részének; adók és levonások, amelyek mértéke a forgalom százalékában kerül kiszámításra |
épületek, építmények, helyiségek, berendezések, készletek és gépkocsik karbantartásának és bérlésének költségei; edények, asztalterítők és kis értékű készletek értékcsökkenése és karbantartási költsége; a bérek fix részének kiadásai; passzív időbeli elhatárolások (társadalombiztosítási, foglalkoztatási alap, rendkívüli (csernobili) adó levonása) állandó bérekre; adók és levonások, amelyek nem függnek a forgalom nagyságától |
Rizs. 1.1. Fix és változó elosztási költségek osztályozása
Az abszolút eltérés (megtakarítás vagy túlköltés) a tényleges és a tervezett költségek (vagy dinamikai) különbsége.
Az elosztási költségek mértékének változása a tényleges szintnek az előző időszaki tervtől vagy adatoktól való eltéréseként kerül kiszámításra.
Az elosztási költségek mértékében bekövetkezett változás mértékét a szintjük változásának nagyságának a bázisszinthez viszonyított aránya határozza meg, százalékban kifejezve.
A relatív megtakarítást (túlköltekezést) úgy határozzuk meg, hogy a forgalmazási költségek mértékében bekövetkezett változás nagyságát megszorozzuk a tényleges kiskereskedelmi forgalommal, és elosztjuk a terméket 100-zal.
2. A Sitora kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése és értékelése
2.1 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás általános jellemzői, Khujand
Egyéni vállalkozó Zhumabayeva N.A. három kiskereskedelmi létesítménye van Khujand városában, Sughd régióban:
1. "Star" bolt - B. Gafurova 27;
2. "Zebo" bolt - Lenin 4/2;
3. "Sitora" bolt - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. Hudzsánd város közigazgatása által kiállított, 2004. április 10-én kelt egyéni vállalkozói igazolvány alapján működik.
Az IP Zhumabaeva háztartási vegyi anyagok, parfümök, kozmetikumok és len kötöttáru kiskereskedelmét folytatja.
A vállalkozásnál nincs gazdasági tervezési és elemző szolgáltatás.
Minden jelentés az ellenőrző szervek számára, beleértve a Az adóellenőrzést egyetlen könyvelő végzi, akit a vállalkozás vezetője segít.
A kereskedelem elmúlt évi növekedése elsősorban a fehérnemű- és ruházati kínálat bővülésének volt köszönhető. A háztartási vegyszerek és illatszerek esetében nem nőtt a forgalom a kiélezett verseny (sok ilyen profilú üzlet nyílt a közvetlen közelben), valamint a piac ilyen árukkal való telítettsége miatt.
Az átlagos munkatapasztalat ennél a vállalkozásnál több mint 3 év. A béremelés a forgalom növelésével, és ennek következtében a munka termelékenységének növelésével valósul meg. A gyermekruházati részleg megnyitásához kapcsolódóan új munkatársak felvételére került sor, amely egy külön kijáratú, elszigetelt helyiségben található. csoportok.
Az üzlet költségei (havonta) a következőket tartalmazzák:
1. munkavállalók bére,
2. adók,
3. közüzemi számlák,
4. szállítási költségek,
5. üzlethelyiség bérbeadása.
A vállalkozás adóztatása az imputált jövedelem utáni egyszeri adó megfizetésével történik, amely egyenesen arányos az üzlet kereskedési területével.
A vállalkozásnál nincs marketing szolgáltatás, de az áruszállítók bizonyos szolgáltatásokat nyújtanak termékcsoportjaik népszerűsítése érdekében.
Az áruválaszték bizonyos ingadozásoknak van kitéve a vevők eltérő időszakonkénti eltérő igényei miatt. Ezek elsősorban szezonális ingadozások, nyáron például érezhetően több a mosópor, a vécévíz és a testdezodor. Télen nagyobb a kereslet az arc- és kézbőrápoló termékek, valamint a parfümök iránt. Minden termékcsoportnak megvannak a saját „nyári” és „téli” termékei. A hónap során az eladott választék ingadozásait a vevőtől származó szükséges pénzösszeg megléte vagy hiánya magyarázza.
A Sitora üzletet a fogyasztók széles köre számára tervezték, de főleg nőknek, akik közül sok gyermeket vállal. A vállalkozás fejlesztésének új irányainak megválasztása ezen a tényen alapul.
2.2 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás kiskereskedelmi forgalmának mutatóinak elemzése
A ritmust a szervezet tevékenységében eltöltött időszakok (negyedévek, hónapok, évtizedek, hetek, napok) és az egységesség alapján értékelik – a vállalkozások vagy az egyes kereskedelmi egységek vonatkozásában. A számítási módszer ugyanaz. Az elemzés lehetővé teszi annak megállapítását, hogy a kiskereskedelmi forgalom milyen ütemesen fejlődik, és mennyire egyenletesen kielégítik a vásárlók áruigényét. Ha van operatív információ a kiskereskedelmi árak változásáról, az összehasonlítható formában előállítható.
A Sitora vállalkozás forgalmát a teljes kereskedési tevékenység volumene és ritmusa szerint elemezzük hónaponként 2008-2009 között. A tanulmányhoz a pénztáros-kezelő naplójának adatai alapján táblázatot készítünk [ld. 1. számú melléklet] minden hónap elején a 2008-2009. (2.1. lap).
2.1. táblázat. A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás 2008-2009 közötti forgalma.
A táblázat adatai alapján számítjuk ki a havi bruttó forgalmat. Ehhez vonja le minden év előző hónapjának összegét a következő hónap összegéből.
2008 .
január: 548819,60 - 343461,50 = 205358,10
február: 822152 - 548819 = 273332,40
március: 1214163,91 - 822152 = 392011,91
április: 1544614 - 1214163,91 = 330450,09
május: 1922924,20 - 1544614 = 378310,10
június: 2293356,70 - 1922924,20 = 370432,50
július: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30
augusztus: 3051780,70 - 2651416 = 400364,70
Szeptember: 3372252 - 3051780,70 = 320471,30
október: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70
november: 4197712,30 - 3802292,70 = 395419,60
December: 4883824,70 - 4197712,30 = 686112,40
2009 .
január: 5407422,20 - 4883824,70 = 523597,50
február: 5976592,60 - 5407422,20 = 569170,40
március: 6547718,70 - 5976592,60 = 571126,10
április: 7023724,10 - 6247718,70 = 476005,40
május: 7563436,40 - 7023724,10 = 539712,10
június: 8107473,50 - 7563436,40 = 544037,10
július: 8616671,40 - 8107473,50 = 509197,90
augusztus: 9127896,50 - 8616671,40 = 511225,10
Szeptember: 9638291,30 - 9127896,50 = 510394,80
október: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40
november: 10704879,50 - 10187636,70 = 517242,80
December: 11398129,30 - 10704879,50 = 693249,80
A kapott adatokból elkészítjük a forgalom hónaponkénti változásának grafikonját, hogy elemezzük a cég kereskedési tevékenységének ritmusát.
A Sitora vállalkozás árbevételének alakulását bemutató grafikonon jól látható, hogy a forgalom növekedése hónaponként ingadozik az év során. A maximális forgalom általában decemberben, valamint február-márciusban van. Ennek oka az a tény, hogy sok vásárló hagyományosan parfümöket és kozmetikumokat vásárol ajándékba az újévre, február 23-ára és március 8-ára. Az eladások visszaesése pedig áprilisban és szeptemberben a legszembetűnőbb. A tavaszi ősz annak a következménye, hogy a kapott ajándékok következtében kialakult egy bizonyos vásárlói készlet, az eladások visszaesése pedig két fő tényezőnek köszönhető: "Sitora" (2.1. ábra).
Rizs. 2.1. A "Sitora" vállalkozás árbevételének változásának ütemezése hónaponként
A vásárlóerő csökkenése a hatalmas ünnepi szezon végének tudható be;
A szezonális áruk iránti megnövekedett fogyasztói kereslet miatt a gyermekek tanévkezdésre való felkészítése, valamint az őszi-téli időszakra ruha- és cipőbeszerzés.
A havi bruttó forgalom mutatói alapján minden évre kiszámíthatja az átlagos éves havi forgalmat (K sg.ob.). Ehhez össze kell adni a vizsgált év minden hónapjának bruttó árbevételét, és el kell osztani az összeget az idei év hónapjainak számával.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
vmihez ról ről. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
vmihez ról ről. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
A kapott adatok alapján kiszámítjuk a 2008. évi átlagos havi kereskedelmi forgalom (Kr.ob.) növekedést 2009-hez viszonyítva, tekintettel arra, hogy 2008-ban az infláció 15%-os volt. Ehhez a képletet használjuk
átlagos éves havi forgalom 2008-ban
K r. mennyiség = átlagos éves havi forgalom 2008-ban ∙ 1,15 (2,1)
K r. kötet \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25
A kapott eredmények alapján látható, hogy 2008-hoz képest 2009-ben jelentős (25%-os) kereskedelmi forgalomnövekedés volt tapasztalható. Ezt az árukínálat bővítésével sikerült elérni.
2.3 A Sitora Trade Enterprise költség-haszon elemzése
A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás költségeit és nyereségét minden év (2008-2009) egy hónap (november) példáján elemezzük.
2.3.1 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás forgalmazási költségei
Vállalkozásunk költségeinek összegének kiszámításához a vizsgált időszakokban táblázatokat állítunk össze, amelyekben bemutatjuk a Sitora vállalkozás összes költségét 2008-2009 novemberében.
Előzetesen kiszámoljuk az imputált jövedelem egységes adóját (UTII), a főmunkások bérét, valamint a jármű és az épület értékcsökkenését.
Mivel az UTII-t negyedévente és egy összegben fizetik az egyéni vállalkozó összes kereskedelmi vállalkozása után, a Sitora üzletre 2008-2009 novemberére számítjuk az UTII-t. az UTII adóbevallásából vett képletek szerint bizonyos típusú tevékenységekre [ld. 3. számú melléklet].
Az alaphozam 1800, az üzlethelyiség területe 56,6 négyzetméter. m., a nyilatkozat szerinti korrekciós tényezők egyenlőek:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
A mutatókat figyelembe véve 2008 novemberére számítjuk az UTII-t.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Számítsa ki az UTII-t 2009 novemberére
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Most számoljuk ki a főbb dolgozók bérét. A 2008-2009 novemberi kiskereskedelmi forgalom hozzávetőlegesen 0,5%-a. A kiskereskedelmi forgalom 2008 novemberében 395419,60, 2009 novemberében pedig 517242,80.
2008. novemberi fizetés = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
2009. novemberi fizetés = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Számítsuk ki a jármű értékcsökkenését (VAZ 2111). Egy autó átlagos élettartama a kiskereskedelemben az autógyár ajánlása szerint 3-5 év. Ez idő alatt a jármű körülbelül 70%-ban elhasználódik. Számítsuk ki a jármű amortizációs kulcsát az évre. Ehhez minden évben elosztjuk a jármű költségét az élettartammal.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Most számoljuk ki egy autó havi amortizációs kulcsát minden évben. Ehhez az évre vonatkozó amortizációs kulcsot elosztjuk az év hónapjainak számával.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Most számoljuk ki a Sitora áruház épületének értékcsökkenését. A Sitora áruház telkére vonatkozó bérleti szerződés értelmében a szerződést 20 évre kötötték. Ez alapján számoljuk ki az üzletházra vonatkozó értékcsökkenési leírásokat a vizsgált időszakokban (hasonlóan a jármű amortizációs levonásainak számításához). Az évre vonatkozó értékcsökkenési kulcs:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Egy épület havi amortizációs kulcsa minden évben:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Állítsuk össze a vállalati költségek táblázatait (2.3., 2.4. táblázat), a bevételek és ráfordítások elszámolására notebook segítségével [ld. 4. számú melléklet] és számított mutatók (lásd a következő oldalon).
A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás összes költsége feltételesen rögzített, kivéve a fő munkavállalók bérét. Ez egy feltételes változó.
A 2.3 és 2.4 táblázat adataiból kitűnik, hogy 2009-ben a költségek mértéke nőtt. Ennek oka a kulcsfontosságú dolgozók bérének jelentős emelése. A Sitora üzlet számára telket is vásároltak.
A forgalmazási költségek mértéke és szintje jellemzi. Szintüket a kiskereskedelemben a kiskereskedelmi forgalom százalékában határozzák meg. A forgalmazási költségek szintje a vállalkozás kereskedelmi tevékenységének fontos minőségi mutatója.
2.3. táblázat 2008. novemberi kiadások
| sz. p / p | A kiadási tétel neve | ||||
| A teljes összeg %-ában | Somonliban a teljes összegből | ||||
| 1 | A helyiségek védelmére 11.08 GU RT "OVO a Khujand Belügyminisztériumban | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Azoknak. Védelmi eszközök a Tádzsikisztáni Belügyminisztérium „Védelem” Szövetségi Állami Egységes Vállalkozásának 11.08-i fiókjához TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Víz és szennyvíz szállításhoz 11,08 MP "Vízellátás és csatorna" | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Áramért 11.08 JSC "Khujand Gorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Szemétszállításra 11.08 MUP és TH "Lakás és kommunális szolgáltatások" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | 11.08 FSUE "TPVTI" pénztárgépek átfogó karbantartásával kapcsolatos munkáért | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | A föld (St. Magistralnaya) 11,08 FU MO "g. Khujand | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| TELJES | 487096,63 | 61357,12 | |||
2.4. táblázat 2009. novemberi kiadások
| sz. p / p | A kiadási tétel neve | A fizetési bizonylat száma és kelte | A bizonylat alatti kiadások összege, somon. | A vállalkozás ezen részlegéhez köthető ráfordítások részesedése | |
| A teljes összeg %-ában | Somonliban a teljes összegből | ||||
| 1 | Fizetés a helyiségek biztonságáért a GU RT "OVO 11.09-én a Khujand Belügyminisztériumban | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Távközlési szolgáltatásokhoz 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon" | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Fizetés villamos energiáért 11.09 JSC "Khujand Gorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Víz és szennyvíz szállításhoz 11,09 MP "Vízellátás és csatorna" | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Szemétszállításhoz 11.09 MUE "Lakás- és kommunális szolgáltatások" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Pénztárgépek karbantartására 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Földgáz előleg fizetése a 11.06 LLC "Gorgaz" számára | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Egységes adó az imputált jövedelemre (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | A fő munkások fizetése | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Egy jármű értékcsökkenési leírása | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | A Sitora áruház épületére vonatkozó értékcsökkenési leírások | - | 10000 | 100% | 10000 |
| TELJES | 608434,68 | 65486,97 | |||
A költségszint mutatója szerint ítélik meg egyrészt a kereskedelmi forgalom 1 ezer somonjára jutó költségek összegét, másrészt a kereskedelmi költségek arányát a kiskereskedelmi árban, harmadrészt , az anyagi, munkaerő- és anyagi erőforrások felhasználásának hatékonysága.
Az optimális költségszint megfelel a korlátozott erőforrások legjobb felhasználásának a versenyképesség elérése érdekében.
Számítsuk ki a költségek szintjét (U-tól) 2008-2009 novemberére. A vizsgált év havi végösszegéből a költségek összegének az idei havi forgalomhoz viszonyított arányát mutatja. A képlet így néz ki:
∑ havi költségek
Uiz \u003d Havi forgalom (2,9)
Ezt a képletet használva a következőket kapjuk:
2008 .
UI = 395419,60 = 0,16
2009 .
UI = 517242,80 = 0,13
A kapott eredményeket összevetve azt látjuk, hogy a költségek szintje 2009-ben csökkent 2008-hoz képest (0,16-ról 0,13-ra). Ez azt mutatja, hogy a vállalkozás hatékonysága nőtt.
2.3.2 A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás nyeresége, jövedelmezősége és teljesítménye
A 2.3. bekezdésben már említettük, hogy a nyereséget csak közvetett mutatók segítségével számíthatjuk ki, abból kiindulva, hogy a vállalkozás teljes nyeresége 2008-2009. forgótőke növelésére ment. Mivel az üzletben az auditok időpontjai nem esnek egybe a vizsgált időszakban, így a nyereség kiszámításához a IV. negyedév átlagos havi mutatóját vesszük alapul.
Kezdésként számítsuk ki a forgótőke-növekedés (∑ OS) mértékét 2008-2009 IV. negyedévére a 2.2. táblázat adatait felhasználva.
2008 .
∑ o.s. " \u003d (841706 - 619903) : 3 \u003d 73934.4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 - 1351078) : 3 = 149349,7
Korrigáljuk a kapott mutatókat az inflációs rátához, és vegyük figyelembe a kereskedelmi árrést is.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
A forgótőke növekedése 2009-ben 2008-hoz képest 56,3%-ot tett ki. Ez a mutató azt jelzi, hogy vállalkozásunk profitja nőtt.
2008 .
Házasodik TO \u003d (4883824,7 - 3372253): 3 \u003d 503857,6
2009 .
Házasodik TO \u003d (11398129.3 - 9638291.3): 3 = 586612.7
Most a 2008-2009 IV. negyedévi jövedelmezőségi mutatót tudjuk kiszámítani az 1.6 képlet segítségével.
2008 .
R=503857, 6=0,11
2009 .
R=586612, 7=0,15
A kapott mutatókat összevetve azt látjuk, hogy a Sitora vállalkozás jövedelmezősége nőtt (0,11-ről 0,15-re).
A profit és a jövedelmezőség mutatóit figyelembe véve ki kell számítanunk, hogy vállalkozásunk mennyire hatékonyan működik. Ehhez elemezzük a 2008-2009. novemberi áruvásárlási számlákat. két szállító esetében vegye figyelembe és számítson ki több fontos mutatót, és értékelje a "Sitora" kereskedelmi vállalkozás forgalmának szerkezetét.
A Sitora üzlet különféle beszállítók szolgáltatásait veszi igénybe. A fő beszállítók azonban a következők:
1. LLC "Badri Munir", Khujand.
2. OOO Komron-fuvarozás, Gafurov.
Tekintsük ezeknek a szállítóknak a 2008-2009. novemberi áruvásárlási számláit. [cm. 5. sz. melléklet] és ezen számlák adatai alapján táblázatokat készíteni (2.5., 2.6. táblázat) (lásd a következő oldalon).
2.5. táblázat 2008. novemberi áruvásárlás
| sz. p / p | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somon/db | Összeg, somon. |
| 1 | 450. árapály | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | 900-as dagály | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Árapály 2400 | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | 400. mítosz | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Myth 400 automata | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | 900 mítosza | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Tündér 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Mister Proper 400 | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Des. Titok '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Árapály 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AS 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Comet flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Biztonsági 100g | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Comet flash 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 db. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 db. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Mindig Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Fej 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Szappan 90 g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Háztartási szappan 250 g. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | otb. Bos 250 | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | otb. Fehérség 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-aktív 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamwon 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Fajta 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Menyét 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Fajta Szín 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Fajta egyenl./c | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalie Maxi | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie egyenként 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie sündisznó deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kijev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Nezhenka | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voronyezs | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Chistyulya | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | T/b Család | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Puha jel | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Sóerdő | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | salf. óóó. Aquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Hatás d / ml-ben. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoksol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Chistol 500 g | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Vakond 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Szóda kalcium. 700 | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-szuper 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanoks 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox gél 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor gél 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Egészségügyi kiskacsa | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | B-m Exkluzív | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | otb. Liliom | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | Házasodik Pál E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxi 800 | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Gyöngyvirág 500 g | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Változatos szín 2400 | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Natalie sündisznó. szoftver | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Hamupipőke 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-gél 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Hatás d / sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-klór 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Gél 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Gel d/soul Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel d / lélek Erdei mese | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Szappanozza be a napfényt | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Virágos gél arcra | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Habbátorság 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Tészta morzsa 500 g | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Gyöngyvirág paszta 500 g | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ farmernadrággal. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ gyerekkel | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ kényes. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Kasmír gólya | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Menyét feketére 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Lila | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Kék nefelejcs | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena d/ konyha | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Mol 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Mol 0.4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena tányérokhoz | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Szelén acélhoz | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Hamupipőke lakk. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Só 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Só 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor gél 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Különleges fürdőhab | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Arckrém Special | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Sampon Rus. gyógynövények | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Virágos gél/intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Sampon Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 automata | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automata | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Oldeys discr. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax Compak 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Fej 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Szappan Cameo | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Des. Régi fűszer | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Dez.-roll. Régi fűszer | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Dez.-roll. Titok | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Myth 2400 automata | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automata | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Biolan szín 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 db. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 db. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Rozhkov sampon | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 automata | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automata | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-levegő. Titok | 11 | 44,31 | 487,4 |
| TELJES | 124590,14 | |||
2.6. táblázat 2009. novemberi áruvásárlás
| sz. p / p | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somon/db | Összeg, somon. |
| 1 | otb. Fehérség 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona folyadék. 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Szappan 200 g. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Illatos szappan | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Illatos szappan Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Szappan 190 g. | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Szappan Fin. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | otb. Persol 2-y 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | otb. Persol lim 200 g | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | otb. Persol economy 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Emb. Mal. Fairy 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Pál hóvirág | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Gyöngyvirág paszta 400 g | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Gyöngyvirág paszta 500 g | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Fényes d / fekete 1 l. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamwon 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Gólya kasmír 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Szín / szerk. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Szín / szerk. 2 az 1-ben 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Botok Én vagyok a leginkább 300 st | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Botok Én vagyok a leginkább 100 st | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Fogpiszkáló bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kijev perselyek nélkül | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Használt persely család | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T / b Voronezh b / perselyek | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Só Bezhin rét 500 g | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Szerencse 500 | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoksol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Sanit folyadék. 330 | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Só folyadék. 340 | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Só folyadék. 680 | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanoks 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor gél 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper folyadék. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Vízkőmentesítő folyadék. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Tab. Mértékegység. Friss 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. gép | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Árapály 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | 400-as dagály | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | 900-as dagály | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 automata | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Árapály 3 kg. gép | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | 400. mítosz | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Myth 400 automata | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mítosz 400 aut. Kond. | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mítosz 2 kg. gép | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mítosz 2 kg. szerk. kondícióval. | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mítosz 4 kg. gép | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 automata | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AS 200 Bio + savanyú tól től. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | AC 1 l. folyékony otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mister Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore konc. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Komet folyadék h / s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Tündér 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Kényezteti a gyerekeket. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Naturalella sündisznó. 60 db. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olveyz Ultra Norm | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Mindig Ultra friss 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldeys Discrete 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. krém | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Cameo hab d/fürdőkád 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Honey 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Des. A természet titka. 45 g | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC tisztító azt mondják | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | OLAY DC peeling | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY éjszaka krém | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY bőrhöz ch körül. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | OLAY készlet | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automata | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. gép | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Árapály 1,5 kg. gép | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | 900 mítosza | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Mister Proper 400 | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Mister Proper 750 | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Comet flash gél 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Comet flash por. 400 | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers Newborn | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturalella ult. maxi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Olveyz klasszikus 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olveyz ultra 40 db. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Mindig ult. fény, éjszaka | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Fej 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Fej 400 ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Fej 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Pantin szett 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Cameo szappan 100 g | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Des. Régi fűszer | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Levegő. Stílus osztály. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Levegő. Lak nov. Ragyog | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Des. Owk sportok | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Kozmetikai táska 5db. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Háztartási szappan 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Háztartási szappan 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Krém p/b Tubus 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Habbátorság 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Paul E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Pál E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paul Hamupipőke 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-szuper 300 | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Csillogó szín 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Natalie sündisznó. | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Chistyulya perselyek nélkül | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel lotus/ujj | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | salf. óóó. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalie szárnyakkal. száraz | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Natalie száraz hatás | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie anatómus. 20 db. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie komfort száraz | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalie deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie antom 10 db. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Natalie sündisznó bikini | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natalie maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gél d/wc. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox gél 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonoma 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Hamupipőke d / szőnyeg. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Hamupipőke d / szőnyeg. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Szőnyeg 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-gél 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ ágy konyhába 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Pótkerék egységhez. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Tabulátor/egység. Friss 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Szóda kalcium. 700 | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1 l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Mol 0.4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideális 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Hamupipőke d / település. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Sampon április 1 l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Sampon. Gyümölcsvirág 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Fog. n. Fogászati 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Szappan fax 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Szappan 7 ég 70 g. | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Krém d/b Tubus 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Tiszta lin. gél hajra | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Zsidó. d/sn.lakk Menyét | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra kr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Ragyog d / település. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Moloch. d / fő Különleges | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Tix 2,4 kg. gép | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella rendben. 20 db. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Naturalella sündisznó. 40 db. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Oldeyz 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | OLAY nap. krém | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Kamey tusfürdő 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Védőszappan | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Dez.-roll. Az 50 titka | 12 | 37,61 | 451,32 |
| TELJES | 120424,73 | |||
A kapott táblázatokból azt látjuk, hogy 2008 novemberében összesen 124 590,14 somonért 147, 2009 novemberében pedig 173 darab árut összesen 120 424,73 somonért rendeltek. Ez azt jelzi, hogy az üzlet 2009 novemberében több terméket rendelt, de alacsony áron. Ezenkívül egyes árucikkeknél a beszállítók csökkentették a vételárat.
Ezt követően táblázatokat állítunk össze ugyanazon termék 2008-2009. novemberi eladásairól. (2.7., 2.8. lap). A vételár védjegye 2008-ban a Badri Munir áruk esetében 35%, a Komron-fuvaráru esetében 25% volt. 2009-ben a kereskedelmi felárat csökkentették, és a Badri Munir áruk esetében 30%-ot, a Komron-fuvarárukra pedig 20%-ot tettek ki.
2.7. táblázat 2008. novemberi cikkeladások
| sz. p / p | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somon/db | Összeg, somon. |
| 1 | 450. árapály | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | 900-as dagály | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Árapály 2400 | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | 400. mítosz | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Myth 400 automata | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | 900 mítosza | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Tündér 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Mister Proper 400 | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Honey 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Des. Titok '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Árapály 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AS 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Comet flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Biztonsági 100g | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Comet flash 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 db. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 db. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Mindig Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Fej 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Szappan 90 g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Háztartási szappan 250 g. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | otb. Bos 250 | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | otb. Fehérség 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-aktív 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamwon 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Fajta 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Menyét 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Fajta Szín 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Fajta egyenl./c | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalie Maxi | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie egyenként 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie sündisznó deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kijev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Nezhenka | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voronyezs | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Chistyulya | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | T/b Család | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Puha jel | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Sóerdő | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | salf. óóó. Aquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Hatás d / ml-ben. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoksol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Chistol 500 g | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Vakond 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Szóda kalcium. 700 | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-szuper 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanoks 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox gél 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor gél 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Egészségügyi kiskacsa | 36 | 14 | 604 |
| 77 | B-m Exkluzív | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | otb. Liliom | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | Házasodik Pál E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxi 800 | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Gyöngyvirág 500 g | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Változatos szín 2400 | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Natalie sündisznó. szoftver | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Hamupipőke 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-gél 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Hatás d / sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-klór 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Gél 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Gel d/soul Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel d / lélek Erdei mese | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Szappanozza be a napfényt | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Virágos gél arcra | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Habbátorság 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Tészta morzsa 500 g | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Gyöngyvirág paszta 500 g | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ farmernadrággal. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ gyerekkel | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ kényes. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Kasmír gólya | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Menyét feketére 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Lila | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Kék nefelejcs | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Inc. dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena d/ konyha | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Mol 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Mol 0.4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena tányérokhoz | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Szelén acélhoz | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Hamupipőke lakk. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Só 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Só 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor gél 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Különleges fürdőhab | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Arckrém Special | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Sampon Rus. gyógynövények | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Virágos gél/intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Sampon Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 automata | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automata | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Oldeys discr. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax Compak 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Fej 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Szappan Cameo | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Des. Régi fűszer | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Dez.-roll. Régi fűszer | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Dez.-roll. Titok | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Myth 2400 automata | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automata | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mister Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Biolan szín 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 db. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 db. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Rozhkov sampon | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 automata | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automata | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-levegő. Titok | 11 | 55,4 | 609,4 |
| TELJES | 164796 | |||
2.8. táblázat 2009. novemberi áruk értékesítése
| sz. p / p | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somon/db | Összeg, somon. |
| 1 | otb. Fehérség 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona folyadék. 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Szappan 200 g. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Illatos szappan | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Illatos szappan Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Szappan 190 g. | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Szappan Fin. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | otb. Persol 2-y 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | otb. Persol lim 200 g | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | otb. Persol economy 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Emb. Mal. Fairy 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Pál hóvirág | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Gyöngyvirág paszta 400 g | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Gyöngyvirág paszta 500 g | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Fényes d / fekete 1 l. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamwon 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Gólya kasmír 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Szín / szerk. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Szín / szerk. 2 az 1-ben 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Botok Én vagyok a leginkább 300 st | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Botok Én vagyok a leginkább 100 st |
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
A kereskedelmi tevékenység fogalma, lényege, feladatai. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői Az alapanyag-beszállítókkal és a késztermékek vásárlóival való munka szervezése. A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének hatékonyságának javításának módjai.
szakdolgozat, hozzáadva 2008.09.10
Elméleti és módszertani alapok egy kereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenysége eredményességének értékeléséhez. Az IP Adamenkov M.I. tevékenységének általános jellemzői. a regionális piacon. Javaslatok a vállalkozás vezetői döntéseinek hatékonyságának javítására.
teszt, hozzáadva 2014.10.09
Az erdészeti komplexum vállalkozásainak sajátosságai, termelési és gazdasági tevékenységeik hatékonyságának javításának mutatói és módjai. Az OOO "Diamant" jellemzői, a költséghatékonyság értékelése. Intézkedések a vállalkozás nyereségének növelésére.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.06
szakdolgozat, hozzáadva 2013.02.25
Egy kereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenységének teljesítménymutatóinak hatásfogalma és jellemzői. Az LLC "Universal" kiskereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenységének eredményeinek átfogó értékelése. A cég bevételeinek és kiadásainak kezelése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2013.06.29
A kereskedelmi tevékenység lényege, elvei és fő funkciói. A vállalkozás kereskedelmi tevékenysége eredményességének mutatói. A kiskereskedelmi forgalom elemzése, tervezése, a forgalmazási költségek összetételének dinamikája, a vállalkozás munkaerő-támogatása.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.09.29
A vállalkozás gazdasági és társadalmi hatékonyságának tanulmányozásának elméleti alapjai. A JSC "Orentex" gazdasági és társadalmi hatékonyságának elemzése. A vállalkozás hatékonyságának javításának fő módjai a JSC "Oren" példáján
szakdolgozat, hozzáadva 2003.02.11
A kereskedelmi tevékenység fogalma, lényege és jellemzői, tartalma, funkciói és főbb feladatai. A kereskedelmi tevékenység formái és jellemzői. A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének elemzése, értékelése, problémák és megoldási módok azonosítása.
szakdolgozat, hozzáadva: 2009.10.02
Don állam
Technikai Egyetem
Tanfolyami munka
tudományág szerint a kereskedelmi logisztika
"A marketingtevékenységek hatékonyságának javításának módjai az OJSC "Magnit" vállalatnál".
Elkészült:
diák gr. IEC - 41
Ellenőrizve:
Rostov-on-Don
Bevezetés………………………………………………………………………………………………….
1. A kereskedelmi szervezetek marketingtevékenységének hatékonyságnövelésének elméleti vonatkozásai.
1.1. Az értékesítési tevékenység szervezésének lényege, céljai és módszerei a kereskedelmi szervezetekben. ................................................... .................................................. .. ……5
1.2 Logisztikai modellezés, mint a marketingtevékenységek hatékonyságának javítása.. ….……………………………………………………………………8
1.3. A vállalkozás marketingtevékenységének szervezése és hatékonyságának javításának módjai ..................................…………………… ……............ .tizennégy
2. A marketingtevékenységek hatékonyságának javításának módjai az OAO "Magnit" példáján.
2.1. Az orosz élelmiszerpiac elemzése…………………………………………………………………………………………………………….
2.2. A vállalkozás jellemzői és a „Magnit” OJSC kereskedelmi tevékenységének fő mutatói ................................................ .............................................................. ..............................................25
2.3. Az OJSC „Magnit” vállalatnál az értékesítési tevékenység hatékonyságának javításának szervezetei és módjai…………………………………………………………………..27
Következtetés…………………………………………………………………………………….34
Hivatkozások……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………..37
Bevezetés
A logisztika mind a termelésben - a meglévő kapacitások racionális kihasználásával, forgótőke-csökkentéssel, együttműködéssel, integrációval, ütemezés javításával stb. -, mind a szolgáltatásban - az értékesítési szolgáltatás fejlesztésével, progresszív stratégiájával - hozzájárulhat a versenyelőnyök eléréséhez. elosztási csatornák, fogyasztói igények teljesebb kielégítése stb. A jól bevált termékek forgalmazása és marketingje a gyártó számára nem kevésbé fontos, mint maga a gyártási folyamat. Oroszországban az értékesítési rendszer a fejlődés átmeneti szakaszában van, ami nagymértékben megnehezíti az értékesítést országunk piacán.
A választott téma aktualitását az adja, hogy a marketingtevékenység hatékonyságának növelése a szervezet sikeres működésének, fejlődésének előfeltétele. A késztermékek értékesítésére szolgáló rendszerek hatékonyságának növelése ma az ipari és kereskedelmi vállalkozások vezetésének egyik fő feladata. A késztermékek értékesítésével összefüggő költségek folyamatos növekedése, a fogyasztói szolgáltatások minőségi követelményeinek erősödése - mindez és még sok más előre meghatározta a vezetési filozófia elmozdulását a termékértékesítési szektor stratégiai szerepének felismerése felé.
Ennek a kurzusnak az a célja, hogy tanulmányozza a marketingtevékenységeket, mint a logisztika tárgyát, valamint ajánlásokat dolgozzon ki a marketingtevékenységek hatékonyságának javítására az OJSC „Magnit” vállalatnál.
A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:
Fontolja meg a kereskedelmi szervezetek marketingtevékenységének megszervezésének lényegét, céljait és módszereit;
Feltárja a logisztikai modellezés lényegét, mint a marketingtevékenységek hatékonyságának javítását;
Fontolja meg, hogyan működik a szervezet, és hogyan lehet javítani a marketingtevékenységek hatékonyságát a vállalatnál;
Információk tanulmányozása arról a piacról, ahol a vállalat működik;
Elemezze és javasoljon módszereket a marketingtevékenységek hatékonyságának javítására az OJSC „Magnit” kiskereskedelmi vállalat példáján.
A következő szerzők foglalkoztak ezzel a problémával: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. satöbbi.
Ez a munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy hivatkozási jegyzékből áll. Az első fejezet a kereskedelmi szervezetek marketingtevékenységének megszervezésének elméleti vonatkozásait, a logisztikai modellezés lényegét és a vállalati marketingtevékenységek hatékonyságának javításának módjait tárgyalja. A második fejezet tárgyalja az OJSC "Magnit" vállalatot, kereskedelmi tevékenységeinek fő mutatóit, valamint az elemzést és az OJSC "Magnit" marketingtevékenységeinek hatékonyságának javítására javasolt módszereket.
Az áruk elosztási rendszere kulcsfontosságú láncszem és egyfajta befejező komplexum a vállalat összes tevékenységében az áruk létrehozásában, előállításában és a fogyasztóhoz való eljuttatásában. Valójában itt a fogyasztó vagy felismeri, vagy nem ismeri el a vállalat minden erőfeszítését hasznosnak és szükségesnek, és ennek megfelelően megvásárolja vagy nem veszi meg termékeit és szolgáltatásait.
1. Az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésének elméleti szempontjai a kereskedelmi szervezetekben
1.1. A kereskedelmi szervezetek marketingtevékenységének lényege, céljai és funkciói
A marketinglogisztika, mint bizonyos nézetrendszer a 60-as években alakult ki, és bizonyos mértékig a szállítmányozási rendszer fejlesztésének terméke volt, melynek hatóköre a 60-as, 70-es években gyakorlatilag csak erre korlátozódott. A marketinglogisztika ezen oldala azonban az 1970-es és 1980-as évek fordulóján fejlődött és fejlődött, képességeinek korlátai egyre jobban érezhetővé váltak. Vagyis a marketinglogisztika a rábízott feladatok keretein belül teljes mértékben bizonyította életképességét és eredményességét. A társadalmi termelés bővülésével, a belső és külső gazdasági viszonyok bonyolódásával azonban elkezdődtek meglátszani ennek a rendszernek a fejlesztésének határai, amely önmagába zárva, elszigetelten fejlődve már nem tudta jelentősen növelni a gazdaság hatékonyságát. a teljes logisztikai lánc. Ezért a logisztikai rendszer más elemeivel (termelés, marketing, információs rendszer stb.) való kapcsolatok gyakorlati fejlesztése a marketinglogisztika egyik központi feladatává vált. Ennek az integrált megközelítésnek az eredménye az volt, hogy az értékesítést bevonták a szervezetek és vállalkozások funkcionális menedzsmentjének struktúrájába.
A marketingtevékenység alatt azt a folyamatot kell érteni, amely a késztermékek piacra juttatását és az árutőzsde megszervezését jelenti a vállalkozói profit kitermelése érdekében.
Az értékesítési célok a vállalkozás céljaiból származnak, amelyek között jelenleg a profitmaximalizálási célok érvényesülnek. A marketinglogisztika célja a termékek fogyasztó felé történő fizikai promóciós folyamatának racionalizálása és a hatékony logisztikai szolgáltatási rendszer kialakítása. E célok elérése a marketing tevékenység területén az alábbi feladatok sikeres végrehajtásával lehetséges:
2) ésszerű elosztási csatornák kiválasztása az áruk elosztásához;
3) az összes költség minimalizálása az áruk üzleti ciklusában, beleértve az értékesítés utáni szolgáltatások és a fogyasztói szolgáltatások költségeit.
Jelenleg a marketinglogisztika látja el a késztermékek áramlásának irányításával és koordinálásával kapcsolatos feladatokat, megoldja a rendelések feldolgozása, áruraktározás, készletek karbantartása, valamint az elosztási csatorna sémák kiválasztásával kapcsolatos problémákat. A fő marketing funkciók három csoportba sorolhatók:
1. Tervezési funkciók.
2. A szervezet funkciói.
3. Az irányítás és szabályozás funkciói.
A tervezési funkciók pedig a következőket foglalják magukban: jövőbeli és operatív értékesítési tervek kidolgozása, piaci viszonyok elemzése és értékelése, választékterv kialakítása a vevői rendelések szerinti gyártáshoz, elosztási és értékesítési csatornák kiválasztása, reklámkampányok tervezése és eladásösztönzés fejlesztése. intézkedések, értékesítési költségek becslésének elkészítése és optimalizálása.
A marketingszervezet funkciói közül ki kell emelni a következőket: késztermékek raktári és konténeres létesítményeinek szervezése, a termékek értékesítésének és kiszállításának megszervezése a fogyasztóknak, az értékesítés előtti és értékesítés utáni szolgáltatások megszervezése a fogyasztók számára, elosztási csatornák és elosztási hálózatok szervezése, reklámkampányok és eladásösztönző tevékenységek szervezése, értékesítési személyzet képzésének szervezése és kereskedelmi missziók tevékenységének irányítása, a vállalkozás valamennyi részlegének interakciójának megszervezése az értékesítési célok elérése érdekében.
A marketing-ellenőrzés és -szabályozás funkciói közé tartozik: a marketingtevékenység eredményeinek értékelése; az értékesítési tervek végrehajtásának ellenőrzése; a vállalkozás marketingtevékenységének operatív szabályozása, figyelembe véve a külső és belső interferencia hatását; az értékesítési készülékek értékelése és ösztönzése; marketingtevékenység statisztikai, számviteli és működési elszámolása.
A vállalkozás marketingfunkcióinak sokféleségét nehéz felsorolni. Ezenkívül figyelembe kell venni az egyes árutermelők általi végrehajtásának sajátosságait, amelyeket nagymértékben olyan tényezők határoznak meg, mint például:
Nómenklatúra és termelési lépték;
A fogyasztók száma és földrajzi elhelyezkedése;
Az elosztási csatornák száma és intenzitása;
Az elosztási csatornák szervezeti jellege és formái;
Az árutermelő imázsa és kereskedelmi hálózata stb.
Úgy gondolják, hogy az értékesítési funkció megvalósítása hat összefüggés megfelelő biztosításával történik: rakomány, minőség, mennyiség, idő, költségek, rendeltetési hely. A szükséges eredmények elérése érdekében intézkedéscsomagot kell végrehajtani a konténerek és a csomagolás racionalizálására, a rakományegységek kötegelésére és a szállítás konténerbe rendezésére, hatékony raktározási rendszer megvalósítására, a rendelések méretének és a késztermékek készletszintjének optimalizálására, az árumozgatás legelőnyösebb útvonalainak tervezése a főközlekedési eszközökön stb. És mindezt annak érdekében, hogy az árut a szükséges mennyiségben, a megfelelő időben és a kívánt helyre szállítsák.
Az értékesítési logisztika magja a késztermékek mozgásának és tárolásának valamennyi műveletének tervezése, megszervezése és ellenőrzése, a gyártósor végétől a termékek piacra érkezéséig. Koncepciója mind a logisztikai, mind a marketing alapelvein alapul, amelyek közül a legfontosabbak: a piac részletes tanulmányozása és követelményeinek figyelembevétele az üzleti döntések meghozatalakor; a termelési és kereskedelmi tevékenységek maximális alkalmazkodása a piaci követelményekhez; a belső és külső anyag- és információáramlás mozgásának optimalizálása, amelynek célja a vállalkozás változó piaci környezethez való maximális alkalmazkodóképességének a legalacsonyabb költséggel történő elérése; előnyök megszerzése a versenytársakkal szemben; a vállalkozás piaci részesedésének és profitjának növelése.
A marketingtevékenység kívánt eredményeinek eléréséhez nem csak azok világos leírása szükséges, hanem a vállalkozás tudatos orientációja is az elérése felé. Vagyis egy vállalkozás marketingorientáltsága minden részlegének, szolgáltatásának meghatározott módon szervezett munkáját feltételezi, amely logisztikai modellezés alapján sikeresen megvalósítható.
1.2. Logisztikai modellezés, mint a marketingtevékenységek hatékonyságának javításának módja
A marketingrendszerek az emberi tevékenység termékei. Az embernek a marketingrendszer megszervezésében betöltött jelentős szerepe egyáltalán nem zárja ki az objektív erők és tényezők hatását. Éppen ellenkezőleg, egy hatékony marketingrendszer létrehozása objektív törvények és szubjektív vágyak dialektikus kombinációján lehetséges. Ha a vágyak nem mondanak ellent a társadalom törvényeinek, megvalósulásuk válik a legvalószínűbbé.
Mind a hazai, mind a külföldi marketingtevékenység elméletének és gyakorlatának vizsgálatai azt mutatják, hogy az értékesítés logisztikai modellezése biztosítja a marketingtevékenység hatékonyságának szükséges növelését, bizonyos elvek betartása mellett, amelyeket logisztikai modellezési elveknek nevezünk.
A logisztikai értékesítési modellezés fő elvei a következők:
1) Következetesség. A legfontosabb elv, amely lehetővé teszi egy összetett gazdasági jellegű marketingfolyamat modellezését, a következetesség elve. A marketingrendszer nem elemek önkényes kombinációja, hanem az egész egymással összefüggő és egymással összefüggő részeinek ragozása. Ennek az elvnek megfelelően minden logisztikai értékesítési modellnek tartalmaznia kell az elemek teljes halmazát (rendszerszintű célok elérésére összpontosító alrendszereket).
2) Integritás. Az integritás elve olyan ingatlanok jelenlétét jelenti a marketingrendszerben, amelyekkel annak egyik alkotóeleme sem rendelkezik. Például sem a raktár, sem a szállítási részleg, sem a csomagolási részleg, sem az értékesítési részleg külön-külön nem képes teljes értékesítési folyamatot lebonyolítani, vagyis a vevők tényleges keresletét a cég bevételének maximalizálásával kielégíteni.
3) Hierarchia. A hierarchia elve lehetővé teszi az értékesítési rendszer többszintű szervezésének megvalósítását, az esetleges ellentmondások, konfliktusok kiküszöbölését az elemek közötti hatalommegosztásban. Ennek az elvnek a következetes érvényesülése azt jelenti, hogy a megállapított kompetencia keretein belül az egyes alrendszerek önállóan határozzák meg a rájuk bízott feladatok megoldásának módjait és eszközeit.
4) Funkcionalitás. A funkcionalitás elve határozza meg az elosztórendszer létezését és minden egyes elemét saját funkcionális céllal. Az értékesítési szolgáltatás szervezeti felépítését a funkciók elosztása határozza meg, és nem fordítva. Vagyis az értékesítés logisztikai modellezése során minden strukturális részleg keresi a funkciókat, és egy bizonyos funkciókészlethez strukturális részlegeket (modell) hoz létre.
5) Céltudatosság. A céltudatosság elve azt jelenti, hogy mind a modellezési folyamatot, mind a logisztikai értékesítési modellek működési folyamatát bizonyos céloknak kell alárendelni. Nyilvánvalóan, ha az elveket rangsorolni kell, akkor ezt az elvet kell az első helyre tenni. Az értékesítési célok teljes halmazának legalább négy dimenzióval kell rendelkeznie:
1. gazdasági célok - általában egybeesnek a vállalat céljaival, és a profit maximalizálására irányulnak;
2. mennyiségi célok - az értékesítési volumen növekedése, a vállalat részesedésének növelése egy bizonyos piaci szegmensben, az alapok forgalmi ütemének növelése stb.;
3. minőségi célok - a szolgáltatás minősége, megbízható visszajelzések az ügyfelektől, a vevői igények pontos ismerete és azok vállalati célokká alakítása;
4. fejlesztési célok - a szolgáltatás rendszeren belüli céljainak minősülnek. A nem fejlődő eladások lemaradásra ítélt eladások, „folyamatos lyukfoltozás”.
Az értékesítési célok prioritást élvezhetnek:
a) Stratégiai – tartalmazza a vállalat képességeinek maximális kihasználását minden piaci szegmensben; az értékesítési mennyiségek folyamatos növelése, az optimális értékesítési struktúra biztosítása mellett, figyelembe véve a piaci igényeket és az értékesítési lehetőségeket; az áruk és a pénz forgalmi idejének csökkentése a vállalat pénzügyi stabilitásának növelése érdekében; az értékesítési csatornák szerkezetének racionalizálása a tényleges kereslet jobb kielégítése érdekében.
b) Aktuális célok – minden cégre jellemző. Olyan célokat tartalmazhatnak, mint a legjövedelmezőbb termék értékesítésének felgyorsítása, a késztermékek felesleges készleteinek megszabadulása, a szezonális termékek értékesítésének rendszeresítése, a termékértékesítés élénkítése stb.
c) Egyszeri célok – a vállalat reakciójaként merülnek fel egy váratlan értékesítési lehetőségre. Fontos, hogy időben felismerjük az egyszeri lehetőségeket, és időben tűzzünk ki egyszeri célokat az értékesítési szolgáltatás számára.
6) Kezelhetőség. A kezelhetőség elve - úgy értelmezhető, mint az irányítási alrendszer komplexitásának és az értékesítési menedzsment folyamat összetettségének megfelelősége.
7) Megfelelőség. A megfelelőség elve - magában foglalja a tényleges marketingfolyamatok értékesítésének logisztikai modelljében történő maximális megjelenítését.
8) Megfigyelhetőség. A megfigyelhetőség elve azon alapul, hogy az értékesítési logisztikai modellezés a létező modellek teljes skáláját lefedi – a formális matematikaitól a szakértőiig.
9) Alternatív. Az alternatívák elve – a változó értékesítési csatornák és a piaci viszonyok instabilitása tükrében egy alternatív elosztási rendszer meglétét jelenti.
10) Bonyolultság. A komplexitás elve - abban fejeződik ki, hogy a logisztikai modellekben a rendszer minden eleme egymás és a külső környezet közötti összefüggéseit, egymásra gyakorolt kölcsönös hatását kötelezően megjelenítik.
A modellek a logisztikai rendszerek tulajdonságainak tanulmányozására szolgálnak, e rendszerek menedzselésére és optimalizálására. A modell úgy definiálható, mint valamiféle mesterséges, a vizsgált valósághoz hasonló, amely különféle eszközökkel (verbális leírás, grafikus, logikai) létrehozható és tanulmányozható. Egyetlen modell sem lehet átfogó, egy konkrét probléma megoldására kell irányulnia, biztosítania kell, hogy egy adott időpontig megoldás szülessen, hiszen a megkésett megoldás lehet hibás vagy egyáltalán nem szükséges.
A modellezés a rendszerek vagy folyamatok hasonlóságán alapul, amely lehet teljes vagy részleges. A modellezés fő célja egy folyamat vagy rendszer viselkedésének előrejelzése. A legfontosabb modellezési kérdés: „MI LESZ, HA...?”. A logisztikai modell egy logisztikai folyamat vagy logisztikai rendszer bármely képe, absztrakt vagy anyag, amelyet helyettesítőként használnak.
Tekintsük a logisztikai értékesítési modellek alkalmazott változatait - determinisztikus, sztochasztikus és verbális.
A determinisztikus modelleket előnyben részesítik a vállalat értékesítési osztályain belül. A sztochasztikus modellek lehetővé teszik a különféle külső tényezők értékesítési folyamatra gyakorolt hatásának figyelembevételét. A verbális modellek az értékesítési menedzsment, mint komplex logisztikai rendszer tapasztalatainak általánosításán alapulnak.
Az értékesítési logisztikai modellezés determinizmusa objektíven beágyazódik az értékesítési műveletek megismételhetőségébe, az elosztási logisztika stacioner elemeinek (például raktárak) jelenlétébe, a logisztikai műveletek követelményeinek szabványosításának képességébe. A marketingtevékenység szabványosításának lehetősége teremti meg a szükséges előfeltételeket a determinisztikus logisztikai értékesítési modellek kialakításához.
A determinisztikus logisztikai értékesítési modell szabványrendszere az alrendszerek bizonyos halmazaként ábrázolható. A funkcionális standardok alrendszere a vállalkozás marketingtevékenységének tervezésére, elszámolására, elemzésére, ellenőrzésére és szabályozására vonatkozó szabványokat foglalja magában.
A tervezési szabványok között megnevezhetők az ellátási tervek, értékesítési tervek kidolgozásának, a késztermékek készletnormájának kiszámításának módszerei a raktárakban stb.
A számviteli standardok közül a „költségstandard” külföldön meglehetősen népszerűnek tekinthető - a szabályozási számviteli rendszer és a marketingtevékenységek költségeinek ellenőrzése. A műszaki szabványokat általában az elosztási logisztika technológiai műveleteire dolgozzák ki, beleértve a raktározást, a be- és kirakodási műveleteket, a szállítást, a késztermékek mennyiségi és minőségi átvételét, tárolását, a termékek fogyasztásra történő előkészítését, az ügyfélszolgálat megszervezését stb. komplex objektumok lízingeléséig.
A munkaügyi normák a determinisztikus logisztikai értékesítési modellek keretein belül általában nem sokban térnek el a munkafolyamatok egészének szabványosításától a vállalaton belül. A fő különbség az értékesítés munkafolyamatai között az, hogy az értékesítők erőfeszítései elsősorban a termékek fogyasztókhoz való eljuttatására irányulnak.
A nem monopolizált piac szabad árképzésének körülményei között a költségszabványok különféle árképzési módszereket tartalmaznak a fogyasztóknak nyújtott késztermékekre és szolgáltatásokra vonatkozóan. Többcsatornás értékesítési rendszer megléte esetén az értékesítési logisztikai lánc láncszemei mentén szabványokat kell kidolgozni a végső eladási árból különböző kedvezmények megállapítására.
Az információs szabványok határozzák meg a marketingtevékenységekkel kapcsolatos információk összetételét és gyűjtésének eljárását, azok feldolgozásának módszereit és eszközeit. Az információáramlás szabványosítása a teljesség, a megbízhatóság, a pontosság és a marketingfolyamat állapotára vonatkozó információk beérkezésének időszerűsége elvén alapul.
A determinisztikus logisztikai értékesítési modellek alkalmazási lehetőségei jelenleg jelentősen korlátozottak a következő okok miatt:
az orosz piac gazdasági és politikai instabilitása;
A piactípus jogi kereteinek elégtelen kidolgozása;
A marketingtevékenység bizonytalansági és kockázati tényezőinek erősítése az idő előtti fizetések körülményei között;
Alacsony szerződéses fegyelem.
Emellett az értékesítési logisztika determinisztikus modelljét objektíven korlátozza a vállalkozási kör, és gyakorlatilag nem terjeszthető ki a külső környezetre, ahol az értékesítést befolyásoló tényezők szigorú szabályozása lényegében lehetetlen. Egy ilyen, a vállalkozási kör által behatárolt modell általában nem működőképes külső környezetben, mivel az értékesítési szolgáltatás fő erőfeszítései a vállalkozáson belülre irányulnak.
A sztochasztikus vagy valószínűségi értékesítési modellek népszerűbbek. A sztochasztikus logisztikai értékesítési modellek felépítésének folyamata általában a következő lépéseket tartalmazza:
A logisztikai modellezés céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazása;
A marketingfolyamat koncepcionális modelljének felépítése a modell kezdeti szóbeli leírása alapján, majd a marketingtevékenységek előzetes formalizálása;
A kidolgozott modell követelményrendszerének kialakítása;
Az értékesítési folyamat egészének modelljének felépítése és a rendszer elemeinek, valamint a külső hatások leírásának összeállítása;
Az így kapott modell alkalmasságának értékelése.
Az ilyen típusú logisztikai modellek gyakorlati alkalmazása gyakran nehézséget jelent a marketingtevékenységre vonatkozó információk megbízhatatlansága, a külső és belső tényezők bizonytalan értelmezése miatt. De talán a fő nehézség abban rejlik, hogy ezek a modellek általában átviszik az előző időszak konvencióit az előre jelzett időszakra, ami messze nem mindig produktív az értékesítésben, ahol a piaci feltételek erősen ingadozóak.
A legelterjedtebb értékesítési menedzsment modellek azonban a verbális logisztikai modellek, pl. értékesítésszervezési tapasztalatok általánosítására épülő modellek. A verbális logisztikai értékesítési modellek fő elemei az értékesítés szervezeti struktúrái, ezen belül az értékesítés menedzsment megszervezése.
Az értékesítés szervezeti felépítése a logisztikai modellezés szempontjából úgy határozható meg, mint üzleti egységek és független kereskedelmi közvetítők összessége, amelyek között különféle (anyagi, pénzügyi, információs stb.) kapcsolatok rendszere működik, amelyek biztosítják az áruk promócióját. a piacon és a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatásokban. Az értékesítés szervezeti felépítésében megtalálhatók a vállalkozás marketing funkciót ellátó részlegei, független kereskedelmi közvetítők, amelyek a termékek elosztásának csatornái, és a köztük lévő kapcsolat.
1.3. A vállalkozás marketingtevékenységének szervezése és hatékonyságának javításának módjai
A szakmai szervezetek marketing szolgáltatásainak szerepe jelenleg nagyon magas. Ez azzal magyarázható, hogy a marketing tevékenység minden mikrologisztikai lánc utolsó láncszeme, és alrendszerként minden logisztikai alrendszerhez kapcsolódik. A vállalkozás működésének számos gazdasági és műszaki mutatója függ a vállalkozások marketingszolgáltatásai által végzett munka eredményétől.
A vállalkozás értékesítési szolgáltatása számos szervezeti funkciót lát el, nevezetesen a szervezést: késztermékek tárolása; konténer gazdaságosság; termékek értékesítése és kiszállítása a fogyasztóknak; termék karbantartása; értékesítési személyzet képzése és kereskedelmi missziók tevékenységei; kereskedelmi kommunikáció. A vállalkozások értékesítési szolgáltatásának egyik központi szervezeti kérdése a funkciók központosításának mértéke. Ennek a kérdésnek a megoldásához közeledve figyelembe kell venni, hogy az értékesítési funkcióknak általában két iránya van: az értékesítés-menedzsment funkciók és a termelési és értékesítési funkciók. A gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy a marketingtevékenységek első irányának funkciói teljes mértékben, a második irányzat funkciói pedig csak részben centralizálhatók.
A marketing funkciók központosításának lehetősége a vállalkozás részét képező termelési egységek részét képező termelési egységek specializációjától függ. Tegyen különbséget az érdemi és a részrészletes központosítás között. A tantárgyi specializációt a technológiai ciklus zártsága a vállalkozás egyes termelési egységein belül, valamint a késztermékek egyedi termelési egységek általi kibocsátása jellemzi. A tantárgyi specializációval rendelkező vállalkozásoknál a késztermékek értékesítési részlegének funkcióinak központosításának mértékét a vállalkozás részét képező termelőegységek területi elhelyezkedése határozza meg.
A központosított és decentralizált értékesítési funkciók kombinációja lehetséges. Példa egy ilyen kombinációra egy holding, például egy olajgazdaság, amely magában foglalja a nyersanyagok kitermelésével foglalkozó vállalkozásokat, a feldolgozó vállalkozásokat, a saját járműveket és a termékek értékesítésére szolgáló szolgáltatásokat.
Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy a vállalkozások értékesítési szolgáltatásának legfontosabb feladata az optimális struktúra kialakítása, amely számos tényezőtől függ, amelyek közül a legfontosabbak: a termelés jellege és mértéke; a termelési egységek száma a vállalkozásban; késztermékek nómenklatúrája; a késztermékeket fogyasztók száma; a fogyasztók területi elhelyezkedése; a vállalkozás raktározásának szervezeti felépítése; a késztermékek fogyasztókhoz történő szállításához kapcsolódó marketing műveletek jellege; a belföldi szállításhoz és a késztermékek külföldre történő szállításához használt különféle járművek; a tranzit és raktári szállítások aránya; a késztermékek fogyasztókhoz történő szállításának gyakorisága és egységessége; a vállalkozás által elfogadott számviteli rendszer.
A vállalkozás értékesítési szolgáltatásának szervezeti felépítése során alkalmazott alapelvek a következő szervezési formákba sorolhatók: funkcionális szervezés elve, termékelv, földrajzi elv, egyéni fogyasztók vagy fogyasztói csoportok általi szervezettség elve, a kombinált elv. táblázatban. Az 1. ábra a vállalkozásnál az értékesítési szolgáltatás megszervezésének elveinek besorolását mutatja a marketingtényezők függvényében.
1. táblázat: az értékesítési szolgáltatás szervezeti elveinek osztályozása a vállalkozásnál
| sz. p / p | Szervezési alapelvek | Értékesítési tényezők | Szerkezeti építés |
| 1 | Működési elv | A vállalkozás által gyártott késztermékek korlátozott választéka | Funkcionális osztályok vagy csoportok |
| 2 | Élelmiszerbolt |
A vállalkozás által gyártott késztermékek széles választéka | Osztályok késztermék-csoportok szerint |
| 3 | Földrajzi elv | Különféle régiók a késztermékek fogyasztó általi értékesítésére | Osztályok területi felosztás szerint |
| 4 | Fogyasztó által |
Korlátozott számú fogyasztó a késztermékek széles skálájával | Osztályok ügyfél vagy ügyfélcsoport szerint |
| 5 | Kombinált elv | A késztermékek széles választéka és a fogyasztók jelentős része | Különböző irányvonalak mentén szerveződő osztályok vagy csoportok |
Az értékesítési szervezés magában foglalja: a keresletre vonatkozó információgyűjtés megszervezését; gazdasági szerződések megkötése a fogyasztókkal termékellátásra; a termékek értékesítésének formáinak és módszereinek megválasztása, a fogyasztókhoz való eljuttatás módja; termékek előkészítése a fogyasztóhoz történő szállításhoz; áruelosztási technológia; információs és diszpécserszolgálat szervezése, jelentéskészítés; kereskedelmi kommunikáció, jogi és követelési munka szervezése; keresletösztönző és promóciós tevékenységek szervezése.
A termékek értékesítésének (értékesítésének) volumene határozza meg a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményét, ettől függ a bevétel és a nyereség nagysága. A kereskedelmi tevékenységek gyakorlatában nagy jelentőséggel bír a marketing funkciók megvalósítása. A tervezett munkától való kis eltérések is negatív következményekkel járhatnak a vállalkozásra nézve. Ezért a marketingtevékenységek elemzésének feladata a marketingfolyamat kudarcainak, hiányosságainak okainak feltárása és azok megszüntetése.
A vállalkozás marketingtevékenységét a következő mutatók szerint célszerű elemezni:
A vevőkkel szembeni termékértékesítési szerződéses kötelezettségek teljesítésének elemzése;
Az ügyfeleknek eladott termékek minőségének elemzése;
Értékesítési teljesítménymutatók elemzése;
A marketingtevékenységnek a vállalkozás profitjára gyakorolt hatásának elemzése.
Vegye figyelembe, hogy az értékesítési szolgáltatásokat a vállalatok nem tartják tiszteletben. Annak ellenére, hogy a legtöbb vállalat és cég „vevőközpontúnak” tűnik, és az értékesítési tevékenységek domináns szerepét hirdeti, sok vezető nem tekinti az értékesítési tevékenység eredményeit a hosszú távú teljesítmény valódi mutatójának.
A marketingtevékenység eredményességét a marketingtevékenységek eredményeként kapott többletnyereség és az e tevékenységek költségeinek aránya tekinti. Egyes szerzők szerint azonban egy ilyen meghatározást nem mindig kényelmes használni: a többletprofitot, mint már említettük, nehéz kiemelni; ráadásul egy ilyen számítással a hatékonyság nagyobb lesz egy minimális marketinget használó vállalkozásnál (a költségek minimálisak, akár egy ügyfél vonzása is nagy hatékonyságot jelez). A hatékonysági kategória a marketingtevékenységek tervezésénél hasznos.
A marketingtevékenység ellenőrzése szempontjából a marketingtevékenység eredményessége inkább minőségi, mint mennyiségi értéknek tekinthető (számszerű számítása nem történik meg). A hatékonyságot két szempontból vizsgáljuk:
Képes ugyanazt az eredményt elérni, miközben csökkenti a marketingköltségeket;
Lehetőség nagyobb eredmények elérésére azonos költséggel.
Az eredményességet egyrészt a promóció és értékesítés során alkalmazott módszerek és megközelítések, másrészt a vállalkozás és az értékesítési szolgáltatások felépítése, a marketingstratégiák és -tervek kidolgozása határozza meg.
Az értékesítési teljesítmény gyakran haszonkulccsal vagy jövedelmezőséggel társul. Az árak emelésével nyereséget lehet elérni. Növekvő piac mellett az eladások enyhe növekedése is lehetséges, de a piaci részesedés elveszhet, miközben ezt a tényt a cég nem sejti vagy alábecsüli.
A logisztikai modellezés külföldi és hazai gyakorlatának elemzése alapot ad arra, hogy a marketingtevékenység hatékonyságának javítására a következő ajánlásokat fogalmazzuk meg:
1) csökkenti a modellek merevségét és vázlatosságát, növeli konkrétságukat és közelebb hozza a gyakorlathoz;
2) több alternatív modell kidolgozása, figyelembe véve a különböző külső és belső tényezők hatását;
3) a modellezés fókuszálása a kulcsfontosságú értékesítési eredmények elérésére, amelyek hozzájárulnak a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez;
4) fokozatosan el kell távolodni az áruk piacra juttatásának politikájától a termelés piacorientált politikája felé;
5) az értékesítés logisztikai modelljeinek részleteit az egyes szereplők feladatleírásaihoz hozzák;
6) folyamatosan vegye figyelembe a modellekben az idő- és erőforrás-paramétereket, biztosítva a végeredmény egységnyi költségének csökkentésére irányuló orientációt;
7) ne felejtsük el, hogy az értékesítés logisztikai modellezésének alapja nem az áruforgalom, hanem az emberek kezelése;
8) a modellekbe belefoglalni az előadók irányításának és ösztönzésének elemeit.
A logisztikai értékesítési modellek hatékonyságát elsősorban az határozza meg, hogy a vállalatvezetés mennyire hajlandó a logisztika alapelveit a gyakorlatban alkalmazni. Ehhez a következő területeken szükséges javítani a vállalkozás szervezetét és irányítását:
1) a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek felülvizsgálata logisztikai szempontból, hosszú távú orientációval a marketingnek az értékesítési funkcióból a vállalat ideológiájává történő átalakulása felé;
2) az értékesítési menedzsment eszközeinek és módszereinek fejlesztése, beleértve az anyag-, pénzügyi, munkaerő- és információáramlás logisztikai modellezésének alkalmazását;
3) a vállalkozás szervezeti felépítésének javítása, amelyben a beszerzési, termelési és elosztási logisztika szervezeti struktúráinak el kell foglalniuk az őt megillető helyet;
4) a vállalaton belüli tájékoztatási rendszer fejlesztése, a gazdálkodás nyilvánosságának és átláthatóságának növelése, a munkavállalók pozitív motivációjának és a termelés általános orientációjának erősítése a fogyasztók fizetőképes keresletének kielégítésére;
5) a vezetők munkastílusának átalakítása és a vezetői gondolkodás fejlesztése, a szűkös gazdaságban való gondolkodás feladása és a piacorientált termelés ideológiájának elsajátítása;
6) az alkalmazottak bevonása a vállalkozás irányításába, együttműködési légkör kialakítása a vezetőség és az előadóművészek, valamint a vállalkozás különböző részlegeinek csapatai között;
7) a személyzet folyamatos szakmai fejlesztése mind a termelés műszaki újrafelszerelése, mind a versenypiacokon való sikeres küzdelem érdekében.
2. A marketingtevékenységek hatékonyságának javításának módjai az OJSC "Magnit" példáján
2.1. Az orosz élelmiszerpiac elemzése
Az orosz állampolgárok jövedelmének és megtakarításainak csökkenését okozó gazdasági válság körülményei között a fogyasztói preferenciák nagyarányú változásai következtek be, amelyek közül a legfontosabbak a leggyakrabban vásárolt áruk körének következő változásai voltak: többek között e lista csökkentésével, az impulzuskeresleti áruk kizárásával, és a vonzóbb ár-minőség arányú áruk irányába történő átirányítással (csökkent a márka túlfizetési hajlandósága); a tartós fogyasztási cikkek beszerzési költségeinek csökkenése (az újévi értékesítési időszak lejárta után és a rohanó kereslet az importtermékek rubel leértékelődése miatti drágulására számítva), a turisztikai szolgáltatások és a vendéglátó szolgáltatások 2009 februárjától.
A Nielsen szerint 2008 decemberétől az oroszok többségének módosítania kellett meglévő fogyasztási szokásait, és a fogyasztók több mint 70%-a gazdaságosabbá vált élelmiszerek és fogyasztási cikkek vásárlása során. A lakosság reáljövedelmének 2009-es csökkenése következtében ez a tendencia felerősödik, és már 2008 negyedik negyedévében a válság hatására jelentősen megváltoztak az oroszok fogyasztói preferenciái. A fogyasztói magatartásban a legfontosabb változás az áruk vásárlási helyeinek megválasztásával kapcsolatban a szupermarketek felől a hagyományos üzletek, pavilonok, diszkont üzletek és élelmiszerpiacok felé történő átirányítás. Ugyanakkor az árak és a kényelem (otthon vagy munkahely közelsége) kulcsfontosságú tényezők a termékek vásárlási helyének kiválasztásában. Így a gazdasági válság körülményei között az orosz fogyasztók fokozatosan átorientálódnak az olcsóbb termékek felé, és egyre fontosabbá válik az ártényező, ami lehetőséget teremt arra, hogy alacsonyabb árkínálattal erősítsék a diszkontok, a tégla és habarcs boltok és az élelmiszerpiacok pozícióit. .
A kiskereskedelmi forgalom 2008-ban 13 853,2 milliárd rubelt tett ki, ami az értékesítés volumenét tekintve 13%-kal több, mint 2007-ben (1. ábra). 2008 decemberében 2007 decemberéhez képest a kiskereskedelmi forgalom növekedési üteme mindössze
4,8%. A növekedési ráták ilyen mértékű visszaesése a reáljövedelmek meredek csökkenése és a háztartási pénzeszközök készpénzben történő devizába történő átcsoportosítása miatt következett be.
Rizs. 1. A kiskereskedelmi forgalom dinamikája 2005-2008 között, milliárd rubel
Az infláció 2008-ban volt a legmagasabb 2002 óta, 2009-ben pedig a növekedési ütemek meghaladhatják a 2002-es értéket.
Rizs. 2. Fogyasztói árindex 2000 - 2008-ban és előrejelzés 2009-re. %-ban az előző évhez képest
A legnagyobb mértékű áremelkedés az élelmiszerekre volt jellemző: így 2008-ban az élelmiszerek ára 16,5%-kal, a nem élelmiszereké 8,0%-kal nőtt. 2009 januárjában - 1,4%-kal, illetve 0,7%-kal. Januárban a fogyasztói árak növekedéséhez főként a természetes monopóliumok szolgáltatási díjai járultak hozzá, amelyek 6,3%-kal emelkedtek (a lakás- és kommunális szolgáltatások ára 14,4%-kal emelkedett). Az élelmiszerek ára 1,4%-kal, a nem élelmiszertermékek ára csak 0,7%-kal emelkedett a 4,2%-kal olcsóbb benzinnek köszönhetően.
2008-ban az élelmiszerek részesedése a kiskereskedelmi forgalomból Oroszországban nőtt a gazdasági válság idején meghaladó élelmiszerárak növekedése miatt. Az élelmiszerek részaránya ugyanakkor 2008 decemberében 46,5% volt, ami közel 1 százalék. több, mint 2007 decemberében (3. ábra).
2008 decemberében a nem élelmiszertermékek forgalmának növekedési üteme 2,7-szeresével haladta meg az élelmiszerekét, ami jelentősen meghaladja a 2008. II. és III. negyedévi átlagot (1,8-2). Így 2008 decemberében a tartós fogyasztási cikkek értékesítésének szilveszteri növekedése miatt megállt az élelmiszer-vásárlásra fordított kiadások arányának csökkenése a lakosság fogyasztási kiadásainak szerkezetében.
Rizs. 3. Az élelmiszerek kiskereskedelmi forgalomból való részesedésének dinamikája 2005 - 2008, %
2008-ban tovább erősödött a kereskedelmi szervezetek áruértékesítésének emelkedő tendenciája, részesedésük a kiskereskedelmi forgalom szerkezetében 86,7%-ra nőtt, míg a kiskereskedelmi piacoké 13,3%-ra csökkent. 2008 decemberében a kereskedő szervezetek forgalma 5,8%-kal nőtt 2007 decemberéhez képest, míg a piacokon az értékesítés 1,1%-kal csökkent.
A Magnit fő versenytársai az X5 RetailGroupN.V., a METRO Cash & Carry, az Auchan, a Dixy, a Seventh Continent, a Lenta és az O'Key (2. táblázat).
Az orosz élelmiszer-kiskereskedelmi piac koncentrációja nagyon alacsony - a 3 legnagyobb szereplő a piac mintegy 6%-át teszi ki, ami jelentősen elmarad a kelet- és nyugat-európaiakétól.
Ez az alacsony tőkekoncentráció megteremti a terepet a kiskereskedelmi láncok közötti verseny fokozódásához a közeljövőben. A verseny jelenlegi szakaszában a verseny fejlődése elsősorban a kereskedési hálózat bővülésének köszönhetően további értékesítési piacok megszerzésében fejeződik ki, többek között franchise konstrukciók, valamint egyesülések és felvásárlások révén. Az alábbiakban bemutatjuk az OJSC „Magnit” fő versenytársai nettó bevételeinek dinamikáját és növekedési ütemét.
2. táblázat: A legnagyobb FMCG-láncok nettó bevételeinek dinamikája 2005-2008 között, milliárd rubel
1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") Oroszország legnagyobb élelmiszer-kiskereskedelmi vállalata az eladásokat tekintve, Pyaterochka és Perekrestok márkanév alatt működik. 2008-ban az X5 Retail Group nettó bevétele 57%-kal nőtt 2007-hez képest és elérte a 192,4 milliárd rubelt. Az X5 Retail Group nettó bevétele 45%-kal 219,8 milliárd rubelre nőtt, az LFL árbevétel növekedése 22%-os volt.
2) METRO Cash & Carry. A METRO Cash & Carry 2008-ban a nehéz gazdasági helyzet ellenére is sikeresen folytatta fejlődését. A csoport teljes árbevétele 4,6%-kal 33,1 milliárd euróra nőtt, míg az EBIT 6,8%-kal 1,3 milliárd euróra nőtt. A METRO Csoport a METRO Cash & Carry mellett a következő kereskedelmi társaságokat üzemelteti: Real, MediaMarkt/Saturn és GaleriaKaufhof.
3) Auchan. 2002 óta Oroszországban dolgozik. A hálózat teljes kiskereskedelmi területe 2008-ban 91,5 ezer négyzetméterről nőtt. m-ről 356 ezer négyzetméterre. A bevétel 18,7 milliárd eurót tett ki, a nettó nyereség pedig 174 millió eurót tett ki.
4) Dixie. 2008-ban a JSC "Dixie Group" teljes bevétele rubelben 48,2 milliárd volt, ami 32%-kal több, mint 2007-ben. A DIXY üzletek kiskereskedelmi tevékenységéből származó bevétel 40,6 milliárd rubelt tett ki, ami 28%-kal több, mint 2007-ben.
5) A hetedik kontinens. Az OAO "A hetedik kontinens" RAS szerinti nettó nyeresége 2008 9 hónapjában 22%-kal csökkent 2007 azonos időszakához képest - 1,15 milliárd rubelre. A január-szeptemberi bevétel 21%-kal nőtt, és 23,5 milliárd rubelt tett ki. 19,4 milliárd rubel ellenében. egy évvel korábban. A 2008-as eredmények szerint a JSC "The Seventh Continent" kereskedési bevétele 2007-hez képest rubelben 22,5%-kal 43,9 milliárd rubelre nőtt. A kiskereskedelmi forgalom növekedése rubelben a hipermarket formátumban 51% volt. A 2008. decemberi kereskedési bevétel rubelben számolva 10%-kal nőtt, és 4,85 milliárd rubelt tett ki. Ugyanakkor 2008 decemberében 2007 decemberéhez képest a rubelben számított kiskereskedelmi forgalom növekedése 43% volt a hipermarket formátumban.
6) Szalag. Lenta az ország 5. legnagyobb élelmiszer-kiskereskedője. A LENTA lánc hipermarketeinek ma több mint 2,5 millióan állandó vásárlók, és ez a szám napról napra növekszik. 2008-ban a Lenta lánc értékesítése 54,4%-kal nőtt 2007-hez képest. Az árbevétel 50,8 milliárd rubel volt. 32,9 milliárd rubelhez képest. 2007-ben. 2008 decemberében 10%-os volt a hasonló árbevétel növekedés.
7) O'Key Az O'KEY cégcsoport egy több formátumú szövetségi kiskereskedelmi lánc, amely magában foglalja az O'KEY hipermarketeket és az O'KEY Express szupermarketeket. A 2007. évi eredmények szerint a Vállalatcsoport gyors növekedést mutatott: a forgalom 1,178 milliárd dollárt tett ki, és a 2006. évit csaknem megduplázta, az üzlethelyiségek volumene 147 200 négyzetmétert tett ki.
2.2. A vállalkozás jellemzői és az OJSC "Magnit" kereskedelmi tevékenységének fő mutatói
Open Joint Stock Company Magnit a Magnit üzletláncon keresztül kiskereskedelmet folytató vállalatcsoport holdingtársasága, amelynek székhelye Krasznodar. A Magnit üzletlánc Oroszország egyik vezető élelmiszer-kiskereskedelmi lánca.
2008. december 31-én a Magnitnak 2568 kisboltja és 14 hipermarketje volt több mint 856 orosz városban. A cég saját logisztikai rendszert üzemeltet 9 modern elosztó központtal. A kiskereskedelmi hálózatot elsősorban diszkont formátumú üzletek képviselik, és az átlagos és az átlag alatti jövedelmű fogyasztókat célozzák meg.
Az üzletek kínálata meglehetősen változatos, tartalmaz alkoholos és alkoholmentes italokat, háztartási vegyszereket, bébiételeket, diétás ételeket, kolbászokat, állateledeleket, kulináris, cukrász- és pékáruk, gabonafélék, tésztafélék, tejsavas termékek, tej- és húskonzerv. , félkész termékek, friss zöldségek és gyümölcsök, dohánytermékek és még sok más.
A saját márkás áruk értékesítésének aránya 2008-ban a 2007-es szinten maradt - 12%. 2008-ban a cég elosztó központot nyitott Kuban Szlavjanszkban. A beszámolási évben a társaság flottája több mint 360 teherautóval bővült, az összes darabszám 1165 darab volt, ami jelentősen csökkentette a szállítási költségeket.
A cég aktívan dolgozik a személyzettel, növeli munkatársai lojalitását és fejleszti a vállalati kultúrát. A társaság átlagos létszáma 2009-ben 69 135 fő volt, ebből 54 986 fő bolti, 8 635 fő a társaság logisztikai részlegében, 4 096 fő fióktelepen, 1 418 fő pedig az anyavállalat alkalmazottja. Az átlagbér 10 679 rubelről nőtt. 2007-ben 13 100 rubelre. 2008-ban, ami 22,67%-os növekedést jelent a kiskereskedelmi szektor átlagosan mintegy 17%-os bérinflációjával szemben.
A kereskedelmi tevékenység mutatóinak jellemzésének fő információforrása a pénzügyi (számviteli) kimutatások.
A „Magnit” OJSC növekedési ütemének összehasonlítása a 3. táblázatban található. Az információforrás: „2007. évi mérleg” (1. számú melléklet), „2008. évi mérleg” (2. számú melléklet) és „Nyereség és 2008. évi veszteségkimutatás" (3. sz. melléklet).
3. táblázat Az eszközök és a pénzügyi eredmények dinamikájának összehasonlítása (ezer rubel)
A 3. táblázatból látható, hogy a nettó eredmény és az árbevétel növekedési üteme nagyobb, mint az eszközök növekedési üteme. Ha a pénzügyi eredmények növekedési üteme magasabb, mint az eszközök növekedési üteme, ez a szervezet hatékonyságának növekedését, különösen az eszközök jövedelmezőségének növekedését jelzi.
A beszámolási időszakban az OJSC „Magnit” eszközei 11 328 955 ezer rubellel nőttek. vagy 185,8%. A rövid lejáratú követelések a beszámolási időszakra vonatkozóan 253 502 rubellel csökkentek. 54,5%-kal, ami a teljes vagyonváltozás 2,2%-át tette ki. A vevőállomány csökkenése pozitív tendencia.
Az elmúlt év nagyon fontossá vált Magnit számára. A pénzügyi világválság nehéz helyzetében nemcsak a működési üzletágban nem szenvedett jelentős veszteséget, hanem agresszívebbé tette fejlesztési terveit. Az elmúlt év pénzügyi és működési eredményei megerősítik a választott fejlesztési stratégia helyességét.
2.3. Szervezetek és módszerek a marketingtevékenységek hatékonyságának javítására az OJSC "Magnit" vállalatnál
A Magnit méltán lehet büszke logisztikájára. A 45 000 fős választékkal ez a kereskedelmi hálózat Oroszország egyik legjobb készletállományával rendelkezik, és még a nyugati kiskereskedők részéről is őszinte tiszteletet vív ki. Ez részben annak köszönhető, hogy a disztribúciós hálózat központosított logisztikai modellje nyugati tanácsadók közreműködésével, a külföldi cégek legjobb gyakorlataival felvértezve jött létre. A Magnit lett az első kiskereskedő Oroszországban, amely elosztóközpontot épített, amely központi bázis a hálózat összes üzletének nyolcezer legnépszerűbb áruval való ellátásához. A gyártók immár hét éve hozzák be termékeiket a DC-be, amelyeket a Magnit saját járműparkjának járművein válogatnak, újracsomagolnak és az üzletekbe szállítanak. Az üzlet ilyen megszervezése jelentősen csökkentheti az áruszállítás költségeit, és ez fontos versenyelőnyt jelent.
A kínálat gyors kiterjedt növekedése és bővülése azonban komoly problémát jelentett a cég számára, amelyet a szakemberek „out-of-stock”-ként (amit "elfogyott"-nak fordíthatunk) ismertek. A Magnit üzleteinek polcai valóban ürülni kezdtek: az áruk már azelőtt elfogytak, hogy újrarendelhető lett volna. Ez mindenekelőtt az alapvető termékeket érintette: tej- és húsgasztronómiát, édességet, alkoholos és alkoholmentes italokat, háztartási vegyszereket stb. Ezek adják a fő bevételt a kiskereskedőnek, de elsőként tűntek el a kereskedési terekről, raktárakból.
A vevő számára szükséges áruk hiánya az üzletekben katasztrofális következményekkel járhat az eladó számára. A helyzet feletti gyenge kontroll a potenciális eladások 50,6%-át meghaladó veszteséggel fenyeget – erre van példa a világgyakorlatban. A Magnit vezetősége időben felismerte a probléma súlyosságát, és harcolni kezdett az üres polcokért.
Az Amerikai Élelmiszergyártók Szövetsége szerint a készleten kívüli cikkek mindössze 25%-a a rossz fegyelem és a rossz tervezés következménye. Az üres polcok (75%) fő hibásai pedig – és ezt a világstatisztika is tükrözik – nem a beszállítók, hanem maguk az üzletek a tökéletlen rendelési rendszerükkel és árukimutatásukkal. A központosított készletgazdálkodás vezetője azonban úgy véli, hogy a kereskedő és a beszállító egyenlő mértékben osztozik az üres polcokért. Ezért a Magnit megkezdte az áruk visszaszállítását polcaira a beszállítókkal szoros kapcsolatban.
Nagy kiskereskedőként a Magnit megengedheti magának, hogy erős pozícióból párbeszédet folytasson a partnerekkel. Ritka kivételektől eltekintve ma már bármelyik gyártóhoz találhatunk cserét, és ezzel a legtöbben tisztában is vannak. De maguk a gyártók nem okoznak sok gondot a kiskereskedőknek. A másik dolog a viszonteladók. Szinte az összes orosz kiskereskedelmi lánc azzal van elfoglalva, hogy kiszorítsa őket az ellátási láncokból. A „Magnit” elérte, hogy az elosztóközpontban lévő termékek többsége közvetlenül a gyártótól érkezzen. Egy ilyen rendszer lehetővé teszi a hálózatok számára, hogy ne csak jobb áron kapjanak árut, hanem javítsák a szállítások minőségét - azok hatékonyságát és kiszámíthatóságát.
Számos termékcsoport esetében azonban a Magnitnak továbbra is együtt kell működnie a forgalmazókkal. Ellátási zavarok esetén az értékesítési osztály vezetése bírságokkal befolyásolja őket. A kötbér mértéke a legnagyobb üzletláncokban a szállítási költség 10%-áig terjedhet.
A selyembeszállító hibátlan működése azonban nem mentesíti a kiskereskedőt attól, hogy előre nem látható ellátási zavarok vagy hirtelen megugrott kereslet esetén bizonyos mennyiségű készletet kell tartania. Ha ilyen vagy olyan okból hirtelen meghiúsul az újabb szállítás, az úgynevezett biztonsági készlet kompenzálja az áruhiányt. Ez is segít a kiskereskedőnek kitartani a következő tételig: néha más szállítótól kell megvásárolnia.
A biztonsági készletek kialakításának köszönhetően a Magnit többszörösére csökkentette a készlethiányt. Például a gyümölcslevek és a vizek esetében ez az arány felére, 10%-ra csökkent. Az ilyen lemaradásoknak azonban mindig van egy árnyoldala - a forgalmi ráták romlása. A Magnit üzletlánc informatikai igazgatója az optimális biztonsági készlet megtalálását egy finom kompromisszum eredményének tartja: „Itt kell egy arany középút, és ennek pontos meghatározása a kereskedés igazi művészete.”
A Magnit idén tesztelte a biztosítási tartalékok központosított számításának technológiáját. Valószínűségi elemzést használ a szórások alapján. Ez a módszer lehetővé teszi a biztonsági készlet kiszámítását, figyelembe véve az esetleges áruhiányt.
A biztonsági készleteket általában egy héten belül tartják fenn, szezonális keresletcsúcsokkal - 10 nap. Az értékesítési részleg főként gyorsan mozgó árukhoz (A csoport) állítja elő őket - nyolcezer tétel halad át az elosztóközponton. Ez a hálózat hatósugarának körülbelül egyharmada. A fennmaradó 70% romlandó élelmiszer. Ezeket a beszállítók maguk szállítják az üzletekbe. Nem meglepő módon az elosztóközponton áthaladó cikkek készlethiányos árai sokkal jobban néznek ki, mint azok, amelyek közvetlenül a beszállítóktól vásárolnak.
Ha az üzleteket szemtől szembe hagyják a beszállítókkal (az erőteljes elosztóközponti logisztika támogatása nélkül), azonnal észrevehetővé válnak az üzletvezetési folyamatok hiányosságai. Sok vezető meg van győződve arról, hogy a kiskereskedelmi személyzet a felelős az üres polcokért. Mindenekelőtt a jelenlegi választék fenntartására vonatkozó eljárások tökéletlenségéről beszélünk. A vezetők általában vagy elfelejtenek megrendelni valamit, vagy túl későn kapják el.
Mindent súlyosbít az a tény, hogy a romlandó termékeket naponta - és néha többször is - kell rendelni. Magnit úgy döntött, hogy csak egy gép vethet véget a bolti vásárlók feledékenységének. Bevezették az automatikus utánrendelési rendszert. Időnként jelzőcsíkokat ad ki – emlékeztetőket a rendelés leadására vagy a leltár megkezdésére, ha bármilyen összetéveszthető az áruval. Most már a rendszer irányít mindent: megtervezi az árurendelés időpontjait, vezeti a rendelési és szállítási naptárat. Ennek alapján automatikus javaslatok születnek a megrendelendő áruk összetételére és mennyiségére vonatkozóan. Amikor pedig a rendelésért felelős bolti személyzet reggel munkába áll, a képernyőn egy kész listát látnak, amelyet a rendszer egyik napról a másikra összeállított.
A folyamat automatizálása a kereskedőházban azonban félintézkedésnek számított. Úgy döntöttek, hogy még tovább mennek - elvileg felszabadítják az üzleteket a rendelési funkcióból. Az alkoholválaszték központi irodából történő kezelésére már több üzletben is indult kísérleti projekt. A kísérlet pozitív eredményei ezt követően a beszerzési folyamat teljes átszervezéséhez vezethetnek. Nem a terepen, hanem a központban hajtják végre.
Az üres polcokat nem csak a késői rendelések okozhatják. Ez néha olyan alkalmazottak hibája miatt történik, akik nem hozták el időben az árut a hátsó helyiségből. A választék kiegyensúlyozatlanságának másik oka az áruk polcokon való elhelyezésének hibája. Sok esetben az okozza, hogy nincsenek egyértelmű normák, hogy mit, hol és milyen mennyiségben kell kiállítani. A hatékonyabb marketing érdekében a Magnit a közelmúltban egységes szabványokat hagyott jóvá a polcokon lévő áruk elrendezésére (planogramjaira) az egész kereskedőházra vonatkozóan. Csoportonként rögzítik a helyet és a számítási arányt - figyelembe véve a forgalmat és a szállítóval kötött szerződés feltételeit. Ez jelentős előrelépés volt a korábbi, nagyon homályos ajánlásokhoz képest.
Így elmondhatjuk, hogy a Magnit értékesítési aktivitása meglehetősen magas. Ma már általánosan elismert, hogy a marketingnek a marketinglogisztika szerves részeként való beépítése lehet az egyik leghatékonyabb módja az értékesítési tevékenységek javításának. Ugyanakkor a piaci viszonyok legkisebb változására is csak a vállalati információs rendszer, az információlogisztika egészének eredményes működése esetén lehet érzékeny választ adni.
A marketingtevékenység hatékonyságának javítása érdekében lehetőség nyílik RFID technológiák alkalmazására. Az RFID rendszerek szinte minden vállalati folyamatban alkalmazhatók minden olyan esetben, ahol szükség van az objektumok mozgásának gyors és pontos ellenőrzésére, nyomon követésére, regisztrálására, valós idejű elszámolására. Az RFID használatának népszerűsége nagyrészt azoknak a lehetőségeknek köszönhető, amelyeket ez a technológia nyit a logisztikai folyamatok kezelésében. Ez mindenekelőtt a rakományáramlás szabályozási költségeinek csökkenése és az üzleti folyamatok hatékonyabb menedzselése az ellátási láncokon belül. Természetesen az ellátási láncot alkotó vállalatok közötti hatékony interakció alapja nem az RFID technológia, hanem a komplex automatizálási rendszerek integrációja. A megbízható információs kapcsolatok kiépítése után azonban a következő fontos lépés a stabil, teljes értékű adatáramlás biztosítása. E cél elérésében pedig az RFID hatékonysága páratlan. Az ellátási láncon belüli információcsere folyamatát sematikusan az 1. ábra írja le. négy.
Rizs. 4. Az ellátási láncon belüli vállalkozások közötti interakciós séma felhasználásával
Az árukat RFID rendszerek követik minden szakaszban: a gyártás, a szállítás, a raktári feldolgozás és az értékesítés során. Hasonlóképpen, rádiófrekvenciás vezérlés alatt áll az árumozgatás folyamatát biztosító minden berendezés és személyzet. A kapott információkat a terjesztési lánc aktuális láncszemének információs rendszere tárolja. Ezenkívül az RFID-rendszerekbe beruházó vállalkozásnak meg kell értenie, hogy a saját információs rendszerének fejlesztésére és az adatok teljességének biztosítására irányuló erőfeszítések az ellátási lánc szintjén nem vezetnek közvetlenül költségcsökkentéshez. Csak további információszolgáltatásról beszélhetünk partnereinknek. Mivel azonban az ilyen szolgáltatások kölcsönösek, szinergikus hatás érhető el, ami az összes interakcióban részt vevő fél hatékonyságának növekedését eredményezi.
Így az elosztóközpont alkalmazottai, akik információt kapnak a beszállítóktól arról, hogy egy árut szállító jármű pontosan mikor lép be az útvonalra, és nyomon tudják követni annak előrehaladását, képesek egyértelműen kiszámítani az áruk gyors átvételéhez és raktárban való elhelyezéséhez szükséges erőforrásokat. Azzal viszont, hogy a gyártók és beszállítók hozzáférést biztosítanak a saját raktáraikban lévő készletadatokhoz, a forgalmazó rájuk számíthat gyártási és beszerzési folyamataik megfelelő megtervezésében, ami segít elkerülni a hiányt a legforgalmasabb munkanapokon is. A beszállítók, akik a forgalmazás utolsó szakaszától (a kiskereskedelmi hálózatból) tájékozódhatnak a kereslet dinamikájáról és a termékegyenlegekről, hatékonyan tervezhetik marketingtevékenységüket, beszerzési politikájukat és szállítási ütemezésüket. A kiskereskedelmi hálózat, mint e lánc utolsó láncszeme, paramétereket generál a termékelosztási folyamat összes többi részének működéséhez. Minél jobb gyártók és közvetítők elemzik ezeket az információkat, és követik a levont következtetéseket, annál jobban reagálnak a kiskereskedők a piaci változásokra és minél nagyobb az értékesítési volumen, ami ennek megfelelően növeli a folyamat összes résztvevőjének jövedelmezőségét.
A marketingtevékenységek hatékonyságának növelése érdekében a következőket lehet tanácsolni:
Az értékesítés menedzsment eszközeinek és módszereinek fejlesztése, beleértve az anyag-, pénzügyi, munkaerő- és információáramlás logisztikai modellezésének alkalmazását;
Következtetés
A piac jelenlegi állapota megköveteli, hogy a termelési és kereskedelmi rendszerek rugalmasan reagáljanak a változó fogyasztói igényekre. A rugalmas reagálás problémáinak megoldása elsősorban az anyagáramlások hatékony kezelésének megszervezésében, valamint a kapcsolódó információáramlásban rejlik. A jobb tájékoztatás kibővítheti az értékesítési vezető funkcióit a nagy ügyletek egyszerű jóváhagyásától a vállalkozás tényleges irányításáig.
A tanfolyami munka során kiderült, hogy az értékesítési logisztika lényege a késztermékek mozgatására és tárolására irányuló műveletek szisztematikus megközelítése a gyártósor végétől a termékek piacra érkezéséig. . Koncepciója mind a logisztikai, mind a marketing alapelvein alapul, amelyek közül a legfontosabbak: a piac részletes tanulmányozása és követelményeinek figyelembevétele az üzleti döntések meghozatalakor; a termelési és kereskedelmi tevékenységek maximális alkalmazkodása a piaci követelményekhez; a belső és külső anyag- és információáramlás mozgásának optimalizálása, amelynek célja a vállalkozás változó piaci környezethez való maximális alkalmazkodóképességének a legalacsonyabb költséggel történő elérése; előnyök megszerzése a versenytársakkal szemben; a vállalkozás piaci részesedésének és profitjának növelése.
Az OAO Magnit értékesítési tevékenységének hatékonyságának növelése érdekében javasolták az RFID technológiák alkalmazását, mivel az RFID rendszerek szinte minden vállalati folyamatban alkalmazhatók minden olyan esetben, ahol a tárgymozgások gyors és pontos ellenőrzése, nyomon követése, nyilvántartása, elszámolása. valós időben szükséges.idő. Az RFID használatának népszerűsége nagyrészt azoknak a lehetőségeknek köszönhető, amelyeket ez a technológia nyit a logisztikai folyamatok kezelésében. Ez mindenekelőtt a rakományáramlás szabályozási költségeinek csökkenése és az üzleti folyamatok hatékonyabb menedzselése az ellátási láncokon belül.
Más módszereket is javasoltak a marketingtevékenységek hatékonyságának javítására, mint például:
A vállalkozás szervezeti felépítésének fejlesztése, amelyben a marketinglogisztika szervezeti struktúrái elfoglalják az őt megillető helyet;
A vállalaton belüli tájékoztatás rendszerének fejlesztése, a gazdálkodás nyitottságának, átláthatóságának növelése, a munkavállalók pozitív motivációjának és a termelés általános orientációjának erősítése a fogyasztók fizetőképes keresletének kielégítésére;
Az alkalmazottak bevonása a vállalkozás irányításába, együttműködési légkör megteremtése a vezetőség és az előadók, valamint a vállalkozás különböző részlegeiből álló csapatok között;
A személyi állomány folyamatos szakmai fejlesztése mind a termelés technikai újrafelszereléséhez, mind a versenypiacokon való sikeres küzdelemhez;
Ne felejtsük el, hogy az értékesítés logisztikai modellezésének középpontjában nem az áruforgalom, hanem az emberek kezelése áll;
Adja meg a modellekben az előadók irányításának és ösztönzésének elemeit.
Ma már általánosan elismert, hogy a marketingnek az elosztási logisztika szerves részeként való beépítése az egyik leghatékonyabb módja lehet az értékesítési tevékenységek javításának. Ugyanakkor a piaci viszonyok legkisebb változására is csak a vállalati információs rendszer, az információlogisztika egészének eredményes működése esetén lehet érzékeny választ adni. Ha korábban a termék fizikai forgalmazására helyezték a hangsúlyt, akkor korunkban a világpiacon működő, szakosodott, széles körű együttműködési kapcsolatokkal rendelkező vállalkozások számára, a fogyasztóorientált gyártási folyamat kialakítása elképzelhetetlen gyors és megbízható nélkül. információk az értékesítés helyzetéről, a piaci kapacitásról, a fogyasztói preferenciákról, a versenytársak viselkedéséről stb.
A termékei marketingjének hatékonyságában érdekelt gyártónak ismernie kell a piac valós helyzetét, és ennek alapján kell megalapozott döntéseket hoznia az áruk értékesítésével kapcsolatban. Ezen elképzelések keretein belül a szervezetnek a versenytársaknál gyorsabban és hatékonyabban kell átstrukturálnia tevékenységét, figyelembe véve mind a szervezet, mind a fogyasztók és a társadalom jólétének fenntartásához, javításához kapcsolódó érdekeket. A szervezet marketingpolitikájának kell alapulnia ellátási, termelési és technológiai, innovációs és pénzügyi politikáinak fejlesztéséhez.
Így a részletes és dokumentált marketingpolitika hatékony eszközzé válik a szervezet marketingtevékenységének és piaci pozíciójának jelenlegi és későbbi ellenőrzésére.
Bibliográfia
1. Anikina B.I. Műhely a logisztikáról: tankönyv. pótlék, 2. kiad. átdolgozva és add., INFRA - M. - 2003
2. Bolt G.J. Gyakorlati útmutató az értékesítés menedzseléséhez. Fordítás angolból. / Tudományos szerk. és a szerző előszava F.A. Krutikov. - M.: Közgazdaságtan, 2003. - 189 p.
3. Lenshin I.A. A logisztika alapjai: Tankönyv. M.: Mashinostroenie, 2002. - p. 464
4. Nerush Yu.M. Logisztika: tankönyv. - 4. kiadás, átdolgozva. és további - M .: TK Velby, Prospekt Kiadó, 2006. - 520 p.
5. Rodnikov A.N. Logisztika: terminológiai szótár. 2. kiadás, kiegészítő és átdolgozott. INFRA - M, 2001
6. Sztyepanov V.I. Logisztika: tankönyv. - M .: TK Velby, Prospekt Kiadó, 2006. - 488s.
7. Waters D. Logisztika. Ellátási lánc menedzsment / per. angolról. M.: EGYSÉG - DANA, 2003
8. Szervezetmenedzsment: enciklopédikus szótár. M.: INFRA - M, 2001
10. Babentsova E.I. Marketing tevékenységek és a termelés diverzifikálása. APK: közgazdaságtan, menedzsment. - 2004. - 8. szám - 39-41.
11. Burtsev V.V. A vállalat termékeinek értékesítésirányítási rendszerének fejlesztése. Marketing Oroszországban és külföldön. - 2004. - 6. sz. - Val vel. 17-25.
diplomás munka
1.3 A kereskedelmi vállalkozások kereskedelmi tevékenységének hatékonyságának javításának módjai
A vállalat tevékenységének maximális hatásának eléréséhez fontos, hogy folyamatosan dolgozzunk a kereskedelmi tevékenység javításán. A javító intézkedések kidolgozását a kereskedelmi munka eredményességének értékelésének eredményeire kell alapozni annak minden területén.
Az információbiztonságot javító intézkedéseknek alapvetővé kell válniuk, mivel a kereskedelmi tevékenységek hatékony végrehajtása nem lehetséges részletes, megbízható és időszerű tájékoztatás nélkül. Ennek érdekében minden szervezetnek célszerű számítógépes könyvelést vezetni a raktárban lévő árukról, szerződő felekről, információs adatbázisokkal (jogi, számviteli stb.). A kereskedelmi tevékenységi területekre vonatkozó vezetői döntések meghozatalához fontos a gyors információszerzés. Ebben az esetben hatékony lesz összekapcsolt adatbázisokat létrehozni a kereskedelmi tevékenység minden területére.
A hatékony szerződéses munka biztosításához egy szervezetben helyesen kell szerződést kötni, mind a szállítókkal, mind a vevőkkel, pl. szerződéskötés a társaság számára legkedvezőbb feltételekkel. A szerződés kedvező feltételei a következők lehetnek:
Az áru másik fél általi kiszállítása/átvétele, azaz amikor a szállító/vevő viseli a szállítási költségeket;
Vis maior esetén a kockázat kedvező elosztása;
Szükséges továbbá a szerződések teljesítésének ellenőrzése az egyes szerződő felek esetében, beleértve a szerződéses kötelezettségeik teljesítésének ellenőrzését is. Ez a munka lehetővé teszi a követelések forgalmának felgyorsítását, a tartozás csökkentését, valamint a késedelmes kötelezettségek miatti bírság és kötbér elkerülését szolgáló intézkedések gyors végrehajtását. Az egyik ilyen tevékenység az áruk előre történő fizetéséhez nyújtott kedvezmények biztosítása. Így a szervezet felszabadítja forgótőkéjét, amely lehetővé teszi a hitelezőkkel szembeni kötelezettségeinek visszafizetését.
A szortiment kialakítása irányában a szortiment bővítésével, elmélyítésével van lehetőség a tevékenység hatékonyságának növelésére. Először azonban meg kell vizsgálni a vásárlók keresletét, az áruk vásárlására való vágyukat és hajlandóságukat. A szervezet tevékenységének sajátosságaitól függően célszerű lehet szűkebb, de mélyebb választék kialakítása; elavult, lassan forgó áruk cseréje újakra.
A készletgazdálkodási tevékenység eredményessége érdekében a vásárolt áruk szükségletének meghatározásakor célszerű logisztikai elveket alkalmazni, a készletek állapotának nyomon követésére különféle rendszereket alkalmazni (operatív irányítási rendszerek, egységes szállítás, maximális utánpótlás, fix összeggel). rendelési méret a tényleges raktárkészlet időszakos vagy folyamatos ellenőrzésével stb.).
A hatékony készletgazdálkodás magában foglalja az áruk szállítási és tárolási költségeinek minimalizálását. Abban az esetben, ha a szerződés értelmében a beszerző szervezet a szállítás megrendelője, meg kell határoznia, hogy mi a jövedelmezőbb: harmadik fél bevonása az áruszállításba, vagy saját szállítmányozása? E döntés meghozatalakor a cégnek figyelembe kell vennie a tételek méretét, a rendelések gyakoriságát és mindkét lehetőség összehasonlító költségelemzését. Ha a cég ennek ellenére saját szállítmányozással szállítja az árut, akkor az útvonalak optimalizálásán kell dolgoznia az üzemanyag és az autó által az úton eltöltött idő megtakarítása érdekében.
A beszállítók hatékony kiválasztása, amelyekkel az együttműködés maximális hasznot és minimális kockázatot biztosít, hozzájárul a kereskedelmi tevékenység hatékonyságának növeléséhez az árubeszerzésben. Ennek érdekében a kereskedelmi szervezet kereskedelmi szolgálatának a beszállítók összehasonlító leírását kell végeznie a legfontosabb kritériumok szerint (ezek szervezetenként eltérőek lehetnek). Azt is meg kell határozni, hogy az árut a gyártótól vagy közvetítőtől vásárolja-e meg. Természetesen a gyártó ára alacsonyabb lesz, ekkor a fő kritérium a költségek.
Az áruk nagykereskedelmére irányuló kereskedelmi tevékenység hatékonyságának növelését a társaság árpolitikájának javítása, valamint a reklám- és értékesítésösztönző eszközök alkalmazása biztosítja.
Az árpolitika hatékonyabb lesz, ha differenciált árakat alkalmazunk. Ez magában foglalja a különböző típusú kedvezmények nyújtását a vásárlók számára: kedvezmények bizonyos számú áruegység vásárlásakor vagy bizonyos összegre, kedvezmények előre történő fizetés esetén, kedvezmények kiskereskedelmi szervezetek számára az áruk reklámozására stb.
A kedvezmények igénybevétele ösztönzően hat a vásárlókra. A halasztott fizetés ugyanilyen hatású, de ez az eladó számára nem kifizetődő, és csak akkor célszerű, ha a vevő kellően nagy tételt vásárol, illetve új, törzsvásárlói vonzással jár. Mindenesetre a fizetési mód alkalmazásáról csak a vevő fizetőképességére és pénzügyi helyzetére vonatkozó megbízható információk tanulmányozása után lehet dönteni.
Vannak nem ár jellegű eszközök is a vevők vonzására és az eladások ösztönzésére. A nagykereskedelemben ilyen eszközök a következők: kereskedelmi szervezési standok szervezése szakkiállításokon, reklámozás speciális nyomtatott sajtóban kis cikkek formájában, a kínált termékről, a termék újszerűségéről, kiegészítő szolgáltatások nyújtása stb.
Az áruk értékesítésének eredményessége nemcsak a szervezet bruttó bevételének nagyságától függ, hanem annak szerkezetétől is: a bruttó bevétel növekedését az elosztás növekedési üteméhez képest nagyobb arányú profitnövekedés okozza. költségeket. Ezért a kereskedelmi szervezetnek folyamatosan azon kell dolgoznia, hogy optimalizálja és csökkentse az árueladáshoz kapcsolódó költségek arányát.
A kereskedelmi tevékenység hatékonyságát javító egyes intézkedések kidolgozását és alkalmazását a szakmai szervezet működésének sajátos (belső és külső) feltételei határozzák meg. Ahogy nincs két egyforma ember a világon, úgy nincs két olyan szervezet sem, amelyik ugyanazt az utat járná, növelve tevékenységének hatékonyságát. Egy kereskedelmi szervezet kereskedelmi tevékenysége elméleti vonatkozásainak tanulmányozása és hatékonyságának értékelése csak bizonyos fogalmakat, technikákat és módszereket ad az e területen dolgozó szakembereknek gyakorlati tevékenységükhöz.
Kereskedelmi vállalkozás nyereségelemzése. Tartalékok és módszerek a vállalkozás jövedelmezőségének növelésére
A pénzügyi elemzés különleges helyet foglal el a vállalatgazdaságtan tanulmányozásában. Célja a vállalkozás végleges pénzügyi eredményeinek értékelése ...
A Resontorg LLC vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése
A modern gazdasági körülmények között az egyes gazdasági egységek tevékenysége a piaci kapcsolatokban résztvevők széles körének (szervezetek és magánszemélyek) figyelmének tárgya.
Az "Andr" kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése
A forgótőke forgalmának felgyorsítása a modern körülmények között kiemelt prioritás a vállalkozások számára, és ezt többféleképpen érik el ...
A munka feladata a késztermék előállítása során felmerülő erőforrások leghatékonyabb elosztásának és felhasználásának megválasztása, miközben a kérdésekre...
A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése
Az újítások bevezetésének eredményeként a munkadarab tömegét (), az alkatrész tömegét (), valamint az üzemi munkaintenzitást () tudtuk csökkenteni 5. táblázat...
Kereskedelmi tevékenység szervezése a vállalkozásnál
A kereskedelmi munkavégzés a piaci szereplők által kidolgozott vezetői döntések alapján történik. A megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges a kereskedelmi információk felhalmozása és feldolgozása...
egy kereskedelmi vállalkozás korszerű körülmények között történő kialakulásának és bevételelosztásának felmérése
A gazdasági tevékenység jövedelmezőségének növelése előtt meg kell határozni a növekedéshez szükséges belső tartalékokat. A gazdaság mélyreható átalakulása a belső tartalékok maximális mozgósítását igényli ...
A "Myasnaya Dusha" Cseljabinsk LLC gazdasági hatékonyságának növelése a termékválaszték bővítésével
Minden céltudatos emberi tevékenység, így vagy úgy, összefügg a hatékonyság problémájával. Ez a koncepció a korlátozott erőforrásokon, az időmegtakarítási vágyon, a rendelkezésre álló forrásokból a lehető legtöbb termék beszerzésén alapul...
Kisvállalkozások fejlesztése
A kereskedelmi tevékenység teljesítménymutatóinak rendszere a kiskereskedelemben
A vezetői gyakorlatban vannak olyan helyzetek...
Menedzsment elemzés a kereskedelemben a "Lotos-Trade" LLC példáján
A disztribúciós költségek mértékének csökkenése ellenére szükséges a jelenlegi tendencia fenntartása és azok csökkentése érdekében a következő intézkedések megtétele: 1. a kereskedelem volumenének növelése; 2...
Kereskedelmi vállalkozás üzleti tervének kialakítása virágbolt példáján
Az LLC "Mnogotsvet" kereskedelmi vállalkozás üzleti tervének kidolgozása folyamatban van azzal a céllal, hogy a potenciális befektetőket 300 000 rubel összegben bemutassák a vállalkozás tevékenységének finanszírozására. vállalkozás részére kölcsön nyújtásáról szóló megállapodás alapján ...
A CJSC "Sanatorium" Nizhne-Ivkino tevékenységének gazdasági értékelése
A szolgáltató szektor jelenleg a gazdaság egyik legígéretesebb, leggyorsabban fejlődő ágazata, a szolgáltató szektor részarányának növekedése a teljes GDP-ben...
A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének hatékonysága és eredményei
A modern körülmények között a kereskedelmi vállalkozások nemcsak a strukturális és szervezeti fejlesztésre, hanem a kereskedelmi tevékenység hatékonyságának javítására is összpontosítanak. Egy kereskedelmi vállalkozás teljesítménymutatói...