Raktár audit. Raktár audit: célok, raktár hatékonysági elemzés. Logisztikai audit és fő elve

7. Ezeket a műveleteket a fogadó oldalon kell végrehajtani?

8. Fel kell-e enni a jelölés az átvételi területet?

Lehet még kérdés, ez a raktár sajátosságaitól függ. A lényeg az, hogy maga az audit is kezelhető legyen, és az alapján lehessen vezetői döntéseket hozni. Ehhez pedig le kell írni a munkafolyamatokat (és konkrétan az elfogadást); ha nincs leírás, akkor ez azt jelenti, hogy spontánok és nincs audit objektum.

Mérhetőségi követelmények

Mérhető mutatók nélkül értelmetlen az auditálás. Egyes paramétereket mérőműszerekkel lehet megtalálni, például a kirakodási időt. A termelési értékelők mindig is ilyen mutatókkal dolgoztak.

Néhány fizikai paraméter kiszámításra kerül, például az átvételkor a raklapok által elfoglalt terület. Közvetlenül nem mérhető, de könnyen kiszámítható, ha megszorozzuk a raklapok területét a számukkal. Egyes mutatók statisztikai jellegűek, ezekhez nagy mennyiségű információt kell általánosítani, különösen a házasságok százalékos arányát. Végül egyes mutatók szakértői megítélésen alapulhatnak, például egy tízfokú skálán. Így szinte minden mérhető, amint „kitalálják” a méréstechnikát. A fizikai mennyiségek alkalmasabbak a folyamat teljesítményének és korlátainak mérésére, a minőségellenőrzés érdekében ezeket át kell alakítani. A szakértői értékelések viszont inkább a minőségről, mint a teljesítményről szólnak. A mérhető paraméterek alapján KPI-t (Key Performance Indicators) alkotunk, azaz kulcsfontosságú teljesítménymutatókat.

A KPI kialakításának megközelítései

A KPI-k csak azokat a mutatókat tartalmazzák, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az elfogadási folyamatokhoz. Például nincs értelme a raktári forgalmat ide beszámítani, mivel ez külső tényező (a meglévő folyamatok javítása szempontjából) a raktárral kapcsolatban. Óvatosnak kell lennie az alkalmazottak motiválására használt KPI-k esetében is. Ez egy további visszacsatolás a vállalati folyamatrendszerben, így magát a folyamatot is érintheti, és nem mindig kiszámíthatóan. A folyamat-auditnak figyelembe kell vennie az ilyen lehetséges hatásokat, de jobb, ha ezeket a mutatókat kihagyjuk a figyelembevételi körből, az operatívabb munka érdekében. Az indikátorkészlet terjedelme az ellenőrzésre szánt erőforrásoktól és a technológiai képességektől függ. Például, ha van információs rendszer, akkor az adatbázisból statisztikákat lehet lekérni, ha nincs, akkor dokumentumok hegyét kell „lapátolni”.

Érdemes előre átgondolni az ellenőrzésből adódó lehetséges tevékenységeket is. Ezeket a folyamat befolyásolási lehetőségei, például a költségvetés határozzák meg. Csak meghatározott célokra, további vezetői döntésekhez szükséges információkat gyűjteni és elemezni. Az én gyakorlatomban előfordult, hogy a személyzeti osztály felajánlotta, hogy statisztikát gyűjt az egyes alkalmazottak ledolgozott óráiról. Arra az osztályvezetői kérdésre, hogy fizetünk-e túlórákat, optimalizáljuk a létszámot, vagy mást csinálunk, a személyzeti szolgálat vezetője azt válaszolta, hogy nem tudja - először statisztikát kell gyűjteni. Nincs szükség ilyen statisztikákra! Az információnak vezetői befolyást kell okoznia, és csak erre a célra lehet kinyerni. Ellenkező esetben időpocsékolás.

Példák a KPI fejlesztésére

Íme példák az átvételi audit során használható KPI-kre. A teherforgalom átlagos értéke rövid távon állandó. A napi és a heti ciklus megközelítőleg azonos. Lehetőség van az audit során meghatározni a bejövő áramlás értékét tonnában, köbméterben, rakodási egységben vagy darabban periódusonként. Meghatározhatja a szállítási kötegek átlagos értékét is. Ez még nem KPI, főleg, hogy a raktár nem befolyásolja. De a maximális bejövő áramlást, az elfogadás áteresztőképességét a folyamat megszervezése határozza meg. De ez még nem a folyamat jelzője, hanem a rendszer korlátja. Az ellenőrzési folyamat során megállapítható. Elegendő a raktári túlcsordulás tényeit rögzíteni és meghatározni az átvétel menetét ezekben az időszakokban.

Az első KPI lehet a vételi művelet teljesítménymagassága, amelyet a maximális bejövő áramlás és az aktuális vagy átlagos bejövő áramlás különbségének a maximális bejövő áramláshoz viszonyított arányaként határoznak meg. Ennek megfelelően megkapjuk az átlagos és aktuális teljesítménytartalékot. Ez a képlet így néz ki: R = (P max - P t (cp)) / P max , ahol R a tartalék, P max a maximális áramlás, P t (avg) az aktuális (vagy átlagos) áramlás. Ha a tartalékok minimálisak, akkor az audit eredménye a maximális áteresztőképesség növelését célzó intézkedések. Ha pedig elegendőek a tartalékok, akkor az átlagos teljesítménytartalékot lehet szabványnak venni, meghatározni azokat a tűréshatárokat, amelyeken belül kell lennie az áramáramlásnak, és utasítani az átvételi folyamatokat megtervező, irányító és bizonyos mértékig végrehajtó személyzetet. , működési felügyelet és olyan hatást gyakorol a folyamatra, amely a tűréshatáron belül tartaná.

Érdekelhet minket a szállítás üresjárati ideje is a kirakodáshoz. Haszonelvű szempontból nem is ez érdekel minket, hanem az állásidő miatti bírság mértéke. Ezért a második KPI pontosan ez az összeg lehet rubelben. Minden járműosztályra egyedileg kerül meghatározásra (az egyes egységekre vonatkozó korlátban, de először legalább az osztályra kell dönteni). Egy egyszerű eurós teherautó természetesen drágább, mint egy egyszerű Gazelle. Az audit eredményeként ezt a KPI-t mérik, és egyszeri vagy folyamatos intézkedéseket terveznek annak nullára csökkentése érdekében.

Néhány további KPI a szállításhoz köthető. Például a termék csomagolásának minősége. Ez is egy külső folyamat a raktárral kapcsolatban, csak akkor kerülhet bele a halmazba, ha a beszállítóval való együttműködésre irányuló tevékenységek valamire vezetnek, egyébként az ilyen mutatók jelentése kicsi. Bár más szemszögből nézve, ez befolyásolja folyamataink minőségét, mi pedig javíthatunk rajtuk. Nem elég a szállítást raklaposra és ömlesztve felosztani. A raklapokat helyesen és valahogyan egymásra lehet rakni. A raklapokon lehet csomagolási lista, ASN, vonalkód, vagy nincs. Az ömlesztett dobozok szépen egymásra rakhatók a cikkszámok szerint, vagy véletlenszerűen ki is rakhatók. Mindezeket a lehetőségeket külön kell választani, meg kell határozni a teljes populációban való részesedésüket, a módszereket és a feldolgozási szabványokat.

Kvantitatív KPI-k - a teljesítménymutatók természetesen befolyásolják a minőséget, és ezekből minden raktárban ésszerű halmazt lehet meghatározni az audit során. Térjünk át a minőségre. Nem titok, hogy sok raktárban szükséges a csomagok kinyitása és a konténeren belüli ellenőrzés is. Ez egyrészt bizonyos munkaerőköltségeket (egy másik KPI-t) igényel, másrészt, ha kihagysz egy eltérést, az úgy jön vissza hozzád, mint egy bumeráng az ügyféltől. Ezért két mutatót kell megadni: a szállítótól kapott nem megfelelőségi százalékot és a fogyasztó által észlelt nem megfelelőséget. Egyre redukálni nem lehet őket, minket mindkét szempont érdekel, és ezeken az események is másképp alakulnak. A reklamáció százalékos arányát is el kell osztani a hiba keletkezési helyével: hibázott-e a raktárod (és ki, átvétel? Vagy később történt a hiba?), vagy a beszállító hibája elmaradt az átvétellel.

Szintén hasznos nyomon követni a panaszok összefüggését a csúcsterhelésekkel és általában a teljesítménytartalékkal. Feltehetően nagyobb lesz a hibák száma, amikor a recepciósok leterheltsége magas, illetve paradox módon olyan időszakokban, amikor a terhelés közel nulla. A minőség megköveteli a hangszínt és a ritmust, a túlterhelés és az alulterhelés egyaránt csökkenti azt.

Az átvételnél segédműveletekre is sor kerülhet, mint például minőségellenőrzés, termékcímkézés, matricázás, raktárhelyiségbe válogatás, mérlegelés. Az ellenőrzés során feltétlenül meg kell határozni részesedésüket a folyamatban és a minőségben.

KPI-k alkalmazása és tevékenységek fejlesztése

A tények megállapítása és a számadatok kézhezvétele után el kell kezdeni a folyamatot javító intézkedések kidolgozását és végrehajtását, mert az audit a rendszer folyamataira gyakorolt ​​hatás kialakítása érdekében történik. A legtöbb tevékenység már az ellenőrzés tervezési szakaszában beletartozott, és most a valóságba kell váltani. A tevékenységek a hatás helye szerint több kategóriába sorolhatók:

1. A vállalkozáson kívüli. Az üzlet nyitott rendszer, ezért szükséges a külvilág befolyásolása (esetünkben ezek a beszállítók és a fuvarozók).

2. A raktárhoz viszonyított külső. Az üzleti életben minden összefügg, a raktár az üzlet áruforgalmát szolgálja ki, a raktár munkája pedig a vállalkozás egyéb folyamataitól függ.

3. Külső az elfogadáson. Például egy kapcsolódó művelet az áruk tárolási területeken történő elhelyezése. Ha ennek a műveletnek a kapacitása kisebb, mint a fogadóé, előfordulhat, hogy a vételi terület túlterhelt.

4. Az átvételi műveletekkel kapcsolatos belső.

Az időintervallum szerint mindezek a tevékenységek egyszeri, ciklikus és állandó, a menedzsment szintje szerint pedig operatív és stratégiai tevékenységekre oszthatók. Az átviteli sebesség növelését célzó intézkedések (minden kategóriájukban) így nézhetnek ki.

Egyszer használatos:

1. Vállalkozáson kívüli:

a) áttérés az összes áru euro-raklapon történő szállítására, ami 1,5-2-szeresére csökkenti az autó ki-/berakodási folyamatát;

b) követelmények meghatározása a szállító számára az áruk csomagolására vonatkozóan.

2. Raktáron kívül:

a) konfliktusos szállítások feladatainak újraelosztása a beszerzési osztály és a raktár között.

3. Elfogadáson kívüli:

a) az átvételi terület növekedése a szállítási terület miatt.

4. Belső:

a) a kirakodás, a jelölés, az átvétel és a papírmunka szétválasztása;

b) több műszakos munkaszervezés, a csúcsterhelések figyelembevételével;

c) puffertároló szervezése áruk címkézésére.

Ciklikus:

1. Vállalkozáson kívüli:

a) szállítói képesítés.

2. Raktáron kívül:

a) rendszeres, az egész vállalatra kiterjedő megbeszélések minőségügyi kérdésekben az átvételi vezetők részvételével.

3. Elfogadáson kívüli:

a) a raktárvezető rendszeres figyelemmel kíséri a raktári hibákra vonatkozó reklamációkat.

4. Belső:

a) a személyzet átcsoportosítása csapatokba a tapasztalatok átadása érdekében;

b) képzési és átképzési programok;

c) a működési idő ellenőrző mérései;

d) az áruk által elfoglalt átvételi terület elemzése, optimalizálása.

Állandó:

Belső:

a) az ellenőrzést követően nem kielégítőnek talált KPI-k mérése;

b) a rakodógépek alkoholos befolyásoltságának ellenőrzése;

c) a munkaköri leírások feltétel nélküli betartása;

d) mentorálás. ■

A raktáraudit segít felmérni a raktárrendszer, annak elemei és számos logisztikai folyamat hatékonyságát. Találja meg a lehetséges módszereket a munkafolyamatok optimalizálására és a tárhely csökkentésére.

A GICOM cég auditálja raktárát, és ajánlásokat ad a munka javítására.

Az ellenőrzéshez szükséges adatok:

1. Raktári logisztikai kérdőív - ahogy van és 3-5 évre előrejelzéssel (vagy %-os növekedéssel)
2. Raktár elrendezés méretekkel
3. A korlátozások listája - a raktárba érkező bevételek maximális száma, az egyes sorok maximális termelékenysége, egy SKU maximális és minimális térfogata és súlya stb.
4. Fotók a jelenlegi raktárról - a külső kerület mentén és belül

Raktári audit technológia:

• A jelenlegi raktáron belüli logisztika elemzése
• Raktári folyamatok elemzése
• Raktárirányítási rendszer audit
• A rakományfolyamok szerkezetének meghatározása
• A termékek polcokon való tárolási hatékonyságának ellenőrzése
• A berendezések raktári és termelési elhelyezkedésének topológiájának elemzése
• A "szűk keresztmetszetek" - "növekedési pontok" azonosítása, amelyek optimalizálása az Ön raktárának és termelésének feladataitól függően növeli az átvett és kiszállított áru mennyiségét, tárolási kapacitását.

A logisztikai audit a WMS - rendszer bevezetését megelőző kötelező szakasznak minősül. A felmérések eredményei és a szakértői javaslatok segítenek megtalálni a legjobb megoldást az áruk tárolására, optimalizálni a raktári műveleteket, a terhelést és a létszámot stb. Más szóval, a logisztikai audit segít megérteni, mit kell tenni a raktárban, hogy az automatizálás előtt rendbe jöjjön.

2 Turlaev Jevgenyij Gennadyevics A Proficom tanácsadó cég alapítója (a cég célja az olyan vállalkozások üzleti problémáinak megoldása, amelyek előrelátó stratégiával rendelkeznek márkáik fejlesztésére), üzleti coach, válságmenedzser, gyakorló. Részletesebb információk a honlapon Tevékenységi irány: vállalkozásfejlesztési tanácsadás; minőségi elosztó értékesítési rendszer kiépítése; az értékesítési részleg és az értékesítési stratégia kidolgozásában végzett munka kereskedelmi és gyártó vállalatoknál; logisztikai rendszerek kiépítése; nyílt és vállalati szemináriumok tartása; válságkezelés az értékesítésben és a logisztikában.

A logisztikai elemzés célja Meglévő raktári rendszer szakértői értékelése és konstruktív javaslattétel új technológia bevezetésére a raktár munkájában, az árukkal végzett technológiai műveletek feldolgozása, a raktárkomplexum műszaki támogatása. 4

Az audit alapelve Az audit alapelve a vállalat globális céljaitól a meglévő raktári logisztikai rendszer megváltoztatásában való elmozdulás a raktártechnológiai folyamatok részletes tanulmányozása felé, az alacsony hatékonyság okainak és a kihagyott lehetőségeknek a kutatása felé. raktári logisztika. 5

Feladatmeghatározások Találkozó a cégvezetéssel. Változáslista készítése, melyben feltüntetik azokat a megfogalmazott projektcélokat, amelyeket a változtatások eredményeként teljesíteni szükséges. A célok listája prioritásokra oszlik - kötelező, tervezett és kívánt. Meg kell határozni a kötelező célokat. A tervezett és kívánt a megoldás egyes szempontjainak értékelésére szolgál. A szerződés és a titoktartási megállapodás aláírása. 6

Kommunikáció a személyzettel Kommunikáció az alkalmazottakkal a raktárban, amely öt munkanapig tart; Maximális bevonása a folyamatban lévő változási folyamatokba, ami az ellenőrzés egyik fő célja; A maximális mennyiségű információ megszerzése és a raktár mai munkájának objektív értékelése

A kapott információk elemzése Megoldások kidolgozása a vállalat más strukturális részlegeivel való interakciós rendszer optimalizálására; Áruáramlási sémák kidolgozása és a termékek raktárban való elhelyezése; Tárolóhelyek tervezése és számának kiszámítása; Raktári berendezések számítása típusonként; A technológiai folyamat sémájának kidolgozása; Raktári műveletek optimalizálása; A személyzet létszámának kiszámítása a raktárüzemeltetési technológia javasolt lehetőségeinek függvényében; Javaslatok kidolgozása a raktári könyvelési rendszer, munkafolyamat, információcsere optimalizálására.

Stanislav Zinchenko, a "Production Management" üzleti portál Ipari Kutatási Központjának igazgatója.

A lecke szerzőjéről

Stanislav Zinchenko a termelési és logisztikai rendszerek auditjának és optimalizálásának szakértője, tapasztalata van tanácsadói projektek (több mint 100) megvalósításában 50 gyártó vállalat számára Németországban, Oroszországban és Ukrajnában. Dolgozott ipari tanácsadási osztályvezetőként, a Világbank üzleti elemzőjeként, szakmai trénerként a termelésirányítás és logisztika területén. Számos nemzetközi projekt vezetője és résztvevője a német termelésirányítási tapasztalatok bemutatására Oroszországban és Ukrajnában.

A szerző Németországban tanult, a REFA szakembere és trénere: Munkarendszerek és folyamatok szervezése, Folyamatadat-kezelés, Anyagáramlások optimalizálása, Ellátási lánc menedzsment, Folyamatelemzés, Időgazdaságosság. Sikeres szakmai gyakorlat német tanácsadó cégeknél: REFA, LEGROS, ORTIM, SDZ termelési és logisztikai területen a következő szakokon: Munkaarányosítás, Munkahelyek szervezése és optimalizálása, Anyagáramlások optimalizálása, Logisztikai rendszerek menedzsmentje, Logisztikai folyamatok automatizálása.

A felhajtás nem a hatékonyság mutatója

Bármilyen produkcióban, még a legtökéletesebben is, megvan a fejlődés lehetősége, a lényeg, hogy ezt látni lehessen. És elkezdjük az "Audit saját szemünkkel" lefolytatását az egész vállalkozás talán legszembetűnőbb helyéről - a raktárból. Ritkán hoznak ide vendégeket vagy sajtót sikereik bemutatására, ez a hely soha nem kap prioritást a korszerűsítésben, de a raktári munka megszervezése a megrendelések teljesítésének időszerűségétől, az üzletek zavartalan működésétől és a az egész cég hírnevét.

Szóval menjünk a raktárba. Bármi legyen is az, bármilyen terméket is tárolnak itt, funkciója változatlan: a raktár a telephelyek, a termelés és az értékesítés kapacitásának összehangolására kialakított puffer, egy raktárfeldolgozó zónával kombinálva, ahol az áruk formáját, teljességét, állapotát stb.

A raktári rendszer látható alapelemei, amelyek folyamatosan kölcsönhatásban állnak, a következők:

• személyzet;
• felszerelés;
• áru-anyag értékek.

Ne felejtse el, hogy a rendszer működésében más elemek is szerepet játszanak:

• folyamatok;
• dokumentum áramlási és könyvelési rendszer;
• munkaszervezés.

Foglalkozzunk mindegyikkel sorra.

Amikor a raktárba belépve zsúfolt munkavégzést figyelünk meg - egyes munkások árukat raknak ki, mások berakodnak, mások a raktárban mozgatják, mások dokumentációt készítenek, valaki irányít, valaki teljesít - önkéntelenül azt az illúziót keltjük, hogy minden úgy megy. kellene , javában folyik a munka, és mindenki elfoglalt. De a felhajtás nem a hatékonyság mutatója. Éppen ellenkezőleg - ez a bizonyíték arra, hogy ez a raktári "organizmus" beteg és sürgős kezelést igényel.

Egy normálisan szervezett és irányított raktárrendszerben értelemszerűen nem lehet egy helyen és egy időben koncentrálni a személyzet és a folyamatban lévő folyamatok. Csend és nyugalom uralkodik a jól szervezett raktárakban, kimérten folyik a munka, nincsenek tömegek az alkalmazottak - csak egyes munkások végzik a dolgukat, lassan, zavartalanul.

Próbáljuk meg közelebbről szemügyre venni, hogy valójában mi is rejtőzik a raktár fentebb leírt „aktív” élete mögött, és meghatározzuk az ebből eredő – általunk sokszor természetes állapotként felfogott – rohanás, zűrzavar lehetséges okait:

1. Az anyagkeresztek jelenléte, az egymást metsző anyagáramok helytelen tértervezést és irracionális munkaelosztást jeleznek, ami növeli a hibák lehetőségét és annak kockázatát, hogy az árut rossz helyre küldik.
2. A technológiai keresztek jelenléte, a berendezések és az emberek mozgását metsző útvonalak, a munka lelassulásához vezet, és növeli a károsodás kockázatát (mind a berendezések, mind a munkavállalók számára).
3. A raktári működés megfelelő tervezésének hiánya (a munkavégzés szükség esetén) oda vezet, hogy a tervezett műveletek időben és térben átfedik egymást, így a raktárrendszer ugyanazon elemeit terhelik.
4. A műszakos munkaszervezés hatékonysága akkor jelentkezik, ha a raktár terhelését átlagos mutatókkal becsülik (hetente, naponként), és a műszakos munkaszervezés nem veszi figyelembe a folyamatok és műveletek terhelésének valós csúcsait.
5. Nem hatékony munkaszervezés - amikor a közvetlen vezető nem tudja, mit, kinek és mikor kell tennie, az alkalmazottak maguk hozzák meg ezeket a döntéseket, ami szervezettség és "parancsnoki központ" hiányában végül minden rendszer számára katasztrofálisnak bizonyul. .

Ezek a raktár legegyszerűbb, de egyben legglobálisabb problémái, amelyek a munkavégzés alapos megfigyelése után azonnal szembetűnőek.

Foglalkozzunk a raktár munkahelyi légkörének néhány elemével, és vizsgáljuk meg őket részletesebben.

Leltár

A „csináld magad audit” lebonyolításának legegyszerűbb lépése a leltári cikkek állapotának, kezelésének, tárolásának és mozgásának figyelemmel kísérése.

Az árukkal és anyagokkal kapcsolatban a raktári rendszerben előforduló problémák egyszerű jeleinek csoportját lehet megkülönböztetni:

• A készlet és az anyagok a raktárban találhatók a logisztikai egységek rendszerén kívül (doboz, raklap, konténer stb.);
• A leltárt és az anyagokat közvetlenül a padlón tárolják, zónára való hivatkozás nélkül (a könyvelési rendszer szerint azonosítva);
• az áruk és anyagok értékesítési csomagolása vagy tároló (mozgató) egysége sérült;
• Az áruk és anyagok csomagolás nélkül raktáron vannak;
• Az áruk és anyagok azonosító rendszer nélkül vannak a raktárban (az azonosítás megjelenés alapján történik, vagy nehézkes);
• Az áruk és anyagok csomagolásban, logisztikai egységben vannak, de olyan formában, hogy többletköltségek és műveletek nélkül lehetetlenné teszik a feldolgozást.

Az ilyen problémák jelenléte a raktárban lehetővé teszi számunkra, hogy kiábrándító következtetéseket vonjunk le:

• a raktárnak nincs tárolórendszere;
• az árukkal és anyagokkal való munkavégzés szabályait nem dolgozták ki, vagy nem hívják fel a munkavállalók figyelmét;
• a raktári dolgozók nem tartják be az árukkal és anyagokkal való munkavégzés szabályait;
• a raktár nem vezetett be számviteli rendszert, vagy annak megvalósítása lehetetlen;
• alacsony szintű teljesítményfegyelem és munkaszervezés a raktárban;
• a számviteli rendszer egyenlegeinek szintje soha nem felel meg a ténylegesnek;
• folyamatosan többletköltséget igényel a visszautasítás, átcsomagolás, csomagolóanyagok beszerzése stb.
• gyakoriak az esetek, amikor a kérés időpontjában az áruk és anyagok nem állnak készen a kiszállításra, ami a megrendelés átfutási idejének meghosszabbodásához vagy annak megszakadásához vezet. Mert ha például 10 000 dobozból 50 sérült, elveszett vagy nincs becsomagolva, akkor a megrendelés nem tekinthető teljesen teljesítettnek. Mindenesetre az eredmény többletköltségekkel és a rendelés megzavarásával jár.
• a személy-, eszköz- és helyhiány probléma rendszeresen jelentkezik, mivel a források egy részét folyamatosan további műveletekre irányítják.

A legrosszabb egy ilyen helyzetben lévő vállalkozás számára még csak nem is a meghibásodott megrendelésből eredő haszon elvesztése és az el nem vesztegetett idő. Sokkal rosszabb, ha a raktári dolgozók (rakodók, raktárosok, raktárvezetők, logisztikusok), akik napi szinten szembesülnek ezekkel a hibákkal és azok következményeivel, nem veszik észre őket, tekintve, hogy minden NORMÁLIS történik. Ebben az esetben a probléma nem a padlón heverő rész; a probléma sokkal mélyebb és megoldása a teljes rendszer megváltoztatását, esetleg sok dolgozó leváltását igényli.

Raktári tárolórendszerek

A következő elem, amire érdemes odafigyelni a „saját szemmel végzett audit” során, a raktári tárolórendszerek és a komissiózás, vagyis a különféle polcszerkezetek és azok felhasználási módja, áruk, anyagok tárolása és feldolgozása bennük.

Van egy egyszerű kritériumcsoport, amely lehetővé teszi a polcszerkezetek használatával kapcsolatos problémák megoldását:

1. Minden polcrendszert bizonyos elvek szerinti tárolásra terveztek.

• a termékegységek vagy alkatrészek nem hatékony tárolása és kezelése raklapos állványokon;
• nem hatékony más választékot elhelyezni a beléptető állványok alagútjában;
• nem hatékony a tárgyak vagy alkatrészek tárolása folyosók nélküli blokkpadlós rendszerben a háromoldali feldolgozáshoz.

2. Minden polcrendszert úgy terveztek, hogy speciális berendezésekkel (hidraulikus vagy komissiózó kocsi, rakodó, rakodó stb.) kezelhető legyen.

• nem hatékony az áruk manuális kiválasztása a berendezéssel történő feldolgozásra szánt állványrendszerekből;
• nem hatékony megengedni, hogy a személyzet magasban dolgozzon az állványszerkezeteken tárolt árukkal;
• nem hatékony egyetlen típusú berendezést használni minden típusú polcrendszerrel való munkához.

3. Mindegyik polcrendszer drága szerkezet, nem kevésbé értékes, mint a rajta tárolt berendezések vagy áruk. Önmaga iránti óvatos hozzáállást is igényel, ezért elfogadhatatlan:

• törött állványok és hajlított gerendák;
• szakadt és hiányzó lemezek és utasítások.

A raktári tárolórendszerekkel kapcsolatos leggyakoribb problémák a következők:

• az állványrendszerek nem megfelelő tervezése és elrendezése (a szállítási útvonalak, az áru- és anyagáramlások, a be- és kirakodási módok stb. figyelembevétele nélkül);
• a polcrendszerek nem hatékony használata, ami szükségtelen költségekhez vezet;
• a raktári tárolórendszerek nem megfelelő kezeléséből adódó tartós többlet karbantartási költségek;
• polcszerkezetek szakszerűtlen kezelés miatt sérült elemeinek végleges cseréje;
• hosszú komissiózási idő;
• a munka elvégzéséhez szükséges nagyszámú személyzet;
• helyhiány a választék elhelyezéséhez;
• a rendszer karbantartásához szükséges berendezések hiánya;
• komissiózási helyek hiánya a termék kiválasztásához;
• a számviteli rendszer normális működésének lehetetlensége.

A legnagyobb csalódás gyakran az, hogy a raktárak korszerűsítésébe (új épület építése, drága berendezések és állványrendszerek beszerzése) nem hoznak hasznot. Ennek oka leggyakrabban az, hogy a raktári dolgozók, amelyek munkáját megkönnyítendő ez a beruházás történt, a megszokott módon dolgozva minden erőfeszítést semmissé tesz, tönkreteszi az állványrendszereket, vagy nem használja ki teljes előnyeit.

Raktári berendezések

A "saját szemével végzett audit" során nem hagyhatja figyelmen kívül a raktári berendezéseket, amelyek minden típusú, áruk és anyagok raktárban történő mozgatására szolgáló mechanizmusokat tartalmaznak.

A technológia tekintetében leegyszerűsödik az auditálás, mivel általában minden problémakör teljesen nyilvánvaló, bár gyakran figyelmen kívül hagyják még azok a munkatársak is, akik rendszeresen találkoznak velük:

• a berendezés nem megfelelő állapotban van (piszkos és sérülésnyomok);
• a technikán olyan feliratok, rajzok, eszközök vannak, amelyeket az útlevél nem tartalmaz;
• nem minden rendelkezésre álló berendezés vesz részt a folyamatokban;
• a raktár vagy komplexum területén „elhagyott” berendezések vannak;
• munka közben a berendezés töltése vagy üzemanyaga kifogy;
• állandó probléma van a felszerelés hiányával, rendszeresek a kérések több további egység vásárlására;
• a szerződés alapján javításokat végző karbantartó szolgálatok jelenlétében saját gépészeti és javítási területek is vannak, ahol folyamatosan javítanak valamit.

A fenti "tünetek" jelenléte a következő problémák fennállását jelzi:

• a berendezések üzemeltetésére nincs külön, a terhelési ütemtervvel egyeztetett ütemterv;
• nem azonosítják a valós felszerelési szükségleteket, nincs kapcsolat a munka mennyisége és gyakorisága, valamint a berendezések darabszáma között;
• a személyzet nem vállal személyes felelősséget a használt berendezésekért;
• berendezések karbantartása és karbantartása az adatlapon szereplő munkavégzési szabályok betartása nélkül történik.

Meglepő módon a gyakorlatban nehéz találni legalább egy olyan raktárt, amelyhez a vezető véleménye szerint nincs szükség több egységnyi raktári berendezésre. Ugyanakkor szinte minden raktárban találhatunk lehetőséget a mennyiség csökkentésére vagy a termelékenység növelésére az ésszerű használat és karbantartás révén.

Csomagolás és fogyóeszközök

Az összes raktár között, legyen az ipari vagy kereskedelmi, alig 20%-ban vannak pontosan meghatározva a csomagolás és a fogyóeszközök kezelésének szabályai, eljárásai, meghatározzák a tárolási területet és a szükséges erőforrásokat. A velük kapcsolatos problémák hasonlóak az árukkal és anyagokkal kapcsolatos problémákhoz, bár van néhány sajátosságuk.

Ha új pillantást vet a kellékekre és a csomagolásra, a következőket tapasztalhatja:

• nincs fix raktárhelyük, a raktárban vagy a vállalkozásban zűrzavarosak;
• a felhasznált fajok számáról és nómenklatúrájáról nincsenek pontos adatok;
• nincsenek jelen az egyenlegszámviteli rendszerben, vagy nyilvántartott összegük soha nem felel meg a valósnak;
• a folyamatos vásárlás ellenére rendszeresen hiánycikknek számítanak, ami késlelteti a folyamatokat;
• kezelésükre, használatukért és fogyasztásukért felelős nincs hatályos szabályozás;
• rendszeresek a beszállítók és a vásárlók panaszai a nem megfelelő anyagok használatára vonatkozóan.

Az ilyen aprónak tűnő problémák nagyon súlyos következményekkel járhatnak az üzletre nézve:

• pontos elszámolás nélkül soha nem kerül meghatározásra a csomagolás és a fogyóeszközök aránya az egységnyi előállítási költségből;
• a csomagolás és a fogyóeszközök költségét folyamatosan hozzá kell rendelni az általános és rezsiköltségekhez;
• mesterséges fogyasztási arányokat fog létrehozni, amelyeket nem fognak tiszteletben tartani;
• a csomagolás és a fogyóeszközök állandó területének hiánya miatt ezek közbenső tárolása mindenhol lesz;
• az anyagokkal való zsúfoltság folyamatosan akadályozza az áthaladást, szükség szerint eltolódnak egyik helyről a másikra.

Azt is meg kell értenie, hogy a csomagolásért és fogyóeszközökért felelős raktáros és rakodó kijelölése nem oldja meg a problémát. A raktárrendszer egyéb problémáitól eltérően ez teljes mértékben a raktári számvitel hiányában rejlik, ami annyira különbözik a könyveléstől, mint a könyvelés a pénzügyitől. Csak eredményes működésével lehet elkezdeni a csomagolás és a fogyóeszközök ésszerűbb felhasználását.

raktári személyzet

Raktárosok és rakodók nem válnak – születnek. Ennek a viccnek jó oka van, hiszen a raktári személyzet sajátosságaiban egyedülálló. Sehol nincs annyi forradalom és sztrájk, sehol annyi ultimátumot terjesztenek elő, és sehol nem érdekli az embereket ennyire a minőségi eredmény hiánya. A titok az, hogy nem érzik magukat értéknövelt alkalmazottaknak, hanem megszokták, hogy mindenért őket okolják.

Ennek a linknek a problémái könnyen felismerhetők munkájuk megfigyelésekor:

• csoportokban járnak és 2-3-an dolgoznak egy műveleten, folyamaton;
• egy vagy két munkásra mindig van egy megfigyelő;
• ha megkér egy művezetőt vagy raktárost, hogy nevezze meg a raktárban dolgozó összes személyt, és jelezze, hogy éppen ki milyen folyamaton dolgozik, nem fog egyértelmű választ hallani;
• minden alkalommal más számú ember veszi át az irányítást;
• a biztonsági óvintézkedéseket nem tartják be;
• hanyagul kezelik az árukat és anyagokat;
• olyan cipőben és ruhában járnak, amelyet nem a szabályok határoznak meg;
• mobiltelefonon beszélnek és rossz helyen esznek;
• állandóan trágár szavakat használnak;
• dohányzás a helyszínen megengedett, a dolgozók 3-10 fős csoportokban látogatják a dohányzóhelyet.

Ez a helyzet a következő következtetésekhez vezet:

• káosz uralkodik a raktárban;
• a raktárvezetés szakszerűtlen;
• a végrehajtói fegyelem hiánya;
• „régiek” csoportja, tapasztalt alkalmazottak, akik biztosak abban, hogy tudják, hogyan kell végezni a munkájukat, és nem ismerik el az előírásokat, szabályokat, irányítja a munkafolyamatokat;

Ilyen helyzetben a rendelések, igények teljesítésével kapcsolatban teljes mértékben a raktári dolgozóktól kapja magát, és semmilyen díjazási rendszer nem javítja a munka minőségét.

Valójában elég csak benézni a „dohányzóba”, hallani a rádió hangos szólamát, ami mindent elnyom a környéken, látni a nyüzsgő, erőszakos tevékenységet imitáló személyzetet – és ez elég lesz annak beismerésére, hogy gondok vannak a raktári személyzettel. A különbség csak e „betegség” legyőzésének mélységében van.

Raktári folyamatok

A folyamatok előírásának képessége nagyban megkönnyíti a vezető életét, lehetővé téve a munka leghatékonyabb megszervezését, folyamatosan láthatja az elvégzett műveletek sorrendjét, és megértheti, hogy a munka melyik részéért ki a felelős. De sokan, akik ezt a módszert a hatékonyság univerzális receptjévé tették, és elkezdték a raktárban használni, teljes elutasítással szembesülnek, amit az okoz, hogy a termelési raktári személyzettel ellentétben a munkájukat nem tekintik értékteremtőnek az ügyfél és az egész számára. vállalkozás, közömbösek a technológiák fogalmai, azok sorrendje és termelési kultúrája iránt. Ezért készüljön fel arra, hogy a szükséges raktári folyamatokat nem lehet egyszerre előírni és végrehajtani.

Tehát hogyan végezheti el a raktári folyamatok „csináld magad” auditját? Egy ilyen „auditban” az a legvonzóbb, hogy nincsenek „különleges” és „egyedi” tárolóhelyek, és ezt mindig emlékezni kell. Ne tévesszen meg senkit a raktárosok, raktárvezetők, sőt komplex vezetők állításai, miszerint a raktári munkaszervezés javítására javasolt módszerek nem működnek, „mert…” – a következő magyarázatok arra utalnak, hogy miben különbözik ez a raktár az analógoktól. . De minden raktár ugyanazokat az alapvető feladatokat látja el: átvétel, elhelyezés, tárolás, komissiózás, leltár, áruszállítás, valamint az áru feldolgozásával kapcsolatos folyamatok és műveletek csoportjának elvégzése (készletek kialakítása, csomagolás, előkészítés stb.). ).

Ezért a raktárban végzett folyamatok technológiai és helyességének meghatározásához a következőket teheti:

1. Kérjen le mindenféle raktári folyamatot szabályozó raktári dokumentumot (előírások, eljárások, utasítások, algoritmusok, utasítások, utasítások stb.), és ellenőrizze a vezetők, alkalmazottak tudását, ezen dokumentumok naprakészségét is.
2. Ellenőrizze bármelyik alkalmazottat, hogy megértette-e a folyamat végrehajtását (kérje meg, hogy magyarázza el, mit, miért és miért csinál, milyen eredményhez kell vezetnie, és mi történik, ha a folyamat nem fejeződik be időben).
3. Próbáljon megzavarni bármilyen műveletet vagy folyamatot, és nézze meg, hogy ez milyen eredményekhez vezet, nyomon követve a reakció és a döntéshozatal sebességét (és meghatározza, hogy észleltek-e változásokat).
4. Esettanulmányok segítségével végezze el a vezetők és alkalmazottak tanúsítását, javasolva a raktári munkavégzés során felmerülő feltételes helyzeteket, és megkérve őket, hogy írják le tevékenységeiket. Példa a problémára: egy autó sérült áruval érkezett a raktárba, a beszerzési menedzser nem elérhető, a munkanap vége előtt 1 óra van, a sofőr sietve indul. Ha akár 20 ilyen kérdést is feltett, meglehetősen objektíven felmérheti munkatársai felkészültségét különféle helyzetekre.
5. Végül pedig szelektíven ellenőrizze az Ön és az ügyfelek számára az egyes raktári folyamatok 2-3 műveletének vagy részfolyamatának értékét.

Miután a raktárukban ilyen ellenőrzést végeztek, a vezetők gyakran csalódást keltő következtetésekre jutnak. A legjellemzőbb problémák a következők:

• "azonosítatlan" (tervben nem szereplő) folyamatok és műveletek bősége, amelyek a munkaidő 20-30%-át teszik ki;
• a raktári dolgozók megérzéstől vezérelve hoznak döntéseket a folyamatokról, senki sem tud a döntési táblázatról, nincs megértés, hogy ugyanazok a problémák rendszeresen felmerülnek, és szabványos megoldásokat igényelnek;
• a raktár meglévő dokumentumai nem tükrözik a ténylegesen zajló folyamatokat, műveleteket, és számos szükséges dokumentum egyszerűen nem létezik, és a folyamatban résztvevők közül senki sem látja ezt problémának;
• a folyamatok és műveletek nagy részét egy tapasztalt munkavállalói csoport „köztudattalansága” végzi. Ez a függőség különösen észrevehetővé válik, ha megbetegszenek vagy nyaralni mennek - a munka hatékonysága azonnal 30-40% -kal csökken;
• az alkalmazottak képzettségi szintje nem felel meg sem az áruk és anyagok költségének, sem a folyamatok költségének az Ön és az ügyfelek számára.

Sajnos a raktári folyamatok lebonyolítása teljes mértékben a személyzettől függ, és ezt nem szabad elfelejteni. De amikor optimalizálja a raktárban végzett folyamatokat, az „ember a fő érték” elv szerint, ne feledje, hogy a munkavállalónak nem csak szerepelnie kell a vállalkozásában, hanem valóban értékesnek kell lennie, és viszont látnia kell az értéket. benned és a cégedben.

Dokumentumfolyamat és könyvelési rendszer

Állandó, szinte minden vállalkozásban előforduló raktári probléma a raktári könyvelés, amelynek – mint fentebb említettük – megvannak a maga sajátosságai mind a számvitelhez, mind a pénzügyi számvitelhez képest. Sajnos ezt nem mindig érti meg a könyvelési szolgálat, amely ritkán fordít kellő figyelmet arra, hogy mi történik a raktárban: árut, anyagokat adnak hozzá, az egyenleget leírják, első ránézésre mindent figyelembe vesznek. De a raktári könyvelés fő problémája, amely "saját szemmel történő ellenőrzést" érdemel, a számviteli rendszerben lévő adatok relevanciája és megfelelősége a raktár valós helyzetéhez képest.

A raktári számviteli rendszer és munkafolyamat tanulmányozásához nincs szükség minden számla és költségbizonylat kétszeri ellenőrzésére. A „Saját szemmel történő auditálás” lehetővé teszi a szűk keresztmetszetek azonosítását, és csak a probléma legfelső rétegét tárja fel.

Ezért, hogy megértse, mennyire hatékony a számviteli és dokumentumkezelő rendszer, lemehet a raktárba, és felteheti a következő kérdéseket:

• Hogyan számolják a hozamokat?
• Hogyan történik a többlet elszámolása?
• hogyan veszik figyelembe a csatát, a házasságot, a selejteket, a lopást?
• Hogyan történik a fogyóeszközök és csomagolóanyagok elszámolása?

Ezek a kérdések elegendőek ahhoz, hogy kiderüljön, hogy még egy „ideális” programmal (1C-től SAP-ig) történő munkavégzés során is az anyagmaradványok gyakran nincsenek a megfelelő helyen a tároláshoz, mennyiségük és nómenklatúrájuk nem felel meg a dokumentáció, időbeli eltérés van a tényleges folyamatok és azok program (okmányos) leírása (költöztetés, könyvelés) között, ami miatt a program kétszer is meg tudja számolni ugyanazt az egységet. És még sok más.

Akárcsak a „saját szemmel történő ellenőrzés” más szakaszaiban, a raktári könyvelés problémáinak jelenléte is egészen egyszerűen saját szemmel látható: ha kézi feliratokat használnak az áruk és anyagok azonosítására a raktárban, ha a dokumentumok szétszóródtak. , ha találsz olyan papírt a raklapra rögzítve, amelyen a következő felirat szerepel: „Holnap reggel vegyem fel Petrov raktárost”, akkor ne feledje - lehet, hogy számvitel van, de a raktári könyvelés mint rendszer és a munkaszervezés egyik legfontosabb alapelve a vállalkozás hiányzik.

A munka szervezése

Manapság szinte minden vállalkozás nyilatkozik az ideális raktárról. Természetesen abból kiindulva, hogy korábban raktáraink inkább laktanya jellegűek voltak, a gyönyörű modern épület, a horganyzott polcrendszerek és a divatos japán vagy német targoncák ma már az ideális raktár kritériumának tekinthetők. De ez a kép csalóka, nem mindig segíti a munkafeladat sikeres elvégzését.

Az ideális raktár, akárcsak az ideális termelés, nem függ a külső arculattól, a berendezésektől, technológiáktól. Az "idealitása" elsősorban a munkaszervezéstől függ. Ezt a koncepciót gyakran figyelmen kívül hagyják sok raktárban, ahol a fő dolog a kapacitás és a méret. Sokan elfelejtik, hogy a raktárt nem tárolásra, hanem feldolgozásra tervezték, és a raktári teljesítmény modern mutatói nem a tárolt anyagok mennyisége, hanem mindenekelőtt a műszakonként gyűjtött sorok száma és az egyidejűleg feldolgozott megrendelések száma. . Ezen mutatók eléréséhez pedig alapvető a hatékony munkaszervezés.

A raktári munkaszervezéssel kapcsolatos problémák azonosításához, "saját szemével történő ellenőrzés" elvégzésével, elegendő megfigyelni:

• a munkanap kezdetének és végének ütemezésének betartása;
• munkahelyek szervezése;
• erőforrások biztosítása folyamatokhoz és műveletekhez;
• műszakok áthelyezése;
• problémamegoldó és döntéshozatali folyamat;
• biztonság és takarítás a raktárban;
• a feladatok átvételének és a munkaelosztásnak a folyamata.

Sajnos szinte biztosan látni fogja:

• szükségtelen és nem hatékony időpazarlás;
• nem hatékony és logikátlan döntések;
• hanyagság, lustaság és promiszkuitás;
• írástudatlan vezetés minden szinten;
• zsúfolt munkahelyek;
• dokumentumok, megoldások, emberek állandó keresése.

Egyik berendezés sem fog józan észt, tapasztalatot, őszinte és felelősségteljes munkához való hozzáállást és összetartó csapatot biztosítani, a raktár kialakítása, valamint a termelési kultúra e tényezők nélkül lehetetlen.

Természetesen reméljük, hogy a „saját szemével végzett audit” után a fenti problémák egyikét sem találja meg. Bár ez nem valószínű, még a legfejlettebb rendszeren is van mit javítani. A legfontosabb, hogy ne félj a változástól.

Végül fedjük fel a raktári problémák felderítésének fő titkát – székek, kanapék, fotelek stb. jelenlétét. Ha a „saját szemével végzett audit” során egy pár műanyag széket lát a szállításban/átvételben területre vagy egy régi kanapéra a tároló- vagy feldolgozóterületen, akkor ez önmagában is elegendő a megértéshez - ideje elkezdeni a változtatások tervezését!

A magunk részéről azt javasoljuk, hogy rendszeresen jöjjön el a raktárba, és szervezzen ilyen önkényes „saját szemű auditokat” kollégáinak, beosztottjainak, hiszen sok múlik a raktár munkáján: időben kiszállított rendelések és megérkezett alapanyagok nélkül. időben történő gyártás esetén a vállalkozás soha nem fog zökkenőmentesen és hatékonyan működni, egyetlen egészséges szervezetként.

Az alábbi megjegyzésekben kérdéseket tehet fel Stanislav Zinchenko-nak.

Hogyan kell auditálni egy raktárt
Dmitrij Perov, az ANT Technologies Logisztikai Rendszerek Megvalósítási és Támogatási Osztályának vezetője, © LOGISZTIKA és menedzsment www.logistpro.ru

Az üzletet hosszú ideje sikeresen automatizálták, az ERP telepítve van a cégben, a WMS pedig a raktárban van. E rendszerek adatbázisaiban nagy mennyiségű statisztika halmozódott fel. Rengeteg munkát igényel annak megértése, hogy hol, mikor és ki hibázik, és hogy ezeket a hibákat a vállalat üzleti folyamatainak nem megfelelő felépítése okozza-e.
Ennek a projektnek óriási előnye a cég felső vezetésének mélységes érdeklődése és támogatása. Valójában ez engedélyt jelent a teljes diagnózisra és bármilyen eljárásra, nem csak terápiás, hanem sebészeti beavatkozásra is. Megváltoztathatja a fizikai és információs folyamatokat, a személyi motiváció sémáját stb.

Az első ülésen megfogalmazták a stratégiai célt: „2008 novemberében a raktárban lévő áruegyenleg olyan legyen, hogy 2009-ben meg lehessen tagadni a további raktárterületek bérbeadását harmadik felektől, és ne vegye igénybe a segítségüket. Ugyanakkor a cég forgalma nem csökkenhet.” Újratervezés finanszírozása - a többletterület bérlésének elmaradásából származó megtakarításokból, a készletek megszüntetéséből, valamint a raktár működési teljesítményének javításából.

Diagnosztikai algoritmus

1. lépés Elvégezzük az elemzést

Szokás szerint egy ABC elemzéssel kezdtük. Ezt a legegyszerűbb módon hajtották végre: az áruk legfeljebb 80% -a - A csoport; 80-96% - B csoport, a többi - C csoport. Egy jelentésben a mutatókat három paraméterben foglaltuk össze: darabban, árbevételben és eredményben. Az áruk nagy része minden opciónál ugyanabba a kategóriába tartozik: AAA, BBB, CCC. Kiderült, hogy a fő forgalmat az áruk 24%-a biztosítja.

Ezt követően értékelték a többletkészletet. Hozzáadott készlet minden C kategóriás cikkhez, ha meghaladja a termék éves eladását. Körülbelül 400 tonnáról derült ki, első ránézésre egy 8000 raklaphelyes raktárhoz nem is olyan sok, másrészt viszont az ilyen alacsony forgalom miatt felvetődik a kérdés - szükség van-e egyáltalán ezekre a pozíciókra ? A vezetőséggel együtt úgy döntöttünk, hogy meg kell válnunk az ilyen pozícióktól. Az ABC elemzése alapján nehéz pontosan megítélni, hogy melyik pozíciót érdemes megválni, hiszen vannak olyan áruk, amelyek kis mennyiségben, de folyamatosan adják el. Elutasítani őket a bevétel egy csekély, de egy részének elvesztését jelenti.

2. lépés: Határozza meg az értékesítési görbét

Az XYZ elemzés általában a stabilitás és az instabilitás azonosítására szolgál. Elméletileg minden egyszerű: a stabilitást a képlettel kiszámított variációs együttható segítségével határozzuk meg (minél magasabb a variációs együttható, annál instabilabb az objektum):

Ni=1 (хi – х–)2
n = n ґ 100%,
X-

ahol xi az értékelt objektum paraméterének értéke az i-edik periódusra;

x a paraméter átlagos értéke a kiértékelt elemzési objektumhoz;

n a periódusok száma.

A variációs együttható kiszámítása után az árukat csoportokra osztják, például az alábbiak szerint:

X csoport - tárgyak, amelyek variációs együtthatója nem haladja meg a 10%-ot (stabil árucsoport);

Y csoport - tárgyak, amelyek variációs együtthatója 10–25% (közepes stabilitású árucsoport);

Z csoport - olyan objektumok, amelyeknél a variációs együttható meghaladja a 25%-ot (instabil árucsoport).

Megpróbáltunk előre kalkulálni - azt kaptuk, hogy minden termék a Z kategóriába tartozik, ami várható volt. Ez a számítási lehetőség csak olyan vállalkozások számára alkalmas, ahol alacsony a szezonalitás, vagy nem minden termék jelenik meg. Ezután a számítás lehetővé teszi a szezonális áruk azonosítását. Nálunk a szezonalitás olyan, hogy néha egyáltalán nem adják el az árut, és ez szinte minden pozícióra vonatkozik. Példaként a grafikon az egyik termék eladásait mutatja az elmúlt 33 hónapban. A ciklusok szabad szemmel láthatók. 12 havonta ismétlődik a kép, például 5-től 8-ig, 17-től 20-ig és 29-től 32-ig gyakorlatilag nincs eladás. A diagramon lineáris trendvonal található, amely azt mutatja, hogy az eladások évről évre nőnek.

3. lépés: Határozza meg egy nem véletlenszerű folyamat görbéjét

Feltételezhető tehát, hogy két folyamatról van szó. Az egyik nem véletlen, azt két tényező határozza meg: egy trend, amely megmutatja, hogyan nő az adott termék eladásainak átlagértéke, és egy szezonális tényező, amellyel a trendértéket meg kell szorozni. A második folyamat véletlenszerű (modell), ez okozza, hogy a valós eladások eltérnek az általunk számolt nem véletlenszerű folyamattól. A narancssárga görbe grafikonon egy nem véletlenszerű folyamat látható, amely ugyanazon termék értékesítésének tényére épül. A kudarcokat elég jól megjósolják, de van egy probléma az eladási csúcsokkal, amelyek kezelési módjait át kell gondolni. Szemléltetésképpen nem választottunk ki kifejezetten olyan terméket, amelynél a görbék közel vannak.

4. lépés Számítsa ki a modell és a tény közötti különbséget

A véletlenszerű folyamat egyenlő a modell és a tény különbségével. A grafikon egy véletlenszerű folyamat görbéjét mutatja (a modell és a tény különbségének modulusát). Ezt az eltérést vesszük figyelembe a variációs együtthatónkban. A fenti képletben a számláló különbsége a modulusunk, a nevezőben lévő x pedig nem a tényből, hanem a modell értékéből lesz az átlagérték. Így a variációs együtthatóból eltávolítottuk a nem véletlenszerű folyamatot. A példában a variációs együttható 1,27 (127%) lesz.

5. lépés: Határozza meg a tényleges eladásokat

Lehetséges, hogy ehhez a termékhez létezik reálisabb modell is, de minket a gyakorlati szempontok érdekelnek, ezért céljaink szempontjából ezt a modellt megfelelőnek tartjuk. A nagyobb bizalom érdekében több tucat termékre a következő számítást végeztük el: vettük a tényleges eladásokat az utolsó három hónap nélkül, kiszámítottuk a modellt és három hónapra előre jeleztük. Nagyon hasonlított a valósághoz. Hogy ne tévedjünk a csúcson lévő készletek szintjével, a következő trükköt alkalmaztuk: modellünket megszoroztuk 1-gyel + a variációs együtthatóval. Amint az a grafikonon látható, a tényleges görbe szinte mindig a két görbe között van a modellünkben.

6. lépés: Elemezzük a felesleges készleteket

Nézzük meg, miért keletkezik többletkészlet. Erre a kérdésre már megvan a válaszunk – modellünk meg tudja adni. Képzeljük el, hogy az időtengely nulla pontjában nincs készletünk, és a véletlenszerű komponens figyelembe vételével a narancssárga pontozott görbén jósoljuk meg az első hónap eladását. Ehhez meg kell vásárolnunk azt a mennyiséget, amelyet az első hónapban el kell adni. De a valóságban nem ezt a mennyiséget adjuk el, hanem azt, amit a tényleges eladási görbe mutat. Jövő hónapban annyit vásárolunk, amennyi szükséges ahhoz, hogy az előrejelzésünknek megfelelő árukészletet kiegészítsük. Ha nagyobb a maradék készlet, nem veszünk semmit. A grafikonon a vásárlások narancssárga vonallal, a hónap végi egyenlegek pedig kékkel jelennek meg. Mint látható, azokban a hónapokban, amikor nincs értékesítés, maradványok vannak a raktárban. Ez annak köszönhető, hogy az eladások visszaesése éles, előtte pedig csúcs van. A csúcs biztosítására felhalmozott készletekkel ezeket a túlzott készleteket hozzuk létre. Az egyenlegek lineáris trendje ebben a modellben csökkenőben van, de a különböző termékek esetében eltérő. Ráadásul ez az ideális maradék modellünk. Valójában a narancssárga pontozott görbét intuitívan jósolták meg, és a valós tartalékok még nagyobbak, mint a modellben.

7. lépés: Intézkedések a felesleges készlet leküzdésére

A túlzott készlet leküzdése érdekében minden egyes tételből kisebb tételeket kell rendelni. Ez nem olyan könnyű. Ma a beszerzési részleg ERP értékesítési előzményeket és intuíciót használ. A vásárlók ilyen munkájának eredménye indította el projektünket. Szükséges egy új beszerzési modell felépítése és egy kényelmes szoftvereszköz létrehozása az alapján. A jelen cikkben felépített értékesítési modellt a jövőben felhasználjuk a variációs együttható kiszámításához és figyelembe vételéhez az XYZ elemzésben és az értékesítési terv elkészítésében. Már készítettünk egy TOR-t az ABC-XYZ elemzéshez, a programozók pedig ERP-ben implementálják. 4000 termék Excelben való kiszámítása nem egyszerű feladat, így egy csodálatos táblázatban csak a problémáink megközelítését modellezzük. Az adatokat a valós ERP-ben végzett munkához számítjuk ki. A CZ kategóriás termék nehezen értékesíthető részét azonosítják, moratóriumot hirdetnek ennek a terméknek a vásárlására, és intézkedéseket tesznek a megszabadulás érdekében.

Ha havi rendszerességgel nagy mennyiségben vásárolunk árut, az eladások visszaesése idején többletkészlet keletkezik

A szoftvereszközök logikai sémáját a következő cikkben tárgyaljuk. Ezután elkészítjük a beszerzési modellt. Ezután eszközöket és tevékenységeket tervezünk az újratervezéshez, a szabályozáshoz és a motivációhoz, és mindezt a gyakorlatba is átültetjük. Nem tudjuk, mi lesz a végén, de abban biztosak vagyunk, hogy a projektet a megfogalmazott cél felé vezetjük, és novemberben a raktár mentes lesz a nyári áruktól.