Vezetési modellek összehasonlító táblázata Japán-amerikai orosz. Amerikai, európai, japán vezetési modellek: összehasonlító jellemzők. Motiváció: meghatározás, főbb feladatok és módszerek
A japán irányítási modell jellemzői
Az elmúlt két évtizedben Japán vezető pozíciót foglalt el a világpiacon. Japán gyors sikerének egyik fő oka emberközpontú irányítási modellje. Ugyanakkor a japánok nem egy személyt (személyiséget) tekintenek, mint az amerikaiak, hanem egy embercsoportot.
A japán modell két tényező hatására alakult ki:
1. Kreatív felfedezés külföldi tapasztalat a szervezés és irányítás területén;
2. A nemzeti hagyományok következetes megőrzése.
A fentiekkel kapcsolatban érdemes elemezni a japán jellemvonásokat. Közülük a legfontosabbak: szorgalom, visszafogottság és diplomácia, fogékonyság az új iránt, takarékosság.
Japánt a munkaszervezés kollektív formái (csoportosulás) iránti elkötelezettség jellemzi. A munka kollektív jellege megköveteli a vezetőktől, hogy képesek legyenek kijönni az emberekkel. Az élettapasztalatot is nagyra értékelik, nagy figyelmet fordítanak az egyén lelki fejlődésére.
A japánok a társadalmi szükségleteket a többiek fölé helyezik társadalmi csoport, a munkavállaló helye a csoportban, mások figyelme és tisztelete). Ezért a munka díjazását (ösztönzőket) a társadalmi szükségletek prizmáján keresztül érzékelik.
Más országok dolgozóival ellentétben a japánok nem törekszenek a szabályok, utasítások és ígéretek feltétlen végrehajtására. Az ő szempontjukból a vezető magatartása, döntéshozatala teljes mértékben a helyzettől függ. A vezetői folyamatban a legfontosabb dolog a helyzet árnyalatainak tanulmányozása, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy megfelelő döntést hozzon.
Japánban a legerősebb motiváció a cég „vállalati szelleme”. A csoport pszichológiáján alapul, amely a csoport érdekeit az egyes dolgozók személyes érdekei fölé helyezi.
Az amerikai modell jellemzői
Az amerikai vezetési modell tanulmányozása köztudottan érdekes. Az Egyesült Államokban alakult ki először a menedzsment tudománya és gyakorlata. Az amerikai vezetés magába szívta a Henri Fayol által alapított klasszikus iskola alapjait.
A modern amerikai vezetési modell olyan szervezeti és jogi forma magánvállalkozás, mint társaság ( Részvénytársaság), amely a 19. század elején jelent meg.
Az amerikai vállalatok széles körben használják tevékenységeik során stratégiai vezetés. Ezt a fogalmat a 60-70-es évek fordulóján, illetve a 80-as években vezették be. szinte minden amerikai vállalatra kiterjedt.
A stratégiai menedzsment alapja a külső (makrokörnyezet és versenytársak) és belső (kutatás-fejlesztés, személyzet és potenciáljuk, pénzügy, szervezeti kultúra stb.) környezet szisztematikus és helyzetelemzése.
Az amerikai tudósok továbbra is valódi irányítási problémákat vetnek fel és dolgoznak ki. A vezetők kiválasztásának amerikai gyakorlata a jót hangsúlyozza szervezeti képességek nem pedig szakértői tudás.
Ennek a modellnek a jellemzői sok tekintetben az amerikaiak nemzeti sajátosságaiból fakadnak: a végsőkig harcoló képességnek, felsőbbrendűségük és életképességük érvényesítésére. Kizárólagosságukat, „Isten kiválasztottságát” hangsúlyozzák, gyors és nagy sikerre törekednek. nagy figyelmet munkájuknak szentelni. A vezetésért folytatott küzdelem jellemzi őket. Egészen a közelmúltig Amerikát az egyszemélyes vezetési stílus uralta; a cégek szigorú fegyelmet és megkérdőjelezhetetlen engedelmességet követtek a tisztán külső demokráciával szemben.
Nyugat-európai irányítási modell jellemzi
Brit kutatók érezhető befolyást gyakoroltak a menedzsment kialakítására. Tehát a brit R. Falk és L. Urvik az irányítási elvek kidolgozásával foglalkozott.
A brit tudósok jelentős mértékben hozzájárultak az „operations research” módszer kidolgozásához, amely először Angliából indult ki az 1940-es években, egyes katonai stratégiai és taktikai problémák megoldásának szükségessége kapcsán. Ezt követően a munka központja Amerikába költözött.
Franciaországban Henri Louis Le Chatelier, Charles Fremin-ville, André és Edouard Michelin testvérek foglalkoztak a tudományos menedzsment kérdéseivel. Henri Fayol felbecsülhetetlen értékű hozzájárulást adott a menedzsment mint tudomány megértéséhez.
Walter Rathenau a németországi termelés tudományos irányításának problémáival foglalkozott. A szervezési elvek tanulmányozásához óriási hozzájárulást tett a híres német szociológus, Max Weber, aki kidolgozta a közigazgatási szervezet „ideális típusát”, amelyet „bürokrácia” kifejezésnek nevezett. Külön figyelmet érdemel a gyártásszervezési munka, amelyet Karol Adamecki végzett. Az „emberi kapcsolatok” iskola nyugatnémet teoretikusai a személyzeti menedzsment keményebb megközelítését szorgalmazták, mint amerikai és japán társaik.
Angliában, Hollandiában, Norvégiában, Svédországban és más nyugati országokban is széles körben kidolgozták a dolgozók „vezetésben való részvételének” kérdését.
A nyugat-európai tudósok jelentős hatást gyakoroltak a „társadalmi ember” szemszögéből történő vezetési szemlélet kialakítására. Ez a megközelítés lehetővé tette az emberek viselkedésének tanulmányozását a csoportviselkedés rájuk gyakorolt hatása szempontjából.
1929–1933-ban A világválság uralta a fejlett kapitalista országokat. Ugyanebben az időszakban J. M. Keynes angol tudós megfogalmazta a gazdaság állami szabályozásának koncepcióját. Keynes a gazdaságba való kormányzati beavatkozás szükségességét indokolta.
Németországot mindig is az állam nagyobb szerepe jellemezte a gazdaságban, mint az Egyesült Államokban. A Hitler-korszakban általában közvetlen államdiktatúra volt a gazdaságban, a második világháború után, a nemzetgazdaság helyreállítása után pedig az állam biztosította a társadalmi stabilitást és a szociális biztonságot. Németországban ma is jellemző az állam aktív szociálpolitikája. A munkaadók és a szakszervezetek közötti együttműködés kiterjed a munkaszervezésre, beleértve a csoportos elveket is termelési tevékenységek, személyzeti fejlesztés.
Motiváció: meghatározás, főbb feladatok és módszerek.
A személyzet motiválása a munkatermelékenység növelésének egyik módja. Minden munkamotivációs rendszer alapja a bérrendszer.
Kioszt a következő típusok a személyzet motivációja:
anyagi motiváció
szociális motiváció
Pszichológiai motiváció
Ennek az elméletnek a megjelenésének kiindulópontja Maslow koncepciója.
Clayton Alderfer ERG elmélete
A lények szükségletei
kapcsolati igények
Növekedési szükségletek
Frederick Herzberg elmélete szerint a tényezők két csoportja fontos egy adott téma motivációja szempontjából:
Higiénés tényezők – munkakörülmények
Motivátorok - munka iránti érdeklődés, fizetés
A tartalomelméletek hátrányai:
1 Az igények idővel változhatnak
2 ugyanazok az igények különböző hőmérsékletű embereknél,
A karaktert többféleképpen lehet kifejezni.
Folyamatelméletek
Vroom vegyértékelmélete
Vegyérték a jutalom várható értéke.
A műszerességen Vroom az ember azon képességét értette, hogy helyesen tudja használni a különféle munkatárgyakat szükségleteinek kielégítése érdekében.
Hatékonyságon a kedvező eredmény elérésének lehetőségét vagy lehetetlenségét értette.
Lawler és Porter elmélete Vroom elméletén alapul, ugyanakkor további elemként a szerzők a helyes díjazást, vagyis a munkások munkája jutalmának szubjektív megítélését tekintik, amit a többiek jutalmazásával vet össze. kollégáik.
A százalékos elméletek hátrányai:
1 Alkalmazásukhoz speciális személyi felmérések szükségesek
2 Ezen elméletek alkalmazása új pszichológusi pozíció bevezetését teszi szükségessé.
27. Orosz vezetési modell.
Orosz irányítási modell
A szakértők szerint az orosz menedzsmentben főleg két modell létezik - bizánci és orosz.
A bizánci modell az európai és ázsiai üzleti kultúrát ötvözi, és jellemzői a következők:
a vezetői döntéshozatal kettős folyamatának alkalmazása;
az „oszd meg és uralkodj” elvének alkalmazása;
klán lét.
Az orosz irányítási modellnek számos jellemzője van:
az amerikairól, amelyet a végeredményre való összpontosítás, az individualizmus a döntéshozatalban, a különféle eszközök és módszerek alkalmazása a célok elérése érdekében jellemez;
demokrácia az alkalmazottakkal és dolgozókkal való bánásmódban, a szociális felhasználás képessége pszichológiai módszerek a munkavállalók munkaerejének aktiválása;
az ellenőrzési és szabályozási funkciók megvalósítása a teljes termelési ciklusban az erőforrások, alkatrészek, alkatrészek ellátásától, a termékek és szolgáltatások előállításától a marketingig;
horizontális integráció, amely diverzifikált stratégiákon alapul a regionális piacokra való bejutásra, a városok kormányzóinak és polgármestereinek választásán való részvételre, egy gazdasági egység érdekeinek lobbizása érdekében a területi piacon;
a társaság érdekeit képviselő vezetők küldése az állam törvényhozó kormányzatának szövetségi és alanyi szintű szerveihez, szakmai tevékenység a jogszabályi keret, az adó-, vám- és igazságszolgáltatási rendszerek javítása.
a felsővezetőkkel szembeni bizalmatlanság a beosztottaikkal szemben, valamint a funkciók és jogkörök egy részének középszintű vezetőkre való átruházásának jogának elmulasztása, valamint képtelenség ösztönözni és fokozni a felvett vezetők tevékenységét, meghatározni a csapat irányításának hatékony gazdasági mechanizmusait vezetők számára, azonosítsa a karrierlehetőségeket és építsen fel haladó képzési programokat.
államigazgatási választási költségvetés
Valamennyi figyelembe vett koncepció kisebb-nagyobb mértékben konkrét irányítási modellekben valósul meg. A főbbek az 1970-es évek után. amerikai és japán modellek. 1981-ben U. Ouchi javasolta a Z elméletet, amely mintegy kiegészítette McGregor elképzelését az X és Y modellekkel kapcsolatban. legjobb modell bármely szervezet vezetése. A koncepció kiindulópontja az az álláspont, miszerint az ember minden szervezet alapja, és annak eredményessége elsősorban tőle függ.
A vezetési modellek sokféleségének eredete az emberek nemzeti karakterében rejlik, amelyet a kialakulásuk földrajzi, történelmi, társadalmi, kulturális és egyéb körülményei közötti különbségek határoznak meg.
Tekintsük az amerikai, japán és európai vezetési modelleket.
Ezekben a modellekben mindenekelőtt a menedzsment alapvető funkcióinak tartalmában és megértésében mutatkoznak eltérések.
Az American School of Management a következő funkciókat tartalmazza:
- 1) tervezés (beleértve a küldetést, a célokat és az előrejelzést);
- 2) szervezés (ideértve a hatalomhasználati, konfliktuskezelési eljárást is);
- 3) folyamatok összekapcsolása (beleértve a kommunikációs és döntéshozatali módszereket);
- 4) a szervezet tevékenysége (beleértve a menedzsmentet is) eredményességének biztosítása munkaerő-források, működő termelési rendszerek működése).
A Japán Menedzsment Iskolában a fő funkciókat ciklus formájában mutatják be:
- 1) tervezés;
- 2) munkaszervezés;
- 3) operatív irányítás;
- 4) motiváció;
- 5) koordináció;
- 6) ellenőrzés.
Az európai (német) menedzsment iskolában a funkciók köre a következő formában jelenik meg: 1) célmeghatározás; 2) információszerzés; 3) tervezés; 4) döntéshozatal; 5) végrehajtás; 6) ellenőrzés.
Ha összehasonlítjuk a bemutatott menedzsment iskolákat, akkor a következő jellemzők vonzzák a figyelmet.
Az American School of Management-ben nagy figyelmet fordítanak a kommunikációs folyamatokra, a koordinációra és az előrejelzésekre, mint tervezésre a szervezetben.
A japán menedzsment iskolában minden szervezet élete eredményességének alapja a magasan képzett és aktív személyzet. Ezért a motiváció előtérbe kerül, és a koordináció csak az aktív munkatársak teljesítményének javításához járul hozzá.
Az európai (német) menedzsment iskolában nagy jelentőséget tulajdonítanak a célok kitűzésének, a kellő mennyiségű információ elérhetőségének és a megalapozott döntések meghozatalának.
Az amerikai, japán és európai vezetési modellek összehasonlító elemzése azt mutatja, hogy ezek meglehetősen közel állnak egymáshoz. A jelenlegi szakaszban ezt nagymértékben meghatározza a transznacionális vállalatok gyors fejlődése, amely nemcsak az áruk és a tőke, hanem a munkaerő-erőforrások mozgásában is összemosza a határokat, így szubkultúrájukat minden társadalomba eljuttatja.
Történelmi összefüggésben az amerikai és a japán vezetési modellt tekinthetjük egymástól legtávolabbinak, az európait pedig köztes pozíciónak. Az amerikai és japán vezetési iskolák összehasonlító jellemzőit a vezetési elvek, vezetési jellemzők, vezetési modellek, munkaerő-piaci szervezet, javadalmazási rendszerek, minőségi rendszerek tekintetében a táblázat mutatja be.
Az amerikai, nyugat-európai (Németország, Franciaország, Nagy-Britannia, Finnország), ázsiai (japán, koreai, kínai, indiai) vállalatok menedzsmentjének megszervezéséről meg kell jegyezni, hogy a leghatékonyabb vezetési stílus a csoportos döntéseken alapul. elkészítése, mivel ez magában foglalja:
Az iparirányítás általános elveinek összehasonlítása
|
Menedzsment alapelvei |
Menedzsment Iskola |
|
|
Készletgazdálkodás |
Termelés a just in time ("kanban") elvén, vagyis a katával pontosan azonos volumenű erőforrás-ellátás. danban kötelező. időpont (azaz készlettakarékosság) |
nagy mennyiségű erőforrás szállítása alacsony gyakorisággal (azaz kevésbé igényes a készletek minimalizálása érdekében); |
|
Minőség ellenőrzés |
átfogó minőségellenőrzés |
a "csináld meg először" koncepció - átfogó minőségellenőrzés, a minőségi felelősség beépítése minden munkakörbe |
|
A berendezések átfogó megelőző karbantartása |
termelő személyzet |
speciális javítási és megelőző szolgáltatások |
|
Döntéshozatali rendszer |
A döntéshozatali jogot a formális hatalommal rendelkező vezetők szintjénél egy fokkal alacsonyabb alkalmazottak illetik meg |
Az interfunkcionális kapcsolatok nagyfokú centralizáltsága a döntéshozatalban |
¦ a középvezetés részvétele a döntések kidolgozásában azáltal, hogy a döntéstervezeteket nem csak a vezetőkkel, hanem az illetékes osztályok munkatársaival is egyezteti és megvitatja;
¦ az egyhangúság elvének betartása a döntéshozatalban;
¦ egyértelmű hiánya munkaköri leírások(feltételezzük, hogy az egyes munkavállalók munkájának tartalma folyamatosan változhat, és a munkavállalóknak képesnek kell lenniük a hatáskörükön belüli bármilyen munka elvégzésére);
¦ speciális személyzetirányítási rendszer alkalmazása, amely elsősorban az alkalmazottak élethosszig tartó felvételét, előléptetését és előléptetését biztosítja bérek hosszú szolgálati idő, társadalombiztosítás időskori és betegség esetén;
A vezérlés jellemzőinek összehasonlítása
|
Vezérlési funkciók |
Menedzsment Iskola |
|
|
A siker eszközei |
nagy jelentőséget tulajdonítanak a célok eléréséhez szükséges eszközöknek: a szándékok őszintesége, az őszinteség az eredménytől függetlenül értékelendő |
az eredmény a jelentős, aki sikert ért el, azt hősnek ismerik el, függetlenül attól, hogy milyen eszközöket használ ehhez |
|
A cselekvés iránya |
összpontosítson az emberek, a társadalom szolgálatára – az altruizmus, mint lehetőség arra, hogy hírnevet szerezzen magának |
az eredmény a jelentős, aki sikert ért el, azt hősnek ismerik el, függetlenül attól, hogy milyen eszközöket használ ehhez; még a társadalom javát célzó cselekvésekben is megjelenik a személyes haszonszerzés |
|
Problémák megoldása |
kompromisszumkeresés, megbékélés, tárgyalások, a szétválás elkerülésének vágya, a „harmónia” elérése, egymás álláspontjának fokozatos közelítése |
problémák megoldása a partnerrel folytatott küzdelemben, olyan vitákban, ahol mindkét fél ragaszkodik a sajátjához |
|
Hozzáállás a profithoz |
keveset törődnek a gyors nyereséggel, vagy azzal, hogy a stratégák hogyan tekintenek hosszú távra |
a cégnek háromhavonta bizonyítania kell, hogy nyereséges, különben az alkalmazottak munka nélkül maradnak |
|
Kommunikáció a vállalkozással |
magas - odaadó kapcsolatok és kölcsönös felelősségvállalás, élethosszig tartó foglalkoztatás |
alacsony -- nincs színező fólia vásárlás |
|
Kritériumok |
Japán modell |
amerikai modell |
|
1. A vezetői döntéshozatal természete |
Konszenzusos döntéshozatal |
A döntéshozatal egyéni jellege |
|
2. Felelősség |
Kollektív |
Egyedi |
|
3. Irányítási struktúra |
Nem szabványos, rugalmas |
szigorúan formalizált |
|
4. Az ellenőrzés természete |
Kollektív |
A fej egyéni irányítása |
|
5. Az ellenőrzés megszervezése |
Puha informális vezérlés |
Egyértelműen formalizált merev ellenőrzési eljárás |
|
6. A vezető teljesítményének értékelése |
Lassú teljesítményértékelés és karriernövekedés |
Az eredmény gyors értékelése és gyorsított promóció |
|
7. A vezető tulajdonságainak értékelése |
Koordinálási és irányítási képesség |
Professzionalizmus és kezdeményezőkészség |
|
A vezetőség csoportosulása, fokozott figyelem a személyre |
A vezetés orientációja egyénre, figyelem az emberre, mint előadóra |
|
|
9. Személyi teljesítmény értékelése |
Kollektív eredmény elérése |
Egyéni eredmények elérése |
|
10. Kapcsolatok a beosztottakkal |
Személyes informális kapcsolatok |
formális kapcsolat |
|
11. Karrier |
Előléptetés életkor, szolgálati idő és a cég iránti hűség alapján |
Az üzleti karriert a személyes eredmények határozzák meg |
|
12. Vezetőképzés |
Univerzális vezetők képzése |
Magasan szakosodott vezetők képzése |
|
13. Fizetés |
A csoport teljesítménye, tapasztalata szerinti díjazás |
Egyéni teljesítmények díjazása |
|
14. A vállalatnál fennálló munkaviszony időtartama |
A cégvezető hosszú távú munkaviszonya, élethosszig tartó munkaviszony |
Munkaviszony szerződéses, szerződéses, rövid távú munkaviszony |
|
15. A gazdálkodás általános elve |
"alulról felfelé" |
"Fentről-alulról" |
|
Egyértelműen meghatározott szerepek és feladatok hiánya a szervezeten belül |
Funkcionális alárendeltség és világos hatásköri határok |
|
|
17. Szakmai fejlődés |
Munka közben (a munkahelyen) |
Elkülönítve, speciális edzésprogramokhoz |
Hangsúlyozni kell, hogy ma a menedzsmentben a megközelítések (modellek) kölcsönös gazdagodása tapasztalható. A japán vezetői tapasztalatok nagy részét például az USA-ban ill Nyugat-Európa. Példa erre a Z elmélet, amelyet William Ouchi, a Los Angeles-i Kaliforniai Egyetem (USA) Graduate School of Management jól ismert professzora fogalmazott meg. Az egyes országok irányítási gyakorlatai közötti különbségek egyre kevésbé nyilvánvalóak.
Bevezetés A modern menedzsment a vezetői döntések több ezer lehetséges opciója és árnyalata. A gazdasági kombinációk sokfélesége, rugalmassága és excentricitása, a cselekvések egyedisége, egy adott helyzettől való függése a modern menedzsment fő jellemzői.
Amerikai vezetési modell Az amerikai vezetést a munkavállaló személyes felelősségének gondolata jellemzi. Egy adott vezető munkájának eredményességét az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat. Az individualizmus elvének fő gondolata
Az amerikai szó egy gyakorlati megoldás eszköze vagy egy ügy felgyorsítása. A szó és a tett egysége történelmileg felemelte az amerikai vezetőt, és megteremtette üzletember hírnevét. A szó rövidsége és egyértelműsége az amerikai hatékonyság megnyilvánulásának is tulajdonítható. Ebben az országban a nyelvi erőforrások megtakarításának szabályait hajtják végre. A bőbeszédűség a szervezés és irányítás egyik ellensége. Persze vannak vezetők, akik sokat beszélnek és sokat csinálnak, de ehhez különleges képességek vagy tehetség kell. Általános szabály, hogy a hatékonyság nem jön össze a bőbeszédűséggel. Az Egyesült Államokban vannak olyan irányelvek, amelyek ajánlásokat tartalmaznak a "beszélgetés szabályairól" - telefonon, beosztottakkal. Az utasításokban, füzetekben, kézikönyvekben, ajánlásokban közérthető, világos és szakszerűen kivitelezett rajzok, diagramok, diagramok gyakran szerepelnek szavak mellett és helyett. A grafikus szó a magyarázatokban, elválásokban, illusztrációkban és tanításban is hatékony eszköz. A rövidség és a szavak egyértelműsége szellemében való nevelés lehetővé teszi az amerikaiak számára, hogy kisebb jelentéseket készítsenek, amelyeket könnyebben megértenek, és ami a legfontosabb, azok is elolvashatják, akiknek szólnak. Köztudott, hogy a „dokumentum olvasása” az egyik legfájdalmasabb probléma a dokumentumok nagy száma és mennyisége mellett.
A japán vezetési modell A japán irányítási rendszer a munkavállaló céggel való azonosulását igyekszik megerősíteni, odáig fajulva, hogy a cég érdekeiért feláldozza magát: a japán cégek alkalmazottai ritkán tartanak pihenőnapot vagy egy napot. szabadon, feltétel nélkül végezzen túlórát, ne használja ki a teljes fizetett szabadságot, hisz ellenkező esetben ha igen, akkor a cég iránti lojalitás hiányát fogja bizonyítani. A japán irányítási rendszert a világon a leghatékonyabbnak ismerik el, és sikerének fő oka az emberekkel való munkavégzés képessége.
A japán menedzsment fontos eleme az élethosszig tartó vagy hosszú távú foglalkoztatás rendszere. Az álláshirdetés Japánban elsősorban az életkortól és a beosztástól függ. Azok az alkalmazottak, akik átlépnek egy másik céghez, elveszítik szolgálati idejüket, és mindent elölről kezdenek. A munkahelyet váltó munkavállalót hátrányos megkülönböztetés éri a bérek, juttatások, nyugdíjak tekintetében; másodosztályú emberként kezelik őket. Az alkalmazottak vezetőséghez és a cég egészéhez fűződő kapcsolatainak erősítésének fontos módszere az egymással való intenzív kommunikáció ösztönzése. Például, szombat és vasárnap kivételével, minden dolgozó testmozgással és cége himnuszának eléneklésével kezdi a napot. Ezt követően a vállalat minden alkalmazottja, beosztásától függetlenül, elmondja a falakra kifüggesztett parancsolatokat, amelyek főként a kemény és lelkiismeretes munkának, az engedelmességnek, a szorgalomnak, a szerénységnek és a hálának szentelik magukat. A japán cégeknél a cégalapítás napját évente ünneplik. A japán menedzser tevékenységének normája a napi jelenlét a termelési telephelyen, az emberekkel való folyamatos kommunikáció, az összes felmerülő probléma helyszíni megoldása, szisztematikus beszélgetések a dolgozókkal és a szakemberekkel. Az alkalmazottak minden panaszát rendszerint azonnali válasz követi a vezetőségtől.
Ellentétben az Egyesült Államokkal, ahol az ember egész életében dolgozhat művezetőként, ha ez kielégíti őt és a vállalatot, Japánban úgy gondolják, hogy egy alkalmazott hosszú ideig egy pozícióban való tartózkodása a munka iránti érdeklődésének elvesztéséhez, csökkenéséhez vezet. a felelősség szintjén. Ezért a munkaerő rotációja a norma, és gyakran előléptetéssel kombinálják. A forgatás gyakorisága számos körülménytől függ, és 4-7 év között változhat. Ennek eredményeként minden alkalmazott 5-6 szakot szerez és generalista lesz. Ez sok esetben megoldja a felcserélhetőség problémáját. Mindenekelőtt az olyan tulajdonságokkal rendelkező embereket kell előmozdítani a szolgálatban, mint az őszinteség, tisztesség, szerénység és szorgalom. A vezetői csoportba jelöltek kiválasztása általában a vállalat alkalmazottai közül történik. Ugyanakkor több célt is követnek: először is olyan személyt találni, aki részletesen ismeri a termelés sajátosságait; másodszor a munkavállaló vállalat iránti lojalitásának növelése és munkatapasztalatának megőrzése A japán vállalatok a nem anyagi (erkölcsi) ösztönzők egész rendszerét alkalmazzák a jó alkalmazottak számára: előléptetés; prémiumok, értékes ajándékok kiadása; szerzői jogi tanúsítványok kiadása; rendkívüli értekezletek tartása, amelyeken megjegyzik a munkavállaló magas színvonalú munkáját; Ösztönzők biztosítása a vállalkozás részvényeinek megvásárlásához; fizetett utazások az ügyfél vállalkozásaiba (ideértve más országokat is) stb.
Európai vezetési modell Az európai irányítási modell az európai kormányzási modell folytatása és tükre lett. A fő elvek a merev hierarchia és az irányítási rendszer bürokratizálása, valamint a szigorúbb személyzeti irányítás volt.
Ha a modellt komplexen tekintjük, akkor megvalósításának szakaszai a következők: 1. Célkitűzés (feladatok egyértelmű meghatározása); 2. Elegendő mennyiségű információ összegyűjtése és összeállítása; 3. Tervezés; 4. Döntéshozatal; 5. A terv megvalósítása, a kitűzött célok elérése; 6. A terv végrehajtásának ellenőrzése.
Hogy az európai irányítási modell a cselekvések világos hierarchikus rendszere, amely a kitűzött feladatok teljesítését célozza. A feladatok a bürokratikus irányítási lépcsőn felülről lefelé irányulnak. A feladatok teljesítésének nyomon követésének és elemzésének funkcióját gyakran az irányítási rendszer valamelyik magasabb struktúrájának közvetlenül alárendelt külön felelős szerv látja el. Így arra lehet következtetni
Japán és amerikai vezetési modellek összehasonlító táblázata Kritériumok Japán modell USA modell 1. A vezetői döntéshozatal természete Konszenzusos döntéshozatal A döntéshozatal egyéni jellege 2. Kollektív felelősség Egyéni 3. Vezetési struktúra Nem szabványos, rugalmas Erősen formalizált 4 Az ellenőrzés jellege KollektívA vezető egyéni ellenőrzése 5. Szervezeti ellenőrzés Puha nem formalizált ellenőrzés Egyértelműen formalizált szigorú ellenőrzési eljárás 6. A vezető teljesítményének értékelése A munkavállalók munkájának és a karrier növekedésének lassú értékelése Az eredmény gyors értékelése és gyorsított előléptetés 7. A vezető kvalitásainak értékelése Koordinálási és ellenőrzési képesség Professzionalizmus és kezdeményezőkészség 8. A vezetés orientációja A vezetés csoportos orientációja, fokozott figyelem a személyre Vezetés orientációja egyénre, figyelem az emberre, mint előadóra 9 A tevékenységek eredményeinek értékelése ezek a személyzet Kollektív eredmény elérése Egyéni eredmény elérése 10. Kapcsolatok beosztottakkal Személyes informális kapcsolatok Formális kapcsolatok
Kritériumok Japán modell Amerikai modell 11. Karrier Előléptetés életkor, szolgálati idő és a cég iránti hűség alapján Az üzleti karriert a személyes eredmények határozzák meg 12. Vezetőképzés Univerzális menedzserképzés Magasra specializálódott menedzserképzés 13. Díjazás Csoportteljesítmény, szolgálati idő alapján történő díjazás Díjazás egyéni teljesítményekért 14. Munkaviszony időtartama a cégnél Vezető hosszú távú foglalkoztatása a cégnél, élethosszig tartó munkaviszony Szerződéses foglalkoztatás, rövid távú munkaviszony 15. Vezetés általános elve Alul - Felül Fel - Alul 16. Személyzet Egyértelműen meghatározott beosztások és feladatok hiánya a szervezeten belül Funkcionális alárendeltség és egyértelmű hatásköri határok 17. Továbbképzés Munkahelyen (munkahelyen) Elkülönülten, speciális képzési programokra
Előadás 1.4. A menedzsment nemzeti sajátosságai.
A gazdálkodás sajátosságainak megítélését befolyásoló legfontosabb paraméter a nemzeti-történeti fejlődési tényezők figyelembevétele. Minden országnak megvan a maga üzlettípusa, üzleti és társadalmi élete. Különféle nemzeti-történelmi tényezők befolyásolják ezeket a folyamatokat: etno-kulturális okok, földrajzi tényezők, történelmi tényezők, jogi tényezők stb.. Sok nyugati, amerikai és orosz üzletember például nem érti, hogyan kell bánni a japánokkal. kultúra, amely meghatározza világképüket, egymáshoz való viszonyukat és ennek megfelelően az üzleti etikettüket.
A tényezők hatásának eredményeként kialakul egy bizonyos nemzeti mentalitás. A. P. Butenko és Yu. V. Kolesnichenko a mentalitást „kódként” határozza meg, amely meghatározza az egyén és a nemzet viselkedését. A menedzsment mentalitásnak való megfelelésének törvénye azt jelenti, hogy minden
a nemzeti jelleg, mentalitás vonala megfelel a megfelelő irányítási formáknak, típusoknak és rendszereknek.
Az azonosított tényezők tekintetében egyes országok között jelentős a hasonlóság, ezt nagyban meghatározza a történelmi gyökerek és/vagy fejlődési szakaszok közössége. A gazdasági kapcsolatok jelenleg összekapcsolják a nemzetgazdaságokat, és nagymértékben semlegesítik a gazdasági magatartás nemzeti jellemzőit. Ez alapján szokták azt mondani gazdasági aktivitás a menedzsment pedig szerves részeként nemzetközivé válik, azaz elveszíti nemzeti sajátosságát.
A szervezetirányítás nemzeti sajátosságai a következő okok miatt fontosak a vezető számára:
1) jelenleg sok szervezet aktívan érintkezik külföldi cégekkel és cégekkel, és az interakció folyamatában
problémákat vet fel az a tény, hogy résztvevői a kultúrájukban elfogadott hagyományoknak megfelelően cselekszenek;
2) a külföldi cégek tapasztalatai hasznosak lehetnek más kultúrákban.
3) a vezető külföldön talál munkát. Természetesen szüksége lesz legalább bizonyos ismeretekre arról, hogy egy adott országban hogyan szokás irányítani az emberek tevékenységét. Ugyanez vonatkozik a vállalkozások közötti cserére is.
Az a felfogás, hogy a menedzsment a szervezet működésének sajátos aspektusa, először az Egyesült Államokban valósult meg, ami azt jelenti, hogy maga a menedzsment nagyrészt amerikai jelenség, amely az amerikai világkép sajátosságait tükrözi. Az Egyesült Államokat tekinthetjük annak az országnak, ahol a legtöbb menedzsmentet tanítják. Az amerikai menedzsmentet a menedzsment merev szervezete jellemzi. Rá leginkább a vezetői kapcsolatok formalizálásának vágya a jellemző. A modern amerikai vezetési modell főként a vállalkozás olyan szervezeti és jogi formájára koncentrál, mint a vállalat.
Az amerikai menedzsment széles körben alkalmazza tevékenységében a stratégiai menedzsmentet. A stratégia úgy fogalmazza meg a fő célokat és azok elérésének főbb módjait, hogy a vállalat egyetlen tevékenységi irányt kapjon.
A termelési szektor operatív irányítása terén voltak
két fő anyagáramlás-menedzsment rendszert fejlesztettek ki:
anyagi erőforrás tervezés (MRP), amely később gyártási erőforrás-tervező rendszerré fejlődött; valós erőforrás tervezés (MAP).
E rendszerek modern módosításait széles körben alkalmazzák a szervezet irányításában világszerte.
Az amerikai nemzet mentalitásának fő jellemzőiként lehet
kiemeli az individualizmust, a pragmatizmust, a gyakorlatiasságot, a racionalizmust, a gazdagság utáni vágyat, szorgalmat stb. A mentalitás jegyeinek hatása az amerikai menedzsment jellemzőire egyértelműen nyomon követhető.
fő jellemzője a menedzsment az optimális megoldás kiválasztása,
optimális termelési struktúra, racionális kapcsolatok a csapatban, magas termelékenység, profitalapú döntések stb.
Az amerikai menedzsmentre nagyon jellemző, hogy az a koncepció
a munkavállaló személyes felelőssége. Egy adott vezető munkájának eredményességét az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat. Az amerikai irányítási modellt aktívan alkalmazzák Ausztráliában, Kanadában és számos más országban.
Az a kérdés, hogy létezik-e önálló páneurópai gazdálkodási modell a maga sajátos jegyeivel, vagy mi
csak a nemzeti iskolák sajátosságairól beszélhetünk, vitatható a tudósok körében.
Az európai menedzsment kis mértékben eltér az amerikaitól. Az a tény, hogy Európa és az USA meglehetősen közeli kultúra.
túrák, és ezért az eredmények cseréje közöttük kevesebbel megy
nehézségek.
Európában, akárcsak az Egyesült Államokban, a kis- és középvállalkozások nagyon fontos szerepet töltenek be a gazdaságban.
középvállalkozások. Ez meghatározza az európai gazdálkodás egyes jellemzőit is. A kisvállalkozások alapvető szükséglete a túlélés, ezért gyorsabb reagálásra van szükségük a helyzet bármilyen (még a legkisebb) változására is, amelyhez alkalmazkodniuk kell.
Az egyik lényeges különbség az európai és az amerikai menedzsment között, hogy Európában (még a nagy konszernek és cégek keretein belül is) a leányvállalatok jelentős mértékű függetlenséget őriznek meg. Ez a függetlenség vonatkozhat a termelésre, ill pénzügyi megoldások valamint az innováció. A viszonylag kisvállalkozások irányításának problémái Európában sokkal aktuálisabbak, mint az Egyesült Államokban.
Az európai vezetési modell közös jellemzői közé tartozik az egyéni vezetői döntéshozatal, a felelősség megosztása a vezetők és a dolgozók között, a formalizált tudományos alapú
vezetési struktúra, egyéni teljesítmények szerinti javadalmazás, szűk orientációjú szakemberek képzése stb.
A japán menedzsmentre hatással van Japán eredeti kultúrája és az a tény, hogy csak a második világháború után lépett be a világpiacra.
világháború. A menedzsment Japánban, mint bármely más országban, tükrözi annak történelmi jellemzőit, kultúráját és szociálpszichológiáját. Közvetlenül összefügg az ország társadalmi-gazdasági szerkezetével. A japán gazdaság által az 1970-es évekre elért sikerek arra kényszerítették az egész üzleti világot, hogy figyeljen a japán menedzsment vívmányaira.
A japán menedzsment ismert kutatója, U. Ouchi "A termelésszervezés módszerei: japán és amerikai megközelítések" című könyvében arra a következtetésre jutott, hogy a japán gazdaság sikere elsősorban egy sajátos japán gazdaság kialakulásának és működésének az eredménye. .
vezérlőrendszerek. A modern japán vezérlőrendszer lehet
az etno-kulturális japán hagyományok és az importált eszmék szintézisének tekintik. A második világháború utáni japán gazdaságot az amerikai menedzserek irányításával, az amerikai menedzsment iskola elméleti és gyakorlati eredményei alapján állították helyre.
1947-ben egy vállalkozó, a Panasonic egyik alapítója megalapította a Dokai kreatív laboratóriumot az új menedzsment megoldások tanulmányozására. A laboratórium munkájának egyik első eredménye a következő tézis: „Minden vállalatnak, méretétől függetlenül, más céljai is kell, hogy legyenek a profitszerzésen kívül. Biztosan megvan a saját hivatása ebben a világban. Ha a menedzser megérti ezt a küldetést, köteles a közönség tudatába hozni, hogy a vállalat mit akar, mik az eszményei. Ha pedig beosztottai rájönnek, hogy nem csak a mindennapi kenyerükért dolgoznak, akkor motivációt kapnak arra, hogy keményebben dolgozzanak együtt a közös célok elérése érdekében.
Miután az amerikai menedzsment vívmányait a nemzeti kultúra prizmáján keresztül vitték át, a japán menedzserek megalkották saját speciális vezetési modelljüket. A huszadik század 80-as éveiben. amerikai menedzserek -
a tanárok már elkezdték felfedezni és felhasználni tevékenységeik során
a japán menedzsment eredményei.
Japán átvette Európától és az Egyesült Államoktól a tapasztalat pozitív oldalait,
mindenekelőtt - az új technológiákhoz és pszichológiai módszerekhez való orientáció
menedzsment. Japánban a munkatapasztalatot nagyobbra értékelik, mint a végzettséget,
ezért Japánban a menedzsereket közvetlenül a munkafolyamatban képezik ki. Ha Európában és az USA-ban először elméleti tudást adnak, amit aztán gyakorlat rögzít, akkor Japánban gyakorlatot, ami
csak ezután megy át tudásba.
A modern japán menedzsment eredményeit különböző területeken mutatják be - ezek:
1) összpontosítani modern technológiákés innováció;
2) a szervezet stratégiai irányítása;
3) a termelés hatékonyságának növelése a munka optimális megszervezése miatt;
4) személyzeti menedzsment;
5) minőségirányítási rendszer kiépítése.
Hideki Yoshihara japán menedzsment specialista szerint
A japán kormányzásnak hat fő jellemzője van:
1) a munkahely biztonsága és a bizalom légkörének megteremtése;
2) a társaság nyilvánossága és értéke;
3) információn alapuló gazdálkodás;
4) minőség-orientált menedzsment;
5) a menedzsment állandó jelenléte a termelésben.
A japán menedzsment fő pozíciója a nagyvállalatokban az
– Mindannyian egy család vagyunk. A "Sony Corporation" cég alkalmazottai körében végzett felmérések azt mutatták, hogy a válaszadók 75-85% -a ugyanannak a "családnak" tartja magát. A japánok nagyon odafigyelnek az emberek közötti kapcsolatokra, és arra is
Az alkalmazottak személyes jellemzői miatt hajlamosak pozíciót választani egy személynek, és nem személyt egy pozícióra. A japánok tevékenységeikben kerülik az individualizmust, nem hajlanak a személyes felelősség kiszabására, gyakorlatilag nem ellenőrzik az egyes munkások cselekedeteinek hatékonyságát;
sokkal fontosabb számukra a kollektív (csoportos) felelősség. A „családon” belüli kapcsolatok konfuciánus dogmákon alapulnak.
A japán nagyvállalatoknál kialakult az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere, a személyzeti menedzsment hatékonyságának javításának speciális formája.
Az ember csatlakozik egy szervezethez, és nyugdíjazásáig abban marad. Ma a rendszer klasszikus változatában tulajdonképpen nincs élethosszig tartó munkaviszony, ha a munkavállaló nem dolgozik jól, akkor többszöri figyelmeztetés után elbocsátják.
A japán menedzsment fontos jellemzője a folyamatos tanulás koncepciója. A japán menedzserek úgy vélik, hogy a folyamatos tanulás készségek folyamatos fejlesztéséhez vezet. Az előléptetési rendszert a szervezet működésének általános koncepciója alapján alakítják ki. Menedzserek különböző szinteken a szervezeten belül szokás „növekedni”, nem kívülről felvenni.
A japán menedzsment másik jellemzője, hogy a vezetők kiemelt figyelmet fordítanak a technológiai újításokra, itt Japán a világ összes országát megelőzi. A termelésszervezés hatékonyságának javítására a japán vezetés két világhírű tervezési rendszert fejlesztett ki: az operatív tervezést termelési készletekés anyagáramlások (kanban) és "just in time" (just-in-time).
A japán minőségirányítási rendszer a bevezetéstől fogva nagy hatékonysággal jelentősen hozzájárult a menedzsment világelméletéhez és gyakorlatához, de amikor a japán menedzsment iskola vívmányait egy másik nemzeti-kulturális környezetbe vezették be, más országok vezetői szembesültek azzal, jelentős nehézségek. Például Európában és az USA-ban nem alakultak ki a jól ismert "minőségi körök".
A világ tapasztalatainak haszna az orosz menedzsment számára elsősorban az európai, az USA és Japán üzleti és menedzsment kultúrájában kialakult legjobbak lágy integrációjában rejlik. Az orosz irányítási modell gyerekcipőben jár. Jelentős különbségek vonatkoznak a kultúrára – azokra az értékekre és elvekre, amelyek társadalmunk alapját képezik. A fogyasztói magatartás is sajátos. Gazdag hagyomány, amelyet államférfiak és
az elmúlt évszázadok vállalkozói, még mindig arra vár, hogy beépüljön a menedzsmentről alkotott felfogásunkba.
Japán vezetési modell két tényező hatására alakult ki:
1. Külföldi tapasztalatok kreatív fejlesztése a szervezés és vezetés területén;
2. A nemzeti hagyományok következetes megőrzése.
A fentiekkel kapcsolatban érdemes elemezni a japán jellemvonásokat. A legfontosabbak közülük: szorgalmasság, visszafogottság és diplomácia, fogékonyság az új iránt, takarékosság.
Japánt a munkaszervezés kollektív formái (csoportosulás) iránti elkötelezettség jellemzi. A munka kollektív jellege megköveteli a vezetőktől, hogy képesek legyenek kijönni az emberekkel. Az élettapasztalatot is nagyra értékelik, nagy figyelmet fordítanak az egyén lelki fejlődésére.
Japánban széles körben elterjedt az úgynevezett paternalizmus doktrínája. Paternalizmus (a latin paternus - paternal, pater - apa) - a vállalkozók "apai", "jótékonysági" attitűdjének doktrínája az alkalmazott munkavállalókhoz. Ebből következik, hogy a munka során a demokratikus interakciós formákra hajlamosak.
Amerikai vezetési modell elveszíti vezető pozícióját a világban, és ben mostanában elkezdi megszerezni a japán modell bizonyos jellemzőit.
Ennek a modellnek a jellemzői sok tekintetben az amerikaiak nemzeti sajátosságaiból fakadnak: a végsőkig harcoló képességnek, felsőbbrendűségük és életképességük érvényesítésére. Kizárólagosságukat, „Isten kiválasztottságát” hangsúlyozzák, gyors és nagy sikerre törekednek. Nagy figyelmet fordítanak munkájukra. Nekik jellemző harc a vezetésért. Egészen a közelmúltig Amerikát az egyszemélyes vezetési stílus uralta; a cégek szigorú fegyelmet és megkérdőjelezhetetlen engedelmességet követtek a tisztán külső demokráciával szemben.
Adjunk összehasonlító leírást a japán és amerikai vezetési modellekről a táblázatban.
Európai irányítási modell. Az európai országokban az irányítási rendszerek sok tekintetben hasonlítanak az amerikai modell irányítási elveihez.
Nemcsak az Egyesült Államokban, hanem az európai országokban is ezt a funkciót, mint a "termelés megszervezését", a munkatermelékenység növekedésének biztosításában főként azonosították.
Jelenleg a legnagyobb és legrégebbi vállalatok irodái Európában találhatók. Vezetési módszereik az amerikai modellhez hasonlíthatók, de ez többnyire a kis és szervezetileg egyszerű ipari vállalatokra vonatkozik. Az európai vállalatirányítás némileg más.
Először is, mint az Egyesült Államokban, a cselekvések összehangolásának nehézségei megjelenésével az adminisztratív apparátus mérete nő.
Másodszor, Európa az első, amely ki van téve az új technológiai trendeknek és divatirányzatoknak, beleértve a menedzsmentet is.
Harmadszor, ennek eredményeként az európai menedzsment az amerikai és a japán vezetési modell keveréke, és ezek a lehetőségek országonként eltérőek. Ezért nem teljesen helyes az európai menedzsmentről mint sajátos, jól formált modellről beszélni.
Japán és amerikai vezetési modellek összehasonlító jellemzői asztal
Orosz menedzsment
Jelenleg Oroszországban gyerekcipőben jár a nemzetközi normáknak megfelelő menedzsment. Hogy mekkora az időkülönbség a vezetési szintek között, jellemzi Peter F. Drucker, a menedzsment területén kiemelkedő amerikai tudós és gyakorló megállapítását. 2000 nyarán ezt írta: „Az Egyesült Államokban 50 évvel ezelőtt a vállalatok és a menedzsment ugyanaz volt, mint orosz vállalkozásokés a mai menedzsment.
Az oroszországi menedzsment szempontjából három fő irányítási modell létezik:
A "józan ész" modellje század utolsó évtizedében figyelték meg az úgynevezett „új oroszok” számos szervezetében. A legtöbb ilyen „menedzser” korábban bármi volt: mérnök, közgazdász, jogász, programozó – csak nem vezetői szakember. Még jó, hogy az üzleti élet akkoriban nagyon egyszerű volt, az üzletfejlesztés első szakaszában a menedzsment is elemi volt. A szervezetek növekedésével azonban a „józan ész” már nem volt elegendő a vezetői professzionalizmus helyére.
A "nyugati kultúra" modelljeérett országok nyugati szervezetei képviselik piacgazdaság dolgozik orosz piac. A nyugati vezetési kultúra orosz szervezetekre gyakorolt hatását nem szabad eltúlozni, de a befolyás bizonyos nyomait nem szabad figyelmen kívül hagyni. Például a menedzsment technológiai bázisának radikális rekonstrukciója, amely az elmúlt években történt. A modern menedzser szolgálatában - személyi számítógépek, a legújabb kommunikációs rendszerek, adatbázisok távoli eléréssel, különféle szoftvereszközök, Internet. Ezzel együtt sok szervezet átvette a nyugati menedzsment külső tulajdonságait: eleganciát, udvariasságot, jó bútorokat. De a dolgok nem léptek túl a külső formán és a technológiai fegyvereken. Az elmúlt években a vállalatirányítás megfelelő nyugati technológiáinak, a csoportközi interakciónak az irányába történő fejlődés gyorsabban ment. Az érett piacgazdasággal rendelkező országok vezetése jelentősen befolyásolta az orosz gazdálkodás formáját, technikai oldalát, és jelentős hatással van az orosz gazdálkodás kultúrájára.
A "hagyományos (szovjet) irányítási módszerek" modellje továbbra is működik az Orosz Föderáció egyes szervezeteiben.
. Japán menedzsment (kiegészítő anyagok)
A menedzsment Japánban, mint bármely más országban, tükrözi annak történelmi jellemzőit, kultúráját és szociálpszichológiáját. Közvetlenül összefügg az ország társadalmi-gazdasági szerkezetével. A japán vezetési módszerek alapvetően különböznek az európai és amerikaiaktól. A természeti erőforrásokban szegény országban hagyományosan érvényesül az az elv: „vagyonunk emberi erőforrás”.
Hideki Yoshihara japán menedzsment specialista szerint a japán menedzsmentnek hat jellemzője van.
1. A munkahely biztonsága és a bizalom környezetének megteremtése. Az ilyen garanciák a munkaerő stabilitásához és csökkentik a fluktuációt. A stabilitás ösztönzőleg hat a dolgozókra és a munkavállalókra, erősíti a vállalati közösség érzését, harmonizálja a hétköznapi alkalmazottak és a menedzsment kapcsolatát. Megszabadulva az elbocsátások nyomasztó fenyegetésétől, és valódi lehetőségük van a vertikális feljebb lépésre, a munkavállalók motiváltak, hogy erősítsék a vállalattal való közösség érzését. A stabilitás a vezetők és a hétköznapi dolgozók közötti kapcsolat javítását is segíti, ami a japánok szerint feltétlenül szükséges a cég teljesítményének javításához. A stabilitás lehetővé teszi egyrészt a vezetői erőforrások mennyiségi növelését, másrészt tevékenységük vektorának tudatos irányítását a fegyelem fenntartásánál jelentősebb célok felé. A munkahelyek biztonságát Japánban az egész életen át tartó foglalkoztatási rendszer biztosítja, ami egyedülálló és az európai gondolkodásmód számára nagyrészt felfoghatatlan jelenség.
2. A társaság nyilvánossága és értékei. Amikor a vezetés és a dolgozók valamennyi szintje közös információbázist kezd megosztani a cég politikájával és tevékenységeivel kapcsolatban, kialakul a részvétel és a megosztott felelősség légköre, ami javítja a kommunikációt és növeli a termelékenységet. E tekintetben jelentős eredményeket hoznak azok a találkozók és konferenciák, amelyeken mérnökök és adminisztrációs dolgozók vesznek részt. A japán irányítási rendszer a vállalati értékek közös megértését is igyekszik megteremteni a vállalat minden alkalmazottja számára, mint például a minőségi szolgáltatás prioritása, a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások, a dolgozók és az adminisztráció közötti együttműködés, a részlegek közötti együttműködés és interakció. A menedzsment minden szinten törekszik a vállalati értékek folyamatos meghonosítására és fenntartására.
3. Információn alapuló gazdálkodás. Adatgyűjtés és szisztematikus felhasználás a fejlesztés érdekében gazdasági hatékonyság a termékek gyártási és minőségi jellemzői különösen fontosak. Számos tévékészüléket összeszerelő cégnél olyan információgyűjtő rendszert használnak, amelyben beazonosítható, hogy mikor került a TV eladásra, ki volt felelős egy adott csomópont egészségéért. Ezáltal nemcsak a meghibásodásért felelősöket azonosítják, hanem elsősorban a meghibásodás okait, és intézkednek, hogy ez a jövőben ne fordulhasson elő. A vezetők havonta felülvizsgálják a bevételi sorokat, a kibocsátást, a minőséget és a bruttó bevételeket, hogy lássák, a számok elérik-e a célokat, és hogy lássák a korai kihívásokat.
4. Minőségorientált menedzsment. A japán vállalatok cégeinek és alapkezelő társaságainak elnökei gyakran beszélnek a minőség-ellenőrzés szükségességéről. Vezetéskor gyártási folyamat fő gondjuk a pontos minőségi adatok megszerzése. A menedzser személyes büszkesége a minőségellenőrzésre irányuló erőfeszítések megszilárdításában, és ennek eredményeként a rá bízott termelési telephely legmagasabb minőségben végzett munkájában.
5. A menedzsment állandó jelenléte a termelésben. A nehézségek gyors kezelése és a felmerülő problémák megoldása érdekében a japánok gyakran közvetlenül a termelési helyiségekben helyezik el a vezetőket. Ahogy minden probléma megoldódik, kis újításokat vezetnek be, ami további innovációk felhalmozódását eredményezi. Japánban az innovációs javaslatrendszert és a minőségi köröket széles körben használják a további innováció elősegítésére.
6. A tisztaság és a rend fenntartása. A japán áruk magas minőségének egyik alapvető tényezője a tisztaság és a gyártás rendje. A japán cégvezetők olyan rutint próbálnak kialakítani, amely garanciát jelenthet a termékek minőségére, és a tisztaság és a rend révén növelheti a termelékenységet.
Általánosságban elmondható, hogy a japán vezetést az emberi kapcsolatok javítására helyezi a hangsúly: koherencia, csoportorientáció, munkavállalói morál, foglalkoztatási stabilitás, valamint a munkavállalók és a vezetők közötti kapcsolatok harmonizációja.
A japán menedzsment egyik megkülönböztető jegye a munkaerő-erőforrásokkal való gazdálkodás. A japán vállalatok úgy irányítják alkalmazottaikat, hogy az utóbbiak a lehető leghatékonyabban dolgozzanak. E cél elérése érdekében a japán vállalatok amerikai személyzeti menedzsment technikákat alkalmaznak, beleértve a hatékony bérszámfejtési rendszereket, a munkaszervezés és a munkahelyek elemzését, az alkalmazottak értékelését és egyebeket. De van egy nagy különbség az amerikai és a japán menedzsment között is. A japán vállalatok jobban kihasználják alkalmazottaik hűségét a vállalatokhoz. Az alkalmazottaknak a vállalattal való azonosulása erős morált teremt, és magas hatékonysághoz vezet. A japán irányítási rendszer hajlamos megerősíteni ezt az azonosulást, odáig fajulva, hogy feláldozza a cég érdekeit.
A japán minőségirányítási rendszernek vannak olyan jellemzői is, amelyek megkülönböztetik a nyugati rendszertől:
· minőségirányítás vállalati szinten – minden kapcsolat részvétele a minőségirányításban.
· személyzeti képzés és minőségirányítási módszerek oktatása.
minőségi körök tevékenysége.
Minőségirányítási tevékenységek ellenőrzése (Deming-díjak a vállalkozásnak és a vezetői tevékenység ellenőrzése).
statisztikai módszerek alkalmazása.
· országos minőségellenőrzési programok.
A tekintély és a hatalom Japánban a beosztástól függ, nem az érdemektől. Ezért a vezető nem mindig kompetens személy. Gyakran elmulasztja elmagyarázni vállalkozása bonyolultságát – az igazi munkát a beosztottai végzik. A vezetőnek jól kell kezelnie az embereket. Képesnek kell lennie arra, hogy inspirálja csapatát, képesnek kell lennie arra, hogy előhívja és megőrizze munkatársai szeretetét és odaadását.
Általánosságban elmondható, hogy a japán irányítási rendszer a kollektív problémamegoldáson alapul, és a vállalati értékeket helyezi előtérbe az egyénnél, a vezetői rugalmasság és az egyértelmű visszajelzés jellemzi.
Hasonló információk.