Általános rendelkezések és a stratégiai menedzsment folyamatának lényege - a stratégiai menedzsment lényege. A stratégiai menedzsment lényege, céljai és célkitűzései. Alapvető vállalkozásfejlesztési stratégiák

10.07.2021

A stratégiai menedzsment a menedzsment tudományának és gyakorlatának olyan területe, amelynek célja a szervezetek fejlődésének biztosítása a gyorsan változó környezetben. A stratégiai tervezés és menedzsment elméletét amerikai kutatók és tanácsadó cégek dolgozták ki, majd ez az apparátus minden fejlett országban a vállalaton belüli tervezési módszerek arzenáljának részévé vált, és mára az orosz üzletemberek egyre nagyobb igénye van rá.

A stratégiai menedzsment szakértőjeként V.D. Markova, S.A. Kuznyecov, lényege a három legfontosabb kérdés megválaszolásában rejlik:

Milyen a cég jelenlegi helyzete?
milyen pozícióban szeretne lenni három, öt, tíz év múlva;
hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót? (1.1. ábra).

Mielőtt eldöntenék, merre menjenek tovább, a vezetőknek alaposan meg kell ismerniük a jelenlegi helyzetet, amelyben a vállalkozás találja magát, és meg kell válaszolniuk a fenti kérdések közül az elsőt, amihez olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntéshozatali folyamatot megfelelő adatokkal látja el az elemzéshez. múlt, jelen és jövő helyzetei.. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, hogy mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment tantárgyi tartalmában csak a vállalkozáson belüli és azon túli fő folyamatokra vonatkozik, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, mint inkább a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire.

A stratégiai menedzsment olyan stratégiai vezetési döntések összessége, amelyek meghatározzák a szervezet hosszú távú fejlődését, valamint konkrét cselekvések, amelyek biztosítják a gyorsulást. a vállalat reakciója a változó külső körülményekre, amely stratégiai manőverezést, a célok felülvizsgálatát és az általános fejlesztési irány kiigazítását vonhatja maga után.

A stratégiai menedzsment stratégiai döntéseken alapul, amelyek magukban foglalják:

a vállalkozás rekonstrukciója;
innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);
szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, termelési és irányítási szerkezetének változásai, új szervezési és díjazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);
új piacokra való belépés;
vállalkozások felvásárlása, egyesülése stb.

A stratégiai menedzsment a stratégiai döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, melynek központi láncszeme a stratégiai választás, amely a vállalkozás saját erőforrás-potenciáljának összehasonlításán alapul annak a külső környezetnek a lehetőségeivel és veszélyeivel, amelyben működik.

1.1.2. A stratégiai menedzsment kialakulásának története

A stratégiai menedzsment technikák megjelenése és gyakorlati alkalmazása a legkönnyebben történelmi összefüggésben érthető meg. Az üzlettörténészek általában négy szakaszt különböztetnek meg a vállalatirányítás fejlődésében: költségvetés-készítés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment.

1.1. táblázat. Az irányítási rendszerek fejlődésének szakaszai

Paraméter	A vezérlőrendszerek típusai
költségvetés elkészítése	hosszú távú tervezés	stratégiai tervezés	stratégiai vezetés
Feltételezések	A múlt ismétli önmagát	A trendek továbbra is fennállnak – extrapoláció	Az új jelenségek/trendek előre jelezhetők	Részleges kiszámíthatóság gyenge jelek esetén
Típus módosítása	Lassabb határozott reakció	A határozott válaszhoz hasonlítható	Gyorsabb vállalati válasz
Folyamat	Ciklikus	valós idő
Az irányítás alapjai	Eltérés ellenőrzése, integrált menedzsment	A növekedés előrelátása, az alapok és a lehetőségek	Változó stratégiai tényezők	A piac és a külső környezet fejlődésének elszámolása
Menedzsment hangsúly	Stabilitás / reakciókészség	előrelátás	Tanulmány	Teremtés
Időszak	1900 óta	Az 1950-es évek óta	Az 1970-es évek óta	Az 1990-es évek óta

Költségvetés

A második világháborúig, a vállalatalapítás korszakában speciális tervezési szolgáltatások, különösen a hosszú távú tervezés nem jöttek létre a vállalatoknál. A vállalati vezetők rendszeresen megvitatták és felvázolták az üzletfejlesztési terveket, de a vonatkozó mutatók kiszámításával, a pénzügyi beszámolási űrlapok karbantartásával stb. , csak az éves pénzügyi becslések – kiadási tételenkénti költségvetések – elkészítésére korlátozódott.

Költségvetést először minden fő termelési és gazdasági funkcióra (K+F, marketing, tőkeépítés, termelés) készítettek; másodszor a vállalaton belüli egyes szerkezeti egységekre: részlegekre, gyárakra stb. A modern gazdaságban hasonló költségvetések a vállalaton belüli erőforrások elosztásának és a jelenlegi tevékenységek nyomon követésének fő eszközei is. A költségvetési és pénzügyi módszerek sajátossága rövid távú jellegük és belső orientációjuk, i. a szervezet ebben az esetben zárt rendszernek minősül. Ha csak költségvetési és pénzügyi módszereket alkalmazunk, a vezetők fő gondja az aktuális eredmény- és költségstruktúra. Az ilyen prioritások megválasztása természetesen veszélyt jelent a szervezet hosszú távú fejlődésére.

Hosszú távú tervezés

Az 50-es években - a XX. század 60-as évek elején. Az amerikai vállalatok irányításának jellemző feltétele az árupiacok magas növekedési üteme, a nemzetgazdasági fejlődés trendjeinek viszonylag jó előreláthatósága volt. Ezek a tényezők szükségessé tették a tervezési horizont bővítését és megteremtették a feltételeket a hosszú távú tervezés kialakításához.

A módszer alapötlete, hogy több évre előrejelzést készítsünk a vállalat számára. Ugyanakkor a külső környezet változékonyságának jellemzőinek lassú növekedése miatt a hosszú távú tervezés a vállalat fejlődésének múltbeli tendenciáinak extrapolációján alapult. A fő mutató - az árbevétel-előrejelzés - a korábbi évek árbevételének extrapolációján alapult. Továbbá az értékesítési előrejelzésben meghatározott kontrollszámok alapján minden termelési, marketing- és ellátási funkcionális terv meghatározásra került. Végül az összes tervet egyetlen egységbe vonták össze pénzügyi terv vállalatok. A vezetők fő feladata a cég növekedését korlátozó pénzügyi problémák azonosítása volt. Más szóval, elegendő belső erőforrással rendelkezik-e a cég, vagy kölcsönzött forrásokat kell igénybe vennie?

Ezt a megközelítést, amelyet nálunk jobban „az elértekből való tervezés” módszereként ismerünk, széles körben alkalmazták a szovjet gazdaság központosított irányításának körülményei között. A vállalkozások számára a fő referenciapontok a felülről beállított termelési mennyiségek voltak, nem pedig az értékesítési mennyiségek, mint ahogyan ez volt piacgazdaság, amelynek elérését rendszerint a korlátozott erőforrások korlátozták. Ezzel a megközelítéssel széles körben alkalmazták a tőkebefektetések megtérülésének számításait, a költségek időbeli összehasonlítását (diszkontálását).

Stratégiai tervezés

Az 1960-as évek végén számos fejlett ipari országban jelentősen megváltozott a gazdasági helyzet. A válságok eszkalálódásával és a nemzetközi verseny fokozódásával az extrapolációs előrejelzések egyre jobban eltértek a valós számoktól, a leggyakrabban a tényleges eredményekkel nem egyező, optimista célok kitűzése volt. A cég felső vezetése általában azt feltételezte, hogy a teljesítmény a jövőben javulni fog, de gyakran nem érte el a tervezett eredményt. Így kiderült, hogy a dinamikusan változó külső környezetben és az éles versenyben nem működik a hosszú távú tervezés.

A stratégiai tervezés koncepciójának alapvető elemeinek kikristályosodása nagymértékben összefügg a hosszú távú tervezési rendszer korlátainak leküzdésének módjaival, amelyek egyértelműen az általános paraméterek bizonytalanságában nyilvánulnak meg. gazdasági fejlődés. A stratégiai tervezés rendszerében nincs olyan feltételezés, hogy a jövőnek feltétlenül jobbnak kell lennie a múltnál, és elvetik azt az előfeltevést, hogy a jövőt extrapolációval lehet tanulmányozni. Valójában a külső tényezők szerepének vezetők általi eltérő megértése jelenti a fő különbséget a hosszú távú extrapolatív tervezés és a stratégiai tervezés között. A stratégiai tervezésben a legfontosabb mind a szervezet belső képességeinek, mind a külső versenyerők elemzése, valamint a külső lehetőségek kihasználásának módjainak keresése, figyelembe véve a szervezet sajátosságait. Így elmondható, hogy a stratégiai tervezés célja a szervezet piaci dinamikára és a versenytársak viselkedésére adott válaszainak javítása.

Stratégiai vezetés

Az 1990-es évekre a világ legtöbb vállalata megkezdte az átmenetet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre. A stratégiai menedzsment a szervezet hosszú távú fejlődését meghatározó stratégiai vezetési döntések és konkrét cselekvések összessége, amelyek biztosítják, hogy a szervezet gyorsan reagáljon a külső tényezők változásaira, amelyek stratégiai manőverezést, a célok felülvizsgálatát és a célok kiigazítását vonhatják maguk után. a fejlődés általános iránya.

I. Ansoff azt javasolja, hogy a stratégiai menedzsmentet úgy tekintsék, mint amely két egymást kiegészítő alrendszerből áll: a stratégiai pozíció elemzéséből és kiválasztásából, valamint a valós idejű operatív irányításból. A stratégiai menedzsment tehát a stratégiai tervezéstől eltérően egy cselekvés-orientált rendszer, amely magában foglalja a stratégia megvalósítási folyamatának figyelembevételét, valamint az értékelést és az ellenőrzést. Ezen túlmenően a stratégia végrehajtása kulcsfontosságú stratégiai vezetés, mivel a végrehajtási mechanizmusok hiányában a stratégiai terv csak képzelet marad.

P. Druckert parafrazálva I. Ansoff ezt írja: "A stratégiai tervezés a tervek szerinti vezetés, a stratégiai vezetés pedig az eredmények szerinti vezetés", ezzel is hangsúlyozva a stratégiai menedzsmentben a külső környezet és az elért eredmények folyamatos monitorozását, hiszen modern körülmények között növekszik a külső környezet bizonytalansága, ugyanakkor gyengülnek a változásra vonatkozó jelzések, ami érzékeny alrendszerek szükségességéhez vezet a változások nyomon követésére. külső környezet. A stratégiai meglepetések megjelenése, mint például az orosz költségvetés lefoglalása, a tervezési ciklusokon kívüli stratégiai döntéseket kényszerít. Az ilyen meglepetések megragadására rendszereket hoznak létre az információk valós idejű (online) gyűjtésére és elemzésére.

Véleményünk szerint a stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés közötti különbségeket az alábbi fontos tényezők közössége jellemzi:

A stratégiai menedzsmentet a külső környezet változásaira való gyors kettős reakció jellemzi: hosszú távú és egyszerre operatív. A hosszú távú választ stratégiai tervekben rögzítik, operatív - a tervezett cikluson kívül valós időben valósítják meg;
a stratégiai vezetés nem csak alkalmazkodik hozzá, hanem a külső környezet megváltoztatásának módjait is mérlegeli; A stratégiai menedzsment azt is jelenti, hogy az irányítási folyamatnak proaktívnak kell lennie, nem pedig reaktívnak. A vezetők proaktív stratégiával igyekeznek befolyásolni a külső környezet eseményeit, nem csak reagálni azokra. Ezek a tényezők magyarázzák a vágyat nagy üzlet befolyásolja a politikai, gazdasági, jogszabályi és egyéb változások elfogadását makro- és mikroszinten;
a stratégiai menedzsment minden korábbi irányítási rendszer elemeit tartalmazza, pl. magában foglalja a költségvetés tervezését, az extrapolációt a viszonylag stabil tényezők becslésére, a stratégiai tervezés elemeinek alkalmazását és a valós idejű stratégiai döntések adaptálását.

A stratégiai menedzsmentet gyakran piacstratégiai menedzsmentnek (stratégiai piacmenedzsmentnek) nevezik. A „piac” szó szerepeltetése a definícióban azt jelenti, hogy a stratégiai döntéseknél a belső tényezőknél nagyobb mértékben kell figyelembe venni a piac és a külső környezet alakulását. A stratégiai menedzsmentet megvalósító cégnek rendelkeznie kell külső tájolás(a fogyasztókról, a versenytársakról, a piacról stb.). Ez a menedzsment szervezésének úgynevezett marketing, vagy piaci megközelítése, ellentétben a termelési megközelítéssel, amely a termelés belső képességeire fókuszál.

A stratégiai menedzsment lényege három kritikus kérdés megválaszolása:

Milyen a cég jelenlegi helyzete?

Hol szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?

Hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót?

A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni.

A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

I. Ansoff azt javasolja, hogy a stratégiai menedzsmentet úgy tekintsék, mint amely két egymást kiegészítő alrendszerből áll: a stratégiai pozíció elemzéséből és kiválasztásából, valamint a valós idejű operatív irányításból. A stratégiai menedzsment tehát a stratégiai tervezéstől eltérően egy cselekvés-orientált rendszer, amely magában foglalja a stratégia megvalósítási folyamatának figyelembevételét, valamint az értékelést és az ellenőrzést. Sőt, a stratégia megvalósítása a stratégiai menedzsment kulcsfontosságú része, hiszen a megvalósítási mechanizmusok hiányában a stratégiai terv csak fantázia marad.

A stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés közötti különbségeket amellett, hogy a stratégia megvalósításának folyamatához kapcsolódnak, számos fontosabb tényező határozza meg:

Információtartalom - a stratégiai menedzsmentben nő a külső környezet bizonytalanságának mértéke, miközben gyengül a változásokra vonatkozó jelzések, és ennek következtében csökken az irányítási rendszer információtartalma. Ez érzékenyebb információfigyelő rendszerek kifejlesztéséhez vezet a külső környezet számára;

Olyan stratégiai meglepetések megjelenése, mint az orosz költségvetés lefoglalása, amelyek a tervezési ciklusokon kívülre kényszerítik a stratégiai döntéseket, i. a stratégiai menedzsmentet a külső környezet változásaira történő gyors reagálás jellemzi a tervezett időszakokon belül. Az ilyen meglepetések megragadására rendszereket hoznak létre az információk valós idejű gyűjtésére, elemzésére és stratégiai döntések meghozatalára (on-line rendszer);

A stratégiai menedzsment reakciója a külső változásokra kettős: hosszú távú és egyszerre operatív. A hosszú távú reagálást stratégiai tervekben rögzítik, operatív - a tervezett cikluson kívül valós időben valósítják meg;

A stratégiai menedzsmentben a külső környezet nem adott és változatlan dolog, amelyhez a cégnek alkalmazkodnia kell. Inkább a külső környezet megváltoztatásának módjait és stratégiáit veszik figyelembe;

A stratégiai menedzsment minden korábbi irányítási rendszer elemeit tartalmazza, pl. magában foglalja a költségvetés tervezését, az extrapoláció használatát a viszonylag stabil tényezők becsléséhez, a stratégiai tervezés elemeinek alkalmazását, valamint a valós idejű stratégiai döntések adaptálásához szükséges fejlesztéseket.

A stratégiai menedzsment másik definíciója az a tevékenység, amely egy dinamikus, változó és bizonytalan környezetben biztosítja a szervezet céljainak elérését, lehetővé téve a meglévő potenciál optimális kihasználását és a külső változásokra való érzékenységet.

SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG ÁLLAMI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

"VOLGA ÁLLAMI EGYETEM

SZOLGÁLTATÁS»

Osztály: "menedzsment"

TESZT

Szakterület szerint: Menedzsment

Elvégeztem a munkát

diák gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Ellenőrizve:

Togliatti 2010

Osztály: "Menedzsment" 1

ELLENŐRZÉSI MUNKA 1

1. A stratégiai menedzsment lényege, céljai és célkitűzései. Alapvető stratégiák vállalkozásfejlesztés. 4

2. A vállalati stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása és technológiája 9

A szervezet küldetésének meghatározása 10

Célok és célkitűzések megfogalmazása 10

A külső és belső környezet elemzése, értékelése 10

Fejlesztés és elemzés stratégiai alternatívák, stratégiaválasztás 11

A stratégia megvalósítása 13

A stratégia értékelése és ellenőrzése 13

3. Stratégiai elemzés és jelentősége a válságkezelésben. tizennégy

3. Hosszú távú és aktuális tervek kidolgozása és megvalósítása 20

Irodalomjegyzék: 22

Szövetségi Oktatási Ügynökség 23

A stratégiai menedzsment lényege, céljai és célkitűzései. A vállalkozás fejlesztésének alapvető stratégiái.

Jelenleg a stratégiai menedzsment az a legfontosabb tényező sikeres túlélés az egyre nehezebb piaci körülmények között. Mindazonáltal a szervezetek tevékenységében folyamatosan megfigyelhető a stratégiaiság hiánya, amely gyakran vereséghez vezet a versenyharcban.

A stratégiai menedzsment minden pillanatban rögzíti, hogy a szervezetnek mit kell tennie a jelenben ahhoz, hogy a jövőben elérje céljait, abból kiindulva, hogy megváltozik a környezet és a szervezet életkörülményei is. Hogy. ha a vállalaton belüli vezetés a tervezett célok megvalósítását biztosító optimális gazdálkodási feltételek (modellek) megteremtésére irányul, akkor a stratégiai menedzsment a külső piaci környezet változásaitól függően a vállalat versenyképességének és fejlődésének megfelelő feltételeinek megteremtésére irányul.

A „stratégiai menedzsment” fogalmának a mai napig nincs egyértelmű, kellően egyértelmű meghatározása. Íme a leggyakoribb definíciók.

A stratégiai menedzsment egy szervezet és környezete közötti interakció meghatározásának folyamata, amely a kiválasztott célok felhasználásával és a szervezet erőforrásainak hatékony cselekvési terv szerinti elosztásával a kívánt eredmény elérésével fejeződik ki.

A stratégiai menedzsment az a folyamat, amelynek során a vezetők meghatározzák a szervezet hosszú távú irányát, konkrét céljait, stratégiákat dolgoznak ki ezek elérésére az összes lehetséges belső és külső körülmény tükrében, és elfogadják a kiválasztott cselekvési tervet a végrehajtásra.

Stratégiai vezetés- ez egy olyan szervezetirányítás, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, a termelési tevékenységet a fogyasztók igényeihez igazítja, rugalmasan reagál és időben olyan változtatásokat hajt végre a szervezetben, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak és lehetővé teszik versenyelőny amelyek együttesen lehetővé teszik a szervezet számára, hogy céljainak elérése mellett hosszú távon fennmaradjon.

A társaság üzleti tevékenységének céljának és főbb céljainak meghatározása;

A vállalat külső környezetének elemzése;

Belső helyzetének elemzése;

A cég stratégiájának kiválasztása és fejlesztése;

Egy diverzifikált vállalat portfólióelemzése, szervezeti felépítésének kialakítása;

Az integrációs és irányítási rendszerek mértékének megválasztása;

A "stratégia - struktúra - irányítás" komplexum menedzselése;

A társaság magatartási normáinak és politikáinak meghatározása tevékenysége bizonyos területein;

Visszajelzés a vállalati eredményekről és stratégiáról;

Stratégia, struktúra, menedzsment fejlesztése.

A fentiekkel összefüggésben meg lehet határozni a stratégiai menedzsment főbb feladatait:

Az erőforrások leghatékonyabb módon történő elosztása a szervezet fejlesztése érdekében;

A kitűzött stratégiai cél megvalósításának tervezési és nyomon követési funkcióinak megvalósítása;

A szervezet fejlesztésének legígéretesebb irányainak meghatározása.

A stratégiai menedzsment célja egy olyan stratégia megfogalmazásáig kell levezetni, amelynek megvalósítása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy egy bizonyos idő elteltével maximálisan fejlődjön.

A stratégiai menedzsment főbb jellemzői:

1. Hosszú távú piaci perspektívára összpontosít (5 év vagy több).

2. Különféle üzleti egységek interakcióját foglalja magában, amelyek egyetlen gazdaságpolitikát hajtanak végre.

3. A stratégiai menedzsment fő elveit a külső környezet állapota és változásai határozzák meg.

A stratégiai politika kialakításának algoritmusa a 2. ábrán látható. egy

Rizs. 1 Stratégiai politika fejlesztési algoritmus

Ez a munka ezen a sémán alapul.

A stratégiai menedzsment használatának számos korlátozása van, amelyek azt jelzik, hogy ez a fajta menedzsment, mint az összes többi, nem univerzális egyetlen helyzetre és feladatra sem.

Először is, a stratégiai menedzsment természeténél fogva nem ad, sőt nem is tud pontos és részletes képet adni a jövőről. A szervezet kívánt jövőjének stratégiai menedzsmentben kialakított leírása minőségi kívánságok összessége arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen állapotban legyen a jövőben, milyen pozíciót foglaljon el a piacon és az üzleti életben.

Másodszor, a stratégiai irányítás nem redukálható rutin szabályok, eljárások és sémák összességére. Nincs olyan elmélete, amely előírja, hogy bizonyos problémák megoldásakor vagy bizonyos helyzetekben mit és hogyan kell tenni. Természetesen számos ajánlás, szabály és logikai diagram létezik a problémaelemzéshez és a stratégia kiválasztásához, valamint a stratégiai tervezés megvalósításához és a stratégia gyakorlati megvalósításához.

Harmadszor, a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken nőnek. Egy olyan környezetben, ahol rövid időn belül teljesen új termékek születnek, drámaian megváltoznak a befektetési irányok, amikor hirtelen új üzleti lehetőségek jelennek meg, és a szemünk láttára eltűnnek a hosszú évek óta létező lehetőségek, a helytelen előrelátás megtorlása és ennek megfelelően A stratégiai választás hibái miatt gyakran végzetessé válik a szervezet számára. A hibás előrejelzés következményei különösen tragikusak azon szervezetek számára, amelyek vitathatatlanul működnek, vagy olyan stratégiát valósítanak meg, amely alapvetően nem korrigálható.

Egy cég stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ, hogy milyen konkrét helyzetbe került. Az üzleti stratégia megválasztását befolyásolják a vállalkozás erősségei, céljai, érdekei és a menedzsment attitűdjei a piaci lehetőségekhez és a vállalat potenciáljához, pénzügyi források, a munkavállalók képzettsége, a vállalkozás kötelezettségei, a külső környezettől való függés mértéke, időtényező, a vállalkozás piaci helyzete. Azt mondhatjuk, hogy ahány cég létezik, annyi konkrét stratégia létezik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy lehetetlen lenne a stratégiákat tipizálni. Vannak általános megközelítések a stratégiaalkotáshoz, és általános keretek, amelyekbe a stratégiák illeszkednek.

Thompson és Strickland kidolgozott egy mátrixot az üzleti stratégia meghatározásához 2 komponensen (a piac fejlődésének sebessége és a vállalkozás fejlettségi szintje, azaz versenypozíciója), amely egy vállalkozás piaci pozícióját jellemzi (2. ábra). .

2. ábra Üzleti stratégiai mátrix

Középpontos diverzifikációs stratégia a meglévő üzletágban található új termékek előállítására szolgáló további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul, és nem jár áttéréssel egy másik piacra ( Új termék- régi piac). Vagyis a meglévő termelés marad az üzlet középpontjában, az új pedig a fejlett piacon, az alkalmazott technológiában vagy a cég működésének egyéb erősségeiben rejlő lehetőségek alapján jön létre.

Konglomerátum diverzifikációs stratégia alapja a vállalat terjeszkedése technológiailag nem kapcsolódó új termékek gyártása révén, új piacokon értékesítve (új üzlet - új termék - új piac).

Horizontális integrációs stratégia arra összpontosít, hogy a meglévő piacon növekedési lehetőségeket találjon új termékek létrehozásával, amelyek az új technológiák vonzására épülnek (régi piac - új termék - új technológiák).

Csökkentési stratégiák akkor valósulnak meg, amikor a vállalatnak át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének szükségessége kapcsán, amikor recessziók és alapvető változások következnek be a gazdaságban, mint például strukturális alkalmazkodás stb. E stratégiák végrehajtása gyakran nem fájdalommentes a cég számára. Ugyanakkor világosan meg kell érteni, hogy ezek ugyanazok a vállalatfejlesztési stratégiák, mint a növekedési stratégiák, és bizonyos körülmények között nem kerülhetők el. Sőt, néha ezek az egyetlen lehetséges stratégiák az üzlet megújítására, hiszen az esetek túlnyomó többségében a megújulás és a növekedés egymást kizáró üzletfejlesztési folyamatok.

Vertikális integrációs stratégia célja, hogy a vállalkozás megszerezze vagy átvegye a teljes technológiai láncot, amelyben a vállalkozás működik.

Fókusz stratégia cégek a kiválasztott piaci szegmensben. Ebben az esetben a vállalat alaposan kideríti egy bizonyos piaci szegmens igényeit egy bizonyos terméktípusban. A cég törekedhet a költségek csökkentésére, vagy egy termék előállítására szakosodási politikát folytathat. Lehetőség van e két megközelítés kombinálására is. A stratégia megvalósításához azonban feltétlenül kötelező, hogy a vállalat tevékenységét elsősorban az adott piaci szegmensben lévő ügyfelek igényeinek elemzésére kell építenie. Vagyis szándékában nem a piac általános igényeiből kell kiindulnia, hanem egészen konkrét ügyfelek igényeiből.

Vezetői stratégia a termelési költségek minimalizálásában azon alapul, hogy a vállalat a legalacsonyabb költségeket éri el termékei előállítása és értékesítése során. Ennek eredményeként a hasonló termékek alacsonyabb árai révén nagyobb piaci részesedésre tehet szert. Az ilyen típusú stratégiát folytató cégeknek jó termelési és ellátási szervezettel, jó technológiával és jó elosztási rendszerrel kell rendelkezniük. A legalacsonyabb költségek elérése érdekében mindent, ami a termelési költséggel, annak csökkentésével kapcsolatos, magas teljesítményszinten kell végrehajtani.

Koncentrált növekedési stratégiák. Ide tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék és (vagy) piac változásához kapcsolódnak, és nem érintenek más elemeket. Ezen stratégiák követése esetén a cég az iparág megváltoztatása nélkül próbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni. A piac tekintetében a cég keresi a lehetőségeket arra, hogy a meglévő piacon javítsa pozícióját, vagy új piacra lépjen. Ezek a stratégiák a következőkre oszlanak:

- piaci pozíció erősítő stratégia, ahol a cég mindent megtesz annak érdekében, hogy ezzel a termékkel a legjobb pozíciókat szerezze meg ezen a piacon;

- piacfejlesztési stratégia, amely új piacok felkutatásából áll egy már előállított termék számára; pénzügyi vállalkozások, szorosan kapcsolódnak a fogalomhoz stratégiai menedzsment be menedzsment. Módszertan... figyelembe véve célokatÉs feladatokat alapvető stratégiákat fejlődés vállalkozások, amely irányt szab innovatív fejlődés. A...

Gazdasági, társadalmi és szervezeti stratégiákat fejlődés vállalkozások

Tanfolyam >> Menedzsment

Alapján stratégiai célokat, amelyek konkrét számszerű mutatókban fejeződnek ki, és a kidolgozott alapvető stratégia fejlődés vállalkozások a gazdasági...

Ahhoz, hogy egy szervezet továbbra is sikeres legyen, világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyeket stratégiai irányítással lehet elérni.

A stratégiai menedzsment a döntések feldolgozásának és végrehajtásának irányítási tevékenysége, amelynek célja a teljes és hatékony felhasználása rendelkezésre álló erőforrások, amelyek a szervezet számára kitűzött feladatok jövőbeni teljesítését célozzák.

A stratégiai menedzsment magában foglalja a hosszú távú célok és politikák, attitűdök és irányelvek kialakítását, alapvetően új tevékenységi területeket, valamint számos fontos szervezeti döntést az ellenőrizhetetlen külső tényezőkkel összefüggő jövőorientált problémákkal kapcsolatban. A stratégiai menedzsment elméletének lényege a „Jövőből a jelenbe, nem a múltból a jövőbe” fogalmának használata.

A stratégiai menedzsment tárgya a következő problémák:

1. Közvetlenül kapcsolódik a szervezet fő céljaihoz. Stratégiai jellegűek az új iparágak létrehozására és a régi iparágak felszámolására vonatkozó döntések, új termékek, technológiák, piacok fejlesztése. Megoldás anyag-, energia- és munkaerő-források nem stratégiaiak.

2. Kapcsolódik a szervezet egyes elemeihez, amelyek a cél eléréséhez szükségesek. A stratégiai célok között szerepel az új termékek fejlesztésének, kiadásának tervezése, új technológiai eszközök beszerzése, új szakemberek meghívása és hasonlók.

3. Ellenőrizhetetlen külső tényezőkkel kapcsolatos. A stratégia kiválasztásánál fontos meghatározni, hogy milyen gazdasági, politikai, társadalmi és egyéb tényezők befolyásolják a szervezet jövőjét, ami a külső környezet folyamatos monitorozását igényli.

A stratégia kialakítása megtörténik a következő módon. Először határozza meg a stratégiai célt; felmérni a szervezet piaci lehetőségeit és erőforrásait; dolgozza ki a stratégia általános koncepcióját, és annak keretein belül a megbeszélési lehetőségeket. A kidolgozott lehetőségeket ezt követően véglegesítik, elemzik és értékelik. Ezek közül a legjobbat fogadják el alapnak, amely alapjául szolgál speciális és funkcionális stratégiák kialakításához, stratégiai és operatív tervek, programok elkészítéséhez.

A stratégia megválasztását számos tényező befolyásolja: A vállalkozás típusa és annak az iparágnak a jellemzői, amelyben a szervezet működik (a hasonló termékeket előállító szervezetek versenyének mértéke).

A külső környezet állapota (a külső környezet stabilitása vagy változékonysága, a változások kiszámíthatósága).

A szervezet által kitűzött célok jellege (értékek, a vezetői döntések meghozatalakor).

A kockázat szintje, mint a szervezet tevékenységének tényezője (elfogadható kockázati szint).

A szervezet belső felépítése (a szervezet erősségei és gyengeségei, amelyek lehetővé teszik a sikeres piaci versenyt).

Múltbeli stratégiák végrehajtásában szerzett tapasztalat (lehetővé teszi a múltbeli hibák elkerülését, de korlátozza a választást).

Időtényező (hozzájárul az új technológia bevezetésének sikeréhez vagy kudarcához, a termékek piacra juttatásához stb.).

A stratégiaválasztás többtényezőssége több stratégiai alternatíva kidolgozását igényli, amelyek közül a legjobbat választják ki.

Stratégiai alternatívák egy készlet különböző stratégiák, amelyek lehetővé teszik a szervezet stratégiai céljainak elérését a választott alapstratégia és korlátozott erőforrások keretein belül. Minden stratégiai alternatíva más-más lehetőségeket biztosít a szervezet számára, és eltérő költségek és haszon jellemzi.

A stratégiai menedzsment fejlesztésének két fő iránya van: a rendszeres stratégiai menedzsment és a valós idejű stratégiai menedzsment.

Rendszeres stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés logikus továbbfejlesztése, és két egymást kiegészítő alrendszerből áll: stratégiaelemzés és tervezés, stratégia megvalósítás.

Stratégiai menedzsment valós időben

váratlan megoldásához kapcsolódik stratégiai célok. Azokban az iparágakban merül fel és alakul ki, ahol a külső környezet változásai túl gyorsak és kiszámíthatatlanok, ami sürgős adekvát reagálást igényel, és a szervezetnek egyszerűen nincs ideje felülvizsgálni stratégiáját. Ez a stratégiai menedzsment rendszer a következő módszereket kínálja a probléma megoldására: kényszer, adaptív, válságkezelés, ellenálláskezelés.

erőltetett módszer akut időnyomás körülményei között használják, amikor gyors reakcióra van szükség, és az ellenállás leküzdésére erőt kell alkalmazni. Ez a módszer túl drága és társadalmilag nemkívánatos, de stratégiai válaszidő-előnyöket kínál.

A módszer alkalmazásának nehézségei a következők: megfelelő információs bázis hiánya a változások kezdetére; képtelenség előre látni a változással szembeni ellenállás forrásait és erősségét; az ellenállás kiváltó okának kezelésének elmulasztása; idő előtti szerkezeti változás a változás ütemének lassulása következtében; szabotázs változás; a kompetencia fejlesztésének és új vezetői kapacitások létrehozásának szükségességének megértésének hiánya.

Adaptív változások- Ezek fokozatos, kisebb változások, amelyek hosszú időn keresztül befolyásolják a vezetők hagyományos kritériumait, hatalmi struktúráját és kompetenciáját. A folyamat az állandó külső hatásokra vagy a szervezet nem kielégítő termelési és gazdasági mutatóira adott reakcióként jön létre. A lassú alkalmazkodás általában próba és hiba útján történik. De a lassú változások mellett is kialakulnak olyan szervezeti konfliktusok, amelyek kompromisszumokkal, megállapodásokkal, áthelyezésekkel oldhatók meg a szervezet vezetésében.

Az adaptív változást megfelelő motivációval kell támogatni. Ehhez az erőviszonyokban dolgozók hangulatának, gondolkodásának változásaira van szükség. Ezt követően a szükséges szervezeti változások, a vezetők kompetenciájának növelése.

Kríziskezelés alkalmazni olyan esetekben, amikor a külső környezet változása veszélyezteti a szervezet létét és kegyetlen helyzetbe kerül.

A felső vezetés első számú prioritása nem a változással szembeni ellenállás leküzdése, hanem a gyors és hatékony cselekvés a pánik megelőzése érdekében.

Ellenállás kezelése. Ez a módszer a külső környezet eseményeinek alakulása által meghatározott időkereten belül megvalósítható. A változás sürgősségének növekedésével ez a módszer kényszerűen, csökkenésével az adaptív felé közelít.

A módszer előnyei: felgyorsítja a szervezet megfelelő intézkedéseit a külső környezet változásainak megkezdése előtt, és egyben figyelembe veszi a hatalmon belüli eloszlást. A módszer hátránya, hogy összetett és folyamatos vezetői figyelmet igényel.

Bevezetés

A stratégiai menedzsment módszertani alapjai

1 Tudományos hipotézisek

2A stratégiai menedzsment tudományos megközelítései

A stratégiai menedzsment lényege és tartalma

1A stratégiai menedzsment lényege

A stratégiai menedzsment jellemzői

1A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei

2Új irányítási piramis

3 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

4A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A stratégiai menedzsment a nagy szervezetek növekedésével és fennmaradásával foglalkozik. Az elmúlt évtizedekben drámaian megnőtt a stratégiai magatartás jelentősége abban, hogy egy vállalat hosszú távon túlélje a versenyt. A környezet változásainak felgyorsulása, új igények megjelenése és a fogyasztói pozíció megváltozása, az erőforrásokért folyó verseny fokozódása, az üzlet nemzetközivé válása és globalizálódása, a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek megjelenése. , és számos más ok vezetett a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez. De nincs egységes stratégia minden vállalat számára, valamint egyetlen univerzális stratégiai menedzsment. Így egy adott cég stratégiájának kidolgozásához el kell végezni a belső és külső környezet stratégiai elemzését.

stratégiai menedzsment stratégia

1. A stratégiai menedzsment módszertani alapjai

.1 Tudományos hipotézisek

A stratégiai irányítási rendszerben egyre fontosabbá válik a módszertani megközelítés, amely egyetlen holisztikus irányként értelmezhető a stratégiai menedzsment logikájának, elveinek és módszereinek felhasználására minden szinten és időhorizonton előrejelzések, projektek, stratégiai programok és tervek kidolgozásában. . Mindegyik bizonyos hipotéziseken alapul.

véletlenszerű hipotézis. Egy cég vezetésére nincs egyetlen recept. A véletlenszerűségi hipotézist néha a következőképpen értelmezik: ha nincs univerzális megoldás, akkor minden vállalat egyedi jellegű, és meg kell találnia a saját útját. Jelenleg azonban ennek a hipotézisnek a megértése a következő: két, mindenki számára közös megoldás között létezik egy bizonyos csoportja a különböző típusú problémáknak megfelelő különböző típusú vezetői magatartásoknak.

Hipotézis a külső környezettől való függőségről. A külső környezet által a vállalat számára felmerülő problémák határozzák meg a vállalat viselkedésének optimális modelljét. A 20. század második felében ez a hipotézis létfontosságúra tett szert. A század elején, amikor a vállalatok nagymértékben meghatározták környezetüket, ez elhanyagolható volt.

Konformitási hipotézis (a kibernetikából kölcsönözve). A siker eléréséhez a vállalati stratégia agresszivitásának szintjének meg kell egyeznie a környezet turbulenciájával.

Hipotézis stratégiáról, képességről és tevékenységről. A vállalat tevékenysége akkor optimális, ha stratégiai magatartása megfelel a környezet turbulencia szintjének, az üzleti képességek pedig a stratégiai magatartásnak.

A többelemes hipotézis, amely elutasítja azt a feltételezést, hogy a menedzsment bármely összetevője, legyen az kulcsfontosságú vezetők, struktúra, kultúra vagy rendszer, elengedhetetlen a sikerhez. Éppen ellenkezőleg, a vállalat sikere több kulcselem kölcsönhatásának és egymást kiegészítő jellegének az eredménye (bár eltérő feltételek mellett egy vagy több komponens is érvényesülhet másokkal szemben).

Az egyensúly hipotézise. A környezeti turbulencia minden szintjéhez kiválaszthatja az elemek kombinációját (vektorát), amely optimalizálja a vállalat sikerét. Egy pillantás elég ahhoz, hogy megértse, csak néhány vállalat viselkedik optimálisan.

1.2 A stratégiai menedzsment tudományos megközelítései

A gazdasági rendszerek irányításának elméletének és gyakorlatának elemzése lehetővé tette a következő tudományos megközelítések alkalmazásának szükségességét a stratégiai menedzsmentben:

rendszerszemléletű megközelítés - a rendszer (vállalkozás) mint egymással összefüggő elemek összessége, amelynek van bemenete, kimenete (célja), kapcsolata a külső környezettel, visszacsatolása;

marketingszemlélet - az irányítási alrendszer fogyasztó felé orientálása;

funkcionális megközelítés - a szükséglet figyelembevétele a kielégítéséhez szükséges funkciók összességeként;

reprodukciós megközelítés - összpontosítson az áruk termelésének folyamatos újraindítására egy adott piac igényeihez a legalacsonyabb összköltséggel;

normatív megközelítés - irányítási szabványok létrehozása az irányítási rendszer összes alrendszerére a legfontosabb elemekre vonatkozóan;

integrált megközelítés - kapcsolatukban figyelembe véve a menedzsment technikai, gazdasági, szervezeti, környezeti, társadalmi, pszichológiai vonatkozásait;

integrációs megközelítés - az egyes alrendszerek és az irányítási rendszer elemei közötti kapcsolat tanulmányozására és megerősítésére összpontosít; a vezérlőobjektum életciklusának szakaszai között; irányítási szintek között vertikálisan; a menedzsment tantárgyak között horizontálisan;

dinamikus megközelítés - a vezérlőobjektum figyelembevétele a dialektikus fejlesztésben, az ok-okozati összefüggésekben és az alárendeltségben;

folyamatszemlélet - a vezetési funkciók figyelembevétele folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozataként;

kvantitatív megközelítés - átmenet a kvalitatív értékelésről a kvantitatív értékelésre matematikai és statisztikai módszerekkel, mérnöki számításokkal, szakértői értékelésekkel, pontozási rendszerrel;

adminisztratív megközelítés - a funkciók, jogok, kötelezettségek, minőségi előírások, költségek, időtartam, irányítási rendszer elemeinek szabályozása rendeletekben;

viselkedési megközelítés - a munkavállaló képességeinek és képességeinek megértése a viselkedéstudományi fogalmak alkalmazása alapján.

szituációs megközelítés - az adott helyzetnek leginkább megfelelő és ahhoz igazodó módszerek alkalmazása.

2. A stratégiai menedzsment lényege és tartalma

.1 A stratégiai menedzsment lényege

A stratégiai menedzsment lényege három kritikus kérdés megválaszolása:

Milyen a cég jelenlegi helyzete?

Hol szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?

Hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót?

Az első kérdés megválaszolásához a vezetőknek jól meg kell érteniük a vállalat jelenlegi helyzetét, mielőtt eldöntenék, merre tovább. Ehhez pedig olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntések meghozatalának folyamatát megfelelő adatokkal látja el a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzéséhez. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, hogy mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment tantárgyi tartalmában csak a fő, alapfolyamatokra vonatkozik a vállalkozásnál és azon túl is, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, mint inkább a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire. A stratégiai döntések a stratégiai menedzsment középpontjában állnak.

A stratégiai döntések olyan vezetői döntések, amelyek:

) jövőorientáltak, és megalapozzák az operatív irányítási döntéseket;

) jelentős bizonytalansággal járnak, mivel figyelembe veszik a vállalkozást befolyásoló, ellenőrizhetetlen külső tényezőket;

) jelentős erőforrások bevonásával járnak, és rendkívül súlyos, hosszú távú következményekkel járhatnak a vállalkozásra nézve.

A stratégiai döntések közé tartozik:

a vállalkozás rekonstrukciója;

innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);

szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, termelési és irányítási szerkezetének változásai, új szervezési és díjazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);

új piacokra való belépés;

felvásárlás, egyesülés stb.

A stratégiai menedzsment kiterjed a vállalat hosszú távú céljaira és cselekvéseire. Elmondhatjuk, hogy a stratégia (cselekvési mód) megfogalmazása és világos eszközei a menedzsment magja és a legpontosabb jele jó menedzsment cégek.

a társaság üzleti tevékenységének céljának és főbb céljainak meghatározása;

a vállalat külső környezetének elemzése;

belső helyzetének elemzése;

stratégia kiválasztása és kidolgozása a társaság stratégiai üzletágának (SZH) szintjén;

diverzifikált cég portfólióelemzése;

szervezeti felépítésének kialakítása;

az integrációs és irányítási rendszerek fokának megválasztása;

a társaság magatartási normáinak és politikáinak meghatározása tevékenysége bizonyos területein;

visszajelzés a cég eredményeiről és stratégiájáról;

stratégia javítása; irányítási struktúrák.

Ezen összetevők kapcsolatát az 1. ábra mutatja.

1. ábra - A stratégiai menedzsment tartalma

A stratégiai menedzsment a vállalat küldetésének (céljának) és főbb céljainak meghatározásával kezdődik. Ez határozza meg azt a kontextust, amelyen belül a stratégiát meg kell alakítani, és meghatározza az alkalmasság kritériumait. A küldetés (cél) meghatározza, miért létezik a vállalat, és mit kell tennie. cél külső elemzés a stratégiai lehetőségek és veszélyek azonosítása. A cég külső környezetét két szinten vizsgálják: ipari és tágabb makrokörnyezeti szinten.

cél belső elemzés az erősségek és gyengeségek azonosítása a cég tevékenységében. Ez magában foglalja a szervezet erőforrásainak mennyiségi és minőségi jellemzőinek azonosítását a termelés, marketing, anyaggazdálkodás, K+F, információmenedzsment, pénzügy stb.

A stratégiai választás magában foglalja egy sor stratégiai alternatíva létrehozását, amely összhangban van a cég küldetésével és céljaival, belső erősségeivel és gyengeségeivel, külső lehetőségeivel és alternatíváival. Ennek a folyamatnak az alapja általában egy SWOT-elemzés. Egy diverzifikált cég számára a probléma az SBA-k optimális készletének kiválasztása (optimális SBA-portfólió létrehozása), amelyhez speciális eljárásokat alkalmaznak (ún. „mátrix technika”). Az SBA portfólió optimalizálása a piacra lépési és kilépési stratégiák használatához kapcsolódik.

A választott stratégia megvalósításához a cégnek megfelelő szervezeti felépítést és megfelelő szervezeti ellenőrzési rendszert kell alkalmaznia.

A gyakorlatban a stratégia a vállalatvezetés négy szintjén kerül kialakításra (1. táblázat).

1. táblázat - A vállalati stratégia fejlesztési szintjei

	Felelős a fejlesztésért (döntéshozatal)
Vállalati stratégia	ügyvezető igazgató, főigazgató-helyettesek (a döntést az igazgatóság hozza meg/bírálja felül)	SBA-portfólió létrehozása és kezelése Az SBA-k szinergiájának biztosítása versenyelőnyként Befektetési prioritások meghatározása és az erőforrások kezelése a legvonzóbb SBA-kban Az SBA-vezetők fő stratégiai megközelítéseinek felülvizsgálata / felülvizsgálata / egységesítése
SZH stratégia	Vezérigazgató / SZH főnök (a döntéseket a társaság vezetése hozza / vizsgálja felül)	A sikeres versenyhez és a versenyelőnyök megszerzése érdekében tett intézkedések és megközelítések meghatározása. A változó külső körülményekre adott válasz kialakulása. A kulcsfontosságú funkcionális szolgáltatások stratégiai kezdeményezéseinek egységesítése. Konkrét problémák megoldására irányuló intézkedések
Funkcionális stratégia	Funkcionális vezetők (a döntéseket általában az SZH vezetőségével közösen hozzák/bírálják felül)	Funkcionális megközelítések kialakítása az üzleti stratégia támogatására és funkcionális célok és funkcionális stratégiák megvalósítására a K+F, termelés, marketing, pénzügy, személyzet területén. Az alsóbb szintű vezetők főbb szemléletmódjának felülvizsgálata / felülvizsgálata / egységesítése
Működési stratégia	Területi egységek vezetői / alsóbb szintű vezetők, beleértve a funkcionálisakat is (a döntéseket a funkcionális osztályok vezetői hozzák meg / vizsgálják felül)	Szűkebb és specifikusabb megközelítések és akciók kidolgozása a funkcionális és SBA stratégiák támogatására, valamint a területi egységek és funkcionális osztályok céljainak elérése érdekében

Ezt a folyamatot vázlatosan szemlélteti a 2. ábra.

2. ábra - Információáramlások a diverzifikált cég stratégiájának kialakításában

3. A stratégiai menedzsment jellemzői

.1 A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei

A stratégiai menedzsment kialakulásának fő feltételei a következők:

új termelési és technológiai lehetőségek előrejelzését igénylő technológiai áttörések;

az áruk és szolgáltatások piacának telítettsége, ami fokozott versenyhez és a fogyasztói igények bonyolításához vezetett;

a piacok globalizációs folyamatának kezdete és a piacot a szétválásig befolyásolni képes transznacionális vállalatok megjelenése.

3.2 Új vezetési paradigma

A szervezetek és vezetőik tevékenysége nem redukálható le pusztán a bekövetkező változásokra való reagálásra. Egyre inkább felismerik a tudományosan megalapozott eljáráson alapuló tudatos változásmenedzsment szükségességét azok előrelátása, szabályozása, a szervezet céljaihoz, a változó külső feltételekhez való alkalmazkodása érdekében. Ugyanígy magának a szervezetnek kell megfelelően reagálnia a külső környezet változásaira.

Az új vezetési paradigma alapelvei alkotják a szervezet irányításának javításának teljes rendszerét. Az operatív irányítás körülményei között ezek az alapelvek lehetővé teszik a termelés fogyasztásnak való alárendelését és a piaci kereslet kielégítését szolgáló szervezeti és irányítási mechanizmusok természetének megértését. Különösen fontosak az elmúlt években egyre inkább elterjedt stratégiai menedzsment fogalmának megértéséhez. Ők megengedik:

megérti a stratégia tervezési folyamat felépítését, a stratégiai piacszegmentáció szerepét és módszertanát;

ismeri a stratégiai alternatívák elemzése és a stratégiaválasztás során alkalmazott új módszertani eszközöket;

kiválasztani és megtervezni a stratégia megvalósítását irányító rendszert és szervezeti struktúrák a cég irányítása, lehetővé téve, hogy a stratégiai változások mellett elérje céljait.

A rendkívül versenyképes és gyorsan változó környezetben a cégeknek nem csak a belső dolgokra kell összpontosítaniuk, hanem olyan hosszú távú magatartási stratégiát kell kialakítaniuk, amely lehetővé teszi számukra, hogy lépést tudjanak tartani a környezetükben végbemenő változásokkal.

A múltban sok cég úgy tudott sikeresen működni, hogy főként a napi munkára, a jelenlegi tevékenységek erőforrás-felhasználásának hatékonyságának javításával kapcsolatos belső problémákra koncentrált. Noha a jelenlegi tevékenységekben a potenciál ésszerű kihasználásának feladata nem szűnik meg, rendkívül fontossá válik egy olyan menedzsment megvalósítása, amely biztosítja a vállalat alkalmazkodását a gyorsan változó üzleti feltételekhez.

Számos ok vezetett a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez. A főbbek a következők:

a környezeti változások felgyorsítása;

új igények megjelenése és a fogyasztói pozíciók változása;

fokozott verseny az erőforrásokért;

üzleti nemzetközivé válás;

a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása;

információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását;

a modern technológiák széles körű elérhetősége;

az emberi erőforrások szerepének változása.

Nincs egységes stratégia minden vállalat számára, mint ahogy nincs egységes univerzális stratégiai menedzsment sem. Minden cég egyedi a maga módján, így a stratégia kidolgozásának folyamata minden cég számára egyedi, mivel azt befolyásolják:

a cég pozíciója a piacon;

vállalati fejlődés dinamikája;

a vállalat potenciálja;

versenytárs viselkedése;

a vállalat által előállított áruk vagy az általa nyújtott szolgáltatások jellemzői;

a gazdaság állapota;

kulturális környezet és sok más tényező.

Ugyanakkor van néhány alapvető szempont, amelyek lehetővé teszik, hogy néhány általánosított elvről beszéljünk a viselkedési stratégia kidolgozásához és a stratégiai menedzsment megvalósításához.

3.3 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

A stratégiai döntések elsősorban a szervezet külső, nem pedig belső problémáihoz kapcsolódnak. A menedzsmentben maga a „stratégiai” kifejezés azt jelenti: „a cégek és a környezet közötti kapcsolat befolyásolása”.

A stratégiai menedzsment evolúciósan a stratégiai tervezésből született, amely alapvető alapja. A hosszú távú tervezéssel ellentétben a stratégiai tervezés és menedzsment meghatározza, hogy a szervezetnek mit kell tennie a jövőben a kívánt célok elérése érdekében, és fejleszti a környezet változásaira való reagáló képességet is e célok elérése érdekében.

A stratégiai menedzsment nemcsak a vállalkozás külső környezethez való alkalmazkodását jelenti, hanem a környezetre gyakorolt irányított hatást, annak megváltoztatását, valamint a stratégia megvalósításának és a célok elérésének feltételeinek megteremtését is. A külső környezet a stratégia végrehajtása során végrehajtott stratégiai változások területe.

A stratégiai menedzsment megköveteli a TOP-vezetők vállalkozói magatartását, amelyet a változás iránti vágy, a jövőbeli veszélyek előrelátása, az új lehetőségek és új vezetői döntések keresése, stb.

A stratégiai menedzsment az intuíció és a felső vezetés művészetének kombinációja, amely a szervezetet stratégiai célok felé vezeti, az alkalmazottak magas professzionalizmusa és kreativitása, biztosítva a szervezet kapcsolatát a környezettel, valamint minden munkavállaló aktív bevonását a stratégia megvalósításába. a szervezetnek a cél elérését célzó feladatait. A stratégiai menedzsment olyan folyamat, amely minden cégnél egyedi.

3.4 A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

A stratégiai menedzsment közös megértést biztosít arról, hogy a szervezet miért működik, és miért születnek bizonyos vezetési döntések (ez lehetővé teszi, hogy a stratégiai célok elérése érdekében egyetlen fókuszt helyezzen a szervezet összes részlegének és személyzetének tevékenységére);

a stratégiai menedzsment célja, hogy ne a szervezet jelenlegi sikerét, hanem folyamatos fejlődését biztosítsa instabil külső környezet és éles verseny körülményei között;

a stratégiai menedzsment lehetővé teszi a stratégiához kapcsolódó összes vezetési szint vezetőinek döntéseinek kombinálását;

A stratégiai menedzsment lehetőséget ad az erőforrás-felhasználás alternatív lehetőségeinek értékelésére, vagyis indokolt az erőforrások stratégiailag megalapozott és hatékony projektekbe történő átcsoportosítása;

a stratégiai menedzsment olyan környezetet hoz létre, amely a szervezet aktív vezetését ösztönzi, nem pedig a változó helyzetekre való passzív reagálást;

a stratégiai menedzsmentben a legújabb és legprogresszívebb fejlesztéseket alkalmazzák.

Meg kell azonban jegyezni néhány, a stratégiai menedzsmentben rejlő hátrányt:

a stratégiai menedzsment lényegénél fogva nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről, ami megnehezíti a stratégiai tervek kidolgozását és megvalósítását;

A stratégiai menedzsmentnek nincs olyan leíró elmélete, amely előírja, hogy korlátozott problémák megoldásakor és konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. Minden vezető a maga módján érti és hajtja végre a stratégiai menedzsmentet, de nem mindenki rendelkezik stratégiai előrelátással;

hatalmas erőfeszítésekre, nagy idő- és erőforrás ráfordításokra van szükség ahhoz, hogy a szervezet megkezdje a stratégiai menedzsment folyamatát;

Jelenleg a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken növekednek.

Következtetés

Miután megvizsgálta a témát ellenőrzési munka, meghatározható a stratégiai menedzsment magas szerepe a modern vállalatok gazdaságában. A stratégia helyes kidolgozása meghatározza a vállalat versenyképességét az áruk és szolgáltatások piacán.

Bibliográfia

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", Szentpétervár, 2000

I.B. Gurkov "A szervezet stratégiai irányítása" CJSC "Business School", "Intel-Sintez", Moszkva 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Zsdanov "10000 nap menedzsment az életben" "PER SE", Moszkva 2001.

V. Vglukhov "Menedzsment", "Spetslit" Szentpétervár, 2000

F. Cutler „Marketing. Menedzsment” „Piter”, Szentpétervár 2001

Yu.V. Kuznyecova, V.I. Podlesnykh "Management" Kiadó "Business Press", Szentpétervár, 2001