Különböző innovációs stratégiákkal rendelkező cégek osztályozása. Az innovatív stratégiák osztályozása és sajátosságaik. Hasonló munkák - Innovatív stratégiák osztályozása és sajátosságaik

Az innovatív stratégiák egyrészt stratégiákként írhatók le tervezett. Ez a stratégiai tervezés klasszikus változata, amikor a külső környezethez való alkalmazkodás stratégiáját dolgozzuk ki. Úgy gondolják, hogy a vállalat innovációs tevékenységei során valóban alkalmazza a stratégiai tervezést, amikor általában 1-3 évente legalább egyszer bevezetésre kerül az innováció. Így az innovációk időszakos bevezetése arra utal, hogy a vállalat valóban innovációs stratégiákat dolgoz ki.

Másrészt lehet stratégiákról is beszélni felbukkanó. A különbség a tervezett stratégiáktól az, hogy a kialakulóban lévő innovációs stratégiákat a bekövetkezett változásokra reagálva dolgozzák ki.

Ha az innovációs stratégiát egy vállalat viselkedésének sajátos modelljeként értelmezzük az új piaci körülmények között, a stratégiák két fő csoportját különböztethetjük meg - az aktív és a passzív.

Aktív innovációs stratégiák Feltételezhető, hogy a vállalat innovációs tevékenységét új termék vagy új technológiák kifejlesztésére és piaci bevezetésére alapozza. Más szóval, új technológiai ötletekről beszélünk a termék előállításához és értékesítéséhez.

A stratégiák második csoportja ( passzív innovációs stratégiák ) passzív marketing innovációs stratégiákat foglal magában. Ebben az esetben arról beszélünk, hogy a cég elsősorban a marketing területén alkalmaz innovációkat, szervezeti épületés ennek megfelelően jobban összpontosít erre az innovációs területre. Ugyanakkor a termékek hagyományosak maradnak, a választék nem változik.

Nehéz pontosan megmondani, hogy a kisvállalatok milyen stratégiákra hajlanak. Először is, nincsenek komoly tanulmányok eredményei; másodszor, lehetetlen jellemezni az összes iparágat, nemhogy a régiókat. Általánosságban azonban elmondható, hogy minél több erőforrással rendelkezik egy vállalat, és minél aktívabban pozícionálja magát piacvezetőként, annál hamarabb alkalmazza mindkét innovációt. Ennek megfelelően az aktív innovációs stratégiákat marketing innovációk is kísérik.

Ha az új technológiai ötletre épülő aktív innovatív stratégiákról beszélünk, két alapvetően eltérő csoportot lehet megkülönböztetni.

Az első csoport képviselteti magát vezetői stratégia, ami abban rejlik, hogy a vállalat technológiai vezetőként pozícionálja magát a piacon, és ennek megfelelően elsőként áll elő új termékkel vagy új technológiával.

A stratégiák második csoportja az imitációs stratégiák, amikor egy cég valahogy különféle módszerekés eszközök a vezető sikeres innovációját másolják.

A technológiai vezető stratégiája a következő fő szakaszokat foglalja magában: új műszaki ötlet kidolgozása, kutatás-fejlesztés (K+F), próbatétel kiadása, tesztelés, tömeggyártás és marketingprogram megvalósítása.

A technológiai vezető stratégiát általában a nagyvállalatok, a TNC-k választják, amelyek meglehetősen komoly kutatás-fejlesztési bázissal, erőforrással, anyagi bázissal és humán erőforrással rendelkeznek az új technológiák és termékek fejlesztése, illetve piaci bevezetése érdekében. Ilyen elektronikai cégek pl. Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic és Sony, szoftverfejlesztés területén - Microsoft és Google, az egészségügyben és a gyógyszeriparban Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi satöbbi.

Ugyanakkor vannak innovatív, gyakran vállalko- zó kis cégek, amelyek azáltal fejlődnek Új termék, egy új technológiát, majd mivel nem volt lehetőségük és erőforrásuk kereskedelmi forgalomba hozni, többért adnak el egy licencet nagy cégek akik képesek a termékeket kereskedelmi forgalomba hozni.

Általánosságban elmondható, hogy kicsi és közepes üzlet, a tudományos és műszaki szférában tevékenykedő cégek kivételével általában nem hajlik a technológiai vezető stratégia alkalmazására. Hangsúlyozni kell, hogy ezzel a stratégiával a vállalat folyamatosan "első számú" pozíciót tölt be az új termékek vagy technológiák piacra vitelében.

Ennek a stratégiának az előnyei nyilvánvalóak:

• újdonság faktor;
• többletnyereség megszerzésének lehetősége;
• az arculat megváltoztatása az innováció felé.

A technológiai vezető stratégia kiválasztásakor azonban a kockázatoknak három csoportja van.

Az első csoport a kapcsolódó problémák és nehézségek techno-határozatlanság. A technológiai bizonytalanság azt jelenti, hogy amikor egy termékbe beágyazott, alapvetően új technológiákat vezetünk be a piacon, nem lehet mindig biztos abban, hogy a műszaki vagy technológiai piac készen áll a termék használatára. Erre számos példa van mind a B2C, mind a B2B piacon. A korábban említett robot AIBO cégek Sony Az 1990-es évek elején fejlesztették ki, de a találmány egyáltalán nem felelt meg a technológiai fejlettség alacsony szintjének, ezért a termék megjelenését nyolc évvel el kellett halasztani.

Ilyen helyzetekben a sok területen üzletággal rendelkező, a B2B és a B2C szektort egyaránt lefedő TNC-k új technológiai mércét állíthatnak fel saját innovatív termékeik adaptálására.

A problémák második csoportja ehhez kapcsolódik piaci bizonytalanság. Egy új termék fejlesztése és piaci bevezetése során egyetlen vállalat sem lehet 100%-ig biztos abban, hogy a piac pozitívan fogadja ezt az újdonságot. A fogyasztói preferenciák nagyon gyorsan változnak, és az eredmények is marketing kutatás nem mindig tükrözik a valóságot. Gyakran előfordul, hogy az a fogyasztó, aki egy kérdőívben, egy interjú során vagy egy fókuszcsoportban azt válaszolja, hogy szívesen megvásárolná ezt a terméket, nem feltétlenül a való életben. piaci helyzet meg fogja szerezni. Ennek megfelelően soha nem lehet pontosan megjósolni, hogyan reagál a fogyasztó egy új termékre.

Végül a harmadik csoport, az ún üzleti bizonytalanság. A technológiai vezetők egyik legfontosabb problémája, hogy nehéz megjósolni a versenytársak reakcióját egy új termék bevezetésére. Ezután részletesen tárgyaljuk azokat az innovatív marketingen belüli versenyképes stratégiákat, amelyek csökkenthetik az üzleti bizonytalanság kockázatát.

Az innovatív kis- és középvállalkozások számára három fő fejlesztési terület van.

Az első alternatíva az, hogy hűséges befektetőt talál új termékéhez, új technológiájához, és növekedjen ezeken a befektetéseken keresztül. Ezen alapult a "Bystroff" (instant gabonafélék) márka fejlesztési stratégiája, amely lenyűgöző befektetéseket tudott vonzani, amelyek körülbelül 40% -a agresszív promóciós kampányra irányult. A befektető megtalálásának problémája azonban az egyik legnehezebb, mivel összefügg azzal a kockázattal, hogy elveszítjük az irányítást. saját üzletés meglehetősen szigorú feltételek, amelyek mellett általában a befektetéseket vonzzák.

A második alternatíva a franchise rendszeren keresztül történő fejlesztés. A franchise-vevő bevételhez jut a biztosított technológiákért, a személyzet képzési díjaiért, valamint a védjegyhasználati jogért. Az átlagos franchise díj a vállalat nyereségének körülbelül 10%-a. A kisvállalkozások számára azonban, amelyek nem rendelkeznek széles körű érdekérvényesítési lehetőséggel, ez a rendszer sem optimális, mivel a franchise-vevő üzleti tevékenységének átláthatósága orosz viszonyok között továbbra is meglehetősen alacsony szinten marad.

A harmadik alternatíva az időben történő értékesítés kész üzlet, termék vagy technológia, pl. teljes elutasításuk. De itt felmerül az elmaradt haszon fogalma, és nagyon gyakran pszichológiailag nehéz a vállalkozóknak elhagyni utódaikat.

A vállalat választhat egyet a szimulációs stratégiák közül. Az első közülük az vezető követi a stratégiát. Azt sugallja, hogy a vállalat átveszi a vezető innovációját, és magának a terméknek a formulájának megváltoztatásával jelentős technológiai fejlesztéseket hajt végre. Az eredmény a második hullámú innováció. Egy új termék fejlesztése gyakran ugyanolyan erős K+F bázist, nagy pénzügyi ráfordításokat és agresszív marketinget igényel. Néha az utánzók, akik ugyanazzal a technológiával rendelkeznek, mint a vezető K+F portfóliójuk, szándékosan ragaszkodnak ehhez annak érdekében, hogy elemezzék az új termék piaci megítélését, és elkerüljék a technikai és marketing hibákat.

Megjegyzendő, hogy ebben az esetben a vezető (piaci szempontból) megkerülhető egy erősebb márka birtokában, amelyhez a célpiac kellően nagy része hűséges. Az intenzív marketingtevékenységnek köszönhetően akkor lehet hatást elérni, amikor az utánzó és a vezető helyet cserél a fogyasztók szemében, csak az a fontos, hogy megakadályozd terméked utánzatként való érzékelését és abszolút újdonságként pozícionáld. A cég nagyot lépett előre ezen az úton. Alma.

Ez érdekes

A kialakult forradalmár és újító imázs ellenére a cég alma sok esetben valójában nem technológiai vezetőként, hanem követőként lép fel. A cég termékei gyakran jelentősen módosítottak és javítottak (mind technológiai, mind formai szempontból) a piacon már elérhető analógok változatai. Együtt iPad, okosóra is lehet példa alma Figyelje meg, hogy (bár jelentős fejlesztésekkel) számos "elődöt" utánoz: LG G Watch Moto 360 Pebble néz , Samsung Galaxy Gear Sony SmartWatch és mások Forradalmi alma gyakran nem a technológiában rejlik, hanem a termékek ergonómiájában és felhasználóbarátságában.

Az utánzási stratégia következő típusa az másolási stratégia. A „követő vezető” stratégiától eltérően a másolási stratégia azt feltételezi, hogy a másoló cég vállalja innovatív ötlet vezető vagy követi a vezetőt, és teljesen lemásol egy új terméket vagy technológiát. Mivel ebben az esetben nincs K+F befektetés, és az innovátor marketingkockázatai sem merülnek fel, a vállalatnak lehetősége van rugalmas árpolitikát folytatni, és bizonyos árelőnyök mellett saját márkanév alatt új termékeket kínálni a piacnak.

Statisztikák a nyugati országok azt mutatja, hogy a szabadalmaztatott innovációk 60%-át négy éven belül legálisan utánozzák. Ha illegális utánzásról és másolásról beszélünk, akkor a számok sokkal magasabbak lesznek.

Példa

1998-ban egy új típusú snacket adtak ki a szentpétervári piacra - a rozs krutont a Chapaevsky márkanév alatt. Egy kis cég gyártotta őket meglehetősen korlátozott erőforrásokkal. Ilyenkor nassolni orosz piac nem voltak túl sokan, és a rozskekszet egyáltalán nem mutatták be. Erre a termékre túl nagy volt a kereslet, és felmerült a vállalkozás bővítésének kérdése. Az innovátor cégnek nem volt pénze kapacitásának bővítésére és termelékenységének növelésére, az erős versenytársak (Baltika, Bochkarev) erős erőforrással és gyártási bázissal másolták le ezt a technológiailag egyszerű terméket. 2001-ben több mint 22 millió dollár értékben adtak el rozs krutont Oroszországban, a Chapaevskie márka piaci részesedése kevesebb, mint 5%. Így a kisvállalkozások, miután technológiai vezető szerepet játszottak a piacon, egyszerűen nem tudták megtartani pozícióikat éppen az erőforrásbázis hiánya miatt.

Ha megválasztják függőségi stratégiák, a cég teljes mértékben felismeri másodlagos szerepét a vezetővel szemben, és csak akkor vezet be újításokat, ha azt a vezetők és követők által felállított új technológiai szabványok megkövetelik. Habár ezt a stratégiátés technológiai besorolásúak, de az azt választó cégek innovációs tevékenységének mértéke nagyon alacsony. E stratégia legjellemzőbb választása az alacsony tudásintenzitású iparágakhoz tartozó cégek vagy a szolgáltató szektorban működő kis (gyakran családi) cégek.

fejlesztési stratégia a vállalatok innovatív magatartásának az 1980-as évek elejéig hagyományos változatának tudható be. Ez a stratégia abban áll, hogy elfogadjuk a termék javításának szükségességét azzal a fő céllal, hogy csökkentsük a költségét. Általában új gyártási technológiák bevezetéséről és a teljes munkatermelékenység növeléséről beszélünk a költségstruktúra optimalizálása érdekében, termékeik árának csökkentése érdekében.

Passzív vagy marketing, az innovatív stratégiák magukban foglalják az új marketing megközelítések alkalmazását a régi, hagyományos termékek népszerűsítésére. Itt általában olyan szempontokról beszélünk, mint az új termékek megkülönböztetése vagy újrapozicionálása.

Példa

Vállalat Motorola nagyon aktívan differenciálta termékeit, de olyan mutatót, mint a minőség, a „6 sigma” minőségirányítási rendszer keretében. Az USA-ban még különdíjat is alapítottak a „6 szigma” minőség (három-négy hiba egymillió gyártási egységenként) eléréséért.

A termékek megkülönböztetése a környezeti tényező kiemelésével lehetséges, mivel a versenyképesség környezeti összetevője egyre aktuálisabb.

Példa

Vállalat 3M 1995-ben kijelentette, hogy teljes környezetvédelmi kiadása 13 milliárd dollár volt. Ha ezeknek a költségeknek a szerkezetét nézzük, az leginkább jótékonysági, mindenféle környezetvédelmi mozgalmak támogatása, pl. nem kapcsolódik közvetlenül a gyártás és a termék környezetbarátságához. Ennek ellenére az új arculatot a piac a vállalat termékeire vetítette, amelyeket környezetbarátabbként kezdtek érzékelni.

A marketing innovációs stratégiák magukban foglalják az értékesítési, árképzési és marketingkommunikációs koncepciók folyamatos innovációját.

Téma. Innovációs tervezés

1. Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

2. Az innovációs stratégiák osztályozása

3. Marketingstratégiák az innováció előmozdítására

Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

A stratégia megválasztása az innováció sikerének kulcsa. Egy cég válságba kerülhet, ha nem látja előre a változó körülményeket, és nem reagál azokra időben. A stratégia döntéshozatali folyamatként határozható meg.

Stratégia - összefüggő cselekvések összessége, amelyek célja egy vállalkozás (cég) életképességének és erejének megerősítése versenytársaival szemben. Ez egy részletes, átfogó, átfogó terv céljainak eléréséhez.

A XX. század második felében. az újak száma vezetői problémák amit a múltbeli tapasztalatok alapján nem lehet megjósolni. Bővül a szervezet tevékenységének földrajzi köre, ami szintén bonyolítja vezetői tevékenység. A fő teher a felső vezetésre hárul, amely a stratégiák kidolgozásáért és a stratégiai tervek kialakításáért felelős.

Egyre több vállalat ismeri fel a stratégiai tervezés szükségességét, és aktívan végrehajtja azt. Ennek oka az erősödő verseny: nem lehet csak a mának élni, előre kell látni és meg kell tervezni az esetleges változásokat a versenyben való túlélés és a győzelem érdekében.

A 70-es évek elejére. 20. század Nyugaton olyan helyzet alakult ki, amelyet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre való átmenet jellemez.

A stratégiai menedzsment menedzsment technológiát jelent a tényezők fokozott instabilitása körülményei között külső környezetés azok időbeli bizonytalanságai. A stratégiai menedzsment tevékenységek a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, a szervezet és a környezet közötti kapcsolatrendszer fenntartásával járnak, amely lehetővé teszi céljainak elérését, megfelel belső képességeinek, és lehetővé teszi számára, hogy érzékeny maradjon a külső kihívásokra. Ellentétben az operatív menedzsmenttel, amely a szervezet konkrét taktikai céljainak elérését szolgálja, a szervezet stratégiai irányítása a szervezet hosszú távú stratégiai pozíciójának biztosítására szolgál.

A lényeges különbség a stratégiai tervezés és stratégiai vezetés elsősorban az a tény jellemzi, hogy az első, különösen a kezdeti szakaszban kidolgozása valójában a stratégiai programozáson, azaz a meglévő stratégiák vagy stratégiai jövőkép formalizálásán és részletes kidolgozásán múlt. Ezért a hatékony stratégiai változtatáshoz áttörésre van szükség a hagyományos kereteken és az előzetes elképzeléseken túl konkrét üzlet. A túlzottan formalizált stratégiai tervezéstől eltérően a stratégiai menedzsment elsősorban szintézis.

Ily módon a stratégiai tervezés a folyamat szükséges eleme stratégiai vezetés, a szervezeti stratégia kialakítási folyamatának szerves része.

A stratégiaválasztáshoz kapcsolódik a kutatás-fejlesztési és egyéb innovációs formák terveinek kidolgozása.

A stratégia kidolgozásának két fő célja van.

1. Az erőforrások hatékony elosztása és felhasználása. Ez egy „belső stratégia” – a tervek szerint korlátozott erőforrásokat használnak fel, mint például a tőke, a technológia, az emberek. Ezen túlmenően a vállalkozások felvásárlása új iparágakban, a nemkívánatos iparágakból való kilépés, a vállalkozások hatékony "portfóliójának" kiválasztása.

2. Alkalmazkodás a külső környezethez- a feladat a külső tényezők változásaihoz (gazdasági változások, politikai tényezők, demográfiai helyzet stb.) való hatékony alkalmazkodás biztosítása.

A stratégia kidolgozása a szervezet átfogó céljának megfogalmazásával kezdődik, aminek minden szakember számára világosnak kell lennie. A célok kitűzése fontos szerepet játszik a vállalat külső környezettel, piaccal és fogyasztóval való kapcsolatában.

A szervezet általános céljának figyelembe kell vennie:

A cég fő tevékenysége;

Működési elvek a külső környezetben (kereskedelem alapelvei;

kapcsolat a fogyasztóval; üzleti kapcsolatok vezetése);

A szervezet kultúrája, hagyományai, munkakörnyezete.

Nál nél célkiválasztás Két szempontot kell figyelembe venni: ki az

a cég ügyfelei, és milyen szükségleteket tud kielégíteni.

A közös cél kitűzése után megtörténik a stratégiai tervezés második szakasza - célok specifikációja. Például a következő fő célkitűzések határozhatók meg:

1) jövedelmezőség - a tárgyévben 5 millió eü nettó nyereségszint elérése. e.;

2) piacok (értékesítési mennyiség, piaci részesedés) - a piaci részesedés 20%-ra növelése vagy az értékesítési mennyiség 40 ezer darabra növelése;

3) termelékenység – az egy dolgozóra jutó átlagos óránkénti teljesítménynek 8 egységnek kell lennie. Termékek:

4) pénzügyi források(a tőke nagysága és szerkezete; a saját tőke és az idegen tőke aránya; a működő tőke mennyisége stb.);

5) termelő létesítmények, épületek és építmények - új raktárak építése 4000 négyzetméter területtel. m;

6) szervezet (változások szervezeti struktúraés tevékenységek) - nyissa meg a cég képviseletét egy adott régióban stb.

A cél elérése érdekében a következő követelményeket kell figyelembe venni a kitűzésekor:

A cél világos és konkrét megfogalmazása, meghatározott méterben kifejezve (pénz, természetes, munka);

Minden célt időben korlátozni kell, a megvalósítás határidejét meg kell határozni.

Lehetnek hosszú távú (maximum 10 év), középtávú (legfeljebb 5 év) és rövid távú (legfeljebb 1 év): a helyzet változásait és az ellenőrzés eredményeit figyelembe véve kerülnek meghatározásra:

Elérhetőnek kell lennie;

Nem szabad megtagadnunk egymást.

A stratégiai tervezés a vállalat külső és belső környezetének alapos elemzésén alapul:

A tervezési időszakban bekövetkező vagy lehetséges változások értékelése;

Azonosítják azokat a tényezőket, amelyek veszélyeztetik a cég helyzetét;

Vizsgálják a cég tevékenysége szempontjából kedvező tényezőket.

A külső környezet folyamatai és változásai létfontosságú hatással vannak a cégre. A külső környezettel kapcsolatos fő tényezők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny. Különösen fontos tényező a verseny. Ezért szükséges a fő versenytársak azonosítása és piaci pozícióik (piaci részesedés, értékesítési volumen, célok stb.) feltárása. Ehhez a következő területeken tanácsos kutatást végezni:

Értékelje a versenytársak jelenlegi stratégiáját (piaci magatartásukat, áruk promóciójának módszereit stb.);

A külső környezet versenytársakra gyakorolt ​​hatásának vizsgálata;

Próbáljon meg információkat gyűjteni a riválisok tudományos és műszaki fejlődéséről és egyéb információkról, készítsen előrejelzést a versenytársak jövőbeli lépéseiről, és vázolja fel a védekezés módjait.

Ha gondosan tanulmányozza a versenytársak erősségeit és gyengeségeit, és összehasonlítja eredményeiket saját mutatóikkal, akkor jobban átgondolhatja a verseny stratégiáját.

A stratégia az elméleti és empirikus kutatások kiindulópontja. A szervezetek témájában eltérőek lehetnek. kulcsfontosságú döntéshozóik milyen mértékben kötelezték el magukat az innovációs stratégia mellett. Ha a felső vezetés támogatja az innováció bevezetésére irányuló kísérleteket, akkor megnő annak valószínűsége, hogy azt a szervezeten belüli megvalósításra elfogadják. Ahogy a felső vezetés bekapcsolódik a döntéshozatali folyamatba, megnő a stratégiai és pénzügyi célok jelentősége,

Az innovációs stratégiák osztályozása

Az innovációs stratégia a szervezet céljainak elérésének eszköze a szervezet belső környezetével kapcsolatban. Az innovációs stratégiák a következő csoportokra oszthatók:

élelmiszerbolt -új áruk, szolgáltatások, technológiák létrehozására összpontosított;

funkcionális- ezek közé tartoznak a tudományos és műszaki, termelési, marketing- és szolgáltatási stratégiák;

forrás- újdonság elemet vezetnek be az erőforrás-támogatásba (munkaerő, tárgyi-technikai, pénzügyi, információs):

szervezési és vezetői - az irányítási rendszerek változásaival kapcsolatos.

Az innovatív stratégia kialakításának alapja a vállalat által követett tudományos és műszaki politika, a vállalat piaci pozíciója és a termék életciklusának elmélete.

A tudományos és műszaki politikától függően háromféle innovatív stratégiát különböztetnek meg.

1. támadó- jellemző azokra a cégekre, amelyek tevékenységüket a vállalkozói verseny elveire alapozzák; jellemző az innovatív kis cégekre.

2. védekező- arra irányult. a vállalat versenypozíciójának megőrzése érdekében a meglévő piacokon. Egy ilyen stratégia fő funkciója a költség-haszon arány aktiválása az innovációs folyamatban. Egy ilyen stratégia intenzív K+F-et igényel.

3. Utánzás- erős piaci és technológiai pozícióval rendelkező cégek alkalmazzák: nem úttörők bizonyos innovációk piacra juttatásában. Ez lemásolja a fő fogyasztói tulajdonságokat (de nem feltétlenül műszaki jellemzők) kis innovatív cégek vagy vezető cégek által piacra hozott innovációk.

Jelenleg az alapvető (referencia) innovációs stratégiákat széles körben alkalmazzák. Céljuk a versenyelőnyök kialakítása, ezért nevezik őket növekedési stratégiák(5.2. ábra).

Alapvető stratégiák A növekedés négy csoportra osztható:

1) az intenzív fejlesztés stratégiája;

2) integrációs fejlesztési stratégia:

3) diverzifikációs stratégia:

4) csökkentési stratégia.

A megvalósítás során intenzív fejlesztési stratégiák a szervezet belső erőinek és a külső környezet adta lehetőségek jobb kihasználásával építi ki potenciálját.

Három stratégia létezik az intenzív fejlesztésre:

„meglévő termék egy meglévő piacon” – a stratégia célja a termékkel való mélyebb piaci behatolás;

Az „új termék – régi piac” olyan termékinnovációs stratégia, amelyben új fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező terméket fejlesztenek ki, és azt a régi piacon értékesítik;

"régi áruk - új piac» - marketing innovációs stratégia, amelynek célja egy jól ismert termék új piaci szegmensekben történő értékesítése.

Itt három van integrációs fejlesztési stratégiák:

vertikális integráció a beszállítókkal;

vertikális integráció a fogyasztókkal;

Horizontális integráció (interakció az iparági versenytársakkal).

Három is van diverzifikációs stratégiák:

Tervezés - termékstratégia, amelynek célja a megtalálás és a felhasználás további jellemzőküzleti; stratégia megvalósítási séma: új termék - régi technológia - régi piac;

Tervezési és technológiai stratégia - a termékben és a technológiában bekövetkező változásokat foglalja magában: stratégia megvalósítási séma: új termék - új technológia - régi piac:

Tervezés, technológia és marketing stratégia - séma szerint alkalmazva: új termék - új technológia - új piac.

Csökkentési stratégia abban nyilvánul meg, hogy a szervezetek azonosítják és csökkentik a nem megfelelő költségeket. A vállalkozás ezen intézkedései új típusú anyagok, technológiák beszerzését, a szervezeti struktúra megváltoztatását vonják maguk után.

A csökkentési stratégiáknak többféle típusa van:

Menedzsment (szervezeti) - a vállalkozás szerkezetének megváltoztatása és ennek eredményeként az egyes strukturális kapcsolatok megszüntetése;

Helyi innováció - a vállalkozás egyes elemeinek változásaihoz kapcsolódó költséggazdálkodás;

Technológiai - a technológiai ciklus megváltoztatása a személyi és az általános költségek csökkentése érdekében.

A termék életciklusának elmélete alapján kidolgozott innovációs stratégia figyelembe veszi azokat a fázisokat, amelyekben a termék elhelyezkedik. Néha az innováció életciklusa több szakaszból áll: eredet, születés, jóváhagyás, stabilizáció, egyszerűsítés, bukás, elvándorlás és megsemmisülés.

1. Eredet. Ez döntő pillanat egy új rendszer embriójának megjelenése jellemzi a régi környezetben, amihez minden élet átstrukturálása szükséges. Ilyen például az első ötlet (formalizált műszaki megoldás) megjelenése, vagy a régi piaci szegmensek új vagy radikális átalakítására szakosodott cég megszervezése, amely új technológia fejlesztésére vállalkozik.

2. Születés. Ebben a szakaszban egy új rendszer jelenik meg, amely nagyrészt az azt létrehozó rendszerek képében és hasonlatosságában alakult ki. Például egy műszaki megoldás megtervezése után áttérnek egy új típusú technológia általános bemutatására (elrendezési diagram készítése), vagy egy bejáratott cég átalakulását egy másik, egy szűk piaci szegmensben működő és kielégítő vállalattá. sajátos igényeit.

3. Nyilatkozat. Itt létrejön és kialakul egy rendszer, amely egyenlő feltételekkel kezd versenyezni a korábban létrehozottakkal. Például az első ötlet megjelenése lehetővé teszi számunkra, hogy továbblépjünk egy új típusú technológia első mintáinak gyakorlati megalkotásához, vagy egy korábbi vállalat átalakulásához „hatalmi” stratégiával rendelkező vállalattá, amely működik. ban ben nagy standard üzlet.

4. stabilizáció. A fordulópont abban rejlik, hogy a rendszer belép egy olyan időszakba, amikor kimeríti a további növekedési potenciálját, és közel áll az érettséghez. Ilyen például a nagyüzemi megvalósításra alkalmas műszaki rendszerek gyakorlati megvalósítására való áttérés vagy a cég világpiacra lépése és azon az első ág kialakítása.

5. Egyszerűsítés. Ebben a szakaszban kezdődik a rendszer „sorvadása”. Például a létrehozott optimalizálása műszaki rendszer vagy egy transznacionális vállalat (TNC) cégétől származó oktatás.

6. Az esés. Sok esetben a rendszer létfontosságú tevékenységének legjelentősebb mutatói csökkennek, ami a fordulópont lényege. Ebben a szakaszban a korábban megalkotott műszaki rendszer fejlesztése a racionalizálási javaslatok szintjén kezdődik, a TNC-k felosztása több különálló cégre, amelyek a helyi igények kielégítésére végeznek közép- és kisvállalkozásokat.

7. Kivonulás. Az életciklus ezen szakaszában a rendszer visszatér eredeti állapotába, és felkészül az új állapotba való átmenetre. Például az üzemeltetett berendezés funkcióiban bekövetkezett változás vagy a TNC-től kivált cégek egyikének halála.

8. Destrukturálás. Itt a rendszer minden létfontosságú folyamata leáll, vagy más kapacitásban kerül felhasználásra, illetve ártalmatlanításra kerül. A cég megszűnik létezni; ez általában azt jelenti, hogy más termékek gyártására specializálódott.

A modern közgazdaságtudomány szerint minden meghatározott időszakban egy versenyképes termelőegység (cég, vállalkozás), amely bizonyos társadalmi szükségletek kielégítésére termékek előállítására szakosodott, kénytelen olyan terméken dolgozni, amely a technológia három generációjához tartozik. - kimenő, domináns és feltörekvő (ígéretes).

A technológia minden generációja külön életcikluson megy keresztül fejlődése során. Például egy cég a t 1 és t 3 közötti időintervallumban a technológia három generációján dolgozik – A, B, C, amelyek egymás után váltják fel egymást (5.3. ábra). A B termék kibocsátásának kezdeti szakaszában és a növekedés kezdetén (t 1 idő) az előállítási költségek még mindig magasak, miközben a kereslet továbbra is kicsi, a termelés mennyisége pedig jelentéktelen (diagram aábrán. 5.3). Ezen a ponton az A termék (előző generáció) nagy, és a C terméket még egyáltalán nem gyártják (diagram aábrán. 5.3).

A B generáció termelési teljesítményének stabilizálásának szakaszában (t 2 pillanat, a telítettség, az érettség és a stagnálás szakaszai) technológiáját teljesen elsajátították; nagy a kereslet. Ez a termék maximális kibocsátásának és legnagyobb kumulált jövedelmezőségének időszaka. Az A termék kibocsátása csökkent, és tovább csökken (ábra bábrán. 5.3.).

A technológia új generációjának (C termék) megjelenésével és kifejlesztésével a B termék iránti kereslet csökkenni kezd (t 3 idő) - csökken a termelés mennyisége és az általa termelt profit (diagram ban benábrán. 5.3), az A generáció nem létezik, vagy csak ereklyeként használják.

Rizs. 5.3. A kimenet szerkezetének diagramjai különböző időpontokban:
a - pillanat t 1; b - pillanat t 2; ban ben- t 3. pillanat

ábrán. 5.3 látható, hogy egy vállalkozás (cég) összbevételének stabil értékét az egymást követő termékek (technológia generációi) közötti megfelelő erőfeszítések elosztása biztosítja. Az ilyen elosztás elérése a vállalat tudományos és műszaki politikájának kialakításának és végrehajtásának célja. E politika optimalizálása megköveteli a technológia egyes egymást követő (és egymással versengő) generációinak műszaki és technológiai képességeinek ismeretét. Ahogy egyik-másik műszaki megoldást elsajátítják, annak valós képessége megfelel a társadalom megfelelő igényeinek és gazdasági jellemzők változás, ami valójában meghatározza a technológia generációinak fejlődésének ciklikusságát.

Egy vállalkozás (cég) versenyképes tudományos-műszaki stratégiájának kialakításában azonban az a meghatározó tényező, hogy a pénzeszközöket jóval korábban kell egy termék fejlesztésébe, fejlesztésébe fektetni, mintsem a valódi hatást nyereség formájában elérjük. erős pozíciója a piacon. Ezért a tudományos és technológiai politika stratégiai tervezése megköveteli a fejlesztési trendek megbízható azonosítását és előrejelzését a vonatkozó berendezések minden egyes generációjára vonatkozóan, azok életciklusának minden szakaszában. Tudni kell, hogy a fejlesztésre javasolt technológia generációja mikor éri el a maximális fejlődését, mikor éri el ezt a szakaszt egy versengő termék, mikor célszerű a fejlesztést megkezdeni, mikor - bővítés, mikor következik be a termelés visszaesése.

A piacon bármely vállalat szeretne hosszú ideig értékesíteni árukat és szolgáltatásokat, hogy hosszú távon garantált profitot biztosítson. Ennek érdekében a vállalat hosszú távú programját dolgozza ki piaci tevékenységeinek megvalósítására. Ez a program tartalmazza a vállalat stratégiáját – a célok elérése érdekében hosszú ideig tartó halmozott cselekvések modelljét. A vállalat gazdasági szervezetének stratégiája a fő célok és azok megvalósítási módjainak rendszere. A cég meghatározza a fő tevékenységi irányokat, cselekvési stratégiát alakít ki. Fejlesztési stratégia egy olyan útrendszer kialakítása, amely a jövőben életképességet biztosít a vállalat számára a piacon.

Meg kell jegyezni, hogy a cég által megtett minden stratégiai intézkedés innovatív jellegű, mivel valamilyen módon a gazdasági, termelési vagy marketingpotenciál innovációin alapul, ezért innovatív stratégiák.

Vannak bizonyos megközelítések az innovatív stratégiák osztályozására.

A leginkább elérhető az innovatív stratégiák vezetői és követői stratégiákra való felosztása. A piacvezető stratégiája alapvető (radikális) innovációk bevezetése, amely alapvetően új típusú termékek, technológiák, szervezési és irányítási módszerek létrehozásából áll. A követő stratégiát azok a szervezetek választják, amelyek javító innovációkat valósítanak meg.

Az innovációs stratégiák következő osztályozása adható meg:

1) tervezett, megvalósító jellegű: intézményi (vállalati szint) és központi (állami szint);

2) stratégiák (vállalati szint) a tantárgy tartalmának megfelelően: a kutatás-fejlesztés területén az áruk és szolgáltatások szerkezete, pénzügy;

3) irányítási módszerek szerint: hagyományos, opportunista, utánzó, védekező, függő, támadó. Az innovatív stratégiáknak 2 csoportja van:

aktív (technológiai) vagy passzív (marketing).

Az innovatív stratégiák osztályozásának van egy másik megközelítése is, amely a kidolgozás alatt álló stratégia céljának kitűzésére épül, amely magában foglalja a választást a piacvezető pozíció megszerzése vagy a meglévő pozíció megtartása között.

A piacvezető pozíció eléréséhez a következő stratégiákat kell végrehajtani:

1) új piac létrehozása;

2) a folyamatos fejlesztés stratégiája;

3) engedélyezési stratégia - új termékek létrehozása és azok engedélyezése.

A piaci pozíció stabilizálásának stratégiájához védekező, védő és szelektív stratégiákat alkalmaznak, amelyek bizonyos cselekvési megválasztáson alapulnak.

Ezek a körülmények rámutatnak a szükségességre rendszerszemléletű az innovatív stratégiák osztályozójának kidolgozásához.

A piacon bármely vállalat azt akarja, hogy hosszú ideig értékesítsen árukat és szolgáltatásokat, hogy hosszú távon garantált profitot biztosítson. Ezzel a céllal a cég hosszú távú programját dolgozza ki piaci tevékenységeiknek. Ez a program egyébként a vállalat stratégiáját tartalmazza – a célok elérése érdekében hosszú ideig tartó halmozott cselekvések modelljét. A vállalat gazdasági szervezetének stratégiája a fő célok és azok megvalósítási módjainak rendszere. A cég meghatározza a fő tevékenységi irányokat, cselekvési stratégiát alakít ki. Fejlesztési stratégia egy olyan útrendszer kialakítása, amely a jövőben életképességet biztosít a vállalat számára a piacon.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy fontos lesz elmondani, hogy a cég által megtett stratégiai intézkedések innovatív jellegűek, hiszen valamilyen módon a gazdasági, termelési vagy marketingpotenciál innovációin alapulnak, ezért innovatív stratégiák lesznek.

Vannak bizonyos megközelítések az innovatív stratégiák osztályozására.

A legelérhetőbb az innovatív stratégiák vezetői és követői stratégiákra való felosztása lesz. A piacvezető stratégiája alapvető (radikális) innovációk bevezetése, amely alapvetően új típusú termékek, technológiák, szervezési és irányítási módszerek létrehozásából áll. A követő stratégiát azok a szervezetek választják, amelyek javító innovációkat valósítanak meg.

Az innovációs stratégiák következő osztályozása adható meg:

1. tervezett, megvalósító jellegű: intézményi (vállalati szint) és központi (állami szint);
2. stratégiák (vállalati szint) a tantárgy tartalmának megfelelően: a kutatás-fejlesztés területén az áruk és szolgáltatások szerkezete, pénzügy;
3. menedzsment módszerekkel: hagyományos, opportunista, utánzó, védekező, függő, támadó.

Az innovatív stratégiáknak 2 csoportja van: aktív (technológiai) vagy passzív (marketing)

Az innovatív stratégiák osztályozásának van egy másik megközelítése is, amely a kidolgozás alatt álló stratégia céljának meghatározásán alapul, amelyhez ᴏᴛʜᴏϲᴙ a választás a piacvezető pozíció megszerzése vagy a meglévő pozíció megtartása között.

A piacvezető pozíció eléréséhez rendkívül fontos a következő stratégiák megvalósítása:

1. új piac létrehozása;
2. a folyamatos fejlesztés stratégiája;
3. licencelési stratégia – új termékek létrehozása és azok engedélyezése.

A piaci pozíció stabilizálásának stratégiájához védekező, védő és szelektív stratégiákat alkalmaznak, amelyek bizonyos cselekvési megválasztáson alapulnak.

Ezek a körülmények azt jelzik, hogy szisztematikus megközelítésre van szükség az innovatív stratégiák osztályozójának kidolgozásához.

A legtöbb közgazdász és elemző arra a következtetésre jutott, hogy a válságból kivezető út egy újabb innovációs hullám megjelenésével jár majd, amely hosszú távú lendületet adhat a következő növekedési periódusnak, az innovációs tevékenység általában hosszú. -távú, és világos jövőképet ad. E tevékenység irányainak kialakítása a kilátások figyelembevételével egy innovatív stratégia kialakításának folyamata.

Innovációs stratégia - a vállalkozás céljainak elérésének egyik eszköze új ezt a vállalkozást, a piac, a fogyasztók és hasonlók számára.

Az innovációs stratégiát úgy alakítják ki, hogy rugalmas legyen, és a piaci változásokkal szemben gyorsan tudjon átalakulni egy másik stratégiává. Egy vállalkozás innovációs stratégiája a vállalati stratégia szerves része lehet, és kiegészítheti a funkcionális stratégiákat, vagy általában meghatározó lehet. A vállalkozás innovációs stratégiájának javítania és/vagy fenn kell tartania a vállalkozás termékének versenyképességét. Ennek tükröznie kell a vállalkozás innovatív fejlesztési folyamatának tartalmát és fő irányait.

Az innovatív termékstratégia kialakítását három szinten kell mérlegelni: társasági a vállalkozás küldetésének kialakításához kapcsolódóan az innovatív áruk piacán a hosszú távú stratégiai célok ismertetése; üzleti réteg, amely portfólióelemzéssel jár innovatív projektek, a vállalkozás piaci pozícióinak kutatása és innovatív fejlesztése kiemelt irányainak meghatározása; termék szinten- marketing célok kitűzése, azok elérésének módjainak meghatározása az egyes innovatív terméktípusok esetében.

Az innovációknak a következő fő típusai vannak:

Termékek (szolgáltatások) innovációja;

Innováció technológiai folyamatok, vagy technológiai innováció;

Szervezeti innováció;

Piaci innováció;

Nyers innováció.

A tudósok többféleképpen osztályozzák ezeket a stratégiákat (kockázatfüggő, jellemző tulajdonság innovációk, innovációtípusok, innovációk lényege, szintjei, stb. szerint) (9.2. táblázat).

9.2. táblázat. Az innovációs stratégiák osztályozása

típusú stratégiák	lényeg
A kockázat típusától függően
Stratégia a vállalkozáson belül	kockázat minimalizálása
Vállalati interakciós stratégia	kockázatkezelés
stratégia nemzetközivé válás	Biztosítás
stratégia diverzifikáció	kockázateloszlás
Az innovációs igényektől függően
támadó (agresszív)
védelem (védő)	A pozíció megőrzése a piacon vezető vállalkozások tevékenységének nyomon követésének eredményeinek felhasználása, amely lehetővé teszi e vállalatok eredményeinek rövid időn belüli újrateremtését, és utánuk történő piacra lépést vezető pozíciók követelése nélkül (veszteséges termékek cseréje, az árak ösztönzése, az áruk elkészítési feltételeinek csökkentése)
utánzás	A piacvezetők tevékenységének teljes utánzása és a fő erőfeszítések irányítása annak biztosítására gyártási folyamat
hagyományos	Folyamatos és fokozatos piaci változások körülményei között használják
Niche stratégia	új fülkék
támadó (agresszív)	Gyors ugrások, előre jutás vagy előny megőrzése esetén
Az innováció típusától és a meglévő technológia fejlettségi szintjétől függően
kompetitív	Az innováció sikerébe vetett bizalom
együttműködés	A funkciók szétválasztása a leányvállalatokkal
Önállóság	A saját potenciál elégségessége
A termék és a piac újdonságának mértékétől függően (I. Ansof szerint)
Mély piaci behatolás	Behatolási és erősítő stratégiák a piacon - hagyományos vásárlók vásárlásának ösztönzése, piaci részesedés növelése, vevők vonzása a versenytársaktól, új fogyasztók vonzása, új felhasználási lehetőségek felkutatása
Piacfejlesztési stratégia	Belépés új szegmensekbe, új területi piacokba, új elosztóhálózatokba
Termékfejlesztési stratégia	Innovatív termékeik, új márkáik bemutatása; szortiment módosítása, termékparaméterek javítása, hangszeres és érzelmi jellemzők fejlesztése stb.
stratégia diverzifikáció	Akkor valósul meg, ha a vállalkozások nem tudnak tovább fejlődni egy adott piacon egy bizonyos termékkel egy adott területen belül. Teljesen új tevékenységek elsajátítása
Kapcsolódó innovációk családjai	A technológiai vállalkozás tudományos és technológiai fejlesztések, amelyet korábban hoztak létre, új termékek előállítására, és azokat új piacokon forgalmazza a fogyasztó számára. Ebben az esetben a vállalkozás többcélú innovatív technológiák portfólióját alkotja, amelyek a későbbiekben megteremtik az alapot számos termék előállításához, amelyek különböző piacokra összpontosítanak, és fenntarthatóságot biztosítanak. versenyelőnyök hamar
Az innováció külső terjesztése	A vállalkozás által kifejlesztett tudományos és technológiai fejlesztések felhasználása lehetővé teszi a meglévő termék fejlesztését oly módon, hogy az különböző területeken használható legyen, és ennek megfelelően különböző piacokon értékesíthető legyen. A gyártó technológiai erőfeszítések nélkül igyekszik bővíteni a termék körét, aktívan alkalmazva marketing tevékenységet.
Galvanizált vízszintes diffúzió	A vállalat arra összpontosít, hogy új termékcsaládot hozzon létre a meglévő technológia felhasználásával, és népszerűsítse ezeket a termékeket a régi piacokon. Hatékony a piac alacsony telítettsége és a célfogyasztók keresletének állandó növekedése mellett
Az innovációk fejlesztési terjesztése	A vállalat teljes mértékben kihasználja a meglévő technológiai potenciált, és folyamatosan fejleszti a terméket, lehetőséget adva a meglévő piac bővítésére. Ennek a stratégiának az alkalmazása nem jár jelentős technológiai változtatások bevezetésével a termékben. Ha a gyártó eléggé bízik a piac stabilitásában, termékei fogyasztói preferenciáiban, és megjósolja a versenytársak alacsony technológiai aktivitását, akkor nyugodtan fokozhatja tevékenységét ebbe az irányba.
Az innováció életciklusának szakaszától függően
felépülés	Akkor valósulnak meg, amikor egy vállalkozásnak át kell csoportosítania az erőit egy hosszú növekedés után, vagy a hatékonyság növelésének igénye miatt, amikor recessziók és alapvető változások vannak a gazdaságban
behatolás	Behatolási és erősítő stratégiák a piacon (hagyományos vásárlók vásárlásának ösztönzése, piaci részesedés növelése, vevők vonzása a versenytársaktól, új fogyasztók vonzása, új felhasználási esetek keresése)
támadó	Olyan iparágakban használják őket, amelyek stabil technológiával fejlődtek. A fejlesztési célokat "az elértekből" határozzák meg, és a változó körülményekhez igazítják. Ez a legegyszerűbb és legkevésbé kockázatos eljárás.
	A múltban elérteknél alacsonyabb szintű célok kitűzését jelenti, és akkor használatos, ha a vállalat teljesítménymutatói folyamatosan csökkenő tendenciát mutatnak.
Kivonás a piacról	Felszámolási stratégia, stratégia ((betakarítás), termeléscsökkentési stratégia, költségcsökkentési stratégia
A meghatározott innovációtípusok szerint és Schumpeter
új termék	Új termékbevezetési stratégia
Új gyártási módszer	Új gyártási módszer kialakítása
új piac	Új piacra lépési stratégia
új erőforrásokat	Stratégia egy új termelési forrás alkalmazására
új szervezet	Új szervezet létrehozásának stratégiája
A termék, a piac és a technológia újszerűségi fokától függően
építészeti stratégia	A gyártó által új innovatív termékek és ennek megfelelően új piacok létrehozására használt legújabb technológiák fejlesztése esetén valósul meg. A cég több különböző tudományterületen olyan kutatások megvalósítására fókuszál, amelyek eredményei többféle célra is felhasználhatók, különféle fogyasztói problémák megoldására. A vállalkozás tudományos-technológiai tevékenységének végeredménye az ún. építészeti innováció létrejötte, melynek technológiai előnyei lehetőséget adnak a fejlesztőnek egy új piac szerkezetének kialakítására, saját termékpolitikai szabályok kialakítására, árképzési stratégiák, marketingtevékenységek
Külső módosító innovációk	Célja egy technológiai vállalkozás, hogy olyan kutatási és fejlesztési munkát végezzen, amely lehetővé teszi a már piacon lévő végtermék fejlesztését. A különféle módosító innovációk bevezetése azonban hozzájárul a piaci rések kialakulásához, amelyek fogyasztói a legújabb technológia alkalmazása és az egyedi technológiai tulajdonságok miatt előnyben részesítik a javasolt terméket.
az innováció elmélyítése	Az új technológia kifejlesztéséhez kapcsolódóan, amely lehetővé teszi új termékek létrehozását, számos jelentős technológiai előnnyel vonzza a fogyasztókat. Új termék minőségileg új szinten elégíti ki a fogyasztók meglévő igényeit. Az innovatív technológia bevezetése növeli a termék sokoldalúságát, könnyű kezelhetőségét és biztonságát. A gyártó mélyebben behatol a kialakult piacra, és vezető pozíciót foglal el
Belső módosító innovációk	A legújabb technológiai fejlesztések a lehetőségek széles skáláját kínálják a fogyasztók által használt termék különféle módosításainak létrehozására. Innovációs tevékenység ebben az irányban szemlélteti az inkrementális innovációk aktív alkalmazását, ami viszont hozzájárul a termékkínálat bővítéséhez, a termék életciklusának meghosszabbításához, a meglévő piaci igények jobb kielégítéséhez, a vállalkozás pozíciójának erősítéséhez a megszokott piacon. és versenyképességének növelése

példa

Az innovatív stratégiák típusai a termék, a piac és a technológia újdonságának mértékétől függően. A marketingstratégiák megfogalmazása a technológiai innovációk piacán a piac fejlődési irányait figyelembe vevő háromtényezős mátrix segítségével valósítható meg. innovatív termékek, végtermék és technológia. Ez a mátrix az I. Ansof által kifejlesztett termék-piaci hálózat fejlesztése.

9.3. táblázat. Technológiai innovációs stratégiák

Összefoglalva megjegyezzük, hogy az új piacokat célzó stratégiák ezen alapulnak a legújabb technológiákat, kockázatosabbak, jelentős marketing és technológiai erőfeszítéseket igényelnek. Ezért a stratégiát a vállalkozás belső képességeinek, piaci pozíciójának és stratégiai céljainak figyelembevételével kell megválasztani.