Porter a következő alapvető versenystratégiáknak nevezi. M. Porter stratégiái. Költségminimalizálási stratégia. Ennek a stratégiának az előnyei

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalatra ható versenyerők és kölcsönhatásuk formáinak vizsgálata. A szervezet fejlesztésének alapvető stratégiáinak, a benne rejlő kockázatok elemzése alapvető stratégiák. Differenciálási vagy költségvezetési stratégia kidolgozása egy adott vállalkozás számára.

tanfolyami munka, hozzáadva: 2011.05.01


A verseny fogalma és fajtái. A versenyelőny tényezőinek elemzése M. Porter szerint, J.-J. Lambin. A piac fejlődésének szakaszai, a termék életciklusa, a piac fejlődésének szakaszai, ár-érték arány, a versenytársak céljainak és stratégiáinak osztályozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.19


A cég versenystratégiáinak osztályozása. A vállalati politika sajátosságai Oroszországban a válság idején. Összehasonlító elemzés az oroszországi és más országok cégeinek versenystratégiái. A cégek válságellenes stratégiáinak főbb típusai és jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.08.06


A vállalat versenystratégiájának kidolgozása. A versenyelőny kialakításának stratégiai tényezői, azonosításának megközelítései. A "TSC Service" LLP versenyképességének javításának módjai. A cég piaci pozíciójának és versenyelőnyeinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.10.27


szakdolgozat, hozzáadva 2012.11.27


Az alapvető marketingstratégiák fogalma, feladatai és lényege. Alapvető fejlesztési stratégiák. Élénk versenypiacon dolgozni. Porter értéklánca. A kívánt piaci pozíciókon alapuló stratégiák. Piackövető stratégia.

absztrakt, hozzáadva: 2014.12.15


A stratégiai döntések típusai. A haltermékeket forgalmazó cég stratégiája. A "sovány" stratégia megvalósításának tipikus megközelítése. A stratégia célja szövetségek kialakítása beszállítókkal és vásárlókkal. A differenciálás, fókusz és növekedési stratégiák lényege.

bemutató, hozzáadva 2016.10.31


A versenystratégiák fogalma és tipológiája: Porter szerint Thompson és Strickland, Kotler, I. Ansoff szerint. Pozicionálás és piacszegmentáció. Rövid leírás az IBS cég tevékenysége, az információs és kommunikációs technológiai piac jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.01.22

"A stratégia" - írja Porter - "egy védekező vagy támadó akció, amelynek célja erős pozíció elérése az iparágban, sikeres leküzdése és ezáltal a befektetés magasabb megtérülése." Míg Porter elismeri, hogy a vállalatok számos különböző módot mutattak be e cél elérése érdekében, ragaszkodik ahhoz, hogy a többi cégnél jobb teljesítményt csak három belsőleg következetes és sikeres stratégiával lehet elérni. Íme néhány tipikus stratégia:

• Költségminimalizálás.
• Különbségtétel.
• Koncentráció.

Költségminimalizálási stratégia

Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár a minőséget, a szolgáltatást és az egyéb szükséges dolgokat sem hanyagolják el, ezeknek a cégeknek a fő stratégiája a költségek csökkentése az iparág versenytársaiéhoz képest. Az alacsony költségek több szempontból is megvédik ezeket a vállalatokat az öt versenyerőtől. Porter kifejti: „Az a helyzet, amelyet egy ilyen cég a költségek tekintetében elfoglal, védelmet nyújt számára a versenytársak rivalizálásával szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég profitot tud termelni, miután versenytársai a rivalizálás során már kimerítették nyereségüket. "

Ennek a stratégiának az előnyei.

• Az alacsony költségek megvédik ezt a céget az erős vásárlóktól, mint pl A vevők csak arra használhatják fel erejüket, hogy az árait a vállalatnál hatékonyságban következő versenytárs árszintjére csökkentsék.
• Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól azáltal, hogy nagyobb rugalmasságot biztosítanak ellenük az inputköltségek növekedésével.
• Az alacsony költségekhez vezető tényezők általában nagy akadályokat állítanak a versenytársak piacra lépése elé – ezek méretgazdaságosság vagy költségelőnyök.
• Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hozzák a céget a helyettesítő termékekkel szemben.
• Így az alacsony költségű pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a harc azért jövedelmező feltételek egy tranzakció csak addig csökkentheti nyereségét, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs nyeresége meg nem semmisül. A megnövekedett versennyel szemben a kevésbé hatékony cégek fognak először szenvedni.

Természetesen a minimális költség stratégia nem minden cég számára megfelelő. Az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagy piaci részesedést kell ellenőrizniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, például a nyersanyagokhoz való legkedvezőbb hozzáféréssel. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; ezen túlmenően a költségek egyenletes elosztása és az egyes termékek esetében történő csökkentése érdekében az egymással összekapcsolt termékek széles skáláját célszerű előállítani. Ezután az alacsony költségű cégeknek széles fogyasztói bázist kell megnyerniük. Egy ilyen cég nem elégedhet meg kis piaci réssel. Amint egy vállalat vezető szerepet tölt be a költségek minimalizálásában, megszerzi a karbantartási képességet magas szint jövedelmezősége, és ha bölcsen újra befekteti nyereségét a berendezések és üzemek korszerűsítésébe, akkor egy ideig vezető szerepet tölthet be. Példaként azokra a cégekre, amelyek ezt tették, Porter a Briggs & Strattont, a Lincoln Electricet, Texas Instruments, Black & Decker, DuFont.

Ahogy az várható is, Porter figyelmeztet, a költségvezetés bizonyos kudarcokkal, kellemetlenségekkel és veszélyekkel jár. Bár a termelés növelése gyakran alacsonyabb költségekhez vezet, a méretgazdaságosság nem jön létre automatikusan, és az alacsony költségű menedzsereknek folyamatosan figyelniük kell a lehetséges megtakarítások tényleges realizálására. A vezetőknek gyorsan kell reagálniuk az elavult eszközök leszerelésére, a technológiába való befektetésre – egyszóval figyelniük kell a költségeket. Végül fennáll annak a veszélye, hogy valamelyik új vagy régi versenytárs kihasználja a vezető technológiáját vagy költségkezelési technikáit, és nyer. A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.

Differenciálási stratégia

A költségvezetés alternatívájaként a Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. megkülönböztetve az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát követő cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban vágyik arra, hogy az iparágon belül egyedülállónak tekintsék. A Caterpillar például traktorai tartósságát, a szervizek és pótalkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló márkakereskedői hálózatot hangsúlyozza, hogy kitűnjön a versenytársak közül. A Jenn-Air ugyanezt teszi azáltal, hogy egyedi alkatrészeket szerel fel az általa gyártott egységekre. A Coleman kiváló minőségű kempingfelszerelést gyárt. Ellentétben a költségvezetéssel, amely egyetlen valódi vezetőt tesz lehetővé egy iparágban, a megkülönböztetési stratégia lehetővé teszi, hogy egy iparágon belül több vezető is létezzen, amelyek mindegyike megőrzi termékének bizonyos jellegzetességeit.

A differenciáláshoz bizonyos költségnövekedés szükséges. Az ezt a stratégiát követő vállalatoknak többet kell befektetniük a kutatásba és fejlesztésbe, mint a költségvezetőknek. A megkülönböztetési stratégiát követő vállalatoknak rendelkezniük kell termékekkel a legjobb design. Jobb minőséget kell biztosítaniuk, és gyakran drágább alapanyagokat kell használniuk. Sokat kell befektetniük az ügyfélszolgálatba, és fel kell készülniük bizonyos piaci részesedésük feladására. Bár bárki felismerheti a differenciálódás útjára lépő vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak felsőbbrendűségét, sok fogyasztó nem tud vagy nem akar túlfizetni értük. Például egy Mercedes nem mindenkinek való autó.

Milyen haszna van ennek a stratégiának a cég számára?

• A fogyasztói hűség egy adott márkához bizonyos mértékig védekezés a versenytársakkal szemben.
• A megkülönböztetési stratégiát megvalósító cégek által kínált áruk vagy szolgáltatások egyedisége kellő akadályt jelent az új versenytársak előtt.
• A differenciálással létrejövő magasabb jövedelmezőség bizonyos védelmet nyújt a beszállítókkal szemben, mert lehetővé teszi, hogy legyen pénzügyi tartaléka alternatív inputforrások felkutatására.
• A megkülönböztetési stratégiát alkalmazó cégek által kínált árukat és szolgáltatásokat nem könnyű pótolni.
• Következésképpen a fogyasztók korlátozott választási lehetőséggel és korlátozott lehetőséggel rendelkeznek az árak csökkentésére.

Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a vezetés stratégiája a költségek minimalizálásában.

• Ha a költségminimalizáló cégeknek jóval olcsóbb termékük van, mint a megkülönböztető cégeknek, akkor a fogyasztók az előbbit részesíthetik előnyben. Lehetséges, hogy a vevő úgy dönt, hogy feláldozza a második cégcsoport által kínált részleteket, szolgáltatásokat és egyediséget a költségcsökkentés érdekében.
• Amitől ma egy cég más, holnap nem biztos, hogy működik. A vásárlók ízlése pedig változékony. Egy megkülönböztetési stratégiát követő cég által kínált egyedi tulajdonság valahogy elavulttá válik.
• A költségminimalizálási stratégiát folytató versenytársak elég jól képesek utánozni a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy a fogyasztókat magukra csábítsák és magukra váltsák. Például a nagy lökettérfogatú motorkerékpárok gyártásában egyértelműen a megkülönböztetés stratégiáját követő Harley-Davidson, amely világhírű márkanévvel rendelkezik, szenvedhet a Kawasakival vagy más japán motorkerékpár-gyártókkal szembeni versenytől, amelyek Harley-szerű termékeket kínálnak alacsonyabb ár.

Koncentrációs stratégia

Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott vásárló elégedettségére, egy adott termékkörre vagy egy adott földrajzi régió piacára összpontosítja. "Míg a költségminimalizálási és differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes koncentrációs stratégia egy adott ügyfélnek nyújtott nagyon jó szolgáltatásra épül." Például a Porter Paint kizárólag professzionális művészek kiszolgálására összpontosít, és a tömegpiacot más festékgyártó cégekre hagyja. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy az összes ügyfelet olcsó vagy egyedi termékek és szolgáltatások felkínálásával vonzaná, egy koncentrációs stratégiával foglalkozó vállalat egy bizonyos típusú vevőt szolgál ki. Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megpróbálhat vezető szerepet tölteni a költségek minimalizálásában, vagy a szegmensében a differenciálás stratégiáját követheti. Ennek során ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségvezetők és az egyedi termékgyártó cégek.

Középső helyzetben ragadt

Így bármelyik vállalat választhat egyet a három stratégia közül: vezető szerep elérése a költségek minimalizálásában, differenciálás és koncentráció. Ez utóbbi viszont két lehetőséget tartalmaz - a költségminimalizálást és a differenciálást. Porter szerint ezek a stratégiák három nagyon életképes megközelítést jelentenek a versenyerők elleni küzdelemben, és Porter minden üzleti vezetőt figyelmeztet arra, hogy jobb, ha ezek közül a megközelítések közül csak az egyiket alkalmazzák. Ha csak az egyiket nem követik, akkor a vezetők és cégeik „valahol a közepén ragadnak”, és minden koherens, szilárd stratégia nélkül maradnak. Egy ilyen cégnek nem lesz „megvan a piaci részesedése, befektetése és eltökéltsége, hogy az ágazaton belül megjátssza azt a költségminimalizálást vagy differenciálást, amely egy szűkebb piaci szegmensben elkerüléséhez szükséges”. Egy ilyen cég elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és alacsony árat követelnek, mind az ügyfeleket, akik a termékek és szolgáltatások egyediségét követelik. Valahol a kettő között rekedt cégnek alacsony lesz a nyeresége, elmosódott a vállalati kultúrája, konfliktusos lesz szervezeti struktúrák, gyenge motivációs rendszer stb. Porter szerint ahelyett, hogy vállalnák az ilyen kétségbeejtő körülmények kockázatát, a menedzsereknek meg kell fogadniuk azt a jó tanácsot, hogy válasszanak egyet a három stratégia közül.

Általános stratégiákon Porter olyan stratégiákat ért, amelyek egyetemes alkalmazhatósággal bírnak, vagy bizonyos alapállásokból származnak. Az övében

Rizs. 3. Porter négycellás mátrixa szemlélteti a stratégiaválasztást. Az 1. negyedben például kisebb európai autógyártók foglalják el, amelyek költségvezető pozíciót értek el a termelés bővítésével és az egységköltségek csökkentésével. A Volvo a 2. kvadránsba kerülhet, a BMW pedig, amely az árra nem érzékeny fogyasztók szűk körének gyárt luxusautókat, a 3B.

M. Porter „Versenystratégia” című könyvében három típust mutat be közös stratégiák amelyek célja a versenyképesség növelése. Egy cég, amely létrehozni akar versenyelőnyök stratégiai döntést kell hoznia, hogy ne veszítse el az arcát. Három alapvető stratégia létezik erre:

• vezető szerep a költségcsökkentésben;
• különbségtétel;
• fókuszálás (különös figyelem). Az első feltétel teljesítéséhez a vállalatnak alacsonyabb költségeket kell tartania, mint versenytársaié.

A megkülönböztetés érdekében a maga módján egyedit kell tudnia kínálni.

A Porter által javasolt harmadik stratégia azt sugallja, hogy a vállalat a vásárlók egy bizonyos csoportjára, a termék egy bizonyos részére vagy egy bizonyos földrajzi piacra összpontosít.

Az alacsony költségű termelés több, mint pusztán a tapasztalati görbe lefelé mozgása. A termékgyártónak minden lehetőséget meg kell találnia és ki kell használnia a költségelőnyök megszerzésére. Ezek az előnyök jellemzően standard termékek hozzáadott érték nélküli értékesítéséből származnak, fogyasztási cikkek előállítása és értékesítése során, valamint ha a vállalat erős értékesítési láncokkal rendelkezik.

Porter a továbbiakban rámutat arra, hogy a költségcsökkentésben vezető szerepet szerzett vállalat nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a differenciálás elveit. Ha a fogyasztók nem találják összehasonlíthatónak vagy elfogadhatónak a terméket, a vezetőnek árcsökkentést kell végrehajtania, hogy meggyengítse versenytársait, és ezzel elveszítse előnyét.

Porter arra a következtetésre jut, hogy a termékdifferenciálás terén a költségcsökkentésben vezető szerepet betöltő vállalatnak egyenrangúnak kell lennie versenytársaival, vagy legalább ahhoz közel kell állnia.

Különbségtétel, Porter szerint azt jelenti, hogy a cég törekszik az egyediségre valamilyen szempontból, amit az ügyfelek nagy része fontosnak tart. E szempontok közül egyet vagy többet kiválaszt, és úgy viselkedik, hogy kielégítse a fogyasztók igényeit. Az ilyen magatartás ára a magasabb termelési költségek.

A fentiekből következik, hogy a differenciálás paraméterei minden iparágra jellemzőek. A megkülönböztetés lehet magában a termékben, a szállítási módokban, a marketing szempontjából vagy bármilyen más tényezőben. A differenciálásra támaszkodó vállalatnak meg kell találnia a módját a termelési hatékonyság javításának és a költségek csökkentésének.

Kétféle fókuszstratégia létezik. Egy kiválasztott szegmensen belüli vállalat vagy költségelőnyök elérésére törekszik, vagy növeli a termékdifferenciálást, hogy kitűnjön az iparág többi vállalatától. Így meghatározott piaci szegmensekre koncentrálva versenyelőnyre tehet szert. A célcsoport mérete a fókusz mértékétől, nem pedig a fókusz típusától függ, míg a vizsgált stratégia lényege, hogy a fogyasztók egy szűk, más csoportoktól eltérő csoportjával dolgozzunk.

Porter szerint a három fő stratégiatípus bármelyike ​​használható hatékony eszközként a versenyelőny elérésére és megtartására.

Cégek, amelyek félúton elakadnak.

A következő részlet M. Porter Versenystratégiájából származik.

„A három fő stratégia alternatívát jelent a verseny robusztus megközelítéséhez. Az előző megbeszélésből levonható egyik negatív következmény az, hogy az a cég, amelyik nem tudja a stratégiáját a három út valamelyikén irányítani, a középen rekedt cég rendkívül rossz állapotban van. stratégiai pozíció. Piaci részesedése elégtelen, alulbefektetett, vagy a költségek csökkentésére vagy a termékdifferenciálásra kell törekednie a költségverseny elkerülése érdekében az egész iparágban, vagy a költségek és a termékdifferenciálódás csökkentésére, de szűkebb területen.

A félúton elakadt cég szinte garantált alacsony megtérülési rátával. Vagy számos alacsony árú ügyfelet veszít el, vagy nyereséget kell feláldoznia, hogy felülmúlja az alacsony árú cégeket. Elveszíti a lehetőséget egy rendkívül jövedelmező vállalkozás működtetésére is, vagyis elveszíti a krémet, és azokra a cégekre hagyja, amelyek erőfeszítéseiket magas profit termelésére tudták összpontosítani, vagy megkülönböztetést értek el. A „félúton” elakadt cég valószínűleg alacsony szintű vállalati kultúra valamint a szervezeti struktúra és az ösztönzési rendszer következetlensége.

A félúton elakadt cégnek alapvető stratégiai döntést kell hoznia. Ennek: vagy lépéseket kell tennie a költségvezető szerep elérése felé, vagy legalább a középső szintet el kell érnie, ami általában aktív modernizációs beruházással jár, és esetleg nagyobb piaci részesedés megszerzésére költeni kell, vagy konkrét célt kell választania, azaz valamire összpontosítani. szempont, vagy valamilyen egyediség (differenciálás) elérése. Az utolsó két alternatíva valószínűleg a vállalat piaci részesedésének, sőt eladásainak csökkenését okozza."

Költségvezetési kockázat

Egy költségvezető cég állandó nyomás alatt van, hogy megőrizze pozícióját. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek be kell fektetnie a modern berendezésekbe, kíméletlenül le kell cserélnie az elavult termékeket, ellenállnia a kísértésnek, hogy bővítse a választékot, és szorosan figyelemmel kell kísérnie a műszaki újításokat. A költségcsökkentés semmiképpen sem követi automatikusan a kibocsátás bővülését, állandó éberség nélkül a méretgazdaságosság előnyeit sem lehet élvezni.

A következő veszélyeket kell szem előtt tartani:

1) technológiai fejlődés, amely a következőkre csökkenti: a befektetések és a know-how értékének hiánya;

2) új versenytársak és követői, akik. ugyanazt a költségelőnyt elérni utánzattal vagy modern berendezésekbe való befektetéssel;

3) képtelenség felfogni a változtatás szükségességét < indukció vagy piac a költségcsökkentési problémákba való belemerülés eredményeként;

4) inflációs költségnövekedés, amely aláássa a vállalatnak azt a képességét, hogy elég magas árkülönbséget tartson fenn ahhoz, hogy megsemmisítse a versenyre irányuló erőfeszítéseket vagy a differenciálás egyéb előnyeit.

A differenciálódáshoz kapcsolódó kockázat

A megkülönböztetés bizonyos veszélyekkel jár. Közöttük:

1) a termékeit megkülönböztető vállalat és a költségvezetési stratégiát választó versenytársak közötti költségkülönbség túl nagy lehet ahhoz, hogy kompenzálja azt a speciális választékkal, szolgáltatásokkal vagy presztízssel, amelyet ez a cég kínál ügyfeleinek;

2) csökkenhet a vásárlók termékdifferenciálási igénye, ami tudatosságuk növekedésével lehetséges;

3) az utánzás kézzelfogható különbséget rejthet, ami általában az érettségi fokot elérő iparágakra jellemző.

Az első körülmény annyira fontos, hogy külön megjegyzést érdemel.

Egy vállalat megkülönböztetheti termékeit, de a megkülönböztetés csak az árkülönbséget tudja felülmúlni. Tehát, ha egy differenciált vállalat túlságosan lemarad a költségcsökkentésben technológiai változások vagy egyszerű figyelmetlenség miatt, egy fapados cég erős támadó pozícióba kerülhet. Így a Kawasaki és más japán motorkerékpár-gyártók az árak jelentős csökkentésével megtámadhatták az olyan megkülönböztetett gyártókat, mint a Harley Davidson és a Triumph.

Fókuszban a kockázat

A fókuszálási stratégiához különféle veszélyek is társulnak:

1) A fókuszstratégiát választó vállalatok és más gyártók közötti költségkülönbségek növekedése érvénytelenítheti a szűk célcsoport kiszolgálásával járó előnyöket, vagy felülmúlhatja a fókuszálás révén elért differenciálás hatását;

2) csökkenthetők a stratégiai célcsoport és a piac egésze által igényelt termék- és szolgáltatástípusok közötti különbségek;

3) A versenytársak a fókuszstratégiát választó vállalat által kiszolgált célcsoporton belül találhatnak célcsoportokat, és sikeresek lehetnek új vállalkozásukban.

Sok vállalkozó úgy találja, hogy Porter elméletei túl általánosak ahhoz, hogy valós helyzetek magyarázatára használják. Kétségtelen azonban, hogy a termékminőség fogyasztói megítélése és az ár közötti kapcsolat központi kérdés. Ez tükröződött a Porter által előterjesztett általános stratégiák koncepciójában.

A legcélravezetőbb versenystratégia kiválasztásának problémája meglehetősen összetett feladat, amely számos körülmény figyelembevételét igényli. Így a legmegfelelőbb versenystratégia kiválasztása a célpiacon működő vállalkozás képességeitől függ. Ha elavult eszközparkkal, nem kellően képzett vezetőkkel, dolgozókkal rendelkezik, nincsenek ígéretes technikai újításai, de nincsenek túl magas bérei és magasak az egyéb termelési költségek, akkor ebben az esetben a legmegfelelőbb stratégia a „költségorientáció”.

Ha az alapanyagok és anyagok nagyon drágák, de a vállalkozás jó eszközökkel, kiváló tervezési fejlesztésekkel vagy találmányokkal rendelkezik, a munkatársak pedig magasan képzettek, akkor lehetőség van a versenyképesség biztosítására irányuló stratégia alkalmazására egyedi vagy egyedi áruk gyártásának megszervezésével. olyan magas színvonalú, hogy a vásárlók szemében a magas árat indokolja.

A vállalat minden típusú versenyelőnye, elérése összetettségétől függően, két csoportra osztható:

• alacsony rendű előnyök;
• magas rendű előnyök.

Az alacsony megrendelés előnyei a viszonylag olcsó erőforrások felhasználásának valós lehetőségével járnak:

• munkaerő;
• anyagok (nyersanyagok), alkatrészek;
• különböző típusú energia stb.

A versenyelőnyök alacsony rendje általában abból adódik, hogy nagyon instabilok és könnyen elveszhetnek akár az áremelkedések, akár a bérek, vagy amiatt, hogy az olcsó termelési erőforrásokat ugyanúgy felhasználhatják (vagy visszavásárolhatják) a fő versenytársak. Más szóval, az alacsony rendű előnyök olyan előnyök, amelyek kismértékű kitartással rendelkeznek, és hosszú ideig nem képesek előnyt nyújtani a versenytársakkal szemben.

A magas megrendelés előnyeire szokás hivatkozni: egyedi termékek elérhetősége; a legfejlettebb technológiák alkalmazása; magas szintű irányítás; a cég kiváló hírneve.

Ha például a saját tervezési fejlesztéseken alapuló egyedi termékek piacra vitelével érik el, akkor ezen előny leküzdéséhez a versenytársaknak vagy hasonló termékeket kell kifejleszteniük, vagy valami jobbat kell kínálniuk, vagy a titkokat a legalacsonyabb áron kell megszerezniük. Mindezek a módszerek sok pénzt és időt igényelnek egy versenytárstól. Ez azt jelenti, hogy egy alapvetően új termékkel piacra lépő vállalkozás egy ideig vezető pozícióba kerül, és a versenytársak számára elérhetetlen. Ez igaz az egyedi technológiákra, a know-how-ra és a magasan képzett szakemberekre is. Nehéz elég gyorsan szaporítani őket.

Egy másik nagyon fontos előny a piacon a cég hírneve (imázsa). Ez a versenyelőny nagy nehézségek árán, kellően hosszú időn keresztül érhető el, fenntartása jelentős pénzkiadást igényel.

Kijelenthetjük tehát, hogy meglehetősen megbízható versenystratégiák azok, amelyek olyan stratégiai előnyökön alapulnak, mint a termék (szolgáltatások, munkák) egyedisége és minőségi vezetősége.

M. Porter kiemeli a fő versenystratégiákat:

Költségvezetési stratégia. Jelentése az, hogy törekedni kell arra, hogy alacsony termelési költséggel rendelkező gyártóvá váljon, hogy az iparág legalacsonyabb költségével állítson elő termékeket.

Jelentése a termékek és szolgáltatások differenciálására törekszik, hogy jobban megfeleljen a fogyasztói igényeknek és igényeknek, ami viszont magasabb árszintet jelent.

Jelentése a piac főbb szegmenseire való összpontosítás, egy szigorúan meghatározott fogyasztói kör igényeinek és igényeinek kielégítése akár az alacsony árak, akár a magas minőség rovására.

A versenystratégiák osztályozása L. G. Ramensky szerint

Az orosz tudós L.G. által javasolt úgynevezett biológiai megközelítés szerint. Ramensky, megkülönböztetni stratégiák a szervezet versenyképességének biztosítására:erőszakos, türelmes, kommutatív, explerent(Asztal 1).

Ibolya stratégia Ez azt is jelenti, hogy a fogyasztók számára elfogadható minőségű termékeket szállítanak a piacra alacsony előállítási költségek mellett, ami lehetővé teszi a gyártók számára, hogy jelentős kereslet alapján alacsony árakat állapítsanak meg. A lila stratégia azokra a nagyvállalatokra jellemző, amelyek uralják a piacot és felülmúlják a versenytársakat az alacsony termelési költségek (és ennek következtében az alacsony árak) és a magas munkaerő-termelékenység miatt, ami a megcélzott áruk tömeges (nagyüzemi) gyártása során lehetséges. átlagos vásárló. Erőszakos stratégiát folytathatnak a stabil hírnévvel rendelkező nagy szervezetek, amelyek fokozatosan jelentős piaci szegmenseket sajátítottak el.

A versenytípusok jellemzői L. G. Ramensky szerint

A stratégia jellemzői	Stratégiák
	ibolya	beteg	kommutatív	kitűnő
Igényorientált	tömegszabvány	viszonylag korlátozott, specifikus	helyi korlátozott	újító
A termelés típusa	tömeges, nagyszabású	specializált, sorozatos	univerzális, kis méretű	kísérleti
Cég Méret		nagy, közepes, kicsi		közepes, kicsi
A verseny szintje
Vállalati stabilitás a piaci környezetben
A K+F ráfordítások relatív részesedése			hiányzik vagy kicsi	magas, domináns
Versenyelőnytényezők	magas termelékenység, alacsony egységköltségek	a termékdifferenciálás előnyei	rugalmasság	előrelépés az innovációban
Fejlődési dinamika	magas, közepes
Az innováció típusa	javuló	alkalmazkodó	hiányzó	áttörés, bíboros
Hatótávolság				hiányzó

Szabadalmi stratégia sajátos igényű szűk piaci szegmensek kiszolgálása az egyedi tulajdonságokkal rendelkező termékek speciális gyártásának megszervezése alapján, amelynek célja, hogy meghódítsa és megtartsa azokat a viszonylag szűk piaci réseket, amelyeken belül nagyon jó minőségű, exkluzív, speciális célú árukat értékesítenek. Az ilyen áruk gyártói és eladói magas áron értékesítik őket a piacon a gazdag vásárlók számára, ami lehetővé teszi, hogy kis értékesítési mennyiségekkel jelentős nyereséget érjenek el. A versenyképességet a termék kényes ízeket és igényeket kielégítő kifinomultsága, a versenytársak hasonló termékeit felülmúló minőségi mutatókkal éri el.

Kommutatív stratégiaÚgy tervezték, hogy kielégítse a fogyasztók nem ritka, de gyorsan változó, rövid távú, áruk és szolgáltatások iránti igényeit. A váltási stratégia célja a helyi piac korlátozott keresletéhez való alkalmazkodás, a gyorsan változó igények kielégítése, új termékek utánzása. Ezért a kommutációs stratégiát elsősorban a nagy rugalmasság jellemzi, amely speciális követelményeket támaszt a termelés átstrukturálásával szemben az időszakosan frissített termékek előállítására. Jellemzően egy ilyen stratégiát nem szakosodott, meglehetősen sokoldalú technológiával és korlátozott termelési volumenű szervezetek követik, amikor a stratégia megvalósítása nem a magas minőség elérését és a magas áron történő értékesítést célozza.

Kitűnő stratégia a radikális innovációkra és egy új termékkel való piacra lépésre összpontosított. A feltáró stratégia azon alapul, hogy a szervezet versenyelőnyeit olyan konstruktív és technológiai innovációk megvalósításával érje el, amelyek lehetővé teszik, hogy a versenytársak előtt maradjanak az alapvetően új típusú termékek piacra bocsátásában és kínálatában, ígéretes befektetésekkel, de kockázatos innovatív projektek. Az ilyen projektek sikeres megvalósítása esetén nemcsak a piacon bemutatott termékek minőségében teszik lehetővé a riválisok felülmúlását, hanem új piacok létrehozását is, ahol bizonyos ideig nem félnek a versenytől, mivel ők az egyedüli gyártók. egyedi termékről. Egy ilyen stratégia megvalósítása jelentős indulótőke, tudományos és termelési potenciál, magasan képzett személyzet. Az innovációk bevezetése a versenyelőnyök megszerzésének egyik radikális eszköze, amely hozzájárul a piac monopolizálásához. A felfedezések, találmányok és egyéb újítások lehetővé teszik az alkotást új piac gyors növekedés kilátásba helyezésével és nagyszerű lehetőségekkel a cég számára. A modern piacvezetők túlnyomó többsége éppen a piaci helyzet forradalmi változásához vezető innovációk kidolgozásának és felhasználásának eredményeként jelent meg. Példaként említhetjük a repülési, autóipari, elektromos, számítástechnikai és szoftveripar vezetőit, amelyek úttörő kisvállalkozásokból kerültek ki, amelyek innovációi egy időben szó szerint „felrobbantották” a meglévő piacokat.

Az innovációs stratégia fő előnye a versenytársak piacra lépésének megakadályozása (bizonyos időre), és a garantált magas profit. A helyettesítő termékek hiánya és az innováció iránti nagy potenciális kereslet kedvező piaci feltételeket teremt az innovátor cég számára.

A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a piac innovációk elfogadhatatlansága miatti magas kockázatok, illetve egyes esetekben technikai és technológiai hiányosságok, replikációs tapasztalatok hiánya és egyéb okok miatt a cégek 80%-a megbukik. De az iparági, piaci vezetővé válás kilátásai és az ezzel járó gazdasági előnyök ösztönzik az innovatív tevékenységek fejlesztését.

Feltáró stratégiát megvalósító rendszerint magasan képzett személyzettel, projektmenedzsment struktúrával, vállalkozási szervezettel rendelkeznek. korai szakaszaiban innovációs folyamat.

Egy ilyen stratégia alkalmazásának előfeltételei: analógok (termékek, technológiák stb.) hiánya; potenciális kereslet jelenléte a javasolt innovációk iránt.

A feltáró stratégia előnyei:

• az iparba való belépés blokkolása az innovációs jogok érvényessége alatt;
• nagy mennyiségű értékesítés és többletnyereség megszerzésének lehetősége. A feltáró stratégia kockázatai:
• nagy bizonytalanság az innováció kereskedelmi forgalomba hozatalában;
• az utánzás veszélye, a versenytársak hasonló termékeinek gyors fejlesztése;
• a piac nem hajlandó elfogadni az innovációt;
• az új termékek értékesítési csatornáinak hiánya;
• tervezési, technológiai és egyéb hibái az innovációban.

Háromféle stratégia létezik:

- árvezetés,

- különbségtétel,

- fókuszálás.

stratégiákat nevezzük alapvető, hiszen minden típusú vállalkozás vagy ipar követi őket, legyen szó gyártó, szolgáltató vagy non-profit vállalkozásról.

Az alacsony költségű vezetési stratégia előnyei az a lehetőség, hogy a vezető a versenytársaknál alacsonyabb árat kínáljon azonos profitszint mellett, árháborúban pedig a jobb indulási feltételeknek köszönhetően jobban ellenálljon a versenynek.

A differenciálási stratégia célja versenyelőny elérése olyan termékek vagy szolgáltatások létrehozásával, amelyeket a fogyasztók egyedinek tartanak. A cégek ugyanakkor emelt (prémium) árat is igénybe vehetnek. A megkülönböztetési stratégia előnye a vállalat biztonsága a versenytársakkal szemben mindaddig, amíg a fogyasztók stabil lojalitást tartanak fenn termékei iránt. Ez versenyelőnyt biztosít.

Fókuszstratégiával a szegmensek korlátozott csoportja van kiválasztva. Egy marketing rést meg lehet különböztetni földrajzilag, a fogyasztó típusa szerint vagy egy szegmens szerint a termékek köréből. A szegmens kiválasztását követően a vállalat vagy a differenciálást, vagy az alacsony ár megközelítését alkalmazza.

Rizs. M.Porter versenymátrixa

M. Porter három fő stratégiát azonosított, amelyek univerzális jellegűek, és bármely versenyerőre alkalmazhatók.

Vezetés a költségek területén nagy akciót hoz létre mind az árpolitikában, mind a jövedelmezőség szintjének meghatározásában. A fő gondolat: a vállalkozás minden intézkedésének és döntésének a költségek csökkentésére kell irányulnia

. Különbségtétel olyan egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék és szolgáltatás cég általi létrehozását jelenti, amelyet leggyakrabban védjegy biztosít. A stratégia a fogyasztói kereslet telítettsége és individualizálódása miatt vált széles körben elterjedtté. Az egyediség lehetővé teszi, hogy magas árat határozzon meg

Szegmens fókusz az egyik piaci szegmensre összpontosít, és költségvezető pozíciót, vagy különleges pozíciót, vagy mindkettőt együtt ér el.

Hozzáadás. anyag (1):

Versenystratégiák

A legvilágosabban a fő (referencia) versenystratégiákat Porter mutatja be megfelelő mátrix formájában.

Porter versenymátrixa (1975)

Költségcsökkentési stratégia (költségvezetés)

A stratégia alkalmazását a jelentős méretgazdaságosság és a nagyszámú fogyasztó vonzása ösztönzi, akik számára az ár meghatározó tényező a vásárlás során.

A stratégia előnyei:

Az eladások és a haszonkulcs további növekedése a hasonló termékekért magasabb árat kínáló versenytársak piaci részesedésének csökkentésével;

A versenytársak stratégiájának rombolása a termékdifferenciálás és a piac lokalizációja terén termékeik megfizethetősége miatt;

Az ebbe az iparágba belépni kívánó vállalkozások költségkeretében az árkorlát szigorítása;

Nagy tartalékok jelenléte a nyersanyagok, anyagok és alkatrészek árának emelkedése esetén;

Garantált profit még a legközelebbi versenytársak árcsökkentései esetén is;

Áruk kiszorítása - helyettesítők a tömegtermelés és az alacsony előállítási költségek miatt.

a vállalkozás nagy részesedése a piacon, a vállalkozás olcsó nyersanyagokhoz jut;

a gyártott termékek iránti kereslet árban rugalmas és szerkezetében meglehetősen homogén;

a verseny főként az árterületen jelentkezik;

a fogyasztók jövedelmük jelentős részét elveszítik, amikor az árak emelkednek;

a vállalkozás és az ipar szabványosított termékeket állít elő, amelyek megkülönböztetésére a jelenlegi körülmények között nincs hatékony módszer.

nagyüzemi vagy tömeggyártás;

fejlett erőforrások, takarékos technológiák;

a termelési költségek szigorú ellenőrzése;

túlnyomórészt termékek nagykereskedelmi értékesítése;

marketing orientáció a teljes piacra.

Destabilizáló tényezők:

technológiai innovációk;

a fogyasztói preferenciák megváltoztatása;

a fogyasztók árérzékenységének csökkentése;

a versenytársak munkamódszereinek másolása.

Differenciálási stratégia (különbség stratégiája)

Ez a stratégia a speciális (eredeti) termékek gyártására való specializáción alapul, amelyek egyértelmű megkülönböztető előnyökkel bírnak a fogyasztók szempontjából. Ez magában foglalja az áruk elszigetelését a piacon a minőségi jellemzői miatt.

A stratégia előnyei:

az eladások fokozatos növekedése és a haszonkulcs a különböző fogyasztói csoportok preferenciáinak megragadásával a kiváló minőség és a nagyobb választék alapján;

az iparágba való belépési korlát szigorítása a kialakult fogyasztói preferenciák miatt;

garantált haszon a termékek értékesítéséből származó, kizárólag ennek a vállalatnak a szolgáltatásait igénybe vevő vállalkozás által;

áruk kiszorítása – helyettesíti a fogyasztókkal fenntartott kapcsolatok erősítésével.

Szükséges piaci feltételek:

a termékek megkülönböztető jellemzőit a fogyasztók észlelik és értékelik;

a gyártott termékek iránti kereslet szerkezetében meglehetősen változatos;

a verseny főként a nem árterületen jelentkezik;

Kevés vállalkozás alkalmaz megkülönböztetési stratégiát.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

könnyen átkonfigurálható gyártás elérhetősége;

a gyártás magas szintű tervezési előkészítése;

termékek kis- vagy kis-nagykereskedelmi értékesítése.

Destabilizáló tényezők:

a termék imázsának kialakításának magas költségei, amelyek jelentős áremelkedést okoznak;

túlzott termékdifferenciálás, amelyben a fogyasztó már nem érzi, hogy a termék ebbe a csoportba tartozik.

Ez a stratégia gyakran személyes értékesítést alkalmaz értékesítési ügynökök bevonásával.

Szegmenskoncentrációs stratégia (koncentrációs stratégia)

Ez a stratégia arra irányul, hogy egy külön piaci szegmensben előnyöket biztosítson a versenytársakkal szemben. Ugyanakkor garantált a stabil értékesítés, azonban ebben a szegmensben általában nincs jelentős növekedés (versenykerülési stratégia).

Ugyanakkor a cég hatékonyabban tudja kiszolgálni szűk célszegmensét, mint azok a versenytársak, akik erőfeszítéseiket a piacon szétszórják.

A stratégia előnyei:

az árbevétel és a nyereség további növekedése a vállalkozás piaci részesedésének és egy adott szegmensre való specializációjának csökkentésével (speciális szükségletekkel rendelkező vásárlók csoportja);

a költségek csökkentésére vagy a termékek megkülönböztetésére irányuló stratégiák alkalmazásának lehetősége a fogyasztók korlátozott köre számára a célpiaci szegmensben;

a költségcsökkentési és a termékdifferenciálási stratégiák együttes alkalmazásán alapuló átfogó szolgáltatás egy meghatározott piaci szegmens számára egy viszonylag szűk ügyfélkör számára;

egy olyan vállalkozás arculatának kialakítása, amely törődik a konkrét ügyfelek igényeivel.

Szükséges piaci feltételek:

a fogyasztók egy jól körülhatárolható elszigetelt, sajátos szükségletekkel rendelkező csoportjának megléte;

a versenytársak nem próbálnak erre a szegmensre specializálódni;

a vállalkozás erőforrásai és marketing képességei nem teszik lehetővé a teljes piac kiszolgálását.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

általában az irányítási struktúra divíziós szervezése (áru szerint);

a termelési és marketingtevékenységek nagyfokú diverzifikációja;

a termelőegységek közelsége a fogyasztókhoz;

túlnyomórészt kisüzemi típusú termelés;

saját kiskereskedelmi hálózat.

Destabilizáló tényezők:

a termékjellemzők különbsége a célszegmensre és a teljes piacra nézve jelentéktelenné válik;

a költségcsökkentési stratégiát alkalmazó vállalkozások által előállított hasonló áruk árának csökkentése.

Később Porter három alapvető versenystratégiája mellé két további stratégiát is hozzáadtak.

Innovációs stratégia.

A stratégiát követő vállalkozások alapvetően új, eddig ismeretlen terméktípusok, termelésszervezési módszerek, értékesítésösztönzési módszerek felkutatására összpontosítják erőfeszítéseiket.

Ez a stratégia nagy értékesítési volumen és szuperprofit forrása, de fokozott kockázattal jár. Ez általában egy vállalkozás - esplerent. Mátrix szervezeti struktúrákat használ, projekt-alapú vagy új-orientált. A kockázatot az eredmény nagyfokú bizonytalansága határozza meg.

A stratégia előnyei:

többletnyereség megszerzése a monopolisztikusan meghatározott árak miatt (a "tejszín lefölözésének" stratégiája);

az iparágba való belépés blokkolása a termékek, technológiák, szolgáltatások (szabadalmak, licencek) kizárólagos jogainak monopóliuma miatt;

áruhiány - helyettesítők;

a vállalkozás imázsának kialakítása - újító.

Szükséges piaci feltételek:

a termékek analógjainak hiánya;

a javasolt innovációk iránti potenciális kereslet jelenléte;

befektetők jelenléte.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

a személyzet magas képzettsége;

vállalkozási szervezés, különösen a kezdeti szakaszokban.

Destabilizáló tényezők:

magas költségek a fejlesztés kezdeti szakaszában;

nagy beruházások szükségessége;

piaci ellenállás;

innovációk más cégek általi illegális utánzása;

magas a csőd kockázata.

Stratégia a piaci igényekre való azonnali reagáláshoz.

Az e stratégiát megvalósító vállalkozások arra törekszenek, hogy a lehető leggyorsabban megfeleljenek a feltörekvő piaci igényeknek. A tevékenység fő elve a jelenlegi piaci viszonyok között a legjövedelmezőbb projektek kiválasztása és megvalósítása, a termelés gyors átirányításának lehetősége, a technológiai változtatások a rövid időn belüli maximális profit elérése érdekében.

A stratégia előnyei:

többletnyereség megszerzése a szűkös termékek magas ára miatt;

a fogyasztók nagy érdeklődése az áruk vásárlása iránt;

kis számú áru - helyettesítő;

egy olyan vállalkozás imázsának kialakítása, amely kész feláldozni mindent, hogy azonnal megfeleljen az ügyfelek felmerülő igényeinek.

Szükséges piaci feltételek:

a termékek iránti kereslet nem rugalmas;

az iparba való belépés és onnan való kilépés nem nehéz;

kis számú versenyző;

piaci instabilitás.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

kisméretű, rugalmas, nem szakosodott vállalkozás, nagyfokú diverzifikációval;

tervezési szerkezet;

a személyzet nagyfokú mobilitása;

kifejlesztett marketing szolgáltatás;

a kutatás csak a rendkívül jövedelmező, nem hosszú távú projektekre irányult.

Destabilizáló tényezők:

magas egységköltségek;

a hosszú távú kilátások hiánya egy adott vállalkozásban;

számos destabilizáló környezeti tényező;

a profitszerzés garanciáinak hiánya;

magas a csőd kockázata.

Hozzáadás. anyag (2):

Iparági jövedelmezőség- a versenystratégia választását meghatározó tényezők közül csak az egyik. A versenystratégia kiválasztásának második központi problémája a vállalat pozíciója az adott iparágon belül. A többi piaci szereplőhöz viszonyított helyzetétől függően bevétele az iparági átlag felett vagy alatt lesz. A kedvező helyzetben lévő cég akkor is magas profitot termel, ha az iparági szerkezet kedvezőtlennek bizonyul, és az átlagos jövedelmezőség ebből a körülményből adódóan alacsony lesz.

A vállalat hosszú távú eredményes működésének alapja a fenntartható versenyelőny. És bár minden vállalatnak számos erőssége és gyengesége van a versenytársakhoz képest, általában csak kétféle versenyelőnyük lehet: alacsony költség és termékdifferenciálás. Egy vállalat erősségeinek és gyengeségeinek jelentőségét végső soron az határozza meg, hogy képes-e maximalizálni (a versenytársakhoz képest) csökkenteni a költségeket vagy elérni, hogy terméke nagyobb legyen a versenytársak termékeihez képest. A költségek minimalizálásának vagy a termékek megkülönböztetésének képessége viszont az iparág szerkezetétől függ.

A versenyelőnyök két fő típusa, azzal a területtel kombinálva, ahol a vállalat ezeket az előnyöket próbálja elérni, lehetővé teszi, hogy három legelterjedtebb versenystratégiát dolgozzon ki, amelyekkel az iparági átlag feletti hatékonyságot lehet elérni: vezető szerepet tölt be a költségminimalizálás, a differenciálás és a fókuszálás terén. A fókuszstratégiának két változata van: a költségekre koncentrálniÉs a megkülönböztetésre összpontosít. Ezt a három stratégiát az ábra mutatja. 1.3.

Az általános stratégiák mindegyike alapvetően különböző utakat foglal magában a versenyelőnyök megszerzéséhez, amelyek egy bizonyos típusú előny megválasztásának kombinációjából, valamint azon stratégiai célok skálájából állnak össze, amelyeken belül ezeket az előnyöket tervezik elérni. .

A költségvezetési és differenciálási stratégiák jellemzően a versenyelőny megszerzésére összpontosítanak az iparági szegmensek széles körében, míg a fókuszstratégiák a költségelőny megszerzésére vagy a szűk iparági szegmensekben történő megkülönböztetésre összpontosítanak. Az egyes stratégiák megvalósításához szükséges konkrét intézkedések az iparág típusától függően változnak, és az adott iparágban egy adott általános stratégia megvalósításának lehetőségei is eltérőek lesznek. Nem könnyű általános stratégiát választani, a gyakorlatban pedig még nehezebb megvalósítani, de vannak logikusan "felépített" utak a versenyelőny megszerzésére, és ezek a módszerek bármelyik iparágban kipróbálhatók.

Rizs. 1.3. Általános versenystratégiák

A legelterjedtebb stratégiákkal kapcsolatban a legfontosabb tudnivaló, hogy ezek a stratégiák eleve bizonyos versenyelőnyök megszerzésére irányulnak, és ezen előnyök eléréséhez a vállalatnak választania kell, azaz el kell döntenie, hogy milyen típusú versenyelőnyökre van szüksége. és milyen mértékben fogja a vállalat elérni ezeket az előnyöket. Lehetetlen „mindenkiért minden” lenni - ez a középszerű és nem hatékony tevékenység stratégiai receptje; ez gyakran azt jelenti, hogy a vállalatnak nincs versenyelőnye.

KÖLTSÉGEK MINIMALIZÁLÁSA

Talán a három leggyakoribb stratégia közül költségminimalizálás a legnyilvánvalóbb és legérthetőbb. Ennek a stratégiának a részeként a társaság célja az alacsony költségű árutermelés megteremtése az iparban. Jellemzően egy ilyen cég széles tevékenységi körrel rendelkezik: a cég az iparág több szegmensét szolgálja ki, miközben lehetőség szerint a kapcsolódó iparágakat is megragadja – gyakran ez az olyan széles tevékenységi kör, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy vezető szerepet vállaljon a költségek minimalizálásában. A költségelőnyök forrásai nagyon sokfélék lehetnek, és iparágonként eltérőek lehetnek. Ez lehet a méretgazdaságosság, a saját szabadalmazott technológiák, a nyersanyagforrásokhoz való különleges hozzáférési jogok és sok más tényező miatti hatékonyságnövekedés. Például a televíziós iparban a költségvezetés magában foglalja az optimális méretű képcsöveket, az alacsony költségű tervezést, az automatizált összeszerelést és a globális gyártási méreteket, amelyek finanszírozzák a kutatást és a fejlesztést. Ha egy vállalat biztonsági szolgáltatásokat nyújt, a költségelőny az alacsony rezsiköltségekből, a rengeteg alacsony költségű munkaerőből és az iparágban tapasztalható magas fluktuáció miatt megkövetelt hatékony képzési programokból származik. Olcsó termelőnek lenni nem csak a tanulási görbe kihasználásáról szól. Az ilyen gyártóknak folyamatosan új költségelőnyös forrásokat kell keresniük, és a legtöbbet ki kell hozniuk belőlük.

Ha egy cégnek sikerül vitathatatlan előnyt elérni a költségcsökkentés terén, és ezt az előnyt hosszú ideig megőrizni, akkor egy ilyen cég hatékonysága jóval meghaladja az átlagos piaci szintet – de feltéve, hogy a cég termékeinek árait szinten tudja tartani. ennek az iparágnak az átlagos szintjét, vagy valamivel magasabb szinten. A költségcsökkentésben vezető vállalat ennek az előnynek köszönhetően még a versenytársakéval összehasonlítható, vagy a versenytársakénál alacsonyabb árakon is magas nyereségre tesz szert. Egy ilyen cégnek azonban nem szabad megfeledkeznie a megkülönböztetés alapjairól. A vállalat termékét a vásárlóknak a versenytársak termékeivel összehasonlíthatónak, vagy legalábbis teljesen elfogadhatónak kell értékelniük, ellenkező esetben a vállalat, még a költségek minimalizálásában is vezető szerepet tölt be, kénytelen lesz jelentősen csökkenteni a termékárakat annak érdekében, hogy az értékesítés elérje a kívánt mutatókat. . Ez pedig semmissé teheti a kedvező költségcsökkentési pozícióból származó előnyöket. Ebbe a csapdába esett például a Texas Instruments (óragyártás) és a Northwest Airlines (légi utazás): mindkét cégnek sikerült jelentősen minimalizálnia költségeit. Ekkor azonban a Texas Instruments nem tudta megoldani a termékdifferenciálás problémáját, és ki kellett hagynia a piacot.

A Northwest Airlines időben felfedezte a problémát, és a vezetőség erőfeszítéseket tett a marketing, az utasszolgáltatás és a jegyértékesítési szolgáltatások fejlesztésére, hogy a vállalat termékei semmiképpen ne legyenek rosszabbak a versenytársak termékeinél.

Így bármennyire is támaszkodik egy vállalat a versenyelőnyökre költségcsökkentés formájában, termékeinek a versenytársak termékeihez viszonyított differenciálása alapján az egyenlőséget, de legalábbis megközelítőleg egyenlőséget kell elérnie - csak ebben az esetben. átlagos szintet meghaladó hatékonysági mutatókat tud majd elérni a vállalat. A megkülönböztetés alapjain belüli egyenlőség lehetővé teszi a költségek minimalizálásában vezető vállalat számára, hogy alacsony költségelőnyét közvetlenül magas haszonra fordítsa, amely magasabb, mint versenytársaié. De még ha a differenciálás alapjai megközelítőleg egyenlőek is, a kívánt piaci részesedés megszerzéséhez szükséges alacsony árak semmiképpen sem befolyásolják a vezető költségminimalizáló előnyét, aminek következtében a vezető a piaci átlagnál magasabb bevételhez jut.

A költségminimalizáló vezetési stratégia logikája általában megköveteli, hogy a vállalat legyen az egyedüli vezető, és ne csak egy csoport tagja legyen az erre a pozícióra törekvőknek. Sok vállalat, amely nem volt hajlandó elismerni ezt a tényt, súlyos stratégiai hibát követett el. Ha több jelölt van a költségminimalizálásban vezető pozícióra, különösen kiélezett a rivalizálás közöttük – elvégre minden, még a legkisebb piaci szegmens is meghatározó jelentőségűvé válik. Amíg pedig az egyik vállalat átveszi a vezetést, "meg nem győzi" a többi versenytársat a stratégiaváltásról, addig ennek a jövedelmezőségért (és hosszú távon az iparág szerkezetére) való küzdelemnek a következményei igen károsak lehetnek, és ez több petrolkémiai vállalkozásnál is így volt.

A költségvezetés stratégiája tehát alapvetően a bizonyos előnyhöz való elsőbbségi jogon alapul - és a cég kénytelen lemondani erről a jogáról, hacsak valamikor nincs lehetősége radikálisan megváltoztatni a költségekkel kapcsolatos álláspontját. jelentős technológiai fejlődés.

KÜLÖNBSÉGTÉTEL

A második leggyakoribb versenystratégia az differenciálási stratégia, ami abból áll, hogy a vállalat egy iparágban egyedülálló pozíciót próbál elfoglalni, olyan tulajdonságokat adva a terméknek, amelyeket a vásárlók nagy része értékelni fog. Egy vagy több ilyen tulajdonság vagy attribútum lehet – a lényeg az, hogy valóban fontosak legyenek a vásárlók számára.

Ebben az esetben az a cég, amelynek termékei bizonyos vásárlói igényeket ezeken az attribútumokon keresztül elégítenek ki, valamilyen egyedi módon pozícionálja magát, és ennek az egyediségnek a jutalma a vásárlók hajlandósága magas árat fizetni a cég termékeiért.

A megkülönböztetés módjai iparágonként eltérőek. A megkülönböztetés alapja lehet magának a terméknek az egyedi tulajdonságai, a megvalósítás jellemzői, a speciális marketing megközelítések, valamint számos egyéb tényező. Például az építőipari gépiparban a Caterpillar termékdifferenciálása a gépek hosszú élettartamán, karbantartásán, az alkatrészek elérhetőségén és a kiváló márkakereskedői hálózaton alapul. Az illatszer- és kozmetikai iparban a megkülönböztetés alapja leggyakrabban a termék imázsa és az áruházak polcain való elhelyezése.

Az a vállalat, amelyik képes valamilyen módon megkülönböztetni a termékeket, és hosszú ideig fenntartani a választott irányt, hatékonyabban teljesít, mint az iparág átlagos vállalata – de csak akkor, ha a cég termékeinek felárai meghaladják a differenciálás többletköltségeit, azaz hogy a termék egyedi legyen. A differenciálási stratégiát választó vállalatnak ezért folyamatosan új utakat kell keresnie a megkülönböztetésre – olyanokat, amelyek olyan profitot termelhetnek, amely meghaladja magának a megkülönböztetésnek a költségeit. De a differenciálódás útján haladó cégnek nem szabad megfeledkeznie a költségekről: a legmagasabb felárak sem vezetnek semmire, ha költség szempontjából hátrányos helyzetbe kerül a cég. Ha tehát egy vállalat a differenciálást választja stratégiának, akkor költségparitásra vagy közel egyenlőségre kell törekednie versenytársaival a költségek csökkentésével minden olyan területen, amely nem kapcsolódik közvetlenül a választott differenciálási irányhoz.

A differenciálási stratégia logikája megköveteli, hogy a vállalat a termék olyan tulajdonságaira alapozza a megkülönböztetést, amelyek megkülönböztetik azt a versengő vállalatok termékeitől. Ha egy vállalat magas árat akar fizetni termékeiért, annak valóban egyedinek kell lennie, vagy egyedinek kell tekintenie a vásárlók számára. Ám a költségvezetési stratégiától eltérően a differenciálási stratégia megvalósításához nem szükséges csak egy vezető jelenléte az iparágban – ebben az esetben több olyan vállalat is lehet, amelyik sikeresen megvalósítja a differenciálási stratégiát, de feltéve, hogy az adott iparág termékei számos olyan paraméterrel rendelkezik, amelyek különösen értékes vásárlók.

ÖSSZPONTOSÍTÁS

A verseny harmadik általános stratégiája az fókusz stratégia. Ez a stratégia különbözik a többitől: egy adott iparágon belüli szűk versenyterület kiválasztásán alapul. A fókuszstratégiát választott vállalat kiválaszt egy adott szegmenst vagy iparági szegmenscsoportot, és tevékenységét kizárólag ennek a szegmensnek vagy szegmenseknek a kiszolgálására irányítja. Stratégiájának a célszegmenseknek megfelelő optimalizálásával a vállalat ezekben a szegmensekben igyekszik bizonyos versenyelőnyöket szerezni, bár nem biztos, hogy a teljes iparágon belül összességében versenyelőnyökkel rendelkezik.

A fókuszálási stratégiának két változata van. Koncentrálj a költségekre egy olyan stratégia, amelyben a célszegmensében dolgozó vállalat az alacsony költségek rovására próbál előnyt szerezni. Nál nél a megkülönböztetésre összpontosít A cég megkülönbözteti magát a célszegmensben. Mindkét stratégiai lehetőség azokon a tulajdonságokon alapul, amelyek megkülönböztetik a kiválasztott célszegmenst az iparág többi szegmensétől. A megcélzott szegmensben valószínűleg mind a speciális igényű ügyfelek, mind a nekik leginkább megfelelő, az iparági szabványoktól eltérő termelési és elosztási rendszerek szerepelnek. A költségfókusznál a vállalat kihasználja azok szerkezeti különbségeit az ipar különböző ágazataiban, míg a differenciálásra fókuszálva abból profitál, hogy bizonyos piaci szegmensekben speciális, speciális igényű vásárlói csoportok vannak. A költségszerkezetben és a fogyasztói keresletben tapasztalható ilyen különbségek arra utalnak, hogy ezeket a szegmenseket rosszul szolgálják ki a széleskörű versenytársak – az ilyen cégek mindenki mással egyenlően szolgálják ki ezeket a speciális szegmenseket. Ebben az esetben a fókuszstratégiát választó vállalat versenyelőnyökhöz jut, ha munkáját teljes mértékben erre a szegmensre összpontosítja. Mindegy, hogy szűk szegmensről vagy tág szegmensről van szó: a fókuszstratégia lényege, hogy a vállalat e szegmens azon jellemzőiből kap bevételt, amelyek megkülönböztetik az iparág többi szektorától. A szűk specializáció önmagában még nem elég ahhoz, hogy egy cég olyan teljesítménymutatókat érjen el, amelyek a piaci átlag felett lesznek.

Tekintsük a Hammermill Paper példáját. Ennek a cégnek a munkája kiváló példája a fókuszstratégia megvalósításának: a vállalat a gyártási folyamat eltérései alapján választott stratégiát, majd a kiválasztott célszegmensnek megfelelően optimalizálta a termelését. A Hammermill egyre inkább arra törekszik, hogy viszonylag kis tételekben állítsanak elő jó minőségű papírt speciális alkalmazásokhoz, míg a nagy cégek, amelyek berendezései nagy tételek gyártására vannak beállítva, jelentős veszteségeket szenvednének el egy ilyen termék gyártásával. A kalapácsműves berendezés alkalmasabb kis tételek gyártására és bizonyos termékparaméterek gyakori újrakonfigurálására.

Az a vállalat, amely versenystratégiának a fókuszálást választotta, jelentős előnnyel rendelkezik a széles specializációjú versenytársakkal szemben, nevezetesen: az ilyen vállalat választhatja az optimalizálás irányát - differenciálást vagy költségcsökkentést. Előfordulhat például, hogy a versenytársak nem szolgálnak ki elég jól egy adott piaci szegmenst ahhoz, hogy kielégítsék a vevők igényeit ebben a szektorban, így a vállalatnak kiváló lehetőségei vannak a differenciálódásra. Másrészt a széleskörű versenytársak valószínűleg túl sok pénzt és erőfeszítést költenek ennek a szegmensnek a kiszolgálására, ami azt jelenti, hogy túl magasak a vevői igények kielégítésének költségei ebben a szegmensben. Ebben az esetben a vállalatnak lehetősége van a költségekre összpontosítani - elvégre Ön csökkentheti a költségeket, ha kizárólag az ügyfelek igényeinek kielégítésére költ ebben a szegmensben, semmi többre.

Ha a vállalat által választott célszegmens nem különbözik a többi szegmenstől, a fókuszstratégia nem hozza meg a kívánt eredményt. Például az üdítőital-iparban a Coca-Cola és a Pepsi különféle összetételű és ízű termékek széles skáláját állítja elő, míg a Royal Crown úgy döntött, hogy kizárólag kóla gyártására specializálódik. A cég által választott szegmenst a Coke és a Pepsi már jól kiszolgálja, pedig ezek a cégek más szegmenseket is kiszolgálnak. Ezért a Coke és a Pepsi egyértelműen előnyben részesíti a Royal Crownt a piac kólaszegmensében, köszönhetően annak, hogy szélesebb termékskálát állítanak elő.

Egy fókuszstratégiát választó vállalat teljesítménye az iparági átlag felett lesz, ha:

a) a vállalat képes lesz fenntartható vezető szerepet elérni a szegmensében a költségek minimalizálása terén (a költségekre összpontosítva), vagy a termékét ebben a szegmensben a lehető legnagyobb mértékben megkülönböztetni (a differenciálásra összpontosítva);

b) ebben az esetben a szegmens szerkezetét tekintve vonzó lesz. Egy szegmens szerkezeti vonzereje előfeltétel, mivel az iparág egyes szegmensei eredendően kevésbé jövedelmezőek, mint mások. Az iparág gyakran több hosszú távú fókuszstratégia sikeres megvalósítására ad lehetőséget, de csak akkor, ha az ezt a stratégiát választó vállalatok különböző szegmensekben folytatják. A legtöbb iparágban több különböző szegmens azonosítható, egyedi vevői igényekkel vagy sajátos termelési és szállítási rendszerekkel, így ezek a szegmensek kiváló tesztelési terepet nyújtanak egy fókuszstratégia számára.

"Középen szíjazva"

Az a vállalat, amely sikertelenül próbálja megvalósítani mindhárom stratégiát, elkerülhetetlenül a középmezőnyben ragad a vezetők és a lemaradók között. Ez a stratégiai pozíció biztos jele a vállalat alulteljesítő teljesítményének, és egyúttal a versenyelőny megszerzéséhez vezető út is. Az elakadt vállalat mindig rendkívül versenyképes helyzetben lesz – bármely piaci szegmensben minden előnyös pozíciót elfoglalnak a költségek minimalizálása terén vezetők, vagy olyan cégek, amelyek a differenciálást vagy a fókuszt választották. Még ha egy beragadt cég sikeresen felfedez is egy nyereséges terméket vagy egy ígéretes vásárlói csoportot, a versenytársak, akik előnyben vannak, és tudják, hogyan tudják ezeket az előnyöket megtartani, gyorsan átveszik az összes nyereséges leletet. A legtöbb iparágban mindig van néhány elakadt vállalat.

Ha egy cég hirtelen megreked, akkor csak akkor tud jelentős profitot termelni, ha ezt az iparág szerkezete kiemelten támogatja, vagy ha a cégnek olyan szerencséje van, hogy versenytársai is megrekedt cégek. Az ilyen vállalatok azonban általában sokkal kevesebb profitot termelnek, mint azok, akik következetesen végrehajtják valamelyik általános versenystratégiát. Amikor egy iparág a fejlődési folyamatban érettségi fokot ér el, ez észrevehetőbbé, szembetűnőbbé teszi a teljesítménybeli különbséget a "lomhák" és az általános stratégiák valamelyikét megvalósító vállalatok között. Hiszen így nyilvánvalóvá válik, hogy a cég stratégiája kezdettől fogva hibás volt, de az iparág rohamos növekedése eleinte nem engedte észrevenni a stratégia hiányosságait.

Ha egy vállalat elkezd „csúszni”, az gyakran azt jelenti, hogy a vezetése nem tudatosan választott stratégiát annak idején. Egy ilyen vállalat keményen igyekszik versenyelőnyökhöz jutni, de rendszerint hiába – ha egyidejűleg különböző típusú versenyelőnyöket próbál elérni, az inkonzisztenssé teszi a tetteit. Még az egészen sikeres cégek is elakadhatnak: azok, amelyek a növekedés vagy a cég presztízse érdekében kompromisszumot döntöttek a verseny valamelyik általános stratégiájának megvalósítása során. Klasszikus példa erre az észak-atlanti piacon induló Laker Airways, amely jól körülhatárolt költségközpontú stratégiával indult: a társaság a légi utazási piac azon szegmensére koncentrált, ahol a jegyárak voltak a legfontosabbak az ügyfelek számára, így a társaság csak a legalapvetőbb szolgáltatásokat kínálta. Idővel azonban a cég új szolgáltatásokat és új útvonalakat kezdett kínálni, így adva egy luxus elemet szolgáltatásához. Ez negatívan befolyásolta a vállalat imázsát, aláásta szolgáltatási és ellátási láncát. A következmények tragikusak voltak: a cég végül csődbe ment.

A kísértés, hogy eltávolodjanak valamelyik általános stratégia szisztematikus megvalósításától (ami elkerülhetetlenül "elakadáshoz" vezet), különösen azoknál a cégeknél erős, amelyek a fókuszstratégiát választva uralják piaci szegmensüket. A specializáció megköveteli a vállalattól, hogy szándékosan korlátozza a potenciális értékesítési mennyiségeket. A siker gyakran vakító, és egy fókuszáló stratégiai vállalat elfelejti, mitől volt sikeres, és kompromisszumot köt annak érdekében, hogy távolabb kerüljön a választott stratégiától. De ahelyett, hogy az eredeti stratégiát feláldozná, inkább olyan új, növekedésorientált iparágakat kell keresnie a vállalatnak, ahol a vállalat az általános versenystratégiák valamelyikét is megvalósíthatja, vagy kihasználhatja az iparágban meglévő kapcsolatokat.

TÖBB STRATÉGIA MEGVALÓSÍTHATÓ EGYSZERRE?

A legelterjedtebb versenystratégiák bármelyike ​​alapvetően más megközelítést jelent a versenyelőny megszerzésében és annak hosszú távú fenntartásában. Minden ilyen stratégia egyesíti egy bizonyos típusú versenyelőnyt, amelyet a cég próbál elérni, valamint a stratégiai cél hatókörét.

Általában egy vállalatnak választania kell magának a kettő közül egy adott típust – különben a vezetők és a lemaradók közé fog ragadni. Ha egy vállalat egyidejűleg nagyszámú, változatos piaci szegmenst próbál kiszolgálni, és a költségekre vagy a differenciálásra összpontosít, akkor elveszíti azokat az előnyöket, amelyeket a stratégiájának egy adott célszegmensre történő optimalizálásával nyerhetne (fókuszálás). Néha egy vállalatnak sikerül két teljesen független üzleti egységet létrehoznia ugyanazon a vállalaton belül, és ezek mindegyike saját stratégiát valósít meg. Jó példa erre a brit Trusthouse Forte szállodacég, amely öt különálló szállodaláncot hozott létre, amelyek mindegyike egy adott piaci szegmenst céloz meg. Egy ilyen vállalatnak azonban szigorúan el kell különítenie egymástól a különféle stratégiák megvalósítására összpontosító egységeket – ellenkező esetben ezek közül egyik sem éri el azokat a versenyelőnyöket, amelyeket az általa választott stratégia megvalósítása révén elvárnak. menedzsment. A verseny olyan megközelítése, amelyben a vezetés lehetővé teszi a vállalati kultúra átadását egyik üzleti egységről a másikra, és nem rendelkezik egyértelműen meghatározott politikával az egyes üzleti egységekre vonatkozóan, aláássa mind az egyes üzleti egységek, mind az egész vállalat versenystratégiáját, és arra, hogy a cég az "elakadtak" számába esik.

Általában a költségvezetés és a differenciálás nem kompatibilis egymással – a differenciálás általában meglehetősen költséges. Annak érdekében, hogy egy céget egyedivé tegyen, és ezáltal a vásárlókat arra kényszerítse, hogy a legmagasabb árat fizessék termékeiért, a menedzsment kénytelen megemelni a költségeket – ez a differenciálás ára. Különösen az építőipari gépiparban pontosan ezt tette a Caterpillar vezetése. Ezzel szemben a költségcsökkentés gyakran kompromisszumokat tesz szükségessé a differenciálásban – a rezsi- és egyéb költségek csökkentése elkerülhetetlenül a termékek szabványosításához vezet.

A költségcsökkentés azonban nem mindig igényel engedményeket a termékdifferenciálás terén. Sok vállalat talált rá módot a költségek csökkentésére, miközben termékeit még jobban megkülönbözteti hatékony szervezési technikák vagy alapvetően eltérő technológiák alkalmazásával. Néha drasztikus megszorítások érhetők el így a differenciálás veszélyeztetése nélkül – persze kivéve, ha a vállalat korábban erőteljesen csökkentette a költségeket. De az egyszerű költségcsökkentést meg kell különböztetni a költségminimalizálás, mint sajátos versenyelőny tudatos megvalósításától. Amikor egy vállalat olyan erős versenytársakkal versenyez, akik a költségminimalizálás terén is a vezető szerepért versengenek, mindig lesz egy pont a végén, ahol a termékdifferenciálás veszélyeztetése nélkül nem lehet további csökkentéseket elérni. Ezen a ponton a vállalat stratégiája következetlenné válhat, és a vállalat döntések meghozatalára kényszerül.

Ha egy cégnek sikerül költségvezető pozíciót elérnie, miközben továbbra is differenciált termék előállítója marad, erőfeszítéseiért nagylelkű jutalmat kap: a differenciálás magas árat jelent a termékért, a költségvezetés pedig alacsony költségeket.

Tehát az előnyök összeadódnak. A Crown Cork & Seal, egy fémkonténergyártó vállalat példája a költségvezető pozíciót és a differenciálási stratégiát egyaránt elért vállalatra. A cég folyékony termékek - sör, üdítőitalok, aeroszolok - tartályok gyártására specializálódott. A cég termékei acélból készülnek – ellentétben más cégekkel, amelyek acél- és alumíniumtartályokat is gyártanak. Célszegmenseiben a cég speciális szolgáltatással és technológiai támogatással, valamint acél zárt dobozok, fémzárak és dobozzáró berendezések teljes választékát kínálja termékét. Ezt a fajta megkülönböztetést nehezebb lenne megvalósítani az ipar más ágazataiban, ahol a vevők igényei eltérőek. Ezzel párhuzamosan a Crown a gyártást csak a megcélzott ágazatok vevői által igényelt konténertípusokra összpontosítja, és aktívan fektet be a legmodernebb kétrészes zárt dobozos csomagolási technológiába. Ennek eredményeként a Crown valószínűleg az alacsony költségű gyártó státuszát is megkapta piaci szegmenseiben.

Egy cég egyidejűleg valósíthat meg differenciálási stratégiát és érhet el költségvezető szerepet, ha a következő három feltétel teljesül: A vállalat versenytársai megrekednek. Amikor egy vállalat versenytársai elakadnak, semmi teendőjük nem hozhatja a vállalatot olyan helyzetbe, ahol a költségvezetés és a differenciálás összeegyeztethetetlen. Pontosan ez történt a Crown Corkkal. A cég legkomolyabb versenytársai nem fektettek be olcsó acéltartályos technológiába, így a cég a termékdifferenciálás feláldozása nélkül tudott költségmegtakarítást elérni. Ám ha a vállalat versenytársai költségirányítási stratégiát fogadtak volna el, a Crown kísérlete arra, hogy egy differenciált termék olcsó gyártójává váljon, kudarcba fulladt volna: a vállalat megrekedt volna. Valójában ebben az esetben a Crown versenytársai már felhasználnának minden lehetőséget a költségek csökkentésére a differenciálás feláldozása nélkül.

Az a helyzet azonban, amikor a versenytársak „csúsznak”, és ennek köszönhetően maga a vállalat is előnyökhöz jut mind a költségek, mind a differenciálás terén, gyakran átmeneti. Végül az egyik versenytárs elkezdi megvalósítani valamelyik általános versenystratégiát, és nagyszerűen sikerül megtalálnia az egyensúlyt a költségek és a differenciálás között. Vagyis a vállalatnak továbbra is választania kell egy bizonyos típusú versenyelőnyt, amelyre összpontosít, és amelyet hosszú ideig igyekszik fenntartani. A gyenge versenytársak is veszélyesek: ilyen körülmények között a vállalat igyekszik a differenciálást és a költségminimalizálást is elérni, igyekszik kombinálni ezt a két stratégiai szálat, de ennek eredményeként egy ilyen vállalat ki van téve, ha új, erős versenytárs lép a piacra. .

A költségszintet a piaci részesedés és az iparági kapcsolatok befolyásolják. A költségminimalizálásban és a differenciálásban egyaránt vezető szerepet lehet elérni, ha a költségek szintjét a piac mérete, és nagyobb mértékben határozza meg, mint a terméktervezés, a gyárthatóság, a szolgáltatási színvonal és egyéb tényezők. Ha egy vállalat jelentős piaci részesedéssel előnyökhöz jut, a költségelőnyök lehetővé teszik, hogy a vállalat ne veszítse el vezető pozícióját a költség tekintetében, még akkor sem, ha más területeken többletköltségei merülnek fel. Egy másik esetben a vállalat bizonyos piaci részesedésével a differenciálási költségek költségét a versenytársakénál alacsonyabb szintre lehet csökkenteni. Ugyanígy a költségcsökkentés és a differenciálás egyidejűleg valósítható meg azokon a területeken, ahol az iparágak között olyan összekapcsolások vannak, amelyeket csak bizonyos cégek, de versenytársaik nem tudnak előnyösen kihasználni, az ilyen egyedi összekapcsolások segíthetnek a differenciálás költségeinek csökkentésében, ill. legalább ellensúlyozza a magas költségeket. És mégis, a költségköltségek minimalizálásában és a magas fokú termékdifferenciálásban való vezető szerep elérésére tett kísérlet mindig sebezhetővé és védtelenné teszi a vállalatot azokkal a versenytársakkal szemben, akik aktívan befektetnek valamelyik általános stratégiába, és ezzel összefüggésbe hozzák stratégiájukat. akár egy bizonyos piaci részesedéssel, akár az iparágban meglévő kapcsolatokkal.

A cég a főbb innovációk úttörőjévé válik. Egy jelentős technológiai innováció bevezetése az iparágban lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egyszerre csökkentse költségeit és jelentős előrelépést érjen el a termékdifferenciálás terén, így mindkét stratégia megvalósításában sikereket érjen el. Ilyen hatással lehet az új automatizált gyártási technológiák bevezetése, valamint az új információs technológiák logisztikai vagy számítógépes terméktervezésben való alkalmazása. Ugyanez a hatás érhető el olyan innovatív szervezési technikák alkalmazásával, amelyek nem kapcsolódnak a technológiához.

A megkülönböztetett, alacsony költségű termék gyártói státuszának elérésének képessége azonban közvetlenül attól függ, hogy a vállalat hogyan válhat az innováció jogainak egyedüli tulajdonosává. Amint az innovációt bármelyik versenytárs elkezdi alkalmazni, a vállalat ismét kénytelen választani a költségcsökkentés és a differenciálás között, és például a következő típusú dilemmában találja magát: a vállalat információs rendszere a versenytárshoz képest hasonló rendszer alkalmasabb a költségek minimalizálására vagy a differenciálásra? Egy úttörő vállalat akár hátrányba is kerülhet, ha a költségminimalizálásra és differenciálásra törekvő vezetése nem látja előre a versenytársak lehetőségét az innováció megismétlésére. Amint egy innováció elérhetővé válik azon versenytársak számára, akik a közös stratégiák valamelyikét alkalmazták, az úttörő vállalat nem lesz képes elérni az előnyöket.

A vállalatnak mindig aktívan törekednie kell a költségminimalizálási lehetőségekre, amelyek nem igényelnek megkülönböztetési kompromisszumot. Ugyanakkor a vállalatnak minden olyan lehetőséget ki kell használnia a differenciálásra, amely nem igényel magas költségeket. Ha azonban egy vállalat nem találja meg a kétféle lehetőség metszetét, a vállalat vezetése fel kell készülnie egy bizonyos típusú versenyelőny kiválasztására, hogy a költségek egyensúlyát és a differenciálást ennek megfelelően módosítsa.