A folyamat során kialakul a vállalati kultúra. A szervezet vállalati kultúrája: hogyan kell kialakítani és megvalósítani. A vállalati kultúra szerepe a vállalatban

27.03.2020

Bevezetés………………………………………………………………………………………. 3

1. fejezet. Általános fogalmakés a vállalati kultúra lényege……………………………….4

1.1 A vállalati kultúra fogalma……………………………………………………………….4

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai…………………………………………….4

2. fejezet, A vállalati kultúra típusai, besorolása és szerkezete ........................ 6

2.1 A vállalati kultúra típusai és besorolásuk…………………………………………6

2.2 A vállalati kultúra szerkezete…………………………………………………………..7

3. fejezet A vállalati kultúra fő elemei…………………………………………9

3.2. Vállalati értékek, szlogenek, szimbólumok, mítoszok és legendák…………………………10

4. fejezet A vállalati kultúra kialakulásának sajátosságai……………………………….11

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai…………………………………………….12

5. fejezet A vállalati kultúra jelentése és funkciói a szervezetben…………………….14

5.1 A vállalati kultúra jelentése és funkciói…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….

Következtetés………………………………………………………………………………………… 17

Felhasznált irodalom jegyzéke…………………………………………………………….18

Bevezetés.

Napjainkban egyre több vezető és HR vezető gondolkodik el azon, hogy szükség van a vállalati kultúra céltudatos kialakítására a szervezetben. Ez a helyzet sok szempontból az orosz üzleti élet új fejlődési szakaszba való átmenetének köszönhető, amelyet a rendelkezésre álló erőforrások, köztük a személyzet felhasználásának hatékonyságának javítására irányuló módszerek keresése jellemez. Ugyanakkor nem minden vállalat, amely úgy döntött, hogy létrehoz egy vállalati kultúrát, nem tudja, mi az.

Oroszországban a "vállalati kultúra" fogalma a versenyképes üzlet fejlődésével együtt terjedt el. Vállalati kultúra az orosz felfogás szerint ez egy olyan légkör a cégben, amikor az alkalmazottak a vállalat részének érzik magukat. Bármilyen kultúra, legyen az viselkedési, kommunikációs, megjelenési, beszédkultúra, megteremti ezt a kedvező aurát. A vállalati kultúra nagyon konkrét anyagi eredményt hoz a vállalat számára.

Mivel a kultúra nagyon fontos szerepet játszik egy szervezet életében, a menedzsmentnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá. Nagyon gyakran egy cég sikerei és kudarcai olyan okokon alapulnak, amelyek közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak a vállalati kultúrához. A vezetési stílus, a csapat pszichológiai légköre, a szervezet kialakult imázsa - mindez nem befolyásolhatja bármely vállalkozás munkájának eredményeit.

Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük a vállalati kultúra elemzésére, annak kialakulására, változására a kívánt irányba befolyásolni.

Jelenleg a vállalati kultúra egy interdiszciplináris kutatási terület, amely több tudásterület metszéspontjában helyezkedik el, mint például a menedzsment, a szervezeti magatartás, a szociológia, a pszichológia, a kultúratudomány.

A téma aktualitását a szolgáltató szektorban, az áruk és szolgáltatások előállításában tapasztalható erősödő verseny magyarázza, ezért szükséges kialakítani versenyelőny amelyek közül az egyik a vállalati kultúra.

E munka célja a „vállalati kultúra” fogalmának feltárása, a szervezetben a vállalati kultúra kialakításának és népszerűsítésének főbb módszereinek és irányainak meghatározása. E cél eléréséhez a következő feladatokra lesz szükség:

1) adja meg a vállalati kultúra fogalmát;

2) azonosítsa a vállalati kultúra kialakításának módjait és annak tartalmát;

3) meghatározza a vállalati kultúra típusait, osztályozását és szerkezetét;

4) azonosítsa a vállalati kultúra kialakulásának főbb szakaszait;

5) meghatározza a vállalati kultúra jelentését és funkcióit a szervezetben.

1. fejezet A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege

1.1. A vállalati kultúra fogalma.

A „vállalati kultúra” fogalma a fejlett országokban a múlt század húszas éveiben terjedt el, amikor szükségessé vált a nagyvállalatokon és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok ésszerűsítése, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari infrastruktúrában elfoglalt helyük megértése. kapcsolatokat.

A modern üzleti életben a vállalati kultúra fontos feltétel sikeres munka cégek, dinamikus növekedésének alapja, egyfajta biztosítéka a hatékonyság növelése iránti vágynak.

A vállalati (szervezeti) kultúra olyan alapvető értékek, meggyőződések, kimondatlan megállapodások és normák összességeként határozható meg, amelyekben a szervezet minden tagja osztozik. Ez egyfajta közös értékek és feltételezések rendszere arról, hogy mit és hogyan csinálnak a cégben, ami megtanulható, ahogyan az embernek szembe kell néznie a külső, ill. belső problémák. Segíti a vállalatot a túlélésben, a verseny megnyerésében, az új piacok meghódításában és a sikeres fejlődésben.

A vállalati kultúrát a következő képlet határozza meg: közös értékek - kölcsönösen előnyös kapcsolatok és együttműködés - lelkiismeretes szervezeti magatartás. A vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, irányultságok, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások együttese, amelyeket a szervezet csapata alakít ki és ismer el, és amelyek arra késztetik az embert, egy csoportot, hogy bizonyos helyzetekben meghatározott módon viselkedjen. A látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti. BAN BEN modern körülmények között A vállalati menedzsment abban érdekelt, hogy a rugalmasság és az innováció a vállalati kultúra legfontosabb és legfontosabb összetevőjévé váljon.

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai

A vállalati kultúra közvetlenül összefügg a vállalati szellemiséggel, az alkalmazottak szervezet iránti lojalitásával. A vállalatok PR osztályának egyik legfontosabb feladata a vállalati szellemiség fenntartása mind az egyéni munkavállalóban, mind a munkacsoportban, összefogva a közös érdeklődésű munkatársakat, megértve a vállalkozás közös céljait.

Megfelelő vállalati kultúra kialakítása modern követelményeknek A gazdaságban és az üzleti életben át kell alakítani az emberek értékrendjét, amelyek a vezetési parancs-ellenőrzési módszerek hatására alakultak ki, és meg kell tenni azt az irányt, hogy a munkavállalók minden kategóriájának tudatába beépüljenek az alkotóelemek. a piaci típusú vállalati kultúra alapstruktúrája. Egy ilyen kultúra egyik legfontosabb mutatója az, hogy nem csak a kedvező légkör, a normális csapatviszonyok biztosítására koncentrálunk, hanem a vállalati célok és eredmények elérésére is.

A vállalati kultúra létrejöhet célirányosan felülről, de alakulhat spontán módon alulról is, különböző struktúrák különböző elemeiből, amelyeket a munkavállalók, vezetők és beosztottak, a vállalat alkalmazottaivá vált emberek közötti emberi kapcsolatok vezetnek be.

A fejlesztés során új stratégia A szervezetek a stratégiában, struktúrában és az irányítási rendszer egyéb elemeiben változtatásokat bevezetve, a belső vállalati PR vezetőinek és menedzsereinek fel kell mérniük ezek megvalósulásának mértékét a meglévő vállalati kultúrán belül, és szükség esetén lépéseket tenni annak megváltoztatására. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a vállalati kultúra eleve inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a változást célzó intézkedéseknek a vállalaton belül minden más átalakulás előtt kell járniuk, felismerve, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

2. fejezet A vállalati kultúra típusai, osztályozása és szerkezete

2.1 A vállalati kultúra típusai és besorolásuk

Maga a "vállalati kultúra" fogalma, mint sok más szervezeti és jogi diszciplína kifejezés, nem rendelkezik egységes értelmezéssel, nincs egységes szabvány a vállalati kultúra típusainak osztályozásában.

Tekintsük az S.G. által javasolt osztályozást. Abramova és I.A. Kostenchuk, amelyen keresztül megkülönböztetik a vállalati kultúra következő típusait:

1) A domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének foka és megvalósításuk uralkodó módja szerint stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozásai.

2) Az egyes alkalmazottak személyes értékhierarchiájának megfelelőségi foka és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere szerint megkülönböztetik az integratív (magas fokú konformitás) és a dezintegratív (alacsony konformitási fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) A szervezetben domináns értékek tartalma szerint megkülönböztetünk személyiség- és funkcionális-orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlődésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósításának értékét a szakmai és munkaügyi tevékenységek, valamint a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedésminták megvalósítására.

4) Attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatást gyakorol a vállalat általános teljesítményére, megkülönböztetünk pozitív és negatív vállalati kultúrát.

5) Az elkülöníthetőség és intenzitás foka szerint megkülönböztetik: erős és gyenge vállalati kultúrát.

6) által Általános jellemzők A vállalatok megkülönböztetik: hierarchikus (a szervezeten belüli stratégia hangsúlyozása), klán (a szervezet értékeinek és céljainak megosztása, kohézió), piaci (a szervezet nyerési vágya) és adhokrácia (rugalmasság és kreativitás munkavállalóktól a vállalkozásokig a bizonytalanság és a kétértelműség helyzetében) vállalati kultúra.

2.2 Vállalati kultúra szerkezete

Egy vállalati típusú kultúra kutatásánál, valamint egy adott kultúratípus kialakításánál és fenntartásánál figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Fontolja meg a vállalati kultúrát három szinten:

A kultúra első, legfelszínesebb szintje a műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belseje, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai, rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami a szervezetben ezen a szinten zajlik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a meghirdetett értékek. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetben miért pont ilyen feltételek vannak a munkavégzéshez, a munkavállalók pihenéséhez és az ügyfélszolgálathoz, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a szervezet belső és részben külső életét, és amelyek kialakítása a felső vezetők előjoga. Lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy meglazulva. A lényeg, hogy a dolgozók valóban elfogadják és megosszák.

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje az alapgondolatok szintje. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ez egy bizonyos keret a környező valóság és a benne való létezés észleléséhez, ahogyan ez a személy látja, megérti, mi történik körülötte, hogyan vélekedik róla. joga van a különféle helyzetekben való cselekvéshez. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Hiszen ők azok, akik valós tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

3. fejezet A vállalati kultúra fő elemei

A vállalati kultúrának van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kötődnek, elfogadott kommunikációs normák. Ezek képezik a vezetői kultúra alapját, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Például szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek, berendezések, bútorok megjelenése stb.

A vállalati kultúra mintegy két szervezeti szint. A legfelső szinten olyan látható tényezők vannak, mint a ruházat, szimbólumok, szervezeti ceremóniák, munkakörnyezet. A legfelső szint a kultúra azon elemeit képviseli, amelyeknek van külső látható reprezentációja. Mélyebb szinten vannak olyan értékek és normák, amelyek meghatározzák és szabályozzák a munkavállalók viselkedését a vállalatban. A második szint értékei szorosan kapcsolódnak a vizuális mintákhoz (ceremóniák, üzleti ruha stílusa stb.). Ezeket az értékeket a szervezet munkatársai támogatják és fejlesztik, a vállalat minden dolgozójának meg kell osztania ezeket, vagy legalábbis hűséget kell mutatnia az elfogadott vállalati értékekhez.

Rizs. A vállalati kultúra szintjei

3.2. Vállalati értékek, szlogenek, szimbólumok, mítoszok és legendák

Az értékek a vállalati kultúra alapvető elemei. A PR-menedzserek konkrét cselekedetei révén ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek annak céljaiban és politikájában. Az értékek magukban foglalják a vállalatban elfogadott alapvető ideológiai attitűdöket és elképzeléseket.

Az értékek minden munkavállalónak megerősítik, hogy amit csinál, az megfelel a saját érdekeinek és szükségleteinek, valamint a munkacsoport és az adott egység, az egész vállalat és a társadalom egészének érdekeinek és szükségleteinek. A szervezet értékei képezik a szervezeti kultúra magját, ezek alapján alakulnak ki a szervezeten belüli normák és magatartásformák. Az alapítók és a szervezet legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége kialakul, és ennek következtében a a szervezet céljai biztosítva vannak.

A modern vállalatok alapvető értékei látható megtestesülésen keresztül érzékelhetők szimbólumok, történetek, hősök, mottók és ceremóniák formájában. Bármely vállalat kultúrája ezekkel a tényezőkkel magyarázható. A vállalati kultúra egyik elemeként a szimbólumok és szlogenek tágas és tömör formában az adott cég legerősebb, legjelentősebb aspektusait hangsúlyozzák. Például a Samsung társaság társadalmi szimbóluma egy ötágú csillag, amelyet kézen fogó emberek alkotnak. Öt programot fejez ki: társadalombiztosításról, kultúráról és művészetről, tudományos tevékenység valamint az alkalmazottak oktatása, természetvédelmi és önkéntes közösségi tevékenysége.

Minden szervezet vállalati kultúrájának legfontosabb része furcsa módon a mitológiája is. A fejlett vállalati kultúrák meglehetősen változatos mitológiát fejlesztenek ki. A vállalkozások mitológiája metaforikus történetek, anekdoták formájában létezik, amelyek folyamatosan keringenek a vállalkozásban. Általában a vállalkozás alapítójával állnak kapcsolatban, és arra kérik őket, hogy vizuális, élénk, figuratív formában közvetítsék a vállalat értékeit az alkalmazottaknak. Emellett a vállalati kultúra látható megnyilvánulásai a rituálék. A rituálé a tevékenységek ismétlődő sorozata, amely kifejezi bármely szervezet alapvető értékeit. A rituálék a vállalat értékorientációinak vizuális bemutatására szolgálnak, célja, hogy emlékeztesse az alkalmazottakat azokra a viselkedési normákra, a csapatbeli kapcsolatok normáira, amelyeket a vállalat elvár tőlük.

4. fejezet A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői

A vállalati kultúra kialakítása általában a formális vezetőktől (cégvezetés) vagy ritkábban az informális vezetőktől származik. Ezért fontos, hogy a vállalati kultúrát alakítani kívánó vezető megfogalmazza magának szervezete vagy egysége alapértékeit.

Különböző források szerint a markáns, kialakult vállalati kultúrával rendelkező cégek sokkal hatékonyabbak a HR (humán erőforrás) felhasználásban. A vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására.

Számos módszer létezik a meglévő kultúra tanulmányozására. Ilyenek az interjúk, az indirekt módszerek, a kérdőívek, a szóbeli folklór tanulmányozása, a dokumentumok elemzése, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok tanulmányozása.

A vállalati kultúra kialakításának két fő területe van:

1. A sikeres szervezeti kultúra azon értékei felkutatása, amelyek a legjobban megfelelnek a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének lehetőségei és korlátai, a személyzet szakmai színvonala és a nemzeti mentalitás sajátosságai.

2. A szervezeti kultúra azonosított értékeinek rögzítése a szervezet személyzeti szintjén.

Ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztés szférájára vonatkozik, amelynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek maximálisan megfelelnek a szervezetfejlesztési céloknak és a szervezet személyzeti jellemzőinek. , majd a második feladatblokk a taktikai irányításra vonatkozik, amely konkrét tevékenységek és eljárások rendszerét alakítja ki az első fázisban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összefügg és kölcsönösen függ egymástól: a szervezeti értékek meghatározása és megfogalmazása az első szakaszban az irántuk való elkötelezettség mélységétől függ, amelyet a második szakasz intézkedései támogatnak. És fordítva, a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága végső soron nagymértékben meghatározza annak erejét.

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás sajátosságainak vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyzet képességeinek és korlátainak meghatározása; a külső környezet főbb technológiai lehetőségeinek és lehetőségeinek meghatározása.

A kultúra kívánt értékei, amelyeket a menedzser azonosított az első szakaszban, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a kultúra szükséges szervezeti értékeinek kialakítására hivatottak.

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai

A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat. Ennek a folyamatnak a fő (első) lépései a következők legyenek: a szervezet küldetésének meghatározása; az alapvető alapértékek meghatározása. És máris az alapértékekre építve megfogalmazódnak a szervezet tagjainak magatartási normái, hagyományai, szimbólumai. Így a vállalati kultúra kialakítása a következő négy szakaszra oszlik:

1. A szervezet küldetésének meghatározása, alapértékei;

2. Magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára;

3. A szervezet hagyományainak kialakítása;

4. Szimbólumok fejlesztése.

1. szakasz. A vezetők szerint a vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre: „Mit csinálunk? Mire vagyunk jók? Mire vagyunk képesek? Milyen a hozzáállásunk az életben? Mi a tervünk? satöbbi."

Az értékeknek válaszolniuk kell arra, hogy az emberek megerősítsék, hogy az általuk végzett vállalkozásnak olyan értéke van, amely túlmutat konkrét üzlet, konkrét beosztás, konkrét munkatársak és konkrét fizetés.

Vagyis a szervezeti kultúra erejét legalább két fontos tényező határozza meg: az, hogy a szervezet tagjai mennyire fogadják el a vállalat alapértékeit, és mennyire elkötelezettek ezen értékek iránt.

2. szakasz. A szervezeti kultúra megkívánt szintjének fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket és egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződéseiket is. A dolgozók egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartásához folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását annak érdekében, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

3. szakasz. A vállalati kultúra kialakításának fontos része a szervezeti hagyományok megteremtése és támogatása. Vegyünk néhány példát a hagyományokra, külső jelekre, amelyek alapján megítélhető a szervezetek vállalati kultúrája:

Minden alkalmazott irodai ruhában megy dolgozni;

- „Te dolgozol egészséges életmódélet - ne dohányozz ";

Minden ledolgozott év után bizonyos prémiumot fizetnek;

Mindenki „mint te” és név szerint kommunikál (ez a beállítás);

Ügyeljen arra, hogy azokat a termékeket (kozmetikumok, fényképek, kiegészítők) használja, amelyeket cége forgalmaz.

4. szakasz. A látszólagos formalitás ellenére a szimbólumok fejlesztése a vállalati kultúra kialakulásának fontos állomása. Még a legegyszerűbb preferencia a belsőépítészetben és kinézet a cég „vezető” színének dolgozói – fontos szerepet játszik a csapat egységének kialakításában. A szimbolika használata kétirányú folyamat. Egyrészt formálja a szervezet külső arculatát, lehetővé téve a partnerek és a fogyasztók számára, hogy könnyen felismerjék a megfelelő szimbólumot egy sor sok közül, másrészt a szimbolika lehetővé teszi, hogy maguk az alkalmazottak is átérezhessék a a szervezet.

5. fejezet A vállalati kultúra jelentése és funkciói a szervezetben

5.1 A vállalati kultúra jelentése és funkciói

A vállalati kultúra jelentősége:

1.A szervezetről alkotott kép kialakítása és a biztonságérzet megteremtése a munkavállalók körében;

2. A kultúra segíti az újonnan érkezőket, hogy gyorsan megértsék a szervezet tevékenységét és helyesen értelmezzék a szervezetben zajló eseményeket;

3. Növekszik a felelősség szintje, és ennek következtében a szervezet életképességének szintje;

4. Ösztönzi a munkatársakat a közös célok elérésére, ami a szervezet innovációs potenciáljának növekedését okozza;

5. A kultúra belső szabályokat és viselkedési normákat határoz meg – „kollektív programozás”;

6. A kultúra szabályozza a menedzsment tevékenységet;

7. A kultúra hozzájárul a munkavállaló vállalattal való azonosulásához, elkötelezettséget formál a vállalat iránt;

8. A kultúra biztonságérzetet teremt az alkalmazottak körében.

A vállalati kultúra funkciói:

1. Információs, amely a társadalmi tapasztalatok átadásából áll;

2. Kognitív, amely a kultúra alapelveinek ismeretében és asszimilációjában áll a munkavállaló szervezethez való alkalmazkodásának szakaszában, és ezáltal hozzájárul a csapat életébe való bevonásához;

3. Normatív, mivel a kultúra megalapozza az elfogadható viselkedés normáit a szervezetben;

4. Szabályozó, amelyen keresztül egy személy vagy csoport valós viselkedését összehasonlítják a szervezetben elfogadott normákkal;

5. Érték (érzékformáló), hiszen a kultúra befolyásolja az ember világképét;

6. Kommunikatív, mert a szervezetben elfogadott értékeken keresztül a viselkedési normák és a kultúra egyéb elemei biztosítják a munkavállalók és interakcióik kölcsönös megértését;

7. Biztonság – a kultúra gátat szab a nemkívánatos tendenciák behatolásának;

8. Integráció - a vállalati kultúra átvétele az emberek közösségét alkotja és egy rendszer részének érzi magát;

9. Helyettesítő - az erős kultúra lehetővé teszi a formális megrendelések és megrendelések áramlásának csökkentését;

10. Motivációs - egy kultúra átvétele általában további lehetőségeket teremt az ember számára és fordítva;

11. Oktatási és fejlesztési - egy kultúra elsajátítása további ismereteket hoz létre, és pozitívan befolyásolja tevékenységét;

12. Minőségirányítás - idővel a leghatékonyabb összetevők megmaradnak a kultúrában, és minden negatív eltűnik;

13. A cég arculatának kialakítása - a megrendelők, látogatók és egyéb vállalkozók nem ismerkednek meg a hivatalos dokumentumokkal - látják a cég külsejét és ez alakítja ki az arculatát.

5.2 A vállalati kultúra befolyása a szervezeti életre

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a fő mechanizmusnak, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja. Minden szervezet számára fontos, mert hatással lehet:

Munkavállalói motiváció;

A cég vonzereje munkaadóként, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;

Minden alkalmazott erkölcsisége, üzleti hírneve;

A munkatevékenység termelékenysége és hatékonysága;

Az alkalmazottak munkájának minősége;

A személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;

A munkavállalók munkához való viszonya;

Az alkalmazottak kreatív potenciálja.

Négy fő megközelítés létezik a stratégia és a kultúra szervezeten belüli összeegyeztethetetlenségének problémájának megoldására:

1) figyelmen kívül hagynak egy olyan kultúrát, amely súlyosan akadályozza a választott stratégia hatékony megvalósítását;

2) az irányítási rendszer alkalmazkodik a szervezetben meglévő kultúrához;

3) kísérletet tesznek a kultúra megváltoztatására, hogy az megfeleljen a választott stratégiának;

4) a stratégia megváltozik, hogy illeszkedjen a meglévő kultúrához.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezet életét.

Az első megközelítés szerint a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást.

A második megközelítés szerint a kultúra nem annyira azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt, hogyan teszik.

A szervezeti kultúra szervezeti teljesítményre gyakorolt hatásának különféle modelljei vannak:

Sate modell,

Peters és Waterman modell,

Parsons modell.

Többben Általános nézet a kultúra és a szervezet tevékenységének eredményei közötti kapcsolatot T. Parsons amerikai szociológus modellje mutatja be. A modellt bizonyos funkciók specifikációi alapján dolgozzák ki, amelyek bármelyike szociális rendszer, beleértve a szervezetet is, teljesítenie kell a túlélés és a siker érdekében. E függvények angol nevének első betűi a rövidítésben megadták a modell nevét - AG1L: adaptáció (adaptáció); célkeresés (célok elérése); integráció (integráció) és legacy (legitimitás).

A modell lényege, hogy fennmaradásához és boldogulásához minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy alkalmazkodni tudjon a folyamatosan változó környezeti feltételekhez, elérje céljait, egyes részeit egységes egésszé integrálja, és végül az emberek és más szervezetek által elismertnek kell lennie.

Ez a modell abból indul ki, hogy a szervezeti kultúra értékei a legfontosabb eszközök vagy eszközök e modell funkcióinak ellátásához. Ha egy szervezetben megosztott hiedelmek és értékek segítik az alkalmazkodást, céljai elérését, egyesülést és hasznosságát bizonyítják az emberek és más szervezetek felé, akkor nyilvánvaló, hogy egy ilyen kultúra a szervezetet a siker irányába fogja befolyásolni.

Következtetés

A fentiek alapján tehát arra a következtetésre juthatunk, hogy a vállalati kultúra olyan társadalmi normák, attitűdök, orientációk, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások komplexuma, amelyeket a szervezet csapata alakít ki és ismer el, és amelyek arra késztetik az embert, egy csoportot, hogy bizonyos helyzetekben bizonyos módon.. Ugyanakkor látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák és műtárgyak formáját ölti. A vállalati kultúra kulcsfontosságú tényező, amely meghatározza a vállalat sikerét és stabilitását. Összeköti az alkalmazottakat, növeli a munkatársak vállalat iránti lojalitását és növeli a munka termelékenységét. Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a fő mechanizmusnak, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja.

Véleményem szerint a vállalati kultúra minden szervezet szerves része. A cég alapításától kezdve, és fennállása alatt aktívan fejlődik. A szervezeti kultúra jelentős hatással van a vállalat minden dolgozójára, nézeteire, viselkedésére, és ami a legfontosabb, ettől függ a vállalat tevékenységének eredménye. A spontán módon kialakult vállalati kultúra azonban gátjává válhat a vállalat stratégiai céljainak megvalósításában. Ezért minden vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy hozzáértően kezelje, és kontroll alatt tartsa kialakulását és növekedését. Ezen túlmenően bármely vezető köteles figyelemmel kísérni bizonyos normák, szabályok, szokások és hagyományok betartását, amelyek a cég megalakulása óta fennállnak a szervezeti kultúra megőrzése érdekében. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezeti kultúrának meg kell felelnie a szervezet küldetésének és stratégiájának. Csak ebben az esetben lesz képes a szervezet sikereket elérni a kitűzött célok és célkitűzések megoldásában, és ami a legfontosabb, hogy elérje a fő eredményt, nevezetesen a profitot, majd növelje azt. Mivel a szervezeti kultúra fejlesztése nagy hatással van a vállalat hatékonyságára, szeretném megjegyezni azt is, hogy minden vezetőnek nemcsak a szervezet vállalati kultúrájának fenntartásához, hanem annak népszerűsítéséhez is hozzá kell járulnia. Véleményem szerint ma egy szervezet hozzáértő vezetése a fejlett vállalati kultúrával, egy jó csapattal és a vállalat világosan meghatározott céljaival, célkitűzéseivel és küldetésével párosulva minden szervezet sikerének kulcsa.

Bibliográfia:

1) Maslova V. M. Személyzeti menedzsment. Tankönyv egyetemek számára Moszkva: URAIT, 2011. - 488 p.

2) Bochkarev A.V. A vállalati kultúra kialakulásának mechanizmusa. Személyzetgazdálkodás, 2006. 6. sz.

3) Kandaria I.A. A vállalati kultúra kialakítása a szervezetben. // Személyügyi menedzsment, 2006. 19. sz.

4) Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: NFRA-M, 2002.- 201.o

5) Szervezeti személyzetirányítás: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-M, 2001.

A vállalati kultúra természetes és irányított tényezők hatására alakul ki. Az előbbiek közé tartozik a külső környezet, amelyben a vállalkozás működik, ideértve a társadalmi normákat, a piaci és gazdasági helyzetet, valamint a vállalkozás társadalomban elfoglalt helyét. A második a menedzsment és a hétköznapi alkalmazottak céltudatos tevékenységét foglalja magában a vállalati kultúra kialakítása érdekében.

Természetesen a legegyszerűbb a nulláról kialakítani a vállalati kultúrát. De ez csak új vállalkozások létrehozásával lehetséges. Az Oroszországban működő vállalkozások többsége több mint egy tucat éve létezik, és már kialakult belső értékorientációs rendszerrel, meggyőződéssel és magatartási szabályokkal rendelkezik. A vállalati kultúra kialakítása során annak elemeit módosítani kell (a nemkívánatos / elavult értékek, normák, szabályok felváltása a modern valóságnak megfelelő elemekkel). Sőt, ezt fokozatosan és tapintatosan kell megtenni annak érdekében, hogy elkerüljük a munkavállalók éles ellenállását és az innovációk elutasítását (különösen a hosszú munkatapasztalattal rendelkezők részéről).

A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezők:

A vezető személyisége;

Üzleti terület, technológiai jellemzők;

A környezet normái és követelményei;

A vállalkozás fejlődési szakasza.

A vállalati kultúra igazításának megkezdése előtt szükséges a meglévő vállalati kultúra egészének és minden összetevőjének külön-külön diagnosztizálása.

A vállalkozás vállalati kultúrájának kialakításának és fejlesztésének rendszerét az A. melléklet mutatja be.

Vegye figyelembe a vállalati kultúra kialakulásának és fejlesztésének szakaszait.

1. Az intézmény küldetésének meghatározása.

A vállalati kultúra diagnosztikáját a küldetés meghatározásával kell kezdeni. Ez jelenti a vállalkozás fő célját, a létrehozás célját és a szervezet létét. A küldetés meghatározása kis- és nagyvállalatok számára egyaránt fontos. Segít abban, hogy az elsők érezzék meg tevékenységük társadalmi jelentőségét kis méretük és szerény lehetőségeik ellenére. Ez utóbbiak ennek köszönhetően egyesülhetnek, és az egyes szerkezeti egységekben végbemenő külön-külön széttöredezett folyamatok mögött megláthatják munkájuk általános értelmét, végeredményét.

2. A hivatali etikett normáinak értékelése.

Bármely szervezet sikeres működésének és fejlődésének egyik legfontosabb feltétele a pozitív imázs a közvélemény előtt. A kedvező külső arculat kialakítása pedig lehetetlen a csapattagok közötti belső koherencia, a hivatalos etikett minden alkalmazott általi betartása és az egységes vállalati stílus fenntartása nélkül. A szolgáltatási etikett a munkaközösségekben zajló üzleti interakció (az emberek viselkedése a munkahelyen felmerülő különféle helyzetekben) szabályrendszere. A szolgálati etikett az általánosan elfogadott etikett normákon alapul, mint például a köszönés szabályai (például a legfiatalabb először az idősebbet, a beosztott köszöntse a főnököt stb.), a tárgyalás sajátosságai (beleértve a telefont is) stb. . , de figyelembe véve egy adott vállalkozás sajátosságait.

3. A céges stílus jelenléte.

A szervezeti kultúra következő összetevője - a vállalati stílus - a cég szimbólumait (logó, szlogen), az egységes, könnyen felismerhető elemek megjelenését az épületek kialakításában és a belső terekben, a munkatársak egységes egyenruháját (dress code) foglalja magában. . Az utolsót érdemes alaposabban megnézni.

Dress code (az angol dress code-ból - dress code) - bizonyos rendezvények, szervezetek, intézmények látogatásakor szükséges öltözködési forma. A ruházati szabályozásra is utalnak, egy adott szakmacsoporthoz vagy szervezethez való tartozást mutatva.

Egyes szervezetekben az alkalmazottak ruházatára vonatkozó követelményeket kívánság formájában fejezik ki, és ajánlás jellegűek, másokban az egyenruha és öltözködési stílus részletes leírását tartalmazza a munkaszerződés be nem tartása esetén szankciókat is kiszabhatnak. Az öltözködési kód általában tartalmazza azon ruhák listáját, amelyek nem megengedettek a munkahelyen.

A vállalati kultúra teljes alapos diagnosztizálása után el kell kezdeni a korrekciót.

A vállalati kultúra átalakításának szakaszai a következők:

1. A vállalati értékek formalizálása.

2. Az irányítási rendszer elemzése ill dokumentációs támogatás menedzsment folyamat.

3. A belső kommunikációs rendszer elemzése.

4. A motivációs rendszer (anyagi és nem anyagi tényezők) elemzése.

5. A személyzet informális interakciójának (hagyományok, szabályok, szokások stb.) elemzése.

6. A személyzet elégedettségi szintjének vizsgálata és a tényleges szükségletek azonosítása.

A Vállalati kódex rögzíti azokat a kulcspontokat, amelyekre a vállalkozás vállalati kultúrája tovább épül:

Stratégiai perspektíva;

Kiemelt fejlesztési irányok;

A vállalati magatartás általános elvei;

Hagyományok és szimbólumok.

A vállalati kultúra kialakításán és fejlesztésén végzett sikeres munka fő eredménye az alkalmazottak elkötelezettsége. Az elkötelezettség egy személy azonosulása a szervezetével, amely abban fejeződik ki, hogy abban kíván dolgozni, és hozzájárulni annak sikeréhez.

Az elkötelezettség fő összetevői:

1. Az integráció a szervezeti célok munkavállalók általi kisajátítása, a munkatársak egyesítése a szervezet céljai körül.

2. Az elkötelezettség a munkavállaló azon vágya, hogy személyes erőfeszítéseket tegyen, hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez.

3. A lojalitás érzelmi kötődés a szervezetedhez, a vágy, hogy annak tagja maradj.

A munkavállalók elkötelezettségének kialakítása a vállalkozás céljai és értékei iránt különféle módszereket alkalmaznak:

1. Az elkötelezettség összetevői: márkaépítés, vállalati média, vállalati szabványok.

2. Bevonás: a személyzet képzése, fejlesztése, vállalati konferenciák, szemináriumok, versenyek, kezdeményezések ösztönzése.

3. Hűség: szociális programok, juttatások és kiváltságok, vállalati ünnepek, gratulációk, családi programok, sport, kultúra, jótékonyság, ökológia.

A vállalati kultúra hatékony stratégiai eszközként épül fel, amely lehetővé teszi, hogy minden üzleti egység és alkalmazott a közös célok megvalósítására irányuljon. A vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése, mint az értékorientált menedzsment kísérlete, amelynek megvannak a maga előnyei a rendszeres gazdálkodáshoz képest, a „társadalmi megkönnyebbülés” hatását váltja ki.

A modern dolgozók nemcsak anyagi sikerre törekednek, hanem pszichológiailag is jól érezzék magukat egy olyan vállalkozásban, amelynek vállalati értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak. A vállalati értékekkel való azonosulás segít az alkalmazottaknak megbirkózni azokkal az elkerülhetetlen áldozatokkal, amelyeket azért hoznak, hogy a csapat tagjaivá váljanak.

Ami a vállalati kultúra kialakítását illeti, ha a küldetést, stratégiát a vállalkozás vezetése alakítja ki, akkor az értékrendet nem lehet egyszerűen „felülről lesüllyeszteni”, ahogyan azt sem lehet renddel követni. Egy vállalkozás fennállásának kezdetén értékrendszere főszabály szerint egybeesik az alapítók és tulajdonosok értékorientációival. Amint azonban ez utóbbiakat bérelt menedzserek váltják fel az operatív irányításban, ez a közvetlen kapcsolat megszakad. És csakis az értékek tudatos meghatározásával és megerősítésével kerülhető el ez az egyensúlyhiány.

Megjegyzendő, hogy a vállalati kultúra szigorúan egyéni, i. minden szervezetnek megvan a maga. Nagyon sok tényezőtől függ: egy adott állam kulturális hagyományaitól, ideológiájától, egy adott vállalat fejlődési körétől és irányától, az alkalmazottak nemi és kor szerinti összetételétől, az iroda elhelyezkedésétől és még sok mástól. Mindezek a tényezők alkotják a vállalati kultúra fő összetevőjét - értékeit. Különböző megnyilvánulásaik vannak egy adott szervezeten belül.

A vállalati értékeket fokozatosan be kell vezetni, és fokozatosan, harmonikusan kell elfogadni a munkavállalóknak. Ez lehetővé teszi a tevékenységek stabilizálását és jelentős sikereket a szervezetfejlesztés területén.

A vállalati kultúra minden szervezet velejárója a menedzsment eszköze és az alkalmazottak motiválása. A vállalkozás iránti lojalitást kialakítva közvetlenül befolyásolja a munkavégzés termelékenységét és hatékonyságát, a munka minőségét, a vállalati ipari és személyes kapcsolatok jellegét, az emberek kreatív potenciálját és a vállalkozás egészét.

Az értékek a vállalati kultúra alapvető elemei. Ezek az egész szervezetben megjelennek, és tükröződnek céljaiban és politikáiban. A vállalkozás alapítói és legtekintélyesebb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók összetartása, a nézetek és cselekvések egysége, a közös értékekre való törekvés. csoportokba tudja egyesíteni az embereket, erős erőt hozva létre a kitűzött célok elérésében. A mottók, szlogenek normatív értékkel bírnak a vállalati kultúrában, amelyek tömör formában hangsúlyozzák a vállalkozás jelentős irányvonalait, attitűdjeit.

A vállalkozásban fontos szerepet töltenek be a mítoszok és legendák is, amelyek mind vezetőinek tudatos erőfeszítéseiből, mind alulról spontán módon formálódhatnak. Ezek általában metaforikus történetek, anekdoták formájában léteznek, amelyeket nemzedékről nemzedékre adnak át munkások és alkalmazottak.

Kapcsolódnak a vállalkozás kialakulásának történetéhez, további fejlődéséhez, az "alapító atyák" életéhez és munkásságához, és arra hivatottak, hogy az általános vállalati értékeket vizuális, figuratív, élénk formában közvetítsék a munkavállalók felé.

Azonban nem minden vállalati érték, amelyet egy alkalmazott felismer, sőt elfogad, mint olyan, valóban személyes értékévé válik. Ezért ennek az átalakulásnak szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a vállalkozás ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe. Csak a vállalati értékrendnek megfelelő napi tevékenységgel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő vállalkozás képviselőjévé.

A munkavállalónak a vállalkozással való teljes azonosulása azt jelenti, hogy nemcsak megvalósítja a vállalat eszményeit, szigorúan betartja a vállalati viselkedési szabályokat és normákat, hanem belülről is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a vállalkozás kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és szilárd helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában.

A vállalati kultúrának megfelelően a munkavállalók betartják a viselkedési szabályokat és normákat. A szabályok és a magatartási normák, az alkalmazottak közötti kapcsolatok normái, valamint a vezetők vagy a csapatok vezetése közötti normák, a vállalati részlegek hivatalos dokumentumokban, becsületkódexekben, vállalati magatartási kódexekben stb.

Az üzleti kód leggyakrabban olyan szabályokat tartalmaz, amelyek jelzik, hogy egy adott szervezetben mit soha nem szabad megtenni, olyan szabályokat, amelyek azt mondják, hogy egy adott szervezetben ezt meg kell tenni, és olyan szabályokat, amelyeket kívánatos megtenni.

A vállalat meglévő kulturális értékrendszerének fenntartása érdekében folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását annak érdekében, hogy a lehető legközelebb kerüljenek a vállalkozás értékéhez.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak teljes mértékben azonosuljanak a vállalkozással, egy sor egymást követő intézkedés végrehajtására van szükség, kezdve a jelöltek gondos kiválasztásával a szervezetben.

A szervezeti kultúra fenntartásának másik intézkedése azoknak a munkavállalóknak az elismerése és előléptetése, akik példaképül szolgálhatnak a vállalkozás többi tagja számára. Azáltal, hogy az ilyen embereket példaértékű munkavállalóként kiemeli, a vállalat arra ösztönzi a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. A vállalati példakép kialakításának ezt a megközelítését tartják a vállalati értékek népszerűsítésének egyik leghatékonyabb és legtartósabb formájának.

Emellett ösztönzőket is bevezethet a vállalati szabályok és előírások betartására, valamint büntetést azok figyelmen kívül hagyásáért. Írásbeli mentorálás emlékeztetők, utasítások, szabványok, szabályzatok, szlogenek formájában a munkahelyen, a területen és a hátsó szobákban, valamint különféle rituálék emlékeztetik az embereket a vállalati értékekre, szabályokra és normákra. Ez oktatja az alkalmazottakat és megkönnyíti az újonnan érkezők alkalmazkodását.

Tehát a vállalati kultúra fenntartásának módszerei:

1. A cég által elfogadott dokumentumok: a szervezet küldetése, céljai, szabályai és alapelvei.

2. Viselkedési normák, a vezetés és a beosztottak közötti kommunikáció stílusa és módja.

3. Külső kellékek, beleértve a jutalmazási rendszert, státuszszimbólumokat, a személyzeti döntések alapjául szolgáló kritériumokat (díjak és kiváltságok).

4. Történetek, legendák, mítoszok és rituálék, amelyek a vállalkozás létrejöttéhez, alapítóihoz vagy kiemelkedő tagjaihoz kapcsolódnak.

5. Mi (milyen feladatok, funkciók, mutatók stb.) képezi a folyamatos vezetői figyelem tárgyát.

6. A felső vezetés magatartása krízishelyzetekben.

7. A vállalat személyzeti politikája, amely magában foglalja a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: az alkalmazottak felvételét, előléptetését és elbocsátását, az egyik fő módja a vállalati kultúra fenntartásának.

Természetesen ez nem egy teljes lista a vállalati kultúrát alakító tényezőkről, de általános képet ad a menedzsment szerepéről a létrehozásában, valamint arról, hogy egy vállalkozás kultúrája a céltudatos irányítás függvénye. felső vezetés intézkedései.

A vállalati kultúra bármely változása jelentős erőfeszítést és hosszú időt igényel, hogy a munkavállalók elfogadják az új értékeket és alkalmazkodjanak az új munkakörülményekhez.

A vállalati kultúra sikeres változásának valószínűségének elemzésekor a következő tényezőket kell figyelembe venni:

Személyes változások a vezetőségben;

A vállalkozás életciklusának szakasza;

Vállalkozás kora;

Vállalkozás mérete;

A meglévő kultúra és szubkultúrák ereje.

A vállalati kultúra vállalati stratégiához való igazítására irányuló erőfeszítések magukban foglalják a meglévő vállalati kultúra diagnosztizálását, a szükséges feltételek meghatározását. stratégiai célok a vállalati kultúra vagy a szükséges változtatások programja a szervezeti értékek, rendszerek, szimbólumok és viselkedés területén, a meglévő és a kívánt vállalati kultúra közötti ellentmondások azonosítása és maguk a változások végrehajtása.

Így a következő következtetések vonhatók le.

A vállalati kultúra a vállalat alkalmazottainak többsége által tudatosan vagy tudattalanul elfogadott és megfigyelt hiedelmek, attitűdök, magatartások, szabályok, munkaszemléletek, kommunikációs módok összessége.

A vállalati kultúra az alapvető értékek és normák kifejeződéseként írható le szervezeti struktúra, vállalatirányítási rendszer, személyzeti politika keretében végzett konkrét vállalkozói tevékenység.

A vállalati kultúra kialakítása magában foglalja:

Vállalkozási filozófia kialakítása;

Szervezeti kommunikáció kezelése;

Magasan szervezett csapatok, kollektívák kialakítása;

Vezetői fejlesztés;

Személyzeti teljesítmény menedzsment.

A vállalati kultúra kialakulását befolyásolja: annak a társadalomnak a kultúrája, amelyben a vállalkozás működik, a vállalat felső vezetésének kultúrája, a vezetés öntudatossága új magatartási normák, eszmék, attitűdök és ideológiák bevezetésében.

A hatékony vállalati kultúrának megfelelően reagálnia kell a belső és külső környezet a vállalkozás tevékenységét, biztosítva annak stabilitását és versenyképességét.

A vállalati kultúra tartalma a gyakorlati vállalkozói tevékenység során kerül kialakításra, válaszként a külső és belső környezet által a vállalkozás előtt álló problémákra. A munka tartalma, a vezető személyisége és a vezetési stílus, a pszichológiai klíma jellemzői - ezek és más tényezők befolyásolják az egyes vállalkozások vállalati kultúráját.

A vállalati kultúra formálási módszerek gyakorlati alkalmazása jelentősen eltér az ezen a területen dolgozó szakemberek elméleti számításaitól, hiszen az egyes cégek sajátosságai ilyen vagy olyan nyomot hagynak gyakorlati használat elméletek.

A történelem azt tanítja, hogy a „legegészségesebb” és legsikeresebb vállalatoknál a stratégiát és az irányítási rendszereket olyan céllal határozzák meg és szervezik, amely túlmutat a részvényesi érték növekedésén.

A kutatók által felhívott fő probléma az, hogy a vállalati kultúra felülről parancsra nem változtatható. A céltudatos kultúraváltás (ha egyáltalán lehetséges) nem csak azért történik meg, mert a menedzsment erre utal. Ebben az esetben sem az alapértékek deklarálása, sem a változási program, sem a kezdeményezések kombinációja nem segít.

Általában éles megrázkódtatásra, például gazdasági válságra vagy botrányra van szükség ahhoz, hogy a szervezetben az emberek érdeklődjenek a vállalati kultúra iránt, és célirányosan fejlesszék annak pozitív tulajdonságait. A mélyreható kulturális változás előidézése minden körülmények között összetett és fájdalmas folyamat.

Lehet-e elvileg „vállalati kultúra kialakítását és fenntartását célzó projektről” beszélni? A szakértők szerint ez lehetséges, de bizonyos fenntartásokkal.

A vállalati kultúra külső szintje jól kezelhető: a szervezetben rejlő szimbólumok, mitológia, rituálék, rituálék és szertartások. Lehetőség van az alapszint kialakítására és fejlesztésére, ami meglehetősen fáradságos és összetett: deklarált értékek és viselkedési normák, amelyek a küldetésben, jövőképben, kódexben, belső szabályzatokban, előírásokban, előírásokban stb. szint - a vállalati kultúra informális része, amely a munkavállalók egymás közötti és a külvilággal való kapcsolatára vonatkozó íratlan szabályokban nyilvánul meg. Éppen a belső szint és a külső eltérése miatt tud a kultúra is dezorganizáló szerepet játszani, improduktív lenni. Ezekben az esetekben segít a munkavállaló gyakorlati „bevonása” olyan tevékenységekbe, amelyek célja a deklarált érték megvalósítása, hogy az személyes értékké váljon.

Ha felismerjük a vállalati kultúra irányíthatóságát, akkor a tulajdonosokon és a felsővezetőkön kívül kik működnek a vezetés alanyai? Gyakran „légió a nevük”: ezek a vállalat stratégiai fejlesztésért, PR-ért, üzletvezetésért, ill. gazdasági aktivitás, biztonság, személyzeti menedzsment, végül (és talán először is, de a szervezettől függően lehetségesek a lehetőségek).

Mindenesetre az emberi erőforrásnak ebben a kontextusban megvan a maga egyedi feladata, hogy világosan megkülönböztesse azokat a munkavállalókat, akik valóban osztják a szervezet kulturális értékeit, és követik azokat magatartásukban, és azokat, akik csak kívülről vallanak szolidaritást az értékekkel. és elveket. Az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának eléréséhez egy sor egymást követő intézkedés végrehajtására van szükség, kezdve a jelöltek gondos kiválasztásával. A következő személyi kategóriákba kerülnek kiválasztásra: akik elfogadják a játékszabályokat, készek a játékszabályokat átvenni, és akik a cégnél hiányzó értékek hordozói, és át tudják adni azokat más alkalmazottaknak. (ez elsősorban a kulcspozíciókat betöltő vezetőkre vonatkozik). Az újonnan felvett személyekre különféle belső szervezeti nyomás nehezedik, amelyek célja, hogy az újonnan érkezők elgondolkodjanak a jelenlegi vállalati értékrenden, és hogy el tudják-e fogadni azokat. A munkavállalói értékek és alapelvek átvételének utolsó lépése azoknak a belső elismerése és előléptetése, akik példaképül szolgálhatnak a kollégák számára. Az ilyen alkalmazottak előléptetésével vagy előléptetésével a szolgáltatásban személyi tartalék, a vállalat arra ösztönzi a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. És végül, nincs menekvés az elől, hogy el kell engedni azokat az alkalmazottakat, akik figyelmen kívül hagyják a vállalati értékeket és elveket.

A posztszovjet térben szervezett vállalatokkal folytatott konzultációs munka orosz gyakorlata lehetővé teszi a következő fontos területek kiemelését, amelyekben a vállalati kultúra kialakításának módszereinek alkalmazása a leggyümölcsözőbb hatással volt a vállalkozás eredményeire:

2. A legfelsőbb tisztviselőkkel kapcsolatos gyanú leküzdése és a kölcsönös bizalom légkörének megteremtése;

3. Átfogó szervezeti diagnosztika a tevékenységszervezés gyenge pontjainak feltárása érdekében (a vezetésnek objektív, független átfogó értékelésre van szüksége a szervezeti munkája minőségéről);

4. A szervezet szakmai és hierarchikus csoportjai közötti belső konfliktusok leküzdése, különösen új technológiák és munkamódszerek bevezetésekor, vagy a meglévők átszervezésekor (informatika és termelés, vezetés és hétköznapi alkalmazottak közötti súrlódás stb.);

5. A különböző nemzeti kultúrák képviselői (például oroszok, fehéroroszok és litvánok) eltérő üzleti hozzáállásának és magatartásának diagnosztizálása;

6. A nagy szervezetek és a kis szervezetek (több mint 2000 fő, illetve 30 fő) üzletvitelében mutatkozó különbségek diagnosztizálása egymással való interakció és partneri kapcsolatok kiépítése során;

7. A belső versenytársak azonosítása és a szervezet szétválása (egyes alapítók próbálkozásai nagyobb hatalom megszerzésére és az üzleti életben való részvételre mások kárára, a szervezet nagy részének leválasztására stb.);

8. A szervezet átalakítása önfejlesztő és öntanuló szervezetté (a piac megosztott, éles a verseny, nehéz további külső erőforrásokat bevonni);

A vezetők növekedését és fejlődését gátló tényezők ismerete a szervezet minden szintjén – mind az egyének, mind a vezetői csapatok. A vállalati kultúrával való munka során semlegesítik a zavaró tényezőket, és aktualizálják azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak a növekedéshez és fejlődéshez; A vezetők közötti kapcsolatok és a személyes fejlődés kríziseinek leküzdése (például a tulajdonosok azon vágya, hogy mindenki részesedésének megoszlását megváltoztassák az üzletben, a személyes önrendelkezés igénye). Tanulmányunk második fejezetét lezárva a következő következtetéseket vonhatjuk le. A vállalati kultúra nemcsak a cég imázsa, hanem egyben hatékony eszköz stratégiai fejlesztésüzleti. Kialakulása mindig az üzleti célok elérését, és ebből adódóan a versenyképesség növelését célzó innovációkkal jár. Jelenleg a vállalati kultúrának számos aspektusa kapcsolódik a témával kapcsolatos különféle nézetekhez. A termelés növekedésével, az orosz szervezetek nemzetközi szintre lépésével, a fiatal szakemberek megjelenésével magas szint oktatás, bővítése médium és nagy üzlet A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének kérdése egyre aktuálisabb, mivel közvetlenül kapcsolódik ezekhez a folyamatokhoz.

Létezik az erős és gyenge vállalati kultúra fogalma. Az erős kultúrát a szervezet értékei jellemzik, amelyek sokáig még mindig ennek az egész csapatnak a dalára hatnak. Minél több a szervezet tagja elkötelezett e vélemény mellett, annál erősebb és erősebb a vállalati kultúra. Gyenge kultúra általában csak a vállalati növekedés szakaszában alakul ki ilyen státuszra, vagy olyan vállalatoknál, amelyek egyszerűen nem rendelkeznek vállalati kultúrával, bár a fenti javaslatok alapján ez nem lehet, de azért előfordultak esetek. De azt sem gondolom, hogy minden tapasztalattal rendelkező vállalat erős vállalati kultúrával rendelkezik. Hogyan lehet megváltoztatni a vállalati kultúrát? Az idő múlásával, azaz egy bizonyos két időszakot ide látogatva a vállalati kultúra egyéb tényezői változhatnak. A kultúraváltás módszerei egybeesnek ugyanazon vállalati kultúra fenntartásának módszereivel, nevezetesen: - a figyelem váltása egyik témáról a másikra; – Változó vezetési stílus; – az ösztönzés feltételeinek változása; – változás a személyzeti politikában; – a vállalati szimbólumok és logók megváltoztatása.

A vállalati kultúra kialakítása érdekében sok szervezet speciális, erre szakosodott csapatépítő ügynökségektől rendel szolgáltatásokat. A vállalati kultúra kialakításának elvei az 1990-es években kezdtek formálódni. és elfogadta a „vállalati magatartási normák” normatív dokumentum formátumát. Ez a dokumentum szabályozta a vállalati magatartást.

Oroszországban ezt a szabályozási dokumentumot is kidolgozták, de nem volt hivatalos állami szabvány. Tanácsadó jellegű, és nem igényel semmilyen kötelezettséget. A dokumentum számos olyan szabályt, alapelvet tartalmaz, amelyeknek nincs jogi hatálya. Különböző országokban ez a dokumentum másképp néz ki és eltérő bekezdésekkel és albekezdésekkel rendelkezik, és eltérő státusszal is rendelkezik, vannak országok, ahol ennek a dokumentumnak az alkalmazása a szervezet munkájának egyik fő pontja. Oroszországban ez a dokumentum nem helyettesíti a jogalkotási és szabályozási aktusokat, hanem csak azokat a pillanatokat szabályozza, amikor a kérdés nem érinti a jogalkotási szférát. Az olyan mozzanatok, mint a kommunikáció szabályai, viselkedési normák, magukban foglalják a partnerekkel és kormányzati szervezetekkel való kommunikációt is.

A vállalati kultúra kialakításának fő elvei a következők:

A vállalat szcenárió-fejlesztésének összetettsége;

Egy adott cég számára elfogadható és kívánatos értékek meghatározása;

A hagyományok betartása, amelyek nagyban meghatározzák a gazdasági rendszer jellegét, a gazdálkodás stílusát;

Az erõteljes befolyás tagadása, miszerint egy gyenge kultúrába nem lehet mesterségesen elültetni egy erõs kultúrát és fordítva, vagy korrigálni. Az erős kultúra hatékonysága, akárcsak a gyenge, a konkrét feltételektől függ;

Átfogó értékelés, amely szerint a kultúra vállalati teljesítményre gyakorolt hatásának értékelése integrált megközelítésen alapuljon. Ez az elv nemcsak azt biztosítja, hogy a kultúra milyen módon befolyásolja közvetlenül a rendszer hatékonyságát, hanem a sok láthatatlan közvetett befolyásolási módot is.

A vállalati kultúra kialakítása során figyelembe veszik mindazt, ami a szervezettel a létrejöttétől a jelen pillanatáig történt, és a jövőbe tekintenek, vagyis mire vezethet a kialakuló vállalati kultúra egy-egy eleme. Fontos feltétel az egyes lépések egyeztetése a szervezet egyes tagjaival, hogy az innovációk ne váljanak ennyire hirtelenek és következetlenekké. Végül is a vállalati kultúra magában foglalja ezt a nyílt kommunikációt a menedzsment és az alkalmazottak között. A vállalati kultúra befolyásolja a szervezet tagjainak viselkedését, a kommunikáció formátumát és még sok minden mást.

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének folyamatában fontos meghatározni és figyelembe venni azokat a tényezőket, amelyek erre a legjelentősebb hatással vannak. A vállalati kultúra a gazdasági kultúra következő lényeges elemeiben is részt vesz:

A szervezet célja (küldetés, célok, célkitűzések). A céltalan létezés pusztító, és a küldetés éppen az élet fő értelmét, célját és elveit fejezi ki. Ha világosan megfogalmazott (és a csapattal közösen) és a rendelkezéseit naponta követik, akkor egy ilyen szervezet feltétlen újítónak tekinthető. Ideális esetben a cég küldetését már a létrehozása előtt meg kell fogalmazni. Ennél is hibásabb azonban egy küldetést kitalálni csak azért, mert a klasszikus menedzsmentben elfogadott, vagy mert másoknak is megvan. A vezetőnek éreznie kell a belső igényt egy küldetés létrehozására – csak akkor lép előre;

Eszközök, beleértve a szervezet tagjainak tevékenységét, az ösztönző rendszert, az információs támogatást stb.;

A célok elérésének és az eredmények értékelésének kritériumai;

A belső integráció eszközei, amelyek magukban foglalják az új tagok szervezetbe való beépítésének módszereit, a hatalom megosztásának módjait, a kapcsolatok stílusát, a jutalom és büntetés rendszerét, szertartásokat (hősök tisztelete, szimbólumok, a szervezet mítoszai), rituálékat (szimbolikus eseményeket terveztek emlékeztetni az alkalmazottakat a viselkedésre, hogy kötelező) stb.

Egy szervezetben lehetetlen szabályokat alkotni és azt mondani, hogy be kell tartani, sok alkalmazott hátat fordít a vezetőnek, egyszerűen azért, mert ezekben a szabályokban nem állapodtak meg, és nem közös munkával találták ki őket. Ezeknek a szabályoknak, a vállalati kultúra alapelveinek, a kommunikációs szabályoknak az előírása pedig nagyon nehéz lesz, és akár egy rubel büntetést is igényelhet a szabályok be nem tartása miatt. A csapatát tisztelő vezető ezt nem engedi, és legalább konzultál, de az is fontos, hogy az utolsó döntés továbbra is az övé legyen. A vezetőnek adott hatalom lehetővé teszi számára, hogy vállalati kommunikációs modelleket, értékeket alakítson ki, sőt az is fontos, hogy ezt meg is tegye, különben elveszítheti a munkatársak bizalmát.

A szervezetben a vállalati kultúra kialakítása során párhuzamos munkát kell végezni két irányban:

Kölcsönhatás a külső környezettel;

Interakció a belső környezettel.

Ez a tevékenység egyrészt nagyon fontos a dolgozói számára, mert nagy szerepet játszik a saját tevékenységükben. Ennek megfelelően ők a legérzékenyebbek bármely tevékenységére. Másrészt viszont ők, mint senki más, láthatják, hogy pontosan mi felel meg a valóságnak, hiszen ők ennek a tevékenységnek a lebonyolítói.

Az alkalmazottak jobban megértik a valódi értékeket, ha összehasonlítják azokat a valóságban megvalósítható értékekkel. Így fokozatosan megértik, hogy mi és hogyan történik a cégben. És ebben a szakaszban az emberek értékelhetik magukat a szervezet alkalmazottjaként: vagy elégedettek lesznek magukkal, vagy nem.

Ha egy szervezetben fontos a high-tech termelés, akkor a munkahelyeket fel kell szerelni az ehhez szükséges felszerelésekkel. Meg kell teremteni a feltételeket a megfelelő működéséhez is.

Ha minőségi termékek gyártásáról beszélünk, akkor minőség-ellenőrzést kell végezni. Ha az alkalmazottak professzionalizmusáról, mint a szervezet fontos értékéről beszélünk, akkor a karrier növekedéséhez és a megfelelő készségek megvalósításához feltételeket kell teremteni.

És ha az alkalmazottak viselkedését nem ösztönzik, vagy a vezetőség magatartása hitelteleníti őket, akkor hülyeség bármiféle erkölcsi erkölcsről beszélni.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezetben végzett bármely tevékenység kiváltja a munkavállalók hozzáállását, ami azt jelenti, hogy vita tárgyává válhat. Ennek tudatosítása lehetővé teszi a vállalati kultúra kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos munka összetettségének megértését.

A belső osztályokkal való interakció a vállalati ideológia alapjainak, vagyis a szervezet céljának megértésével, megfogalmazásával és dokumentumokban való rögzítésével kezdődik. Ennek tisztázása magában foglalja a választ arra a kérdésre: „Miért létezik ez a szervezet?” És ez valójában a munkája iránt érdeklődők megtalálása.

A válasz a kérdésre: "Hová tart a szervezet?" lehetővé teszi a fő célok felépítését, amelyek jelzik a szervezet tevékenységének fő irányait a célon belül. Lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy maguk találjanak megoldást anélkül, hogy kész választ adnának. A fő cél az irányítás és az összefogás.

Miután ezt eldöntötte, még mindig meg kell értenie, hogyan mozog, mert akkor kialakulnak a munka alapelvei. Leírják annak legfontosabb tulajdonságait (az üzletvitel jellegét), amelyek segítségével a szervezet eléri céljait, valamint felvázolja a felelősségi területét az érdekelt csoportokkal (részvényesek, alkalmazottak, ügyfelek, társadalom) együttműködve.

Valójában egy ilyen rendszer nem teszi lehetővé, hogy csak egy meghatározott irányban dolgozzanak, és lehetőséget adnak a saját feladatok kompetens meghatározására. Ez egy bizonyos irányt ad a munkájukban, lehetővé teszi számukra, hogy felállítsák stratégiáikat, személyes viselkedési aspektusokat hozzanak létre, előre jelezzék bizonyos cselekvések minőségét.

Így ez az, ami növeli az alkalmazottak egyértelmű és stabilitásérzetét a céggel való kapcsolatok terén, ami nagyon fontos tényező a motiváció növelése. És persze világos, hogy ezt a dolgozóknak is közölni kell.

A vállalati kultúra a szervezet által támogatott alapvető értékek és normák, meggyőződések, etikai normák, hiedelmek és elvárások összessége, amelyeket a munkavállalók többsége bizonyíték nélkül elfogad, iránymutatást ad az emberek tevékenységéhez, meghatározza az egységesítés módját, a vezetés, a szerkezeti egységek és az egyes alkalmazottak intézkedéseinek összehangolása.

A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezők:

vezető személyiség,
üzleti terület, technológiai jellemzők,
a környezet normái és követelményei,
a vállalat fejlődésének szakasza.

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének fő szakaszai:

A meglévő kultúra elemzése.
A társasági kódex kidolgozása.
A munkavégzés formáinak és módszereinek meghatározása.
Projektek megvalósítása.
Változások elemzése.

A meglévő vállalati kultúra elemzése a következő főbb területeken történik:

Alapértékek.
Hagyományok és szimbólumok.
Viselkedési normák.
A szervezet "hősei".
Márkaérzékelés.

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének meglévő módszerei

Ebben a szakaszban a vállalat összes struktúráját elemzik. Kiemelték azokat a kulcsfontosságú „pozitív” értékeket és munkaformákat, amelyek jelenleg léteznek, és amelyekre a jövőben is szükség lesz. Felfedik a legfényesebb "negatív" értékeket. Velük szemben "pozitív" értékeket határoznak meg, amelyeket a jövőben használni fognak.

A Vállalati kódex rögzíti azokat a kulcspontokat, amelyekre a vállalati kultúra tovább épül:

Küldetés.
Stratégiai perspektíva.
Kiemelt fejlesztési irányok.
A vállalati magatartás általános elvei.
Hagyományok és szimbólumok.

Az elkötelezettség fő összetevői:

Integráció- ez a szervezeti célok munkatársak általi kijelölése, a munkatársak egyesítése a szervezet céljai köré.

Bevonás- ez a munkavállaló vágya, hogy személyes erőfeszítéseket tegyen, hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez.

Hűség- ez egy érzelmi kötődés a szervezetedhez, a vágy, hogy annak tagja maradj.

A munkavállalók elkötelezettségének kialakítása a Társaság céljai és értékei iránt különböző módszereket alkalmaznak:

Az elkötelezettség összetevői:

Integráció:

Márkaépítés
Vállalati média
Vállalati szabványok

Bevonás:

Képzés és személyzet
Vállalati konferenciák, szemináriumok
Versenyek, kezdeményezések ösztönzése

Hűség:

Szociális programok, juttatások és kiváltságok
Vállalati ünnepek, gratulálok
Családi programok
Sport, kultúra, jótékonyság, ökológia

vállalati kultúraúgy jellemezhető, mint az alapvető értékek és normák kifejeződése a szervezeti felépítésben, a vállalatirányítási rendszerben, a személyzeti politikában, egy adott üzleti tevékenység keretében.

A modern dolgozók nemcsak anyagi sikerre törekednek, hanem pszichológiailag is jól érezzék magukat egy olyan szervezetben, amelynek vállalati értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak. A vállalati értékekkel való azonosulás segít az alkalmazottaknak megbirkózni azokkal az elkerülhetetlen áldozatokkal, amelyeket azért hoznak, hogy a csapat tagjaivá váljanak.

Ami pedig azt illeti a vállalati kultúra kialakítása, akkor ha a küldetést és a stratégiát a Társaság vezetése alakítja ki, akkor az értékrendet nem lehet egyszerűen „felülről lesüllyeszteni”, ahogyan azt sem lehet renddel követni kényszeríteni. A vállalat fennállásának kezdetén értékrendszere főszabály szerint egybeesik az alapítók és tulajdonosok értékorientációival. Amint azonban az operatív vezetésben az utolsókat felváltják a bérelt vezetők, ez az egyenes vonal megszakad. És csakis az értékek tudatos meghatározásával és megerősítésével kerülhető el ez az egyensúlyhiány.

teljesen kezelhető a vállalati kultúra külső szintje: a szervezetben rejlő szimbolizmus, mitológia, rituálék, szertartások, szertartások. Lehetőség van az alapszint kialakítására és fejlesztésére, amely meglehetősen munkaigényes és összetett: deklarált értékek és viselkedési normák, amelyek a küldetésben, jövőképben, kódexben, belső szabályzatokban, szabályzatokban, előírásokban stb. belső szint- a vállalati kultúra informális része, amely a munkavállalók egymás közötti és a külvilággal való kapcsolatának íratlan szabályaiban nyilvánul meg. Éppen a belső szint és a külső eltérése miatt tud a kultúra is dezorganizáló szerepet játszani, improduktív lenni. Ezekben az esetekben segít a munkavállaló gyakorlati „bevonása” olyan tevékenységekbe, amelyek célja a deklarált érték megvalósítása, hogy az személyes értékké váljon.

Tehát a vállalati kultúra tulajdonosi érzést, elkötelezettséget ad az embereknek; elősegíti a kommunikációt, a kezdeményezőkészséget; hatékony, rendkívül termelékeny munkaerőt hoz létre. A versenytársakkal szembeni, hosszú távú előnyök folyamatos keresése pedig egyenesen a kulturális kérdések kezelésének szükségességéhez vezet bennünket. Sok üzletembernek nem fog tetszeni. Nem fognak tudni beszélni a kollégákkal bizalomról, értékekről, célról, őszinteségről. Akkor szembesülniük kell azzal, hogy előbb-utóbb lekörözik őket a más véleményt valló versenytársak.

A vállalati kultúra eszköze lehet az emberek gondolkodásának és viselkedésének kifinomult és szűk csoportokra kiterjedő manipulációjának, de szeretnénk, ha a Vállalat tevékenységében erőteljes egységesítő, építő és inspiráló elv lenne, a munkavállalói érdekek összehangolásának fő eszköze.

Karbantartási módszerek szervezeti kultúra:

A vállalatnál elfogadott dokumentumok: a szervezet küldetése, céljai, szabályai és alapelvei.
Viselkedési normák, a vezetés és a beosztottak közötti kommunikáció stílusa és módja.
Külső kellékek, beleértve a jutalmazási rendszert, státuszszimbólumokat, a személyzeti döntések alapjául szolgáló kritériumokat (díjak és kiváltságok).
Történetek, legendák, mítoszok és rituálék, amelyek a szervezet létrejöttéhez, alapítóihoz vagy prominens tagjaihoz kapcsolódnak.
Mi (milyen feladatok, funkciók, mutatók stb.) az állandó vezetői figyelem tárgya.
A felső vezetés magatartása krízishelyzetekben.
A szervezet személyzeti politikája, amely magában foglalja a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: az alkalmazottak felvétele, előléptetése és elbocsátása az egyik fő módja a szervezeti kultúra fenntartásának.

Természetesen ez nem egy teljes lista a szervezeti kultúrát alakító tényezőkről, de általános képet ad a menedzsment szerepéről annak létrehozásában, valamint arról, hogy a szervezet kultúrája a felső vezetés céltudatos irányítási tevékenysége.

A felsővezetők tevékenysége döntően befolyásolja a szervezeti kultúrát. Viselkedésük, az általuk meghirdetett szlogenek, normák, és legfőképpen az ezek megvalósítását és jóváhagyását célzó szervezeti erőforrások a szervezet tagjainak tudatában válnak a munkavállalók magatartásának legfontosabb irányelveivé, amelyek gyakran szolgálnak fontosabb tényező a viselkedés megszervezésében, mint a formalizált szabályok és követelmények.

A folyamat során kialakul a vállalati kultúra. A szervezet vállalati kultúrája: hogyan kell kialakítani és megvalósítani. A vállalati kultúra szerepe a vállalatban

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének meglévő módszerei

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket