Hogyan szervezzünk személyi tartalékot. A személyi tartalék képzésének alapszabályai a szervezetben. Mire valók a tartalékosok?

Ki tölti be holnap a céged kulcspozícióit: hűséges alkalmazott „alulról” vagy jelölt az „utcáról”? Jobb ma ezen gondolkodni.

Ebben a cikkben röviden beszélünk a következőkről:

• személyi tartalék képzése érdekében;
• jellemzők;
• a szolgáltatóval való interakció algoritmusa egy ilyen projektben;
• példák a gyakorlatunkból.

Személyi tartalék képzése - tényleges probléma közép- és nagyvállalatok számára, mivel számos üzleti területen tapasztalható személyi hiány. Vagy legalábbis a vállalati kultúrához alkalmazkodó lojális személyzet érdekli őket.

Személyi tartalék - ez az a munkairány a szervezetben, amely lehetővé teszi a személyi állomány utódlásának biztosítását, új nyitó pozíciók bezárását a munkatársak vállalaton belüli fejlesztésével.

A személyi tartalék képzés céljai

1. Legyen képes a megüresedett álláshelyek gyors bezárására és biztosítsa a szervezet munkájának folytonosságát, hatékonyságát.
2. A vezetési kultúra (és általában a vállalati kultúra), valamint a speciális ismeretek folyamatosságának fenntartása.
3. Növelje az alkalmazottak elkötelezettségét azáltal, hogy megmutatja, hogy a vállalat érdeklődik alkalmazottai fejlesztésében és megtartásában.

Személyi tartalék kialakítása: a projekt rövid algoritmusa

1. Határozza meg, mely pozíciókra képezzen tartalékot.
2. Győződjön meg arról, hogy a felső vezetés érdeklődik: beszéljék meg, mi a fontos számukra, valamint, hogy milyen támogatásra készek. Ha szükséges, „add el” a tehetségbázis ötletét.
3. Készítse el a Program (projekt) szabályzatát vagy leírását.
4. A munka irányának lehetőség szerinti népszerűsítése: az intraneten, rövid tájékoztatókon stb.
5. Az alkalmazottak (potenciális tartalékosok) kiválasztásának és értékelésének lefolytatása.
6. Képzési és fejlesztési program létrehozása és végrehajtása.
7. Hibakeresés az új megüresedett állások tartalékosok általi bezárásának folyamatában.
8. Kövesse nyomon a tehetségbázis hatékonyságát.

Vezetők személyi tartaléka

A vezetői beosztásokhoz a vállalatok főszabály szerint személyi tartalékot képeznek, vagyis az úgynevezett vezetői személyzeti tartalékot. Gyakran vannak olyan tervek, amikor két vagy három szint van.

Például az első szint a „Venes vezetői pozíciók”, a második szint a „Középvezetés”, a harmadik szint a felsővezetői pozíciók tartaléka.

Egyes cégek standard pozíciókkal rendelkeznek. Például az üzletvezető vagy a banki szolgáltatás vezetője magánszemélyek. És akkor célszerű lenne minden ilyen alapállásra külön személyi tartalék programot létrehozni.

Vállalati környezet

Hogy miért fontos a felső vezetés támogatása, azt sokáig nem írjuk le, mert ennek a szakasznak a jelentősége nyilvánvaló. A gyakorlati szempont a következő. A felsővezetők döntenek bizonyos álláshelyekről, és ha valamilyen okból előnyben részesítik a külső jelölteket, akkor az alkalmazottaknak kétségei lesznek. Gyorsan megértik a kettős mérce jelenlétét a vállalatnál és a megvalósított HR programok virtualitását.

A Program dolgozóinak és a személyi tartalékba való felvétel szabályainak közös megértése érdekében a vállalatok általában belső szabályozási dokumentációt készítenek. A tájékoztatás intraneten vagy más kommunikációs csatornákon keresztül történik.

A tartalékos kiválasztási folyamat és kritériumok

A kijelölés általában úgy néz ki, mint egy „tölcsér”, amely sematikusan az alábbiakban látható.

Ebben az esetben ez egy példa. A vállalat sajátosságaitól függően más is választható kritériumként és kiválasztási szakaszként.

Mi a fontos a személyi tartalék jelöltek értékelési rendszerének felépítésénél?

1. Ne feledje, hogy nem a kompetenciák felmérése kerül előtérbe, hanem az egyes kompetenciák fejlesztési lehetőségeinek felmérése.

Íme néhány példa gyakorlatunkból:

1. Például, ha egy vezető egyik kompetenciája a kommunikációs készség, akkor a személyi tartalékban mindenekelőtt a kommunikációs potenciál meglétét értékelik. Előfordulhat, hogy egy alkalmazott nem tud prezentációt tartani, közönséghez beszélni. Sőt, ha van szociális bátorsága és igyekszik kommunikálni az emberekkel, akkor bármilyen kommunikációs készség elsajátítása számára sokszor gyorsabb és könnyebb lesz, mint egy korlátozott kommunikációs potenciállal rendelkező személynek.

2. Ha figyelembe vesszük a SMART szerinti célmeghatározás alapkészségét, akkor azok a munkatársak, akik képesek bármilyen információt jól strukturálni, azt nehézség nélkül el tudják sajátítani.

3. Azok a vezetők, akik képesek elvont fogalmakkal operálni, gyorsabban kezdenek el stratégiailag gondolkodni. Itt jegyezzük meg azt a paradoxont, hogy a „rossz” operatív vezetőkből, akik alig alkalmazzák az okos célok kitűzésének képességét, válhatnak kiváló felsővezetőkké, akiknek stratégiai jövőképe van az üzletről.

4. Határozza meg, hogy egy adott munkavállaló motivációja az egyik fontos kiválasztási paraméter.

5. Az összes kritérium megfogalmazásakor kívánatos világosan megérteni, hogy melyik vezetői profil sikeres és eredményes az Ön szervezetében. Ez alapján érdemes dönteni a kiválasztási paraméterekről.

Kutatásunk kimutatta, hogy az intellektuális képességek szintjének végül semmi köze nem volt a tartalékos beosztáshoz való kinevezéséhez. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy az elemző készségek természetesen segítik a vezetői készségek gyors elsajátítását.

6. Mert különböző szinteken a személyzet fenntartja értékelési kritériumait. Ha a középvezetőnek pályázó közvetlen vezetőket értékeljük, akkor a leendő tartalékos már meglévő vezetői képességei válnak az értékelés kulcsává. Ha pedig a felső pozíciókra pályázókat értékelik, akkor a stratégiai gondolkodás értékelése vagy a stratégiai gondolkodás fejlesztési potenciáljának megléte kötelező elemmé válik.

Mikor tekinthető hatékonynak a személyzeti tartalékprogram?

Néhány szó a hatékonyságról. El kell mondanunk, hogy ezen a területen még nincsenek releváns összehasonlító adatok. Az alábbiakban néhány megfigyelhető mutató látható, amelyek jelzik, hogy a folyamat valóban működik:

1. A szervezet vezetői tisztában vannak a személyi tartalék meglétével és a megvalósuló fejlesztési programmal.
2. A megüresedett helyek megnyitásakor a tartalékosokat kiemelt jelöltnek tekintjük.
3. A releváns állások legalább 30%-át tartalékosok zárják be.
4. A személyzeti tartalékban nincs olyan ember, aki csak azért került oda, mert a cégnél kell tartani, vagy valamilyen plusz motivációt kell biztosítani.
5. 1-2 év elteltével a programban résztvevők újbóli toborzását kell végrehajtani, mivel 80%-uk más státuszba került: vagy új beosztásba kerültek a tartalékosok, vagy valamilyen okból kikerültek a tartalékból.

Személyi tartalék kialakítása: külső szolgáltatók szerepe

A tehetséggondozó projekteket jellemzően belső HR-szakértőkből és külső tanácsadókból álló csapat közösen valósítja meg. Hogy mi lesz az arány, azt minden szervezet maga határozza meg. Leggyakrabban mi, mint külső tanácsadók mélyreható értékelésekben, értékelésekben veszünk részt.

Megjegyzendő, hogy vannak olyan projektek, ahol a tanácsadók részvételi aránya közel 100%-os: kezdve a szervezeten belüli PR-kampány létrehozásától, a szabályozó dokumentum megírásán át egészen a tartalékosok speciális képzéseinek vagy edzői foglalkozásainak megvalósításáig.

Szinte teljes munkaciklust végzünk, projekteket valósítunk meg a személyi tartalék számára. Munkáink példái lehetnek:

• A „Személyi tartalékról szóló szabályzat” kidolgozása a feldolgozóiparban és a bankszektorban működő vállalatok számára.
• Értékelő központok lebonyolítása az "Ingosstrakh", az ONPP "Technológia" cég személyi tartalékának kiválasztásában. A. G. Romashina.
  
• 360 fokos felmérés lebonyolítása az Alfa-Bank tartalékosai számára.
• Tartalékosok képzése a PJSC Sberbanknál, az FC Uralsibnél, a JSC Russian Railwaysnél, az Avtoframosnál stb.

A projekt algoritmusa a személyi tartalék felmérésére

Értékelési projektjeink jellemzően a következő tevékenységsorozatot követik.

1. Megbeszéljük, milyen értékelési kritériumok lesznek a végső szakaszban. Ha ez vezetői tartalék, akkor az esetek 100%-ában mindenképpen felkérnek minket a vezetői potenciál felmérésére, a többi a Megrendelő sajátosságaitól függően változik.
2. Kiválasztjuk és szükség esetén fejlesztjük az értékelési eszközöket. Ez lehet csak tesztelés vagy teljes értékű értékelő központ. Ha felidézzük a fenti példákat, akkor a tesztelés elegendő a kommunikációs potenciál felméréséhez. A célmeghatározási készség felmérésére az üzleti játékok, esetek, a stratégiai gondolkodásban rejlő lehetőségek felmérésére tesztekre és esetekre egyaránt szükség van.
3. végzünk.
4. A jelöltekről minősítést készítünk. Ritka esetekben a Megrendelő egyéni riportok készítését kéri a jelöltekről, ami további pénzügyi költségeket jelent a cég számára.
5. Az értékelés eredményeiről és a tartalékosok fejlesztésére vonatkozó további cselekvési programról tárgyalunk.

Tehetséggyűjtő projektet tervez?

Lépjen kapcsolatba velünk! Segítünk a szabályozásban, az elsődleges kiválasztással és a munkatársak potenciáljának felmérésében.

A munkaerő-piaci trendek negatív változásokhoz vezetnek a szervezetekben. A megüresedett vezetői állásokra jelentkezők gyakran nem teljesítenek kielégítően. A professzionális vezetők kiválasztásának vezető módszere az orvvadászat sikeres szakember versengő cégektől. Ezzel a módszerrel felső vagy keskeny profilú pozíciókat kereshet.

De a szervezeten belüli alkalmazottakkal való együttműködés rendszerének létrehozása nélkül lehetséges, hogy nehézségek merülnek fel a hétköznapi alkalmazottak kiválasztásában. Erőteljes emberi erőforrásról beszélünk a vállalatnál - a személyzeti tartalékról.

Miért van erre szükség?

A munkájuk során pozitív eredményeket felmutató és potenciális alkalmazottak csoportját tartalékként választják ki a későbbi vezetői pozíciókba való áthelyezéshez. Szükség esetén a kiválasztott szakemberek eredményesen tudnak dolgozni saját és kapcsolódó területen.

A tartalék létrehozása csökkenti az újonnan érkezők felkutatásának és későbbi adaptációjának költségeit a már képzett személyzet rovására. nem anyagi motivációés nő a szervezet iránti lojalitás. A személyi tartalék kialakításáról szólva azt jelentik olyan tevékenységek végzése, amelyek célja a kiválasztott alkalmazottak vezetői feladatokra való képzése.

Kezdő lépések, kritériumok

Egy kompetens rendszer létrehozásához három alapelvet kell követni:

• cserére van szükség;
• a pályázó megfelel a pozíciónak;
• van a jelöltben a szakmai fejlődés iránti vágy.

A tartalék létrehozásával kapcsolatos munka kezdete a vállalat vezető pozícióinak meghatározása. Az osztályvezetők, osztályvezetők és vezérigazgatók befolyásolják a szervezet eredményét. Szűk profilú szakemberek, akik nélkül a munkafolyamat leáll, a tartalékba kerülnek. A vállalkozás tevékenységének mértéke és sajátosságai meghatározzák a tartalékban lévő kulcspozíciók számát.

A tartalék dolgozóinak személyes tulajdonságai:

• szükség esetén hajlandóság áthelyezni a szervezet másik városban lévő fióktelepére;
• stresszállóság és stresszállóság;
• a pályázó megfelelése a vezető imázsának;
• a jelenlegi tevékenység példamutató eredményei;
• a vezetői pozícióra jelölt belső attitűdje. Egy tapasztalt toborzó képes lesz meghatározni ezt a minőséget.

Létrehozásának lépései:

• meghatározza, hogy öt éven belül hány szakemberre lesz szükség;
• lásd a rendelkezésre álló tartalékosok számát;
• az eredmények alapján megjósolni az elbocsátások százalékos arányát;
• azonosítani azokat a vezetőket, akik képesek más területeken dolgozni;
• ne felejtsük el, hogy a tartalék szakembereinek végül olyan pozícióba kell kerülniük, amelyhez szakmailag és pszichológiailag fejlődni szeretnének. Ellenkező esetben a munkavállaló kiég, demotivál.

Lehetséges hibák:

• szakemberek formális kiválasztása a tartalékba a tudás felmérése nélkül. Ennek eredményeként hiányoznak az erős alkalmazottak és a vezetői tevékenységre alkalmatlanok jelenléte;
• a jelentkezők motivációs rendszere nincs átgondolva;
• a személyzeti osztály visszajelzésének hiánya egy olyan alkalmazottnak, aki nem ment be a tartalékba. Ennek köszönhetően csökken a vállalat iránti lojalitás;
• a jóváhagyott terv nem valósul meg. Kiválasztott alkalmazottak, akik elvégezték a képzési tervet, hogy feljebb léphessenek a karrierlétrán. A személyi mozgások hiányában a szervezet hitelessége elvész, ami a munka eredményében is megmutatkozik;
• a kialakult személyi tartalékot ritkán frissítik, ami értelmetlenné teszi a rendszert a vállalkozásfejlesztés és a magas fluktuáció körülményei között.

A kialakulás szakaszai

A rendszer felépítésének 4 szakasza van. A szervezet pénzügyi helyzetétől és a konkrét feladatoktól függően a szakaszok kiegészítésre vagy csökkentésére kerülnek:

1. Az első lépésben a toborzók elemzik a helyettesítési igényeket egy jóváhagyott ideig. A tervezési időszak két-öt év.
2. A második szakaszban a kiválasztási rendszer kidolgozása folyik. Versenyt tartanak, a tartalékosokat kiválasztják.
3. A harmadik szakaszban a kiválasztott alkalmazottak egy olyan programban vesznek részt, amely szakmai és személyes készségeket fejleszt. A tartalékosok képzése MBA programok keretében, szemináriumokon, tréningeken történik, valamint tematikus terepkonferenciákat szerveznek meghívott tanárokkal.
4. A negyedik szakaszban a képzett munkatársak lehetőséget kapnak arra, hogy a gyakorlatban kipróbálják magukat. Ideális helyzetben a tapasztalt jelöltnek jól kell éreznie magát a vezetői székben, meg kell oldania a rábízott feladatokat, és nem kell nehézségeket okoznia a beosztottakkal való kommunikáció során.

Részletes feladatok:

1. Az első szakaszban a fejlesztés Tartalékképzési szabályzat. A dokumentum előírja a cselekvés elveit és sorrendjét, a felelősöket, a jelentési formákat. Jóváhagyja a tartalékkal való munkaszervezéssel kapcsolatos kérdéseket: hogyan történik a vállalat alkalmazottainak pótlása és felvétele. A munkához jóvá kell hagynia azon pozíciók listáját, amelyekre az alkalmazottakat lefoglalják. A személyzeti osztály dolgozói szabályzatot dolgoznak ki és egyeztetnek a szervezet vezetőjével.
2. A második szakaszban alkotnak és megegyeznek versenyképes kiválasztási rendszerek. Egy belső és külső jelölt képes lesz tartalék rést elfoglalni. Ennek fő feltétele a kívánt szakterületen szerzett tapasztalat. A maximális létszám felvétele után kezdődik a verseny második szakasza, ahol a tartalékost személyesen értékelik. A beiratkozásról szóló döntés mind az elért eredmények, mind a szakmai és személyes tulajdonságok értékelése alapján történik.
3. A harmadik szakasz létrehozza képzési rendszer a kiválasztott munkavállalók számára. Mivel a szakemberek fejlesztése jelentős költségeket igényel, a képzési tevékenységeket a vállalkozást hosszú távon befolyásoló tényezők figyelembevételével gondolják át. Attól eltekintve kiegészítő oktatás, olyan programokat terveznek, amelyek célja a munkavállalók vezetői képességeinek fejlesztése. A tartalékos katonák anyagi ösztönzése bónusz lesz a kiváló sikeres vizsgákért vagy az MBA megszerzéséért. Minden jelentkező számára egyéni fejlesztési tervet készítenek, amely a tapasztalat, az iskolai végzettség, a pszichológiai jellemzők és a választott irányban való magasságok elérésének vágya alapján történik. A tartalékban lévő alkalmazott visszajelzései a személyzeti osztály felé jelzik a fejlesztési program hiányosságait. A tartalékosok tapasztalatainak megosztása javítja a tanulási folyamatról alkotott benyomást, és felkelti a szervezet többi tagjának érdeklődését.
4. A negyedik szakaszban képzett szakember helyettesíti a fenntartott munkakörben dolgozót a megszerzett tapasztalatok felhasználásával. A munkavállaló akkor érzi hasznosnak magát, ha ténylegesen megvalósítja a megszerzett készségeit. Abban a helyzetben, amikor öt évig tartalékban marad új, de nem alkalmazható információkkal, a vállalat azzal a kockázattal jár, hogy figyelmetlensége miatt értékes személyzetet veszít. Egy ígéretes szakembernek van helye a munkaerőpiacon és a versenytársakban.

Ezekről a feladatokról többet megtudhat a következő videóból:

Az eljárás során megoldandó fő feladatok

A szervezet stratégiai politikája elsősorban a profit növelésére irányul. Professzionális, egységes vállalati szellemiségű csapat látja el a rábízott üzleti feladatokat. Ha van személyi tartalék, akkor kevesebb időbe telik a célok elérése.

Csökken a menedzser tulajdonában lévő felhalmozott információk elvesztésének kockázata. A tartalékos fokozatosan elsajátítja az irányítás fortélyait, feladatokat lát el, először tapasztalt mentor felügyelete mellett, majd önállóan.

A személyzeti tartalékba kerülés növeli a munkavállaló motivációját. Módot lát a szakmai előrelépésre mind vízszintesen, mind vertikálisan. Ha a tartalékrendszer átgondolt, akkor az alkalmazottak motiváltak a további karrier növekedésre. A rendszer illetékes szervezetével rendelkező cég tervezi és irányítja a mozgás folyamatát.

Alacsony fluktuáció, munkába való visszatérés, a dolgozók szakmai önfejlesztése mellett a szervezet anyagilag stabil. Ritkán vannak olyan helyzetek, amikor tapasztalt vezetők távozása a cégtől negatívan érinti az üzletet: csökkennek az eladások, romlik a szervezet imázsa.

Általánosságban elmondható, hogy a tehetségállomány olyan szakemberek csoportjaként jellemezhető, akik megfelelnek bizonyos követelményeknek, kiválasztottak és minősítő képzésés potenciálisan készen állnak arra, hogy vezetőkké váljanak. A vezetői beosztásokhoz szükséges személyi tartalék forrásai lehetnek a kisebb fiók- és részlegvezetők, vezető- és vezető szakemberek, szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek stb.

Érdemes azonban tisztázni, hogy a személyi tartalék a szervezet sajátosságaitól és igényeitől függően minden kategóriájú dolgozóból képezhető. Nagy ipari vállalkozások gyakran nehézségekbe ütközik a magasan kvalifikált munkások kiválasztásakor, és felkészíti a jelölteket a megüresedett művezetői, vezető művezetői, műszak- vagy szakaszfelügyelői stb.

Mire valók a tartalékosok?

A személyi tartalék a vállalkozásnál elsősorban a fluktuáció csökkentését szolgálja. Emellett megspórolja a cég erőforrásait, amelyeket az új munkatársak kiválasztására, adaptálására, képzésére fordított volna. A megüresedő álláshelyeket már képzett, fejlődésre motivált szakemberek töltik be, és ez kihat a személyzet általános képzettségi szintjére is. A szervezet személyi tartalékának kialakításának céljai között érdemes megemlíteni a gazdálkodás folytonosságát, a dolgozók lojalitásának növelését.

A tehetségtár segít megerősödni vállalati kultúra ami növeli az egyes alkalmazottak személyes felelősségét a munkaterületéért és az általános eredményért.

„Egy nagy gyártó cégnél, ahol több évig dolgoztam, a tehetséggondozó a Tehetségmenedzsment része volt, melynek fő feladata az volt, hogy a megfelelő számú, megfelelő képzettségű tehetség rendelkezésre álljon a cég üzleti céljainak eléréséhez. a vállalkozás. Közvetlenül a személyi tartalékot a vezető beosztások gyors és hatékony pótlása érdekében alakították ki. Három csoportot különítettek el: egy mobil tartalékot (az alkalmazottak, akik készek többek között arra, hogy más városba költözzenek), egy helyi általános tartalékot és egy szűken fókuszált helyi tartalékot (egyedi beosztásokra)” – mondja Olga Kutsko, a szervezet okleveles tagja. a CIPD Institute, a Nottingham Trent Egyetem 2014-es diplomája, tapasztalata Több mint 9 éves HR-es tapasztalat.

Hol kezdjem?

A személyi tartalék létrehozására vonatkozó döntést a vállalat a vállalkozás üzleti stratégiájának alapos elemzése alapján hozza meg. Ha a tervek között szerepel új piacok fejlesztése, új projektek indítása, akkor a tartalékosok listája a legjobb választás a személyi állomány képzésére, ez biztosítja a megüresedett állások gyors betöltését belső jelöltekkel. Ha a stabilitás fenntartására, a meglévő ügyfelek megtartására irányul, akkor a személyzeti tartalékkal való munka logikájának másnak kell lennie.

Fontos szerepe van a fluktuáció okainak vizsgálatának is: feltárják a legproblémásabb pozíciókat, a távozók portréját és az elbocsátások okait. Az adatelemzés eredményei segítenek meghatározni, hogy mely munkatársak szükségesek egy ilyen pozíció betöltésére, és meghatározzák a pályázók kiválasztási kritériumait.

A nagyvállalatoknál két munkaterület van: belső és külső személyi tartalék. A belső olyan dolgozó alkalmazottakból alakul ki, akik vagy készek új pozícióba költözni, vagy megvannak a lehetőségeik a szükséges kompetenciák fejlesztésére. A problémás pozíciók és/vagy a vállalkozás fejlődési kilátásainak elemzése után összeállítjuk azon pozíciók listáját, amelyek a megcélzott üresedésekre jelentkezők forrásává válhatnak.

A külső tartalékba azok a jelöltek tartoznak, akik sikeresen teljesítették a HR vezetői interjút, de több okból nem kezdtek el dolgozni a szervezetben. A potenciálisan érdekes jelöltek között számításba vehetők azok a szakemberek is, akiknek adatait az érdeklődésre számot tartó iparág munkaerőpiacának elemzése után nyertük.

A tervezési szakaszban azt is fontos tisztázni, hogy egy adott állásra hány jelöltet tartanak fenn. A többlettartalék bizonyos kockázatokkal jár, amelyeket az alábbiakban tárgyalunk.

Hogyan értékeljük a jelölteket?

A jelöltek kiválasztásának szempontjait a vállalat mindegyikre külön-külön határozza meg megüresedett állások. Ugyanakkor a maximális számú követelmény betartása külön értékelt mutatónak tekinthető.

A személyzeti tartalék kiválasztási kritériumai a következők lehetnek:

• Kor. A felsővezetői pozícióra jelentkezőknél 45 éves korig elfogadható, a leendő középvezetőknél pedig a 30-35 éves időszakot tartják a legjobbnak. Az üres álláshelyek esetében a maximális határ 35 év lesz.
• Oktatás. Leggyakrabban a vállalkozások mint kötelező követelmény felsőfokú végzettség vezető beosztásra, szakirányú végzettség dolgozók számára.
• eredmények szakmai tevékenység. A tartalékosnak nemcsak kötelességeit következetesen maradéktalanul teljesítenie kell, hanem készen kell állnia a fokozott eredmény felmutatására is.
• A jelölt fejlődésre való felkészültsége az egyik legfontosabb kiválasztási kritérium. A tanulás vágya, az új kompetenciák elsajátítása, az új ismeretek és technológiák elsajátításának képessége.
• Vállalatban szerzett tapasztalat alapállásban. Ez a kritérium nem kötelező azoknál a cégeknél, amelyek a külső munkaerőpiacot aktívan veszik igénybe a jelöltek felkutatásában, azaz külső tehetségbázist alkotnak. Sok szervezet számára azonban fontos, hogy egy személy milyen mértékben fogadja el a vállalati elveket és a belső szabályzatokat.

A követelménylista kiegészíthető a vállalkozás iparági sajátosságainak, a pozíció sajátosságainak vagy a vállalati elveknek a figyelembevételével. A dolgozó szakterületeknél ez lehet a minimum minősítő kategória vagy kapcsolódó szakirányok fejlesztése. Vezetők számára - mobilitás, lakóhelyváltoztatási lehetőség, stresszállóság stb.

„Az egyik nagy olaj-, gáz- és energetikai létesítmények javításával foglalkozó cégnél éppen egy személyi tartalék létrehozására irányuló projektet valósítunk meg. A fő kategóriák a művezető, a vezető művezető és az üzletvezető. Ebből a célból teszteljük a HiPo (magas potenciál) azonosításának módszertanát két területen - potenciális munkavállalók és művezetők. Ígéretes alkalmazottak azonosítása három összetevő alapján: KPI-elemzés, az üzletvezető visszajelzése, valamint a munkavállalóval folytatott éves interjú, amely egy kompetenciainterjút is tartalmazott. Az eredmények elemzése után jóváhagyják az ígéretes alkalmazottak listáját. A jövőben tervezzük az SHL-re épülő Értékelő Központ megszervezését, kiképzést, a tartalékosok bevonását a termelés és a vállalat egésze további problémáinak megoldásába” – osztja meg tapasztalatait Olga Kutsko.

A jelöltek kiválasztása megtörtént, mi a következő lépés?

Azokban a modern vállalatokban, amelyek nem a pillanatnyi üresedésekre képeznek személyzeti tartalékot, hanem az ígéretes személyzet fokozatos képzését végzik, a tartalékosokkal végzett munkaterv több területre oszlik:

• egyéni szakmai fejlődési terv minden jelölt számára - a képzés kezdő szintjétől, tapasztalattól, végzettségtől függően;
• a kiválasztott alkalmazottak szükséges képzése és továbbképzése - ezek lehetnek belső oktatási programok, szakmai gyakorlatok vagy továbbképzések, például egy vezető ipari egyetemen;
• az egyes tartalékosok fejlődési dinamikájának nyomon követése és elemzése.

„Vállalatunkban különböző munkavállalói képzési programokat tartunk. Minden attól függ, hogy a szakember milyen vektort tervez fejleszteni. Három lehetőség van: vezető, szakértő, menedzser. És mindegyik irányhoz a saját "töltelék" kerül kiválasztásra: általános fejlesztő tanfolyamok, szakmai programok és tréningek. A közvetlen vezetők számára tehát a szakirányú továbbképzések mellett a vezetői képességeket fejlesztő tréningek is javasoltak. És minél magasabb szinten áll a leendő vezető, annál mélyebben dolgoznak ki. A tehetséges munkatársak képzéséhez belső oktatási erőforrásokat használunk, és külső szakértőket vonzunk be” – mondta Natalia Sidorova, az SKB Kontur képzési vezetője.

Fontos szerepet játszik a munkavállalónak nyújtott segítség az új pozícióba lépés során. Ahhoz, hogy az alkalmazkodási folyamat még a felkészülési szakaszban is fájdalommentes legyen, új szintre kell bevonni a jelölteket a vállalatirányítási rendszerbe. Az ajánlás a dolgozó szakterületek tartalékosaira is érvényes: az új funkciók és jogkörök elsajátítása megkönnyíti a munkavállaló egyik szintről a másikra való átmenetét.

Magától a jelölttől, kollégáitól és beosztottjaitól kapott visszajelzések a képzés minden szakaszában segítik a HR-szakembert abban, hogy következtetéseket vonjon le a választás helyességéről, módosítsa a képzési programot.

Hol hibázhat?

A tervezés során mindenekelőtt ügyeljen a vállalkozás üzleti stratégiájára, számolja ki, hogy 3-4 év múlva melyik kulcsszükséglet lesz releváns. Lehet, hogy a cég növekedése során komolyan módosul az a pozíció, amelyre jelölteket készít. Előrejelzések készítéséhez felhasználhatja az olyan versenytársakra vonatkozó információkat, akik már átestek az üzletfejlesztés ezen szakaszán, az iparági elemzés.

A személyi tartalék képzésének kockázatai olyan helyzetekkel is járnak, amikor egy személy túl sokáig szerepel a személyi tartalékban egy bizonyos pozícióra, például ha a vállalat növekedési dinamikáját rosszul számították ki, vagy a tartalék túlzott mértékű volt. A munkavállaló nem lát azonnali kilátásokat a karrier növekedésére, és elveszíti érdeklődését a további fejlesztés és képzés iránt. A második lehetőség - a pályázó "kinövi" a javasolt pozíciót. Mindkét esetben fennáll annak a veszélye, hogy egy képzett szakképzett szakember elfogadja a versenyzők ajánlatát.

Mi a helyzet a dokumentumokkal?

A személyzeti tartalékkal végzett minden munkát a tervezési szakasztól kezdve a helyi előírások szabályoznak. Ez lehet egy pozíció a személyi tartalékban. Feltétlenül adjon meg célokat és célkitűzéseket. ezt az irányt tevékenységek, a tartalékos állomány kialakításának rendje, a kiválasztási szempontok és a tartalékosokkal való munka megszervezése.

A belső dokumentumok mintái ennek a dokumentumnak a mellékleteiként kerülnek összeállításra, például egy kérdőív egy jelölt számára, egy visszajelzési űrlap a vezetőjétől stb.

Munkavállaló kinevezése vagy áthelyezése a személyi tartalékból a szokásos módon, a vezető utasítására, a munkakönyvek és a személyi igazolványok módosításával történik.

A következő cikkben fogunk beszélni arról, hogyan automatizálható a személyzeti tartalékkal végzett munka a Kontur-Personnel programmal.

Személyi tartalék- olyan menedzserek és szakemberek csoportja, akik képesek olyan tevékenységeket irányítani, amelyek megfelelnek egy vagy olyan beosztás követelményeinek, akik kiválasztottak és szisztematikus célirányos képesítési képzésen estek át.

A személyzeti tartalékkal való munka fontosságát az Orosz Föderáció kormánya elnökének 2010. április 22-i 636-r számú „A vezetői személyzeti tartalék képzése és átképzése (2010-) című szövetségi programról szóló rendelete határozza meg. 2015)".

A személyzeti tartalék jelenléte a társaságban biztosítja a megüresedett pozíciók helyettesítését az alkalmazottak elbocsátása, betegsége, szabadsága vagy üzleti útja esetén.

A személyi tartalék képzése a személyzet szakmai kiválasztása, a személyzet tanúsításának (értékelésének) eredményei, a munkavállalók személyi aktáinak tanulmányozása, a személyzet, az alkalmazottak karriertervei alapján történik.

A személyzeti menedzsmentben a tartalékkal végzett munka összetett (7.9. ábra).

Rizs. 7.9.

A személyi tartalék képzésének és a vele való munkavégzés eljárását szabályozni kell, össze kell hangolni más személyi folyamatokkal. Célszerű a szervezetben szerepeltetni a személyi tartalékról szóló szabályzatot. Például nagy épületgazdálkodás Rendelete van a személyi tartalék kialakításáról és a vele való munkavégzésről. A szerkezete:

• 1. Általános rendelkezések.
• 2. A személyi tartalék alapelvei.
• 3. A tartalékképzés rendje.
• 4. A jelöltek kiválasztása és a tartalékból való kizárás.
• 5. A tartalékba bevont szakemberek és vezetők képzése.
• 6. A munkatársak motiválása a szervezettel való hosszú távú kapcsolatokra.
• 7. A tartalék végrehajtása.

A személyi tartalék forrásai lehetnek:

• - a szervezet vezetői;
• - vezető és vezető szakemberek;
• – megfelelő végzettséggel rendelkező, pozitívan bizonyított szakemberek termelési tevékenységek;
• - szakmai gyakorlatukat sikeresen teljesítő fiatal szakemberek.

Különbséget kell tenni a fejlesztési tartalék és a vezetői tartalék között.

Fejlesztési tartalék - új területeken való munkára (új termékek és technológiák fejlesztése) készülő szakemberek és vezetők csoportja. Választhatnak az egyik karrierút - szakmai vagy vezetői pálya.

A menedzserek tartalékolnak – szakemberek és vezetők csoportja, akiknek a jövőben biztosítaniuk kell hatékony munkavégzés szervezetek. Ezek az alkalmazottak a vezetői karrierre összpontosítanak.

A személyi tartalék képzésénél a táblázatban megadott elveket kell követni. 7.3.

73. táblázat

A személyi tartalék képzésének elvei

A szervezet személyi tartalékának kialakítására irányuló munka több szakaszból áll (7.10. ábra). Fontolja meg a személyzeti tartalékkal végzett munka szakaszait.

Rizs. 7.10.

I. Elemzés személyzeti igények.

Ez a személyi tartalék képzésének előkészítő szakasza, amelyen belül meg kell határozni:

• a vállalkozás rövid vagy hosszabb távra (legfeljebb öt évre) támasztott vezetői szükséglete;
• a betanítottak tényleges száma Ebben a pillanatban az egyes szintek tartaléka, függetlenül attól, hogy a tartalékba beiratkozott munkavállaló hol tanult;
• hozzávetőleges százalékos nyugdíjazás a személyi tartalékból egyéni dolgozók, például egy egyéni képzési program nem teljesítése miatt egy másik városba történő utazással kapcsolatban stb.;
• az irányítási struktúra változása következtében felszabaduló vezető tisztségviselők létszáma, amely más területeken is felhasználható vezetői tevékenységre;
• beosztási kategóriák, amelyek alapvetőek egy adott egység vezetőjének tartalék képzéséhez, a tartalék differenciálása az üzletág jellemzőitől függően;
• Lehetőség a vezetői csoport helyetteseinek kiválasztására. Ugyanakkor minden értékelt tulajdonságban meghatározó tényező a további karrier-növekedési kilátásaikról alkotott vélemény;
• a vezetők személyes felelőssége egy bizonyos kategóriájú személyzet racionális elhelyezéséért. Például az osztályvezető feladata az osztályvezetők, a vállalkozásvezető pedig az osztályvezetők elhelyezése.

II. A tartalékba pályázók kiválasztása számos, egymással összefüggő eljárást foglal magában:

• okirati adatok elemzése (a munkavállaló személyi igazolványa, önéletrajz, jellemzők, tanúsítási eredmények stb.);
• interjú vagy interjú az érdeklődésre számot tartó információk azonosítása céljából;
• figyelemmel kíséri a munkavállaló viselkedését különböző helyzetekben;
• a munkatevékenység eredményeinek értékelése (munkatermelékenység, elvégzett munka minősége, az irányított egység feladatainak teljesítménymutatói) egy meghatározott időszakra vonatkozóan (két évet választottak ilyen időszaknak, félévenkénti időközi teljesítményértékelés meghatározásával) ;
• a pályázók minőségének összehasonlítása az egyik vagy másik rangú pozíció követelményeivel.

A jelöltek kiválasztása interjúval kezdődik, amelyet egy HR-szakértő készít annak a strukturális egységnek a vezetőjével közösen, ahol a munkavállaló jelenleg be van jelentve. Az interjú célja, hogy beazonosítsa mind a jelölt azon vágyát, hogy a javasolt pozícióban dolgozzon, mind pedig az ehhez szükséges tulajdonságok meglétét: képes megtervezni a munkáját, átlátni tartalékait és kilátásait, rövid időn belül megoldani a problémákat, a szint felkészültségről, képesítésről stb., és a munkavállaló előre tisztában volt a vele szemben támasztott követelményekkel.

Szükség esetén bevonják az interjúba más részlegek vezetőit és szakembereit, akikkel a munkavállaló szakmai tevékenysége során funkcionális kapcsolatban állt.

A jelöltek kilátásainak meghatározásakor célszerű korhatárt megállapítani egyes beosztási kategóriákra, figyelembe venni a nyugdíjkorhatárig hátralévő időt, a jelöltek egészségi állapotát, a munkakörben eltöltött idő meghatározását, a követelményt. szisztematikus továbbképzéshez és az innovációs potenciál rendelkezésre állásához.

A személyzeti minőségbiztosítási rendszer kialakításakor a legfontosabb szempontok, amelyeket figyelembe kell venni, a következők:

• munkaerő-motiváció (a szakmai problémák és a kreatív munka iránti érdeklődés, a látókör tágításának vágya, a jövőre, a sikerekre és az eredményekre való orientáció, a társadalmi konfliktusokra való felkészültség a munkavállalók és az üzleti élet érdekében, ésszerű kockázat mellett);
• szakmaiság, hozzáértés, szervezeti képességek(végzettségi és életkori végzettség, munkatapasztalat, szakmai felkészültség szintje, önállóság a döntéshozatalban és azok végrehajtására való képesség, készség és innovációs képesség, tárgyaláskészség, álláspontja érvelése, megvédése stb.);
• személyes tulajdonságok és lehetőségek (intelligencia, figyelmesség, rugalmasság, hozzáférhetőség, tekintély, tapintat, szociabilitás, képesség az absztrakt gondolkodásra, érzelmi stabilitás, motoros jellemzők stb.).

Ez a szakasz általában a tartalékba nevezett jelöltek hitelesítésével zárul.

Példa: egy nagyban építőipari cég ha egy alkalmazott bekerül a személyi tartalékba, a közvetlen felettes ajánlásait egy jelöltértékelési szemponttérkép formájában veszik figyelembe (7.4. táblázat).

7.4. táblázat

A jelöltek értékelési szempontjainak térképe

_________________________________________________________

Kritérium
Tudás, tapasztalat	Szakmai ismeret. Munkatapasztalat. Tipikus problémák megoldásának készségei. További ismeretek és készségek (tanfolyamokon való képzés, szemináriumokon való részvétel, más szakmák és szakterületek elérhetősége, ismeretek szabályozási keret, építési szabványok stb.)
Gondolkodás	A rangsorolás képessége. Megfelelőség. nem szabványos
Döntéshozatal	Döntéshozatali sebesség. Függetlenség. Érvényesség
Információs linkek, elérhetőségek	Szakemberek tudásának felhasználása. Társasság. Az információforrások használatának képessége
Személyes jellemzők	Munka hatékonysága. Vállalati lojalitás. Céltudatosság. helyes viselkedés. szakmai felelősség.

Szint:

• 1. Nem rendelkezik elegendő tudással (készségekkel, képességekkel), és nem törekszik ezek elsajátítására.
• 2. Nem túl mély ismeretekkel (készségekkel, képességekkel) rendelkezik.
• 3. Elegendő tudással (készségekkel, képességekkel) rendelkezik.
• 4. Jó tudással (készségekkel, képességekkel) rendelkezik.
• 5. Mély ismeretekkel (készségekkel, képességekkel) rendelkezik, sok kérdésben átfogó tanácsot tud adni.

Jelölje (V)-vel a jelölt szintjének megfelelően.

Munka megnevezése __________________________

TELJES NÉV. _________________________________

III. A személyi tartalék jegyzékének kialakítása.

A pályázók értékelésének és összehasonlításának eredményei alapján a tartalék előzetes listáját pontosítani, módosítani kell. A jelöltekkel való munka optimalizálása érdekében a személyi tartalék listája két részből áll.

• 1. A működési tartalékba bizonyos kulcspozíciókra azonnal vagy a közeljövőben (1-3 hónapig) munkakezdésre kész jelöltek, valamint a közeljövőben (1-2 év) megüresedő pozíciókra jelentkezők tartoznak. és speciális felkészítést igényelnek a jelöltek.
• 2. A stratégiai tartalékot főként magas szakmai színvonalú és vezetői képességekkel rendelkező fiatal munkavállalók alkotják, akik a jövőben akár 5-10 évig is betölthetik ezeket a pozíciókat.

A munkavállaló egyszerre lehet az operatív (az alsóbb vezetési szinteken a legelfogadhatóbb jelöltként) és a stratégiai tartalékban is.

A stratégiai tartalék egyfajta motiváló tényezőként működik a munkavállalók számára, segíti őket abban, hogy elképzeljék karrierjük növekedésének lehetőségét és az ehhez szükséges erőfeszítéseket.

Annak érdekében, hogy a tartaléklista ne formális legyen, hanem hatékony, összeállításakor számos követelményt kell figyelembe venni:

• a betöltendő munkakörök meghatározására a szervezetben elfogadott munkakörök nómenklatúrájának szigorú betartásával és személyi állományés pozíció a vezetési szintek hierarchiájától függően;
• tüntesse fel a jelölt adatait: vezetékneve, keresztneve és családneve; a jegyzék keltezésének időpontjában a munkavállaló által betöltött pozíció, szigorúan a bejegyzések szerint munkaszerződés alkalmazott és munkakönyv, az időpontfoglalás dátuma és száma; oktatással kapcsolatos információk - típusa, mi oktatási intézmény valamint a diploma megszerzésekor a szakot az oklevélben való bejegyzésnek megfelelően, a tudományos cím vagy végzettség meglétét; Születési dátum;
• tüntesse fel a tartalékban eltöltött időt (a személyi tartalékba való felvétel dátumát);
• következtetéseket és ajánlásokat tesz az utolsó minősítésről, amely tartalmazza a jelölt szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak értékelését, valamint javaslatokat előléptetésére;
• tükrözik a pályázó tanulmányi és kiválasztási folyamata során szerzett potenciáljának értékelésének eredményeit (a formai követelményeknek való megfelelés, a vezetés lehetséges szintje, a tanulási képesség, az elmélet és a gyakorlati készségek gyors elsajátításának képessége).

A tartalék listáját a személyzeti menedzsment szolgálat munkatársai állítják össze a vezetőkkel egyetértésben szerkezeti felosztások, figyelembe véve a tanúsítás eredményeit.

A tartalékba való felvételről szóló döntést a tartalék jóváhagyott listája formájában fejezik ki, amelyet a szervezet vezetője rendeletben rögzít. A listáról való kizárást a szervezet vezetője is végrehajtja, figyelembe véve az életkort, egészségi állapotot, a tartalékos tartózkodás ideje alatt mutatott nem kielégítő eredményeket.

A társaság tartaléklistájának összeállításának optimális időtartama két év.

Szükség szerint (elbocsátás, alkalmazottak teljesítményének csökkenése) pontosíthatja a személyi tartalék összetételét.

Két év elteltével a személyi tartalék jegyzékét a meghatározott eljárások végrehajtásával felül kell vizsgálni. Így a személyi tartalék összetételét rendszeresen felülvizsgálják és aktualizálják.

A személyi tartalék képzésének fő elvei a következő szempontokra korlátozódnak:

• a személyi tartalék relevanciája - a személyi tartalékból való jelöltek szükségességét objektíven igazolni kell, és tükröznie kell a vállalkozás szükségleteit;
• a leendő munkakör tartalékából jelentkező megfelelősége - a betöltendő munkakörre jelölt minősítéséhez egyértelműen meg kell határozni a szakmai és kompetencia követelményeket;
• a személyi tartalékból jelölt kilátásai - a szakmai növekedésre és fejlődésre való orientáció, a jelölttel szemben támasztott általános követelmények meghatározása.

Különösen a szervezeti és irányítási modell alkalmazásakor a személyi tartalék jelöltek kiválasztásánál nem csak Általános követelmények, de szintén szakmai követelményeknek, valamint a leendő vezető kompetenciájának várható értékelése új pozícióban.

A szervezetben a személyzeti tartalék képzésének fő forrásai a következők:

• vezetők (az irányítási hierarchiában való feljebb lépéshez);
• vezető és vezető szakemberek (vezetői pozíciók betöltésére);
• megfelelő végzettséggel rendelkező szakemberek, akik bizonyították munkájuk nagy hatékonyságát;
• szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek (hosszú távú fejlődéshez, későbbi helyettesítéssel magasabb pozíciókban).

Személyi tartalék kialakítása

A személyi tartalék képzése az rendszerszemléletű a szervezet konkrét alkalmazottainak kiválasztásához a szervezeten belüli további előléptetésük céljából.

A személyi tartalék képzésének koncepciója

Ez a koncepció magában foglalja az ilyen alkalmazottak vezetői pozícióba való előléptetését szakmai kompetenciák, jó teljesítményt mutatnak és bizonyos vezetői tulajdonságokkal rendelkeznek. Ennek megfelelően azok a munkavállalók, akik csak egy-két területen rendelkeznek pozitív kritériumpontszámmal, nem kerülnek a személyi tartalékba, még akkor sem, ha például magas szakmai színvonalú és eredményes dolgozók, vagy hozzáértően tudják megszervezni beosztottjaik munkáját.

A személyi tartalékkal való munka elfogadott koncepciójától, a társaság tartalékosok iránti valós szükségleteinek felmérésére végzett munkától, valamint a tartalékosokkal szemben támasztott előírásoktól és követelményektől függően egy vállalat két modell egyikét használhatja. A tartalékképzés mindenesetre a jelöltek és fejlődésük felmérésével történik, majd az aktuális igényeknek és a meglévő tartalékoknak megfelelően bizonyos pozíciókba történő kinevezéssel történik.

A személyi tartalék képzésének közvetlen modelljével a személyi tartalék jelöltjeinek listája a kiválasztási kritériumok figyelembevétele nélkül készül. A tartalékosok előzetes felmérése helyett egy meghatározott állás betöltésének szükségessége idején történik. A megüresedett állások betöltésére szolgáló személyi tartalékból a jelöltek ellenőrzése után a kiválasztott tartalékos gyakorlaton vesz részt a megüresedett pozíció betöltésének folyamatában, majd ezt követi próbaidő, amelynek eredményeként a tisztségben jóváhagyásra kerül, vagy jelöltségét a tisztség betöltésére nem alkalmasnak ismerik el.

A háromszintű modell szerint a személyi tartalékot bizonyos kompetenciák alapján kell létrehozni, amelyeket a személyi tartalékba kiválasztott munkatársaknak meg kell felelniük, amit viszont a tartalékosok felmérésének eredményével kell megerősíteni. A személyi tartalék felhasználása szakmai fejlődéssel, fejlesztéssel jár vezetői kompetenciák tartalékosokkal addig a pillanatig, amikor szükség lesz rájuk. A tartalékosok fejlesztésének eredményességét a végső elbírálás határozza meg, a kapott eredmények alapján kialakulnak azok a tartalékos célcsoportok, akik készek a megüresedett beosztásra. Tekintettel a többi tartalékosra, akik nem jutottak át utolsó évfolyam, az előző szakaszhoz hasonlóan egy személyi tartalék fejlesztési program valósul meg, amely ismét egy végső értékeléssel zárul.

A személyi tartalék képzésének modelljei a személyügyi fejlesztési rendszer keretében kerülnek alkalmazásra. Ez a szempont a személyi tartalék relevanciájának, a tartalékos leendő beosztással szemben támasztott követelményeknek való megfelelésének, valamint a tartalékos jövőbeni szakmai és vezetői fejlődési kilátásainak elveiben nyilvánul meg. A tehetséggondozó modell megvalósításán végzett munka eredményeként formalizálódik a tehetséggonddal való munka programja, amely magában foglalja a tehetséggondozói igény felmérését, a tartalékosokkal szembeni követelményekre vonatkozó előírásokat, a jelöltek értékelését, fejlesztését tartalékosok és későbbi kinevezésük bizonyos beosztásokra.

NÁL NÉL modern körülmények között a vállalatok a tartalékosok operatív és stratégiai szükségletén alapuló tehetségbázis kialakításának és fejlesztésének kétirányú stratégiájából indulnak ki, figyelembe véve a tehetségállomány optimalizálását. A kompetenciák felmérésének részeként értékelési eljárásokat alkalmaznak, amelyek eredménye a munkavállaló értékelt kompetenciáinak fejlettségi szintjének meghatározása. Az eredmény megbízhatóan tükrözi a tartalékos sikerességi szintjét azon beosztás keretein belül, amelyben értékelik. Lényeges a szabványos képzési módszerek alkalmazása és a személyzeti tartalék fejlesztése a munkahelyen és a munkahelyen kívül, beleértve a távoktatási rendszereket is.

A személyi tartalék képzésének eljárása

A személyzeti tartalék képzésének fő iránya a vertikális előléptetés a szervezet belső hierarchiájában. Ennek részeként a vezetői vertikum mentén előléptetik és előléptetik a munkavállalókat olyan szakmai készségek és képességek birtokában, amelyek lehetővé teszik számukra a vezetői feladatok hatékony ellátását és objektív döntések meghozatalát. Ritkábban a személyi tartalék képzését horizontális rotációra használják, amikor egy vállalat különböző ágazataiban vagy különálló részlegeiben cserélik le az alkalmazottakat.

A személyi tartalék képzésének céljaitól függően két modell létezik:

1. Szervezeti és szerkezeti.
2. Szervezési és vezetői.

Mindegyik lehet egyszerű és háromszintű.

A szervezeti és szerkezeti modell keretein belül a személyi tartalék kialakítása a szervezet meglévő szervezeti felépítésén belül megvalósuló tervezett változtatások alapján, a létszámtáblázatnak megfelelően történik. Valójában a tehetségállomány a szervezet sajátos igényei alapján jön létre, amelyek az alaptevékenységek változása vagy a megüresedett pozíciók tervezett pótlása következtében merülnek fel. Ennek a modellnek megfelelően a személyi tartalék meghatározott időtartamra jön létre, és lejárta után teljes mértékben fel kell használni a vállalkozás teljes létszámmal való ellátására.

A személyi tartalék képzésének szervezeti és vezetési modellje azon alapul, hogy a vállalat nyilvántartást készít a szervezet fő tevékenységei szempontjából kulcsfontosságú vezetői beosztásokról. E nyilvántartás szerint minden egyes beosztáshoz személyi tartalékot képeznek, függetlenül attól, hogy tervezik-e az azokat betöltő munkavállalók pótlását, vagy erre belátható időn belül nincs egyértelműen szükség.

Ha a szervezeti és szerkezeti modellben a személyi tartalék abból alakul ki belső alkalmazottak, illetve az interjúkon előzetesen kiválasztott külső jelöltektől, akkor a szervezeti és vezetési modell kizárólag a saját munkatársaikra összpontosít. Az alapvető különbség az is, hogy a szervezeti és strukturális modell lehetővé teszi a személyi tartalék kezelését a szervezet bármely szintű és tevékenységi körébe tartozó pozíciókhoz, a szervezeti és vezetési modell pedig csak az adminisztratív, ill. vezetői pozíciók.

A személyi tartalék képzésének modelljének kiválasztása a gyakorlatban a vállalkozás előtt álló feladatok, valamint a rendelkezésre álló pénzügyi és időforrások függvényében történik. Tartalmát tekintve a szervezeti és strukturális modell eleve hatékonyabb a megvalósítási idő tekintetében, és kevésbé költséges a kiadások tekintetében. pénzügyi források. A szervezeti és vezetési modell megbízhatóbb és átfogóbb, lehetővé teszi a vezetői tartalék előzetes felkészítését és képzését, valamint a szükséges szakmai készségek és tulajdonságok fejlesztését a leendő vezetőkben.

A személyi tartalék képzési modellek céljuk szempontjából a személyi állomány objektív helyettesítésének feltételeinek megteremtésére irányulnak, mind a rendes, mind az adminisztratív módon.

A szervezeti és strukturális modellt a vállalat egyszeri személypótlási szükségletei esetén alkalmazzák, a szervezeti és vezetési modell pedig inkább a vállalaton belüli folyamatok egészének irányítási minőségének javítására irányul. A személyi tartalék képzésének szervezeti és vezetési modellje azonban nem zárja ki egy átfogó program elkészítését a lehetséges változások előrejelzésén alapuló, a vállalatnál kialakult trendek alapján a vezetői állomány pótlása terén.

Ezen modellek fő hátrányai, amelyek a személyi tartalék képzésének objektív jellemzői miatt alakultak ki, a következőknek tekinthetők:

• a kinevezett tartalékosok alacsony szakmai színvonala;
• a személyi tartalékkal rendelkező munkaprogramok hosszú távú jellege, ami alapvetően korlátozza a szervezet lehetőségeit;
• a személyzeti tartalék képzésének a meglévő termelési és szervezeti igényektől való függésének elismerésének megtagadása;
• a személyi tartalék képzés formalizmusa.

Valójában ezek a hiányosságok akkor nyilvánulnak meg, ha nincs minta a személyi tartalék képzésére. Ennek a helyzetnek az egyik megnyilvánulása a folyamatot szabályozó számos dokumentum jelenléte, de a célok nincsenek meghatározva. Emiatt a szervezet objektíve nem tud személyi tartalékot képezni.

Dolgozzon a szervezet személyzeti tartalékával

A tehetségbázis modellek egy szervezetben történő megvalósításának eredménye egy tehetségkutató munkaprogram, amely a következő elemeket tartalmazza:

1. A személyi tartalékba bevont alkalmazottak fejlesztése;

A személyzeti tartalékkal való munka két fő megközelítése létezik.

Az első megközelítés a munkautódlás tervezésén alapul. Ez az elv arra irányul, hogy a tartalékosoknak minden kulcspozícióra előzetesen fel kell készülniük, meg kell felelniük a megállapított kritériumoknak, szakmai színvonalukat a személyi fejlesztési stratégiának megfelelően fejleszteni kell.

A második megközelítés a legmagasabb szakmai potenciállal rendelkező alkalmazottak csoportjával való együttműködésre összpontosít. Ebben az esetben a tehetséggondozó program kizárólag a legtehetségesebb, legkompetensebb, legfelelősebb és legképzettebb munkatársak előmozdítását célozza. Ugyanakkor a személyi tartalékba bekerülnek, konkrét beosztásra való hivatkozás nélkül.

Fő a személyi tartalékkal való munka céljai:

• a kulcspozíciók gyors cseréjéhez szükséges feltételek megteremtése szervezeti struktúra képzett, képzett és lojális a vállalat alkalmazottaihoz;
• a vállalat dolgozóinak motivációja világos kilátások megteremtésén alapul szakmai fejlődésés karrier növekedés ebben a cégben a hozzáértő és tehetséges alkalmazottak számára.

Megállapíthatjuk tehát, hogy a személyi tartalékkal való munkaprogram szorosan összefügg a vállalaton belüli értékelési rendszerrel is. A személyi tartalékkal való munkavégzés programjának kidolgozása ugyanakkor lehetővé teszi azon kulcspozíciók teljes számának csökkentését, amelyekre a tartalékosoknak előzetesen fel kell készülniük, a személyzeti tartalékkal végzett munkát át kell vinni az alkalmazott síkra, és lerövidíteni a tervezési horizontot. középtávra.

Előzetes eljárások a személyzeti tartalék képzése előtt:

• előre jelezni az irányítási apparátus szerkezetében bekövetkezett változásokat;
• az alkalmazottak előléptetésének javítása;
• meghatározza a tartalék telítettségi fokát minden pozícióra vagy azonos pozíciók csoportjára (hány jelölt van a tartalékból az egyes pozíciókra vagy azok csoportjára);
• meghatározza a nómenklatúra-pozíciók tartalékával való ellátottság mértékét.

Ezt követően meg kell határozni a tartalék operatív és stratégiai igényét.

A személyi tartalék optimális létszámának meghatározására szolgáló mutatók

A személyzeti fejlesztési módszerek alkalmazásával összefüggésben a személyzeti tartalék lehetővé teszi a célszemélyek kiválasztását, akik az első vonal jelöltjévé válnak a kulcsfontosságú vezetői pozíciók betöltésére, amennyiben a szervezetben ilyen igény objektív jelenléte van. A személyi tartalék készítése lehetővé teszi a személyi állomány leghatékonyabb felhasználását, a vezetők kiválasztásának, áthelyezésének optimalizálását, a vezetés utódlásának biztosítását. Helyénvalónak tűnik ezen feltételek alkalmazása annak biztosítására sikeres munka cégek hosszú távon.

Modern körülmények között olyan szabványos módszerek, amelyek lojális alkalmazottakat biztosítanak a vállalatoknak, például bónuszok, bónuszfizetések, társadalmilag jelentős kiadások megtérítése stb. gyakorlatilag nem működnek, mivel lényegében semmiben sem különböznek a versenytársak hasonló ajánlataitól. Vállalati érdeklődés kialakítása a munkavállalók körében további fejlődés, a karrier növekedése és a személyzet előrehaladása ebben a cégben.

Ugyanakkor a potenciális jövőbeli, kialakult vállalati érdekeltségű adminisztratív dolgozók, akik érdeklődnek a karrier-növekedésben és a vállalaton belüli további előmenetelben, nagy potenciált jelentenek azoknak a vállalatoknak, amelyek ezt kihasználva speciális programokat dolgoznak ki, amelyek ösztönzik az üzleti életet. az alkalmazottak érdeklődése és motivációja.

A belső létszámtartalék felhasználása képzésre vezetői dolgozók két feltétellel lehetséges:

1. Érvényes üzleti értékelési eljárás rendelkezésre állása;
2. Munkavállalói képzés szervezése.

A személyzeti tartalékkal végzett munka technológiája:

• a tartalékba jelöltek vezetői képességeinek felmérése;
• az alkalmazottak személyi tartalékba való felvételének konkrét eljárása;
• hogyan zajlik a tartalékosok felkészítése a jövőbeni irányítási tevékenységekre, hogy többet magas szint felelősség és vezetés;
• a tartalékosok kinevezése előtti kiképzésének időpontja;
• a személyzeti tartalékkal való munka felelősségének kérdései a vezetők képzése szempontjából.

Tehetséggondozás

Tehetséggondozás társadalmi-menedzsment technológiák alkalmazását jelenti a szervezetben az integrált rendszeren és formalizáláson alapuló személyi tartalék képzésére és felhasználására.

Csak a társadalmi menedzsment technológiák képesek integrálni az alkalmazott társadalmi technológiákat egy hatékonyan működő munkarendszerbe, tartalékkal rendelkező személyzettel, amelyek egyetlen komplexumban egyesítik az állami folyamatok társadalmi diagnosztikájának technológiáit. személyzeti munka, ezekre a folyamatokra összehangolt hatást biztosító technológiák, a vezetői befolyás hatékonyságának meghatározására és a várható következmények előrejelzésére szolgáló technológiák.

A személyi tartalékkezelés magában foglalja a szociológiai diagnosztikát, a szervezeti és vezetési hatást és a tartalékosok eredményességének értékelését szolgáló technológiák megszervezésének kidolgozását és gyakorlati megvalósítását. Megjegyzendő, hogy a személyi tartalék gazdálkodása a tartalék relevanciájának elve alapján történik, vagyis az állások betöltésére valós igénynek kell lennie.

A tartalékba való felvétel három kritériumon alapul:

• megfelelő oktatás elérhetősége;
• pozitív megnyilvánulása szakmai tulajdonságok folyamatban;
• a vezetői feladatok sikeres megoldása az ő szintjükön.

A standard felépítés szerint a tehetséggondozó programnak a következő elemeket kell tartalmaznia:

1. A személyi tartalék létrehozásának szükségességének azonosítása, elemzése a szükséglet jellegének és jellegének figyelembevételével;
2. A személyi tartalékba bevont munkavállalókra vonatkozó követelmények szabályozása;
3. A személyi tartalék jelöltek értékelése;
4. a személyi tartalékba tartozók közül;
5. Tartalékosok kinevezése bizonyos beosztásokba a szervezet igényeinek megfelelően a személyi tartalék létrehozása során.

A személyzeti tartalékkal való munka formalizálása három összetett szakaszból áll:

I. Tartalékszükséglet elemzése;

II. Tartalék kialakítása;

III. Tartalékos kiképzés.

E szakaszoknak megfelelően a személyzeti tartalékkal rendelkező vezetés megfelel a rendszernek.

I. szakasz. Tartalékszükséglet elemzése.

1. Elemezze a pozíciók szükségességét, előre jelezze az állapot változását;
2. Az optimális tartalék megtervezése a kulcspozíciók tartalék rendelkezésre állási fokának meghatározásával;
3. A vállalatnál érvényben lévő kompetencia modellnek megfelelő célkompetenciák profilozása a kulcspozíciók követelményei szerint.

Ezenkívül a személyi tartalék kezelésének ebben a szakaszában meg kell határozni a tartalék telítettségi fokát minden kulcspozícióra és kulcspozíció-csoportokra vonatkozóan, pl. a tartalékból hány jelölt essen az egyes pozíciókra és a csoport egészében. Ennek köszönhetően az első szakasz eredményei alapján megbízhatóan meghatározható lesz a jelenlegi és a jövőbeni tartalékszükséglet.

A személyi tartalék optimális méretének meghatározásához a következő szempontokat kell kidolgozni:

• rövid- és középtávú vezetői létszámigény, hosszabb, akár ötéves távot is tervezve;
• a jelenleg betanított tartalék tényleges létszáma az egyes kulcspozíciókban, függetlenül attól, hogy a tartalékba beírt munkavállalót hol képezték ki;
• az egyes alkalmazottak személyi tartalékából való kilépés hozzávetőleges és megengedett százalékos aránya, például egyéni képzési program teljesítésének elmulasztása miatt, más régióba való távozással kapcsolatban stb.;
• a betöltött kulcspozíciók teljes száma.

A tartaléklisták összeállításakor a következő szempontokat kell figyelembe venni:

• a tartalékképzéshez alapvető beosztási kategóriák, a tartalék differenciálása a beosztási lista szerkezeti és kritérium-jellegének jellemzőitől függően;
• sürgős helyettesítést igénylő vészhelyzetek esetén biztosítsák a helyettesek korai kiválasztásának lehetőségét a kulcspozíciókra;
• a meghatározó tényezők a teljesítmény és a szakmai szint, valamint az iskolai végzettség, amely minden értékelt tulajdonság esetében fontos a karrierlétrán való további növekedési kilátások megítéléséhez.

szakasz II. Tartalék kialakítása.

1. Szabályozza a tartalékosokkal szemben támasztott követelményeket a mindenkori formalizált kompetenciajegyzékek alapján, ill képesítési követelmények kulcspozíciókba;
2. A tartalékosok értékelése és kiválasztása, a tartalékos jelöltek végleges listájának kialakítása a meglévő formalizált értékelési módszerek és az adott alkalmazott módszertana alapján;
3. Ellenőrizze a kulcspozíciókra tervezett tartalékosok kompetenciáinak való megfelelését.

A tartalék létrehozása során számos tényezőt meg kell határozni:

• kit lehet és kell felvenni a tartalék jelöltek listájára;
• a tartaléklistán szereplő jelöltek közül melyiknek kell képzésen részt vennie;
• milyen képzési formát kell alkalmazni az egyes jelölteknél, figyelembe véve az övét egyéni jellemzőkés a vezetői pozícióban való felhasználás lehetőségei.

A tartalék képzéséhez a következő módszereket javasoljuk:

• dokumentációs adatok elemzése - jelentések, önéletrajzok, jellemzők, alkalmazotti értékelések eredményei és egyéb dokumentumok;
• beszélgetés egy ígéretes tartalékos katonával az érdeklődésre számot tartó információk (törekvések, szükségletek, viselkedési motívumok stb.) azonosítása érdekében;
• a munkavállaló viselkedésének figyelemmel kísérése különböző munkahelyzetekben;
• a munkatevékenység eredményeinek értékelése - a munka termelékenysége, az elvégzett munka minősége stb.;
• értékelési eljárások.

Ezen módszerek alkalmazásakor háromféle információs tömb jön létre:

• a tartalékosok kritériumértékelései;
• tényszerű adatok;
• a szakemberek minőségének ebből eredő értékelése.

Ezenkívül a következő tényezőket lehet figyelembe venni:

• a szakember szakmai jellemzői;
• azon beosztások listája, amelyek kiindulópontként szolgálhatnak a tartalékosok számára;
• korlátozó kritériumok (végzettség, életkor, szolgálati idő stb.) a tartalékos katonák számára;
• egy adott tartalékos katona formalizált kompetenciáinak felmérésének eredményeit;
• a vezetők és kollégák véleménye egy adott tartalékossal kapcsolatban;
• a tartalékos képességek felmérésének eredményei (vezetési készségek, tanulási képesség, elméleti és gyakorlati készségek gyors elsajátításának képessége).

Egy adott alkalmazott módszertanának felhasználásával a személyzeti tartalékkal végzett munka ezen szakaszában a következő feladatokat oldják meg:

• a személyi tartalék jelöltek értékelése;
• az egyes jelöltek kvalitásának összehasonlítása, figyelembe véve a fenntartott pozícióhoz szükséges követelményeket;
• a tartalékosok felmérése és a fejlesztési potenciál szempontjából legígéretesebbek kiválasztása emberi tőkeés a kulcspozíciókba való leváltás célszerűsége.

A jelöltek értékelésének és összehasonlításának eredményei alapján pontosítjuk és korrigáljuk a személyi tartalék nyilvántartását.

szakasz III. Tartalékos kiképzés.

1. Tartalékosok felkészítése, fejlesztése a személyi állományfejlesztési stratégiának, a személyi állomány képzési és fejlesztési módszereinek megfelelően;
2. A tartalékosok kompetenciájának záró felmérése;
3. Megfelelő döntés meghozatala a kulcspozíciók cseréjének megvalósíthatóságáról vagy a továbbfejlesztés szükségességéről.

A személyi tartalékkezelés ezen szakaszának lényege, hogy a kulcspozíciók leendő pótlásához nem elegendő az előmenetelre képes munkatársak kiválasztása - fontos a beosztásra való megfelelő felkészítés, szakmai és vezetői fejlődésük megszervezése.

Összességében a személyi tartalékba besorolt ​​állomány fejlesztéséhez, ideértve a kulcspozíciók hosszú távú helyettesítését is, háromféle közvetlen fejlesztési program kialakítása szükséges:

• általános fejlesztési program - tartalékosok alapképzése, ideértve a tudomány és a vezetési gyakorlat egyes kérdéseivel kapcsolatos ismeretek feltöltését, az irányítás hatékonyságának javításához szükséges speciális vezetési ismeretek képzését;
• speciális fejlesztési program - a tartalékosok elosztott képzése, beleértve a személyi növekedés, a szakmai fejlődés és a célzott irányítási beállítások előrejelzésétől függően;
• egyéni fejlesztési program - konkrét vezetési feladatok tanulmányozása és a vezetési készségek fejlesztése értékelési eljárások alkalmazásával, szociálpszichológiai képzés.

A tehetséggondozás célja- kulcspozíciók cseréje. A személyi tartalék képzési folyamatának és szerkezetének meg kell felelnie a megüresedett, különösen a vezetői pozíciók gyors betöltésének mutatóinak.

A személyi tartalék kezelés blokkdiagramként ábrázolható.

A szervezet sajátosságaitól és a kiemelt pozíciók listájától függően a személyi tartalék forrásai ennek megfelelően változnak.

A legjobb személyzet azonosítása egy adott alkalmazott formalizált módszerei és módszerei alapján történik.

Ezenkívül az értékelési eljárások alkalmazásának keretében a következő formátumok használhatók:

• strukturált interjú;
• esetmegoldás;
• csoportos beszélgetések;
• szerepjátékok;
• interjú a speciális ismeretek tesztelésére;
• speciális ismeretek azonosítását célzó írásbeli feladatok;
• pszichodiagnosztikai tesztek;
• képességek, személyiségjegyek, motiváció diagnosztizálásának módszerei.

A kulcsfontosságú vezetői beosztásokba való leváltásra tervezett tartalékosok fejlesztési programja három fő lehetőséget kínál:

• a vezetői tevékenység alapvető és alkalmazott szempontjain alapuló differenciált képzési program terepképzés és mentorálás formájában;
• gyakorlati képzési program vezetői és kommunikációs készségek terén;
• távoktatási program, amely a meglévő távoktatási rendszerre épül, távközlési technológiákat alkalmazva.

A létszámtartalék képzésének és a kulcspozíciók betöltésére koncentráló tartalékosok fejlesztésének eredményei a kétéves időszak eredményei alapján a táblázatban bemutatott mutatók szerint értékelhetők.

Tehetségtartalék értékelési mutatók

	Az indikátor neve	Jelentése
	A tartalékosok által betöltött kulcspozíciókban betöltetlen állások aránya
	A kulcspozíciókra bezárt üresedési helyek száma
	A kulcspozíciók betöltetlen állásainak teljes száma
	Összes pozíciók száma kulcspozíciókban az időszakra vonatkozóan
	Beleértve azokat a kulcspozíciókat, amelyekre tartalékosokat képeznek ki
	A tartalékosok összlétszáma
	Beleértve a kulcspozíciók betöltésére küldött tartalékosokat is
	Forgási arány a tartalékosok körében
	Az önszántából távozó tartalékosok száma
	A tartalékosok összlétszáma

A személyi tartalékkezelés formalizálása lehetővé teszi a kulcsfontosságú vezetői pozíciók betöltésének folyamatait az ezekre a pozíciókra képzett munkatársakkal. A személyi tartalékkal való munka formalizálása, a személyi tartalék képzési modell bevezetése, valamint a személyi fejlesztés célorientáltságának figyelembe vétele eredményeként minőségileg és mennyiségileg is értékelhető plusz eszköz jön létre. a humán tőke értékelési módszertanának felhasználásával.