A választott téma „Technológiák a vezetői csapatok kialakításához” relevanciája abban rejlik, hogy ma már a csapat lesz a mag, aki elsajátítja egy új termék előállítását, vagy új szolgáltatást hoz forgalomba, új berendezéseket és technológiát vezet be. , új piacokhoz való hozzáférés biztosítása, új erőforrások vonzása, valamint a termelés és irányítás új formáinak és módszereinek elterjesztése. A csapatok válnak a jövő szervezetének prototípusává.

Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

2. oldal

vezetői csapatképzési technológiák

Tanfolyami munka

Bevezetés A vezetői csapatok kialakítása, mint a szervezet hatékonyságának javításának fő tényezője A vezetői csapat, mint a csoportszervezés jelensége 1.1.1 A csapatépítés fő trendjei a modern szervezetekben 1.1.2 A vezetői csapat sajátosságai, célja és küldetése 1.1.3 Coaching, mint a vezetői csapat potenciáljának aktiválásának módja 1.2 A csapaton belüli kulturális kontextus fő formái 1.3 Csapatépítő folyamat 1.3.1 A csapatfejlesztés szakaszai 1.3.2 Csapatfejlesztési pályák 1.3.3 Csapatalakítási módszerek 2. A vezetői csapat kialakításának elemzése az OJSC CB "SDM-Bank" példáján 2.1 Az OJSC CB SDM-Bank általános jellemzői 2.2 A JSCB SDM-Bank személyzete 2.3 A vezetőség tipikus problémái és azok negatív hatása az OJSC CB "SDM-Bank" szervezet tevékenységére 2.4 Intézkedések sorozata egy hatékony vezetői csapat kialakítására Következtetés Bibliográfiai lista

Bevezetés

A modern vezetés egyre inkább igyekszik csapatmódszereket alkalmazni munkája során. A merev adminisztrációs rendszer, amely a nagy ipari vállalkozások irányításában olyan jól bevált, ma már keveset használ. Ennek két oka van:

• a változás ütemének meredek növekedése külső környezet amelyben a szervezeteknek dolgozniuk kell;
• a dolgozók kreatív munkájának arányának jelentős növekedése.

A külső változásokra való gyors reagálás igénye, valamint az üzletvitel megnövekedett összetettsége (a sikeres menedzsmenthez ma már számos szakterület nagyon mély ismerete szükséges) arra kényszeríti a vállalatokat, hogy magasan képzett szakemberekből álló meghatározott csoportokat vegyenek fel vezetésükre. Ezek a szakemberek akkor működnek a leghatékonyabban, ha a csoporton belüli kapcsolatokat úgy lehet kiépíteni, hogy egy vezetői csapatot alkossanak.

Így azoknak a vállalatoknak, amelyek saját tevékenységük sajátosságai miatt, vagy azon piacok sajátosságai miatt, ahol dolgozniuk kell, a posztindusztriális korszakba léptek, felmerül az ilyen vezetői csapatok létrehozására szolgáló algoritmusok és receptek kérdése. hatékonyságuk további növelése rendkívül fontossá válik. Sok vállalat számára ezeknek a problémáknak a kezelése a túlélésük egyik tényezőjévé válik.

A választott téma „Technológiák a vezetői csapatok kialakításához” relevanciája abban rejlik, hogy ma már a csapat lesz a mag, aki elsajátítja egy új termék előállítását, vagy új szolgáltatást hoz forgalomba, új berendezéseket és technológiát vezet be. , új piacokhoz való hozzáférés biztosítása, új erőforrások vonzása, valamint a termelés és irányítás új formáinak és módszereinek elterjesztése. A csapatok válnak a jövő szervezetének prototípusává.

A kurzus célja, hogy elemezze a vezetői csapat kialakításának teljes folyamatát, valamint a gyakorlatban annak mérlegelése, mennyire fontos jó választás kialakulásának technológiája.

BAN BEN lejáratú papírok A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztük ki:

• irodalmi források alapján feltárni a vezetői csapat fogalmát, lényegét és sajátosságait;
• azonosítani a csapatfejlesztés szakaszait, valamint kialakításuk főbb módszereit;
• elemezze a vezetői csapat kialakítását az OJSC CB "SDM-Bank" példáján;

A kurzusmunka kutatási tárgya a menedzsment csoport, mint a csoportszervezés jelensége, a kutatás tárgya pedig az SDM-Bank vezetői csapata.

1. A vezetői csapatok kialakítása, mint a szervezet hatékonyságának javításának fő tényezője

1. A vezetői csapat, mint a csoportszervezés jelensége

1.1.1 A csapatépítés fő trendjei a modern szervezetekben

„A nagyteljesítményű menedzsment, a szervezetfejlesztés és a szociálpszichológia területén dolgozó szakemberek viszonylag nemrég, valamivel több mint 30 éve kezdtek beszélni a vezetői csapatokról és azok létrehozásáról. A csapattevékenységről szóló első tanulmányok, amelyeket a 60-as évek elején publikáltak, a vezetői munka hatékonyságának és termelékenységének növelésének módjait keresték.

A csapatszemlélet iránti érdeklődés megjelenése a szervezetfejlesztés és a magas teljesítményű menedzsment alábbi trendjeivel függ össze.

1. A modern szervezetekben kifejezett tendenciák mutatkoznak strukturális és funkcionális összetételük bonyolítására és növelésére, ami hatékonyabb szervezeti formák és kollektív irányítási módszerek bevezetését teszi szükségessé, amelyek minimalizálják a vezetői döntéshozatali időt, és egyben javítják annak minőségét, azaz termelékenység, hatékonyság és időszerűség. A helyzet egy „szoros” (jól formált) vezetői csapat létrehozásával oldható meg, amely javítja a nagy és interdiszciplináris problémák megoldását.

2. Hazánkban és külföldön is szinte minden sikeresen fejlődő és rendkívül versenyképes cég és társaság a jelen és a holnap fogyasztói igényeinek kielégítésére építi fel fejlődését, új technológiájú részlegeket, problémát ígérő laboratóriumokat hoz létre. és stb. Az ilyen alosztályokat a szervezeti struktúrák fokozott mobilitása jellemzi - a feladatok változásától függően "változó geometria" (munkavállalók átmenete projektről projektre, külső szakértők és előadók meghívása, ideiglenes helyek létrehozása) osztályok stb.). Az ilyen típusú részlegek aránya például az Intel Corporationnél az alkalmazottak teljes számának 25%-a. Sikeres működésük alapja különösen a kutatócsoport innovációs képességeinek növelése egy „ötletmező”, egy légkör megteremtésével. kreatív keresés, valamint egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, akik az adminisztrációval együtt vállalják a felelősséget a szervezet fejlődési kilátásaiért, ami tulajdonképpen az innovációmenedzsment csapatszemléletének megnyilvánulása.

3. Ha a menedzser produktivitását egy általa vezetett vagy közvetett hatással lévő szervezet termelékenységének tekintjük, meg kell jegyezni, hogy a vezetői munka termelékenységének további növekedése attól függ, hogy felismerjük-e azt a tényt, bármely rang a munka kollektív termékének létrehozásához kapcsolódik. A szervezet egésze teljesítményének javítása motiváló tényezőjeként nagy jelentőséggel bír az egyes munkavállalók „közös ügy filozófiájához” tartozása, vagyis a „csapatszellem” kialakítása.

A csapatjáték szabályainak menedzserek általi megértése meghatározza az olyan helyzetek gyors és hatékony megoldását, mint például a felelősségek tisztázatlan elosztása a projekt végrehajtása során, növeli az objektív tevékenység motivációját, és megérti, hogy mi az oka annak, hogy egy személy csekély személyes hozzájárulása. egy adott csoporttag, kiküszöbölve a személyközi súrlódásokat és másokat, amelyekben a személyes indítékok és a szervezetek szükségletei ütköznek.

4. A csapatszemlélet létének felismerése összefügg a szervezet fejlesztésének legújabb kutatásaival és a sajátos kultúrával, értékekkel, szimbolikus rituálékkal kapcsolatos elképzelésekkel. A "szervezeti szociotechnikai modell" mint az emberi civilizáció mikromodellje a legteljesebben tükrözi a valós folyamatokat és a valóságot. Megjegyzendő:

Modern vezetők a menedzserek pedig szervezetük kultúráját egy hatékony stratégiai eszköznek tekintik, amellyel minden részleget és egyént közös célok felé irányítanak, mozgósítják az alkalmazottak kezdeményezését, és elősegítik az alkalmazottak közötti produktív kommunikációt.

A szervezeti kultúra a csapatmenedzsment egyik összetevője, mivel szorosan összefügg a vezetői tevékenységek szimbolikus megjelenítési módjaival. Hatékonyságának növelése érdekében kiemelten fontos a meglévő szervezeti és strukturális formák (szervezeti morfológia) vizsgálata mellett annak vizsgálata, hogy a vezetői csoportok tagjai együttélésének értékszempontja milyen hatást gyakorol a szervezet teljesítményére.

1.1.2 A vezetői csapat sajátosságai, célja és küldetése

„A vállalat felső vezetői testületei sikeres munkájának fontos funkciója a vállalati személyzet területén a vezetői csoportok, ezen belül is a felső vezetői csapat kialakítása. Egy ilyen csapat összetartása, professzionalizmusa, erkölcsi és akaraterős tulajdonságai nemcsak a cég jólétét, hanem gyakran a felsővezetők életét is meghatározzák.”

„A sport világából kölcsönzött csapatmunka-módszerek gondolata a huszadik század 60-70-es éveiben kezdett aktívan bevezetni a vezetési gyakorlatba. Jelenleg csapatépítés (csapatépítés) a vállalatirányítás egyik ígéretes modellje, amely biztosítja a hatékony szervezetfejlesztést. A csapatépítés célja, hogy egyenrangú, különböző szakterületű szakemberekből álló csoportokat hozzanak létre, amelyek tevékenységük eredményéért egyetemlegesen vállalnak felelősséget, és paritásos alapon végzik a munkamegosztást.

„A sikeres vezetői csoportokban a fejlesztést és a döntéshozatalt közvetlenül a csoport végzi, az adminisztrátor szerepe pedig az, hogy megteremtse az ehhez szükséges feltételeket, meghatározza a döntési tér határait és a szükséges tanácsokat adja egy nehéz helyzetben. ügy.

A csapat egy kis számú ember (leggyakrabban öt-hét, ritkábban legfeljebb 15-20), akiknek közös céljai, értékei és közös megközelítései vannak a közös tevékenységek végrehajtásához, és kiegészítő készségekkel rendelkeznek; felelősséget vállal a végeredményért, képes a funkcionális-szerep összefüggés megváltoztatására (bármilyen csoporton belüli szerepkör betöltésére); saját és partnereik kölcsönösen meghatározó hovatartozása van egy adott közösséghez (csoporthoz).

A vezetői csapat a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartozó szakemberekből áll, akik együtt dolgoznak bizonyos problémák megoldásán.

A csapat lényege minden tagjának közös kötelezettsége. Ez a fajta elkötelezettség valamilyen célt igényel, amelyben a csapat minden tagja hisz – a küldetése. A csapat küldetésének tartalmaznia kell a győzelemhez, győzelemhez, előrelépéshez kapcsolódó elemet. Különbség van a csapat céljai és célja (küldetése) között: a csapat céljai lehetővé teszik, hogy figyelemmel kísérje a siker felé vezető utat, a küldetés pedig, mint globálisabb, lényegében értelmet ad, ill. energiát minden konkrét célhoz.

Egyetlen csoport sem válik csapattá, amíg el nem ismeri magát felelős csapatnak. A csapat elszámoltathatósága az a konkrét ígéret, amely a hatékony csapat két aspektusának hátterében áll: az elkötelezettség és a bizalom. A kölcsönös elszámoltathatóságot nem lehet kikényszeríteni, de ha egy csapatnak közös a célja, a céljai és a megközelítése, akkor a kölcsönös elszámoltathatóság magától értetődő.

A csapat számára fontos, hogy az alkalmazottak olyan kiegészítő készségekkel rendelkezzenek, amelyek három kategóriába sorolhatók:

1) műszaki vagy funkcionális szakértelem;

2) problémamegoldó és döntéshozatali készségek;

3) interperszonális készségek (kockázatvállalás, hasznos kritika, aktív hallgatás stb.).

A csapatkapcsolatok, amelyek hagyományosan olyan fogalmakat tartalmaznak, mint a bajtársi érzés, a partnerség és a bajtársiság, kizárólag az üzleti szférában jelenhetnek meg, anélkül, hogy a csapattagok személyes életére kiterjednének. Számos példa van arra, amikor a sikeres üzleti partnerek nem tudták elviselni egymás jelenlétét, ha a kommunikáció más területeiről volt szó.

„A csapat inkább az informális struktúra elemeire hivatkozik, amelyben a munkavállalók közötti informális kapcsolatok gyakran többet számítanak, mint a formálisak, és az egyének tényleges szerepe és befolyása nem feltétlenül esik egybe hivatalos státuszukkal.

A csapat a kollektív szinergiahatás miatt túlmutat a hagyományos munkacsoporton (az egész nagyobb, mint a részek egyszerű összege).

„Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a vezetői csapat eleve szociális intézmény, ezért a következő jellemzőkkel rendelkezik:

• Szociális facilitáció: mások jelenlétében az önbizalom és a bizonytalanság növekedhet - minden attól függ, hogy mi dominál az emberben;
• Társadalmi lustaság: azt a tendenciát találta, hogy az emberek kevesebb erőfeszítést tesznek, amikor egy közös cél érdekében egyesítik erőfeszítéseiket, mint az egyéni felelősségvállalásban;
• Deindividualizáció: az egyén valamilyen egész szerves részének érzi magát. Személyesen már nem felelős semmiért – a teljes felelősség erre az egészre hárul, névtelenné válik;
• A kisebbség hatása a csoport egészének viselkedésére. [lásd: 7; 40-44]

„A vezetői csapat hasonló gondolkodású emberek együttműködő csoportja, akik egy közös cél elérésére törekszenek. A vezetői csapatot a vezető alkotja, aki széles hatáskörrel rendelkezik. És ezzel - a vezetői jogok egyértelmű fölénnyel - a vezetői csoport jelentősen eltér a minőségi köröktől és az autonóm brigádoktól.

„Számos finom pont van a csapat kialakításában. Az egyik, hogy mennyire „kényelmetlen” tagokra van szükség a csapatban, vagyis olyan emberekre, akik másként gondolkodnak, más a gondolkodásmódjuk, és készek a főnökökével ellentétes álláspontok kifejtésére.

A csapatépítésben nagyon döntő mozzanat azoknak a veteránoknak a felszabadulása, akik régóta megállják a helyüket a vezetői hierarchiában, rendelkeznek bizonyos kapcsolatokkal, pozíciókkal, de munkájuk jelenleg nem kielégítő a jelenlegi vezetés számára.

Egy másik finom pont a csapat jutalmazási rendszere. A felső vezetésnek meg kell találnia az egyensúlyt a vezető munkájának személyes ösztönzése és a csapatban elért sikerek ösztönzése között.

A csapat létrehozásánál komoly figyelmet kell fordítani a csapattagok összetartásának problémájára, a kölcsönös támogatásra és a kölcsönös segítségnyújtásra nehéz termelési körülmények között.

"Minden csapat, méretétől függetlenül, nagyobb valószínűséggel lesz eredményes, ha kiegyensúlyozott a csapatszerepek teljes halmazához képest, és ha biztosítja és bátorítja azokat a csapatszerepeket, amelyek egy adott időpontban a megoldás szempontjából a legfontosabbak. . Toleránsnak kell lennie az egyes csapattagok elfogadható hiányosságaival szemben, és meg kell tanulnia kezelni őket, nem pedig felszámolni őket. Tanulmányok szerint az emberek 10%-a nem képes csapatmunkára. Vannak más tevékenységi területek is, ahol alkalmazást találhatnak képességeiknek.

„Végül fel kell ismerni, hogy ahhoz, hogy egy csapat eredményes legyen, heterogenitásnak kell lennie benne: más-más nézetű és erényekkel rendelkező embereknek kell lenniük. …Míg egy csapaton belül a szakmai vagy szervezeti szerepkör heterogenitása várható, a nemzetiség, életkor, etnikai hovatartozás, személyiség és még nem is olyan könnyen elfogadható.”

„P. Drucker szerint a szervezet összes vezetési egysége, a felső vezetés kivételével, egy meghatározott fő feladat ellátására készült. Ez nem attól függ, hogy a szervezet funkcionális vagy mátrix elven, decentralizációs ill. rendszerszemléletű. A szervezet minden egyes strukturális blokkját a végeredményhez való konkrét hozzájárulása határozza meg.

Az egyetlen kivétel a felső vezetés. Neki nincs egy fő feladata, a menedzsmentnek a következő feladatai vannak:

1) a szervezet küldetésének átgondolása, célok kitűzése, tevékenységi stratégiák és taktikák kidolgozása a mai döntések meghozatalához a holnap érdekében;

2) szabványok meghatározása a szervezet tevékenységére és magatartására, értékeire vonatkozóan;

3) a humán erőforrás fejlesztése, az alkalmazottak hatékony interakciója, a szervezet szellemiségének megteremtése. végiggondolva szervezeti struktúra ma és holnap;

4) partnerkapcsolatok kialakítása és fenntartása kiemelt ügyfelekkel, befektetőkkel, kormányzati szervek;

5) ceremoniális funkciók - fogadások, ünnepségek stb.;

6) a szervezet összes ügyének intézése súlyos válság vagy rossz állapot esetén ...

A felső vezetésnek csak a feladataira kell korlátozódnia? Vagyis be kell vonni a csapattagokat az operatív irányításba? P. Drucker szerint két egyszerű szabály van:

1. Ha a munkát más is elvégezheti, az nem felsővezetői felelősség.

2. Azok az emberek, akik először alulról lépnek be a felső vezetésbe, hagyják el a korábban végzett funkcionális vagy operatív munkát.” [lásd: 17]

1.1.3 Coaching, mint a vezetői csapat potenciáljának aktiválásának módja

„A megosztottság, a dolgozók közötti meg nem értés problémája igen gyakran hátráltatja a vállalati feladatok hatékony megoldását. Ahhoz, hogy egy szakembercsoport összetartó csapatként működjön, össze kell fogni őket a közös cél utáni vágy, kölcsönös segítségnyújtásra, kezdeményezőkészségre, önbizalomra és a sikerre való összpontosításra kell tanítani.”

„A közelmúltig az angol nyelvű környezetben a „coach” kifejezés csak a coachingra vonatkozott. Fontos link a győzelem felé vezető úton a helyes csapatalakítás, a játék stratégiájának és taktikájának megfogalmazása, a csapaton belüli felelősség- és szereposztás.

„A modern személyzeti menedzsment stílusok közé tartozik a coaching (angol nyelvből: tanítás - képzés, oktatás) az egyik vezető helyet foglalja el. A legtöbb nyugati és hazai szakértő, vezetési tanácsadó tanácsadó az emberi erőforrás menedzsmentben az utolsó szót - Menedzsmentet - tartja 21. század".

„A vezető orosz és külföldi cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy bennük nem egyének vagy egyének csoportjai, hanem szorosan összetartozó szerkezeti, magas szakmai színvonalú alakulatok – csapatok – játsszák a kulcsszerepet. A csapatok az emberi erőforrások megszervezésének leghatékonyabb formája, amelyet „az egyetlen jelentősnek” értékelnek versenyelőny század szervezetei” F. Lutens.

A csapat megalakulása után a maximális teljesítmény fázisában van. A vezető sikeresen végzi tevékenységét, a célok világosak, a csapat helyzete ideális. Az ilyen, a siker és a kudarc határán billegő csapatokat gyakran fenyegeti az irracionális viselkedés, amely a „jól táplált önelégültség és az eleséstől való félelem” között ingadozik.

Számos probléma van, amelyek valamilyen módon összefüggenek a csapatok - "rekorderek" viselkedésével: felfújt gólok, hanyagság, "mókusok a kerékben" hatása és mások. Így vagy úgy, a csapatot fenyegetheti az érzelmi egyensúly elvesztése. Ebben az esetben a csoportvezető általában nem tud megbirkózni. Olyan emberre van szükségünk, aki ismeri a csapat problémáit, ki tudja egyenlíteni a motiváció ingadozásait és segít stabilizálni a csapatban a kapcsolatokat. Ez a személy edző." [lásd: 18]

„A coaching egy olyan eszköz, amely a potenciál felszabadítására, a képességek és tehetségek fejlesztésére szolgál. A coaching inkább tanulásról, mint tanításról szól; nem kész tanácsokat, ajánlásokat ad, hanem segít megtalálni saját megoldások problémák, kezdeményezőkészség, kreativitás és inspiráció felébresztése kérdésekkel. A kérdések feltevése a coaching kulcseleme. És bár a klasszikus értelemben a coaching a coach egyéni klienssel végzett munkáját jelenti, a coaching technikák nagyon sikeresek egy csapattal kapcsolatban.

Hiszen a csapat a „csapattudással”, amely a szinergia elvei szerint nagyobb, mint az egyéni tudás összege, képes megoldást találni a nehéz üzleti kérdésekre: hogyan lehet növelni az eladásokat, hogyan az új piacokra való hatékony belépés biztosítása, egy termék vagy vállalat pozicionálása, mi legyen a marketingstratégia stb.

A coaching segítségével, a csapat bevonásával ezeknek a megoldásoknak a megtalálásába, nagyobb hatékonyságot, eredményességet, motivációt, felelősséget és kreativitást érünk el. És ami figyelemre méltó, a csapat interakció minősége jelentősen javult.” [lásd: 19]

„A csapat coaching a csapattal való közvetlen interakciót foglalja magában, hogy segítse a tagokat abban, hogy kollektív erőforrásaikat a célok sikeres elérése érdekében használják fel. A coaching példái közé tartozik egy sajtóértekezlet egy új termék bevezetése előtt, visszajelzést ad a csapatnak a teljesítményről, vagy átgondolt kérdéseket tesz fel a csapatnak egy új stratégia ajánlásával kapcsolatban.”

„A coaching egyfajta tanácsadás, amelyben kölcsönös és önkéntes interakció jön létre a coaching kliens és a coach között a kompetencia növelése, a képességek fejlesztése és a hatékonyság növelése érdekében. Fontos adalék ehhez, hogy a coaching az elszámoltathatóság, a hatalom hiányát jelenti.

A team coaching egy olyan folyamat, amelyben emberek egy csoportja saját tudása és tapasztalata alapján old meg egy problémát. A team coachingban minden résztvevő bekerül a folyamatba, hozzátesz valamit a sajátjából, majd a döntést a magáénak tekinti, ami növeli részvételét a döntés végrehajtásában.

Ezzel egyidejűleg a csoport megállapodik a munkavégzés szabályairól és az eljárásrendről. A szabályok az, hogy mit tehetsz és mit nem. Eljárás az, amit egy csoport (csapat) csinál a coaching során. Más szóval, ez egy olyan cselekvéssorozat, amelyen a résztvevők keresztülmennek a coaching folyamatban. Példa egy ilyen cselekvéssorozatra: határozzon meg egy célt, találjon ki módszereket annak elérésére, válassza ki a legtöbbet A legjobb mód, írja le a végrehajtásához szükséges műveletek sorrendjét stb. A csoport kiválaszt egy facilitátort, aki betartja a szabályokat és betartja a szabályokat (a szabályrendszert néha a csoport chartájának is nevezik). A facilitátor jó irányba tereli a csoport munkáját, mivel az emberek elragadtatva néha elfelejtik az eredeti célt.

Így a coaching segít aktiválni a csapatban rejlő potenciált, kilábalni az átmenetileg nem kielégítő állapotból, és stabil helyzetet elérni a csapatban. Ez annak köszönhető, hogy a coaching a hatékony csapatmunka egyik legfontosabb elemére, a jól meghatározott szemléletre hat. Az ilyen típusú tanácsadás abban segít, hogy a csapattagok a kollektív erőforrásokat használják fel a célok sikeres elérése érdekében.” [lásd: 18]

„De minden cégnek szüksége van coachingra? Fontos megérteni, hogy bár a coaching sokaknak segítene, a coaching formája szükségszerűen magában foglalja a kérést. A coaching csak akkor hoz igazi áttörést, ha az ügyfélcégben változásra, fejlesztésre van igény, ha készen állnak a kreatív (és nem fogyasztói: jöjjenek az okos tanácsadók, és megmondják, mit kell csinálni) munkára (vezetőkkel) és kollektív (alkalmazottakkal) formátumban”. [lásd: 19]

Rizs. 1 A coaching csapatépítő ereje

1.2 A csapaton belüli kulturális kontextus fő formái

„A vezetői csoportok csapaton belüli kulturális kontextusának (szubkultúrájának) négy fő formája: „kombináció”, „klikk”, „kör”, „csapat”.

1. "Kombinálni". Ennek a szubkultúrának a fő pszichológiai jellemzője, hogy tagjai megkérdőjelezhetetlenül engedelmeskednek erős vezetőjüknek, vagy – a szervezeti tanácsadók kifejezésével élve – a parancsnoknak. Az alárendeltség oka a csoportban elfoglalt hely elvesztésétől való félelem és a szülőszervezetben való munka nélkül maradás lehetősége, mivel az ilyen szubkultúrákkal rendelkező csoportok élén „a metropoliszban befolyással rendelkezők” állnak.

A csoport a hagyományos hierarchia betartásán alapul. Ez egy nagyon stabil csoportkultúra, amelyben a tagok cselekedetei egyértelműen meghatározottak, a döntések gyorsan megszületnek - a vezetőnek teljhatalma van, és meghatározza a csoport interakciójának politikáját és szabályait. A csoport külső határai és belső szerkezete meglehetősen merev. A csoportértékek elsőbbséget élveznek az egyéni értékekkel szemben. Az irányítást közvetlenül a vezető gyakorolja. A csoporton belüli döntéshozatali folyamatban való részvételt az alany csoporton belüli hierarchiában elfoglalt helye határozza meg. A döntések a vezetőt érő különféle erők hatásának egyensúlya eredményeként születnek, így az utolsó szó mindig őt illeti.

2. "Klikk". Egy ilyen csoport olyan emberekből áll, akik abszolút megbíznak vezetőjükben. A „klikk” vezetője üzleti körülmények között, a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában olyan személy, akiben egyszerűen megbíznak és belsőleg készen áll a követésére. Jövőképével hat a követőkre.

A csoportnak nincs merev belső szerkezete. Ha a látnoki vezető szükségesnek tartja egy vezetői kapcsolat kialakítását benne, akkor az elsősorban a vezető karizmájának és a csoport tagjainak erősítését szolgálja. Általános nézet kutatóintézetek. Segítséget tud nyújtani tagjainak, szabályozni tudja a közös erőforrások elosztását, az elosztás alapelvei és normái is összhangban vannak a vezető elképzelésével.

A csoport általában instabil, határai elmosódnak: krízishelyzetekben könnyen kis csoportokra bomlik. A szervezet tagjai saját érdekeiket valósítják meg benne, saját céljaik alapján; jelentős belső verseny van. Egy ilyen szervezetben az értékek az egyéni kreativitás, az energia az új célok kitűzésében és a vezető elképzeléseinek megfelelő projektek kidolgozásában, valamint az innovációs hajlandóság. Érdeklődési kör egyéni csoport felett. Az információt megosztott tudásnak tekintik, amelyet nem kell elővenni. A csoporttevékenység szigorú szabályozásának hiánya - ki van téve a vezető törekvéseinek ingadozásainak.

3. "Kör". Ezt a szubkultúrát a csapaton belüli jogkörök és tevékenységi területek szigorú elosztása, magas fokú formalizáltság és szabványosítás jellemzi. A funkcionális területek tevékenységét és interakcióját ritkán változó szabályok és eljárások szabályozzák. A befolyás forrása a státusz. A vezető értékek a szinkronitás, a párhuzamosság, az előrelátás. Mindenkinek tudnia kell, mit kell tennie, és azt kell tennie, amit előírnak. Mindenki egy irányba megy. Mindenkinek részt kell vennie a szervezetben, és azonosulnia kell vele. A funkciók és a felelősségek szinte automatikus pontossággal valósulnak meg. A hétköznapi alkalmazottak biztonságérzete, szorgalom, a specializáció elmélyítése és a készségek automatizmusig való fejlesztése iránti érdeklődés jellemzi.

Egy ilyen kultúra vezetése határozza meg a kontextust és a célt, minimalizálva a többi interferencia részét, a napi munka önmagában történik. A "tranzaktor vagy mentor" vezető fő feladata a szakemberek közötti kommunikáció megszervezése. Hatékonysága a munka ésszerű elosztásától és az előadók személyes felelősségétől függ.

4. „Csapat”. Ezt a csoporttípust a problémák nyílt megbeszélése és a jó információáramlás jellemzi. A tevékenység feladatorientált, a célok igény szerint változnak. A hangsúly a konkrét eredmények elérésén van: a megfelelő embereket és a megfelelő erőforrásokat kombinálják a feladat minél gyorsabb és leghatékonyabb elvégzése érdekében, a megoldás időzítését és szakaszait folyamatosan figyelemmel kísérik.

A munkavállalók közötti kapcsolatok az egymásrautaltság elvén épülnek fel. A vezetés a kapcsolattartás és az együttműködés elősegítésén alapul. A vezetés katalizátorként működik a csoportos interakcióban és együttműködésben. A csoport tevékenységének eredményességét az egyéni siker határozza meg, kombinálva azzal a képességgel, hogy a munkavállalók személyes céljait ötvözzék stratégiai célok szervezetek. A csapatok könnyen adaptálhatók a mátrix elvnek köszönhetően belső szervezet: a feladathoz külön alcsoportok jönnek létre, amelyek könnyen átszervezhetők. Egy ilyen szubkultúrával rendelkező csoport irányítása magában foglalja egy racionális struktúra létrehozását, amely biztosítja a munkavállalók magas fokú professzionalizmusát, a külső ellenőrzés és a függetlenség optimális arányát. A vezetőnek rugalmasnak és magabiztosnak kell lennie önmagában és alkalmazottaiban. A befolyás egy csapatban nem a státuszon vagy pozíción alapul, hanem a professzionalizmuson és a hozzáértésen.

Egy csapatban bevett szokás, hogy olyan képességeket ápolnak tagjaiban, mint a fejlődés lehetősége a csapattevékenység bármely területén, és a folyamatos fejlődés értéke.

1.3 Csapatépítő folyamat

1.3.1 A csapatfejlesztés szakaszai

„A gyakorlat azt mutatja, hogy egy csapatot átgondoltan kell kialakítani, miközben a közös helyzetlátásra és stratégiai célokra kell összpontosítani, valamint bevált interakciós eljárásokat kell alkalmazni...

Külföldi tapasztalat a múlt század 90-es éveinek eleje azt mutatja, hogy a csapat fejlődése a munkacsoporttól, amely lényegében potenciális csapat, a fejlődés szakaszain megy keresztül, és csak ezután válik a legmagasabb színvonalú csapattá.

A csapatfejlesztésnek összesen öt szakasza van:

"egy. Alkalmazkodás.

Az üzleti tevékenység szempontjából a kölcsönös tájékoztatás és a feladatok elemzésének szakaszaként jellemzik. Ebben a szakaszban a csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Az interperszonális interakciók óvatosak és diádok kialakulásához vezetnek, megkezdődik a verifikáció és a függés szakasza, amely magában foglalja a csoporttagok orientációját egymás cselekedeteinek természetére vonatkozóan, valamint a csoportban a kölcsönösen elfogadható viselkedés keresését. A csapattagok éberséggel és kényszerrel jönnek össze. A csapat hatékonysága ebben a szakaszban alacsony, mivel tagjai még nem ismerik egymást, és nem bíznak egymásban.

2. Csoportosítás.

Ezt a szakaszt a szimpátiák és érdeklődési körök szerinti egyesületek (alcsoportok) létrehozása jellemzi. Instrumentális tartalma a csoporttagok ellenállása a feladat tartalma által rájuk rótt követelményekkel szemben, az egyének személyes motivációja és a csoportos tevékenység céljai közötti eltérés feltárása miatt. A csoporttagok érzelmi reakciója van a feladat követelményeire, ami alcsoportok kialakításához vezet. A csoportosítás során a csoportos öntudat az egyes alcsoportok szintjén kezd kialakulni, amelyek az első csoporton belüli normákat alkotják.

A csoportok létezésének jellemzői ebben a szakaszban jellemzőek a „klikk” típusú szubkultúrákkal rendelkező működő vezetői csoportokra. Vezetője körül az alcsoport összes tagjának asszociációja van, ami a csoport egyes tagjainál ez utóbbi kritikátlan felfogását válthatja ki.

3. Együttműködés.

Ebben a szakaszban tudatosul benne a probléma megoldásán való munka iránti vágy. A korábbi szakaszokhoz képest nyitottabb és konstruktívabb kommunikáció jellemzi, megjelennek a csoportszolidaritás, kohézió elemei. Itt először jelenik meg egy kialakult csoport a „MI” határozottan kifejezett érzésével. Ebben a szakaszban az instrumentális tevékenység válik vezetővé, ennek megvalósítására a csoporttagok felkészültsége, szervezeti egysége kialakul. Egy ilyen csoportban azonban nincsenek kellően kifejezett pszichológiai összefüggések. A csoportok létezésének jellemzői ebben a szakaszban jellemzőek a működő vezetői csoportokra olyan szubkultúrákkal, mint a "kör" és a "kombináció".

4. A tevékenységek értékelése.

Ebben a szakaszban kialakulnak a csoportos interakció elvei. Az érzelmi tevékenység szférája dominánssá válik, az „ÉN – TE” kapcsolat jelentősége erősen megnő, a személyes kapcsolatok különösen szorossá válnak. A csoportfejlődés ezen szakaszának egyik jellemző vonása a csoportközi tevékenység hiánya. Az összetartó, jól felkészült, szervezeti és pszichológiai szempontból egységes csoport elszigetelődésének folyamata autonómia csoporttá alakíthatja, amelyet a saját céljaitól való elszigeteltség, önzés jellemez.

5. Működés.

Az üzleti tevékenység szempontjából döntéshozatali szakasznak tekinthető, amelyet a probléma sikeres megoldására irányuló konstruktív próbálkozások jellemeznek. A funkcionális-szerep korreláció szakasza, amely a csapat szerepstruktúrájának kialakulásához kapcsolódik, ami egyfajta rezonátor, amelyen keresztül a csoportfeladat játszódik. A csoport nyitott a konfliktus megnyilvánulására és megoldására. A problémamegoldásnak sokféle stílusa és megközelítése ismert. Ebben a szakaszban a csoport eléri a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a parancsnoki szubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.

1.3.2 Csapatfejlesztési pályák

Mint már említettük, bármely csoport fejlődésének számos szakaszán megy keresztül, de ezeknek a szakaszoknak a sorrendje a csoport szubkultúrájától függ.

"egy. Egy csoport "klikk" szubkultúrával.

Ennek a csoportnak a tagjai számára a főszerep a köztük lévő érzelmi kapcsolatok, a csoportban kialakuló kedvező pszichológiai légkör, és csak ezután a probléma sikeres megoldása. Ez alapján beszélhetünk az érzelmi szféra fejlesztésének prioritásáról; amelynek anyagán az alkalmazkodás, csoportosítás és szabályozás szakaszai bontakoznak ki. A csoport csak akkor folytat objektív tevékenységet, ha szembesül azzal a „létfontosságú” szükséglettel, hogy elmerüljön a tevékenység objektív, instrumentális összetevőjében. Amíg a csoport tagjai nem értik meg, hogy csoportjuk fejlődött, hangulatos és kellemes benne lenni, addig nem megy tovább a kitűzött feladatok megoldására.

2. Egy csoport a "kombinat" szubkultúrával.

E csoport tagjai számára mindenekelőtt a kitűzött feladatok bizonyossága, valamint a probléma megoldásában elfoglalt helyük szükséges. Ha ez nem történik meg, a csoporttagok kényelmetlenséget és szorongást kezdenek érezni a bizonytalanság miatt. Ezért a csoport a feladathoz való alkalmazkodás után azonnal a tevékenységek szabályozásába lép, amelyet általában a csoport legkompetensebb tagja hajt végre, aki rendelkezik a tevékenységek végrehajtásához szükséges technológiával. A tevékenységek minősítése kívülről is beállítható (ügyfél, menedzser stb.). A kommunikációs kapcsolatok és a szocio-emocionális kapcsolatok területén általában nem történik arányosítás. A színpadot a tevékenység szabályainak, normáinak áttekinthetősége és érthetősége jellemzi, amelyek szigorúan a csoport tagjainak tulajdoníthatók, és amelyek végrehajtását szigorúan ellenőrzik. A normaalkotás szigorúságával a csoport meglehetősen gyorsan túljut ezen a fázison, és működésbe lép. Az instrumentális szféra szabályainak megalkotása után a csoport továbbléphet a működési szakaszba, és csak ott, kommunikációs problémákkal szembesülve, konfliktusok esetén térhet vissza az érzelmi szféra „átdolgozásához”. Ugyanakkor a „kombináció” érzelmi szférájának értéke lényegesen alacsonyabb, mint a „klikké”.

3. „kör” szubkultúrával rendelkező csoport.

A feladathoz való alkalmazkodás szakasza után a csoport minden tagja meghatározza a saját helyét a megoldási technológiában, az esetlegesen szükséges eszközöket, és továbblép a részfeladata önálló megvalósításához, azaz a csoport átlép a megoldás szakaszába. működőképes. Ugyanakkor a részfeladatok végrehajtása a csoporton belüli tevékenységek szabályozásával kombinálódik. Mindenki körvonalazza a kompetencia körét, a szakemberek interakciójának racionalizálása történik. A normákat nem lehet imputálni, mint a „kombinációban”, azokat a csoportban egyeztetik. Csak az instrumentális szféra kialakítása után lép tovább a csoport az érzelmi szféra kialakításába. Ugyanakkor az érzelmi szféra értéke a „körben” alacsonyabb, mint a „klikkben”. A „kör” később éri el az együttműködés stádiumát (egy csoport vagyunk), mint a „kombináció”, és még inkább később, mint a „klikk”, az egyénnek a kollektívával szemben uralkodó értéke miatt.

4. Egy csoport "csapat" szubkultúrával.

A fejlődő csoport sorra felváltja az érzelmi és instrumentális szférát: alkalmazkodás - csoportosítás - racionalizálás - együttműködés - működés. Egy ilyen fejlesztés lehetővé teszi a csoport számára, hogy a „klikk”, „kombináció”, „kör” elemeit beépítse szubkultúrájába, miközben nem foglalkozik egyikkel sem.

1.3.3 Csapatalakítási módszerek

„A csapat létrehozása és kialakítása, azaz a csapatépítés alatt azt a folyamatot értjük, amely során az emberek egy csoportban (úgynevezett team) egy speciális interakciós módot célirányosan „kiépítenek”, amely lehetővé teszi számukra, hogy hatékonyan megvalósítsák szakmai, intellektuális képességeiket. és kreatív potenciál a szervezet stratégiai céljaival összhangban.”

„A csapatépítés a szervezeti tanácsadás egyik szintje. A csapatépítő folyamatoknak három szintje van:

1) egyéni tanácsadás, azaz olyan nehéz problémák kezelése, amelyek a szervezetben való tartózkodásból adódnak;

2) közvetlen csapatalakítás - a csapat aktív részvétele a szervezeti változástervezésben (a csapatot úgy definiáljuk, mint kettőnél több emberből álló csoportot, akik dinamikusan interakcióba lépnek, egymásra vannak utalva és egy közös cél/küldetés felé irányulnak. Minden csapattag egy meghatározott szerepet, világos pozíciót foglal el és meghatározott funkciót lát el a csapatban);

3) csapatközi kapcsolatok kiépítése. Egy szervezetben több különálló és független csoport is lehet, amelyeket csapatokká kell alakítani. Ebben az esetben a tanácsadás mind a team-alakítás folyamatára, mind a köztük lévő kapcsolat kialakítására irányul, hiszen a teamek közötti kapcsolatok elősegíthetik a szervezeti hatékonyságot, örömet vagy frusztrációt jelenthetnek az egyének számára.

A csapatépítési folyamat lebonyolításához olyan tanácsadók szolgáltatásait kell igénybe venni, akik az ilyen típusú tevékenységek végrehajtására szakosodtak. A tanácsadó feladata, hogy a csoport készségeinek, képességeinek fejlesztésével, fejlesztésével segítse a csoportot saját folyamatainak megértésében.

Annak érdekében, hogy a csapatnak valamilyen tevékenységre van szüksége a csapattagok kialakításához, a vezetőség vagy a tanácsadók lehetővé teszik:

A vezető korlátlan dominanciája;

Hadakozó alcsoportok;

Egyenlőtlen részvétel és a csoport erőforrásainak nem hatékony felhasználása;

Merev vagy nem funkcionális csoportnormák és eljárások;

Merev védekező pozíciók jelenléte;

a kreativitás hiánya a problémamegoldásban;

Korlátozott kommunikáció;

Nézeteltérések és lehetséges konfliktusok.

Ezek a feltételek csökkentik a csapat azon képességét, hogy együtt dolgozzanak a problémahelyzetek közös megoldásán.”

„Négy fő megközelítése van a csapatépítésnek: 1) célmeghatározás (célok alapján), 2) interperszonális (interperszonális), 3) szerepalapú és 4) problémaorientált.

1. Célkitűzési megközelítés (célokon alapuló) - lehetővé teszi a csoporttagok számára, hogy jobban eligazodjanak a csoportcélok kiválasztásának és megvalósításának folyamataiban. A folyamatot tanácsadó segítségével hajtják végre. A célok lehetnek stratégiai jellegűek vagy a tevékenység sajátosságainak megfelelően kitűzöttek, például a termelékenység vagy az értékesítési szintek változásaként, valamint a belső környezet vagy bármely folyamat változásaként.

2. Interperszonális megközelítés (interperszonális) - a csoporton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és azon a tényen alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csoport csapatként való létezésének hatékonyságát. Célja a csoportos bizalom növelése, a közös támogatás ösztönzése és a csapaton belüli kommunikáció fokozása.

3. Szerepszemlélet - megbeszélések és tárgyalások a csapattagok között a szerepükről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást. A csapat viselkedése megváltozhat a teljesítményük, valamint az egyéni szerepfelfogások változása következtében.

4. A csapatépítés probléma alapú megközelítése (problémamegoldáson keresztül) magában foglalja a folyamatsegítő találkozók előre megtervezett sorozatának megszervezését (harmadik fél tanácsadó bevonásával) olyan emberek csoportjával, akiknek közös a szervezeti kapcsolata és céljai. A folyamat tartalma magában foglalja a csapatproblémák megoldására, majd a fő csapatfeladat elérésére szolgáló eljárások szekvenciális kidolgozását. Feltételezhető, hogy egy ilyen készség fejlesztésével a csapat minden tagja számára a formáló tevékenységnek is a fő feladat, az interperszonális készségek teljesítésére kell összpontosítania, és magában foglalhatja a célok kitűzését és a funkcionális tisztázást is. -szerep összefüggés.

„Két fajta csapat különböztethető meg: 1) állandó, „dolgozó” csapatok, amelyek tapasztalattal rendelkeznek a közös munka során, és amelyekből vezető-menedzser és beosztottak vannak; 2) specifikus - most megjelent, szervezeti szerkezeti változások, összevonások, feladatok miatt újra létrejött.

A csapatok kialakítása általában négy irányban halad:

1) diagnosztika;

2) egy feladat elérése vagy elvégzése;

3) csapatkapcsolatok;

4) a csapatalakítás parancsi folyamatai.

Vannak még a következő szakaszok:

Belépés a munkacsoportba (adatgyűjtés);

Csoportproblémák diagnosztizálása;

Döntések előkészítése és cselekvési terv készítése (aktív tervezés);

Az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat);

Az eredmények nyomon követése és értékelése.

Nézzük meg röviden, hogyan valósítsuk meg az egyes szakaszokat a csapatalakítás folyamatában.

1. Jelentkezzen be a munkacsoportba. A cél az adatgyűjtés és a diagnosztika lebonyolítása: tanácsadó találkozója egy csapattal, útmutatás nélkül; a tanácsadó és a vezetőség részvétele az első találkozón; a csapatalakításról szóló első értekezlet lebonyolítása a tanácsadó részvétele nélkül, miután konkrét utasításokat kapott tőle.

A csapatalakítás fő célja azonban a problémák önálló kezelése és leküzdése. Ez a folyamat nem azonnal megy végbe, hanem hosszú időn keresztül.

Gyakran magát a csapatot akadályozza meg abban, hogy hatékonyan működjön a vezetés vagy a menedzser. Ha ezt (a vezetés) nem veszi észre, akkor a helyzet különösen nehézzé válik mindaddig, amíg a csapattagok nem állnak szembe vele. Ha ezt a problémát nem oldják meg (vagy elkerülik) a csapatalakítási folyamat során, akkor maga a folyamat teljesen haszontalan lesz, mivel a fő problémát gondosan elhallgatják.

Más helyzet is lehetséges. A tanácsadó egyértelműen meghatározza, hogy a csapat tagjai készek-e konstruktív párbeszédre a vezetőségükkel. Ha a csapat nem bízik benne, és fél a büntető szankcióktól az adminisztrációval kapcsolatos kritikai megjegyzések miatt, akkor természetesen szükséges extra munka- először a csapat számára biztonságosabb, majd az éles problémák megvitatása. Amint a bizalom szükséges szintjét eléri, a formális vezető csatlakozhat a folyamathoz.

2. Csoportos problémák diagnosztizálása. A cél a csapat hatékonyságának megvitatása a következő általános és konkrét kérdések azonosítása érdekében ("Hová megyünk?" és "Hogyan fogjuk ezt csinálni?"), és kiválasztani a megfelelő formát, hogy ezeket meg lehessen tenni. kidolgozott.

A közös munka során azonosítják a legfontosabb (aktuális) csapatproblémákat, és a csoport új egyensúlyi állapotba kerülhet, amely több magas szint személyes részvétel és csapat légkör.

3. Határozatok előkészítése és intézkedési terv készítése. A csoportos megbeszélés általában akkor fejlődik ki különösen aktívan, ha a csapattagokat megkérdezik, szerintük mit lehetne tenni csoportproblémáik megoldása érdekében.

A probléma egyértelmű meghatározása mellett a megoldást a konszenzus kialakítása és egy vagy több megoldási mód kiválasztása során alakítják ki.

4. Az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat). A cél a tényleges eredmény elérése a tervezett tevékenységek megvalósításával, a csoporton belüli folyamatok menedzselésével.

A csoport kritizálja a teljesítményét, elemzi a csapat tevékenységének módját, és megpróbál stratégiát kialakítani a teljesítmény javítása érdekében. Az ilyen találkozók általános célja a következő kérdés megválaszolása: „Hogyan változtathatjuk meg magunkat, hogy a csapat hatékonyabban működjön?”

A csapatépítési folyamat aktív szakaszában négy fő cél van:

1) a célok vagy prioritások megváltoztatása;

2) a munkamódszer elemzése és elosztása;

3) normák elemzése, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;

4) a munkát végzők közötti kapcsolatok meghatározása.

Az ilyen találkozók időtartama egy-három nap. A megbeszéléseket a munkahelyen kívül kell tartani. Az aktuális problémák helyzetelemzéséhez a tanácsadó interjút készít a vezetővel, valamint a megbeszélés előtt a csoport minden tagjával. A tanácsadó kérdéseket tehet fel, például: „Mit gondolnak a csapattagok a csoport működéséről, és mik a problémák és akadályok a csapat teljesítményének javításában?”

A konzulens a kapott információk alapján aktív munkaformákat alkalmazva képzési programot készít, melynek célja a jelenlegi helyzet, a felmerülő problémák csoportjának megértése, azok megoldási módjai.

Az ilyen közös tevékenység hozzájárul a "csapat" érzésének kialakulásához - egység, összetartozás.

5. Az eredmények nyomon követése és értékelése. A csapatalakítás utolsó szakasza - az előző szakaszok eredményeit kiértékelik, az azonosított csapatproblémákat megoldják. A kapott adatok megmutatják, mi a baj, min kell dolgozni.

A csapat kialakítása kihat minden további tevékenységének hatékonyságára: javul a vezetés és a döntéshozatal minősége; a csapatszubkultúra megváltozik (általában a nagyobb nyitottság irányába); az asszertivitás az álláspont megvédésében, a csapat valamennyi tagja közötti együttműködésben jelenik meg.

2. A vezetői csapat kialakításának elemzése az OJSC CB "SDM-Bank" példáján

2.1 Az OJSC CB SDM-Bank általános jellemzői

Az "SDM-BANK" Kereskedelmi Bank (nyílt részvénytársaság) a részvényesek alakuló közgyűlésének 1991. szeptember 17-i határozatával zárt részvénytársasági formában jött létre, és a Központi Bank Főosztálya nyilvántartásba vette. Az RSFSR Moszkvában, 1991. november 29-én 1637 regisztrációs számmal. A Bank neve megalakulásakor SDM-BANK kereskedelmi bank volt. A közgyűlés határozatával (1994. március 30-i jegyzőkönyv 6. sz.) az SDM-BANK kereskedelmi bankot SDM-BANK kereskedelmi banknak (nyílt részvénytársaság) nevezték el. A közgyűlési határozat (1996. április 11-i jegyzőkönyv 10. sz.) értelmében az SDM-BANK Kereskedelmi Bank (nyílt részvénytársaság) Kereskedelmi Bank SDM-BANK (nyílt részvénytársaság) nevet kapott.

Az "SDM-BANK" Kereskedelmi Bankot (OJSC) az RSFSR Központi Bankjának Főosztálya 1991. november 29-én jegyezte be Moszkvában, regisztrációs száma 1637. A CB "SDM-BANK" (OJSC) központi irodája található. Moszkvában.

A Bank alapítói és részvényesei között vannak különböző üzleti szektorok vállalkozásai és társaságai. A Bank tagjainak a gazdaság különböző területein szerzett tapasztalatai és ismeretei hozzájárulnak a hitelintézet univerzális pénzintézetté való fejlődéséhez, pénzügyi piaci pozícióinak erősítéséhez, a hagyományos fenntarthatóság megőrzéséhez.

A hitelintézet alapításának célja egy diverzifikált pénzügyi intézmény fejlesztése, a hitelintézet fő tevékenységeiből származó haszonszerzés, amelyet a Bank Alapokmánya szabályoz, és az Orosz Föderáció jogszabályai lehetővé teszik.

A Bank küldetése, hogy a kis- és középvállalkozások számára magas színvonalú szolgáltatásokat nyújtson.

A CB SDM-BANK tagja:

• Orosz Bankok Szövetsége (Moszkvai Bankunió);
• Nemzeti Értékpapír Szövetség (önszabályozó Nonprofit szervezet);
• Tőzsdei Résztvevők Országos Szövetsége (NAUFOR);
• Moszkvai bankközi valutatőzsde;
• Oroszországi Regionális Bankok Szövetsége;
• Nem kereskedelmi partnerség "Moszkvai Értéktőzsde";
• Nem kereskedelmi partnerség „RTS Stock Exchange”;
• Nem kereskedelmi partnerség "Szentpétervári Értéktőzsde";
• Moszkvai Oroszországi Kereskedelmi és Iparkamara;
• Nemzetközi szövetség Visa International;
• Nemzetközi szövetség Europay International.

1997-ben a CB "SDM-BANK" a "Pénzügyi Intézmények Fejlesztési Projekt" résztvevőjeként akkreditált, amelyet a Világ- és az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank a Pénzügyminisztériummal és a Központi Bankkal közösen hajt végre. Orosz Föderáció. A program fő célja egy olyan, potenciálisan kezelhető bankokból álló kis mag létrehozása, amely képes helyreállítani az orosz bankrendszerbe vetett bizalmat hazánkban és külföldön egyaránt.

2004 októberében a CB SDM-BANK (OJSC) 2004. október 14-én tanúsítványt kapott a kötelező betétbiztosítási rendszerben részt vevő bankok nyilvántartásába való felvételéről Állami Társaság"Betétbiztosítási Ügynökség" a 69. szám alatt.

A CB SDM-BANK (OJSC) 11 fiókkal rendelkezik Moszkvában és a moszkvai régióban. Jelenleg az ömlesztett átállás irányába mutató tendencia figyelhető meg ügyfélkör távelérést használó szolgáltatásokra, amelyekhez kapcsolódóan a Bank olyan fiókhálózati struktúrát választott, amelyben Moszkva minden kerületében egy fiók lesz.

A 2008. I. negyedévi eredményeket követő fiókhálózat 8 városra terjedt ki: Szentpétervárra, Permre, Tverre, Voronyezsre, Krasznojarszkra, Nyizsnyij Novgorodra, Omszkra és Rostov-on-Donra. A versenyképesség javítása érdekében a Bank üzletágának további földrajzi kiterjesztését tervezi.

A bank egész fennállása óta bővítette tevékenységének földrajzi területét. A modern technológiák fejlődésével új munkamódszerek váltak elérhetővé a banki ügyfelek számára: az SDM-Telebank rendszer, az SDM-Trading rendszer, az Interneten keresztüli számlavezetés, az Interneten keresztül történő plasztikkártya rendelés. Sikeres munkavégzés és új fiókok létrehozása Oroszország befektetést vonzó régióiban.

A vállalati ügyfelek termékkínálatának elemzése eredményeként megnyílt az egyik fejlesztési terület - működő pénztárak kialakítása az ügyfél területén. Rövid és középtávon a bank eleget fizet nagy figyelmet ennek az iránynak a fejlesztése.

A magánszemélyek kiszolgálásának egyik területe a VIP szolgáltató központok hálózatának kialakítása volt, amely lehetővé teszi a magánügyfelek magas színvonalú szolgáltatásainak biztosítását, rugalmasan reagálva az igények változására, egyedi termékek és szolgáltatási sémák kialakítását. A Bank VIP Szolgáltatási Központjának minden ügyfele személyes menedzsert kap, aki koordinálja a banki szolgáltatások lehető legszélesebb körének biztosítását, beleértve a folyószámlanyitást és -kezelést, a nemzetközi plasztikkártyák kibocsátását és kiszolgálását, a lekötött betétek nyitását és fenntartását, a fogyasztói hitelezést, valamint befektetési termékek köre.

A Bank az idén folyamatosan növeli VIP-ügyfelei számát, 1,5-2-szeresére bővítve ezt a kategóriát. Jelenleg VIP-központok Moszkvában és Szentpéterváron működnek, és a közeljövőben más regionális fiókokban is megnyílnak.

A kiszolgálás kényelme és az új ügyfelek vonzása érdekében a Bank folyamatosan bővíti szolgáltatási listáját, folyamatosan új szolgáltatási formákat vezet be:

• értéktárak VIP ügyfelek számára a Bank székhelyén és fiókjaiban Szentpéterváron és Krasznojarszkban;
• új szolgáltatás az MGTS és a Mosenergo JSC elektromos áram előfizetési díjának a Bank ATM-jein keresztül történő fizetésére;
• növelte az ATM-ek számát;
• bevezették az új, magánszemélyeknek szóló Internet Bank-Client szolgáltatást - a világ bármely pontjáról, valós időben, a nap 24 órájában elérhető távoli banki szolgáltatások rendszerét magánszemélyek számára a globális interneten keresztül. Az Internet Bank-Client rendszer használatával a CB SDM-BANK (OJSC) ügyfelei:

Valós időben kapja meg az összes számla kivonatát;
ellenőrizheti a CB SDM-BANK-nál (OJSC) nyitott összes számla és műanyag kártya egyenlegét, valamint megtekintheti személyes adatait;
megbízásokat készíthet különféle betétek nyitására, banki plasztikkártyákat rendelhet és előfizethet a Bank kiegészítő szolgáltatásaira;
pénzeszközök átutalása egyik számláról a másikra (beleértve a készpénz nélküli devizavásárlást / -eladást);

Fizessen 16 mobilszolgáltató (beleértve a regionálist), kereskedelmi televízió, 3 nagy internetszolgáltató szolgáltatásait;

Fizetni kell a lakhatásért és a kommunális szolgáltatásokért (az EIRC bevételei szerint), az elektromos áramért (a Mosenergo OJSC elszámolása szerint), a helyi telefonkommunikációért (az MGTS JSC elszámolása szerint), a távolsági és nemzetközi telefonkommunikációért (a számlák szerint) Rostelecom JSC).

A Bank 2010-ben kívánja megvalósítani a Bank-Client többfiókos megoldási projektet jogi személyek számára, amely lehetővé teszi technikai támogatás rendszerek magasabb szintre. Az év során 42,8%-kal nőtt a jogi személyek „Bank-ügyfél”-en keresztül végzett napi műveleteinek száma. Ennek kapcsán a „Bank-Client” rendszer szerver hardverének korszerűsítését tervezik: a rendszer információbiztonságát a legjobb telepítéssel garantálják. Ebben a pillanatban megoldások a CryptoPro-tól.

A közeljövőben tervezzük a ma keresett mobilbanki szolgáltatások nyújtását. A jelentéstétel automatikus lesz nemzetközi szabványok(IFRS) SAP alapú.

A belső dokumentumáramlás optimalizálása és a döntéshozatal gyorsabbá tétele érdekében a Bank 2010 második felében megkezdte az elektronikus dokumentumáramlás bevezetését.

A Bank 2009-ben bevezette az ügyfél-interakciós folyamatok menedzselésére szolgáló automatizált rendszert, amely lehetővé tette a Bank egyedi ügyfélkiszolgálás elveinek megvalósításának hatékonyságát és a Bank ügyfelekkel való interakciójának javítását.

A Bank által végrehajtott átfogó projekt a Bank információbiztonságának harmadik szintre emelésére, az Oroszországi Bank követelményeinek megfelelően, az alábbi feladatok megoldására irányul:

A hackertámadások elleni védelem erősítése tájékoztatási rendszer Bank az internetről;

A fiókokkal való kommunikációs csatornák biztonságának javítása;

A vírusvédelem erősítése;

Saját alkalmazottak ellenőrzésének automatizálása a banktitkot jelentő bizalmas információkkal való munka során.

2009-ben a jelzáloghitel-program teljesen működőképes volt. A Bank valamennyi fiókjában megkezdődött az ügyfelek számára egységes szabványos jelzáloghitel nyújtása. A faktorálási műveletek széles körben elterjedtek. A Bank fő faktoring ügyfelei a nagy kereskedelmi láncokat szállító cégek.

A 2010-es év kiemelt feladata a vállalati ügyfelek és magánszemélyek szolgáltatásainak színvonalának javítása, amelyhez számos projekt megvalósítását tervezik:

• központi napi interakció megszervezése az Ügyfél és a Bank között az egyes banki termékek fejlesztése és megvalósítása, valamint az aktuális kérdések kapcsán,
• szolgáltatásokat vezessen be a banki szolgáltatások körének kiválasztásához, figyelembe véve az Ügyfél igényeit,
• konzultációkat folytatni az átmenetileg szabad pénzeszközök optimális elhelyezéséről,
• személyi menedzserek rendszerének bevezetése a vállalati ügyfelek számára.

Tevékenységének fő céljaként a nyereség elérése érdekében az Orosz Föderáció Központi Bankjának külön engedélye (engedélye) alapján a Bank jogosult a következő banki műveletek elvégzésére:

• pénzeszközök bevonása magánszemélyektől és jogi személyektől betétekbe (kérésre és meghatározott időtartamra);
• a bevont pénzeszközök elhelyezése saját nevében és költségén;
• magánszemélyek és jogi személyek bankszámláinak nyitása és vezetése;
• elszámolások lebonyolítása magánszemélyek és jogi személyek, ideértve a levelező bankokat is, bankszámláikon;
• pénzeszközök, váltók, fizetési és elszámolási dokumentumok beszedése ill készpénzes szolgáltatás magánszemélyek és jogi személyek;
• deviza adásvétele;
• bankgaranciák kiadása;
• pénzátutalások végrehajtása magánszemélyek nevében bankszámlanyitás nélkül (kivéve a postai utalványokat).

A Bank a fenti banki műveleteken túl az alábbi műveletek végrehajtására jogosult:

• garanciák kiadása harmadik felek részére, készpénzben történő kötelezettségek teljesítésére;
• Alapok és egyéb ingatlanok bizalmi kezelése magánszemélyekkel és jogi személyekkel kötött megállapodás alapján;
• lízing magánszemélyeknek és jogalanyok speciális helyiségek vagy bennük található széfek dokumentumok és értékek tárolására;
• lízingműveletek;
• konzultációs és információs szolgáltatások nyújtása;
• egyéb tranzakciók az Orosz Föderáció hatályos jogszabályainak megfelelően.

A Bank of Russia banki műveletekre vonatkozó engedélyével összhangban a Bank jogosult olyan értékpapírokkal kibocsátani, vásárolni, eladni, nyilvántartani, tárolni és egyéb műveleteket végezni, amelyek a fizetési bizonylat funkcióját látják el, olyan értékpapírokkal, amelyek megerősítik a pénzeszközök vonzását. betétek és bankszámlák, egyéb értékpapírokkal, amelyek tranzakcióihoz a szövetségi törvények értelmében nincs szükség külön engedély megszerzésére, valamint jogosult ezen értékpapírok bizalmi kezelésére magánszemélyekkel és jogi személyekkel kötött megállapodás alapján.

A Bank minden banki művelete és egyéb tranzakciója rubelben és külföldi pénznemben történik. A banki műveletek lebonyolítására vonatkozó szabályokat, beleértve azok anyagi és technikai támogatásának szabályait, az Orosz Nemzeti Bank állapítja meg a szövetségi törvényekkel összhangban.

A Bank jogosult végrehajtani szakmai tevékenység az értékpapírpiacon a szövetségi törvényeknek megfelelően.

Az SDM-bank ügyfelei legális és magánszemélyek. A Bank azonban bővíti átfogó szolgáltatásait különösen fontos ügyfelek számára, és 2005-ben megkezdte regionális fiókjaiban VIP-Centerek létrehozását. A VIP-szolgáltatási központok lehetővé teszik a bank számára, hogy a legmagasabb szintű szolgáltatásokat nyújtson, személyi menedzsereket rendeljen az ügyfelekhez, a lehető legrugalmasabban válaszoljon kéréseikre, és tökéletesebb szolgáltatást nyújtson.

2.2 A JSCB SDM-Bank személyzete

Vizsgáljuk meg az SDM-Bank példáján, hogyan jött létre a bankárok vezetősége, és hogyan működik ma.

A vezetői csapat kezdetben informálisan alakult, olyan fiatalokból álló csoport volt, akiknek nem volt se pénzük, se kapcsolatuk, semmi más, csak saját tudásuk, vágyuk, hogy úgy dolgozzanak és megvalósítsák magukat, ahogyan jónak látják, és nem úgy, ahogy azt jónak látják. banki utasítások és megbízások. Nem is voltak tulajdonosok, és nem is rendelkeztek az alaptőkében, hanem valójában a részvényesek alkalmazottai voltak.

Aztán a bank gyorsan növekedni kezdett, fiókokat nyitottak. A hosszú ideje dolgozó és vezető pozíciót betöltő testület és embercsoportok alkották a bank magját. A konkrét döntések meghozatalára kellően erős befolyásuk volt, és maguk is felelősségteljes tevékenységet végeztek. Sajnos az SDM-Bank „alapító csapata” a legegyszerűbb műveletek intézéséből sem engedett. Részben a viszontbiztosítás, részben a sok hétköznapi alkalmazott alacsony szakmai felkészültsége miatt. Ezért gyakran operatív vezetőként kellett dolgozniuk. A bank elnöke irányította az összes folyó munkát. Úgy gondolta, hogy így nyugodtabb. Ezért a bankban meglehetősen merev hierarchia alakult ki, amely természetesen meredeken csökkent szakmai érdek, izgalom, az alkalmazottak vágya, hogy kipróbálják magukat egy új vállalkozásban.

Tehát ahogy a bank fejlődik és növekszik, a bankon belüli szerepek és kapcsolatok elkerülhetetlenül megváltoznak.

Ma az SDM-Bank munkatársai szakterületük szakemberei, akik nagy tapasztalattal rendelkeznek a vezető hazai bankokban. A Bank mindent megtesz annak érdekében, hogy minden ügyfél számára a szolgáltatás színvonala a lehető legmagasabb és a kor követelményeinek megfelelő legyen.

Az SDM-Bank személyzeti képzése jelenleg különösen fontos. A hosszú és rövid távú célok elérése, a versenyképesség növelésének igénye és a szervezeti változások megkövetelik a jól megtervezett és jól szervezett képzésekre és személyzeti fejlesztésekre támaszkodni. Ugyanakkor a dolog nem korlátozódik bizonyos ismeretek munkavállalóknak való átadására és a bennük szükséges készségek fejlesztésére. A képzés során a dolgozók tájékoztatást kaphatnak a jelenlegi helyzetről, a szervezet fejlődési kilátásairól. Ezen túlmenően, a képzés célja, hogy növelje a munkamotiváció szintjét, a munkatársak szervezete iránti elkötelezettségét és az ügyekben való részvételét. Ezért ma az OJSC CB "SDM-Bank" prioritásnak és szükségesnek tekinti a személyzet képzésével kapcsolatos költségeket.

Az SDM-Bank sikeres működése nem jöhetett volna létre világosan megfogalmazott és következetesen követett személyzeti politika nélkül, amely magában foglalja mind a progresszív kiválasztási, ösztönzési és -fejlesztési módszereket, mind a személyalakítást. vállalati kultúraés a csapatszellem.

A Bank személyzeti irányítási rendszerét az aktuális követelményeknek megfelelően folyamatosan fejlesztjük és fejlesztjük.

Átállás történt az új javadalmazási eljárásra, jelentősen kibővítve az állami nyugdíjpénztári befizetések alapját. Ugyanakkor általánosságban megmaradt a kártérítési kifizetések és az anyagi segítségnyújtás jelenlegi rendszere.

Felerősödött a munka annak érdekében, hogy a Bank részlegeit olyan képzett szakemberekkel lássák el, akik rendelkeznek az orosz és külföldi banki struktúrákban szükséges munkatapasztalattal, és jártasak a modern banki technológiákban. Ezt elősegítette a személyi kiválasztás formáinak és módszereinek továbbfejlesztése.

Az utóbbi időben a támogatásra helyezték a hangsúlyt szakképzés a személyzeti menedzsment területén a személyzeti szolgálat szerepének és presztízsének erősítése a bank vállalatirányítási rendszerében, a legjobb gyakorlatok feltárása és széleskörű elterjesztése, valamint a személyzetirányítás korszerű módszereinek és technológiáinak alkalmazása.

2.3 A vezetőség tipikus problémái és azok negatív hatása az OJSC CB "SDM-Bank" szervezet tevékenységére

Manapság az SDM-Bank szervezetében dolgozó minden egyes személy számos szerepet tölt be. A közös munka során azonosíthatók a legégetőbb csapatproblémák, és lehetővé válik egy olyan új egyensúlyi állapot elérése, amely magasabb szintű személyes részvételt és csapatklímát teremt.

A feladatok végrehajtásának sikere ugyanakkor 80%-ban a vezetői csapat jól összehangolt munkájának köszönhető, amit viszont a résztvevők közötti helyes szereposztás biztosít. Minden menedzsernek tisztában kell lennie azzal, hogy nemcsak „technikai” szerepek léteznek, hanem „pszichológiai” szerepek is, amelyeket egy vagy több csapattag betölthet.

Általánosságban elmondható, hogy az SDM-Bank problémáinak szerkezete a következőképpen fejezhető ki:

Rizs. 2 Az SDM-Bank vezetői csoportjának problémastruktúrája

Törött tereptárgyak.

Megállapodott álláspont hiánya. Az SDM-Bank vezetői csapatának tagjai, akiknek közös elképzelésük van a vállalat előtt álló feladatokról, nem mindig van közös véleményük arról, hogyan lehet ezt a jövőképet megvalósítani. Ráadásul a vezetői csapat tagjai gyakran nem tudnak megegyezni egymással abban, hogyan értékeljék a vállalat és részlegeinek teljesítményét, ki teljesít a legjobban, és hogyan jutalmazzák a dolgozókat a különleges teljesítményekért.

A mély megértés hiánya. Még ha az SDM-Bank csapatának tagjai megegyezésre jutnak is a tervekről, akkor is további akciók nem mindig felel meg a meghozott döntéseknek. Ez a vezetők azon szokását mutatja, amikor döntést hoznak, hogy nem mennek bele a részletekbe, és nem elemzik e döntések indokait.

A stratégiai problémák megoldására való összpontosítás hiánya. Nem ragaszkodva a közös irányvonalhoz, a vezetői csapat idejének nagy részét a napi tevékenységekkel és a „tűz” intézkedésekkel tölti, ahelyett, hogy olyan feladatokat és munkákat határozna meg, amelyeket csak ők tudnak elvégezni.

Hatástalan interakció.

A párbeszéd hiánya. A hosszadalmas beszélgetések gyakran nem garantálják, hogy az SDM-Bank csapattagjai megegyezésre jutnak, hiszen nem osztanak meg egymással fontos információkat, nem tesznek kritikai megjegyzéseket, és csak azért értenek egyet a kétes stratégiákkal, mert félnek a „megtorlástól” ”. Mindez fokozza a kölcsönös irritációt és számos rejtett problémát vet fel, különösen akkor, ha az SDM-Bank csapatának tagjai nem ismerik jól egymást, és emiatt nincs köztük bizalom, vagy konfliktusok vannak a cég egyes részlegei között.

Nem konstruktív viselkedés. Nyílt párbeszéd híján az SDM-Bank csapata gyakran nem profitál a kollégák nézőpontjainak és tapasztalatainak sokszínűségéből, ennek következtében csökken a kreatív munkavégzés és a piaci változásokhoz való alkalmazkodás képessége. Emiatt konfliktushelyzet, kölcsönös csetepaté alakul ki, akár egy felsővezetői csapatban is. Ez a viselkedés természetesen félelmet és védekezési készséget okoz, és ha az egyes csapattagok bűnbakká válnak, akkor az amúgy is akut problémák csak súlyosbodnak.

Nem sikerült frissíteni.

személyes elégedetlenség. Az SDM-Bank vezetői csapatának számos tagja sikeres karrierfejlődése és irigylésre méltó pozíciója ellenére lélekben csalódott ember: jelenlegi munkájuk már nem igényel sok stresszt, ezért nem ragadja meg őket teljesen. A felsővezetők egyénileg és csapatban is inkább nem mélyednek el a problémák lényegében, és nem terhelik magukat új információkkal, tapasztalatokkal, vagyis igyekeznek elkerülni mindent, ami megzavarhatja a nyugalmukat. Ennek eredményeként ezek a felsővezetők őszintén megunják, és csökken a termelékenységük. Így egy mostanában erős csapat elveszítheti azt a képességét, hogy energiát adjon másoknak és alkalmazkodjon a változásokhoz.

Elkülönítés. Az SDM-Bank vezetősége általában nem fordít kellő figyelmet a kívülről – más szervezetektől, iparágaktól – érkező információkra, pedig ezek az információk időben feldolgozva befolyásolhatják a kulcsfontosságú stratégiai és szervezeti döntéseket. Ráadásul a csapat tagjainak ritkán van idejük az információk elemzésére és a vállalat jövőjére gyakorolt ​​hatásainak felmérésére. Az információgyűjtési és -elemzési folyamat kialakítása nélkül az SDM-Bank csapata nem tudja azonosítani tevékenységének stratégiailag fontos területeit.

Az egyéni készségek hiánya. Az SDM-Bank cégben nincs tapasztalt "mentorok" intézménye, és senki sem tanítja meg a felsővezetőket, hogyan kell változtatásokat végrehajtani a vállalaton belül. Ellentétben a középvezetőkkel, akik magasabban képzett szakemberek mellett dolgoznak, és így „felkészítő” tanfolyamokon vesznek részt, a felsővezetők biztosítás nélkül dolgoznak, így nincs lehetőségük hibázni.

A kutatók megjegyzik, hogy manapság az alkalmazottak nem úgy tekintenek karrierjükre, mint egy szervezeten belül a hierarchikus ranglétrán felfelé haladni, hanem a számukra érdekes projektek láncolatára.

Az ember addig dolgozik csapatban, amíg a jutalom, maga a munka tartalma, a kollégák érdekli és értékesek. Egy csapattag távozik, amint ez az érdeklődés megszűnik. Ez felveti azt a kérdést, hogyan lehet csapatot alkotni, hogyan lehet megtartani, hogyan lehet eredményes munkára ösztönözni az embereket, hogyan lehet menedzselni az önszerveződést.

Az SDM-Bank egyik fő nehézsége ma az egyéni és csapatcélok összehangolása, ezeknek a céloknak a csapat rendszerformáló tényezőjévé alakítása. Az önszerveződési folyamat csapatban való irányítása nem engedheti meg az egyéni célok változását véletlenszerű tényezők hatására.

2.4 Intézkedések sorozata egy hatékony vezetői csapat kialakítására

Természetesen nincs ideális felső vezetés, ideális vezetői csapatok. Minden csapatot egy adott szervezet számára kell felépíteni. Ha azonban az általános szabályokról beszélünk, akkor a jó felsővezetéshez legalább négyféle emberre van szükség a csapatban: gondolkodó emberre, cselekvőre, embert megértőre és nyilvánosságra. Ez a négyfajta képesség nagyon ritkán kombinálódik egy személyben. Ezért a felső vezetés ma inkább egy csapat, mint egy személy munkaköre.

Más okai is vannak annak, hogy az egyszemélyes felső vezetés („egyszemélyes vezetés”) kárt okoz egy olyan összetett bankintézetnek, mint az SDM-Bank. Ez "öröklési" probléma. A felső vezetésben minden változás válságot okoz. Ráadásul az első ember távozásakor egyetlen ember sem marad a bankban, aki valaha is elvégezte ezt a munkát és bebizonyította, hogy képes rá.

Ezért egy normálisan fejlődő banki szervezetben a felső vezetést mindig egy csapat látja el. Ahhoz pedig, hogy a felső vezetés jól működjön, a következőkre van szükség:

• a felső vezetés feladatainak elemzése (kiindulópont);
• e feladatok mindegyikét olyan személyre kell bízni, aki teljes felelősséget visel érte;
• a felelősségnek meg kell felelnie a csapat tagjainak személyiségének, képzettségének és temperamentumának;
• a kicsi és egyszerű szervezetek kivételével senki, aki a felső vezetésért felelős, nem végez más munkát, mint magát a felső vezetést.

Egy vezetői csapat nem működik csak azért, mert a tagjai kedvelik egymást. Valójában a kölcsönös tetszéseik és nemtetszéseik lényegtelenek. Ahhoz, hogy eredményes legyen, a felső vezetésnek nagyon szigorú követelményeknek kell megfelelnie, függetlenül a csapattagok közötti személyes kapcsolatoktól. Ezek a gyakorlatban a csapattal szemben támasztott általános követelmények a következők.

1. Mindenkié a döntő szó, aki bármely területért a fő felelősséget viseli. A vezetőség minden tagja az egész csapat nevében beszél. Ellenkező esetben intrikák és politizálás kezdődik, aláásva a csapat tekintélyét.

2. Senki nem hoz döntést, még csak nem is nyilvánít véleményt olyan kérdésekben, amelyek kívül esnek a saját felelősségi körén. Ha egy csapattaghoz hasonló kérdéssel fordulnak, forduljon a problémáért felelős kollégájához.

3. Előfordulhat, hogy a csapattagok nem szeretik, sőt nem is tisztelik egymást. De nem szabad egymás ellen agitálniuk. Nyilvánosan, a tanácskozó szoba ajtaja mögött nincs véleményük egymásról, nem kritizálják egymást, lehetőleg nem is dicsérik egymást. Ennek a szabálynak a betartása a csapatkapitány feladata.

4. A felsővezetői vezetés nem jutalék, hanem csapat. A csapatnak kell egy kapitány. Nem főnöknek, nem főnöknek, nem mesternek kell lennie, hanem vezetőnek.

5. Mindenkinek a saját területén kell döntéseket hoznia. Néhány döntést azonban közösen kell meghozni – csak az egész csapatnak, vagy legalábbis közösen meg kell vitatni. Leggyakrabban üzleti kilátások, nagyberuházások, kulcsfontosságú személyi döntések, egyes területek megszüntetése vagy újak vonzása terén születnek ilyen döntések.

6. A felső vezetés feladatai szisztematikus és intenzív munkát igényelnek a csapattagok közötti információcsere terén. Ez különösen azért fontos, mert a felső vezetésnek számos feladata van, és az ezekre vonatkozó döntések óriási hatással vannak az egész szervezet jólétére. A tudatosság azért is szükséges, mert a csapat minden tagja maximális autonómiával tud a saját területén tevékenykedni, feltéve, hogy mindent megtesz kollégái tájékozottságáért.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a csapatalakítás leghatékonyabb eszközei a szervezeti és tevékenységi játékok (OGA), amelyeket speciálisan képzett játéktechnikusok (tanárok) vezetnek. Az ODI-nál speciális többpozíciós-tevékenységi kapcsolatok jönnek létre a szakmai tevékenység színpadi modellezésének körülményei között.

Egy csapattá formált embercsoport egy-három héten belül megoldja a feladatokat (problémákat), például kidolgozza a vállalati stratégiát, és ezzel párhuzamosan történik: kapcsolatfelvétel (modellezés) más tagokkal, társadalmi integritás kialakítása. , végrehajtandó tevékenységek modellezése funkcionális feladatokat csapattagok, a reflexió modellezése, a mentális állapot és a közös tevékenységek menedzselése.

A vezető részvétele az ODI-ban lehetővé teszi számára, hogy "érezze" a termelési-aktív és szubjektív kapcsolatok szabályozási mechanizmusát a csapatban. Az ODI után nagyban megkönnyíti a csapatépítés ilyen szakaszainak megvalósítását, mint például:

A célok koordinálása (cél kitűzése);

A tevékenység és annak szervezésének, irányításának összehangolása (önkormányzat);

Stratégiai és mindennapi önrendelkezés.

Emellett manapság egyre nagyobb népszerűségnek örvend a vezetői csapatok kialakításának olyan módja, mint a re-teaming (angolul re-teaming - re-teaming). Ez a program az a technológia, amely lehetővé teszi vezetői csapatok létrehozását a semmiből, Ben Furman és Tapani Ahola (Finnország), az International Retiming Institute alapítói, a megoldás-orientált interakció elismert szakemberei fejlesztették ki.

Az újraidőzítés egy hatékony személyzeti munkaprogram, amely lehetővé teszi olyan problémák megoldását, mint a személyzet interakciója a széthúzás helyett, az alkalmazkodás a változással szembeni ellenállás helyett, a célok megvalósítása a problémák rögzítése, a személyes felelősségvállalás helyett.

Az időzítés fő elve a megoldásorientáltság, a problémamezőből való kiút, és a résztvevők tudatosítása a már meglévő pozitív lehetőségekről. A résztvevők figyelme a nehézségekkel, valaminek hiányával való küszködés helyett a még jobban, még hatékonyabb cselekvési vágyra összpontosul. A munka úgy épül fel, hogy a figyelem egyszerre irányul a feladat mindkét pólusára: a kívánt állapotra (modellezve és ehhez a modellhez fordulva visszacsatolásért) és a korlátokra. Az újratelepítési eljárás során a program résztvevői több szakaszon mennek keresztül: célokat tűznek ki, lehetőséget teremtenek a cél elérésére, döntést hoznak és a lehetőségeket cselekvésekké alakítják, erősítik az elért előrehaladást.

Az újraidőzítés természetesen technológia, de kreatív technológia, a közös cél megválasztása kölcsönös vélemény-, ötlet-, víziócsere, de a folyamat általános logikájának keretei között, ahol egy bizonyos idő elteltével az eredmény be kell mutatni. Mit kap a csoport ebben a szakaszban? Minden résztvevő kifejtette álláspontját, és mindenkit meghallgattak. Mindegyik résztvevő meghallotta a másik véleményét. Az egy szervezetben dolgozók egységesek általános munka, kultúra, célok és értékek, ezért a szervezet átfogó céljának megválasztása tisztázza a résztvevők számára a szervezet irányát.

Az újraidőzítés számos alkalmazással rendelkezik:

1) önigazgatás;

2) egyéni tanácsadás;

3) csapatépítő tréning (és szervezetdiagnosztika);

4) eszköz a vállalat különböző szintjein vezetői csapatok létrehozására a szervezet egy meghatározott feladatára;

5) vezetői csapat létrehozása, amely különböző tevékenységi területek szakembereit foglalja magában, például a vállalati szerkezetátalakítás során, a szervezeti változások kísérésekor.

A program gyárthatósága lehetővé teszi a különféle feladatokhoz való felhasználást, de ennek eredményeként a szervezeti változásokhoz való gyors alkalmazkodást kapjuk a személyi állományban, csökkentve a munkaidő-kiesést, fókuszálva a közös döntéshozatalra és algoritmus a célok kitűzésére, ill. csapatmunka az eredmények elérése érdekében.

A kutatók azzal érvelnek, hogy jelenleg a személyi állomány fejlesztésébe történő befektetések gazdasági hatása nagyobb, mint a tőkejavakba történő befektetéseké. A közelmúltban R. Zemsky és S. Shamakole (Pennsylvaniai Állami Egyetem) 3200 amerikai vállalatnál végzett tanulmányai kimutatták, hogy a személyzet képzési költségeinek 10%-os növekedése 8,5%-kal növeli a munkatermelékenységet, míg a tőkebefektetés ugyanezen növekedése teljesítményt nyújt. csak 3,8%-os nyereség.

A képzés eredményességének értékelése valószínűleg a legsürgetőbb és legvitatottabb kérdés, amely mind a képzési vezetőket, mind a képzési szolgáltatókat, és természetesen a megrendelőt egyaránt érinti.

Számítsuk ki a tréning lebonyolításának közvetlen gazdasági hatását a csapatépítésre (újraidőzítésre) a Jack Philips által megalkotott megközelítés alapján, amely lehetővé teszi a személyzetfejlesztésbe fordított befektetések megtérülésének mérését (ROI – „Return on Investment”).

A megközelítés lényege, hogy üzleti mutatókat (például selejt százalékát, munkaidő-kiesést, értékesítési látogatások eredményességét stb.) mérjük a képzési program előtt és után, kiemeljük a fejlesztési program hatását az egyéb tényezők háttere (piaci változások, új termékek és üzleti folyamatok megjelenése stb.).

ROI = ((program bevétele – program költsége) / program költsége) * 100%

Tehát a krasznojarszki vállalatok kétnapos vállalati képzésének költsége körülbelül 40 000 rubel. Az SDM-Bank felső vezetőjének átlagos fizetése ma 20 000 rubel. Tegyük fel, hogy egy munkacsoport havonta egy vezetői döntést hoz. A szervezetben a képzési program lebonyolítása után a vezetői döntések meghozatalának ideje körülbelül 5 teljes munkanappal csökkent; a csapat 10 főből áll.

20 000 dörzsölje. / 22 munkanap egy hónapban = 909,1 rubel. (1 nap alatt 1 dolgozót fogad)

909,1 RUB * 5 munkanap * 10 fő = 45 455 rubel. - a programból származó bevétel.

ROI \u003d (45 455 rubel - 40 000 rubel) / 40 000 rubel) * 100% \u003d 13,6% - az első hónap.

Minden befektetett rubel után 13 kopecka a hozam.

A képzés gazdasági hatása a következő hónapban erősödik, de a stáb csapathatását meg kell őrizni. Ezt a cég alkalmazottai számára olcsóbb üzleti játékok lebonyolításával hivatott elérni, amelyek célja a készségek és kompetenciák fejlesztése a vezető által meghatározott feladatok keretein belül.

Költség üzleti vállalkozás játékok legfeljebb 15 résztvevő számára 15 000 rubel.

ROI \u003d (45 455 rubel - 15 000 rubel) / 15 000 rubel) * 100% \u003d 203% - a második hónap.

Minden befektetett rubel után a hozam 2 rubel. 3 kopejk, ami indokolja a befektetést.

Következtetés

A vezetői csapatok kialakításával kapcsolatos tevékenység már régóta a kutatók – pszichológusok, szociológusok, elitológusok és mások – tárgya, évezredek óta a választott stratégiákat megvalósító valamennyi menedzser feladata. Napjainkra minden vezető, menedzser számára sürgetővé vált a szervezeti csapatok létrehozásának feladata, és meghatározó a szervezeti célok elérése szempontjából. A vezetői tevékenység csapatépítéssel kapcsolatos tanulmányainak eredményei arra adnak okot, hogy az e területen dolgozó szakemberek arra a következtetésre jutjanak, hogy a vezetői stratégák nehézségei a probléma elégtelen elméleti kidolgozásán és a gyakorlati szakemberek nem hajlandóak követni az elmélet ajánlásait. .

Figyelembe véve a hatékony vezetői csapat létrehozásának szükségességét a bankokban, azt találtuk, hogy a csapatok a legjobb strukturális alapelvek a felső vezetés és az innováció számára, és a funkcionális struktúra legjobb kiegészítői, különösen nagy szervezetekben. Ebben a tekintetben beszélhetünk egy adott banki intézmény parancsnoki fokáról vagy szintjéről.

A csapat erősségei nyilvánvalóak. Mindig mindenki tudja, hogyan működik az egész, és felelős érte. A csapat fogékony az új ötletekre és a dolgok új módjaira. Nagyon alkalmazkodóképes. Ez a legjobb módja a funkcionális széthúzás leküzdésének. Ám ennek ellenére a menedzsmentben egészen a közelmúltban felismerték, hogy a csapat a szervezet állandó, strukturális alapelve.

A parancs elvének azonban vannak hátrányai is. Először is, a csapat stabilitása alacsony. A vezetői értelemben vett jövedelmezőség alacsony: kíméletlen odafigyelést igényel az emberek egymás közötti kapcsolatai, a konkrét feladatokat végzők kijelölése, magyarázatok, kommunikáció stb. A csapattagok energiájának nagy része a munkafolyamat fenntartására megy, mert semmi sem történik mechanikusan. A teljes vezetői csapatnak folyamatosan el kell magyaráznia magának és a szervezet vezetőinek, hogy mit próbál tenni, min dolgozik és mit ért el már.

A menedzsmentben azonban csak mostanában jött rá, hogy a csapat a szervezet állandó, strukturális alapelve. Éppen azért, mert a csapat meglehetősen szabad forma, magas szintű önfegyelmet igényel, amire nem mindenki képes. Az önfegyelem és az önként vállalt felelősség hiánya pedig az első oka a csapat sikertelen munkájának.

Bibliográfiai lista

1. Ashirov, D. A. Szervezeti magatartás: tankönyv / D. A. Ashirov. - M .: TK Velby, Prospekt kiadó, 2006. - 360p.
2. Bazarova, G. Mentor vagy partner? / G. Bazarova, R. Kaplan / / Személyzeti szolgáltatás és személyzet. - 2008. - 4. sz. – 31-34.o.
3. Bragina, Z. V. Személyzeti menedzsment: oktatóanyag/ Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. - M.: KNORUS, 2008. - 128s.
4. Brooks, Ya. N. Szervezeti viselkedés: egyének, csoportok és szervezet: tankönyv ford. 3. kiadás / J. N. Brooks; [tudós. szerk. angol per. V. L. Dolbaev]. – M.: Üzlet és szolgáltatás, 2008. – 464 p.
5. Gordienko, Yu. F. Személyzeti menedzsment. Sorozat "Felsőoktatás" / Yu. F. Gordienko, D. V. Obuhov, S. I. Samygin. - Rostov n / D .: Főnix, 2008. - 352 p.
6. Egorshin, A. P. Hatékony csapat kialakítása / A. P. Egorshin / / Személyzeti menedzsment. - 2006. - 13. sz. - 60-65.
7. Islamova, F. Menedzsment csapat, mint szociális intézmény / F. Islamova / / Hatalom. - 2008. - 1. sz. - 40-44.
8. Kalashnikova, L. A szakembergárda az üzlet alapja / L. Kalasnyikova, A. Shelyagov / / Személyzeti szolgáltatás és személyzet. - 2009. - 4. sz. - p.28-31.
9. A legjobb HR megoldások. A "Személyzeti üzlet" magazin szakértelme / Szerk. I. Andreeva. - M.: Vershina, 2006. - 272 p.
10. Pugacsov, V. P. Személyzeti menedzsment: Tankönyv / V. P. Pugacsov. - M.: Aspect Press, 2006. - 416 p.
11. Samoukina, N. A coaching az Ön útmutatója az üzleti világban / N. Samoukina, N. Turkulets. - Szentpétervár: Péter, 2007. - 192p.
12. Semikov, V. L. A vezető szervezeti viselkedése / V. L. Semikov. - M.: Akadémiai Projekt: Gaudeamus, 2007. - 224p.
13. Thompson, L. Csapat létrehozása: [ford. angolból]/ Leigh Thompson. - M.: Vershina, 2007. - 544 p.
14. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI, 2009. - 506 p.
15. Khokhlova, T. P. Csapatépítés mint a modern személyzeti technológiák alapja / T. P. Khokhlova / / Személyzetmenedzsment. - 2005. - 1/2. – 72-74.o.
16. Chizhov, N. A. Vállalati személyzeti menedzsment / N. A. Chizhov. - Szentpétervár: Péter, 2008. - 352 p.
17. Drucker, P. Hatékony menedzsment. Gazdasági problémák és optimális megoldások. [Ford. angolról. M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
18. A coaching és a csapatépítés szerepe [Elektronikus forrás]. – Elektron. szöveg. Dan. – Hozzáférési mód: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, ingyenes.
19. Coaching lehetőségei csapatépítésben [Elektronikus forrás]. – Elektron. szöveg. Dan. - Hozzáférési mód:http://trn.work.ua/articles/103/, ingyenes.

A "hibás működés" jelei

törött tereptárgyak

Hatástalan kommunikáció

Nem sikerült frissíteni

Megállapodott álláspont hiánya

A mély megértés hiánya

A stratégiai problémák megoldására való összpontosítás hiánya

A párbeszéd hiánya

Konstruktív viselkedés

Személyes elégedetlenség

elkülönítés

Az egyéni készségek hiánya

Egyéb hasonló művek ami érdekelheti.wshm>
694.		INFORMÁCIÓS TECHNOLÓGIÁK, MINT A VEZETŐSÉGI DÖNTÉSEK MEGALAKÍTÁSÁNAK ESZKÖZE	27,27 KB
	A folyamatosan erősödő verseny arra készteti a szervezetek vezetőit, hogy olyan irányítási módszereket keressenek, amelyek biztosíthatják, bővíthetik piaci jelenlétüket, növelhetik tevékenységük jövedelmezőségét.
20283.		Vezetési koncepciók kialakítása kreatív csapatok felépítésében	3,57 MB
	Elméleti szempontok vezető szerepet tölt be a kreatív iparágak csapatépítésében. Vezetés a kreatív iparágak irányítási rendszerében. A kreatív csapatok, mint a kreatív emberek tevékenységének szervezésének formája. Pogorelova E.5 A kreativitás, mint a kreatív emberek kompetenciája a kulturális iparágakban...
6477.		MCS-51 mikrokontrollerek parancsrendszere és a programozás alapjai Assembly nyelven	380,51 KB
	Az MCS51 mikrokontrollerek parancsrendszerének jellemzői Az MCS51 család mikrovezérlői a hardveres vezérlési elvű processzorok osztályába tartoznak. Minden parancs két „üzenetet” hordoz a processzor számára: a végrehajtandó művelet titkosítva van a műveleti kódban; hogyan vehetjük rá az operandusokat ennek a műveletnek a végrehajtására – ezt az információt a parancs cím része tartalmazza. A programok összeállításának kényelme érdekében minden bináris műveleti kódhoz hozzárendeljük a parancs betűjelét - vagyis egy emlékeztetőt ...
10091.		A Unix OS fájlrendszere, felépítése és a főbb parancsok működése	56,01 KB
	Minden fájlrendszer-könyvtárnak és fájlnak egyedi, teljesen minősített neve van (a UNIX-ban ezt a nevet teljes elérési útnak nevezik, mert ez valóban megadja a teljes elérési utat a fájlrendszer gyökerétől a könyvtárláncon át a megfelelő könyvtárig vagy fájlig; én a kifejezést
1379.		A sorjátékosok technikai és taktikai akcióinak elemzése a támadásban (férfi csapatok példáján)	193,23 KB
	A sportolók versenytevékenységének pedagógiai ellenőrzése. A sorjátékosok versenytevékenységének modelljei. Különböző szerepkörű mezőnyjátékosok versenytevékenységének ellenőrzése. A magasan kvalifikált sportolók, jelen esetben a kézilabdázók képzésének gyakorlatában nagy jelentősége van ezen sportolók versenyaktivitásának pontos mennyiségi adatainak ezeken a játékokon.
1373.		A 2013-as spanyolországi világbajnokságon résztvevő csapatok kapusainak versenyaktivitási mutatóinak elemzése	637,67 KB
	Speciális edzésen ehhez adják hozzá a mobilitást szolgáló gyakorlatsort, gyors leülés és felállás a dobások védekezése bukfence után előre-hátra gyakorlatok két labdával stb. A dobások védelméhez mind a technika, mind a taktikai helyzetjáték szükséges .
1377.		A 2013-as világbajnokság (Spanyolország) elődöntőjében résztvevő férfi csapatok középső csatárainak (pontőrök) dobóaktivitásának elemzése	83,05 KB
	Figyelembe véve a magasan kvalifikált sportolók, jelen esetben a kézilabdázók képzésének gyakorlatában tapasztaltakat, nagy jelentősége van ezen sportolók versenyaktivitásának pontos mennyiségi adatainak ezeken a játékokon. A szakértők megjegyzik, hogy a kézilabdázók versenytevékenységének eredményessége az egyik fő mutató, amely tükrözi a sportoló felkészültségi szintjét, és elengedhetetlen figyelembevételt igényel a tájékozódás és az irányítás sportválasztása során. Ebben a tekintetben véleményünk szerint a mutatók tanulmányozása ...
1375.		A 2013-as ifjúsági világbajnokság magyarországi elődöntőjében résztvevő csapatok középcsatárai (pontőrök) versenyaktivitási mutatóinak elemzése	172,48 KB
	A Nemzetközi Kézilabda Szövetség hivatalos honlapjának anyagai alapján kerültek kiválasztásra, rendszerezésre, összesítésre és elemzésre az elődöntőbe jutott csapatok központi játékosainak versenytevékenységére vonatkozó adatok. Megállapítják az egyes csapatok összes játékosa által az ellenfél kapujára leadott lövések számát és azok hatékonyságát.
19476.		Innovatív technológiák a fagylaltgyártás technológiájában	7,06 MB
	Csodálatos fagylalt. A leghidegebb és legfinomabb desszert természetesen a fagylalt. Először is, a fagylalt felvidít és oldja a stresszt. Ez azzal magyarázható, hogy a tej vagy a tejszín, amelyből fagylalt készül, L-triptofánt tartalmaz, amely a leghatékonyabb a számos meglévő természetes nyugtató közül, amelyek javítják a hangulatot és megnyugtatják az idegrendszert.
4459.		A vezetői dokumentumok céljai	9,5 KB
	A további szövegből kiderül, hogy összetett kérdésről, részletes fejlesztésről van szó, amely a vezetői iratkezelés és -kezelés találkozási pontján kutatást igényel. Mindazonáltal biztosak vagyunk abban, hogy a kérdés elméleti tanulmányozásának mértéke elegendő.

Csapatépítési megközelítések Csapatépítési módszerek Csapatépítési technikák

Csapatépítési megközelítések

Az üzleti életben, a menedzsmentben, az életben az egyik kulcsmomentum az ehhez szükséges személyek kiválasztása és a csapat kialakítása. A saját csapat létrehozásának vágya arra készteti a vezetőket, hogy gondos és fontos munkát végezzenek, hogy szabályokat dolgozzanak ki a szervezet különböző képesítésekkel és személyes tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottai interakciójára.

Hazai kutatók a közgazdaságtudományok doktora, az Állami Egyetem – Közgazdasági Felsőiskola professzora Leonyid Fatkin és az „Investment Banking Corporation” Részvénytársaság Kereskedelmi Bank igazgatótanácsának HR tanácsadója, Ksenia Morozova a következőket jegyzi meg: „...Csapatépítési folyamatok szervezetekben bonyolultságuk és célirányos gazdálkodásuk miatt nehéz tanulmányozni, mert a szabályozás valódi tényezőinek azonosítása érdekében

szervezeti viselkedés, be kell hatolni az interperszonális kapcsolatok mély rétegeibe...".

Különféle célokra lehet csapatot létrehozni. Például Jevgenyij Nyikolajevics Emelyanov, az Orosz Tudományos Akadémia Természettudományi és Technológiai Történeti Intézetének tudományos főmunkatársa és vezérigazgató Consulting Center "Step" Svetlana Efremovna Povarnitsyna úgy véli: "... A csapat csak egy másik lehetséges forrás a fejlődés új szintjére való áttöréshez. De csakúgy, mint más források, ez is jól működik, és csak akkor ad teljes értékű hatást, ha helyben és időben alkalmazzák... Mit jelent a „helyhez és időhöz”? Mindenekelőtt minden csapatot jól meghatározott feladatok megoldására kell létrehozni. Ez lehet sürgős változtatások végrehajtása, vagy stratégia kidolgozása, vagy új fejlesztési célok elérése, vagy válságok leküzdése, vagy új termék kifejlesztése, vagy bármi hasonló...".

Pontosabban David A. Aaker, a Haas School of Business és a Kaliforniai Egyetem professzora ezt írja: „...Néha

a cégben felmerült problémák (például a versenypozíció gyengülése, vagy olyan lehetőségek felbukkanása, mint a technológiai felfedezés) alapvető változásokra kényszerítik. Ilyenkor a probléma mélyreható elemzését és érdemi irányváltási javaslatokat tehet egy elkötelezett csapat...” .

Anatolij Timofejevics Zub és Mihail Vjacseszlavovics Loktionov hazai szakértők a következőképpen írják le azokat az eseteket, amikor csapatra van szükség: „... A parancsok olyan esetekben a leghatékonyabbak:

stratégiák kidolgozása a környezet nagy bizonytalanságai mellett;

a stratégiai lehetőségek kiválasztására vonatkozó kritériumok homályossága és sokfélesége;

több stratégia egyidejű megvalósítása;

az összetett munka összehangolásának szükségessége;

szakértői vélemények széles köre a stratégiai alternatívák értékelésével kapcsolatban;

érdekelt felek összeférhetetlensége;

a stratégiai változásokkal szembeni nagyfokú ellenállás...” .

A csapatépítés folyamata lehet egy meglévő szervezetirányítási munkacsoport átszervezésének folyamata és egy vezetői csapat kialakításának folyamata is, ahogy mondani szokás, „a nulláról”. De ahogy a kialakult megközelítések mutatják, a vezetői csapat létrehozásának folyamata mindenesetre egy munkacsoport megalakításával kezdődik, amelyet csak ezután szerveznek át teljes értékű csapattá.

Például Galkina T.P. úgy véli, hogy a csapat kialakítása a következő eljárások végrehajtásából áll 11:

• 1) meghatározza a csapat célját;
• 2) megfogalmazza céljait;
• 3) kitűzni a feladatokat;
• 4) határozza meg a csapat szerepét;
• 5) csoportnormák kialakítása.

Tovább fejtve a csapat célját a küldetés megnyilvánulása szempontjából, Galkina A.P. azt írja, hogy a kinevezés meghatározza a csapat létrejöttének és fennállásának okát, azt az okot, amely a szervezet ideális állapotának víziójából következik, a fennálló probléma megoldásához szükséges. A küldetés generálja a csapat megfelelő céljait, és meghatározza működésének kereteit.

A célok magának a szervezetnek egy nem létező, de kívánt, sajátos állapotát jelentik, amely megoldana egy meglévő problémát, és lehetővé tenné a csapat küldetésének megvalósítását.

A célok bontásánál a feladatok a cél eléréséhez szükséges cselekvésekként jelennek meg. A feladatok konkrét tartalmához hozzájárulnak az időkeretek, az arányok, a mutatók százalékos aránya, a feladatok konkrét teljesítőkhöz való hozzárendelése stb.

A kiosztott feladatok keretein belül gyakran megtörténik a csapat céljainak hatékony eléréséhez szükséges szereposztás.

A célok hatékony elérését elősegíti a csapattagok interakciójára vonatkozó alapvető szabályok vagy normák elfogadása és a vonatkozó folyamatok csapat általi végrehajtása is.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. a vezetői csapatok kialakításának folyamatát meglehetősen hosszadalmas, fáradságos és pszichológiailag "finom" eljárásnak tekinti, de szükségesnek tartja, mivel ez a folyamat kulcsfontosságú átfogó stratégia szervezetfejlesztés. A csapatépítéshez való e hozzáállás középpontjában az a tézis áll, hogy „az alkalmazottak pszichológiai és motivációs hangulata jelentősebb tényező, mint a vállalat minden befektetése egy-egy szerkezetátalakításba”.

A folyamat időtartamát ebben az esetben az magyarázza, hogy nem annyira külső szakemberekből célszerű csapatot alkotni, hanem a szervezet munkatársainak olyan munkatársaiból, akik már ismerik a munka és a csapat sajátosságait. Ugyanakkor a jelentkezők személyi adottságai prioritást élveznek, így a hiányzó készségek a csapatépítés során pótolódnak.

A készségek, mint rendszerkategória, tudás és tapasztalat halmazával reprezentálható. Egy ügyes autós például nem csak a KRESZ szabályait és az autó szerkezetét ismeri, hanem vezetési gyakorlattal is rendelkezik. A tudás a valóság verbális (verbális modelljei) leírásának halmaza, számos fogalom és meghatározás kategorikus apparátusa formájában, a tapasztalat pedig az emberben a természetben rejlő képességek kombinációja (mozgás, hangok kiejtése, a környező valóság érzékelése). ) és az életfolyamat során megszerzett készségek (számítógépes ismeretek, másokkal való interakció). A készségek blokkdiagramja a 7.1. ábrán látható.

Rizs. 7.1.

Szakértők szerint a csapatépítés során fontos a tevékenységi körükben két-három kiemelt szakmai szakember kiválasztása, illetve a csapat többi tagjának (az ő részvételükkel) segítése, kiemelten kezelve a személyes a jelöltek jellemzői. Ez utóbbiak szakmai és egyéb sajátos tulajdonságai a csapat kialakítása során alakulnak ki. Így a csapat története a tagjai történetének részévé válik, ami hozzájárul egy sajátos szocio-kultúra kialakulásához, amely egyesíti a csapattagokat.

Ha figyelembe vesszük azt a készségkészletet, amellyel a potenciális csapattagoknak rendelkezniük kell, akkor a rendszergondolkodási, kommunikációs és vezetői készségeket kell kiemelnünk (lásd az ábrát).

A rendszeres gondolkodási készségek szükségesek a valóság átfogó észleléséhez, valamint a csapattagok és a csapat egésze és a környezet közötti interakció mechanizmusainak megértéséhez.

A rendszerszemléletű gondolkodás nemcsak a külső és belső helyzet átfogó elemzésének eredményeit biztosítja, hanem stratégiai megoldások kidolgozását is lehetővé teszi a csapat előtt álló problémákra.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. A csapatépítés elmélete és gyakorlata. Modern csapatépítő technológia. - Szentpétervár: Beszéd, 2004. - 304 p., S. 32.

Különböző forrásokból hasznos információk kinyerésének készsége elemzi a külső és belső környezet helyzetét, felméri a forgatókönyvi döntések kockázatait

bizalom légkörét teremteni

motivációs ösztönzőket hozzon létre

indokolja kijelentéseit

megfertőzni másokat a sikerbe vetett bizalommal, partneri kapcsolatokat építeni

kapcsolatokat a célok elérését biztosító

A kommunikáció biztosítja a bizalom teremtő légkörét

Rizs. 7.2. Azok a készségek szerkezete, amelyekkel a tagoknak rendelkezniük kell

a csapaton belül, a tagok szükséges motivációja és a szükséges interakció.

A potenciális csapattagok vezetői képességei szükségesek a végeredményre fókuszáló racionális döntések meghozatalához, valamint a csoporttagok kohéziójának és partnerségének a külső környezet társadalmi-gazdasági rendszereivel való biztosításához.

Néha a következő megközelítéseket különböztetik meg a csapatalakításról: szerepjáték, amely egy megbeszélésen alapul

a szerepek elosztása a leendő csapatban; interperszonális, azon a tényen alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csapat működésének hatékonyságát; célkitőzés, a csapatcélok közös megfogalmazásán alapul; problémaorientált, amelyben a csapat kialakítása a közös problémamegoldás folyamatában valósul meg.

Ebben az esetben a csapatok kialakításának négy iránya van:

• ? diagnosztika;
• ? egy feladat elérése vagy elvégzése;
• ? csapatkapcsolatok;
• ? csapatépítő folyamatok.

Vannak még a következő szakaszok:

• ? belépés a munkacsoportba;
• ? csoportos problémák diagnosztizálása;
• ? döntések előkészítése és cselekvési terv készítése (aktív tervezés);
• ? az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat);
• ? az eredmények nyomon követése és értékelése.

Meredith Belbin öt, egymással összefüggő elvet azonosít a csapatépítéshez, amint az a 7.3. ábrán látható.

A csapat céljainak eléréséhez kétféle módon való hozzájárulás abban nyilvánul meg, hogy a csapattag személyes csapatszerepét teljesíti, valamint azt a szerepet, amelyet valamilyen szinten potenciálisan betölthet vagy ténylegesen betölt a mozgósítás folyamatában. csapatát céljai felé.

Ugyanakkor a szerepek (funkcionális és parancsnoki) ellátása során optimális egyensúlyra van szükség.

A csapattagok erősségeinek felhasználása és a gyengeségek semlegesítése a funkcionális és csapatszerepek ellátásában növeli a hatékonyságot

a csapattagok közös tevékenységei.

Figyelembe kell venni, hogy a csapattagok személyes tulajdonságai bizonyos csapatszerepekre irányulnak, ugyanakkor korlátozzák a csapattagok önmegvalósítását más szerepkörökben.

A csapatszerepek teljes készlete lehetővé teszi, hogy a csapat a sajátját használja technikai erőforrások a legelőnyösebb módon a csapat, mint társadalmi rendszer kialakuló tulajdonságai miatt.

Rizs. 7.3.

Ezen elvek mellett Belbin azt javasolja, hogy egyes alkalmazottak nagyobb mértékben járuljanak hozzá a csapat kialakításához, mint a csapat többi tagja, függetlenül attól, hogy szerepüknek megfelelően mennyivel kell hozzájárulniuk a csapat sikeréhez. És innen az a következtetés vonható le, hogy olyan embereket kell keresni, akik egy bizonyos típusú személyiség fényes képviselői, amelyek szükségesek a csapat kialakításához.

Az American Practice Guide for Training Company Managers a következő jellemzőket tartalmazza, amelyek biztosítják a csapat egészének sikerét:

• ? nyitottság és társaságiság félelem és zavar nélkül. Mások meghallgatásának képessége;
• ? állandó készenlét a segítő kéz nyújtására, a kérések megválaszolására és a segítségnyújtásra;
• ? hajlandóság más pozícióba költözni az üzlet érdekében. Képesség a kompromisszumra és a vélemény megváltoztatására;
• ? az őszinteség, a dolgok elvégzésének képessége. Felelősségérzet a csapat többi tagjával szemben, képesség mások támogatásának elérésére;
• ? képesek egyértelműen felvázolni feladataik körét, megosztani feladataikat és felelősségeiket oly módon, hogy ez hozzájáruljon a legjobb eredmények eléréséhez;
• ? jó tudatosság, ötletek fejlesztése, a kidolgozás alatt álló kérdés gondos kivizsgálásának képessége. Állandó készenlét a cselekvésre;
• ? hajlandóság és képesség azon szabályok és eljárások követésére, amelyeket minden csapattagnak be kell tartania;
• ? a csapat által követett célok és célkitűzések megértésének és elfogadásának képessége. Legyen tájékozott minden felmerülő problémáról, támogassa a csapatot és tegyen meg mindent a célok elérése érdekében.

Michael Woodcock és Dave Francis egy időben csapatépítő programot javasoltak, melynek vázlatát a 7.1. táblázat mutatja be. Fontos, hogy a következő feltételek teljesüljenek:

• ? A csapattagok tisztában vannak a közös munka céljaival.
• ? Mindegyikük képességeit a többiek ismerik, és a funkciók el vannak osztva.
• ? A szervezeti felépítés megfelel az elvégzett feladatnak.
• ? Az együttműködési módszereket közösen választják ki, és közösen fejlesztik tovább.
• ? Az önfegyelem lehetővé teszi az idő és az erőforrások ésszerű felhasználását.
• ? Megvan az ideje és a helye a közös kérdések megvitatásának.
• ? A csapat támogatja tagjait és biztosítja a szoros interakciót.
• ? A csapatban nyitottak a kapcsolatok, készen áll arra, hogy leküzdje az útjába kerülő nehézségeket és akadályokat.

A szocionika szempontjából a csapatépítés egy egyszerű szabályon alapul: „formális csapat létrehozása a

egy konkrét probléma megoldása során pszichotípusuknak megfelelően válasszon dolgozókat, hogy a jövőben könnyen stabil informális csoporttá – csapattá fejlődhessenek. A csapat kiválasztásakor Yu.V. Ivanov a 7.4. ábrán látható algoritmus használatát javasolja. csapatalakítás eseteire, ahogy mondani szokás, „a nulláról”, akár új tagok felvétele, akár átszervezése során.

7.1. táblázat

A csapat (csapat) létrehozásának sémája M. Woodcock és D. Francis szerint

	Művésznév
	Tűzz ki világos célokat	? Az okos csapatok gyakran megtalálják a saját útjukat, ha tudják, hová kell menniük. ? A módszertani kérdések gyakran elszívják az embereket.
	Kezdje kicsivel	? "A kis makkból nagy tölgy nő." ? A siker bizalmat épít, és megalapozza az új sikereket. ? Az emberek jobban szeretik az általuk érthető gondolatokat.
	Előtt cselekedni, megegyezni	? A részvétel a valódi megértésből nő ki. ? Beleegyezés nélkül szinte semmit nem lehet megváltoztatni. ? A megállapodás elérése sokáig tart.
	Sminkeld igazi	? "Moszkva nem épült fel egy nap alatt." ? Tanulni azt jelenti, hogy valamit nem tanulunk meg. ? A kulturális szint nagyon lassan változik.
	Tanácsoljon gyakran és őszintén	? Az embereknek sok mondanivalójuk van. ? Amikor konzultál, erősíted az egyetértést. ? A manipuláció aláássa a csapat létrehozásának képességét.
	Link létrehozása csapattal szervezeti	? Az emberek hajlandóbbak lesznek kísérletezni, ha nem igényel sok többletmunkát. ? Rendszeres értekezletek és rendszeres megbízások használata csapatépítéshez. ? A pozitív eredmények nyilvánvalóbbak lesznek.
	Találkozz bátran "politikai" Problémák	? Ne rakd félre a nehéz kérdéseket. ? Légy reális a terveidben. ? Ha politikát folytat, hiteltelenné teszi erőfeszítéseit.
	Ösztönözze a nyitottságot és az őszinteséget	? A mélyen gyökerező előítéletek és attitűdök könnyebben kezelhetők, ha nyíltan megvitatják őket. ? Ne fojtsd el a vitát.
	Ne nevezd hamisnak	? Ígéreteket tenni könnyű. ? A be nem váltott ígéretek hiteltelenné teszik.
	Ha szükséges, rendezze át a munkáját	? Szervezési munka időbe telik. ? A csapatépítés növelheti az egyéni munkaterhelést.
	ismeretlen több ijesztőbb az ismertnél	Ha a problémát hangosan kimondják, az már nem tűnik ijesztőnek.
	Főleg a fejlesztés önszabályozó	? Az életkor, a képességek és az attitűdök korlátokat szabnak. ? Végső soron saját magunk vagyunk felelősek a fejlődésünkért.
	"A lovat bele lehet hajtani a vízbe, de nem itatni"	? Az embereket nem lehet attitűdváltásra kényszeríteni. ? Az embereket úgy lehet tenni, mintha változnának.
	Emlékezz azokra, akik kiestek a játékból	? Az irigység segítheti a fejlődést. ? Az emberek szeretnek maguk is részt venni.
	A csapatépítés más problémákat is okozhat	? más embercsoportok érzékelhetik a veszélyt. ? Az egyes alkalmazottak és elöljárók túlnőhetnek jelenlegi szerepkörükön.
	Csapat létrehozásánál használja a ill	? Lehet egyéni fejlődés. ? Az új ötletek további kreativitást eredményeznek.

	egyéb lehetőségek	A meglévő rendszerek és módszerek megkérdőjelezhetők.
	Delegált hatáskörök	? az embereknek különböző erősségeik és tapasztalataik vannak. ? A delegálás általában fejlesztést jelent.
	Kérjen segítséget kívülről, ha szüksége van rá.	? Gondosan válassza ki, hogy kihez forduljon. ? Vállalj felelősséget tetteidért. ? Mindenkinek megvan a saját nézőpontja és tapasztalata. ? A kívülről jövő személy nagyobb valószínűséggel pártatlan.
	Tanulni a hibákból	? Valld be, hogy tévedsz. ? Rendszeresen tekintse át az előrehaladást. Zub A.T., Loktionov M.V. Szisztémás stratégiai vezetés: módszertan és gyakorlat. - M.: Genesis, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. A felszabadult menedzser. A vezető-gyakorló számára: Per. angolról. - M.: "Delo LTD", 1994, S. 250-252. Ivanov Yu. V. Vállalatok egyesülése, felvásárlása és szétválása: az üzleti átalakulás stratégiája és taktikái. - M.: Alpina Kiadó, 2001. - S.230.

CSAPATALAKÍTÁSI PROBLÉMÁK TÖBBFUNKCIÓS SZERVEZETEKBEN

Csernov Jevgenyij Szergejevics
Belgorodi Állami Nemzeti Kutató Egyetem
mesterszakos hallgató a Menedzsment Intézetben

annotáció
A csapatépítés a legtöbb hazai cég számára sürgető probléma. A csapat jól összehangolt munkája nagymértékben növelheti a cég hatékonyságát. A vezetői csapat kialakításának problémái a legtöbb szervezet számára univerzálisak.

CSAPAT ÉPÍTÉSE A MULTIFUNKCIÓS SZERVEZETEKBEN

Csernov Jevgenyij Szergejevics
Belgorodi Állami Nemzeti Kutató Egyetem
a Menedzsment Intézet mesterszakos hallgatója

Absztrakt
A csapatépítés sürgető probléma a a hazai cégek többsége. Az összehangolt csapatmunka növelheti a vállalat hatékonyságát. A vezetői csapat kialakításának problémái a legtöbb szervezet számára univerzálisak.

Nem titok, hogy a kiélezett verseny és a szabad piac körülményei között egy vállalkozás sikeres működésének alapvető tényezője a csapat, különösen igaz ez a „komplex” munkaszervezeti felépítésű cégekre, amelyekben a végleges munkavégzés kiadása. termékeink az összes osztály sikeres működésétől, és mindenekelőtt ezen osztályok vezetőinek munkájának megszervezésétől függ.

A vezetőkből álló csapat (menedzsment team) létrehozása jelenleg az egyik legégetőbb probléma, amellyel a szervezet közvetlen irányítása szembesül. Világosan meg kell érteni, mi az a csapat, mik a kialakulásának mechanizmusai.
A "csapat" kifejezésnek számos meghatározása létezik. Ebbe beletartozik, hogy egy-egy problémát több ember old meg egy kis cégnél, és egy teljes csapat egy multifunkcionális szervezetben, amely a termékek előállításáért felelős (védelmi gyárak, nagy holdingok, autóipar).

Ez a cikk minden csapat alapját tárgyalja – a helyszínen döntéseket hozó menedzserek csoportja – az úgynevezett vezetői csapat, amelynek tagjai a termelés minden egyes szakaszáért vagy bármely más tevékenységért felelősek. Ne feledje, hogy egy pozitív eredményt, a vezetőségnek szüksége van sikeres munka a csapat többi tagja. A csapatot azonban magasabb fokú kohézió, kölcsönös megértés és felelősség jellemzi.

A legfontosabb tényezők egy csapat sikeréhez:

1. A csapat minden egyes tagjának teljes kamata és maximális hozama.

2. A csapat összegyűjtése egy közös cél köré.

3. Bizalom és lojalitás légkörének kialakítása a csapatban.

4. Az a képesség, hogy egyértelműen és hozzáértően közvetítsék a beosztottaknak a tevékenységükre vonatkozó követelményeket.

5. Az egyes csapattagok vezetői tulajdonságai.

A csapat sikeres működéséhez a csapattagokban rejlő tudásban és képességekben rejlő potenciál nem is lényegtelen, ha nem döntő.

A vezetői csapat összetétele a magas teljesítmény fontos eleme.

A csapattagok kiválasztásakor a vezetőnek három fontos tényezőt kell figyelembe vennie:

az egyes jelöltek szakmai képesítése;

Személyes jellemzők;

A jelöltek csapatmunkára való képessége.

A jelöltekkel szemben támasztott szakmai követelmények a szervezet csapattagjaira ruházott feladatkörétől függenek, ezért a vezetői csoport létrehozása előtt a vezetőnek össze kell állítania az adott tevékenységtípushoz kapcsolódó feladatok és követelmények listáját. Ezáltal bázis jön létre az egyes jelöltek szakmai képességeinek összehasonlítására, a csoporttagokkal szemben támasztott követelmények között óriásiak a különbségek, amelyek egy-egy cégnél eltérőek lehetnek.

A csapatalakításnál figyelni kell arra, hogy lehetőség szerint a jelentkezők szakmai szintje megegyezzen, vagy kis eltérésekkel rendelkezzen. De a csapatalakítás kezdetén ez nem általános. Különös figyelmet kell fordítani azokra a jelentkezőkre, akik még nem aknázták ki teljesen a potenciáljukat, de nagyon érdeklődnek és hajlandóak tanulni, mert a csapat jövőbeni fejlődése egyben tanulási folyamat is.

A csapatban való munkavégzés képessége egy másik tényező a csapat fejlődésében és hatékonyságában. Sok vezető nem fordít kellő figyelmet erre a követelményre. De a csapat többi tagjának „hallása és meghallgatása” képessége nélkül semmi sem fog működni. Ezért a csapatalakításnál követelményt kell támasztani az abban való munkavégzés képességére vonatkozóan. Továbbá mind a jelölt kritikai önértékelése, mind annak megállapítása, hogy az adott jelölt akar-e, meg tud-e felelni ennek a követelménynek, és milyen mértékben szükséges, továbbá minden jelöltnek magának kell eldöntenie, hogy megfelel-e a számára felállított követelményeknek; aki tudja magáról, hogy nem felel meg vagy nem akar megfelelni ezeknek a követelményeknek, az tagadja meg a csapatmunkát. Az egyik leggyakoribb vezetői hiba, hogy valakit a meggyőződése ellen próbálnak rákényszeríteni vagy rávenni, hogy csapatban dolgozzon. Ez elkerülhetetlenül a munka megzavarásához, és végső soron a vezetői csapat teljes tevékenységében való frusztrációhoz vezet.

A csoportok minden szervezet természetes és elkerülhetetlen részét képezik. Bárhogy is hívják az emberek közösségeit: csoportok, részlegek, kollektívák vagy csapatok, a legtöbben tisztában vannak azzal, hogy egyéni sikerük mennyire múlik rajtuk. Senki sem képes egyedül előadni egy szimfóniát, amihez egy egész zenekar összehangolt játéka szükséges. Ha szem előtt tartjuk, hogy a vezetés a célok elérésének művészete a beosztottak segítségével, akkor szükséges, hogy a beosztottak ismerjék és megosszák ezeket a célokat, és motiváltak legyenek azok elérésére.

A "csoport" kifejezés jelentése történelmileg két gyökerre nyúlik vissza: "csomó" - az olasz groppo és a német grop és a "kör" - a német kruppe és francia groupe. Érdekes módon mindkét szó egy kör gondolatán alapult. Ebből következik a kört alkotó személyek csoportja egyenlőségének gondolata.

A csoport két vagy több kölcsönhatásban lévő és egymásra utalt ember, akik egyesülnek egy meghatározott cél elérése érdekében. A szervezetben a menedzsment utasítására létrehozott csoportokat formális csoportoknak nevezzük. Konkrét feladatok elvégzésére és meghatározott célok elérésére készültek. Egy szervezetben három fő típusa van a formális csoportoknak: vezetői csoportok, termelési csoportok és bizottságok. A vezetői csoport a vezetőből és közvetlen jelentéseiből áll, akik viszont vezetők is lehetnek. A formális csoportok második típusa a munka (feladat) csoport, amely ugyanazon a feladaton együtt dolgozó egyénekből áll. Bár van közös vezetőjük, a parancsnoki csoporttal ellentétben sokkal nagyobb autonómiával rendelkeznek munkájuk tervezésében és végrehajtásában. A bizottság egy szervezeten belüli csoport, amely felhatalmazást kapott egy feladat vagy feladatcsoport elvégzésére. A bizottságokat néha tanácsoknak, munkacsoportoknak, bizottságoknak vagy csapatoknak nevezik. Ez azonban minden esetben csoportos döntéshozatalt és cselekvések végrehajtását jelenti, ami megkülönbözteti a bizottságot a többi szervezeti struktúrától.

Annak elképzeléséhez, hogy az Orosz Föderáció vámhatóságai milyen formális csoportokból állnak, strukturális diagramokra kell hivatkozni, amelyek lényegében a szervezet hivatalos felépítésének vizuális bemutatására szolgálnak, és amelyek segítségével szemléltethető a szervezet összetétele, ill. az egyes munkacsoportok, osztályok és osztályok közötti kapcsolatok.

A formális csoportok jellemzői: világosan meghatározott összetétel és struktúra, beleértve a szervezeti normákat, a közös feladatokat (célokat), a szerepek merev meghatározása és elosztása; a csoport tagjai státuszának, jogainak és kötelezettségeinek egyértelmű megállapítása.

Az informális csoport az emberek spontán létrejött csoportja, akik rendszeresen interakcióba lépnek bizonyos célok elérése érdekében. Ezek a célok nem esnek közvetlenül egybe a szervezet céljaival. Létezik a csoporttagok érdekközössége, szimpátiája, ellenszenve, amely kölcsönös segítségnyújtási kapcsolatokban, információcserében stb. nyilvánul meg. Az informális csoportoknak sok közös vonásuk van azokkal a formális szervezetekkel, amelyekbe be vannak írva (hierarchia, vezetők, feladatok, normák). Ezeknek azonban nincs egyértelmű felépítésük. Nyitottak lehetnek a szervezet új tagjai felé, a szerepek és státusok elhatárolása bennük nem merev és előre megtervezett, nem kívülről meghatározott, hanem a csoporton belüli kapcsolatok határozzák meg. Az informális csoportok képesek jelentősen módosítani a formális struktúrát.

A csoport egy speciális fajtája a csapat. A csapat olyan emberek csoportja, akiknek közös céljaik, egymást kiegészítő készségeik és képességeik, nagyfokú egymásrautaltságuk és közös felelősségük van a végső eredmények eléréséért.

Minden munkacsoport csoport, de csak formális csoportok munkacsoportok. A fő különbség a csapatok és a hagyományos munkacsoportok között a szinergikus hatás jelenléte.

A hatékony vezetői csapat kialakítása a vámügyi osztályok vezetőinek irányítási tevékenységének egyik kiemelt feladata. Minden vezetőnek tisztán kell látnia egysége vámtevékenységének közvetlen és távoli céljait, de hasonló gondolkodású emberekre van szüksége, akik osztják ezeket a célokat, és segítenek megvalósítani azokat.

A kutatók még nem jutottak el a csapatok egységes tipológiájához. A legkényelmesebb a következő négy jellemző szerint osztályozni őket: cél, időtartam, tagság és szerkezet. Jelenleg a modern szervezetekben a legszélesebb körben használt csoportok a következők: funkcionális csapatok, önállóan menedzselt csapatok és keresztfunkcionális csapatok.

A funkcionális csapatok egy adott funkcionális osztályhoz tartozó vezetőt és beosztottjait foglalják magukban. Az ilyen típusú csapat felépítése meglehetősen világos, a hatósági jogkörrel, vezetőséggel, döntéshozatallal és a tagok interakciójával kapcsolatos kérdések meglehetősen egyszerűek és érthetőek. A funkcionális csapatok konkrét gyártási feladatokat és bizonyos vevői problémákat oldanak meg.

A vámosztály vezetőjének vezetői csapata a funkcionális csapat példája.

Az önmenedzselt csapatok olyan alkalmazottak funkcionális csoportjai, akik vezető nélkül dolgoznak, és felelősek a teljes munkafolyamatért (vagy annak egy részéért), amely abból áll, hogy termékeket/szolgáltatásokat nyújtanak az ügyfélnek. Az önmenedzselt csapatok felelősek mind a munka elvégzéséért, mind annak irányításáért.

Többfunkciós csapatok – Különböző területeken dolgozó szakemberek vegyes csoportja, akik együtt dolgoznak a szervezet előtt álló konkrét feladatok elvégzése érdekében.

A csapatmunkát egyre inkább alkalmazzák a modern szervezetekben, azonban létrehozásuk és fejlesztésük bizonyos erőfeszítéseket igényel, amelyek nem mindig felelnek meg az elért eredménynek. Ezért a csapat alkalmazása csak akkor célszerű, ha a munka olyan összefüggő tevékenységeket igényel, amelyeket egyéni munkában nem lehet hatékonyan végrehajtani. A csapatmunka szükségességének meghatározásához célszerű egy háromszintű csapatépítő modellt használni, amelyet az ábra mutat be. 4.8 (D. Macintosh-Fletcher szerint) 28 .

A szint: Összetartó munkacsoport A csapattagok egy munkacsoportnak tekintik magukat, de munkájuk többnyire független egymástól, így nem kell egymás között elosztani a munkát. Csoportnak tekinthetők, mert bizonyos mértékben hozzájárulnak egységük munkájához. Ezt a csoportot a következők jellemzik:

A mindenki által közös cél jelenléte;

Mindenki úgy érzi, hogy a csoport elfogadja, és képes befolyásolni másokat.

Egy összetartó csoport az egyes tagjainak szükségleteire összpontosít.

B szint. A hatékony munkacsoport a termelékenység növelésére összpontosít. Tagjai egymásra vannak utalva, ami szükségessé teszi a munka elosztását a közös cél elérése érdekében. Ezt a szintet a következők jellemzik:

A szervezeten belüli autonóm egységként való működés;

A csapattagok megosztják egymással a munkahelyi információkat;

A mindenki által megosztott és megértett célok és célkitűzések jelenléte.

A hatékony munkacsoport arra összpontosít, hogy növelje hatékonyságát a munkafeladatok irányított csapatként történő megoldásában.

C szint. Egy hatékony szervezeti komplexum nagyszámú emberből áll, különböző célú vagy különböző munkaszakaszokat végző alcsoportokat foglal magában. A szervezet egészének igényeit célozza meg. Ez a szint egy összetartó csoport és egy hatékony munkacsoport jellemzőivel is rendelkezik, és emellett:

Minden csapat kapcsolatban áll a szervezet más csapataival vagy funkciókkal különböző projektek végrehajtása érdekében;

A csapat erőforrásait (emberi és anyagi) megosztják a szervezet más csapataival vagy azok funkcióival;

A csapat befolyásolja a szervezet stratégiáját és politikáit;

Az emberek az igények, a munkafolyamat, az időtényező szerint be- és kiléphetnek a csapatból.

A hatékony szervezeti komplexum egy nagy szervezet egyes csapatainak tevékenységét integrálja, együttműködést alakít ki közöttük, és a mindenki által megosztott csapatmunka elvein működik.

A csapatépítés minden szintje képviselteti magát az Orosz Föderáció vámhatóságainál.

Megállapítást nyert, hogy a munkacsoport típusának megválasztásánál alapvető jelentőséggel bír a rábízott feladat jellege. Ha a feladat jól felépített (egyszerű, ismerős, gyakori), akkor van programozható megoldása. Egy ilyen feladat elvégzéséhez a dolgozóknak csak bizonyos szakmai ismeretekre van szükségük, ezeket jól teljesítik az egymástól függetlenül dolgozó emberek. Itt hatékonyak a homogén csoportok, amelyek hasonló értékrenddel, meggyőződéssel, tapasztalattal rendelkező alkalmazottakból állnak, legfeljebb 9 ± 2 fő. Ha a feladat nagyfokú bizonytalanságot mutat, strukturálatlan, programozatlan (egyedi, nem szabványos megközelítést igénylő) megoldást igényel, akkor egy 7 ± 2 fős, magas szintű csapatmunkakészséggel rendelkező heterogén csoport eredményes.

Miután meghatározta a csapat szükségességét, el kell kezdenie annak kialakítását.

A csapatalakítást elősegíti: olyan tulajdonságokkal rendelkező csoporttagok jelenléte, mint a meghallgatási képesség, az együttérzés, a mások segítésére való hajlandóság, a közös értékek és érdekek, a komplex problémák megoldásában való együttműködési szándék, az álláspontok egyértelműsége és bizonyossága, nyitottság , rugalmasság. A csapatalakítást hátráltatja: az uralkodás vágya, állandó vitába bocsátkozás, határozott kijelentések, mások elképzeléseinek negatív megítélése, a mindig igaznak lenni szokás, érvelés, közömbösség. Az elmúlt években számos tanulmány azonosította az összes hatékony csapatra jellemző jellemzőket (4.9. ábra).

Így a hatékony munkacsoportokat a következők jellemzik: világos célok jelenléte; a szükséges készségekkel és képességekkel rendelkező emberek, a csapattagok közötti nagyfokú kölcsönös bizalom, a csapat iránti általános elkötelezettség, magas szintű kommunikáció, egymás közötti tárgyalási képesség és hatékony vezetés 29 .

A vezetői csoport kialakításának kezdeti szakaszában a vámosztály vezetője játszik vezető szerepet. Világos célokat tűz ki, önbizalmat kelt önmagában, segíti a készségek, megközelítések fejlesztését, az elvégzett munka technikáinak és módszereinek fejlesztését, a cselekvések összehangolását, miközben inkább mentorként, asszisztensként, mintsem kontrollerként viselkedik.

Kezdetben a csapatba a vezető közvetlen környezete és az őt támogató, ötleteit, közös tevékenységekkel kapcsolatos nézeteit megosztó és a gyakorlatba való átültető munkatársak alkotják majd. Ugyanakkor a csapat nemcsak érzékeli a vezető ötleteit és nézeteit, hanem visszajelzést is ad neki, amely lehetővé teszi ezen ötletek finomítását, továbbfejlesztését. A vezetői csapat kezdeti mennyiségi összetételének meg kell felelnie a társadalomkritikus tömeg méretének (30 főből -5%, 30-150 főből ~10 - 15%). A jövőben a csapat lefedheti az egység összes alkalmazottját, ezáltal átalakulhat ennek az egységnek a csapatává. A vámügyi osztály szociálpszichológiai fejlődése szempontjából a folyamat a következő sémával írható le:

menedzser - a vezető menedzsment csapata - az egység csapata.

A csapatépítés folyamata több szakaszon megy keresztül. B. Bass amerikai kutató a csapatfejlesztés négy szakaszát különbözteti meg.

1. A csapattagok egymás elfogadása. Ebben a szakaszban megszűnik az egymás iránti bizalmatlanság, óvatosság, elidegenedés, megjelenik az együttműködési hajlandóság.

2. Kommunikáció fejlesztése és csoportdöntéshozatali mechanizmus kialakítása. A kommunikáció bővülése, erősödése képessé teszi a csoportot a kollektív döntések meghozatalára.

3. Csoportszolidaritás kialakítása. A bizalom növekedése és a csoportidentitás érzésének erősítése. A csoport tagjai már attól a ténytől élik meg az elégedettséget, hogy benne vannak, és segítik egymást.

4. A csoport sikerének maximalizálásának vágya az egyéni képességek, lehetőségek és kölcsönös segítségnyújtás és informális kollektív kontroll biztosítása révén. Ezt a szakaszt a hangsúly eltolódása jellemzi az interperszonális szolidaritásról és támogatásról a közös ügyre.

Ahogy a csapat előrehalad a fejlődési szakaszokon, a benne lévő kapcsolatok érnek éretté, ami pozitívan befolyásolja tevékenységének eredményességét.

R. M. Belbin megállapította, hogy a szerepek elosztása befolyásolja a vezetői csapat sikerét. Megállapította, hogy kétféle szerep létezik: szakmai és csapat. Nyolc csapatszerep van: előadó, koordinátor, elindító, "gondolkodó", erőforrás-felfedező, értékelő, kollektivista, követés. A csapattagok személyes jellemzői lehetővé teszik számukra, hogy jól alkalmazkodjanak bizonyos szerepekhez, és korlátozzák képességüket mások sikeres betöltésére. A csapatnak törekednie kell a csoportszerepek egyensúlyára, amelyet a megfelelő emberek töltenek be ezekre a szerepekre. A szerepek azonos egyensúlyát a csoport céljai és célkitűzései határozzák meg. A csapatalakítás tehát a következőket tartalmazza: a csapat céljának meghatározása (miért létezik a csapat), a cél megfogalmazása (mit fog tenni a csapat), a célok kitűzése (hogyan fog a csapat csinálni), a szerep meghatározása. a csapatról (az a munkamegközelítés, amelyet a csapatnak csoportként kell követnie), alapvető szabályok és előírások (irányelvek).

A csapatmunkának vannak előnyei és hátrányai is. Az előnyök közé tartozik: a különböző készségek kombinálásának képessége egy probléma vagy probléma megoldása érdekében, kölcsönös segítségnyújtás és kölcsönös támogatás, az egymástól való tanulás lehetősége, viszonylagos függetlenség a szervezet többi részétől. A hátrányok között szerepel: a szervezet többi részétől való elszigeteltség oda vezethet, hogy a csapat céljai ütközhetnek a szervezet céljaival, konfliktusok alakulnak ki a különböző csapatok között, a csapat tagjaira nehezedő nyomás „csoportos gondolkodáshoz” vezethet. a környező valóság irreális észlelése) .

A menedzsment fejlődésének általános tendenciája az elmúlt években a független csapatok jogait megszerző kis csapatok jelentős önállóságának biztosítása. A "csapat" menedzsment technológiák aktívan behatoltak a közszolgálati gyakorlatba, a jogok és kötelezettségek a felső vezetési szintekről az alsóbb szintekre delegálódnak. A kis csapatok lehetőséget kapnak az erőforrások kezelésére, saját személyzeti politikájuk folytatására, sőt stratégiai tervezésre is. A csapatok az innováció, az egyéni elkötelezettség, a fő feladatokra való összpontosítás fő eszközévé válnak. A fentiek mindegyike teljes mértékben vonatkozik a vámszolgáltatásra.

Menedzsment csapatok kialakítása
A csapat, mint a kollektív menedzsment szervezeti formája
A csapatmenedzsment, azaz a vezetői csapatok létrehozásával és működésével megvalósuló irányítás, mint a kollektív irányítás egyik formája, a hatáskör-átruházási folyamaton alapul. Szinte minden szervezet a különböző szintű vezetőket a feladatok szélesebb körére bízza, mint amit személyesen el tudnának látni. Annak érdekében, hogy ezt a felelősséget viseljék, létrejönnek a kollektív irányítás bizonyos formái, amelyek a felelősség újraelosztásán alapulnak. Azonban, ahogy Woodcock és Francis rámutat, egy ilyen átigazolás sok menedzser számára nehéznek bizonyul. Félnek attól, hogy fontos szempontokat figyelmen kívül hagynak vagy rosszul hajtanak végre, ezért kísértésbe esnek, hogy minden fontos feladatot magukra vállaljanak.
A sikeres vezetői csoportokban a fejlesztést és a döntéshozatalt közvetlenül a csoport végzi, az adminisztrátor feladata pedig az, hogy megteremtse az ehhez szükséges feltételeket, meghatározza a döntési tér határait, és nehéz esetben a szükséges tanácsokat adja. .
A csapat egy kis számú ember (leggyakrabban 5-7, ritkábban legfeljebb 15-20), akiknek közös céljai, értékei és közös megközelítései vannak a közös tevékenységek végrehajtásához, és kiegészítő készségekkel rendelkeznek; felelősséget vállal a végeredményért, képes a funkcionális-szerep összefüggés megváltoztatására (bármilyen csoporton belüli szerepkör betöltésére); saját és partnereik kölcsönösen meghatározó hovatartozása van egy adott közösséghez (csoporthoz).
A vezetői csapat a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartozó szakemberekből áll, akik együtt dolgoznak bizonyos problémák megoldásán.
A csapat lényege minden tagjának közös kötelezettsége. Ez a fajta elkötelezettség megköveteli, hogy legyen egy cél, amiben a csapat minden tagja hisz – a küldetése. A csapat küldetésének tartalmaznia kell a győzelemhez, győzelemhez, előrelépéshez kapcsolódó elemet. Különbség van a csapat céljai és célja (küldetése) között: a csapat céljai lehetővé teszik, hogy figyelemmel kísérje a siker felé vezető utat, a küldetés pedig, mint globálisabb, lényegében értelmet ad, ill. energiát minden konkrét célhoz.
Egyetlen csoport sem válik csapattá, amíg el nem ismeri magát felelős csapatnak. A csapat elszámoltathatósága olyan ígéret, amely a hatékony csapat két aspektusának alapja: az elkötelezettség és a bizalom. A kölcsönös elszámoltathatóságot nem lehet kikényszeríteni, de ha egy csapatnak közös a célja, a céljai és a megközelítése, akkor a kölcsönös elszámoltathatóság magától értetődő.
A csapat számára fontos, hogy az alkalmazottak olyan kiegészítő készségekkel rendelkezzenek, amelyek három kategóriába sorolhatók:

• műszaki vagy funkcionális szakértelem;
• problémamegoldó és döntéshozatali készség;
• interperszonális készségek (kockázatvállalás, segítő kritika, aktív hallgatás stb.).

A csapatkapcsolatok, amelyek hagyományosan olyan fogalmakat tartalmaznak, mint a bajtársi érzés, a partnerség és a bajtársiság, kizárólag az üzleti szférában jelenhetnek meg, anélkül, hogy a csapattagok személyes életére kiterjednének. Számos példa van arra, amikor a sikeres üzleti partnerek nem tudták elviselni egymás jelenlétét, ha a kommunikáció más területeiről volt szó.
A csapatképzés tipológiája és tényezői
A csapatokat általában több okból is megkülönböztetik. Az egyik legelterjedtebb besorolás azon alapul, hogy kiválasztják, hogy milyen típusú tevékenységet végezzen a csapat. A következő típusú parancsok léteznek:

• ajánlások elkészítése. Ezek projekt-, audit-, minőségügyi vagy biztonsági csoportok. Az ilyen jellegű csapatoknak mindig gyorsan és konstruktívan kell indulniuk, és ki kell dolgozniuk a végső megfogalmazást, hogy ajánlásaik végrehajthatók legyenek;
• valaminek a közvetlen előállításával foglalkozik. Egy ilyen csoport tevékenységének általában nincs időkorlátja. Hatékony kezeléséhez fontos a csapat teljesítményére összpontosítani;
• folyamatmenedzserek. Az ilyen típusú csapatok számára fontos, hogy helyesen azonosítsák a számukra kitűzött konkrét célokat, amelyek eltérnek a szervezet egészének céljaitól.

Tekintsük azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a csapat, mint a kollektív menedzsment szervezeti formája kialakítását.
Kezdjük azzal a ténnyel, hogy minden csapatot kezdetben egy feladat elvégzésére alakítanak ki. Ezért teljesen természetesnek tűnik, hogy egy olyan jellemzőt, mint a közös tevékenység típusa, amely meghatározza a megoldandó probléma szerkezetét, összetettségét és nem szabványos jellegét, az egyik fő tényezőnek tekintjük a megoldás kialakításában. csapat. A feladat típusa (közös tevékenység) meghatározza a csapat formális felépítését, amelyet a vezetőség hagy jóvá; szerepösszetétel; azon ismeretek, készségek és képességek listája, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell; a feladat teljesítésének határideje; a munkacsoport vezetés általi ellenőrzésének mértéke.
A csapatalakítás következő fontos paramétere annak a külső szervezeti környezetnek a jellemzőihez kapcsolódik, amellyel kölcsönhatásba lép.
A csapatvezetésben nem a környezetről, hanem a csapat létezésének szervezeti és kulturális összefüggéseiről szokás beszélni. Külsőre és belsőre oszlik. A külső olyan jellemzőket fog tartalmazni, mint a szervezeti légkör; a szülői szervezet irányító szerveinek hatásköre a csapattevékenység irányításában; a külső világ összetettsége / strukturáltsága; az ellenőrző rendszerek elérhetősége/minősége; bizonytalanságának mértéke; a stresszes hatások gyakorisága és erőssége. A szervezet kultúrájának leírásakor olyan szempontokat is javasolunk figyelembe venni, mint: a szükséges hivatalosság mértéke; a beosztottak engedelmességének és kezdeményezőkészségének kombinációja; a napi rutin, öltözködés, személyes jellemzők betartásának fontossága; a munkavégzésre vonatkozó szabályok és elvek megléte, vagy a kizárólagos eredmény fontosságának hangsúlyozása; a munka tervezésének alapossága és időtartama.
A csapaton belüli kulturális kontextust a következő mutatók leírásával jellemezzük: a csapat normái, amelyeket minden résztvevő elfogad és oszt; a hatalom elosztásának módjai; a csapattagok kohéziója és összetartozása; a csapatinterakció megszervezésének és lebonyolításának jellegzetes módjai (csapatfolyamatok - koordináció, kommunikáció, konfliktusmegoldó és döntéshozatali tevékenységek, külső kapcsolatok kialakítása); szereposztás megszervezése. Azt mondhatjuk, hogy a csapatalakítás folyamata a belső kulturális kontextus, más szóval a szubkultúra kialakításának folyamata.
A csapatfolyamatokat nagymértékben befolyásolja a vezető vagy a vezető más csapattagokkal való interakciójának személyes stílusa is. Tekintsünk számos olyan jellemzőt, amelyeket feltételesen a vezető típusának nevezhetünk. A vezető típusa alatt azokat a jellemző vonásokat értjük, amelyek a vezető és a beosztottak kapcsolatrendszerét meghatározzák.
A vezetés modern koncepciója hangsúlyozza annak értékét, hogy növeli a beosztottak önvezetési képességét. A legmegfelelőbb vezető az, aki úgy tud vezetni másokat, hogy azok vezessék magukat. Az ilyen fajta vezetésre képes személyt szupervezetőnek nevezik a szerzők.
Az embereket vezetheti még: erős vezető, aki befolyásolja a szankciók, erőszak, formális tekintély alkalmazását; olyan tranzaktor, amely a beosztottak, az információs hálózatok és a kommunikációs szabályok közötti interakció sajátos módjait alakítja ki, és ezen keresztül hatékony munkát szervez, saját státuszát fenntartja; látnoki hős, aki meggyőződése erejével befolyásolja az embereket; szenvedélyes egyének, akik magas célokat tudnak ajánlani másoknak, és magukkal vezetik a csoporttagokat.
Mindhárom azonosított paraméter (közös tevékenység típusa, szervezeti és kulturális kontextus, vezető típusa) komplementer megfeleltetése, amely meghatározza a csoportszubkultúrák kialakulását, lehetővé tette a csoporton belüli kulturális kontextus (szubkultúra) négy fő formájának elkülönítését. vezetői csoportok: „kombináció”, „klikk”, „kör”, „parancs”.
“ Kombájn". Ennek a szubkultúrának a fő pszichológiai jellemzője, hogy tagjai megkérdőjelezhetetlenül engedelmeskednek erős vezetőjüknek, vagy – a szervezeti tanácsadók kifejezésével élve – a parancsnoknak. Az alárendeltség alapja a csoportban elfoglalt hely elvesztésétől való félelem és az anyaszervezetben való munka nélkül maradás lehetősége, hiszen az ilyen szubkultúrájú csoportok élén olyan emberek állnak, akik „befolyással bírnak a metropoliszban”.
A csoport a hagyományos hierarchia betartásán alapul. Ez egy nagyon stabil csoportkultúra, amelyben a tagok cselekedetei egyértelműen meghatározottak, a döntések gyorsan megszületnek - a vezetőnek teljhatalma van, és meghatározza a csoport interakciójának politikáját és szabályait. A csoport külső határai és belső szerkezete meglehetősen merev. A csoportértékek elsőbbséget élveznek az egyéni értékekkel szemben. Az irányítást közvetlenül a vezető gyakorolja. A csoporton belüli döntéshozatali folyamatban való részvételt az alany csoporton belüli hierarchiában elfoglalt helye határozza meg. A döntések a vezetőt érő különféle erők hatásának egyensúlya eredményeként születnek, így az utolsó szó mindig őt illeti.
“ Klikk". Egy ilyen csoport olyan emberekből áll, akik abszolút megbíznak vezetőjükben. A „klikk” vezetője üzleti körülmények között, a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában olyan személy, akiben egyszerűen megbíznak, és belsőleg készen áll a követésére. Jövőképével hat a követőkre.
A csoportnak nincs merev belső szerkezete. Ha a látnoki hős szükségesnek tartja egy vezetői kapcsolat kialakítását benne, akkor az elsősorban a vezető karizmájának erősítését és a csoport tagjainak közös jövőképben való megerősítését szolgálja. Segítséget tud nyújtani tagjainak, szabályozni tudja a közös erőforrások elosztását, az elosztás alapelvei és normái is összhangban vannak a vezető elképzelésével. A csoport általában instabil, határai elmosódnak: krízishelyzetekben könnyen kis csoportokra bomlik. A szervezet tagjai saját érdekeiket valósítják meg benne, saját céljaik alapján; jelentős belső verseny van. Egy ilyen szervezetben az értékek az egyéni kreativitás, az energia az új célok kitűzésében és a vezető elképzeléseinek megfelelő projektek kidolgozásában, valamint az innovációs hajlandóság. Érdeklődési kör egyéni csoport felett. Az információt megosztott tudásnak tekintik, amelyet nem kell elővenni. A csoporttevékenység szigorú szabályozásának hiánya - ki van téve a vezető törekvéseinek ingadozásainak.
“ Kör". Ezt a szubkultúrát a csapaton belüli jogkörök és tevékenységi területek szigorú elosztása, magas fokú formalizáltság és szabványosítás jellemzi. A funkcionális területek tevékenységét és interakcióját ritkán változó szabályok és eljárások szabályozzák. A befolyás forrása a státusz. A vezető értékek a szinkronitás, a párhuzamosság, az előrelátás. Mindenkinek tudnia kell, mit kell tennie, és azt kell tennie, amit előírnak. Mindenki egy irányba megy.
Mindenkinek részt kell vennie a szervezetben, és azonosulnia kell vele. A funkciók és a felelősségek szinte automatikus pontossággal valósulnak meg. A hétköznapi alkalmazottak biztonságérzete, szorgalom, a specializáció elmélyítése és a készségek automatizmusig való fejlesztése iránti érdeklődés jellemzi.
Egy ilyen kultúra vezetése határozza meg a kontextust és a célt, minimalizálva a többi interferencia részét, a napi munka önmagában történik. A "tranzaktor vagy mentor" vezető fő feladata a szakemberek közötti kommunikáció megszervezése. Hatékonysága a munka ésszerű elosztásától és az előadók személyes felelősségétől függ.
“ Parancs". Ezt a csoporttípust a problémák nyílt megbeszélése és a jó információáramlás jellemzi. A tevékenység feladatorientált, a célok igény szerint változnak. A hangsúly a konkrét eredmények elérésén van: a megfelelő embereket és a megfelelő erőforrásokat kombinálják a feladat minél gyorsabb és leghatékonyabb elvégzése érdekében, a megoldás időzítését és szakaszait folyamatosan figyelemmel kísérik.
A munkavállalók közötti kapcsolatok az egymásrautaltság elvén épülnek fel. A vezetés a kapcsolatok elősegítésén és a . A vezetés katalizátorként működik a csoportos interakcióban és együttműködésben.
A csoport tevékenységének eredményességét az egyéni siker határozza meg, kombinálva azzal a képességgel, hogy a munkavállalók személyes céljait a szervezet stratégiai céljaival ötvözzék. A csapatok a belső felépítés mátrixelvének köszönhetően könnyen adaptálhatók: a feladathoz külön alcsoportok jönnek létre, amelyek könnyen átszervezhetők.
Egy ilyen szubkultúrával rendelkező csoport irányítása összefügg a racionális struktúra kialakításának szükségességével, a munkavállalók magas fokú professzionalizmusának biztosításával, valamint a dolgozó alcsoport külső ellenőrzésének és függetlenségének optimális arányának elérésének nehézségével. A vezetőnek rugalmasnak és magabiztosnak kell lennie önmagában és alkalmazottaiban. A befolyás egy csapatban nem a státuszon vagy pozíción alapul, hanem a professzionalizmuson és a hozzáértésen.
Egy csapatban bevett szokás, hogy olyan képességeket ápolnak tagjaiban, mint a fejlődés lehetősége a csapattevékenység bármely területén, és a folyamatos fejlődés értéke.
A csapatépítés szakaszai
Vegye figyelembe a csapatépítés szakaszait. Ebben az esetben csapatépítés alatt azt értjük, hogy a formális, a vezetés által jóváhagyott irányítási struktúrából egy „csapat” szubkultúrával rendelkező munkacsoporttá alakul. A csapatfejlesztésnek 4 szakasza van.
1. Alkalmazkodás . Az üzleti tevékenység szempontjából a kölcsönös tájékoztatás és a feladatok elemzésének szakaszaként jellemzik. Ebben a szakaszban a csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Az interperszonális interakciók óvatosak és diádok kialakulásához vezetnek, megkezdődik a verifikáció és a függés szakasza, amely magában foglalja a csoporttagok orientációját egymás cselekedeteinek természetére vonatkozóan, valamint a csoportban a kölcsönösen elfogadható viselkedés keresését. A csapattagok éberséggel és kényszerrel jönnek össze. A csapat hatékonysága ebben a szakaszban alacsony, mivel tagjai még nem ismerik egymást, és nem bíznak egymásban.
2. Csoportosítás és együttműködés . Ezt a szakaszt a szimpátiák és érdeklődési körök szerinti egyesületek (alcsoportok) létrehozása jellemzi. Instrumentális tartalma a csoporttagok ellenállása a feladat tartalma által rájuk rótt követelményekkel szemben, az egyének személyes motivációja és a csoportos tevékenység céljai közötti eltérés feltárása miatt. A csoporttagok érzelmi reakciója van a feladat követelményeire, ami alcsoportok kialakításához vezet. A csoportosítás során a csoportos öntudat az egyes alcsoportok szintjén kezd kialakulni, amelyek az első csoporton belüli normákat alkotják. Az egyes alcsoportok azonban gyorsan felismerik a probléma hatékony megoldásának lehetetlenségét kommunikáció és más alcsoportokkal való interakció nélkül, ami a csoport egészére jellemző kommunikációs minták és csoportközi normák kialakulásához vezet. Itt először jelenik meg egy olyan kialakult csoport, amely kifejezetten kifejezett „mi” érzéssel rendelkezik.
3. A tevékenységek szabályozása. Kidolgozásra kerülnek a csoportos interakció elvei, és normalizálják a csoporton belüli kommunikáció vagy a kollektív tevékenység területét. A csoportfejlődés jellegzetes vonása ebben a szakaszban a csoportközi tevékenység hiánya. Az összetartó, jól felkészült, szervezetileg és pszichológiailag egységes csoport elkülönítésének folyamata autonómia csoporttá alakíthatja, amelyet az énközpontúság és az önzés jellemez.
4. Működés. Az üzleti tevékenység szempontjából ez a szakasz a probléma sikeres megoldására irányuló konstruktív kísérletek útján történő döntéshozatal szakaszának tekinthető. A funkcionális-szerep korreláció a csapat szerepstruktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amely egyfajta rezonátor, amelyen keresztül a csoportfeladatot játsszák. A csoport nyitott a konfliktus megnyilvánulására és megoldására. A problémamegoldásnak sokféle stílusa és megközelítése ismert. Ebben a szakaszban a csoport eléri a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a parancsnoki szubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.
Csoportfejlődési pályák
Mint már említettük, bármely csoport fejlődésének számos szakaszán megy keresztül, de ezeknek a szakaszoknak a sorrendje a csoport szubkultúrájától függ. Egy csoport "klikk" szubkultúrával. Egy ilyen szubkultúra csoportjának tagjainál a köztük lévő érzelmi kapcsolatok, a csoportban kialakuló kedvező pszichológiai légkör, és csak ezután a probléma sikeres megoldása játsszák a domináns szerepet. Ez alapján beszélhetünk az érzelmi szféra fejlesztésének prioritásáról: ez alapján bontakoznak ki az alkalmazkodás, csoportosítás, szabályozás szakaszai. A csoport csak akkor folytat objektív tevékenységet, ha szembesül azzal a „létfontosságú” szükséglettel, hogy elmerüljön a tevékenység objektív, instrumentális összetevőjében. Amíg a csoport tagjai nem értik meg, hogy csoportjuk fejlődött, hangulatos és kellemes benne lenni, addig nem megy tovább a kitűzött feladatok megoldására.
Egy csoport a "kombinat" szubkultúrával. E szubkultúra csoportjának tagjai számára mindenekelőtt a kitűzött feladatok bizonyossága, valamint a probléma megoldásában elfoglalt helyük szükséges. Ha ez nem történik meg, a csoporttagok kényelmetlenséget és szorongást kezdenek érezni a bizonytalanság miatt. Ezért a csoport a feladathoz való alkalmazkodás után azonnal a tevékenységek szabályozásába lép, amelyet általában a csoport legkompetensebb tagja hajt végre, aki rendelkezik a tevékenységek végrehajtásához szükséges technológiával. A tevékenységek minősítése kívülről is beállítható (ügyfél, menedzser stb.). A kommunikációs kapcsolatok és a szocio-emocionális kapcsolatok területén általában nem történik arányosítás. A színpadot a tevékenység szabályainak és normáinak egyértelműsége és érthetősége jellemzi, amelyeket szigorúan a csoport tagjainak tulajdonítanak, és amelyek végrehajtását szigorúan ellenőrzik. A normaalkotás szigorúságával a csoport meglehetősen gyorsan túljut ezen a fázison, és működésbe lép. Az instrumentális szféra szabályainak megalkotása után a csoport továbbléphet a működés színpadára, és csak ott, kommunikációs problémákkal szembesülve, konfliktusok esetén térhet vissza az érzelmi szféra „átdolgozásához”. Ugyanakkor a „kombináció” érzelmi szférájának értéke lényegesen alacsonyabb, mint a „klikké”. Egy csoport szubkultúra "körrel". A feladathoz való alkalmazkodás szakasza után a csoport minden tagja meghatározza a saját helyét a megoldási technológiában, az esetlegesen szükséges eszközöket és továbblép részfeladatának önálló megvalósításához, azaz a csoport a működés szakaszába lép. . Ugyanakkor a részfeladatok végrehajtása a csoporton belüli tevékenységek szabályozásával kombinálódik. Mindenki körvonalazza a kompetencia körét, a szakemberek interakciójának racionalizálása történik. A normákat nem lehet imputálni, mint a „kombinációban”, azokat a csoportban egyeztetik. Csak az instrumentális szféra kialakítása után lép tovább a csoport az érzelmi szféra kialakításába. Ugyanakkor az érzelmi szféra értéke a „körben” alacsonyabb, mint a „klikkben”. A „kör” később éri el az együttműködés stádiumát (egy csoport vagyunk), mint a „kombináció”, és még inkább később, mint a „klikk”, az egyénnek a kollektívával szemben uralkodó értéke miatt.
„Csapat” szubkultúrájú csoport: a fejlődés során a csoport következetesen változtatja az érzelmi és instrumentális szférát: alkalmazkodás - csoportosítás - racionalizálás - együttműködés - működés. Egy ilyen fejlesztés lehetővé teszi a csoport számára, hogy a „klikk”, „kombináció”, „kör” elemeit beépítse szubkultúrájába, miközben egyiken sem foglalkozik. A csapat kialakításához elengedhetetlen a más csoportokkal való interakció folyamata valós tevékenységek keretében, egy csoport bevonása nélkül a gyakorlati problémák megoldásába, lehetetlen elérni a „csapat” típust.
A vezetői csapatok hatékonysága
Egy hatékony csapatot általánosan elfogadott kritériumokkal jellemezhetünk bármely szervezeti struktúra hatékonyságára vonatkozóan, de vannak sajátos jellemzők, amelyek a csapatra jellemzőek. Először is az egész csapat fókuszában a végeredmény, a kezdeményezés és kreativitás a problémamegoldáshoz. Jellemzőit a nagy teljesítmény és a legjobb megoldásra való összpontosítás, a felmerülő problémák aktív és érdeklődő megbeszélése egészíti ki. A hatékony csapat az, amelyben

• kötetlen és nyugodt légkör;
• a feladat jól érthető és elfogadott;
• a tagok meghallgatják egymást;
• megbeszélni azokat a feladatokat, amelyekben minden tag részt vesz;
• kifejezzék gondolataikat és érzéseiket;
• konfliktusok és nézeteltérések jelen vannak, de ezek a gondolatok és módszerek, nem pedig a személyiségek köré összpontosulnak;
• a csoport tisztában van azzal, hogy mit csinál, a döntés konszenzuson alapul, nem többségi szavazáson.

Ha ezek a feltételek teljesülnek, a csapat nemcsak sikeresen teljesíti küldetését, hanem kielégíti tagjai személyes és interperszonális igényeit is.
A csapatalakítás folyamatának javasolt integratív modellje, amely tartalmazza a feladat jellemzőinek, munkastruktúrának, egyéni jellemzőknek, csapatjellemzőknek, csapatfolyamatoknak, csapatalakítási folyamatoknak, csapatváltásoknak, csapattevékenységeknek, egyéni változásoknak a leírását.
A modell bemeneti mutatói (függő) tartalmazzák az egyéni és a csapat jellemzőit (beleértve a fizikai és pénzügyi források), annak a feladatnak a jellemzői, amelyen a csapat dolgozik, és a munka felépítése. A modellben szereplő belső folyamat arra utal, hogy a csapat hogyan működik együtt a teljes időszak során. Ezek a parancskommunikáció, a koordinációs folyamatok, a döntéshozatal, valamint a függő komponensek tényleges átalakulási folyamata az eredmény jellemzőivé.
Azonnali eredmények a kimeneten - a termékek és szolgáltatások mennyisége és minősége a csapat tevékenységének mutatójaként. Vannak más eredmények is, amelyek magukban foglalhatják a csoportos változásokat (például új normák megjelenése) és az egyéni változásokat (például új ismeretek, készségek elsajátítása), amelyek viszont hatással lehetnek a csapat teljesítményének javulására.
Parancsképzési módszerek
A csapatépítés a szervezeti tanácsadás egyik szintje. A csapatépítési folyamatoknak három szintje van.
1. Egyéni tanácsadás, azaz olyan nehéz problémák kezelése, amelyek a szervezetben való tartózkodásból adódnak.
2. Közvetlen csapatépítés - a csapat aktív bevonása a szervezeti változástervezésbe (a csapatot úgy definiáljuk, mint kettőnél több emberből álló csoportot, akik dinamikusan interakcióba lépnek, egymásra vannak utalva és egy közös cél/küldetés felé irányulnak. Minden csapattag meghatározott szerepet tölt be , tiszta pozíciót vesz fel, és bizonyos parancsi funkciót lát el).
3. Csapatközi kapcsolatok kiépítése. Egy szervezetben több különálló és független csoport is lehet, amelyeket csapatokká kell alakítani. Ebben az esetben a tanácsadás mind a team-alakítás folyamatára, mind a köztük lévő kapcsolatok kialakítására irányul, hiszen a teamek közötti kapcsolatok elősegíthetik a szervezeti hatékonyságot, és örömet vagy frusztrációt jelenthetnek az egyének számára.
A csapatépítési folyamat lebonyolításához olyan tanácsadók szolgáltatásait kell igénybe venni, akik az ilyen típusú tevékenységek végrehajtására szakosodtak. A tanácsadó feladata, hogy a csoport készségeinek és képességeinek fejlesztésével, fejlesztésével segítse a csoportot saját folyamatainak megértésében.
Annak érdekében, hogy a csapatnak valamilyen tevékenységre van szüksége a csapattagok kialakításához, a vezetőség vagy a tanácsadók lehetővé teszik:

• a vezető korlátlan dominanciája;
• harcoló alcsoportok;
• egyenlőtlen részvétel és a csoport erőforrásainak nem hatékony felhasználása;
• merev vagy nem funkcionális csoportnormák és eljárások;
• merev védekező pozíciók jelenléte;
• a kreativitás hiánya a problémamegoldásban;
• korlátozott kommunikáció;
• nézeteltérések és esetleges konfliktusok.

Ezek a feltételek csökkentik a csapat azon képességét, hogy együtt dolgozzanak a problémahelyzetek közös megoldásában.
Csapatépítés elméleti megközelítései
A csapatépítésnek négy fő megközelítése van: célmeghatározás (célokon alapuló), interperszonális (interperszonális), szerepalapú és problémaorientált.
Célkitűzési megközelítés (célokon alapuló) - lehetővé teszi a csoporttagoknak, hogy jobban eligazodjanak a csoportcélok kiválasztásának és megvalósításának folyamataiban. A folyamatot tanácsadó segítségével hajtják végre. A célok lehetnek stratégiai jellegűek, vagy az üzlet sajátosságai szerint határozhatók meg, mint például a termelékenység vagy az értékesítési szintek változásai, valamint a belső környezet vagy bármely folyamat változása.
Interperszonális megközelítés (interperszonális) - a csoporton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és azon a tényen alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csoport, mint csapat létezésének hatékonyságát. Célja a csoport bizalom növelése, a megosztott támogatás ösztönzése és a csapaton belüli kommunikáció fokozása.
Szerepszemlélet - megbeszélések és tárgyalások a csapattagok között a szerepükről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást. A csapat viselkedése megváltozhat a teljesítményük, valamint az egyéni szerepfelfogások változása következtében.
A csapatépítés probléma alapú megközelítése (problémamegoldáson keresztül ) magában foglalja egy előre megtervezett folyamatsegítő megbeszéléssorozat megszervezését (harmadik fél tanácsadó részvételével) olyan emberek csoportjával, akiknek közös szervezeti kapcsolatai és céljai vannak. A folyamat tartalma magában foglalja a csapatproblémák megoldására, majd a fő csapatfeladat elérésére szolgáló eljárások szekvenciális kidolgozását. Feltételezhető, hogy az ilyen készségek fejlesztése mellett a csapattagok körében a formálási tevékenységnek is a fő feladat, az interperszonális készségek megvalósítására kell irányulnia, és magában foglalhatja a cél kitűzését és a funkcionális-szerep összefüggés tisztázását is. . A csapatoknak két típusa különböztethető meg: állandó, „dolgozó” csapatok, amelyek tapasztalattal rendelkeznek a közös munka során, és vezető-menedzserből és beosztottból állnak; konkrét - most megjelent, szervezeti szerkezeti változások, összevonások, feladatok miatt újra létrejött.
A csapatok kialakítása általában négy irányban halad:

• diagnosztika;
• egy feladat elérése vagy elvégzése;
• csapatkapcsolatok;
• csapatépítő folyamatok.

Vannak még a következő szakaszok:

• belépés a munkacsoportba (adatgyűjtés);
• csoportos problémák diagnosztizálása;
• döntések előkészítése és cselekvési terv készítése (aktív tervezés);
• az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat);
• az eredmények nyomon követése és értékelése.

Nézzük meg röviden, hogyan valósítsuk meg az egyes szakaszokat a csapatalakítás folyamatában. Jelentkezzen be a munkacsoportba. A cél az adatgyűjtés és a diagnosztika elvégzése:

• tanácsadói találkozó egy csapattal útmutatás nélkül;
• a tanácsadó és a vezetőség részvétele az első találkozón;
• a csapatalakításról szóló első értekezlet lebonyolítása a tanácsadó részvétele nélkül, miután konkrét utasításokat kapott tőle.

A csapatalakítás fő célja azonban az önálló gazdálkodás és a problémák leküzdése. Ezt a folyamatot nem lehet azonnal végrehajtani, hanem hosszú ideig.
Gyakran magát a csapatot akadályozza meg abban, hogy hatékonyan működjön a vezetés vagy a menedzser. Ha ezt (a vezetés) nem veszi észre, akkor a helyzet különösen nehézzé válik mindaddig, amíg a csapattagok nem állnak szembe vele. Ha ezt a problémát nem oldják meg (vagy elkerülik) a csapatalakítási folyamat során, akkor maga a folyamat teljesen haszontalan lesz, mivel a fő problémát gondosan elhallgatják. Más helyzet is lehetséges. A tanácsadó egyértelműen meghatározza, hogy a csapat tagjai készek-e konstruktív párbeszédre a vezetőségükkel. Ha a csapat nem bízik benne, és tart a büntető szankcióktól az adminisztrációval kapcsolatos kritikai megjegyzések miatt, akkor természetesen további munkára van szükség - először a csapat számára biztonságosabb problémák megbeszélésére, majd az élesekre. Amint a bizalom szükséges szintjét eléri, a formális vezető csatlakozhat a folyamathoz.
Csoportproblémák diagnosztizálása. A cél a csapat hatékonyságának megvitatása a következő általános és specifikus kérdések azonosítása érdekében ("Hová megyünk?" és "Hogyan fogjuk ezt csinálni?"), és kiválasztani a megfelelő formát, hogy ezeket meg lehessen tenni. kidolgozott.
A közös munka során azonosítják a legfontosabb (aktuális) csapatproblémákat, és a csoport egy új egyensúlyi állapotba kerülhet, amely magasabb szintű személyes részvételt, csapatklímát teremt. Döntések előkészítése és cselekvési terv készítése. A csoportos megbeszélés általában akkor fejlődik ki különösen aktívan, ha a csapattagokat megkérdezik, szerintük mit lehetne tenni csoportproblémáik megoldása érdekében.
A probléma egyértelmű meghatározása mellett a megoldást a konszenzus kialakítása és egy vagy több megoldási mód kiválasztása során alakítják ki.
Az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat). A cél a tényleges eredmény elérése a tervezett tevékenységek megvalósításával, a csoporton belüli folyamatok menedzselésével.
A csoport kritizálja a teljesítményét, elemzi a csapat tevékenységének módját, és megpróbál stratégiát kialakítani a teljesítmény javítása érdekében. Az ilyen találkozók általános célja a következő kérdés megválaszolása lehet: „Hogyan változtathatjuk meg magunkat, hogy a csapat hatékonyabban működjön?”
A csapatépítési folyamat aktív szakaszában négy fő cél van:

• a célok vagy prioritások halmazának megváltoztatása;
• a munkamódszer elemzése és elosztása;
• normaelemzés, döntéshozatal, kommunikáció;
• a munkát végző emberek közötti kapcsolatok meghatározása.

Az ilyen találkozók időtartama egy-három nap. A megbeszéléseket a munkahelyen kívül kell tartani. Az aktuális problémák helyzetelemzéséhez a tanácsadó interjút készít a vezetővel, valamint a megbeszélés előtt a csoport minden tagjával. A tanácsadó feltehet olyan kérdéseket, mint: „Mit gondolnak a csapattagok a csoport működéséről, és mik a kihívások és akadályok a csapat teljesítményének javításában?”
A konzulens a kapott információk alapján aktív munkaformákat alkalmazva képzési programot készít, melynek célja a jelenlegi helyzet, a felmerülő problémák csoportjának megértése, azok megoldási módjai. Az ilyen közös tevékenység hozzájárul a "csapat" érzésének kialakulásához - egység, összetartozás.
Az eredmények nyomon követése és értékelése. A csapatalakítás utolsó szakasza - az előző szakaszok eredményeit kiértékelik, az azonosított csapatproblémákat megoldják. A kapott adatok megmutatják, mi a baj, min kell dolgozni.
A csapat kialakítása kihat minden további tevékenységének hatékonyságára: javul a vezetés és a döntéshozatal minősége; a csapatszubkultúra megváltozik (általában a nagyobb nyitottság irányába); az asszertivitás az álláspont megvédésében, a csapattagok együttműködésében jelenik meg.