Teszt: A stratégiai menedzsment terület vonzerejének értékelése. Stratégiai gazdasági övezetek (SZH) Stratégiai gazdasági övezet gazdasági jellemzői

Miután a vezetés mérlegelte a külső veszélyeket és lehetőségeket a belső erősségekkel és gyengeségekkel szemben, meghatározhatja a követendő stratégiát. Ebben a szakaszban a menedzsment már válaszolt a kérdésre: „Milyen üzletet csinálunk?” és készen áll a következő kérdések megválaszolására: "Hová megyünk?" és „Hogyan juthatunk el onnan, ahol most vagyunk, oda, ahol lenni szeretnénk?”

A stratégia kiválasztásának folyamata a fejlesztés, a finomhangolás és az elemzés vagy értékelés szakaszaiból áll. Az első szakaszban olyan stratégiákat hoznak létre, amelyek lehetővé teszik céljainak elérését. Ebben a szakaszban fontos a lehető legtöbb alternatív stratégia kidolgozása. A második szakaszban a stratégiák véglegesítésre kerülnek a vállalkozásfejlesztés sokrétű céljainak megfelelő szintre. Közös stratégia kialakítása folyamatban van. A harmadik szakaszban az alternatívákat a választott keretein belül elemzik átfogó stratégiaés aszerint értékelik, hogy mennyire alkalmasak fő céljainak elérésére. Ez az a hely, ahol az átfogó stratégia tele van konkrét tartalommal. A stratégiai tervezés modern koncepciója hatékony módszertani technika alkalmazását írja elő a szervezeti stratégia kidolgozása során - a stratégiai szegmentálás és a stratégiai üzleti zónák kiosztása során.

Stratégiai üzleti zónák (SZH) - a vállalat környezetének különálló szegmense, amelyhez hozzáfér, vagy szeretne hozzáférni. Az SBA és a vállalat külső környezetének elválasztásának paraméterei a következők: bizonyos szükséglet (például élelmiszer- vagy ruházati igény); technológia, amellyel ez az igény kielégíthető. Így az élelmiszerigény kielégíthető az agráripari és feldolgozóipar technológiáinak, valamint a papír-, üveg- és műanyag edénygyártás segédtechnológiáinak felhasználásával. A meleg ruházat iránti igény kielégíthető a textil-, bőr- és szőrmeipar technológiáinak felhasználásával; az ügyfél típusa (például lakosság, társadalmi szervezetek, állami szervezetek); keresletföldrajz (a kereslet életciklusának szakasza és a kereslet kielégítési szintje szempontjából).

Ugyanaz az igény kielégíthető különböző gyártási technológiákkal és ezek eltérő készletével. Az SBA-k kiemelésekor a technológiai halmaz azonosításának művészete annak biztosítása, hogy a vállalat szinergikus hatást érjen el ezek kölcsönhatásából. Apropó jó választás stratégia, meg kell jegyezni, hogy egy fontos feladat stratégiai vezetés az egyik termelés megszorításának és egy másik termelés fejlesztésének arányainak és mértékének meghatározása. Egy vállalkozás az egyik gazdasági övezetből a másikba költözhet.

Számos modell létezik a stratégiai pozíció kiválasztására. Mindegyik az SBA jövőbeli állapotának két egyszerű vagy összetett paraméterrel (Y,X) történő értékelésén, valamint az SBA-n lévő pozíciók meghatározásán alapul, paramétereik eloszlása ​​alapján a 2x2, 3x3 mátrix celláiban. és 4x4. A legelterjedtebbek a stratégiai pozíció megválasztásának értékelésére szolgáló modellek, amelyeket az 1. táblázat mutat be.

1. táblázat. Modell a stratégiai pozíció kiválasztásának értékeléséhez

Az orosz vállalatok még mindig nem rendelkeznek környezetük stratégiai szegmentálásával és a vállalat piaci szerkezetének fejlesztésével.

Tekintsük részletesebben a „Növekedési ráta – Piaci részesedés” kétdimenziós BCG mátrixot. Ebben az elemzési modellben minden egyes SBA esetében szakértői becslést adnak a jövőbeli növekedési rátákról és a piaci részesedésről, összehasonlítva a vezető versenytárs részesedésével.

Ez magában foglalja a következő stratégiai döntéseket. (1. kép)

1. kép

"Csillagok" - a pozíció védelme és megerősítése; "kutyák" - megszabadulni a stratégiai irányítási területektől, ha nincs jó ok a megőrzésükre; "cash cows" - a tőkebefektetések szigorú ellenőrzése, a többletbevétel átutalása a felső vezetés ellenőrzése alatt; "vadmacskák" - további vizsgálat lefolytatása (az SZH adatok ismert tőkebefektetéssel "csillagokká" alakulhatnak?). Tudnia kell, hogy a különböző kiadványokban a stratégiai döntéseket eltérően nevezik. Tehát a "kutyákat" "sánta kacsáknak", "vadmacskáknak" - "kérdőjeleknek" nevezhetjük.

A BCG mátrixtól eltérően a General Electric-McKinzy kétdimenziós mátrixát SBA Attractiveness - Competitive Position néven hívják. A mátrix elemzése alapján hozott döntések hasonlóak a BCG mátrix elemzéséből nyerhető döntésekhez. A döntéshozatali szabályok ugyanazok, mint a BCG mátrix elemzésénél. "Vadmacskák" - további vizsgálat lefolytatása (az SZH adatok bizonyos befektetéssel "csillagokká" válhatnak?). Tudnia kell, hogy a különböző kiadványokban a stratégiai döntéseket eltérően nevezik. Tehát a "kutyákat" "sánta kacsáknak", "vadmacskáknak" - "kérdőjeleknek" nevezhetjük. A BCG mátrixtól eltérően a General Electric-McKinzy kétdimenziós mátrixát SBA Attractiveness - Competitive Position néven hívják. A mátrix elemzése alapján hozott döntések hasonlóak a BCG mátrix elemzéséből nyerhető döntésekhez. A döntéshozatali szabályok ugyanazok, mint a BCG mátrix elemzésénél.

2. táblázat

Tehát a "kutyákat" "sánta kacsáknak", "vadmacskáknak" - "kérdőjeleknek" nevezhetjük. A BCG mátrixtól eltérően a General Electric-McKinzy kétdimenziós mátrixát SBA Attractiveness - Competitive Position néven hívják. A mátrix elemzése alapján hozott döntések hasonlóak a BCG mátrix elemzéséből nyerhető döntésekhez. A döntéshozatali szabályok ugyanazok, mint a BCG mátrix elemzésénél. Stratégia Megvalósítás Menedzsment . A stratégiamenedzsment nagyon összetett kérdés. A stratégiáért felelős menedzsernek képesnek kell lennie számos vezetői szerep betöltésére, valamint vállalkozóként és stratégaként viselkedni. A stratégia adminisztrátora és végrehajtója, asszisztens, mentor, előadó. Erőforrás-elosztó, tanácsadó, politikus, mentor és szeretett vezető.

A tapasztalatok többször igazolják, hogy a vállalati környezet szegmentáltsága az SZH meghatározásánál. nehéz feladat a vezetők számára. A nehézségek oka egyrészt az, hogy sokaknak nem könnyű megváltoztatni a látószöget: hozzászoktak a látáshoz. külső környezet a cégük által gyártott hagyományos termékkészlet szemszögéből, és a környezetre úgy kell tekinteniük, mint az új igények szülőhelyére, amely bármely versenytársat vonzhat. Ansoff úgy találta, hogy célszerű azt tanácsolni a vezetőknek, hogy ne használják cégük termékeinek hagyományos nevét vagy jellemzőit az SBA-k leválasztásakor.

A második nehézségforrás, hogy az SZH-t sok változó írja le. Mielőtt elfogadta volna ezt a koncepciót, egy cég a működését végző iparágak növekedési üteme alapján ítélte meg környezetét. Az SZH-t a következő paraméterekkel kell leírni.

1. Növekedési kilátások, amelyeket nemcsak a növekedési ütemekben, hanem a kereslet életciklusának jellemzőiben is meg kell fejezni.

2. Jövedelmezőségi kilátások, amelyek nem egyeznek a profitkilátásokkal (a 64 kb-os memóriachipek piacának hatalmas növekedése példát mutatott a profit nélküli jólétre).

3. Az instabilitás várható szintje, amelynél a kilátások elveszítik bizonyosságukat és változhatnak.

4. A jövőbeni sikeres versenyzés főbb tényezői, amelyek meghatározzák az SZH-ban való sikerességet.

Ahhoz, hogy a versenyképességet biztosító és a fejlesztési stratégia fenntartásához szükséges erőforrások allokációjáról kellően racionális döntéseket hozzanak, a vezetőknek nagyszámú, egymástól jelentősen eltérő tényező kombináción (1-4) kell keresztülmenniük a piacszegmentáció folyamatában. Ugyanakkor az SZH-k meglehetősen szűk körét kell kiválasztani, különben a rájuk vonatkozó döntések elvesztik teljességüket és megvalósíthatóságukat. A gyakorlatban a nagy cégeknél 30 és 50 SZH között lehet találni. Természetesen ugyanennyi lehet a kis cégeknél is, ha széles a diverzifikációjuk.

2. ábra - A stratégiai gazdasági övezetek kiosztásának eljárása

Az SZH allokáció sorrendjét a ábra mutatja. 2. Amint az ábra bal oldaláról látható, ez a folyamat a kielégítendő igények feltárásával kezdődik, majd áttérünk a technológia kérdésére és a vevőtípusok elemzésére. Különféle vásárlói kategóriák (végfelhasználók, iparosok, szabadúszók, állami intézmények) általában különböző SBA-knak tekintendők. A következő osztályozás a szükségletek földrajza szerint történik. Az ábra jobb oldalán olyan tényezők listája látható, amelyek két országon belül egészen eltérőek lehetnek. Egyazon országon belül regionális különbségek lehetségesek, amelyeket a piac további szegmentációjával kell figyelembe venni. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy a paraméterek és a kilátások két vagy több országban közel azonosak, akkor ezek egyetlen SBA-nak tekinthetők.

A szisztematikus stratégiai tervezés az erőforrások bőséges környezetében született meg. A tervezők csak a legvonzóbb piacok, technológiák, földrajzi területek és termékkészletek kiválasztásával foglalkoztak. A stratégia megvalósításához meghatározták a pénzügyi, humán és tárgyi erőforrás igényt, számítva a pénzügyi, személyi és ellátási szolgálatok vezetőire, hogy ezeket az igényeket gond nélkül kielégítsék.

Az elmúlt évek eseményei kétségessé teszik, hogy ilyen állapotok a jövőben is fennállnak-e. Először is, a Római Klub tanulmányai közös megértést adtak a világnak a természeti erőforrások korlátozottságáról. Aztán az olajválság megmutatta, hogy az erőforrások gyors emelkedése mennyire alááshatja és teljesen megsemmisítheti bármely cég termék-piaci stratégiáját. Végül a globális stagfláció készpénzhiányhoz vezetett, és sok cég növekedését lelassította. A jövőben hiányokra és a forrásokhoz való korlátozott hozzáférésre kell számítani, mind a fizikai szűkösség, mind a politikai okok miatt.

Az új probléma a cég stratégiai perspektívájának bővítése, hogy a piaci szempontok mellett az erőforrásokat is figyelembe lehessen venni. Mindenki korlátozza az erőforrásokat. Szigorúbb korlátok arra vonatkozóan, hogy egy cég mit érhet el a termékpiacokon. Sok ilyen korlátot sújtó cégnél a tervezés valójában input-output alapon történik: először azt állapítják meg, hogy a cég milyen erőforrásokkal rendelkezhet, majd ezen adatok alapján határozza meg termékpiaci stratégiáját.

A tervezési eljárás szempontjából ez a kétirányú kapcsolat az erőforrás- és termék-piaci stratégiák között némileg megnehezíti a munkát, de nem jelent áthidalhatatlan akadályokat. Talán a vezetők számára a legnehezebb elfogadni az új eljárást. Az ipari korszakban a növekedés horizontja végtelenül kitágult, és csak a vezetők agresszivitásának, az üzleti kalandokra való hajlamának mértékéig szabták meg a mércéket. A posztindusztriális gazdaság világában, korlátozott erőforrásokkal a menedzsereknek fel kell mérniük, hogy mit szeretnének azzal kezdeni, amit tudnak. Nem feltétlenül az erőforrás-korlátok passzív elfogadásáról van szó. A vállalkozói erőforrás-stratégiák kidolgozásában éppúgy van tere a kreativitásnak, mint a termék-, piac- és technológiai stratégiák kidolgozásában. Amikor egy vállalat kihívásokkal néz szembe a stratégiai erőforrások biztosítása terén, a stratégiai erőforrás-zónák meghatározása a vállalat erőforrás-szükségletében fontos lépés a cég erőforrás-stratégiájának kialakításában.

A korlátozott erőforrások mellett a céget egyre nagyobb mértékben érintik a jogszabályi keretek, a társadalmi nyomás, a döntéshozatalba való beavatkozás és a kívülről érkező intézkedések. különféle csoportok a cégen belül és kívül egyaránt, nem vesznek részt az irányítási folyamatban.

Ezt még 20 évvel ezelőtt is másodlagos kérdésnek tartották, amely kívül esik a vállalati vezetők fő érdekein. A döntése egyszerűnek tűnt. A vállalkozásokra nehezedő nyomást azzal magyarázták, hogy a kormány és a közvélemény "nem érti", hogy a társaság milyen hasznot hoz a társadalomnak, és mennyire fontos a társadalom be nem avatkozása ahhoz, hogy ezeket az előnyöket meghozza. A megoldás a nevelés volt, a nagyközönség felvilágosítása a szabad vállalkozás szellemére, ill állami támogatásüzleti. Ezek a pozíciók változatlan és határozott ellenállást jelentettek a vezetői szabadság bármilyen formájával szemben. De az elmúlt 20 évben az ilyen vagy olyan jellegű korlátozások száma nőtt. A hétköznapi fogyasztó szerény és homályos vevőként megszűnt létezni - megváltozott, igényes, fogékony kritikussá vált; a kormányok, különösen az európaiak, elkezdtek irányelves döntéseket hozni; a nagyközönség egyre inkább kiábrándult a cégből.

Így a társadalommal való kapcsolatok megszűnnek másodlagos problémának lenni, és az egyik kulcsfontosságúvá válnak. A piaci és erőforrás-stratégiák mellett a cégeknek egyre inkább ki kell dolgozniuk a társadalommal való kapcsolatokra vonatkozó stratégiákat. Az ilyen stratégiák megfogalmazásának első lépése a heterogén társadalmi-politikai hatások szétválogatása, és külön, jól körülhatárolható stratégiai hatáscsoportokba rendezése.

A stratégia kidolgozása a korai szakaszban azzal kezdődött, hogy meghatároztuk, hogy „melyik iparágban működik a vállalat”, és meghatároztuk „az iparágat, amelyben működünk”, és feltártuk a vállalat erősségeit és gyengeségeit, egyet jelentett a hagyományos területekre való figyelem határainak kijelölésével. az üzletről.

Amikor a 60-as években a stratégiai tervezés gyakorlatba lépett, fő célja a vállalat tevékenységének diverzifikálása volt. Az 1960-as évek elejére a legtöbb középvállalkozás és a nagyvállalatok kivétel nélkül olyan komplexumokká alakultak, amelyek kombinálták a heterogén termékek előállítását, és ezzel számos árupiacra is belépett. Mint technológiai instabilitás, versenyfeltételek változása, lassuló növekedési ütemek, társadalmi-politikai korlátozások megjelenése stb. nőtt a stratégiai feladatok száma, egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy pusztán új típusú tevékenységekkel nem lehet minden felmerülő problémát megoldani. És ha a század első felében ezeknek a piacoknak a többsége gyorsan növekedett és megőrizte vonzerejét, akkor a 60-as évek elejére fejlődésük kilátásai nagyon eltérőek lettek - konjunktúrától hanyatlásig. Ez az eltérés a kereslet telítettségi fokában, a helyi gazdasági, politikai és társadalmi feltételekben, a versenyben és a technológiai fejlesztések ütemében mutatkozó különbségekből adódik.

Ezért az 1970-es években a stratégák figyelme a diverzifikációról az iparágak, tevékenységek egész sorának manipulálására terelődött, amelyekre a cég specializálódott. Ezt felgyorsította, hogy a cég fokozatosan elsajátított különféle tevékenységei egyre jobban eltávolodtak a jövőbeni növekedési kilátások, a jövedelmezőség és a cég stratégiai sérülékenysége tekintetében.

Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy az új iparágakra való átállás semmiképpen sem segíti a céget abban, hogy megoldja minden stratégiai problémáját, vagy megragadja a lehetőségeket, hiszen éppen a hagyományos tevékenysége területén jelentek meg új kihívások. Ezért a stratégiák elemzésekor egyre inkább azon iparágak perspektíváira helyezték a hangsúlyt, amelyekben a cég már érintett. Következésképpen az elemzés első lépése már nem „az iparág meghatározása volt, amelyben a cég működik”, hanem az általa végzett számos tevékenység összességére vonatkozó elképzelések kidolgozása.

Ez megkövetelte a vezetőktől, hogy radikálisan megváltoztassák a látószöget: a kilátások „belülről” látásától a „külső nézetig”, a vállalati környezet tanulmányozását az egyéni trendek, veszélyek, lehetőségek szempontjából, amelyek e környezet állapotából adódnak.

Az ilyen elemzés egysége az a stratégiai üzleti terület (SZH) a környezet különálló szegmense, amelyhez a vállalat hozzáfér (vagy szeretne hozzájutni).

A stratégiaelemzés első lépése a megfelelő területek azonosítása, feltárása a cég szerkezetén vagy jelenlegi termékein kívül. Egy ilyen elemzés eredménye annak a perspektívának a felmérése, amely ezen a területen bárki számára megnyílik. A növekedés, haszonkulcs, stabilitás és technológia terén kellően tapasztalt versenytársnak a következő szakaszban szüksége van ezekre az információkra, hogy eldönthesse, hogy a cég pontosan hogyan fog versenyezni más cégekkel az adott területen.

Az üzleti világban az amerikai General Electric cég volt az úttörő ötlet stratégiai üzleti központ (SHC) - egy vállalaton belüli szervezeti egység, amely a vállalat stratégiai pozícióinak kialakításáért felelős egy vagy több üzleti területen.

A stratégiai gazdasági övezet és a stratégiai gazdasági központ fogalmai közötti kapcsolatot az 5. ábra mutatja.

5. ábra SZH és SHC kapcsolata

Az ábra felső része azt mutatja, hogy az SBA-t egy bizonyos típusú igény (igény) és egy bizonyos technológia egyaránt jellemzi. Például 1950-ig a gyenge elektromos jelek erősítésének szükségességét vákuumcsöves technológiával elégítették ki. Az 1948-ban feltalált tranzisztor a félvezető technológia versenyének gerincévé vált.

A gyenge jelek erősítésének szükségessége a félvezető technológiával együtt olyan SZH, amelynek kilátásai 1950 után kezdtek elhalványulni. Ugyanez az igény és a tranzisztor technológia egy másik terület, amely akkoriban rendkívül ígéretes volt.

Ahogy ez a példa is mutatja, amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, kapcsolatuk problémája a vállalat legfontosabb stratégiai döntésévé válik: megtartani (és meddig) a hagyományos technológiát, vagy átállni egy újra. az egyik, ami miatt a cég termékeinek egy része elavult. Számos példa van arra, hogy azok a cégek, amelyek nem profitálnak az SBA-k fejlesztéséből, megőrzik régi termékeiket azután is, hogy azok elavultak.

Amint az ábra alsó része mutatja, az SZH kiválasztása után a cégnek megfelelő termékpalettát kell kialakítania. A tevékenységi terület megválasztásáért, a versenyképes termékek és marketingstratégiák kidolgozásáért az SCC felel. A termékpaletta kialakítását követően a profit realizálásának felelőssége a napi üzleti egységekre hárul.

Az SBA és az SHZ koncepciója alapvető eszköz, amely világos képet ad a cégnek arról, hogy milyen környezete alakulhat ki a jövőben, ami elengedhetetlen a hatékony stratégiai döntések meghozatalához.

Az SZH-t a következő paraméterekkel kell leírni:

1. Növekedési kilátások, amelyet nem csak a növekedési ütemekkel kell kifejezni, hanem a kereslet életciklusának jellemzőivel is.

2. A jövedelmezőség kilátásai, amelyek nem egyeznek a profitkilátásokkal (a 64 kilobites memóriakapacitású chipek piacának hatalmas növekedése példát mutatott a profit nélküli jólétre).

3. Az instabilitás várható szintje, amelyben a perspektívák elveszítik bizonyosságukat és megváltozhatnak.

4. A sikeres verseny fő tényezői a jövőben amelyek meghatározzák az SZH sikerét.

Ahhoz, hogy kellően racionális döntéseket hozzanak a versenyképesség biztosítását és a fejlesztési stratégia fenntartását szolgáló erőforrások allokációjáról, a vezetőknek számos, egymástól jelentősen eltérő tényező kombináción kell keresztülmenniük (1-4) a piacszegmentáció folyamatában. Ugyanakkor az SZH-k meglehetősen szűk körét kell kiválasztani, különben a rájuk vonatkozó döntések elvesztik teljességüket és megvalósíthatóságukat.

A gyakorlatban a nagy cégeknél 30 és 50 SZH között lehet találni. Természetesen ugyanennyi lehet kis cégeknél is, ha széles a diverzifikációjuk.

SZH kiosztási eljárás:

A kielégítendő igények meghatározása

Tovább a technológiára

Ügyféltípusok elemzése. Az ügyfelek különböző kategóriáit (végső fogyasztók, iparosok, szabadúszók, kormányzati szervek) általában különböző SBA-nak tekintik.

A szükségletek földrajzának elemzése. Egyazon országon belül regionális különbségek lehetségesek, amelyeket a piac további szegmentációjával kell figyelembe venni. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy a paraméterek és a kilátások két vagy több országban közel azonosak, akkor ezek egyetlen SBA-nak tekinthetők.

Előző

A korai szakaszban a stratégia kidolgozása azzal kezdődött, hogy meghatározták, "melyik iparágban működik a vállalat". A cél a határok általánosan elfogadott elképzelése volt, amely elszigetelte a céget, és megjelölte a növekedés és a diverzifikáció külső korlátait, amelyekre hivatkozhat. Például T. Levitt, aki a 60-as években a vasutat és az olajtársaságokat hibáztatta, hogy nem tudják meghatározni a vállalkozói tevékenységük tartalmát, azt javasolta, hogy nyilatkozzanak ágazati hovatartozásukról - az első a közlekedés, a második az energia.

A korai stratégák szemében az „ágazat, amelyben tevékenykedünk” azonosítása, valamint a cég erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása egyenértékű volt a hagyományos üzleti területekre való összpontosítással.

Az 1960-as évek elejére a legtöbb középvállalkozás és a nagyvállalatok kivétel nélkül olyan komplexumokká alakultak, amelyek kombinálták a heterogén termékek előállítását, és ezzel számos árupiacra is belépett. És ha a század első felében ezeknek a piacoknak a többsége gyorsan növekedett és megőrizte vonzerejét, akkor a 60-as évek elejére fejlődésük kilátásai nagyon eltérőek lettek - konjunktúrától hanyatlásig. Ez az eltérés a kereslet telítettségi fokában, a helyi gazdasági, politikai és társadalmi feltételekben, a versenyben és a technológiai fejlesztések ütemében mutatkozó különbségekből adódik.

Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy az új iparágakra való átállás semmiképpen sem segíti a céget abban, hogy megoldja minden stratégiai problémáját, vagy megragadja a lehetőségeket, hiszen éppen a hagyományos tevékenysége területén jelentek meg új kihívások. Ezért a stratégiák elemzésekor egyre inkább azon iparágak perspektíváira helyezték a hangsúlyt, amelyekben a cég már érintett. Következésképpen az elemzés első lépése már nem „az iparág meghatározása volt, amelyben a cég működik”, hanem az általa végzett számos tevékenység összességére vonatkozó elképzelések kidolgozása.

Ez megkövetelte a vezetőktől, hogy radikálisan megváltoztassák szemléletüket. A század közepére meg kellett tanulnom „belülről” látni a cég kilátásait, jövőjét a különböző szervezeti egységek szemével, illetve a cég által gyártott hagyományos termékcsoportok szemszögéből szemlélve. . A kilátásokat általában a cég részlegeinek teljesítményének extrapolálásával határozták meg. Az 1970-es évek elejére azonban az egyes divíziók általában egy egész piaccsoportot szolgáltak ki, nagyon eltérő perspektívával, és ugyanakkor több részleg is dolgozhatott ugyanazon a keresleti területen. A korábbi tevékenységi eredmények extrapolálása elvesztette megbízhatóságát, és ami a legfontosabb, nem tette lehetővé a környezeti feltételek lehetséges változásainak értékelését azok teljes változatosságában. Ezért meg kellett tanulnom „kifelé nézni”, tanulmányozni a cég környezetét az egyéni trendek, veszélyek, lehetőségek szempontjából, amelyek ennek a környezetnek az állapotából adódnak.

Egy ilyen elemzés egysége a stratégiai üzleti terület (SZH) - a környezet egy külön szegmense, amelyhez a vállalat hozzáfér (vagy szeretne hozzájutni). A stratégiaelemzés első lépése a releváns területek azonosítása, feltárása a cég szerkezetén vagy jelenlegi termékein kívül. Egy ilyen elemzés eredménye annak a perspektívának a felmérése, amely ezen a területen bárki számára megnyílik. A növekedés, haszonkulcs, stabilitás és technológia terén kellően tapasztalt versenytársnak a következő szakaszban szüksége van ezekre az információkra, hogy eldönthesse, hogy a cég pontosan hogyan fog versenyezni más cégekkel az adott területen.

A perspektíva külső környezet szempontjából történő értékelését elsőként az Egyesült Államok Védelmi Minisztériumában végezte R. McNamara és J. Hitch, akik kidolgozták a különálló harci küldetések elvét - a stratégiai gazdaság fogalmának katonai megfelelőjét. zónák.

A vállalkozói világban az amerikai General Electric cég vált a kezdeményezővé, aki e koncepció mellett egy stratégiai üzleti központ (SHC) ötletét is felvetette, amely egy vállalaton belüli szervezeti egység, amely a cég stratégiai pozíciójának kialakításáért felelős. egy vagy több üzleti terület.

A stratégiai gazdasági övezet és a stratégiai gazdasági centrum fogalma közötti összefüggést mutatja be rizs. 2.2.1. Az ábra felső része azt mutatja, hogy az SBA-t egy bizonyos típusú igény (igény) és egy bizonyos technológia egyaránt jellemzi. Például 1950-ig a gyenge elektromos jelek erősítésének szükségességét vákuumcsöves technológiával elégítették ki. Az 1948-ban feltalált tranzisztor a félvezető technológia versenyének gerincévé vált.

A gyenge jelek erősítésének szükségessége a félvezető technológiával együtt olyan SZH, amelynek kilátásai 1950 után kezdtek elhalványulni. Ugyanez az igény és a tranzisztor technológia egy másik terület, amely akkoriban rendkívül ígéretes volt.

Ahogy ez a példa is mutatja, amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, kapcsolatuk problémája a vállalat legfontosabb stratégiai döntésévé válik: megtartani (és meddig) a hagyományos technológiát, vagy átállni egy újra. az egyik, ami miatt a cég termékeinek egy része elavult. Számos példa van arra, hogy azok a cégek, amelyek nem profitálnak az SBA-k fejlesztéséből, megőrzik régi termékeiket azután is, hogy azok elavultak.

Ahogy az alja is mutatja rizs. 2.2.1, az SZH kiválasztása után a cégnek megfelelő termékpalettát kell kialakítania. A tevékenységi terület megválasztásáért, a versenyképes termékek és marketingstratégiák kidolgozásáért az SCC felel. A termékpaletta kialakítását követően a profit realizálásának felelőssége a napi üzleti egységekre hárul.

Amikor egy cég először foglalkozik ezzel a fogalommal, magának kell eldöntenie a stratégiai és kereskedelmi részleg közötti kapcsolat természetének fontos kérdését. Például McNamara, amikor elkezdte kidolgozni ezt a koncepciót, azt találta, hogy a taktikai erők fő típusai - a hadsereg, a haditengerészet, a légierő és a tengerészgyalogság - zavarják és gyakran ellentmondanak egymásnak a stratégiai elrettentés, az Egyesült Államok légvédelmének külön harci küldetéseinek megoldásában, korlátozott katonai műveletek stb. e. McNamara megoldása az volt, hogy új részlegeket hozzon létre, amelyek az egyes feladatok stratégiai tervezésével foglalkoznak. Az általuk kidolgozott stratégiai döntések „úton” kerülnek át az illetékes osztályokhoz végrehajtásra. Így McNamara elképzelése szerint a stratégiai részlegek csak a tervezett stratégia kidolgozásáért, az osztályok pedig annak megvalósításáért feleltek. Ez a szétválasztás nézeteltéréseket és a koordináció elvesztését okozta, részben azért, mert egyes osztályok gyakran vállalták a stratégiai részlegek felelősségét. Így például a haditengerészet és a katonai repülés egyszerre volt felelős a stratégiai elrettentés egyes funkcióinak fejlesztéséért.

Ennek a kettős stratégiai felelősségnek a elkerülésére a General Electric más megoldást talált. Ő végezte a kemény munkát - az aktuális kereskedelmi tevékenységekkel foglalkozó részlegeit (üzemcsoportok, tervezőirodák, értékesítési irodák stb. - Kb. tudományos szerk.) osztotta szét az SCC között úgy, hogy az utóbbiak ne csak a stratégia tervezéséért és megvalósításáért feleljenek. , hanem a végeredmény - profit - érdekében is.

Ez a megközelítés kiküszöbölte a stratégia „úton keresztüli” átvitelét, és az SCC-t a nyereségért és a veszteségért egyaránt felelőssé tette. Amint azonban a GE és mások felfedezték, a jelenlegi szervezeti struktúra nem teljesen egyezik az újonnan létrehozott SCC-vel, ami lehetetlenné teszi a felelősségi körök egyértelmű és egyértelmű megosztását.

A harmadik megoldás a cég átszervezése az SHZ alapján úgy, hogy mindegyik megfeleljen a jelenlegi kereskedelmi tevékenység egy-egy részlegének. Ennek az első pillantásra ennyire egyszerű lehetőségnek megvannak a maga nehézségei, mivel a szervezeten belüli SCC kialakításának fő kritériuma - az ebben a stratégiai irányú fejlesztés eredményessége - csak az egyik meghatározó paramétere a szervezeti struktúra egészének. . Vannak mások is: a technológia hatékony használata és a magas szintű jövedelmezőség. Az SHZ alapú átszervezés, miközben maximalizálja a stratégiai magatartás hatékonyságát, egyúttal csökkentheti a cég jövedelmezőségét, vagy egyszerűen lehetetlen feladat lehet valamilyen technológiai ok miatt (a 4.3. fejezetben a stratégiai fejlesztések és a stratégiai fejlesztések összeegyeztetésének problémájával foglalkozunk). jelenlegi tevékenységei a szervezeti struktúrán belül).

A fentiekből kitűnik, hogy a felelősség megosztásának problémája a vállalati SCC között korántsem egyszerű, megoldása minden alkalommal eltérő lehet. A tapasztalatból azonban már meglehetősen jól ismert, hogy az SBA és az SHZ koncepciója szükséges eszköz ahhoz, hogy egy cég világos képet kapjon arról, hogy milyen környezete alakulhat ki a jövőben, ami rendkívül fontos a hatékony stratégiai döntések meghozatalához. .

Stratégiai üzleti zóna(SZH) a környezet egy külön szegmense, amelyhez a vállalkozás hozzáfér (vagy szeretne hozzáférni).

A stratégiaelemzés első lépése a releváns területek azonosítása, azok tanulmányozása a vállalkozás szerkezetével vagy jelenlegi termékeivel való kapcsolaton kívül. Egy ilyen elemzés eredménye egy olyan perspektíva értékelése, amely ezen a területen minden vállalkozás előtt megnyílik a növekedés, a haszonkulcsok, a stabilitás és a technológia szempontjából. A következő szakaszban ezekre az információkra van szükség annak eldöntéséhez, hogy a vállalat pontosan hogyan fog versenyezni más cégekkel az adott területen.

Az SZH-t a következő paraméterekkel kell leírni:

- Növekedési kilátások, amelyet nem csak a növekedési ütemekkel kell kifejezni, hanem a kereslet életciklusának jellemzőivel is.

- A jövedelmezőség kilátásai, amelyek nem esnek egybe a profitkilátásokkal (például a 64 kilobites memóriakapacitású chipek piacának hatalmas növekedése a profit nélküli jólét példája volt).

- Az instabilitás várható szintje, amelyben a perspektívák elveszítik bizonyosságukat és megváltozhatnak.

- A sikeres verseny fő tényezői a jövőben amelyek meghatározzák az SZH sikerét.

Ahhoz, hogy a versenyképességet biztosító és a fejlesztési stratégia fenntartása érdekében kellően racionális döntéseket hozzanak az erőforrások elosztásáról, a vezetőknek nagyszámú, egymástól jelentősen eltérő tényező kombináción (SZH-paraméteren) kell keresztülmenniük a piacszegmentáció folyamatában. Ugyanakkor az SZH-k meglehetősen szűk körét kell kiválasztani, különben a rájuk vonatkozó döntések elvesztik teljességüket és megvalósíthatóságukat. A gyakorlatban 30-50 SBA található a nagy cégeknél (ugyanennyi a nagy diverzifikációjú kis cégeknél).

Az SZH allokáció sorrendjét a ábra mutatja. egy.

Amint az ábra bal oldalán látható, az SBA-k azonosításának folyamata a kielégítendő igények azonosításával kezdődik, majd áttér a technológia kérdésére. valamint az ügyféltípusok elemzésére. Az ügyfelek különböző kategóriáit (végső fogyasztók, iparosok, szabadúszók, kormányzati szervek) általában különböző SBA-nak tekintik. A következő osztályozás a szükségletek földrajza szerint történik.

Az ábra jobb oldalán olyan tényezők listája látható, amelyek két országon belül egészen eltérőek lehetnek. Egyazon országon belül regionális különbségek lehetségesek, amelyeket a piac további szegmentációjával kell figyelembe venni. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy a paraméterek és a kilátások két vagy több országban közel azonosak, akkor ezek egyetlen SBA-nak tekinthetők.

Lehetőségek		kilátások		Meghatározó tényezők
Szükség				A kereslet alakulásának fázisai Piaci méretek Vásárlóerő Kereskedelmi akadályok
Technológia		Jövedelmezőség		Vevők szokása A versenytársak összetétele A verseny intenzitása Értékesítési csatornák Állami szabályozás
Ügyfelek típusa
Földrajzi terület		instabilitás		Gazdasági Technikai Társadalmi Politikai Ökológiai
		Sikertényezők és a verseny

Rizs. 1. Az SZH kiosztásának rendje

Ha a vonzerőteszt azt mutatja, hogy a vállalat SBA-készlete összességében nem elég ígéretes, vagy ha a rövid távú kilátások nagyon eltérnek a hosszú távú kilátásoktól, akkor a stratégiai pozíciók elemzését ki kell egészíteni a vállalkozások közötti átgondolt kapcsolattal. SBA-készletek rövid és hosszú távon. Már nem az a probléma, hogy a vállalkozás versenyhelyzetének megváltoztatása a tevékenysége rövid távú eredményének optimalizálása érdekében történjen, hanem a rövid távú és hosszú távú jövedelmezőség egyensúlyának biztosítása.

H Ennek az egyensúlynak a veszélyes megsértését eszem, az ábrán látható. 2.

Rizs. 2. Az SZH két halmazának összehasonlítása

ábrából 2. ábra mutatja, hogy a vállalkozás DE az SBA-k életciklusának fázisai egybeesnek, és bár a rövid távú növekedési és jövedelmezőségi kilátások sokkal jobbnak tűnnek, mint a vállalkozásé NÁL NÉL, hosszú távon össze fog esni. Vállalat NÁL NÉL szakaszosan végzi az SZH életciklusainak kiegyensúlyozását, ezáltal életképesebb lesz.

Kényelmes eszköz lehet a közeli és távoli perspektívák egyensúlyozására életciklus egyensúlyi mátrix(3. ábra).

Az értékesítés volumene
Sapka. mellékleteket
Kompetitív	Nagyon magas						Rövid időszak
	nem jövedelmező
Életciklus fázisai		születés			érettség	csillapítás
Kompetitív	Nagyon magas						Hosszú távú perspektíva
	nem jövedelmező
Az értékesítés volumene
Sapka. mellékleteket

E - extrapoláció; KC - ellenőrző számjegy

Rizs. 3. Életciklus egyensúlyi mátrix

Minden SZH egy cellába illeszkedik, amely kijelöli életciklusának közeli és távoli jövőbeni szakaszát, illetve a vállalkozás várható versenyhelyzetét. Mindegyik SBA-t egy kör jelöli, amelynek átmérője megfelel a piac méretének, és az árnyékolt rész a vállalat részesedését mutatja ezen a piacon.

Jelenleg csak két SZH-ja van a cégnek. Például egy cég háztartást gyárt mosógépekés eladja azokat Ukrajnának (SZH 1), és erős pozíciója van Oroszországban (SZH 2). Várhatóan hosszú távon csökkenni fog a mosógépek értékesítése Ukrajnában, és a cég gyenge versenyhelyzete veszteségekhez vezet. Ezért az SZH 1-et hosszú távon szaggatott vonal jelzi, mivel a vállalkozás radikális döntést hoz a kilépés mellett. Az orosz piac bővülni fog, és a növekedés második szakaszába lép. Ha a vállalat ragaszkodik a jelenlegi marketingstratégiához, akkor megőrzi piaci részesedését, magasabb eladásokkal pedig rövid távú versenyhelyzetét.

Az elemzés azt mutatja, hogy ha a vállalkozás nem bővíti az SBA-k körét, akkor a jövőben bevételtől esik el, ezért a vállalkozás vezetése úgy dönt, hogy a kezdeti szakaszban és a növekedés első szakaszában más SBA-kkal egészíti ki a készletet. A teljes piac mérete ezeken a területeken legyen kicsi, miközben a cég jelentős piaci részesedést tudhat magáénak. Egyelőre semmi sem hangzott el ezen SBA-k sajátos jellemzőiről: sem a fejlesztendő termékek típusairól, sem az elsajátítandó piacokról, technológiákról. De az SZH-3 és SZH-4 elég konkrétan meghatározott ahhoz, hogy a vállalkozás vezetése elkezdhesse feltárni a megnyíló lehetőségeket.