Modern trendek a stratégiai elemzésben. Stratégiai elemzés. Stratégiai elemzés módszerei. Stratégiai célok és stratégiai alternatívák megfogalmazása

26.03.2020

A stratégiai elemzés magában foglalja a szervezet rendelkezéseinek tanulmányozását, amelyhez a szervezet külső környezetében bekövetkezett változásokat tanulmányozzák, és értékelik a szervezet erőforrásainak előnyeit (hátrányait), amelyek ezekkel a változtatásokkal járhatnak. A stratégiai elemzés fő célja a szervezet jelenlegi és jövőbeli helyzetére gyakorolt legfontosabb hatások értékelése.

A stratégiai elemzésnek három összetevője van:

1) Cél, célkitűzések és elvárások. A cél és a fő célkitűzések adják a hátteret a javasolt stratégiák megfogalmazásához, valamint az értékelésük kritériumait. A cél megalapozza a szervezet létének értelmét, tevékenységének jellegét. A fő célok meghatározzák, hogy a szervezet mit kíván közép- és hosszú távon elérni a cél elérése érdekében.

2) A külső környezet elemzése. A stratégiai elemzés második összetevője a jellemzők vizsgálata külső környezet amelyben a szervezet működik. A külső környezet lehetőségeket vagy veszélyeket teremthet a szervezet számára: a szervezet egy összetett külső környezet hátterében létezik, amely számos elemet tartalmaz: politikai, technológiai, társadalmi és gazdasági. A külső környezet jelentős változásokon megy keresztül, ami komoly stratégiai kérdés elé állítja a szervezetet.

3) A belső erőforrások elemzése. A stratégiai elemzés harmadik összetevője a szervezet rendelkezésére álló belső erőforrások elemzése a szervezet legfontosabb előnyeiről és hátrányairól. Az elemzés célja átfogó képet alkotni a stratégiai döntések belső hatásairól és korlátairól. A belső elemzés két területre összpontosít: azonosítja a szervezetek erősségeit és gyengeségeit, és azonosítja a vállalat stratégiai tervezési folyamatát befolyásoló elvárásokat és lehetőségeket. A stratégiai elemzés egyik eredménye a szervezet átfogó céljainak megfogalmazása, amely meghatározza a tevékenységi kört. A célok alapján feladatokat tűznek ki.

"Semi - S" modell

A Seven C egy keretrendszer a szervezetek teljesítményének elemzéséhez. Ezek képviselik a szervezet sikerének hét kulcsát – ezek a következők: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, ügyesség, emberek és közös értékek. Ez az elmélet segített megváltoztatni a vezetők megközelítését a szervezetek fejlesztésének kérdésében. Azt mondja, nem elég csak fejlődni új stratégiaés kövesse őt. És nem új rendszerek létrehozásáról van szó, amelyek fejlesztéseket generálnak. Ahhoz, hogy hatékony legyen, szervezetének magas fokú összehangoltsággal (belső koherenciával) kell rendelkeznie mind a hét C között. Mindegyik „C”-nek összhangban kell lennie a másik „C”-vel, és meg kell erősítenie azokat.

Minden "C" egymástól függ, így az egyik változása az összes többire is hatással van. Lehetetlen előrelépést elérni egy területen anélkül, hogy minden más területen nem haladnánk. Ezért a szervezet fejlesztése érdekében mind a hét elemre egyszerre kell figyelni.

Stratégia- a szervezet által választott út további fejlődés; fenntartható versenyelőny elérését célzó terv.

Szerkezet- azt a keretet, amelyen belül a szervezet tagjainak tevékenységét összehangolják. A struktúra négy alapvető formája: funkcionális, elágazó, mátrix és hálózat.

Rendszerek- formális és informális eljárások, beleértve a kompenzációt, az információkezelést és a tőkeallokációs rendszereket, amelyek szabályozzák a napi működést.

Stílus- a felső vezetés vezetői megközelítése az üzlethez és a szervezet általános termelési megközelítése; azt is, hogy a szervezet alkalmazottai milyen módon mutatkoznak be: a beszállítóknak és a vevőknek.

Ügyesség- mit csinál a vállalat a legjobban, a szervezet jellegzetes képességei és képességei.

Alkalmazottak - munkaerő-források szervezetek; a személyi állomány fejlesztésére, képzésére, szocializációjára, integrációjára, motiválására és előmenetelének irányítására vonatkozik.

Közös értékek- eredetileg alárendelt céloknak nevezett - a szervezet értékeinek és törekvéseinek vezérfogalma és elve. Gyakran meg nem írt alapgondolatok, amelyek túlmutatnak annak a vállalatnak a kitűzött céljain, amely köré az üzlet épül, olyan tényezők, amelyek befolyásolják a csoport munkáját egy közös cél elérése érdekében.

A SWOT – elemzés lényege

SWOT - ez a rövidítés az angol szavak első betűiből áll. A SWOT - elemzés a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, a külső veszélyek és lehetőségek azonosítását jelenti, amelyek akadályozhatják vagy segíthetik a szervezet tevékenységét. A SWOT elemzési technika a vállalat belső erősségeit és gyengeségeit összehasonlítja külső lehetőségeivel és veszélyeivel, és egy nagyon hasznos és könnyen használható eszköz a vállalat stratégiai pozíciójának gyors áttekintésére. Ez azon az állásponton alapul, hogy a stratégiának szigorú megfelelést kell biztosítania a cég belső képességei és a rajta kívüli helyzet között.

A SWOT elemzés során a következőket kell figyelembe venni:

1 - erősségek - ez az, amit a vállalat különösen jól teljesít, és fontos jellemzőnek tekintik a versenyharcban;

2 - gyengeségek - mi hiányzik a vállalatból, vagy mit csinál rosszul másokhoz képest, azaz olyan belső körülmények, amelyek hátrányos helyzetbe hozzák.

3 - Lehetőségek - olyan kedvező tényezők és a külső környezet változásai, amelyek egy adott cégnek bármilyen versenyelőnyt adhatnak, vagy fontos növekedési és fejlődési utakat nyithatnak meg számára.

4 - veszélyek - egy adott vállalat külső környezetének olyan tényezői, amelyek veszélyt jelentenek annak jólétére és jólétére, például: olcsóbb technológia megjelenése, új és olcsóbb termékek piaci bevezetése a versenytársak által.

Portfólióelemzés: Boston Advisory Group Matrix

A vállalat stratégiai elemzését portfólióelemzésnek nevezzük. A vállalati portfólió vagy vállalati portfólió viszonylag független üzleti egységek (SEB) gyűjteménye, amelyek egy tulajdonos tulajdonában vannak. A portfólióelemzés egy olyan eszköz, amellyel a vállalat vezetése azonosítja és értékeli azt gazdasági aktivitás a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken történő befektetés és a nem hatékony projektekbe történő beruházások csökkentése érdekében.

Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. Feltételezhető, hogy a vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, azaz. Biztosítani kell a továbbfejlesztéshez tőkét igénylő termékek megfelelő kombinációját a némi többlettőkével rendelkező gazdasági egységekkel. A portfólióelemzés célja az üzleti stratégiák összehangolása és a pénzügyek elosztása a vállalat üzletágai között.

A normál elemzési folyamat 4 szakaszból áll, és a következő séma szerint hajtják végre:

1. szakasz. A vállalkozás minden tevékenysége a SEB-re oszlik.

2. szakasz. A relatív versenyképesség meghatározott egyéni vállalkozás- az adott piacok egységei és fejlődési kilátásai.

3. szakasz. Minden üzletágra és üzletágra stratégiát dolgoznak ki, a hasonló stratégiákat homogén csoportokba vonják össze.

4. szakasz. A vezetés értékeli az összes divízió stratégiáját a vállalati stratégiához való illeszkedés szempontjából, portfólióelemzési mátrixok segítségével arányosítja az egyes részlegek profit- és erőforrásigényét.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlesztése során 4 szakaszon megy keresztül:

1) Belépés a piacra (termék - "kérdőjel");

2) Növekedés (termék - "csillag");

3) Érettség (termék - "tejtehén");

4) Recesszió (áruk - "kutya"). Egyes üzlettípusok versenyképességének értékelésére 2 kritériumot alkalmaznak: az iparági piac növekedési ütemét és a relatív piaci részesedést.

A Zvezda piacvezető. Versenyképességükből adódóan jelentős profitot termelnek, de finanszírozásra is szükségük van a magas piaci részesedés megtartásához. "Kérdőjel" - az ebbe a csoportba tartozó áruk nagyon ígéretesek lehetnek, mivel a piac bővül, de jelentős forrásokra van szükség a növekedés fenntartásához. E termékcsoport tekintetében el kell dönteni, hogy növeljük-e e termékek piaci részesedését, vagy leállítjuk a finanszírozásukat. A „készpénzes tehenek” olyan termékek, amelyek több profitot termelhetnek, mint amennyi a növekedésük fenntartásához szükséges.

Ezek jelentik a befektetések fő forrását új termék. A „kutyák” olyan termékek, amelyek költséghátrányban vannak, és nincs helyük a növekedésre. Az ilyen áruk megőrzése jelentős pénzügyi kiadások kevés a javulás esélye. Nem igényelnek befektetést, ha nyereséget hoznak, célszerű a cég részeként tartani őket. Lehetséges eladás. Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott portfóliójának 2-3 árut kell tartalmaznia - "tehén", 1-2 - "csillag", több "kérdőjel", tartalékként a jövőben kis számú áru "kutyát".

Portfólióelemzés a McKinsey mátrix alapján

A mátrixot egy koordináta-séma jellemzi, melynek egyik tengelye annak az iparágnak a vonzereje, amelyben a SEB működik, a másik tengelye pedig a SEB iparági versenyhelyzete. Az iparág vonzereje: jövedelmezőség, iparági növekedés, iparág mérete, technológiai stabilitás. Versenyhelyzet az iparágban: termelési költségek, termelékenység, piaci részesedés. Vízszintesen a versenyhelyzet, vertikálisan pedig az iparág vonzereje rajzolódik ki. A tengelyek mindegyike 3 egyenlő részre oszlik, amelyek jellemzik az iparág vonzerejét (magas, közepes, alacsony) és a versenyhelyzet állapotát (jó, közepes, gyenge). A mátrixon belül 9 négyzet van kiosztva, amelyek eltalálása azt jelzi, hogy a vállalat stratégiájában milyen helyet kell kapniuk a jövőben.

Azokkal a SEB-kkel (termékekkel) kapcsolatban, amelyek a „siker” négyzetébe kerültek, a vállalatnak fejlesztési stratégiát kell alkalmaznia. Ezek a vállalkozások jó pozícióban vannak a vonzó iparágakban, így a jövő egyértelműen övék. A „kérdőjel” mezőben megjelenő SEB-eknek (termékeknek) szép jövője lehet, ehhez azonban a cégnek nagy erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetük javítása érdekében. A SEB elkapta a téren" jövedelmező üzlet"pénzforrás. Nagyon fontosak a vállalat normális életének fenntartásához. De meghalhatnak, mert. csekély vonzereje annak az iparágnak a cégei számára, amelyben találhatók. A térre ütés közepes üzlet” nem adnak lehetőséget arra, hogy egyértelműen megítéljék a SEB jövőbeni sorsát. Ezzel kapcsolatban csak a teljes üzlet (termék) portfólió állapotának elemzése alapján lehet döntést hozni.

A „vereség” négyzetébe került SEB-ekkel kapcsolatban megállapítható, hogy nagyon nemkívánatos helyzetben van, meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényel a vállalatot érintő esetleges súlyos negatív következmények megelőzése érdekében. Ennek a stratégiának a célszerűsége a SEB-be történő befektetés a pozíció megőrzése és a piac fejlődésének követése érdekében. Az „üzleti képernyő” a vállalkozás összes stratégiai egységére vonatkozóan tükrözi a vizsgálat eredményeit, és ennek alapján alkotja meg a vállalkozás egészének piaci stratégiáját.

Következtetések a stratégiához a "McKinsey" mátrixon:

1 - forrásokat kell elvenni a vesztesektől és a nyerteseknek adni, a nyertesek helyzete megerősödik.

2 - "kérdőjelek" a szervezet megpróbál győztesekké válni.

3 - erőforrásokat fektetnek be a nyertesekbe és a "kérdőjelekbe". Ezen megállapítások alapján a szervezet fejlesztési stratégiát választ.

Közgazdasági és matematikai módszerek és modellek

UDC 65.012.123

NEKI. Abushova, S.B. Suloeva

A MODERN STRATÉGIAI ELEMZÉS MÓDSZEREI ÉS MODELLEI

E.E. Abushova, S.B. Suloeva A MODERN STRATÉGIAI ELEMZÉS MÓDSZEREI ÉS MODELLEI

Megvizsgáljuk a főbb definíciókat, és olyan módszereket, modelleket javasolunk, amelyek a modern stratégiai elemzés rendszerében alkalmazhatók.

KÖRNYEZETI ELEMZÉS; MAKRO KÖRNYEZET; MIKROKÖRNYEZET; BELSŐ KÖRNYEZET; STRATÉGIAI DÖNTÉSEK; PORTER MODELL.

Ebben a cikkben az alapvető definíciókat tekintjük át, és olyan módszereket, modelleket javasolunk, amelyek felhasználhatók a kortárs stratégiai elemzés rendszerében.

A KÖRNYEZET ELEMZÉSE; MAKRO KÖRNYEZET; MIKROKÖRNYEZET; BELSŐ KÖRNYEZET; STRATÉGIAI DÖNTÉS; PORTER MODELL.

Napjaink dinamikusan változó környezetében, az éles versenyben és a piaci viszonyok alanyainak gazdasági cselekvéseinek kiszámíthatatlanságában, a vállalkozás számára csak aktuális problémák megoldása válik hatástalanná. Egyre aktuálisabbak a vállalkozás stratégiai fejlesztésével és a stratégiai vezetési döntések meghozatalával kapcsolatos kérdések. Mert jó választás A stratégiai vezetési döntések meghozatalához, a hatékony vállalati stratégia kialakításához és a környezeti tényezők negatív hatásainak kiegyenlítéséhez elegendő „a megfelelő információ a megfelelő időben” birtoklása szükséges. E tekintetben a stratégiai elemzés elvégzése mára egyszerűen szükségessé válik.

Milyen módszerekkel és modellekkel célszerű stratégiai elemzést végezni a külső és belső környezet vállalkozás tevékenységét befolyásoló tényezők átfogó felmérése, a kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása és a hatékony átvétel érdekében.

vezetői döntéseket a stratégia megválasztásáról - a megoldás ezekre a kérdésekre, és kérdezzük meg magunktól ebben a cikkben.

Felülvizsgálat modern módszerek. A stratégiai környezetelemzés a stratégiai menedzsment kezdeti folyamata, amely a cég küldetésének, céljainak és a stratégia kidolgozásának alapját képezi. A környezet elemzése magában foglalja három összetevőjének tanulmányozását: a makrokörnyezetet, a mikrokörnyezetet és a szervezet belső környezetét. A makro- és mikrokörnyezet elemzése a külső környezet lehetőségeinek és veszélyeinek azonosítására irányul. Az elemzés eredménye a kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása.

A kulcsfontosságú sikertényezők (KSF) az iparág összes vállalkozására jellemző kontrollált változók, amelyek megvalósítása lehetővé teszi a vállalkozás iparági versenypozíciójának javítását. A siker kulcstényezői közé tartozhatnak a termék fogyasztói tulajdonságai, a tapasztalat és tudás, a versenylehetőségek, a piaci siker, valamint a vállalkozás meghatározott területei, amelyek lehetővé teszik számára

sikeresen versenyezzen a versenytársakkal és érjen el sikereket. A stratégiai elemzés során először azonosítják ennek az iparágnak a KFU-ját, majd intézkedéseket dolgoznak ki a legfontosabbak elsajátítására, hogy sikeresek lehessenek ezen a tevékenységi területen.

A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, a potenciált, amelyre a vállalat a versenyben számíthat céljainak elérése során, valamint a szervezet gyengeségeit. Ennek eredményeként meg kell határozni a vállalat alapvető üzleti képességeit vagy alapvető kompetenciáit.

Kompetencia - az iparág összes vagy legtöbb vállalkozása birtokában lévő tulajdonságok, amelyek szükségesek az abban való részvételhez vagy túléléshez. A kompetenciák közé tartoznak a készségek, a technológia, a know-how stb.

Alapkompetencia - egy adott vállalkozásra jellemző, egyedi vagy legalábbis ritka, nehezen másolható kulcstulajdonságok, amelyek a versenyelőny fő okai. A fizikai eszközöktől eltérően az alapvető kompetenciák nem semmisülnek meg használatuk vagy megosztásuk során, hanem fejlesztik őket.

Alapkompetenciáinak köszönhetően a vállalat képes olyan termékeket előállítani, amelyeket a vásárlók jobban értékelnek, mint a versenytársak termékeit. Ezt a legjobb tudás, az információ birtoklása, a versenytársakat felülmúló készségek megléte, a legújabb technológiák felhasználása, a megfelelő kapcsolatok megléte éri el. szerkezeti felosztások, a cég által létrehozott és hírnevet szerzett hálózatok .

A stratégiai elemzés a stratégiai alternatívák keresésének és kiválasztásának eljárásában fejeződik ki. Az uralkodó elképzelések szerint a stratégiai elemzés célja, hogy minden folyamatban megtalálja a jövőben szerepet játszó, legstabilabb mintázatokat, trendeket, és ezek alapján előre jelezze a termelés és a gazdasági aktivitás mutatóit. A stratégiai elemzés legfontosabb feladatai a

stratégiai tervek, várható megvalósulásuk értékelése, valamint információszolgáltatás a stratégiai menedzsment döntések meghozatalához.

A tevékenység elemzése eredményeként a vállalkozásnak meg kell találnia, hogy milyen pozícióban van, illetve mennyire lesznek elérhetőek a stratégiai célok. Mivel arról van szó stratégiai célok, akkor a tevékenység külső feltételeire helyezzük a hangsúlyt, nevezetesen mindenekelőtt a külső környezet vonzerejét, a versenytársak és a fogyasztók magatartását vizsgáljuk.

A külső felülvizsgálatot a szervezet egészének szintjén kell elvégezni. A legmagasabb vállalati szinten végzett ilyen diagnosztika nemcsak elkerüli a párhuzamos munkavégzést, hanem hozzájárul ahhoz is, hogy a stratégiai döntések a szervezet minden szintjén a külvilágról alkotott elképzelés alapján szülessenek.

A belső stratégiai elemzést azon a szinten kell elvégezni, ahol a vállalat erőforrásai feletti ellenőrzést gyakorolják, és ahol ténylegesen döntések születnek azok hatékony felhasználásáról.

A jelenlegi helyzet diagnosztizálásának fő célja a korlátok és lehetőségek azonosítása, amelyeket figyelembe kell venni a jövő tervezésénél. Ebből a célból a múltbeli helyzet elemzése csekély értékű. Információra van szükség az aktuális pillanatról és a tervezési horizont által jelzett időszakban várható változásokról. Az is fontos, hogy a helyzetet a versenyviszonyok összefüggésében értékeljék.

A külső környezet külső szubjektumok és tényezők összessége, amelyek aktívan befolyásolják a szervezet helyzetét, kilátásait és hatékonyságát. A vállalkozás külső környezetét általában makro- és mikrokörnyezetre osztják.

A makrokörnyezet társadalmi-demográfiai, technológiai, gazdasági és politikai tényezőket foglal magában. E tényezők természetéből adódóan a vállalatok nem tudják befolyásolni őket. Nincs szükség a makrokörnyezet minden aspektusának elemzésére.

Ráadásul lehetetlen teljes egészében megtenni. Ezért a való életben a szervezetek érdeklődési köre leszűkül egy „értelmes külső makrokörnyezetre”. Egy értelmes makrokörnyezet meghatározza az általános környezet határait az elemzési célok szempontjából. Olyan kulcsfontosságú szempontokon alapulnak, amelyek jelentősen befolyásolják az adott szervezetet. Ezért a makrokörnyezet alatt annak jelentős részét értjük.

A mikrokörnyezet az a környezet, amely közvetlenül körülveszi a vállalatot, vagyis azok a területek, amelyekkel a szervezet kölcsönhatásba lép, vagy amelyekre ő maga is hatással van. A mikrokörnyezet tartalmazza a vállalat versenytársait, beszállítóit, ügyfeleit, valamint a szervezetek sikeres működéséhez szükséges erőforrásokat.

A vállalat belső környezete - a szervezet és a belső szereplők jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait.

A makrokörnyezet fejlődésének elemzéséhez és előrejelzéséhez javasoljuk a PEST (STEP) - elemzés alkalmazását, melynek célja a makrokörnyezet változásainak nyomon követése (monitorozása) négy kulcsfontosságú területen: P - Politikai (politikai és jogi), E - Gazdasági (gazdasági), S - Szociokulturális (szociális-kulturális), T - Technológiai erők (technológiai) és olyan trendek, események azonosítása, amelyek nem a vállalkozás irányítása alatt állnak, de a stratégiai döntések eredményeit befolyásolják.

Óvatosan kell eljárni a makrokörnyezet elemzésekor, mivel a makrokörnyezet természeténél fogva nagyon összetett jelenség. A változások sebessége folyamatosan növekszik, a változások viharosak és gyakran kiszámíthatatlanok. Ezért a makrókörnyezet elemzésekor a következőket javasoljuk:

Vegye figyelembe az elemzés korlátait és pontatlanságait;

Rendszeresen végezzen elemzést;

Az információforrások folyamatos frissítése és az elemzési technikák fejlesztése;

Használja az információkat más adatokkal együtt.

A mikrokörnyezet elemzésére leggyakrabban a Porter öttényezős modelljét vagy az erőforrás-modellt alkalmazzák.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy az erőforrás-modell összetettebb, mint a Porter-modell, de lehetővé teszi, hogy teljesebb képet kapjunk az elemzésről, megértsük az iparágon és a piacokon belüli verseny természetét, értékeljük a más iparágakban működő versenytársak által jelentett fenyegetést, mérje fel új iparágak és piacok iránti potenciálját.

A Porter-modell hátrányai a következők:

Belső és külső elemzés interakcióban;

A vállalatokról azt feltételezik, hogy versenyképesek és nem együttműködőek;

Nagyobb figyelmet fordítanak az áruk és szolgáltatások piacaira, mint azokra a piacokra, amelyeken a vállalat erőforrásokat szerez;

Nem ismert, hogy a vállalatok tevékenységük eredményeként kompetenciáik erősítésével, újak létrehozásával megváltoztathatják saját versenykörnyezetüket;

Nem veszi figyelembe azt a tényt, hogy a vizsgált szervezet iparágán és piacán kívül működő cégek jelentős versenyveszélyt jelenthetnek, ha hasonló alapkompetenciákkal és sajátosságokkal rendelkeznek;

Nem veszik figyelembe, hogy a meglévő kompetenciák megerősítése és új kompetenciák létrehozása lehetővé teheti a vállalat számára, hogy versenyképessé váljon a meglévő piacain kívül;

Feltételezhető, hogy az öt tényező azonos hatással van az iparág összes versenytársára. Valójában a tényezők erőssége különböző cégeknél eltérő. A modell azt jelenti, hogy ha például nagyok a beszállítói lehetőségek, akkor ez a helyzet az iparág összes cégére igaz. Valójában a beszállítói lehetőségek eltérőek lehetnek az iparág vállalatai számára. A nagy cégek kisebb beszállítói kockázatnak lesznek kitéve, mint a kisebb cégek. A jól ismert márkákkal rendelkező cégeket kevésbé érintik a vevők és a helyettesítők, mint a kevésbé ismert márkákkal rendelkező cégeket;

Az áru- és erőforráspiacok leírása nem megfelelő. A vásárlóerő és a beszállítói erő azokra a piacokra utal, amelyeken a cégek értékesítenek

áruikat és erőforrásokat kapnak. A feltételek azonban mindkét piactípus esetében valamivel összetettebbek, mint azt Porter modellje sugallja.

Javasoljuk, hogy végezzen belső elemzést az M. Porter szerinti értéklánc segítségével. Az értéklánc a szervezet fő- és segédtevékenységeinek egységes rendszere, amely a termék fogyasztói értékének növelésére és egyúttal saját költségeinek csökkentésére törekszik az összes folyamat jobb szervezése, ill. belső tevékenységek a vállalkozásnál. Emellett az értéklánc a vállalaton kívül zajló folyamatokra is fókuszál, azaz minden egyes céget egy közös, értéket (értéket) teremtő tevékenységlánc kontextusában veszünk figyelembe.

1. Termelési és gazdasági tevékenységek elemzése.

2. A vállalkozás ingatlanegyüttesének elemzése

3. A pénzügyi elemzés vállalkozási tevékenységek.

Ezenkívül a vállalat belső környezetének elemzésekor a következő módszerek használhatók:

helyzetelemzés;

Íróasztalkutatás (dolgozzon vele számviteli dokumentumok, statisztikai és egyéb belső vállalati információk);

A vállalkozás alkalmazottainak megfigyelése, felmérése speciális módszerekkel (diagnosztikai interjúk);

Csapatmunka módszerek („brainstorming”, konferenciák stb.);

Szakértői értékelések;

Matematikai módszerek (trendelemzés, faktoranalízis, átlagszámítás, speciális együtthatók számítása).

A környezet tanulmányozására alkalmazott és stratégiai elemzéshez javasolt egyik fő módszer a SWOT-elemzés. A SWOT-elemzés eredményeinek információs értéke elsősorban az elemzők azon képességétől, hogy az értékelt ismérveket megfelelő becsléseket adjon, és a tervezőcsoport kreativitásától függ.

A versenypozíciók felméréséhez javasoljuk a stratégiai csoportok térképének elkészítését. A versenytársak stratégiai csoportja egy adott iparágban egymással versengő cégek összessége, amelyek közös jellemzőkkel rendelkeznek. Ezek a tulajdonságok lehetnek réteghez hasonló-gii verseny, azonos piaci pozíció, hasonló termékek, értékesítési csatornák, szolgáltatás és egyéb marketingelemek.

A makro- és mikrokörnyezet stratégiai tényezőinek elemzésével kapcsolatos munka eredményeinek összegzéséhez egy speciális formanyomtatvány használata javasolt "A külső stratégiai tényezők elemzésének összefoglalása" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Ez a forma nemcsak a fenyegetések és lehetőségek feltárását teszi lehetővé, hanem annak értékelését is, hogy mennyire fontos a szervezet számára az egyes azonosított veszélyek és lehetőségek figyelembevétele a viselkedési stratégiájában.

Így a probléma megoldásának eredményeként a vállalkozásnak és külső környezetének azon területei kerülnek azonosításra, amelyek kritikus fontosságúak a szervezet céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása szempontjából. Továbbá a kapott információk alapján meghatározásra kerülnek a vállalkozás kulcsfontosságú sikertényezői és alapkompetenciái, hiszen ezeknek megfelelően történik a stratégiaválasztás a jövőben.

A fentiek mindegyike lehetővé teszi, hogy meglehetősen világos képet kapjon a vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről, a külső környezet lehetőségeiről és veszélyeiről. De ezen túlmenően ahhoz, hogy teljes képet kapjunk a vállalkozás tevékenységének elemzéséről, valamint egy stratégia továbbfejlesztéséhez, nemcsak az azonosított „tüneteket”, hanem azok forrásait, ill. konkrét okok. Ehhez javasoljuk az „Ishikawa” diagram használatát a „miért-analízis” és a „hogyan-elemzés” kombinációjával.

Mert hatékony felhasználása Ehhez az eszközhöz egy munkacsoport létrehozását javasoljuk, amelyben a stratégia kidolgozásában részt vevő vezetők és a stratégiai menedzsment elszámolásával foglalkozó szakemberek egyaránt részt vesznek a brainstorming során a kölcsönös információcsere érdekében. A hal csontvázára emlékeztető diagrammal történő munkavégzés a következőkre vezet: a megoldandó feladat a jobb oldalon, az ágak végén pedig -

konkrét következményekkel, amelyekkel a szervezetnek szembe kell néznie. A bal oldalon az okok fő csoportjait különböztetjük meg, és még tovább - magukat az okokat, amelyek a vizsgált problémákat okozzák (1. ábra). A hatás megjelenéséhez vezető okok azonosításához a „miért – elemzés” technikáját alkalmazzuk. Lényege abban rejlik, hogy minden szakaszban fel kell vetni a „miért?” kérdést. minden tényezőre az okok kapcsolatának tisztázásáig. A „miért-elemzéshez” hasonlóan a „hogyan-elemzés” elvégzésével a tervezett állapot elérésének kérdésére megfelelő választ kapunk, amely konkrét cselekvési javaslattá válhat. Ezután az összes probléma közül kiemelik a főbbeket, amelyek megoldása a kidolgozott stratégia alapját képezheti.

A javasolt eszköz alkalmazásakor lehetetlen megfogalmazni, hogy milyen információkra van szükség, mert minden esetben más problémák, azok okai és ennek megfelelően eltérő ajánlások lesznek. Véleményünk szerint azonban a vállalkozás működési környezetének stratégiai elemzése során megszerzett információ elegendő lesz ezen eszközök használatához.

Ezt követően javasoljuk a klasszikus Porter-modell módosítását a verseny hét erő modelljére (2. ábra), amelyet úgy módosítottunk, hogy leírja a vállalatra hosszú távon ható paraméterek maximumát, hogy tükrözze a kereslet és a kínálat közötti kapcsolatot.

A séma elemei a következők:

1. Közvetlen versenytársak (vagy a verseny központi gyűrűje) elleni küzdelem, melynek jellegét a verseny intenzitása, sajátos formái és a riválisok egymásrautaltságának mértéke határozza meg.

2. A kereslet paraméterei. A keresletet a vásárlók előnyökkel és igényekkel jellemzik. Egy cég akkor ér el versenyelőnyt a keresletben, ha az abszolút piaci potenciál legnagyobb részét képes kiszolgálni.

3. Termelési tényezők - munkaerő-erőforrások (munkaerő száma, képzettsége és költsége), fizikai erőforrások (mennyiség, minőség, földterület, erdőkészletek rendelkezésre állása és költsége, stb.), éghajlati erőforrások, földrajzi elhelyezkedés, pénzügyi erőforrások, tudásforrás ( tudományos, műszaki és piaci információk összege, infrastruktúra (a rendelkezésre álló infrastruktúra típusa, minősége és használati díjai).

4. Technológiák és gyártási eszközök. A technológiai változás a verseny hét ereje közül a legdinamikusabb, mivel az idő múlásával kiváló technológia váltja fel a domináns technológiát. Ebben a pillanatban, és ez az alapja a termékéletciklus és a versenyelőny meglétének egy származékos szükséglet megjelenése, növekedése, fokozatos telítődése és technológiai változás miatti csökkenése miatt.

Következmény Következmény

Rizs. 1. Ishikawa diagram

A fogyasztók hiányának veszélye

Káros befolyás veszélye

Befolyásoló csoportok

Technológia és gyártási eszközök

Az új technológiák veszélye

Versenytársak az üzleti területen

Rivalizálás a közvetlen versenytársak között

A helyettesítő termékek megjelenésének veszélye;

a kiegészítő áruk hiányának veszélye

Kapcsolódó és támogató SP-k

Rizs. 2. A verseny hét erőjének modellje

5. Potenciális versenytársak és stratégiáik. Ez egy olyan fenyegetés, amelynek csökkentésére a cégnek törekednie kell, és amely ellen a belépési korlátok létrehozásával kell védekeznie.

6. Befolyási csoportok (GV) - olyan kapcsolattartó közönségekkel, amelyek nyomást gyakorolhatnak a szervezetre mind a tevékenység bővítése, mind a megváltoztatása irányában, sőt, akár felhagyásra is kényszeríthetik őket.

7. Kapcsolódó és támogató üzleti zónák (ZX) - olyan zónák, amelyekben a cégek kölcsönhatásba léphetnek egymással az értéklánc kialakítása során, valamint a kiegészítő termékekkel foglalkozó zónák.

8. Véletlenszerű események - olyan folyamatok, amelyeket a vállalat vezetése nem tud előre jelezni és kezelni. Ezek természetes változások, vis maior körülmények,

az emberi tényező szerepe, a kereslet-kínálat előre nem látható változásai stb.

Egy ilyen konstrukció véleményünk szerint a legelfogadhatóbb, hiszen minden rövid és hosszú távon működő tényezőt figyelembe vesz, és nem mond ellent az általánosan elfogadott versenyszabályoknak. NÁL NÉL rövid időszak ez a közvetlen versenytársak közötti kínálati rivalizálásra vezethető vissza, mivel a támogató és kapcsolódó iparágak szerepe a helyettesítő termékek és márkák befolyásának veszélyére redukálódik; a termelési tényezők szerepe a beszállítók elvesztésével vagy a szállított erőforrások árának növekedésével fenyeget; a szervezet keresletre gyakorolt befolyása csak az árpolitikára, a technológiára és a termelési eszközökre redukálódik, a kormány és a GW szerepe állandó marad; a potenciális versenytársak elleni küzdelem

tami csak az SZH-ba való belépési korlátok felállításában jön le. Így a versenyharc modellje leredukálódik Porter egyszerű iparági versenysémájára. Ha az országok közötti versenyt vesszük figyelembe, akkor a makrogazdasági szintre lépünk, ahol a kormány szerepe csak befolyásoló, nem meghatározó, hiszen az országok közötti verseny elsősorban attól függ, gazdasági fejlődés. A technológia és a termelőeszközök szerepe véletlenszerű tényezőknek tudható be, hiszen azokat nem az ország, hanem a benne tevékenykedő alanyok hozzák létre. Egyéb meghatározó tényezők (kereslet, termelési tényezők, kapcsolódó és támogató iparágak, versenytársak és stratégiáik) jellemzőiként az aggregált makrogazdasági változókat veszik figyelembe. Figyelembe véve a hét versenyerő sémáját egy vállalkozás számára, a kutató megérti a versenyelméletek felépítésének fő nehézségét, különösen hosszú távon - az összes összetevő szoros összekapcsolódását és kölcsönös függését. A hét erő séma egy olyan rendszer, amelynek összetevői számos kapcsolatban állnak egymással, részben meghatározottak, részben sztochasztikusak.

A stratégia megválasztása meglehetősen bonyolult döntés, amelytől nagymértékben függ az egész vállalkozás további munkája. Ezért a stratégiai elemzés eredményeként olyan információkat kell szereznünk, amelyek világosak, tárgyilagosak, időszerűek, és lehetővé teszik, hogy ne csak a stratégiai alternatívát válasszuk, hanem a jövőben korrigálni is tudjuk. Javasoljuk, hogy ne csak külön-külön már meglévő eszközöket, modelleket és módszereket használjunk, hanem ezek kombinációit is. Tehát egy olyan eszközkészletet ajánlunk a használatra, amelyet „mátrixkészletnek” nevezünk.

A "mátrixkészlet" használatának algoritmusa az ábrán látható. 3.

A cég tevékenységének stratégiai elemzése során szerzett információk alapján összeállítjuk a hagyományos BCG mátrixot. Ehhez adatokra van szükség a piaci növekedési rátáról (GRTav), valamint mindegyik relatív piaci részesedéséről (RSH). stratégiai zóna házigazda-

vovanie (SZH). A kényelem kedvéért minden SZH-t körként ábrázolunk, amelynek átmérője arányos lesz például a bevétellel. Kapsz egy szóródási diagramot, amely lehetővé teszi, hogy meglehetősen teljes képet kapj a cég helyzetéről.

Második lépésben egy módosított BCG mátrixot építünk, amely lehetővé teszi egyrészt a hagyományos modell fő előnyeinek megőrzését, beleértve a vizuális észlelés egyszerűségét és az ismert terminológiát, másrészt a kvantitatív információk felhasználását konstrukciója, amely abszolút mindig elérhető, pontos, megbízható és minimális költséggel, azaz a vállalkozás belső információival.

Minden termékcsoport jellemzőjeként (a módosított mátrix vízszintes tengelye) a K paraméter javasolt - " fajsúly SZH a vállalkozás teljes árbevételében a bázisidőszakban (legjellemzőbb időszak 1 év).

A termékcsoport második jellemzőjeként (a mátrix függőleges tengelye) a T paraméter javasolt - "az SZH részesedése a vállalkozás értékesítési volumenének változási ütemében" a bázisidőszak során lineáris vagy bármilyen. más irányzat.

A következő lépés a relatív piaci részesedés tendenciáinak meghatározása. Erre azért van szükség, hogy felmérhessük a vizsgált SBA-k esetében, hogy milyen irányban „mozognak” a BCG mátrix mentén tovább pontos választás stratégiákat. Javasoljuk, hogy ezt a lépést bontsa két részre, és építsen fel két mátrixot, amelyek különböző tényezőkre összpontosítanak. Így a Növekedés / Növekedés mátrix a piacra és a keresletre fókuszál, míg az értéktérkép a vásárlók és a versenytársak elemzésére fordít nagyobb figyelmet. Ezen túlmenően, a „Növekedés / Növekedés” mátrix lehetővé teszi az ODR változásának jelenlegi trendjének azonosítását, az értéktérkép pedig a jövőben.

A Növekedés/növekedés mátrix összehasonlítja a piac egészében megfigyelhető növekedési trendeket a vállalat növekedési dinamikájával, a vállalat egy bizonyos termékének vagy egy bizonyos SBA-nak a termelésének növekedésével.

INFORMÁCIÓS ADATBÁZIS STRATÉGIAI ELEMZÉSHEZ

I. Hagyományos WSO-mátria

II. Módosított matria BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

III.I. Matria "Növekedés / Növekedés-

1dr - DRsch / Nem) ha

III, II. értéktérkép

VI Komplex mátrix BCv

Célok, feladatok

Stratégiai alternatíva kiválasztása

SZH y * 3 * ásott ODR

V. A cézium tükröződése, feladatok

Aktuális előrejelzés

SZH SNF ODR

IV. Előrejelzés ttdeniy......

Rizs. 3. Algoritmus a mátrixkészlet használatához

A mátrix felépítéséhez információra van szükség a piac növekedési üteméről, a bevétel növekedési üteméről (a K paraméter kiszámítása, mint a módosított BCG mátrix felépítésénél), az SZH terület nagyságáról (amit a BCG megalkotásakor is számítottunk). mátrixok). Az eredmény egy kép, amelyet elemezve a következő következtetéseket vonhatjuk le:

Ha az üzlet többből nőtt ki Magassebesség mint a piac, az elmúlt években ez egy kör lesz az átlós vonal jobb alsó sarkában;

Ha az üzlet ugyanolyan ütemben növekedne, mint a piac, akkor a kör középpontja az átlón lenne;

Ha az üzlet lassabban nőtt, mint a piac egésze, akkor a körök az átló felett balra helyezkednek el.

ahol 1dr r a piaci részesedés változásának indexe,

figyelembe véve a piaci befolyást; BRTg - piaci növekedési ütem a z-edik SZH-n.

Ha az index értéke nagyobb, mint 1, az SBA növeli a piaci részesedést, ha az index kisebb, mint 1, akkor az SBA elveszíti a piaci részesedést, ha az index 1, akkor az SBA megtartja a piaci részesedést.

Mint már említettük, az ODR jövőbeni változási tendenciájának előrejelzésére kidolgoztunk egy olyan módszert, amely segít meghatározni, hogy érdemes-e agresszív stratégiával növelni a piaci részesedést, vagy az elért piaci részesedést egy adott a terméket csak módosított termékek gyártásával szabad leállítani és bővíteni. Vagyis „megérdemelt” a piaci részesedésünk, vagy sokkal kisebb a részesedésünk?

Először egy értéktérképet építenek fel, amely meghatározza a „méltányos” piaci részesedést az adatok alapján versenyelőny minden z-edik SBA áron (^CP), az egyes z-edik SBA versenyelőnyére vonatkozó adatok

minőség szerint). Ez utóbbi lehet

az ügyfél-elégedettségi index értékei alapján (1y k). A stratégiai elemzés szakaszában használt hasonló mutatótól eltérően azonban az indexet egyrészt minden egyes z-edik SBA-ra kell értelmezni, nem pedig a vállalkozás egészére, másrészt az értékelési tényezők kiválasztásánál a hangsúlyt a minőségre helyezik .

A mátrix felépítéséhez az ár és a minőség szempontjait választották, mivel ezek a fő szempontok a termék vásárlásakor. Ezért a méltányos piaci részesedés meghatározásához a vásárlók véleményét kell figyelembe vennünk, hogy az értékelés objektív legyen, és tükrözze mindazt, ami a termék megvásárlását befolyásolja.

Értéktérkép minden SZH-hoz külön-külön készül. Minden nagyobb versenytársat figyelembe kell venni. Az összes versenytárs vállalkozás ár- (Pc) és minőségi (QC) mutatóit tízes skálán értékelik. Továbbá az összes cég SZH-ja a gráf koordináta-rácsán van ábrázolva (4. ábra). Az ábrán látható átlós vonal az ár és a minőség megfelelőségi vonala.

Az általunk választott rést a fogyasztó bevétele korlátozza, a grafikonon ez megfelel az áru árának megítélésének. A vevő, akit keresünk, biztosan nem vesz olcsón rossz minőségű vagy túlárazott terméket. Ezért nem tekintünk versenytársnak minden olyan terméket, amely a résen kívül esik, hiszen fogyasztónk úgysem fogja megvenni. Az ábrán ezek a B és 0 jószágok.

A rést ráadásul a technológiai vonal is behatárolhatja, hiszen a minőség alapját a gyártástechnológia határozza meg, és ez közel azonos cégeink hasonló termékeinél. A nagyon magas technológiával rendelkező cégek magas áron értékesítik a termékeket, ami nem felel meg fogyasztóink jövedelmének.

De ebben a modellben van egy feltétel, hogy a nagyon jó minőségű termékek olcsók legyenek, ezért nincs minőségi korlátozás, és minden versenytárs a maximális vásárlói elégedettségre és a minimális árakra törekszik. Általában eltalálnak valami ideális területet a bal felső sarokban.

Minőség (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 7 6 5 4-ben

Rizs. 4. Értéktérkép

Minden áru, amely az átlóval párhuzamosan ugyanarra a vonalra esik, egyformán versenyképes.

A "tisztességes" piaci részesedés meghatározásához számozzuk meg az x tengelyt fordított sorrendben 10-től 1-ig:

Osh \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

ahol Оц a termék árának módosított becslése

1. vállalkozás SZH;

Ots; - a sz. vállalkozás SZH terméke árának értékelése.

Az egyes pontok helyzetét (П,) az abszcissza és az ordináta tengelyeinek összegeként határozzuk meg:

P \u003d OK, + ots, \u003d OK, + (11 - Ots,), (3)

ahol P a vállalkozás SZH pozíciója; Rendben, - a termék minőségének értékelése SZH, a th vállalkozás.

Határozzuk meg az egyes SZH-k „méltányos” piaci részesedését a képlet segítségével

ahol DR^pr az SZH, a th-edik vállalkozás "tisztességes" piaci részesedése.

ahol az IdPr a piaci részesedés változási indexe, figyelembe véve az ügyfelek és a versenytársak befolyását; DR™r - "tisztességes" piaci részesedés £th

SZH vállalkozások; DRreal – valódi részesedés

piac z-edik SZH vállalkozások.

Ha az index értéke nagyobb, mint 1, akkor a vállalat sikeres lesz, növeli piaci részesedését. Ezzel szemben, ha a mutató kisebb, mint 1, akkor célzott intézkedések nélkül az SBA piaci részesedése csökkenni fog.

A következő lépés a fejlődési trendek előrejelzése. Vagyis a feltárt tendenciák és a helyzetelemzés alapján fel kell mérni, hogy az SBA jelenlegi helyzete hogyan fog változni anélkül, hogy a vállalkozás célzott erőfeszítéseket tenne rájuk. A piaci növekedési ütemek változására vonatkozó előrejelzés (OKTau) már a stratégiai elemzés során készült

A stratégiai elemzés elemző modellje

A stratégiai elemzés szakasza Az információk bemutatásának formái Alkalmazott eszközök

A makrokörnyezetre vonatkozó információk gyűjtése, elszámolása és elemzése Grafikonok, táblázatok STER-analízis

A mikrokörnyezetre vonatkozó információk gyűjtése, elszámolása és elemzése Grafikonok, táblázatok Erőforrás-modell, a verseny öt erőjének modellje, a verseny hét erőjének továbbfejlesztett modellje, "mátrixkészlet"

A belső környezettel kapcsolatos információk gyűjtése, rögzítése, elemzése Grafikonok, táblázatok Értéklánc, helyzetelemzés, íróasztalkutatás stb.

Elemzési információk általánosítása, átfogó bemutatása Üzleti környezet profilja, módosított profil, stratégiai csoportok térképe, EBAZ űrlap, lehetőségek és veszélyek mátrixai SWOT elemzés, benchmarking, stratégiai csoportok feltérképezése

Az előző lépésben azonosított események okainak azonosítása Ishikawa diagram Az Ishikawa diagram összeállítása

vállalkozási tevékenységek. Meghatározták továbbá az SZH piaci részesedésének mai (1DRg) és jövőbeli (ICRg) változásának trendjét. Tovább az előrejelzés alapján

grafikusan ábrázoljuk a BSO mátrixon az SZH „eltolódását”.

A célokra vonatkozó, a feladatokban számszerűsített információk, amelyeket általában a célmeghatározási szakaszban szereznek meg, tükröződnek az SSR-mátrixban, hogy megjelenítsék „mit akarunk elérni” az egyes SBA-k esetében.

A fentieket egy komplex SSR-mátrixban egyesítve a kapott adatokat a vezetők rendelkezésére bocsátjuk az egyes SBA-k stratégiai alternatíváinak előzetes kiválasztásához.

A stratégiai elemzési módszerek javasolt készletének használata lehetővé teszi az előzetes stratégiák kiválasztását.

Összefoglalva, a fentieket összefoglalva, táblázatos formában kínáljuk a stratégiai elemzés analitikus modelljét, amely magában foglalja az információ-megjelenítés lehetséges formáit és egy olyan eszközkészletet, amely szabályozza, hogy a stratégiai elemzés mely szakaszaiban melyik meglévő vagy továbbfejlesztett modell javasolt. használt.

Tehát megfontoltuk és javasoltuk a stratégiai elemzés rendszerében való felhasználást különféle módszerekés a követelményeknek megfelelő modellek, mind a meglévő, mind az általunk továbbfejlesztett és fejlesztettek modern körülmények között a vállalkozások tevékenységei, amelyek a stratégiai menedzsment konkrét problémáinak megoldására irányulnak, lehetővé téve a vállalkozás alkalmazkodását a külső és belső környezet körülményeinek változásaihoz.

BIBLIOGRÁFIA

1. Aaker D. Stratégiai piacmenedzsment: Per. angolról. / szerk. S.G. Bozhuk. 7. kiadás Szentpétervár: Piter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. A cég gazdasági stratégiája: tankönyv. juttatás. St. Petersburg: SPbSPU Press, 2006. 130 p.

3. Bowman K. Stratégia a gyakorlatban. Szentpétervár: Piter, 2003. 251 p.

4. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv. 2. kiadás M.: Közgazdász, 2004. 296 p.

5. Stratégiai menedzsment MBA szak: per. angolról. / szerk. L. Faeya, R. Randell. Moszkva: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Stratégiai menedzsment: tankönyv: per. angolról. M.: Prospekt, 2003. 336 p.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Stratégiai menedzsment. Moszkva: Infra-M; Novoszibirszk: Szibériai Megállapodás, 2006. 288 p.

8. Stratégia. Hogyan készítsünk és használjunk hatékony stratégiát / R. Koch. 2. kiadás Szentpétervár: Piter, 2003. 320 p.

9. Thompson A., Strickland A. Stratégiai menedzsment: fogalmak és elemzési helyzetek: Per. angolról. 12. kiadás M.: Szerk. "Williams" ház, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Stratégiai elemzés: tankönyv. juttatás. M.: Eksmo, 2006. 288 p.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Piros alatt. S.G. Bozhuk. 7. kiadás SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Közgazdasági stratégiai cég: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategies on praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. kiadás M.: Ekonomista", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA stratégiai menedzsmentre: per. s engl. Piros alatt. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Stratégiai menedzsment: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. stratégiai menedzsment. Moszkva: Infra-M; Novoszibirszk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Stratégia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. 12. kiadás M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 p. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - a Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem Gépészmérnöki Közgazdasági és Menedzsment Tanszékének docense, a közgazdasági tudományok kandidátusa, egyetemi docens.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Szentpétervár, Oroszország. Email: [e-mail védett]

ABUSHOVA Ekaterina E. – St. Pétervári Állami Műszaki Egyetem.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Pétervár. Oroszország. Email: [e-mail védett]

SULOEVA Svetlana Borisovna - a Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem Gépészmérnöki Közgazdasági és Menedzsment Tanszékének professzora, a közgazdaságtan doktora, professzor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Szentpétervár, Oroszország. Email: [e-mail védett]

SULOEVA Svetlana B. - St. Pétervári Állami Műszaki Egyetem.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Pétervár. Oroszország. Email: [e-mail védett]

A stratégiai elemzés elvégezhető magával a szervezettel és más vállalkozásokkal kapcsolatban is. Cselekedeteik haszon és kár szempontjából elemezhetők, képességeik teljességükre és ürességükre értékelhetők, terveik stratégiai és taktikai szempontból tanulmányozhatók.

E vízió alapján megfelelőbben tudjuk felépíteni stratégiánkat. A stratégiai elemzés tehát nem csupán egy jelenség különálló komponensekre bontása, hanem azok megértése, egy bizonyos oldalról való megértése is.

Tekintsük és elemezzük a stratégiai elemzés főbb megközelítéseit és irányait a gazdasági folyamatok változásai és átalakulásai összefüggésében.

A stratégiai elemzés egyik népszerű módszere a Boston Consulting Group módszere, a növekedés-piaci részesedési mátrix, amelyet arra fejlesztettek ki, hogy elemző elemzéssel segítse a diverzifikált többtermékes, többpiaci és multinacionális vállalkozások vezetőit a vállalati stratégia diagnosztizálásában. keretrendszer az optimális termék vagy üzleti portfólió kiszámításához. Sok más felügyeleti eszközök nem tudja az információ mélységét és szélességét úgy kombinálni, ahogyan azt a piaci forgalom növekedési részesedése mátrix teszi egyetlen tömör dokumentumban. Ez az egyszerűség lehetővé teszi a portfóliómátrix egyszerű és gyors használatát a további mélyreható elemzéshez szükséges területek azonosításához.

Rizs. 1.1

Bár a növekedés a piaci részesedéshez mátrix egy olyan koncepcionális eszköz, amely lehetővé teszi a további területek egyszerű és gyors azonosítását összehasonlító elemzés fő hátránya, hogy a relatív piaci részesedés nem teszi lehetővé a vállalkozás versenyhelyzetének helyes felmérését (vagyis nincs egyértelmű és határozott kapcsolat a piaci részesedés és a vállalkozás bevételi szintje között, vagy összességében nőtt). .

A stratégiai elemzés második módszere a General Electric üzleti képernyőmátrixa (1.4. ábra) – egy értékelési és szabályozási stratégiát alkalmazó leíró módszer.

Egy mátrixból áll, amely egyesíti belső elemzés a szervezet erősségeit az iparág külső környezetének elemzésével a különböző stratégiai szervezeti egységek versenyhelyzetének leírására, valamint az erőforrások stratégiai szervezeti egységek közötti elosztásának irányítására.

Az üzleti képernyő modell nagyobb rugalmasságot kínál, mint a növekedés-piaci arány mátrix. Ennek két oka van: egyrészt az üzleti stabilitás és az iparág vonzerejének definícióiba különböző változók kerülhetnek be, amelyek lehetővé teszik a részletesebb elemzést, másrészt a kiválasztott változókhoz eltérő súlyok rendelhetők, így az üzleti képernyő hasznosabbá válik minden egyes stratégiai szervezeti egység egyedi helyzete. hátrányai ez a módszer az üzlet stabilitásának és az iparág vonzerejének meghatározására választott figyelembe vett változók kimeríthetősége. Ezenkívül az egyes változókra vonatkozó szignifikancia kiválasztása torzítástól és hibától függ. A befektetett tőke megtérülésének egyedüli viszonyítási alapként történő alkalmazása nem tükrözi teljes mértékben egy olyan vállalkozás teljesítményét, amely a piacon versenyez más gazdasági egységekkel.

Széles körben elterjedt az iparágelemzési módszer (az „öt erő” modell), amely bármely iparág strukturált elemzését és áttekintését kínálja (1.2. ábra).

Rizs. 1.2

A módszer célja az ipar fejlődési potenciáljának azonosítása. A versenyerők elemzése a versenyerők fő forrásainak és e hatások megfelelő erősségének azonosítására szolgál. Az öt erő modell alkalmazása nagymértékben javítja a környezeti komponens elemzését a stratégia és annak kialakításában praktikus alkalmazás. Az öt erő modelljének fő gyengesége az a feltevés, hogy gazdasági szerkezet az iparágakat a verseny vezérli. Sőt, ez a keretrendszer csak az egyes szervezeti egységek stratégiáinak elemzésére szolgál, mivel nem veszik figyelembe a teljes vállalati szintű portfólió szinergiáit és kölcsönös függőségeit.

A stratégiai elemzés legnépszerűbb módszere a SWOT-elemzés vagy a TOWS-elemzés, amely a következő szavakból áll: "erősségek", "gyengeségek", "lehetőségek" és "veszélyek". A SWOT-elemzés egy részletesebb helyzetelemzés analógja, amellyel egy szervezeti stratégia, belső képességei (nevezetesen erősségei és gyengeségei) és külső feltételei (vagyis lehetőségei és veszélyei) összehasonlíthatóak.

A SWOT elemzés egyik legfontosabb előnye a széleskörű alkalmazhatósága. Különféle pozíciók elemzésére használható, beleértve az egyéni vezetőket vagy döntéshozókat, munkacsoportokat, projekteket, termékeket/szolgáltatásokat, funkcionális területek szervezetek (például számvitel, marketing, gyártás és értékesítés), gyártóegységek, vállalatok, konglomerátumok és termékpiacok. A SWOT elemzés nem igényel különösebb pénzügyi vagy számítógépes erőforrásokat, gyorsan és nagy hatékonysággal elvégezhető anélkül, hogy rengeteg adatot kellene gyűjteni. A SWOT modell egyértelműen egy leíró modell, amely nem ad világos és jól megfogalmazott stratégiai ajánlásokat az elemző számára. A SWOT elemzés nem ad konkrét válaszokat a döntéshozónak. Éppen ellenkezőleg, a módszer az információ rendszerezésének módja, és meghatározza a lehetséges események valószínűségét - pozitív és negatív egyaránt - az üzleti stratégia és a működési tervek kidolgozásának alapjaként. Az elemzés eredményeként általában csak túlságosan általánosított, egyértelműen megnyilvánuló ajánlások fogalmazódnak meg: védje meg a vállalatot a fenyegetésekkel szemben, igazítsa a vállalat erősségeit a képességeihez, vagy védje meg a céget a gyengeségektől a vagyonvédelmi, ösztönző módszerekkel és módszerekkel. a cég munkatársainak alkotó tevékenysége, fejlesztése innovációs tevékenységek.