A módszertan a PAEI-koncepción alapul, mely szerint minden ember egyedi tulajdonságokkal rendelkezik (temperamentumában különbözik, megvannak a maga viselkedési jellemzői, munkastílusa, vezetői képességei, erősségei és gyengeségei), amelyek ismeretében meghatározhatja egyéniségét. stílus.

Itzhak Adizes 4 irányítási funkciót különböztet meg - eredmények előállítása (P), adminisztráció (A), vállalkozói szellem (E), integráció (I). Különböző emberek eltérően kezelik ezeket a funkciókat, ezért a kódjuk minden betűje eltérő számértékkel rendelkezik. Az egyik vagy a másik végrehajtásához szükséges képességeid kombinációja 14 stílusban van kombinálva: Lone Ranger (P000), Bürokrata (0A00), Pyro (00E0), Lelkes támogató (000I), Halott csonk (0000), Gyártó (Paei), Adminisztrátor (pAei), ötletgenerátor (paEi), integrátor (paeI), kiscsoportos mentor (PaeI), gondoskodó adminisztrátor (pAeI), államférfi (paEI), jobbkéz (PAeI), változásvezető (PaEI).

Ez a PAEI teszt 12 kérdésből áll. Minden kérdés 4 jellemzőt tartalmaz, amelyeket a legalacsonyabbtól a legmegfelelőbb leírásig kell rangsorolni. A teszt kitöltése után megtudod, hogy a PAEI kód ​​mely betűi vannak a legfejlettebb/legkevésbé fejlett, látni fogod, hogy mely funkciókat teljesíted zseniálisan, és melyeket sajátítod el alapszinten.

Stílusának meghatározása után könnyen kitalálhatja, hogy melyik irányba haladjon képességeinek és tehetségeinek fejlesztése érdekében. Ezenkívül meg fogja érteni, hogyan lehet hatékonyan kommunikálni azokkal az emberekkel, akiknek a munkastílusa eltér az Önétől. Így elkerülheti a pusztító konfliktusokat, félreértéseket, haragot és ellenségeskedést. Röviden: megtanulhatja, hogyan kommunikáljon hatékonyan úgy, hogy stílusát a beszélgetőpartner igényeihez igazítja.

Ha felismeri tehetségét, megértheti, hogy a vezetői csapat többi tagjának milyen személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie. Hiszen nem az a menedzser jó, aki tökéletes, hanem az, akinek a képességeit a partnerek tulajdonságai egészítik ki. A teszt eredményeit állásinterjúkon, delegációkon és sok más területen is ellenőrizhetjük, hogy egy személy stílusa megfelel-e az általa betöltött pozíciónak.

Ezen túlmenően, ha megérti az általános koncepciót és ismeri személyes stílusát, könnyebben azonosíthatja más emberek (házastárs vagy házastárs, rokonok, barátok és csak ismerősök) tulajdonságait, akiknek viselkedése és életmódja különbözik az Önétől. Ha megérti ezeket a különbségeket, könnyebb lesz bizalmi és tiszteletteljes kapcsolatokat kialakítani, és elkerülni a nem kívánt konfliktusokat.

CSINÁLD MEG A TESZTET

Ez a teszt lehetővé teszi a vállalat szellemi életkorának és jelenlegi állapotának meghatározását az Adizes életciklus görbéjén. Yitzhak Adizes elmélete szerint minden vállalat átesik az életciklus 10 szakaszán: Udvarlás, Csecsemőkor, Gyerünk, Gyerünk, Fiatalság, Fénykor, Stabilitás, Arisztokrácia, Boszorkányüldözés, Bürokrácia, Halál.

Amikor egy vállalat új szakaszba lép, egyedülálló kihívásokkal és kihívásokkal kell szembenéznie. Az, hogy a menedzser milyen jól vagy rosszul győzi le ezeket, attól függ, hogy a vállalat képes-e elérni a Prime-ot – a vállalat életciklusának legkedvezőbb fejlődési szakaszát.

A teszt sikeres letétele után megtudhatja, melyik szakaszban van a cége.

Annak megértése, hogy a vállalat milyen fejlődési szakaszban van, lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy adott fejlődési időszakban mely problémák normálisak az Ön cégénél, és melyek abnormálisak vagy kórosak – azok, amelyek súlyos szervezeti betegségeket ("növekedési" vagy öregedési betegségeket) jeleznek.

Az életciklus jelenlegi szakaszának ismeretében könnyen megjósolható, hogy a következő szakaszban milyen problémákkal kell szembenéznie a vállalatnak, mit kell tenni a növekedés felgyorsítása vagy a hanyatlás megakadályozása érdekében. Ezenkívül beállíthatja, hogy egy adott időszakban melyik vezetési stílus domináljon vagy vonuljon az árnyékba. Ez lehetővé teszi a vezető számára, hogy magas eredményeket érjen el, és elkerülje sok súlyos vezetői hibát.

Így egy vállalat fejlődési szakaszának ismerete elengedhetetlen a sikerhez. Ez lehetővé teszi, hogy könnyen és gyorsan alkalmazkodjon a változásokhoz, hatékony döntéseket hozzon mind rövid, mind hosszú távon, megoldja a problémákat proaktív intézkedésekkel és felülmúlja a versenytársakat.

A menedzser szerepei és a fejlődés szakaszai. Itzhak Adizes. Teszt

Adizes szerint a menedzsmentnek négy fő szerepet kell betöltenie: eredménytermelő (P), adminisztrátor (A), vállalkozó (P) és integrátor (I). Mind a négy szerepkör harmonikus kombinációja a kulcsa a vállalat sikeres fejlődésének élete minden szakaszában. Azonban bármennyire is törekszik erre, egy ember ezt a négy szerepet nem tudja egyszerre betölteni. Ha ezt megpróbálja megtenni, vezetői hibáknak kell lennie. Egy menedzser meglehetősen sikeresen kombinálhat több szerepet, de nem mind a négyet egyszerre. A „helyes” és a „helytelen” menedzser között az a különbség, hogy ha az elsőnek az összes szerepe a minimálisan szükséges szinten van, bár nem biztos, hogy az egyikkel nem birkózik meg briliánsan, akkor a második nem tud néhány szerepet betölteni. egyáltalán. És amikor az egyik vezetői stílus teljesen kiszorítja az összes többit, kiderül, hogy „teljesen rossz” menedzser. Szóval, ismerjük meg őt jobban.

A típus meghatározására szolgáló teszt letölthető a grafikonok beszerzése Excelben linkről https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R---: Results Maker / The Lone Ranger

Az eredménytermelő szerepe. Ez egy olyan ember, aki nagyon jól ismeri a tevékenységi területét, és eredményorientált. Szorgalmas és elkötelezett a munkája iránt. Tudja, hogy mit kell tenni és hogyan – és csak megy, és megteszi.

magányos ranger stílusban. Annyira az eredmény elérésére koncentrál, hogy minden másra nem jut ideje. Nem épít csapatot, nem igazán tud emberekkel dolgozni, nem kínál új irányokat. Egyik esetről a másikra rohan, válságról krízisre. Annyira koncentrál az aktuális problémák megoldására és az eredmények elérésére, hogy nem gondolkodik azon, merre tart a cég, és mi lesz vele tíz év múlva. Ő az első, aki érkezik a munkahelyére, és az utolsó, aki távozik... A Magányos Ranger azonban hiába van túlterhelve, csak akkor örül, ha elfoglalt. Sikerét és a céghez való hozzájárulását az alapján ítéli meg, hogy milyen keményen dolgozik... Nem képezi ki a beosztottakat és nem képezi magát - mindig elfoglalt. Úgy véli, hogy a beosztottaknak maguktól kell tanulniuk a munka során. Csak akkor hajlandó elfogadni a változtatásokat, ha azok azonnali eredményt adnak. Hajlamos lekicsinyelni a rendszermenedzsmentet, hisz túl sok időt vesz el a „munkától”.

-A--: Adminisztrátor/Bürokrata

Rendszergazdai szerepkör. Ez az a személy, aki ellenőrzi, hogy a munka befejeződött-e, és a döntéseket végrehajtják-e. Ő irányítja azt a rendszert, amely minden folyamatot rendben tart a szervezeten belül. Nagyon jól szervezett és figyelmes a részletekre.

bürokratikus stílus. Nem hoz létre eredményt, és nem is tudja, hogyan tegye. Csak a szabályokon belül dolgozik. Irányítások útján irányít, általában írásban. Arra összpontosít, hogyan történik valami, nem arra, hogy mire vagy miért. Pontosan időben jön dolgozni és távozik, és ugyanezt várja el a beosztottjaitól is. Az íróasztala mindig tökéletesen tiszta, a szervezeti diagram a falon lóg (vagy valahol kéznél van). Számára az a jó alkalmazott, aki a szabályok szerint cselekszik, és nem okoz problémát. Egyre több beosztottat vesz igénybe ugyanannak a munkának a elvégzésére, de a termelékenységben nincs észrevehető növekedés. A bürokrata az alapján ítéli meg magát, hogy mennyire irányítja a rendszert, és mennyire tudja minimalizálni a bizonytalanságot. Fél a változástól, a szervezetnek sokszor a Bürokrata ellenére is a célja felé kell haladnia. A szabályoktól még szükség esetén sem térhet el. A kreativitás kifullad mellette. Hű mindenekelőtt a terv megvalósításának gondolatához, célszerűségtől, sőt etikától függetlenül.

--P-: Vállalkozó/Pyro

A vállalkozó szerepe. A változó környezetben való túléléshez a szervezeteknek ötletekre van szükségük. Elemzi a külső környezetben végbemenő változásokat, a szervezet erősségeit és gyengeségeit, meghatározza a cselekvés menetét. Hajlandó kockáztatni és kreatív.

Pyro stílus. Egy ilyen vezető beosztottjának a hétfő reggel a legnehezebb időszak. A hétvégén a Pyronak új ötletei vannak, hétfőn pedig megváltoztatja a prioritásokat. Kiosztja az új feladatokat (a már folyamatban lévőket elfelejtve), és várja az azonnali végrehajtást. Szereti a nyüzsgést, szereti, ha a beosztottai rohangálnak az irodában, és próbálnak megbirkózni a válsággal, amit ő maga teremtett. Nem ismeri el beosztottjainak a szabadidőhöz való jogát, számára nincs hétvége vagy ünnepnap. Úgy tűnhet, hogy a Pyro irányítása alatt álló szervezetben kreatív légkörnek kell uralkodnia, de ő monopolizálja a kreatív lehetőségeket. Minden vállalkozó munkavállalót ki kell iktatni versenytársnak. Minél aktívabban próbál irányítani a Pyro, annál inkább visszafordul a szervezete. A gyújtogató kudarcot vall, mert a szervezet nem tud folyamatosan irányt váltani.

---I: Integrátor/Szuperkövető

Az integrátor szerepe. Képes másokat meghallgatni, gondolataikat integrálni, igyekszik tisztázni a vitás kérdéseket, azonosítani a közös nézeteket, elemezni az egymásnak ellentmondó értékeket. Az integráció minden cég hatékony, hosszú távú működéséhez szükséges.

Superfollower stílus. Először arra törekszik, hogy meghatározza, melyik cselekvési tervet fogadja el a többség, majd egyesíti az embereket e terv végrehajtása érdekében. A tiszta Integrátornak nincsenek saját ötletei, nem törekszik kézzelfogható eredmények elérésére. Ritkán kínál valós alternatívákat, és könnyedén módosítja javaslatait aszerint, hogy a többség mit tart elfogadhatónak... Igyekszik elsimítani a súrlódásokat és elérni az egységet, igaz, rövid ideig, anélkül, hogy mérlegelné, milyen hosszú távú következményekkel járhat. Ha hatalmi harc alakul ki a szervezet tagjai között, a Szuperkövető megpróbálja meghatározni, hogy melyik oldalnak van a legnagyobb esélye a győzelemre, és csatlakozik hozzá. A vezetése alatt álló szervezet a belső erőviszonyok változásától függően megáll a fejlődésben vagy mozgásirányt változtat, hiányzik belőle az egységes és következetes hosszú távú politika.

----: Semleges menedzser/bábu

Üres stílus. Az a személy, aki vezetői pozíciót tölt be, és nem tölti be a klasszikus vezetői szerepek egyikét sem, semleges vezető vagy Üres (----). A Dummy Manager apatikus. Nem alkot, nem adminisztrál, nem ösztönöz áttörésekre, nem avatkozik bele az intrikákba. Elsősorban az foglalkoztatja, hogyan éljen meg nyugdíjig, és az a célja, hogy a kis világát érintetlenül hagyja. Úgy látja, hogy a változás komoly veszélyt jelent pozíciójára. Az irányítási folyamat számára csak egy rituálé. Minden szükséges intézkedést megtesz, de csak a saját túlélése érdekében. De az Üres Menedzserrel kapcsolatos legnagyobb veszély az, hogy egyre több fajtáját igyekszik maga köré gyűjteni.

A fent leírt "tiszta" vezetési stílusok valamelyikébe tartozó személy egyoldalúság és rugalmasság hiánya miatt válhat Dummyvá. A teljesítmény megszállottja, a magányos ranger (R---) néhány év alatt „kiéghet”. Emellett olyan keményen dolgozik, hogy nincs ideje új dolgokat megtanulni, és ennek eredményeként elveszíti képesítését. Azzal, hogy az irányítás megteremtésére összpontosít, a Bürokrata (-A--) sok körülményt szem elől téveszt, rugalmatlanná válik, és a külső vagy belső üzleti környezet váratlan változása Üressé teszi. A tipikus Pyro (--P-) bábuvá változhat, mivel hajlamos sok mindenbe rohanni egyszerre. A szuperkövető (---I) Üressé válik, amikor mások belefáradnak az ismétlődő mozdulataiba, amikor a konfliktus kicsúszik az irányítás alól, vagy amikor egy fényesebb vezető jelenik meg a szervezetben.

Minden tiszta irányítási típus háromnegyede üres. A sokféleség mellett mind a négy vezetési stílusnak van egy közös vonása – a rugalmatlan, inert sztereotípiák. Az ilyen embereket az egydimenziós gondolkodás jellemzi. Az ilyen vezetők képességei korlátozottak és nem elég rugalmasak ahhoz, hogy alkalmazkodjanak a változó helyzetekhez. Ugyanakkor a menedzser azon próbálkozásai, hogy egyszerre „tökéletesen jól” játsszák mind a négy szerepet, eleve kudarcra vannak ítélve.

RAPI: "Könyv" menedzser / "Ideális" menedzser

Hogyan viselkedik az ideális vezető? Eredményt teremt, kiváló adminisztrátor, vállalkozó, integrátor. Figyelmesen meghallgatja, mit mondanak és mit nem mondanak el. Felismeri a változás szükségességét. Gondosan, szelektíven és szisztematikusan újít. Nem fél a derűs és nehéz beosztottak felvételétől, keresi a potenciális embereket, és ezt meg is tudja látni. Nem izgat és nem panaszkodik, szükség esetén építő jellegű kritikát fogalmaz meg. Tudja, hogyan kell elemezni és dolgozni az eredményért, legyen érzékeny, de ne legyen túl érzelmes. Beosztottjai nem félnek beismerni a hibákat, előlépteti a vezetői potenciállal rendelkező munkatársakat és ösztönzi az intelligens kreativitást. Szervezete egyetlen, célt szolgáló szervezet, a szervezet tagjai támogatják és elfogadják egymást, egyetértenek a főnök döntéseivel.

Gondoljon bele, látott már olyan menedzsert, aki teljes mértékben megfelel ennek a leírásnak? Te magad is meg tudnád csinálni? Ez egy "könyves" menedzser, mert vele csak a tankönyvekben lehet találkozni. Úgy tűnik, hogy egy ilyen leírás nem a való életen alapul, hanem egy ideálkeresés eredménye. Senki sem rendelkezhet egyszerre a hatékony menedzsmenthez szükséges összes tulajdonsággal, mert a TIP szerepei egymásnak ellentmondó személyes tulajdonságokat foglalnak magukban.

Nézzük meg közelebbről ezt a négy funkciót.

Ha a vállalat ellátja a P funkciót, akkor rövid távon produktívvá válik. Egy rendszer akkor produktív, ha azt csinálja, amire tervezték. Vegyünk egy ceruzát. Ő ír? Ha igen, akkor megfelel a céljának. Nem ír, nem teljesít, ami azt jelenti, hogy nem produktív, bár a fül mögött karcolhatják. De nem erre találták ki.
A világon minden valami cél érdekében van teremtve, és ez a cél az, hogy szolgáljon valamit. A ceruzát írásra találták ki. Az autó arra való, hogy közlekedjünk. Csak egy rákos daganat nem szolgál semmit.

Előadásaimon mindig felteszem a kérdést: "Ki fogja megsiratni a cégedet, ha meghal?" Egy szervezet akkor működik produktívan, ha vezetése biztosítja a piac és a vevők igényeinek kielégítését, vagyis ellátja a P funkciót, ehhez a vezetésnek jól ismernie kell a piac és vásárlói igényeit, és rendelkeznie kell David McClelland, a Harvard pszichológia professzora „célelérési motivációnak” nevezett tulajdonság: addig nem nyugszom, amíg el nem érem a célomat. Például az ismétlődő eladások számának elemzésével ellenőrizheti, hogy a P függvény jól működik-e. Visszatérnek az ügyfelei?
Egy cég akkor hatékony rövid távon, ha minimális befektetéssel tud eredményt elérni. A rövid távú hatékonyság az A funkció ellátásával érhető el. Az adminisztratív szabályok szigorú betartása, minél több munkafolyamat és gyakorlat rendszerezése, tervezése, szabványosítása növeli a vállalat hatékonyságát.

Az A funkció végrehajtásához a vezetőknek képesnek kell lenniük az információk elemzésére, strukturálására és a részletekre való odafigyelésre. Ennek a funkciónak a lényege az irányítás.

A P és A függvények rövid távra irányulnak: P - a piac aktuális igényeire, A - az erőforrások helyes felhasználására, mert a rendszernek "most" kell működnie, nem "holnap". És mi biztosítja a szervezet hosszú távú termelékenységét és hatékonyságát? P és I függvények.
Ha a vállalat ellátja a P funkciót, akkor hosszú távon produktív lesz. A menedzsmentnek proaktívan kell dolgoznia, vagyis előre meg kell számolnia a vevői igényeket, és szisztematikusan fel kell készítenie a szervezetet az új kihívásokra, és nem szabad a jövővel kapcsolatos meddő álmokba bocsátkoznia. Ma el kell döntened, mit teszel holnap. Például a Royal Dutch Shell olajóriásban a fejlesztési forgatókönyvek legalább 15 évre szólnak.

A proaktív cselekvéshez a vezetőknek kreatívnak kell lenniük – soha nem tudhatjuk, mit hoz a holnap –, és meg kell tanulniuk kockázatot vállalni. Nos, a homályos jövőre való felkészülés mindig kockázatos – lehet, hogy nem úgy látjuk, ahogy mi látjuk. Ki kreatív és ki tudja, hogyan kell kockáztatni? Vállalkozó. Kiderül, hogy a termelékenység a P függvény teljesítményétől függ.
A szervezet hosszú távú eredményességét a vállalati kultúra és az együttműködés légköre határozza meg: mindezért az I funkció a felelős.

Az űrhajó felrobbanhat az űrben, ha a bőr bármely része hibásnak bizonyul. Mi történik, ha eltöri az ujját? Ugye nem veszíted el a kezed? Miben különbözik ez a két példa? Egy "nem élő" mechanizmusban minden részlet egyetlen funkciót tölt be, egyetlen pozíciót foglal el, és semmilyen más részlet nem helyettesítheti. Egy élőlényben az egész részei együttműködnek, támogatják egymást. Három ujját elveszítheti, de a kezét nem. Valami ilyesmire gondolnak a sportolók, amikor csapatjátékról beszélnek.

Tehát az együttműködést ösztönző rendszer életképesebb, mint az összeférhetetlenségtől sújtott rendszer, ahol egyes munkastílusok összeegyeztethetetlenek másokkal. Egy együttműködési rendszerben mindenki egyén, és mindenki együtt egy csapat. A Body Shop kozmetikai üzlethálózat munkatársait egy közös ideológia köti össze: a cég kiáll a környezetvédelem mellett és ellenzi az állatkísérleteket. Ezért a Body Shop a világ egyik vezető kozmetikai cégévé vált. Ben és Jerry fagylaltgyártó is hasonló stratégiát követ. A konfliktusszervezetekben túl sok energiát fordítanak a viták rendezésére, az ügyfelekre és a versenyre szinte nem marad energia. Egy ilyen cég nagyon sérülékeny.

Lehet-e egy rendszer produktív, de nem hatékony? Biztosan. Ez történik, ha egy szervezet elér egy célt, de túl sok erőforrást és energiát fordít rá. Íme egy példa. A fiatal cég teljesíti az ügyfél minden kívánságát, hogy ne veszítse el. De hiányzik belőle a szervezettség – a koherens struktúra, a vállalati emlékezet és a fegyelem még nem öltött testet.

Vannak olyan rendszerek, amelyek hatékonyak, de nem produktívak? A bürokratikus cégek pont ilyen esetek: buzgón követik az utasításokat, előírásokat, de nem elégítik ki a vevők igényeit, akik – magával a szervezettel ellentétben – folyamatosan változnak. Vagyis a vásárlói igények olyan gyorsan változnak, hogy a cégek nem tudnak lépést tartani az utasítások és módszereik minden újításával, még kevésbé igazítani a munkafolyamataikat. Így a változások felgyorsulásával egyre több bürokratikus rendszer jelenik meg.

Ha egy vállalat vezetése mind a négy funkciót jól ellátja, akkor rövid és hosszú távon is hatékony és eredményes lesz. A szervezet virágzik és jól irányítható.

"Ha meg akarsz tanulni irányítani, fel kell adnod azt a gondolatot, hogy egyedül is meg tudod csinálni."
Ezen az úton a kulcsfontosságú sikertényező a komplementaritás (addicionalitás) elvén alapuló vezetői csapat kiválasztása. Ennek szemléltetésére a kéz képét használják, ahol a hüvelykujj a legfontosabb (üzletvezető) - a vezetőnek nem kell mindent egyedül megtennie. Egy vezető számára a legfontosabb az, hogy tudatos és független embereket tudjon maga köré gyűjteni, és megteremtse a feltételeket hatékony munkájukhoz.
"Az élet egy egyetem, és folyamatosan tanulunk."

(I. Adizes)

Végrehajtó: A tudásgazdaságra való áttérés okozott (vagy okoz majd a jövőben) változást a vezetői szerepek tipológiájában? Melyik változik? Más-e a tudásgazdaság „ideális menedzsere”, mint az ipari kor „ideális menedzsere”?

I.A.: Az ipari gazdaságban a PA-szerepek kritikusak a sikerhez, mert hatékonynak kell lenni. Ha a tudásgazdaságról beszélünk, akkor az EI jelentősége drámaian megnő, hiszen a tudás vákuumban terméketlen. Kapcsolatot kell építened másokkal, és mivel a tudás egy idő után elveszti jelentőségét, folyamatosan újra kell tanulnod, és lépést kell tartanod a korral. Ezért ma az "ideális menedzser" az EI.

Végrehajtó: Ha megpróbálja ötvözni a vezetők életciklusáról és típusairól alkotott fogalmait, kikövetkeztethető az ideális vezető genetikai kódja? Hogy fog kinézni?

I.A.: Sokan úgy gondolják, hogy a vezetés egy meghatározott rend. – Csináld ezt, tedd azt! Véleményem szerint az igazi vezetés nem egy ujjal mutogatás, hanem egy egymást kiegészítő embercsapat. Az ilyen parancs olyan, mint egy kéz, amely különféle hosszúságú és képességű ujjakból áll, és vezére a hüvelykujj. Miért? Mert a hüvelykujj az egyetlen, amely a többivel szemben helyezkedik el, és ugyanakkor bármely másikkal külön „működhet”. Egyszerre is tud mindenkire hatni – így lehetővé teszi számára, hogy egy kéz szerepét játssza. Vezetőnek lenni annyi, mint hüvelykujjnak lenni: arra késztetni, hogy a különböző ujjak úgy működjenek, mint egy kéz.

Egy jó menedzsernek nem kell nagyszerű integrátornak lennie, vagy nem kell felfelé menőnek lennie. A vezető kötelező. A jó vezetés és a következő szint, a vezetés között az a különbség, hogy a vezetőnek legalább kettőben erősebbnek kell lennie a vezetői szerepek közül, amelyek közül az egyik az integráció. Az integráció képessége nélkül, amely lehetővé teszi, hogy minden ujj egy kézként működjön, nem lesz csapatmunka.
Az, hogy egy adott szervezetnél egy adott pillanatban ki lesz a vezetője, több változótól függ. Ez a szervezet helye az életciklusban, a többi csapattag stílusa és a feladatok jellege. Erős vezető nélkül egy baba társaság meghalhat. A hanyatlás szakaszában, amikor a vállalat bürokratikus bénulásnak van kitéve, elszánt vezetőre is szüksége van. Ahogyan a szülők változtatják nevelési módszereiket, ahogy gyermekeik érnek, a vezetési stílusnak is változnia kell, ahogy a szervezet fejlődik és érik.

Mit kell tenni?

Ugyanakkor az is jó menedzser válhat belőle, akinek a RAPI kódban szereplő stílusleírásában nincs kötőjel - vagyis képes a RAPI mind a négy szerepét betölteni, ha nem is ideálisan. Az 1. táblázat szemlélteti, hogyan tehetők teljessé a „tévesztett” vezetési stílusok a benne rejlő vezetői tulajdonságaink hiányosságainak kitöltésével.

Asztal 1

Rossz vezetési stílusok	Menedzsment stílusok
R--- A Magányos Ranger -A-- Bürokrata --P- Pyro --- És a Superfollower ---- Dummy RA - Rabszolga tulajdonos RA-I Jóindulatú uralkodó -A-I Bürokrata pátriárka R--I Tehetségtelen edző R-P- Alapító RAP – egyéni fejlesztő --PI demagóg -API Hamis vezető -AP- Értem R-PI karizmatikus guru	Rapi gyártó rapi rendszergazda rapi Vállalkozó rapi integrátor RAPI "Könyv" menedzser RAPI kormányzó RAPI juhász RAPI szívadminisztrátor Rapi útmutató RaPi alapítója RAPi fejlesztő rapi tanár rapi szorgalmas kezdő rapi ördög ügyvédje RaPI államfő

A RAPI-vá válás lehetetlensége nem jelenti azt, hogy a létezőt a fatalista alázattal kell adottnak fogadnia. Meg kell próbálni ezt a négy szerepet jobban eljátszani, pótolni a hiányosságokat és tovább kell növekedni – de ugyanakkor meg kell ismerni, hogy senki sem lehet tökéletes. A jó menedzser nem próbál valaki más lenni. Elfogadja magát, de ez nem jelenti azt, hogy nem próbál jobb lenni. A jobbá válás vágya egészen reális lehet, hacsak nem önmaga teljes megváltoztatására tett kísérlet.

A legtöbb ember egyáltalán nem ismeri önmagát. Ennek oka lehet túlságosan pozitív, vagy éppen ellenkezőleg, negatív hozzáállás önmagukhoz. Mi az, ahogyan viselkedünk másokkal, a viselkedésünk. Nem abból tanulunk, hogy milyen ember áll előttünk, de nem abból, hogy mit nyilatkozik magáról, hanem abból, hogy megfigyeljük, mit és hogyan csinál.

Adizes úgy véli, hogy mivel senki sem tud megfelelni a FAPI típusának, a szervezet számára a legjobb megoldás egy olyan vezetői csapat kiválasztása, amelynek tagjai kiegészítik egymást. Olyan embereket kell kiválasztani, akik jobban vagy rosszabbul tudnak minden szerepet betölteni és másokkal együtt dolgozni a vezetői csapatban. A menedzsernek meg kell tudnia látni másokban azokat a tulajdonságokat, amelyek kompenzálnák saját hiányosságait.

Ez az elképzelés természetesen nem kinyilatkoztatás. Sok menedzser egyetért abban, hogy munkájuk lényege egy jó csapat megtalálása. Sajnos azonban a gyakorlatban gyakran figyelmen kívül hagyják a vezetői munka ilyen egyszerű meghatározását. Sok olyan vezető, aki nem tiszteli önmagát, és nem tudja elfogadni a tőlük különbözőket, egyszerűen fél a tehetségesebb munkatársaktól. Olyanok, mint egy versenyló-tulajdonos, aki megtölti az istállóját pónikkal, és abban reménykedik, hogy megnyeri a fődíjat a versenyeken.

Hurok és típusok

Az egészséges induló vállalkozások jó példái a high-tech cégek. Egy új termék fejlesztéséhez tőkére van szükségük. De minden magánalap részletes üzleti tervet kér, ezért az új vállalkozóknak minden apróságot át kell gondolniuk, mielőtt megjelennének egy befektető előtt.
Íme az egészséges terhesség jelei: a lelkesedés és az izgalom tengere, a kockázatvállalási hajlandóság (de a valóságot szem előtt tartva), a részletekre való odafigyelés. Ezek nem üres álmok. A szervezet életképességét a P, A, I funkciók egészséges fejlődése határozza meg. Előfordul azonban, hogy a vállalkozó felfuvalkodik: szembesülve a valósággal, vagy előre látva a jövőbeli nehézségeket, feladja az ötletet, és a következőhöz ragad. Az alapjárati gyorsulás fájdalmas fejlődés jele (kódja 00E0).

Csecsemőkor. Bármelyik pillanatban a vállalat rendelkezik egy bizonyos mennyiségű energiával. Amint az E vállalkozói funkció stabilizálódik, a szervezet teljesen formát ölt és a P, A, I funkciói kifejlődnek, jön a következő funkció sora, és a szervezet erre fordítja energiáját. Pontosan mi a kérdéses funkció?
Az E funkció a hosszú távú termelékenységért, a P - a rövid távú termelékenységért felelős. Ezért E után P aktiválódik, azaz E gyengül, P erősödik.

Mikor és hogyan történik? A „terhességi” szakasz sikeresen túl van, a szervezet megteszi az első kockázatos lépéseket: szerződéseket köt, munkaerőt vesz fel, hitelt vesz fel, fektet be és pénzt költ. Az álmok véget érnek, a munka kezdődik.

A forradalom utáni időszak (és egy új eszme megszületése forradalmi fejlődési ugráshoz hasonlítható) vezetői cselekvők legyenek, ne álmodozók, akik most csak beleavatkoznak. Ha a „forradalom győzelme” után a vezetői meghalnak, akkor a panteonba kerülnek, ha életben maradnak és ugyanabban a szellemben folytatják, akkor börtönben vagy állványon. Bár az álmodozók változhatnak, feladják a régi vezetési módszereket, és cselekvőkké válnak. Akik sikeresek, azok a sikeres vállalkozók.

Az újszülött cég kódja a Paei: munka, munka, újra dolgozni. Nincs idő az álmokra. Ha a vállalkozói funkciót elhanyagolják, egy ideig túl lehet élni, de elvileg egy ilyen fejlődés gonosz - a cég elveszti célját. Az álom rémálommá, ok nélkül reménytelen munkává változik. Az A funkció gyengülése szintén nem kecsegtet problémákkal, de a jól működő adminisztrációs gépezet hiánya arra kényszeríti a céget, hogy időnként újra feltalálja a kereket. Ez elfogadhatatlan extravagancia. Egy ilyen vállalat produktív, de nem hatékony: a nyereséggel együtt a veszteségek is növekedni fognak. Az egyik ügyfelem mindig katasztrofálisan elfoglalt volt, időhiányra hivatkozva időpontot mondott le. Mint később kiderült, aktívan egy olyan piacért dolgozott, amely már nem létezett.

Az üzletember egyszerűen nem tudott lépést tartani a változásokkal. Az ilyen emberek nem fejlődnek, hanem újra és újra ugyanabban az ördögi körben mozognak. Persze gyorsan "lefújják".

Egy újszülött szervezetnél természetes a forráshiány: növekszik és egyre több befektetést igényel, ahogy a babának is rendszeres étkezésre van szüksége. Ebben a szakaszban az A funkció nagyon gyenge: mondjuk a vezetés nem törődik azzal, hogy meghatározza az alkalmazottak felelősségét. Bár ha már az első naptól pontos munkaköri leírásokat és feladatköröket készítesz, a bürokrácia megfojtja a szervezetet. Most a társaság egy elegánsan öltözött gyerekhez hasonlít, aki a homokozóban játszik: mindaddig, amíg megengedik, hogy egy kicsit koszos legyen. Gyerekkorunkban mindannyian döcögünk, és tanulunk a hibákból. A vállalat ugyanúgy szerzi meg a vállalati tapasztalatokat, mint az ember.

Természetellenes lenne, ha a csecsemőkor teljesen figyelmen kívül hagyná az A funkciót. Fontos a pénzeszközök mozgásának helyes előrejelzése és a fizetési tranzakciók figyelembevétele. Veszélyes, ha a folyamatok nem futnak zökkenőmentesen. Az is helytelen, ha figyelmen kívül hagyjuk a vevők érdekeit (nem látják el a P funkciót), csak a technológiára és a termelésre koncentrálnak, és nem fejlesztik a szervezet vállalkozói szellemét - mozgatórugóját (E funkció). A csecsemőkor természetes állapotát, ahogy már mondtam, a Paei kóddal, a természetellenes állapotot a P000 írja le.

Aktív fejlesztés. Fokozatosan a szervezetnek rendszeres ügyfelei vannak, és a nyereség növekedni kezd. Végül valóban életképes lesz. Most két függvényt kell szinkronizálnunk: az E-t, amely a terhességi szakaszban alakult ki, és a P-t, amely csecsemőkorban erősödött meg. De az a baj, hogy gyakorlatilag nem kompatibilisek. Az E túlzott fejlődése elnyomja a P-t: sok beszéd - kevés cselekvés. A „túladagolás” mellett P elsorvad B: annyi a munka, hogy nincs idő álmodozni. Ezért most az energiát arra fordítják, hogy ezeket a funkciókat egymáshoz „illesszük”.

Az egészséges növekedés kódja a PaEi. A vezetőség belemerül az álmokba, és azonnal életre hívja minden ötletét. Egy szempillantás alatt a társaság minden irányban benőtt levelekkel és hajtásokkal. „Sikerült a cipő, sikerülni fog az ingatlan. Alapítsunk új céget! az alapító megdörzsöli a kezét. A siker inspirálja, mindenhatónak érzi magát, merészebbé válik és több kockázatot vállal. Így viselkedik a kúszni megtanult gyerek: minden érdekli, ami körülveszi, mindent meg kell vizsgálni, megérinteni. Egy aktívan növekvő szervezet azonban gyakrabban él egy lehetőséggel, és ritkábban maga teremti meg tudatosan fejlődésének feltételeit. Olyan sok dolog között szakad, hogy egyszerűen nincs ideje mindenre. Gyakran „ma” a cég azokat veszi fel, akikre „tegnap” volt szükség. Nagyon nagy a veszélye annak, hogy észrevétlenül elkölti minden pénzét.

E szakasz természetellenes problémáinak oka az E és A funkcióinak kiegyensúlyozatlansága: nagy a vállalkozói kedv, nincs rend. A szervezet vezetője kezd hinni saját elsüllyeszthetetlenségében. Hát persze, most már minden ügyet elbír! És egyre elkeseredettebb kockázatot vállal, nem hallgat másokra. Ambiciózus célokat tűz ki maga elé, és fitogtatja növekvő befolyását, miközben a cég a szakadék legszélén billeg. Senki sem mer ellentmondani – a gyors siker arrogánssá és arrogánssá tette a főnököt.

Ha egy cég egyszerre több irányba, rend, rendszer és fegyelem nélkül növekszik, akkor előbb-utóbb hibázik: rossz piacra lép, vagy elviselhetetlen kötelezettségekkel köti össze magát kézzel-lábbal.
Az E és A funkciói közötti egyensúlyhiány másik megnyilvánulása az egyértelmű munkaköri kötelezettségek hiánya. A szervezet gyorsabban növekszik, mint ahogy az adminisztratív struktúra kialakul. Minden alkalmazottnak több pozíciója van - és főnöke. Az emberek összezavarodnak, hogy ki miért felelős. Amíg a cégnek jól megy, senkit sem idegesít különösebben, de amint komoly probléma adódik, mindenki rohan a tettes keresésére. Ennek eredményeként a vezérigazgató beleesik az „alapító csapdába”, ahogy én nevezem. Minden döntést, még a legkisebbeket is, ő hozza meg. Távozásával a társaság meghal - kiderül, hogy kormány nélkül van, vitorlázik és leszáll a fenékre.

Jelenleg egy gyógyszergyártó cégnél dolgozom, amelynek alapítójánál az orvosok rákot diagnosztizáltak. Még mindig ő vezeti birodalmát, és nincs megfelelő utódja. Gyermekei nem tudják majd vezetni a céget. Mi fog történni ezután? Ha az alapító halála után nem veszi át a helyét egy szenvedélyes személy, akkor nagy valószínűséggel eladják a céget. Ha nem adják el, fokozatosan elveszíti pozícióját a piacon, és végül lassan elhalványul.

Az aktív fejlődés természetes szakaszának kódja a PaEi, a természetellenes szakaszának a ROEO.

Ifjúság. Egy gyerek- és serdülőkorban sikeresen fejlődő cégnek is eljön a számonkérés órája, ha egyszerre több irányba, rend, rendszer és fegyelem nélkül növekszik. Előbb-utóbb hibát követ el: rossz piacra vagy rossz termékkel lép be, elviselhetetlen kötelezettségekkel köti össze magát a kezével-lábbal.
Az aktív növekedés eufóriája adminisztratív problémákat okoz. A vállalat rossz üzletet köt valamilyen szerencsétlen mulasztás miatt, vagy új terméket ad ki, rosszul tanulmányozva a keresletet. A szokásos probléma – a „váratlan” pénzhiány – valójában egyszerűen megmagyarázható. A cég túl gyorsan növekszik, és a számviteli osztálynak nincs ideje az összes adat feldolgozására. A cég válsága azt jelzi, hogy a fiatalság szakaszába lép.

Rendet kell tenni – fejleszteni az A funkciót. De jön egy új szerencsétlenség: a rend elfojtja a vállalkozói kedvet. Szabadságra van szüksége, és megpróbálják alárendelni a világos szabályoknak és eljárásoknak. Bármilyen adminisztrációs rendszer a kiszámíthatóságra és a szabványosításra törekszik, mert csak így lehet növelni a hatékonyságot.

Egy egészséges szervezetben a növekvő A funkció stabilizálja az E funkciót, de nem csökkenti azt. Most az igazgatóság visszafoghatja a fiatalos lelkesedést és fegyelmet biztosíthat. A súly megszerzi a pénzügyi igazgató véleményét, akire senki sem hallgatott az aktív fejlesztés szakaszában. A szervezet irányítottabbá és kiszámíthatóbbá válik. Ez az egészséges fiatalság. Ám ha a testület kirúgja az alapítót a vezérigazgatói posztból, és átadja a gyeplőt a pénzügyi igazgatónak, az komoly próbatétel lesz a fiatalos szervezet számára, és nem kell sokáig megbetegedni. Nem minden dolgozónak fog tetszeni az adminisztratív eljárások szigorítása, sokan elhagyják a céget. Elveszíti vállalkozó kedvét, a termékminőség javításával stabilizálódik, egy időre nyereséges lesz, egy ideig virágzik, de innováció és reform nélkül hamar elveszíti piaci pozícióját...

Az egészségtelen fejlődés másik forgatókönyve a közigazgatási funkció stagnálása. Az alapító nem tűri a korlátozásokat és a fegyelmet, és kirúg mindenkit, aki megpróbálja valamilyen módon megsérteni a szabadságát. A cég az "alapító csapdájába" vagy a "családi csapdába" esik: a vezető halálával az a cég hal meg, amely csak őt egyedül támogatta. Ha ez egy családi vállalkozás, akkor a második generáció továbbra is boldogul a korábbi befektetésekből, de a gyerekek már nem tudnak olyan hatékonyan gazdálkodni, mint az apák. Ne a gyerekeket hibáztasd – egyszerűen nem vezetők vagy újítók. Ebben a forgatókönyvben a családi vállalkozás a harmadik generációban meghal.

Azonban korántsem ez az egyetlen veszély, amely fiatalkorában leselkedik a cégre. Gyakran két partner hozza létre. Az ember hajlamosabb az értékesítésre, marketingre, technológiai és termékfejlesztésre (a kódja a PaEi). A másik hobbija a beszerzés és a pénzügyi tranzakciók (pAel kód). Ha az alapító atyák még élesebben különböznek egymástól (például ROEO versus 0A00), akkor fiatal korukban nem fogják elkerülni a válást. Leggyakrabban a partner-adminisztrátor váltja be a partner-vállalkozó részesedését. Egy vállalat rövid időre stabilizálódhat, sőt bevételt is termelhet, de vállalkozó kedv nélkül továbbra is elveszíti piaci részesedését és elsorvad. Ha az E funkció csak egy ideig gyengül, ez egy normális, egészséges fiatalság - kódja pAEi (egy rövid PAei periódus lehetséges, de az adminisztratív funkció fejlődésével a vállalat visszatér a normál kerékvágásba).

Az érthetőség kedvéért mondok egy példát az egészségtelen fiatalokra. Egy félvezetőgyártó cég merész műszaki innováción keresztül ért el sikert. Amikor a vezérigazgató nyugdíjba vonult, az igazgatóság nem talált utódot vezetőik között, és külső személyt hívott meg a poszt betöltésére. A termelésben, mint a kutatás-fejlesztésben tapasztaltabb új vezérigazgató csökkentette a költségvetést, minden szavának szigorú betartását követelte, és minden döntést elzárt magától. A cégnél soha nem volt szigorú fegyelem: a csapat kreatív része szabad beosztás szerint dolgozott. A fejlesztők túllépték a költségvetést, és saját maguk döntöttek a termékek fejlesztésével kapcsolatban. A mérnökök nem tudták elfogadni a csavarok meghúzását, és hat hónappal később megkezdődött tömeges kivándorlásuk. A kreatív stáb nagy része hamarosan felmond. Néhány év elteltével a cég kiszorult vezető pozícióiból, és eladásai folyamatosan csökkenni kezdtek.

virágkor. Ahogy az adminisztrációs funkció fejlődik, a kód négy funkciója közül három – P, A és E – aktiválódik.Eljött az integráció ideje. Előtérbe kerülnek a személyi kérdések: díjazás, alkalmazottak igazolása, képzések stb. Nem arról van szó, hogy korábban egyáltalán nem csinálták, hanem arról, hogy voltak fontosabb dolgok is. Az integráció során a függvények paritása megváltozik. P és E - tartalom, A és I - forma. Ebben a szakaszban a forma kezd uralkodni a tartalom felett, egy fejlődő cégnél ennek az ellenkezője igaz. A cég túl van fejlődése csúcsán, és a hanyatlás felé tart.

Amikor a vállalkozói funkció gyengül, az innovációs tevékenység lefagy. Képletesen szólva, a szervezet átalakítása helyett a WC-k javítását végzi el a szervezet, sok pénzt költve rá. Eközben valaki a garázsában forradalmi technológiát hoz létre, amely piaci részesedést nyer a veteránoktól. Egyes idősödő szervezetek, hogy lépést tartsanak a korral, strébereket vásárolnak – aktívan növekvő cégeket: szívesen kötnek üzletet, nézegetve a vásárlók szűkös pénztárcáját. De hogyan lehet összeegyeztetni a fiatal stréberek kultúráját és a leromlott szervezettséget? A vásárlás gyakran nem vezet a kívánt eredményhez - az „öregek” adminisztrációs gépezete kioltja az újonnan érkezők lelkesedését. Tapasztalataim szerint a mechanikus rögzítés általában nem hatékony. A sikerhez mindkét vállalatnak át kell igazodnia. Ez olyan, mint a házasságban: mindkét házastársnak meg kell változnia, különben az unió kudarcra van ítélve.

Az arisztokrácia születése. Ha az E funkció sokáig alacsony szinten marad, a P funkció is fokozatosan elhalványul Miért? A menedzsment egyre kevésbé álmodik, stagnál és már nem igyekszik megfelelni a leendő ügyfelek igényeinek. A vezetőség ugyanazt a terméket próbálja eladni. Ebben a szakaszban az adminisztrációs és integrációs funkciók uralják a labdát. Változik a belső klíma. Az alkalmazottak új elvet követnek: ne hajtsák a hullámot, és legyenek politikailag korrektek. Az újítók fehér varjak. Nem az jár sikerrel, aki ismeri az üzletet, hanem az, aki a megfelelő emberekkel barátkozik. „Nem fogsz kilógni, hanem elnök leszel” – ez az új szlogen. Ez különösen jellemző a versenytől védett szervezetekre, például az állami vállalatokra. Ha ráadásul az országot egy párt irányítja, akkor az állami cég vezetőjét a hatalom iránti lojalitás elve alapján választják meg: az a fontos, hogy kit ismersz, nem az, hogy mit tudsz. Természetesen egy ilyen szervezet jobban támaszkodik a kormányzati kapcsolatokra és támogatásra, mint a piacra és az ügyfelekre.
A vállalatok természetellenes okok miatt öregszenek. A szervezetek korlátlanul virágozhatnak, ha tudják, hogy ehhez vállalkozói funkciót kell fenntartaniuk.

Fokozatosan a társaság egyfajta zárt klubbá alakul. A menedzsment a babérjain pihen, és emeli az árakat, hogy a bevételnövekedés változatlan maradjon. De az eladott termékek vagy nyújtott szolgáltatások abszolút mennyisége csökken. Végül eljön az igazság pillanata: a forma nem létezhet önmagában, tartalom nélkül.

"Boszorkányüldözés". Eljött a számonkérés órája. A cég gyorsan veszít piaci részesedéséből. Az ügyfelek sietve menekülnek a süllyedő hajóról, és már javában zajlik rajta a "boszorkányüldözés". Egyértelműbb, hogy ki lesz a váltó – a termékfejlesztés, kutatás, stratégiai tervezés, marketing csoportjai, vagyis éppen azok, akik az E funkció ellátását biztosították. Országos viszonylatban ezek is nemzeti kisebbségek, amelyek kultúrája szorosan összefügg vállalkozói szellemmel, például a zsidókkal.

A „boszorkányüldözés” kezdetével az integrációs funkció gyengül, majd teljesen elhalványul. A tegnapi hasonszőrűek csapata paranoiások tömegévé változik, intrikákat szőnek és a sarkon túlról ütik egymást. A vállalkozás utolsó "pillérei" elhagyták vagy kirúgták, a cég pedig kőként süllyed. Most a kódja pAOi.

Vegyük a Disney-t példaként. Úgy tűnik, a nagy múlt nyugodt, virágzó életet garantált számára. Bármennyire. A vállalaton belüli fokozott adminisztratív elnyomás miatt valamikor a legkreatívabb emberek kivándorlása kezdődött. Képzeld el, mivel volt tele a Disney! A cég kezdett elöregedni. A vezetőség cselekedeteivel való egyet nem értés jeleként a Disney utolsó képviselője, Roy dacosan elhagyta őt. De az igazgatótanács elég bölcs volt ahhoz, hogy időben megálljon, felismerje a problémát, és számos kemény intézkedést tegyen. Nem is olyan régen nagy változások történtek a Disney vezetésében: Michael Eisner lemondott az igazgatótanács elnöki posztjáról, a legnagyobb részvényes pedig Steve Jobs, az a fényes vállalkozói vezető, aki egykoron kivezette az Apple-t a hasonló válságból. Nem lennék meglepve, ha végül vezérigazgatónak neveznék ki.

Bürokratizálódás. A szervezet egy olyan forma, amelynek tartalma csekély vagy nincs. Az eljárások, szabályok jól kidolgozottak, az utasításokat betartják, de nem gondolnak a piaci igények kielégítésére. Egy ilyen cég olyan, mint egy gép, amely látszólag működik, de valójában nem termel semmit. Ez haladás nélküli mozgás.

A bürokrácia nem a fogyasztók rovására él, hanem a politikai támogatásnak köszönhetően. Miután elvesztette, összeomlik, és a grandiózus mechanizmusból kiderül, hogy egy halom alkatrész, amelyre senkinek nincs szüksége. Egy ilyen szervezet kódja 00A0. Számtalan példa van a bürokratikus cégekre. Jelei könnyen megtalálhatók számos állami vállalatnál.

Az örök fiatalság elixírje

Felhívjuk figyelmét, hogy az életciklus utolsó szakaszaiban nincsenek természetes problémák. Ez azt jelenti, hogy az öregedést természetellenes okok okozzák. A szervezetek a végtelenségig virágozhatnak, ha tudják, hogyan juthatnak el oda. Egyetlen recept létezik: a vállalkozói funkció támogatása és erősítése. Át kell alakítanunk a vállalatot és decentralizálnunk kell a hatalmat.

Ez egy másik fontos következtetéshez vezet: az öregedés nem függ a vállalat méretétől és életkorától. Két tényező határozza meg: a manőverezési képesség (E funkció) és az önkontroll (A funkció).

Egy szervezet öregedni kezd, amikor az E funkció hanyatlik. Számos példa van a vállalatok elöregedésére, sőt egész piacokra is. Ma az Egyesült Államok összes bankjának veszteségei dollármilliárdokba kerülnek az adófizetőknek. A bankok régóta adnak ki hiteleket kamatra, és magasabbak, mint azok, amelyek betéteket fizetnek. Valamikor a fogyasztóknak lehetőségük nyílt kötvényekbe és részvényekbe fektetni. Ki fog akkor alacsony kamattal számlát nyitni?! Idővel más alternatívák jelentek meg a banki kölcsönök helyett: szabályozható kamatozású részvények, magántőke-alapok, fedezeti alapok (a becslések szerint az iparág dollármilliárdokra tehető). Ám a bankok – a jobb felhasználásra méltó kitartással – továbbra is reménytelenül elavult termékeket kínáltak. És persze hamarosan elkezdődtek a csődök. A bankvezetőkből hiányzott a vállalkozó kedv. A cégek sorsa egészen másként alakulhatott volna, ha ezt a funkciót erősítik.

Megfigyeléseim szerint a vállalkozói funkció leépülése (és ezzel együtt az öregedés) a vállalat fejlődésének legmagasabb szakaszában több tényezőtől is függ.
Konstruktív vezetés. A vezérigazgató-adminisztrátor általában a serdülőkorban jelenik meg teljes erejével. Aztán konstruktív: rendet tesz egy aktívan növekvő cégben. Gyakran azonban „elfelejtik” időben távozni, és megfojtja a céget, amikor nem adminisztrációra, hanem kreativitásra van szüksége (E funkció).

A vezetés belső kora. Amikor a kívánt megvalósul, a vezető meg akarja tartani azt, amije van. Nem akar több kockázatot vállalni. Gyengíti az E funkcióját is.

A szervezeti struktúra megfelelősége. A marketing a jövőre irányul, ezért feladata a szervezet felpörgetése, reformok ösztönzése, hogy az gyorsan változzon, és mindig megfeleljen a piacon zajló eseményeknek. A marketing tehát közvetlenül kapcsolódik az E funkcióhoz. Az értékesítés viszont éppen ellenkezőleg, a mai fogyasztók számára működik, feladata a vásárlási rendelések fogadása. Ez a P függvény. Mivel, mint már megállapítottuk, ezek a funkciók nem kompatibilisek, általában az nyer, amelyik a rövid távra fókuszál, ami a P. Előfordul, hogy a menedzsment a marketinget és az értékesítést az egyik alelnökre bízza, ill. akkor a marketing osztály olyan lesz, mint a transzvesztita: nőnek öltözik, de valójában férfinak. Az osztály értékesítéssel foglalkozik, bár ezt marketingnek hívják. Ugyanez történik, ha a gyártási részleget és a technológiai és termékfejlesztési osztályt egyesítik. Itt a technológiai részleg szenvedni fog a P és az E funkciók ütközésétől. Ezentúl rövid távú funkciót lát el a hosszú távú rovására. Ügyfeleim között volt egy Fortune International 100-as cég, amelynek több ezer alkalmazottja szerepelt marketingesként és jelentették az értékesítőknek. De a marketingesek munkájának tanulmányozása után arra a következtetésre jutottunk, hogy egyszerűen az értékesítési vezetőket szolgálják ki - segédanyagokat fejlesztenek, nyilvántartást vezetnek az értékesítésről stb. Az úgynevezett marketingesek egyáltalán nem végeztek piackutatást vagy stratégiát!

A szervezet relatív részesedése a piacon. Ha egy vállalat elég nagy piaci részesedéssel rendelkezik, és a legközelebbi versenytárs sokkal kisebb, akkor idővel a vezetése túlságosan magabiztossá és önelégültté válik. Ez olyan, mint a sportban: ha rekordot akarsz dönteni, versenyezzen azokkal, akikkel szemben veszíthetsz. Ha az ellenfél gyenge, akkor nem kell próbálkozni.
Nemcsak az öregedés vár a vállalkozóra, más körülmények között minden más funkció meghiúsulhat. És nagyon fontos, hogy a kód lehetővé tegye, hogy gyorsan megtalálja ezt a "beteg" funkciót, és megkezdje a "kezelését". Nem kell messzire keresni a példákat. Íme néhány tipikus probléma, amellyel szerintem szinte minden szervezet szembesül.

A cég gyorsan veszít piaci részesedéséből. Nagyon valószínű, hogy nem elégíti ki jól a piac igényeit. Vagyis a menedzsment megfeledkezett a P függvényről, a következtetés egyszerű: dolgozni kell a piacon és ki kell elégíteni a vevők igényeit.

Egy másik gyakori probléma, hogy a termék költsége túl magas, vagy a haszonkulcs alacsony a versenytársakhoz képest. Azt tanácsolom, hogy figyeljen az adminisztratív funkcióra.

A vállalatok gyakran túl lassan reagálnak a piaci változásokra, és elszalasztják a nagyszerű lehetőségeket. Például későn vezetnek be egy új terméket a piacra. Ez azt jelenti, hogy egy olyan fontos tulajdonság, mint a vállalkozás, elveszett.

Egy másik példa a vezetőváltás (a cég alapítója távozott vagy meghalt). Ez gyakran vezetői válságot vált ki. Ha részvényes és vezető lennék, akkor az integrációról gondoskodnék.

Könnyen kitalálható, hogy annak tudatában, hogy melyik funkció fejletlen, részletes tervet lehet kidolgozni a válság leküzdésére, és megkezdheti annak megvalósítását. Jó példa erre az Apple egy recesszióban, amelyet a stagnáló vállalkozói funkció okoz. A legfényesebb kreatív személyiségek közül elsőként Steve Wozniak, az egyik alapító hagyta el a céget. Aztán Steve Jobst kirúgták. Aztán a K+F osztály vezetőjén volt a sor. A kreatív alkalmazottak tömegével hagyták el a pozícióit vesztett vállalatot. Az Apple-nek életmentő vállalkozásra volt szüksége. A vállalatnak egy világos és erőteljes vezetőre volt szüksége, aki erős vállalkozói szellemmel rendelkezik. Ők lettek... Steve Jobs. Az eredmény nem váratott sokáig magára: egymás után kezdtek megjelenni a sikeres termékek (emlékezzünk például az iPod lejátszó diadalára). A szerencse ismét az Apple felé fordult.
Az „Adizes kódot” használó változáskezelés azonban egy másik, komoly és hosszú beszélgetés témája.

Az Adizes elmélete szerint a jól irányított szervezetet rövid és hosszú távon is hatékony és eredményes szervezetnek nevezhetjük. Az „Adizes-kód”, vagyis PAEI kódként ismert módszer lényege, hogy egy szervezet versenyképessége
négy szerepkör helyes és időben történő teljesítésével biztosított:
P - eredményeket produkáló - olyan eredmények előállítása, amelyek érdekében ez a szervezet létezik, és amelyek meghatározzák annak hatékonyságát;
A - adminisztráló - teljesítményt biztosító ügyintézés;
E - vállalkozás - vállalkozás, amelyen keresztül a változást menedzseli;
I - integráló - integráció, vagyis a szervezet elemeinek egységesítése a hosszú távú életképesség biztosítása érdekében.
Ugyanakkor a P és az A szerepek rövid távúak, az E és én pedig hosszú távúak.

Ez a négy szerep alkotja a vállalat „genetikai kódját”, és az életciklus minden új szakaszába való átmenetet az állapotuk határozza meg: megszületik, megerősödik vagy elhalványul. Egy adott pillanatban a funkciók egyenlőtlenül fejlődnek. Néha erősödésük vagy gyengülésük a vállalat "betegségéről" beszél, néha - egyszerűen a növekedés költségeiről. Egy szervezet életciklusa mind a négy szerepkör felemelkedését és bukását tükrözi. Ennek ismeretében a vezető irányítani tudja a céget, idejében serkentve vagy lelassítva a szükséges funkciókat.
Az egyes funkciók megvalósítása lehetővé teszi, hogy választ kapjon a megfelelő kérdésre.
R - Mit kell tenni?
A - Hogyan kell csinálni?
E - Mikor és miért kell ezt megtenni?
Én - Ki csinálja?

A hatékony menedzsment stílusai Adizes I. szerint.

Az egyik funkció irányítási módjának dominanciája (sikeres megvalósítása) a másik három kielégítő teljesítésével generálja Adizes I. szerint a hatékony irányítás egyik jellegzetes stílusát.

Paei "Gyártó":
tudja, mire van szüksége az ügyfélnek;
tudja, hogyan kell létrehozni azt, amire az ügyfélnek szüksége van;
önállóan gyárt egy terméket;
teljesítménymotivációja van.

A vezető tevékenysége az eredményteremtésre, irányvonaluk gyakorlati megvalósítására irányul. A gyártó számára fontosak a világos feladat, cél, tények, számok. A gyártó a maga "tiszta formájában", amikor ez a szerep egyértelműen kifejeződik, és a többi szerep nincs képviselve, egy "igásló". Először érkezik és utoljára távozik, mindig elfoglalt. Az alkalmazottak nem fejlődnek. A vezetőt a rövid távú tervezés jellemzi.
E szerepkör betöltéséhez a szükséges tulajdonságok: a történések ismerete, technológia, politikai és stratégiai irányvonalak.

pAei "Adminisztrátor":
módszeres és szervezett;
képes látni a "csapdákat";
tudja, mi történik a cégben;
gondoskodik az információk megbízhatóságáról;
nem termel terméket.

Információs rendszerek létrehozása, költségvetési rendszerek, ellenőrzés.
Eredmények értékelése, kutatás és problémamegoldási lehetőségek ellenőrzése, szabályok felállítása. Az Adminisztrátor számára fontos a cél, stratégia, rend, normák, szabályok. Az adminisztrátor "tiszta formában" bürokrata. A menetrend szerint érkezik és indul. Minden papírt elraktak. Az alkalmazottak munkavégzése a szabályoknak megfelelően történik. A személyzet képzése jó úton halad. Az értekezleteket a tervezett időpontban tartják, igénytől függetlenül. A lényeg az, hogy a feladatokat „helyesen” végezzük el.
E szerepkör betöltéséhez a szükséges tulajdonságok: közgazdasági, pénzügyi, számviteli ismeretek, törvényi és számítástechnikai ismeretek.

paEi "Entrepreneur":
megválasztja a vállalat fejlődésének irányát;
kreatív ember;
bátorságot és cselekvési hajlandóságot mutat.

Újak létrehozása, ötletek fejlesztése, frissítés, technológiák közös megértése, a környező közösség lehetőségeinek és veszélyeinek felmérése. A vállalkozó „tiszta formájában” kalandor. Nincs egyértelmű ütemterv, de rengeteg ötlet. A találkozókat akkor tartjuk, amikor új ötlet merül fel. A legfontosabb dolog az új ötletekre való odafigyelés. A vállalkozókat a prioritások állandó változása és a türelmetlenség jellemzi.
E szerepkör betöltéséhez a szükséges tulajdonságok: a vállalkozás fő koncepciójának megértése, marketing és technológiai ismeretek.

paeI "Integrator":
képes összehozni az embereket;
kreatív képességekkel rendelkezik;
tisztázza a félreértéseket;
érez és megért másokat;
nem igyekszik nélkülözhetetlenné válni.

Koordináció, közös vélemény kialakítása a célok és stratégia kérdéseiben, tervezés, motiváció biztosítása, a dolgozók fejlesztése, képzése, a munka iránti érdeklődés, elégedettség növelése. Az Integrátor számára fontos a kommunikáció légkörének megteremtése. Általában bőbeszédű.
Az integrátor a maga "tiszta formájában" megalkuvó. Mindenkivel jön-megy, nem mutatja ki erejét. A beosztottak diktálják neki akaratukat. E szerepkör betöltéséhez szükséges tulajdonságok: pszichológiai ismeretek, stratégia, szervezéselmélet, kapcsolatok megértésének képessége.

Adizes I. szerint azonban vezetőnek csak az nevezhető, aki sikeresen ellát két vagy több funkciót, és ezek közül az egyiknek az integrációnak (I) - az emberek összefogásának képességének - kell lennie. Ugyanakkor más funkciókat is kielégítően kell ellátni: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.

Dr. Itzhak Adizes, a vállalati teljesítmény javításának szakértője 35 éve tanulmányozza a világ legnagyobb vállalatait. A politika, a kultúra, az oktatás különbözősége ellenére minden vezető ugyanazokkal a problémákkal néz szembe.

A beosztottak elégedetlenek a főnökkel: túl sokat követel, de ő maga nem tesz semmit, és válságba sodorja a céget. A főnök elégedetlen a beosztottaival: ezek a lusták csak kávét isznak és pletykákat terjesztenek. Miattuk válságban van a cég.

Adizes felvállalta a felettesek és beosztottak problémáját, és kihozta az ideális vezető képletét. készségesen megosztja megállapításait.

A siker képlete

A cég tevékenységének típusától függetlenül a vezető négy fő funkciót lát el:

1. Eredmény termelés. MIT rövid távú eredmények elérése érdekében.
2. Vállalkozói szellem.MIKORés MIÉRT csináld. Meghatározza a vállalat fejlődésének irányát.
3. Adminisztráció.MINT csináld.
4. Integráció.KI igen. Egy vállalati értékrend, amely motiválja a munkatársakat a közös munkára.

Csak akkor sikeres a vállalat, ha a vezető mind a négy funkciót egyszerre látja el. Most már ismeri a titkos képletet, ha nem is egy „de”-re: az ember nem tud egyszerre minden funkciót ellátni, még akkor sem, ha igen.

Még két funkciót is nehéz végrehajtani. Ha a gyermek beteg, az anya minden figyelmét rá fordítja, és nincs ideje például élelmiszert vásárolni. Számára a gyermek egészsége az elsődleges. Ugyanez történik a vezetőkkel is. Egy funkcióba csúsznak, és hatástalan menedzserekké válnak.

Adizes elemezte az egyes vezetőtípusok hibáit, és megoldási lehetőségeket kínált azok megoldására.

Eredmény Producer

Ez a menedzser tudja, mit kell tennie és hogyan kell elvégezni a munkát. Az eredményre koncentrál, ez pedig jót tesz a meghozott döntések végrehajtásának. De ezeknek a döntéseknek az elfogadása kellemetlenséget okoz a gyártónak. Nem fogadja el a probléma hosszas elmélkedését, és nem szívesen vesz részt a stratégiai tervezésben.

A megbeszéléseken, miközben a beosztottak a probléma megoldásának lehetőségeiről vitatkoznak, a gyártó alszik. Csak akkor ébred fel, amikor konkrét kérdést tesznek fel neki, hogy a két megoldás közül melyiket válassza. Ezután a gyártó kiválasztja a megfelelő opciót, és megkezdi a munkát. Önállóan.

A gyártó nem fogad el delegálást, mert csak ő csinál mindent gyorsan és korrekten. A gyártó keményen dolgozik, ezért fontos számára az érdemek elismerése.

• Kurt Herbert Albert 30 évig volt a San Francisco-i Opera művészeti vezetője. Az egyik opera színpadra állítására külső rendezőt hívott meg. A próbán a rendező parancsot adott a fellépőknek, és kimondta a következő mondatot: "Ez az, amit az én operámban kell csinálni." Adler hátulról odament az igazgatóhoz, megérintette a vállát, és így szólt: „Nem. az operámban.

A gyártó asztala tele van papírokkal, ő maga pedig állandóan elfoglalt. A producer úgy dolgozik, mint a méh, és panaszkodik, hogy túl rövid a nap. Az ilyen vezető beosztottjai gyakran elkésnek a munkából, és semmittevéve bolyonganak a folyosókon. A gyártónak nincs ideje adminisztratív kérdésekkel foglalkozni.

Mit kell tenni, ha Ön gyártó:

• A feladatok elvégzése előtt gondolja át, hogy valóban szükséges-e.
• Készítsen listát azokról a feladatokról, amelyeket csak Ön végezhet el. A többit add át a beosztottaknak.
• Gondoljon a hosszú távú eredményekre. Hagyjon időt a cég jövőjének megtervezésére.
• Ügyeljen nemcsak az eredményre, hanem a folyamatra is.

Mit kell tenni, ha az Ön fő gyártója:

• Pontosan határozza meg, hogy mennyi ideig fog tartani az értekezlet vagy értekezlet.
• Először is, mondja el a legfontosabb dolgot - az eredményt. Csak ezután magyarázza el röviden, hogyan jutott ehhez.
• Készülj fel a rohanásra. A gyártó biztosan megadja a feladatot, ha rájön, hogy nem tud megbirkózni. Ez általában az utolsó pillanatban történik, amikor a határidők lejárnak.
• Ha feladatot kapsz, oldd meg, még ha nem is érted, miért.

Adminisztrátor

A rendszer és a dokumentáció az ilyen típusú vezetők munkájának alkotóelemei. Az adminisztrátor tökéletesen megszervezi az emberek munkáját: egyértelműen elosztja a feladatokat a beosztottak között, és figyelemmel kíséri azok végrehajtását. Adjon utasításokat az alkalmazottaknak írásban.

Ha minden a tervek szerint halad, az adminisztrátor nyugodt. Ám a változás időszakában az adminisztrátor kábulatba esik. Nincs utasítása arra, hogyan viselkedjen vis maior esetén, és ragaszkodik az eredeti tervhez.

• Tipikus helyzet: az egyik közúti szerviz egység munkatársai kicserélték az aszfaltot. Egy héttel később ezt az aszfaltot egy másik osztály munkatársai tárták fel, mert a terv szerint csöveket javítanak.
• Az első osztály vezetője bizonyára tudta, hogy ezen a szakaszon hamarosan csöveket cserélnek. De a munkaterven nem változtatott, mert nem szokás. A csövek cseréje után jön az első egység, amely foltokat helyez az útalapra. A dupla költés rossz eredmény.

Az adminisztrátor ügyes és pedáns, figyeli a megjelenést és ugyanezt követeli meg a kollégáktól is. Az íróasztala a perfekcionisták paradicsoma: a tollak színesek, a papír méretben, a billentyűzet szigorúan párhuzamos a monitorral.

A gyártóval ellentétben a rendszergazda törődik a folyamattal. Annyira odafigyel a folyamatra, hogy nincs ideje az eredményekre gondolni, amelyek nélkül nem fejlődik a vállalkozás.

Mit kell tenni, ha Ön rendszergazda:

• Térj el a tervtől, vállalj kockázatot. Ez elengedhetetlen a változás korszakában.
• Készítsen egy listát a szabályokról minden alkalmazottra. Emelje ki azokat, akiknek megvalósítása eredményt hoz a cég számára. A többi szabály be nem tartása miatt ne ítélj szigorúan.
• Vegye figyelembe az egyes konkrét helyzeteket külön-külön. Néha egy jó alkalmazott vagy cég megtartása érdekében el kell térni a tervtől.

Mit kell tenni, ha az Ön főadminisztrátora:

• A feladat megkezdése előtt a munkatervet írásban egyeztetni kell az ügyintézővel. Cselekedj szigorúan a terv szerint.
• Lassítsd le a tempót beszéd közben. Az adminisztrátor nem észlel következetlen, nyűgös információkat.
• Ne keverje össze az ötleteket és a tényeket, az adminisztrátor mindent szó szerint ért. Először nevezze meg a száraz tényeket, csak azután - az ezeken a tényeken alapuló ötletet.

Vállalkozó

A vállalkozó karizmatikus vezető. Magabiztos, mindig megvan a legjobbja: autó, legújabb modell telefon, lakás egy rangos környéken. Ő egy sztár. Ezt mindenki felismeri – a takarítótól a cég ügyfeléig.

A változás a vállalkozó mozgatórugója. Nem tűri a stagnálást: ha a cég nyereséges és sikeres is, a vállalkozó új irányt keres. A stabil siker túl unalmas egy ilyen ember számára. A vállalkozó tele van ötletekkel, amelyekből könnyen sikeres vállalkozást csinál.

• Egy tipikus vállalkozó Oleg Tinkov. Tinkov üzleti ötletei személyes igényből születtek. Véletlenül.
• VCR-t akartam venni. A Sharp márkát választotta, háromszor túlfizetve. Oleg rájött, hogy kevés videomagnó van a piacon, és létrehozta a szórakoztatóelektronikai hálózatot.
• Daria lánya szerette a gombócokat. Tinkovnak nem tetszett minden, ami a 90-es években a polcokon volt. Beindította a Daria galuska gyártását. Finom sört nem tudtam sehol venni, így söröző éttermet nyitottam.
• Szerette a hitelkártyákat, de Oroszországban nem talált megfelelő bankot, és megalapította a sajátját.

Tinkov ötletei 200-400%-os profitot hoztak - jellemző egy vállalkozóra. Tudja, hogyan lehet egy ötletből üzletet csinálni. A cégnek - jó, az alkalmazottaknak - nem annyira.

Nehéz ilyen emberrel együtt dolgozni. A vállalkozó prioritásai és érdekei folyamatosan változnak. Ezért mindig elégedetlen az alkalmazottak munkájával. Úgy tűnik neki, hogy mindent meg lehet csinálni jobban, új módon. Ha az ötlet nem működik, a vállalkozó keres valakit, akit hibáztatni kell.

Mit kell tenni, ha vállalkozó vagy.

• Ne rohanjon hangot adni minden ötletének az alkalmazottaknak. Útmutatóként fogják fel a cselekvéshez.
• Halogasd egy nappal a döntést: megszünteted az érzelmeket, és lesz időd mindent átgondolni.
• Hagyja, hogy az alkalmazottak mondják el véleményüket. Ön szakembereket fogadott fel, nem nézőket egy egyszemélyes színházba.

Mit kell tenni, ha a főnököd vállalkozó:

• Engedd, hogy a vállalkozó részt vegyen a projektedben. Nem szereti, ha egy alkalmazott az elejétől a végéig dolgozik.
• Óvatosan mutassa be a problémákat, kerülje a „válság”, „katasztrófa”, „mindannyian meghalunk” szavakat.
• Amikor feladatot kapsz, mondd el újra, hogyan értetted meg a feladatot. A vállalkozó tele van ötletekkel, és nem tudja egyértelműen megfogalmazni, mit kell tennie.

Integrátor

Kreatív, társaságkedvelő, jó barát, aktív és empatikus az öt meghatározó integrátor.

Mindig az emberek között van, részt vesz minden alkalmazott személyes folyamataiban. Az integrátor tudja a nagymamája nevét és azt, hogy hány éves a macskája.

• Angela Ahrendts az Apple kiskereskedelmi és e-kereskedelemért felelős alelnöke, és a Burberry vezérigazgatói hivatali ideje alatt e-mailben kommunikált a vállalat minden alkalmazottjával. Megköszönte az üzletek megnyitását, érdeklődött egy beosztott személyes ügyei iránt.
• Ahrendtsnek naponta legalább 30 levelet kellett küldenie, hogy a 11 ezer alkalmazott közül senkit se fosszanak meg.

Az integrátor számára fontos a kompromisszum az üzleti döntések meghozatalakor. Az integrátornak van véleménye, de fél kimondani. Csak akkor kezdődik a munka, ha mindenki egyetért egy ötlettel. A kompromisszum megtalálása hetekig is eltarthat, az üzlet pedig gyors cselekvést igényel.

Mit kell tenni, ha integrátor vagy:

• Ha meg kell oldania a problémát, képzelje el, hogy egy lakatlan szigeten tartózkodik. Nincsenek tanácsadóid. A döntés a tiéd.
• Ne félj a kritikától. Ha valaki nem osztja a véleményét, hallgassa meg. Nem szükséges hallgatni.
• Szánjon egy órát a kollégákkal való kommunikációra, a maradék időt fordítsa a cég stratégiai kérdéseire.

Mit kell tenni, ha az Ön fő integrátora:

• Mielőtt új projektet javasolna, beszélje meg a csapattal. Mutassa be az ötletet az integrátornak, hogyan.
• Ha az integrátor véleményt nyilvánít, először támogassa őt. Csak ezután javasolja, hogyan finomítsa az ötletet.
• Építs kapcsolatokat a csapaton belül. Ha a csapat ellen vagy, akkor az integrátor ellen vagy.

A gyakorlatban alkalmazzuk

Dr. Yitzhak Adizes biztos benne: egy ember nem képes minden típusú irányítást kombinálni. Ezért ideális vezetővé válni nem fog működni, de egy jó vezetőnek igen.

Első út. Határozza meg a vezetés típusát, és vegyen fel más típusú alkalmazottakat.

• Steve Jobs és Steve Wozniak a tökéletes tandem. Jobs vállalkozó. Tudta, hogyan kell kinéznie a terméknek, miért és mikor kell forgalomba hozni. De nem tudta, hogyan kell egy terméket készíteni. Steve Wozniak mérnök tipikus gyártó. Fontos volt, hogy valami újat csináljon, de nem értette, miért. Jobs törődik a termék értékével, míg Wozniak a gyártási folyamattal.
• Ha ez a kettő nem találkozik, akkor Jobs zseniális ötletei és Wozniak egyedi találmányai ott hevertek volna az asztalon. És nem ismernénk fel a legendás Apple céget.

Második út nehezebb és fegyelmet igényel.

Ismered az ideális vezető négy funkcióját, de csak az egyikben erős. Találjon ki szabályokat, amelyek minden gyenge funkcióra reagálnak, és kövesse azokat szisztematikusan. Még ha újra belevág az egyik funkcióba, a többi működni fog.

Nem könnyű szabályokat kitalálni, de lehetséges. Bízzon a személyes tapasztalatokban. Azt mondják, aki az elejétől a végéig végighaladt a karrierlétrán, nagyobb eséllyel lesz jó vezető.

Illusztrációk: Konstantin Amelin, a Big Plans tervezője

Anyagok szerint: bigplans.megaplan.ru

Február 13. Ideális menedzserek nagy értékesítésekhez. PAEI kód ​​és teszt. Adizes módszer

Sziasztok kedves barátaim. Az emberek gyakran kérdezik tőlem: hogyan lehet hozzáértően kiválasztani az alkalmazottakat az értékesítési osztály számára, találni olyan embereket, akik valóban eredményeket mutatnak fel. Néhány válaszomat megtalálodKapcsolatban áll . Ebben a cikkben azonban a Yitzhak Adizes által kifejlesztett felügyeleti kódról szeretnék beszélni. Jómagam ezt a kódot és PAEI tesztet használom vállalati ügyfelekkel végzett munkám során és értékesítéseim során.

Például egy kérdés a menedzsment területéről: meg lehet-e tenni egy jó eladót - aki a legjobban ad el - az értékesítési osztály vezetőjévé? Vagy jobb, ha hagyjuk tovább az értékesítést - amiben jó -, és keresnek egy kívülállót a vezető helyére? Ezekről és hasonló kérdésekről lesz szó ma.

Itzhak Adizes – Mengyelejev a vezetőségtől

Ha Ön egy tapasztalt menedzser, akkor - szinte 100%-ig biztos vagyok benne - hallott már Itzhak Adizes anyagairól, és talán felhasznál is néhányat a munkájában. Ha még nem ismeri Itzhak Adizes munkáit, remélem, a cikk elolvasása után motivációt fog kapni ezek tanulmányozására. Ráadásul ennek tényleg komoly okai vannak.

Az első ok az, hogy Jichak Adizest néhány média "Mengyelejevnek a vezetőségtől" nevezi. Ha Mengyelejev felfedezte azt a táblázatot, amelyet mindannyian jól ismerünk, akkor Itzhak Adizes találta fel a kezelési kódotPAEI (Producer, Adminisztrátor, Vállalkozó, Integrátor). Ez négy szerep, négy funkció, amelyeket minden vezetőnek teljesítenie kell – vezetőnek, menedzsernek. Ezután az egyes szerepekről beszélek, hogyan kell átmenni a PAEI teszten, amely meghatározza, hogy mely funkciók érvényesülnek, és hogyan alkalmazható ez az Ön helyzetében. Az Adizes módszertana meglehetősen erősen gyökerezik, beleértve a világ legnagyobb vállalatait is.

A második pedig, ami kifejezetten szimpatikussá tesz, az az, hogy nagyon érdekesen közelít és viszonyul a meglévő, mondhatni klasszikus menedzsmentiskolához, vezetési tankönyvekhez. Adizes folyamatosan kritizálja őket, azt mondja, hogy ez az egész rossz, hogy másképp kell csinálni. És egy napon – az Adizessel való ismeretségem az „Új elmélkedések a menedzsmentről” című könyvvel kezdődött –, amikor megláttam a könyv legelső bekezdését, a következő szavak ragadtak meg:

A közhiedelemmel ellentétben nem hiszem, hogy a Harvard Egyetem kínálja a legjobb menedzsment programot. Sőt, úgy gondolom, hogy nincs rosszabb hely e tudomány elsajátítására. ... Az ideális hely a vezetői készségek fejlesztésére... egy közönséges étterem. Ha sikerül egy ilyen vállalkozást vezetnie, akkor bármit megtehet.

PAEI kód

Foglalkozzunk most a PAEI kóddal, a Yitzhak Adizes kóddal és a kezelési kóddal. Mint mondtam, minden vezetőnek - ha vezető vagy, vagy azzá szeretnél válni - 4 funkciót kell megvalósítania. És mindegyikünk, az Ön cége bizonyos mértékig megvalósítja ezeket a funkciókat.

Talán amikor leírom ezeket a szerepeket, felismeri magát – vagy valakit a csapatából. Ez jó. A cikk végén elmondom, hogyan tudja pontosabban felmérni, mi a szerepe a PAEI teszt elvégzésével.

P(producer) - eredmény/minőség előállító

Ez egy eredményorientált ember. Ha most rád nézünk, elvontan – mintha az emberben csak funkció lenne P (producer) fejlődött, a többi pedig nem fejlődött - akkor egy ilyen emberről azt mondhatjuk, hogy ez az eredmények megszállottja, aki itt és most szeretné elérni azokat.

Csak az eredmények érdeklik. Nincs ideje a csapattal foglalkozni, embereket kiválasztani. Ő maga is munkamániás, keményen dolgozik, hogy eredményt érjen el. Nincs ideje tanulni. Nincs ideje fejlődni – és fejleszteni a csapatot. Nincs idő arra sem, hogy ötleteket generáljon a jövőre nézve. Csak itt és most akarja elérni az eredményt.

A(adminisztrátor)

Ez a folyamatok megszállottja. Annak biztosítása érdekében, hogy minden világos legyen, szabványok szerint, a vállalatnál érvényes összes szabály szerint.

Szereti az olyan találkozókat, amelyeknek időben kell kezdődnie és be kell fejeződnie. Nem különösebben érdeklik az eredmények - érdekli, hogy minden jól legyen, minden rendben legyen, minden világos.

E(entrepreneur) - vállalkozó, ötletgenerátor

Ez az innováció generátora. Állandóan kitalál valamit. Izgatottan talál ki, olyannyira, hogy nincs ideje megvalósítani a régit, hiszen máris előáll valami újjal.

Ennek megfelelően az általa generált káosz gyakran megakadályozza a kollégákat abban, hogy eredményesen dolgozzanak. De ő egy újító.

én (integrátor)

Ez az a személy, akit jobban érdekel a vállalati légkör. Hogy az emberek kényelmesen dolgozzanak a társaságban, kijöjjenek egymással, meghallják egymást. Kényelmes környezetet teremt a cégben.

Kezelési vitaminok

A PAEI formulát néha kezelési vitaminoknak is nevezik. Ez azt jelenti, hogy ahogy a szervezetben, úgy a normális működéshez bizonyos vitaminoknak is jelen kell lenniük, hogy normálisan élhessünk, ne betegeskedjünk. Amint hiány van valamilyen vitaminból, azonnal elkezdődnek a problémák. Ez egy cégnél is így van. Ha valamelyik elem hiányzik a PAEI kódból, akkor elkezdődnek a betegségek. A cég lassabban kezd fejlődni, csökkenni kezdenek az eladások, nő a személyzet fluktuációja stb. Ha hiányzik egy vitamin, akkor ezt a hiányt be kell zárni. Ehhez először is meg kell értenie, hogy ezt ki kell javítani, és dolgozni kell rajta.

Lehet-e ideális vezetővé válni?

Mit gondolsz, lehet-e olyan vezetőt készíteni, amelyben mind a 4 funkció maximálisan elérhető lesz? Yitzhak Adizesnek, mint egy ilyen módszertan szerzőjének, többször is feltették ezt a kérdést.

Azt válaszolja: szóba sem jöhet. Felejtsd el azokat a hagyományos, klasszikus vezetési tankönyveket, amelyek azt mondják: „Folytasd magad, fejleszd magad, minden kompetenciát, légy tökéletes menedzser.”Nincsenek tökéletes menedzsereka természetben Adizes szerint. De!Tökéletes csapatot alkothat.

Tegyük fel például, hogy kifejlesztette a P(producer) és az E(entrepreneur) függvényt. És valaki, egy másik személy, az Ön partnere, a csapatának tagja kifejlesztette az A (adminisztrátor) és az I (integrátor) funkciót. Tökéletesen kiegészítitek majd egymást. Kiváló csapatotok lesz, ahol mindannyian erősek lesznek a maga irányában.

Miért nem lehet minden kompetenciát egyformán fejleszteni? A helyzet az, hogy a PAEI kódból származó minden egyes szerep bizonyos személyes tulajdonságokat feltételez. Például az E(entrepreneur) innovátor, ötletgenerátor. Szereti a problémákat globálisan megközelíteni, stratégiailag gondolkodni. A (adminisztrátor) pedig adminisztrátor, éppen ellenkezőleg, nem kell stratégiailag gondolkodnia. Figyelemmel kíséri a sorrendet, a folyamatokat, hogy minden világosan menjen végbe. Odafigyel a részletekre – ez a jellemző. Ezért, mint érted, ezekkarakterünk tulajdonságai nem teszik lehetővé, hogy egyformán pumpáljuk a kompetenciákat. De ami fontos, létrehozhatja álmai csapatát, ha kiválasztja a megfelelő embereket.

Például amikor átmentem a PAEI teszten, azt tapasztaltam, hogy a P (termelő) és E (vállalkozó) vitaminom van túlsúlyban. És megértem, hogy a csapatom megerősítéséhez olyan emberekre van szükségem, akiknek több A-vitaminja (adminisztrátor) és én (integrátor) lesz, mint nekem.

Így, kedves kollégák, a PAEI képletből azt a következtetést vonjuk le, hogy lehetetlen az összes kompetenciát pumpálni, de ez nem szükséges egy csapat létrehozásához. A feladat az, hogy olyan embereket találjon, akik kiegészítik kompetenciáit.

PAEI teszt. Hogyan válasszunk hatékony eladót?

Most térjünk vissza a cikk elején felvetett kérdéshez. Például, ha az értékesítési osztályon szeretnénk hatékony eladót találni. Ön szerint a négy PAEI-szerep közül melyiknek kellene dominálnia ahhoz, hogy egy személy hajlamos legyen a hatékony értékesítésre? Persze azért, hogy eredményt hozzon. Ahogy a cikkben is írtam - Az üzleti életben a fő az eredmény. Természetesen egy ilyen munkavállalónak kulcsszerepet kell betöltenie P (producer). Ezért az Adizes szerint, amikor alkalmazottat vesz fel az értékesítési osztályon, PAEI-tesztet végezhet. És nézd meg, milyen szerepeket alakított ki a jelölt. És ha kifejlesztette P (producer) szerepét - akkor ez egy további kritérium, további plusz az alkalmazott értékesítési osztályra viteléhez.

Figyelem: Az Adizes szerinti tesztelés (PAEI teszt), mint minden más, nem lehet az egyetlen értékelési kritérium a munkavállaló felvételekor az értékesítési osztályra. Inkább egy segédeszköz, amelyet az interjúval, az értékelő központtal és más, a cégénél alkalmazott módszerekkel együtt használ.

Kíváncsiságból kiértékelheti jelenlegi alkalmazottait, megkérheti őket a PAEI tesztre, és megnézheti, milyen funkciót fejeznek ki a legjobb értékesítők.

Egy jó értékesítőt osztályvezetővé kell előléptetni?

A második kérdés, amit a cikk elején felvetettem, hogy érdemes-e egy jó eladót áthelyezni az értékesítési osztály vezetőjére. Erre a kérdésre a PAEI teszt elvégzésével is meg lehet válaszolni a jelöltet. Amint azt korábban megtudtuk, ha valaki jól ad el, akkor valószínűleg jól kidolgozott P (termelői) funkciója van. Itt és most eredményeket ér el.

És ha azt szeretné, hogy valaki hatékony vezető legyen, milyen funkciót kell kialakítania? Vajon elég lesz-e számára a P(producer) funkció az értékesítési osztály hatékony irányításához?

Természetesen nem elég. Ráadásul a P(producer) függvény itt háttérbe szorul. Mire van szüksége egy értékesítési vezetőtől? Főleg, ha az értékesítési osztálya meglehetősen nagy?

Ez egyrészt A (adminisztrátor) - adminisztráció. Világos szabályok és előírások betartása. Másrészt az I (integrátor). Képes jó, produktív légkört teremteni a csapaton belül. Mellesleg,Az I (integrátor) funkció minden vezető számára az egyik vezető. Fontos.

Az E(entrepreneur) függvény egy ötletgenerátor. Az értékesítési osztály vezetőjének nem igazán kell, főleg ha marketingesei vannak a cégnek, van vezérigazgató.

Így kiderült, hogy az A(adminisztrátor) és I(integrátor) funkciók fontosabbak az értékesítési osztály vezetőjének. Ezt fontos megérteni, amikor azon gondolkodik, hogy áthelyezzen-e egy jó vezetőt az értékesítési osztály vezetőjévé.

Ha pedig szeretné fejleszteni munkatársai értékesítési készségeit, ajánlom a mi . Cégenként egyedileg fejlesztik őket, és segítik az eladások növelését, növelik a motivációt, növelik a változás ütemét a cégben.

Eredmények