A létesítményt elhagyó munkavállalók számának elemzése (forgalom vagy lemorzsolódás) biztosítja a kínálat előrejelzéséhez felhasználható információkat, azaz számításokat lehet végezni az esetlegesen pótolandó veszteség mértéke alapján. Ennél is fontosabb, hogy a felmondók számának és a vállalattól való távozásának okainak elemzése olyan információkat nyújt, amelyek felhasználhatók arra, hogy javaslatot tegyenek arra, hogy kell-e intézkedéseket tenni a munkavállalók megtartási arányának javítására. Javasolhatja a további kutatások irányát az okok feltárására és a munkavállalói fluktuáció leküzdésére szolgáló eszközök meghatározására.

Ez a rész a munkavállalói fluktuáció alábbi szempontjait tárgyalja:

jelentése;

mérési módszerek;

a forgalom okai;

mit ér;

hogyan lehet összehasonlítani az alkalmazottak fluktuációját a referenciaértékekkel.

A munkavállalói fluktuáció értéke

NÁL NÉL "//?? Az Employee Development Bulletin* (IRS, 2000) megjegyezte: „A fluktuációs ráták grafikusan szemléltetik a szervezet turbulenciáját. Az alkalmazottak magas fluktuációja destabilizálhatja a vállalkozásokat, és csökkentheti azok motivációját, akik megpróbálják fenntartani a szolgáltatásnyújtás és a termékkibocsátás szintjét megüresedett állások, az új alkalmazottak tapasztalatlansága és általános elégedetlenség. Jól látható, hogy a létszám fluktuációjának növekedésével a munkaerő-kölcsönzés költségei, a szakmai gyakorlatok ill szakmai oktatás. A CIPD (CIPD, 2000) megjegyzi:

A fluktuáció lehet negatív munkahelyi attitűd, alacsony munkával való elégedettség, máshol biztos állás lehetőségével, azaz a munkaerő-piaci helyzettel kombinálva. Másrészt a munkavállalói fluktuáció egy működő szervezet normális állapota, és bár a nagy fluktuáció romboló hatású lehet, bizonyos szintű fluktuáció várható, és előnyös lehet a szervezet számára.

Mérési módszerek

Az alkalmazotti fluktuáció mérésének számos módja van, amelyeket az alábbiakban ismertetünk. A személyzet fluktuációja

A munkavállalói fluktuáció indexe (néha állásvesztési indexnek is nevezik) munkaerő-források vagy személyzet) a hagyományos képlet a hulladék mérésére. A CIPD "bruttó veszteség módszerként" írja le. Kiszámítása a következőképpen történik:

Egy adott időszakban (általában egy év) kilépő alkalmazottak száma x x 100 / átlagos alkalmazottak száma ugyanabban az időszakban

Mivel egy ilyen indexet könnyű kiszámítani és megérteni, széles körben használják. HR szempontból nagyon könnyen kiszámítható, hogy ha egy cég 50 fővel, 150-ről 200-ra szeretné növelni a létszámát, és a fluktuáció 20% (30 fős veszteség), akkor ha ez a tendencia folytatódik, alatt 200 fővel növelni és fenntartani a létszámot következő év, 80 embert kell felvennie (50 további munkások plusz 40 fő az átlagosan 200 dolgozó veszteségének 20%-ának pótlására). Ez az index használható a szervezet összehasonlítására más, szintén ezt az arányt alkalmazó cégekkel.

Ez a veszteségi képlet könnyen használható, de megtévesztő. A fő kifogás az alkalmazottak fluktuációjának az adott időszakra távozott alkalmazottak százalékos arányával történő becslésével szemben az, hogy ezek a számok felfújhatók, mivel a munkavállalók összességében kis hányadához viszonyítva magas a fluktuáció, különösen az aktív munkaerő-felvétel időszakában. Így egy 150 főt foglalkoztató cég éves veszteségi indexe 20%-os lehet, vagyis az év során 30 állás szabadult meg. De ez a mutató kiterjeszthető az egész vállalatra, minden szakmára, valamint hosszú és rövid munkatapasztalattal rendelkező munkavállalókra. Vagy ez az index a dolgozók kis hányadára korlátozható – mindössze 20 állást lehetett betölteni, bár ezen állások mindegyikét tízszer kellett betölteni az év során. Ezek nagyon különböző helyzetek, és ha nem elemezzük őket, a jövőbeli szükségletek előrejelzései pontatlanok lesznek, és nem megfelelő korrekciós intézkedésekre kerülhet sor. A forgalmi index akkor is gyanús, ha az alkalmazottak átlagos száma, amelyhez viszonyítva a százalékot számítják, nem reprezentálja a közelmúlt tendenciáit, mivel a foglalkoztatottak száma az időszak során jelentősen növekedett vagy csökkent. A munkavállalói fluktuáció adatok gyűjtése és elemzése során fontos információkat szerezni a munkavállalók különböző kategóriáiról, különösen azokról, akiket nehéz megtalálni és megtartani, mint például a magasan képzett munkavállalók és a tudásmunkások.

túlélési arány

A humánerőforrás-tervezésben részt vevők számára különösen fontos módszer a munkavállalói fluktuáció elemzésére a túlélési arány: a meghatározott ideig foglalkoztatott munkavállalók azon aránya, akik meghatározott számú hónap vagy év után a vállalkozásban maradnak. Így a gyakorlatot teljesítő gyakornokok számának elemzése azt mutathatja, hogy az eredeti húsz fős gyakornoki csoportból két év elteltével is tíz fő dolgozik még a szervezetben, vagyis a túlélési arány 50%.

Az egyes csoportokon belüli veszteségek eloszlása ​​„túlélési görbe” formájában ábrázolható, amint az az ábrán látható. 24.2. Megállapítást nyert, hogy ennek a görbének az alapformája sok helyzetben hasonló, bár megfigyelték, hogy a csúcsa távolabb lehet az időtengely mentén és/vagy alacsonyabb lehet, ha a görbe magasan képzett vagy képzett munkavállalói csoportokra vonatkozik. . 24.1. táblázat. megmutatja a humánerőforrás-tervezőknek, hogy amíg nem javítják a megtartási arányt, az adott évben az újonnan felvett személyek felét engedik távozni a következő öt éven belül. Így ahhoz, hogy öt év alatt ötven betanított munkaerő rendelkezésre álljon, idén száz munkavállalót kellene felvenni. Az ilyen konkrét számok felgyorsíthatják a cselekvést, különösen, ha figyelembe vesszük az alkalmazottak felvételének és képzésének költségeit.

A nyugdíjas munkavállalók százalékos aránya az újonnan felvett teljes létszámhoz viszonyítva

Felezési index

A túlélési arányból levezetett egyszerűbb fogalom a felezési index, amelyet úgy definiálnak, mint az az idő, amely alatt az újonnan érkezők egy csoportja megfelezte eredeti populációját egy szivárgási folyamat révén (a fenti példában öt év). Ezután összehasonlíthatja az adatokat a következő évekkel vagy a között különféle csoportok a dolgozók azonosítani, hol kell lépéseket tenni a nemkívánatos kopási tendenciák csökkentése érdekében.

Stabilitási index

Sokan úgy gondolják, hogy a stabilitási index pontosabb, mint a munkavállalói fluktuáció indexe.

Íme a képlete:

Egy éves vagy annál hosszabb munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók száma x x 100 / egy éve belépett alkalmazottak száma.

Ez az index azt mutatja meg, hogy hány hosszabb munkaidővel rendelkező alkalmazott marad meg a cégnél, így a vállalati munkaviszony folytonosságának mértékét mutatja. De ez az index félrevezető is lehet, mert nem árulja el a szervezetben előforduló helyzetek sokféleségét.

Tapasztalatelemzés

A stabilitási mutató hiánya részben áthidalható, ha emellett a kilépők átlagos szolgálati idejét is elemezzük, ahogy az a táblázatban látható. 24.2.

Ez az elemzés meglehetősen durva, mivel csak azokkal foglalkozik, akik távoznak. Egy finomabb elemzés az egyes munkavállalói kategóriák esetében összehasonlítaná a munkahelyet elhagyó alkalmazottak számát. Ha a fenti példában a három hónapnál kevesebb gyakorlattal rendelkező munkavállalók száma száz lenne, és az öt évnél hosszabb gyakorlattal rendelkezők száma is száz lenne, akkor a kilépők aránya az egyes csoportokhoz viszonyítva 28%, illetve 11% - ezek jelentősebb számok, különösen, ha a korábbi időszakokat elemezni tudja a kedvezőtlen tendenciákat.

Osztályválasztás

Nehéz elkerülni a kísértést, hogy a hagyományos alkalmazotti fluktuációs index módszert alkalmazzuk, mint a legkönnyebb és legismertebb mérési módszereket. De ki kell egészíteni valamilyen stabilitásértékeléssel. Az alkalmazottak fluktuációjának vagy veszteségének a humánerőforrás-tervezési folyamat részeként történő elemzéséhez részletes információkra van szükség a távozó alkalmazottak szolgálati idejére vonatkozóan, hogy azonosítani lehessen a problémás területeket, és alapul szolgáljon a javaslatok előrejelzéséhez.

A létszámcsere okainak elemzése

Elemzést ad a távozás okairól, amelyeket a távozó munkavállalókkal folytatott interjú során állapítanak meg hasznos információ, amely alapján a munkavállalók megtartására vonatkozó terveket készíthet. Ezek az interjúk arra szolgálnak, hogy megtudják, miért távoznak az alkalmazottak, nem pedig azért, hogy meggyőzzék őket a maradásról. Az elbocsátási okok a következő kategóriákba sorolhatók:

magasabb fizetés;

jobb kilátások (karriernövekedés);

nagyobb megbízhatóság;

nagyszerű lehetőségek készségeik fejlesztésére;

jobb munkakörülmények;

rossz kapcsolat a menedzserrel/csapatvezetővel;

rossz kapcsolatok a kollégákkal;

zaklatás vagy szexuális zaklatás;

személyes - terhesség, betegség, másik városba költözés, stb. Az elbocsátás utáni interjúk célja a munkavállaló véleményének megismerése

a felsorolt ​​kategóriák mindegyikére, nem személyes okokból. Néhány távozó munkavállaló szociális lesz, mások nem. Az ilyen interjúkat készítő szakember feladata, hogy ügyesen és érzékenyen próbálja feltárni az elégedetlenség és elégedetlenség okait, hogy megfelelő intézkedéseket tegyen azokon a területeken, ahol ezek az érzések indokoltak. Józan észre van szükség ahhoz, hogy az indokolt követeléseket a tisztességtelen vagy eltúlzott követelésektől elkülönítsük. Az okokat elemezni kell, és figyelembe kell venni a trendeket. Az általános pontokon a munkaerő-toborzás politikájának és gyakorlatának áttekintésével lehet változtatni. Az egyes vezetőkkel kapcsolatos kérdésekkel is foglalkozni kell. Lehet, hogy ezt nem könnyű megtenni, ha személyes emberi tulajdonságok, például durvaság is érintett, de ha továbbra is érkeznek olyan információk, amelyek arra utalnak, hogy az ilyen esetek ismétlődnek, a problémát nem lehet figyelmen kívül hagyni.

A kilépési interjúk azonban önmagukban nem lehetnek teljesen megbízhatóak, és kívánatos, hogy attitűdkutatással teljesebb képet kapjunk a dolgozó munkavállalók véleményéről (51. fejezet).

A személyzet fluktuációjának költsége

A személyzet fluktuációja drága lehet. A következő tényezőket kell figyelembe venni:

az elbocsátással járó költségeket - a felmondó munkavállalónak történő kifizetést és az elbocsátással járó személyzeti szolgálat munkáját;

az alkalmazott helyettesítésének közvetlen költségei (reklám, interjú, tesztelés stb.)

a HR képviselők és területi vezetők által új alkalmazott kereséssel töltött időszak kihasználatlan lehetőségeinek költsége;

közvetlen költségek egy új alkalmazott munkájának elsajátításának szakaszában (bevezető tanfolyam, bevezető kézikönyvek költsége stb.);

Lehetőségi költségek az új munkavállaló HR képviselői és területi vezetői általi betanítására fordított időszakra;

az új alkalmazottak szükséges készségekre való képzésének közvetlen költségei;

a közvetlen vezetők és más alkalmazottak képzési lehetőségeinek költségei;

a távozók hozzájárulásának elvesztése egészen addig a pillanatig, amíg teljesen ki nem váltják őket a munkaeredmények, az értékesítési mennyiség, a vevői elégedettség és egyéb dolgok tekintetében;

az újonnan érkezők szakmai képzésének befejezéséig csökkent teljesítményéből eredő veszteségeket.

A CIBB 2000-es, az alkalmazottak fluktuációjáról szóló tanulmánya megállapította, hogy az átlagos kilépési költség 3456 GBP volt. Az egy főre jutó átlagos költségek a szakemberek esetében 5206 GBP és 1127 GBP között változtak. Ezek meglehetősen tipikus számok, és egy szervezetnél a forgalom költségeinek kiszámítása riasztó lehet, ha nagy a fluktuáció a szervezetben, különösen a szakmunkások körében. Ezeket az információkat a HR-es alkalmazottak erőteljes érvként használhatják a foglalkoztatási és javadalmazási politikák változásai mellett.

A személyzet fluktuációjának felmérése

A forgási ráta értékes eszköz a HR politikák és gyakorlatok hatékonyságának felmérésére a szervezetben. Nem elsődleges mutató, de ha lényegesen nagyobb a fluktuáció, mint más hasonló szervezeteknél, akkor ennek ösztönöznie kell az ennek okainak feltárását és megszüntetését célzó cselekvéseket.

A szintet más szervezetekkel való kapcsolattartáson keresztül lehet felmérni, például a rendszeres információcsere céljából "klub" szervezésével. Emellett számos ügynökség végez statisztikai értékelést. Listájukat az IRS (IRS, 2000) és az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) állítja össze az internet segítségével. Az országos adatokat a kormány Munkaerő és Munkahelyi Tanulás és Képzés részlege szolgáltatja. A CIPD éves fluktuációs felméréseket is készít.

Minden szervezet sikere, mind a fitneszklubok, mind az ipari üzemek sikere nagymértékben függ a személyzet képzettségétől és a hozzáértő személyzeti menedzsmenttől. Most sokak számára különösen akut a vállalati személyzet fluktuációjának problémája. Több példát is hozhat olyan szervezetekre, ahol ez a szám az évre vonatkozóan eléri a 90%-ot. Ez pedig azt jelzi, hogy a szervezet munkatermelékenysége meglehetősen alacsony, és nincs megfelelő motiváció.

A személyzet fluktuációjának elemzése lehetővé teszi a jelenséget okozó okok megértését, lehetővé teszi a fluktuáció kiszámítását. És azt is megérteni, hogy egy adott pillanatban szükséges-e intézkedéseket tenni az alkalmazottak megtartása érdekében.

A forgalom jelenléte a vállalkozásban nem mindig jelenti azt, hogy ideje riasztást adni és sürgősen elemzést végezni.

Egy ilyen jelenség kis mennyiségben még javítja is a szervezet állapotát, hiszen ennek eredményeként frissül a csapat. A hasznosság másik példája az új ötletek megjelenése. De a távozók nagy száma már ébresztő a vezetőség számára. Ez a motiváció hiányát, az összetartás hiányát jelzi a csapatban.

Bármely szervezetben motiváltságtól függetlenül van háttér fluktuáció, amikor a munkavállaló honvédségi besorolás miatt, illetve nyugdíjkorhatár elérésekor távozik beosztásából. Az ilyen okok miatt távozók száma alacsony, nem kelthet riadalmat – ez természetes folyamat. De amikor a leszokók aránya eléri a 15%-ot, ez ébresztő a vezetőség számára.

A vállalkozásnál ez a jelenség látens, potenciális formában létezhet. Példa erre a következő: egy alkalmazott továbbra is betölti pozícióját, de eltávolodik a feladataitól, és az első adandó alkalommal más helyre távozik.

Létezik aktív és passzív fluiditás is. Az első esetben a munkavállaló elégedetlen a munkakörülményekkel, a második esetben a vezetőség elégedetlen a munkavállalóval.

Mi az oka az elbocsátások magas számának?

Az elbocsátások nagy százaléka a vállalatnál nem lehet ésszerűtlen. Fontolja meg a fő forrásokat, amelyek befolyásolják ezt a százalékot:

• Az egyik fő ok a rossz minőség. Hogy megértsük, miért történik ez, hozhatunk egy ilyen példát - a vezetőség minél hamarabb szeretne alkalmazottat találni egy megüresedett állásra, vagy a toborzó iroda egyszerűen megkapja a javadalmazását, de nem fordít figyelmet a munka minőségére. a jelentkező. Ez akkor is megtörténik, ha a kérelmezőnek szüksége van rá Ebben a pillanatban bármilyen munkát találni
• A munkavállaló a próbaidő alatt is távozhat rossz alkalmazkodás esetén. A vezetőségnek világos tervet kell készítenie az új alkalmazottak adaptálására – nem szabad őket magukra hagyni. Ezzel a tervvel megteheti kezdeti szakaszban pozitív attitűdöt alakítson ki az újonnan érkezők körében a szervezet egészéhez;

• Az alkalmazott döntését, hogy elhagyja pozícióját, gyakran befolyásolja a közvetlen vezetéssel való elégedetlenség. Konfliktusok, a munkavállaló számára elfogadhatatlan irányítási módszerek, személyes ellenségeskedés - mindez az elbocsátásra készteti az embert. Ezért szükséges a vezetői személyzet előzetes megfelelő instrukciója, a személyzetirányítási rendszer elemzése.

Több ok

De ezek nem mind olyan okok, amelyek ösztönzik a munkavállalót a távozás melletti döntés meghozatalára. Itt van egy másik élénk példa - kényelmetlen munkahely. Hiszen a munkavállaló az idő nagy részét a munkahelyén tölti, és ha kényelmetlenek a munkakörülmények, előbb-utóbb az elbocsátás következik. A csapatban kialakult kedvezőtlen érzelmi háttér gyakran a szakképzett munkaerő távozását is okozza.

Nagyon gyakran az emberek azért távoznak, mert nincs lehetőségük további növekedésre ebben a szervezetben. Mert elégedetlenség érzéséhez vezet. Természetesen ez nem mindenkire vonatkozik – egyesek évekig ugyanazt a pozíciót tölthetik be, és nagyon jól érzik magukat ebben. Mások számára azonban ez az állapot lesz a lépés fő oka.

Nos, a személyzet passzív "forgalmának" oka az, hogy a munkavállaló nem egyeztethető össze a vállalkozásnál betöltött pozícióval. Ami viszont a vezetőség elégedetlenségét okozza.

Közvetett tényezők, amelyek csökkentik a "lemorzsolódás" szintjét

Vannak olyan okok is, amelyek valamilyen módon befolyásolják a munkavállaló döntését a szervezetben maradásról. Az egyik a lakóhely - minél kevesebb időt tölt az ember a munkahelyére való érkezéssel, az kisebb a kockázat hogy a visszavonulás mellett dönt.

Az is fontos, hogy egy alkalmazott mennyi ideig tölt be pozíciót egy vállalatnál. Tanulmányok szerint leginkább azok távoznak, akik három évnél kevesebbet dolgoztak. Mások sokkal nehezebben döntenek a leszokás mellett.

Az elvégzett vizsgálatok kimutatták, hogy minél magasabb egy alkalmazott képzettségi szintje, annál ritkábban van benne vágy, hogy elhagyja pozícióját.

Hogyan lehet megtudni a folyékonyság szintjét?

Először is meg kell jegyezni, hogy minden szervezetnél van egy "lemorzsolódás" szint, ami normálisnak tekinthető. Ez a vállalkozás méretétől, tevékenységének sajátosságaitól függ. Többet adunk konkrét példa- elméletileg a leszokók aránya nem haladhatja meg a 3%-ot.

De a gyakorlatban minden más - a kis szervezeteknél nem több, mint 10-12%, a nagyobbaknál pedig akár 15%. De ez a százalékos arány minden esetben mutató - például egyes vállalkozásoknál az elbocsátások szintjének növekedése egyszerűen a munka szezonalitásához köthető.

Annak érdekében, hogy megtudjuk, mekkora a fluktuáció egy adott vállalkozásnál, meg kell határozni a kilépő alkalmazottak számának és az átlagos alkalmazotti létszám arányát egy adott időszakban. Vagyis a felmondók számát el kell osztani az átlagos munkavállalóval, és meg kell szorozni 100-zal.

Ennek a mutatónak a kiszámítása azonban nem a legfontosabb. Sokkal fontosabb annak dinamikáját elemezni a vállalat egészében és az egyes részlegeken külön-külön. Ez lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan befolyásolja a szervezet összes munkafeltétele.

A "lemorzsolódás" negatív hatása

A magas forgalom negatívan befolyásolja a szervezet állapotát, és növeli a pénzügyi pazarlást. Korántsem mindig lehet gyorsan pótolni egy távozó alkalmazottat, és ennek eredményeként csökken a termelés volumene.

A munkaerőhiány miatt több képzett embert kell vonzani a lemondottak feladatainak ellátására. És ez járulékos költségekkel is jár, hiszen ezen ideiglenes feladatok ellátását is fizetni kell.

A pazarlás annak is köszönhető, hogy az új munkavállaló betanítása során megnőhet a házasságkötések száma. És általában, a termelékenység szintje minden esetben csökkenni fog a kezdő képzési időszaka alatt.

Ezenkívül a vezetőségnek időt kell töltenie új alkalmazott keresésével és interjúkkal. Arra pedig nincs garancia, hogy a próbaidő után az új munkahelyen marad.

A leszokók arányának csökkentésének módjai

Abban az esetben, ha a forgalmi ráta meghaladja az adott szervezet számára elfogadható normákat, lépéseket kell tenni ennek a mutatónak a csökkentésére.

Először is meg kell találni azokat a fő okokat, amelyek a leszokók számának növekedését idézik elő. Majd dolgozzon ki és fogadjon el olyan megoldásokat, amelyek segítenek kiküszöbölni őket. Folyamatosan figyelemmel kell kísérni az elbocsátások teljes számának statisztikáit, és programokat kell végrehajtani a személyzet vertikális és horizontális mozgására.

Az új munkatársak számára kötelező adaptációs program, amely mentori rendszert is tartalmazhat. Nem szabad megfeledkeznünk a fejlesztésről hatékony módszerúj munkatársak felvételére.

A cég presztízsének növelése az általános piacon a távozni hajlandók számát is csökkenti.

Nem lesz felesleges professzionális HR-menedzsereket bevonni, akik segítenek kidolgozni a személyzettel - humán erőforrásokkal (Human Resources) való együttműködés stratégiáját. A legjobb eredmény elérése érdekében ezeket a módszereket együttesen kell alkalmazni. Természetesen nem lehet teljesen megszüntetni a folyékonyságot, de ez nem szükséges, a lényeg az, hogy a szintjét elfogadható normára csökkentsük.

Hogyan lehet motiválni a munkatársakat?

Az alkalmazottak motivációjának hiánya az elbocsátások egyik fő oka. A vezetés, mint szak gyártó vállalkozás, és a fitneszklubnak figyelnie kell erre a mutatóra. A motivációs rendszer különböző módszerek összessége, amelyek segítenek növelni a munkavállaló érdeklődését a szervezet iránt.

Először is meg kell jegyezni, hogy a személyzet ösztönzésének két módja van: anyagi és nem anyagi. Ami az anyagi motivációt illeti, itt pénzjutalomrendszert alkalmaznak, valamint különféle ajándékokat adnak át a legjobb alkalmazottaknak. Ilyen ajándék például a vezetőség által fizetett utalvány vagy egy fitneszklub előfizetése.

A pénzben kifejezett díjak és bónuszok, amelyeket bizonyos sikerek elérése esetén adnak ki, jó ösztönzést jelentenek a teljesítmény javítására. A bónuszok összege lehet fix, vagy függhet egy konkrét eredménytől.

A fizetés az egyik legerősebb motivációs eszköz. Ha a szintje meglehetősen alacsony, akkor semmilyen további jutalom nem fogja visszatartani az alkalmazottakat attól, hogy elhagyják a szervezetet. Erre elsősorban akkor kell ügyelni, ha a menedzsment számára fontos a képzett munkatársak megtartása.

Nem anyagi ösztönzők

Fontolja meg a motiváció olyan módjait, amelyek nem kapcsolódnak az anyagi gazdagsághoz. Fontos, hogy itt ne általánosítsunk – elvégre minden alkalmazott más, és célszerű egyénileg kiválasztani a motiváció módjait.

A versenyszellem erőteljes motiváció. Íme egy szemléletes példa ennek a módszernek a hatékonyságára. 23%-kal tudta növelni eladási arányát egy különböző túrákat értékesítő cég a menedzserek közötti verseny rendezésével. A győztes megkapta a jogot, hogy elkísérje a főnököt nemzetközi konferenciaés egy európai városi körút során.

A magasabb pozíció megszerzése további előnyökkel jár. Ezért a karrier növekedés lehetősége egy másik eszköz a munkavállalók ösztönzésére. Egy másik hatékony módszer a szervezet vezetése által fizetett szakmai továbbképzések a legjobb alkalmazottak számára.

Ne terhelje az alkalmazottakat sok olyan további feladattal, amelyet nem köteles elvégezni.

Nagyon fontos a kényelmes munkakörülmények megteremtése a vállalkozásnál, de nem szabad elfelejteni, hogy ezen most kevesen fognak meglepődni, ezért a kényelmes körülmények mellett Ön is biztosíthatja alkalmazottainak extra napok kikapcsolódásra, a jó eredmény jutalmaként, vagy a rugalmasabb időbeosztás biztosítására.

Még néhány szót az ösztönzőkről

A munkavállalónak úgy kell éreznie magát, hogy valóban szüksége van a cégében. Ezért érdemes különféle alkalmakkor kikérni a véleményét, bevonni a felmerülő problémák megoldásába - a munkavállaló a cég részének érzi magát, és sokkal nehezebb lesz a felmondás mellett dönteni. Ez a megközelítés a motiváción túl a vezető számára is hasznos, hiszen a felvetett ötletek valóban nagyon értékesek lehetnek a cég további boldogulása, fejlődése szempontjából.

Nem szabad megfeledkeznünk a fitneszklub vezetőjével való személyes kommunikációról vagy egy hatalmas aggodalomról. Ezt a megközelítést sok jól ismert üzletember alkalmazza. Élénk példa erre Steve Jobs, aki sétákra hívta az alkalmazottakat, és nyugodt légkörben beszélgetett velük. Az alkalmazottakat összehozó vállalati bulik is ugyanilyen ösztönzésnek tulajdoníthatók.

Meg kell jegyezni, hogy hazánkban nem is olyan régen gyakorlatilag nem fordítottak figyelmet a munkaerő-ösztönzés módszereire. De szerencsére a helyzet évről évre jobbra változik. A hazai cégek egyre inkább kezdik használni Tengerentúli élmény hogy motiválják alkalmazottaikat annak érdekében, hogy a személyzetükben maradjanak.

Hogyan találjuk meg a legjobb módszert a személyzet ösztönzésére?

Amint látja, a cégnek sok van. De fontos megérteni, hogy melyikük lesz hatékony az egyes esetekben, ezért alaposan meg kell vizsgálni az adott módszer bevezetése után bekövetkezett változásokat, valamint elemezni kell a személyzeti irányítási rendszer egészét.

A munkavállalói stimulációs módszerek elemzése segít megérteni, hogy mely motivációs típusok működnek igazán, és melyeket érdemes elhagyni. A munkavállalók ösztönzésének módszereinek kutatása meglehetősen munkaigényes folyamat. De ez nem ok arra, hogy feladjuk. Éppen ellenkezőleg, a szakértők azt tanácsolják, hogy a lehető leggyakrabban végezzenek ilyen vizsgálatokat.

Kutatási eszközként felméréseket, teszteket, speciális módszereket használnak, amelyek célja a munkavállaló rejtett motivációjának feltárása. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a válaszadó bizonyos esetekben nem tudja teljesen, hogy mely motivációs tényezők hatnak rá leginkább.

A kérdésekre adott válaszok pedig nem mindig lesznek igazak, mert beindul az úgynevezett társadalmi kívánatosság tényezője. Ezért célszerű a felmérésekkel és tesztekkel együtt projektív vizsgálatot végezni, amely teljesebb képet ad.

Mit nyújt az ilyen kutatás?

Egy ilyen vizsgálat lehetővé teszi, hogy következtetéseket vonjunk le arra vonatkozóan, hogy mennyire hatékony a stimulációs rendszer a szervezetben. Ha az alkalmazott módszerek nem hoznak jelentős eredményeket, el kell hagyni őket, és másokat kell keresni.

A leghatékonyabb módszerek kiválasztása után a vezetés sokkal hatékonyabban tudja megszervezni a munkát, valamint kialakítani a szükséges munkaerő-tartalékot, és kiválasztani a hatékonyabb és képzettebb személyzetet, és természetesen csökkenteni a „lemorzsolódás” szintjét.

Az ilyen vizsgálatok alapján lehetőség nyílik egy adott személy hatékony motivációs módszereinek kiválasztására. Például az egyik számára a karrier növekedése és az önmegvalósítás a fontos, míg a másikat úgy lehet érdekelni, ha kihívás elé állítja, egyre nehezebb feladatokat szab neki.

Azt is megértheti, hogy a környezet és a munkakörülmények hogyan befolyásolják a munkatársak motivációját, mely tényezők vonják el a figyelmet, és éppen ellenkezőleg, melyeknek van pozitív hatása. Ennek eredményeként a megfelelően megválasztott motivációs módszerek rendszere növeli a munkaerő hatékonyságát, valamint csökkenti a vállalatnak az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatos költségeit.

A sportklub jellemzői

Most nagy figyelmet a fizikai erőnlét kapja, ezért sokan úgy döntenek, hogy összekapcsolják vállalkozásukat egy fitneszklub megnyitásával. Vannak kis klubok, ahol a tulajdonos egyben edző is. Ebben az esetben nincs értelme a személyzeti menedzsmentről és a motivációs rendszerről beszélni. De vannak nagyobb csarnokok is, ahol nagy számban vesznek részt alkalmazottak. Egy nagyszabású fitneszklubhoz szükséges a személyzetirányítási rendszer kutatása, valamint a dolgozói motivációs rendszer kidolgozása.

Évről évre nő az ilyen létesítmények száma, és ennek megfelelően nő a verseny. A fitneszklub magasan képzett és motivált személyzete előnyt jelent a versenytársakkal szemben. Vagyis az intézmény népszerűsége nagyban függ az alkalmazottak szakmai felkészültségétől, személyes tulajdonságaitól, nem csak a nyújtott szolgáltatások sokszínűségétől.

Mint minden más szervezetnél, magas szint Az „egyház” negatívan befolyásolja az intézmény egészének tevékenységét. Ezért a menedzsment és a tulajdonosok érdeke a hatékony személyzetirányítási rendszer megszervezése, illetve annak időszakos felülvizsgálata.

Hogyan lehet hatékony személyzeti irányítást megszervezni egy ilyen intézményben?

A személyzeti menedzsment számos összetevőt foglal magában, a munkák megszervezésétől a fitneszklub megfelelő hírnevének biztosításáig.

Mindenekelőtt személyi tervezést kell végezni, vagyis meg kell határozni, hogy hány alkalmazottra van szüksége a szervezetnek, és milyen képzettségük van. A szám közvetlenül attól függ, hogy a klub által kínált szolgáltatások mennyire változatosak lesznek.

A következő lépés a személyzet toborzása és értékelése. Hiszen a kliensek egészsége és fizikai formájuk a professzionalizmusuk szintjétől függ. Ezt magasan képzett vezetőknek kell megtenniük, akik képesek felmérni, hogy egy személy mennyire alkalmas egy adott pozícióra.

A jelöltek kiválasztása után gondoskodni kell az alkalmazkodásukról. A fitneszklub személyzetének további irányítása magában foglalja a személyzet motiválását. Biztosítani kell, hogy minden alkalmazott teljes odaadással dolgozzon, érdeklődjön a fitneszklub boldogulásában. A vezetőségnek egyetlen egésszé kell egyesítenie az összes alkalmazottat.

Milyen intézkedések növelik a szakmaiságot, javítják a hatékonyságot és csökkentik a forgalmat?

Mindenekelőtt a munkavállalónak elégedettnek kell lennie a fizetésével - képzettségének megfelelően kell fizetni. Ellenkező esetben alulértékeltnek érzi magát, és amint lehetőség adódik, egy másik klubhoz távozik.

Egyes fitneszklub-igazgatók saját költségükön különböző szemináriumokra és kongresszusokra küldik alkalmazottaikat, ezzel is emelve képzettségüket, és egyben felkeltik az érdeklődésüket.

Az ügyfelek elhelyezkedése nemcsak az oktató professzionalizmusától, hanem személyes tulajdonságaitól is függ. Egy barátságos alkalmazott mindig prémium kategóriát képvisel. Ezért bevezethet jutalmazási rendszert, attól függően, hogy egy adott tréner hány klienssel rendelkezik.

Nagyon fontos figyelembe venni az alkalmazottak személyes preferenciáit, és ezeknek megfelelően megszervezni a munkafolyamatot. Az ilyen intézkedések megmutatják az alkalmazottnak, hogy értékes a szervezet számára, és itt figyelembe veszik az érdekeit.

Néhány utolsó szó

A klub tulajdonosa mindent megfelelően meg tud szervezni. Ha azonban elég nagy léptékű, vagy hiányzik a tapasztalat, akkor külső segítséghez kell folyamodni. Mégpedig - értelmes vezetőket felvenni.

Feladatuk nem csak a személyi állomány kiválasztása, hanem a munkaszervezéssel kapcsolatos minden egyéb szempont is kiterjed majd.

Az ilyen személy munkanapja kezdetén köteles körbejárni a klubot, ellenőrizni a helyiségek műszaki állapotát, tisztaságát, problémák esetén intézkedni azok megszüntetéséről.

A menedzsernek figyelemmel kell kísérnie a kórtermek munkáját, és a képzés befejezése után lehetőség szerint beszélnie kell az ügyfelekkel, megtudva, hogy minden tetszett-e. Ha a munkavállaló munkájában jogsértéseket találnak, beszélni kell vele, és ha az incidens megismétlődik, el kell bocsátani a szabálysértőt. Ha éppen ellenkezőleg, a munkavállaló jó eredményeket mutat fel, hasznos lenne jutalmazni, ami növeli a fejlődési vágyát.

Eredmény

Rendszeres időközönként munkavállalói felméréseket kell végezni, hogy meghatározzák a munkakörülményekkel való elégedettségüket. Az ilyen intézkedések összessége lehetővé teszi egy hatékony irányítási rendszer létrehozását.

Feladás dátuma: 2018.01.26

Rizs. 1. Az alkalmazottak megoszlása ​​a vállalkozásnál szolgálati idő szerint (2009 elején)

Az Uralpromstroy LLC személyzetének nagy része rendelkezik felsőoktatás(2. ábra) A szervezet fejlődésének köszönhetően növekvő tendenciát mutat a magasan képzett munkaerő iránti igény.

Rizs. 2. A munkavállalók iskolai végzettség szerinti megoszlása ​​(2009 elején)

2.3 Mozgás- és forgalomelemzés

Ma, amikor az üzlet a jelen korszakába lépett személyi hiány, a személyzet fluktuációjának problémája nem csak aktuálissá válik – kezd burjánzó méreteket ölteni, az ország válsága ellenére.

Az LLC Uralpromstroyban nagy a fluktuáció, a vállalat vezetői különösen gyakran változnak.

Számítsuk ki a 2006-os, 2007-es és 2008-as felvételi forgalmi arányt az 1. képlet szerint:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/ 12=0,5

A 2-es képlet segítségével kiszámítjuk a 2006-os, 2007-es és 2008-as elbocsátási forgalom arányát:

2006: 2/ 11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/ 12= 0,4

A 3. képlet segítségével kiszámítjuk a teljes forgalom együtthatóját 2006-ra, 2007-re és 2008-ra:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

Az "Uralpromstroy" LLC-ben 2006-2008-ban. elbocsátások esedékesek saját akarata a vezetés nem motiválja eléggé a dolgozókat a munkára.

Az 5-ös képlet alapján kiszámítjuk a munkaerő fluktuációját:

2006: 3/11=0,3

2007: 5 /11 =0,5

2008: 5/12=0,4

A 6-os képlet segítségével kiszámítjuk a személyi stabilitási együtthatót:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

A személyzet állandóságának felméréséhez kiszámítjuk a részesedési együtthatót

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

A 2006-os, 2007-es és 2008-as együtthatók megegyeznek, így megállapítható, hogy a fluktuáció változatlan marad. a vezetőség nem tesz semmit a helyzet orvoslására.

A fenti számításokat a 10. táblázat tartalmazza.

10. táblázat: A személyzet fluktuációja az Uralpromstroy LLC-nél

Elemezzük a mozgás abszolút mutatóit (11. táblázat)

11. táblázat Az Uralpromstroy LLC személyzetének mozgásának mutatói

A táblázat alapján látható, hogy a kilépő és felvehető munkavállalók száma növekszik a vállalkozásnál, ami azt jelzi, hogy a fluktuáció folyamatosan megmarad és nem csökken.

A vállalkozásnál a forgalom okait felmérés alapján elemezték (12. táblázat).

12. táblázat Az Uralpromstroy LLC forgalmának okai

A vállalkozás forgalmának fő oka az elégedetlenség. fizetés, egyes alkalmazottak elégedetlenek a szervezet vezetésével.

Elemezzük egy felmérés alapján is a vállalkozásnál a potenciális árbevételt (13. táblázat).

13. táblázat Az Uralpromstroy LLC lehetséges forgalma

A 2008-as fluktuáció trendje is fennáll, 12 főből 5 fő bizonyos feltételek mellett állást is válthat. A személyzet valamivel több mint fele stabilan dolgozik.

A vállalatnál nincs belső személyi mozgás, csak külső.

Határozzuk meg, hogy mekkora gazdasági kárt okozott a személyzet fluktuációja!

Számítsuk ki a 2008. évi munkamegszakítások által okozott veszteségeket a (13) képlet segítségével:

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 ezer rubel.

A (14) képlet segítségével kiszámítjuk az új munkavállalók képzési és átképzési szükségletei miatti veszteségeket:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 ezer rubel.

A (15) képlet segítségével kiszámítjuk a toborzás költségeit a forgalom eredményeként:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 ezer rubel.

által okozott veszteségek, gazdasági károk teljes összege

a személyzet fluktuációja: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 ezer rubel.

A „normális” forgalom önmagában nem fenyegeti a szervezetet. De ha a forgási ráta túl alacsony vagy túl magas lesz, az bizonyos kockázatokat hordoz a vállalat számára. Az alacsony forgalom az üzlet és az összes folyamat stagnálásával fenyeget, és a szervezet „halálához” vezethet. A magas fluktuáció veszélyes a személyzet minőségének rohamos csökkenése, az alkalmazottak professzionalizmusának csökkenése miatt.

A folyékonyság normától való eltérése okot ad arra, hogy gondolkodjunk és cselekedjünk a helyzet javítása érdekében.

Figyelembe véve a nagy forgalom jelenségét, érdemes elmondani, hogy a forgalom leküzdésének módszereit az azt okozó okok függvényében választják ki. Az okok nagyon eltérőek lehetnek. Kezdve a cégvezetés problémáival, amikor magyarázó munkára van szükség, némi nyugtató akcióval, és az általános munkaerő-piaci helyzettel összeegyeztethetetlen alacsony bérszintig. Az utóbbi esetben a recept egyszerű - emelni bérek. Az elbocsátás oka lehet az informális vezető távozása is, aki a nem hivatalos vezető hordozója volt. vállalati kultúraés tekintélye volt a csapatban. Ebben az esetben meg kell tartania a kulcsfigurákat.

A hétköznapi személyzet motivációja nagyobb mértékben az elsődleges – fiziológiai és biztonsági – szükségletek kielégítésére épül. Ezért vonzó munkahelynek tűnik az, ahol ezek az igények megvalósulnak. A hétköznapi alkalmazottak a kényelem elve alapján választják a munkát – a hasonló szervezetekkel összehasonlítva magas bérek, az otthonhoz való közelség, a szociális garanciák és a stabilitás. Ezért a társaság könnyedén elvált. mindig találhat munkát hasonló munkakörülmények között.

Sok munkáltató úgy gondolja, hogy ha a céget elhagyó alkalmazott helyett egy sor dolgozni akaró ember sorakozik fel, akkor nem kell aggódnia a fluktuáció miatt. Ha a helyzet megfordul, és egyszerűen nincs senki, aki helyettesítse a szervezetet elhagyó alkalmazottat, a motiváció és a megtartás kiemelt területté válik. A magas fluktuáció súlyos következményekkel járhat a munkaerőhiányos környezetben élő vállalatok számára. Bármilyen elégedetlenség a munkavállalók tömeges elvándorlásához vezet a vállalatokból, és ennek következtében hatalmas veszteségekhez vezet.

A fluktuáció ellenőrzésének folyamata közvetlenül összefügg a munkavállalók motivációjával. A szakértők egy sor szabványos módszerről beszélnek. az alkalmazottak megtartása a szervezetben. A Maslow szükségleteinek kielégítését célzó tevékenységek motiválóak. Először is tisztességes fizetés. De a pénzjutalmat, mint minden jutalmat, nagyon óvatosan kell kezelni. Ha keveset fizetnek, akkor az alkalmazottak nélkülözésnek érzik magukat, ha túl sokat fizetnek, gyorsan megszokják, és nem értékelik. Aztán vannak tisztességes munkakörülmények. A 21. században az alkalmazottak toborzása és a pincébe helyezése, két ember egy asztalnál és egy számítógép, egyszerűen nem komoly dolog. Aztán egy becsületes bérfizetés, amit úgy hívnak, hogy "fehéren". A borítékos fizetés megfelelően igazítja a személyzetet a szervezethez képest. Egy személy akaratlanul is a csalás cinkosává válik, és kezdetben ideiglenesnek tekinti ezt a munkahelyet. Ezek a szükségletek alacsonyabb szintjei voltak. A következő lépés az alkalmazottak fejlesztése. Az alkalmazkodás szakaszában ez a mentorálás, majd a továbbképzéshez való képzés.

A vállalati kultúra olyan elemei, mint a születésnapi üdvözlet, szociális programok, vállalati jelvények, szimbólumok, a cég attribútumai. Ha valaki nem érzi magát egy szervezethez tartozónak, nem valószínű, hogy sokáig benne marad.

HOZZÁSZÓLNI
spam nem kerül közzétételre

A személyzet fluktuációja: az okok és a csökkentésének módjainak elemzése. Példák

A szervezet neve ELEMZŐ JELENTÉS ELJÓVÁHAGYOM ___________ N __________ _________________________________________ ________________________________ a szervezet vezetőjének beosztása összeállítás helye _________________ __________________________ A létszám fluktuáció állapotáról aláírás a szervezet teljes neve "__" ___________________________ 20

1. Az elemzés célja a személyzet fluktuációjának főbb motivációinak és okainak azonosítása, valamint a fluktuáció csökkentését célzó intézkedések kidolgozása.

2. Információforrások: a személyi mozgás főbb mutatóinak meghatározására szolgáló adatok, a személyi mozgás főbb mutatóinak dinamikája főbb személyi kategóriák szerint, részlegenként, szakmacsoportonként, a végső és a kilépés utáni interjúk adatai.

3. A minta összetétele

A személyzeti fluktuáció főbb motívumainak és okainak elemzése

Az elbocsátás indítéka, oka

Főként a felmondás okát jelölték meg (a létszámváltási okok miatt felmondók %-ában)

Díjazás, ellentmondás a díjazás és a munkaerőköltség között

Rossz munkakörülmények

Szociálpszichológiai légkör a csapatban

Megszakadt kapcsolat a vezetőséggel

A karrier növekedési kilátások hiánya

Hiány szakmai fejlődés, képesítésfejlesztési lehetőségek, munka monotonitása

Távolság otthontól

következtetéseket

Pozíció aláírás átirat aláírás

Forrás - "Emberi erőforrások. HR iratkezelés", 2011, № 4

A humán erőforrás minőségi és mennyiségi összetételének elemzése

5. táblázat

A Rosselkhozbank JSC személyzeti forgalmának elemzése a faluban. Raevszkij

4. Személyek mozgásának mutatói

A táblázat alapján látható, hogy a vizsgált vállalkozásban a munkaerő fluktuáció 2012-ben 0,7%-kal csökkent 2010-hez képest és 2%-ot tett ki. Ez arra utal, hogy az alkalmazottaknak jó munkakörülményeket kínáltak, mint például: magas bérek, prémiumok.

6. táblázat

Az alkalmazottak iskolai végzettsége a vállalkozásnál 2010-2012 között

Tovább az oldalra: 1 2 3

Követelmények egy modern menedzserrel szemben
A jó és a kiváló szervezet közötti különbség a menedzsmentben rejlik, amit a menedzser, vagyis az előadóművészek tevékenységét irányító és koordináló személy lát el.

Alkalmazotti fluktuáció elemzése: miért távoznak a legjobb alkalmazottak

Az utolsók kötelezőek…

A személyi motiváció kezelésének modern megközelítései a vállalatnál
Kereskedelmi siker bármely cég és szervezet a feltételeknek megfelelően piacgazdaság lehetetlen a személyzet jól összehangolt munkája nélkül, anélkül, hogy az egyes munkavállalók érdeke lennének a munkájuk iránt, ...

Három csoportra oszthatók:

1) magában a vállalkozásban felmerülő tényezők (a bérek összege, a munkakörülmények, a munkaerő-automatizálás szintje, a szakmai fejlődés kilátásai stb.);

2) személyes tényezők (az alkalmazottak életkora, iskolai végzettségük, szakmai tapasztalatuk stb.);

3) a vállalkozáson kívüli tényezők (a régió gazdasági helyzete, családi körülmények, új vállalkozások megjelenése stb.).

E csoportok mindegyikében azonosíthatók olyan tényezők, amelyek a munkavállalók mobilitására gyakorolt ​​hatásuk erősségében és természetében különböznek.
A személyzet fluktuációját okozó körülmények lehetnek teljes mértékben kontrollálhatók (munka- és életkörülmények), részben kontrollálhatók (a csapattal való elégedettség, kapcsolatok, motivációs formák), ellenőrizhetetlenek (természeti és klimatikus tényezők).

Az első és a második célirányos befolyásolásával jelentősen csökkenthető a folyékonyság. Ehhez különféle intézkedéseket alkalmaznak: műszaki (a munkakörülményeket javító berendezések és technológiák fejlesztése); szervezési (minden alkalmazott számára megtalálják a számára legmegfelelőbb helyet, mert például a kereslet hiánya és a zsúfoltság érzésével nő a fluktuáció); szociálpszichológiai (további előnyök és garanciák biztosítása, a belső klíma javítása); kulturális és háztartási (orvosi ellátás színvonalának javítása).

Megfigyelték, hogy az előzetes eligazítás csökkenti a fluktuációt, a kereslethiány vagy a túlterheltség érzése pedig növeli. Csökkenti a munkavállalói fluktuációt, a munkavállaló bizalmát, hogy befolyásolni tudja a termelési folyamatokat. Az alkalmazottak lelkiismeretesebbek és több belső vágy elvégezni ezt vagy azt a munkát, ha ők maguk teljes felelősséggel tartoznak érte, akkor lehetőségük lesz a végére vinni. Az elégedettség szabadságot ad a feladat ütemének és sorrendjének megválasztásában, képességet, hogy valami újat vigyen be a folyamatba.
A fluktuációs folyamatok menedzseléséhez kiemelt jelentőséggel bír az ezekre vonatkozó információk gyűjtése és elemzése. Célszerűnek mindenekelőtt a leszokók teljes számáról gyűjteni az adatokat; nyugdíjas nők; a 18 év alatti, 19-30 éves, 50 év feletti korosztályba tartozó személyek; alacsony és magas képzettségű munkavállalókról; 3-nál kevesebb és 10 évnél hosszabb munkatapasztalattal; szakmai, felső- és középfokú szakirányú végzettséggel.

A vállalatnál eltérő szolgálati idővel rendelkező munkavállalói csoportokban a fluktuáció intenzitása jelentősen eltér. A vállalkozásnál három évnyi munka után a forgalom intenzitása meredeken csökken.
Ez utóbbi körülmény az életkori tényezővel és az alkalmazkodási problémákkal is összefügg. Emellett fontos, hogy a bejövő munkavállalónak indokolatlan elvárásai lehetnek a jövőbeni munkával kapcsolatban. Ez egyrészt a jelölt alacsony tudatosságával magyarázható, másrészt azzal, hogy a munkáltató a vállalkozásának jövedelmezőbb bemutatására törekszik, túlbecsülheti a pozitív pillanatokat és alábecsülheti a vállalati munkavégzés nehézségeit.

2.3.

Személyi fluktuáció menedzsment

A személyi mozgás menedzsment alapja a szabályszerűségek megállapítása a létszámcsere folyamatában.

A fluktuáció számítása, avagy a személyzeti menedzsment eredményességének elemzése

Ezen minták ismerete lehetővé teszi a leghatékonyabb irányítási intézkedések meghatározását.

A fluktuáció intenzitásának a társadalmi-demográfiai jellemzőktől való függése olyan jelentős, hogy nem elhanyagolható. A munkavállaló személyes jellemzőinek mozgási hajlandóságára gyakorolt ​​hatásának törvényszerűségeinek ismerete lehetővé teszi egyrészt az elbocsátások számának előrejelzését, másrészt pedig e tényezők negatív hatásának mérséklésének lehetőségét. Ismert például az alkalmazottak vállalkozásban eltöltött idejétől függően a jövőbeni fluktuáció meghatározásának tapasztalata.
A személyzet fluktuációjának részletes tanulmányozása speciális felmérések segítségével történik, két irányban:

1) általános portré készítése a távozókról (nem, életkor, családi állapot, gyermekszám, általános és szakképzés, szolgálati idő, tarifakategória, rokkantság, bérek az elmúlt néhány hónapban);

2) megvizsgálni a kilépés okát, amely lehet a szakterületi igénybevétel, a munkával, a munka- és munkakörülményekkel való elégedetlenség, a kereset, a tanulási képtelenség, az adminisztrációval és a kollégákkal való rossz kapcsolat, a gyermek születése, férőhelyek hiánya a gyermekintézményekben, hosszú utazások. Nagy szervezeteknél célszerű a forgalom adatait szakmák, osztályok, beosztások, okok, a távozók korcsoportja szerint elemezni. Évente egyszer lehet mélyreható elemzést, havonta pedig osztályonkénti mennyiségi értékelést. Ez lehetővé teszi, hogy tisztázza az okokat, és időben gondoskodjon a személyzet biztonságát szolgáló intézkedésekről.

Lépésről lépésre a fluktuáció elfogadható értékre hozása leginkább a közelgő elbocsátások tervezésének lehetőségével, az elbocsátási folyamatoknak a felvételi folyamatokkal való összekapcsolásával, az elbocsátott munkavállalók segítésével valósítható meg. Ezen és más, később azonosítandó problémák megoldásához a vállalkozás sajátos helyzetéből kell kiindulni. Az alábbiakban tárgyalt módszertan egy rendezett, lépésről lépésre végzett tevékenységet feltételez, amelynek végrehajtását közvetlenül a vállalkozás személyzeti osztályára kell bízni. Az általános személyzeti menedzsment keretein belül minden, a fluktuáció lebonyolítására irányuló tevékenység a következő egymást követő szakaszokban ábrázolható:

Tekintsük részletesebben az egyes szakaszok tartalmát.

1. SZAKASZ. A létszám fluktuáció szintjének meghatározása. Ebben a szakaszban meg kell válaszolni a fő kérdést - a forgalom szintje olyan magas-e, hogy az indokolatlan gazdasági veszteségekhez, a vállalkozás nyereségének kieséséhez vezet.

2. SZAKASZ. A létszámcsere okozta gazdasági veszteség mértékének meghatározása. Ez egy nagyon fontos lépés, és egyben az egyik legidőigényesebb, mert speciális adatokat igényel. A helyzet az, hogy az országban a gazdasági reformok megindulásával az egyik első olyan gazdálkodási szempont, amelyet a vállalkozások figyelmen kívül hagytak, a munkaerő-adagolás volt, amely eredetileg a munkaerő-termelékenységi tartalékok meghatározására irányult. Az időnyilvántartást vezető létesítményeket fejlesztik, karbantartják és rendszeresen felülvizsgálják munkaügyi normák, jelenleg lehetőség van egységek megnevezésére.

3. SZAKASZ. A létszámcsere okainak meghatározása.

A nagyfokú fluktuáció oka lehet a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének sajátosságai vagy irányítási rendszerének tökéletlensége. Az első esetben önmagában nincs probléma, és nincs szükség megoldásra.

A másodikban törekedni kell a szűk keresztmetszetek felkutatására a vállalatirányítási rendszerben. A munkavállalók vállalkozásból való elbocsátásának okai két szempontból elemezhetők. Az első olyan formai kritériumon fog alapulni, amely elválasztja az elbocsátások törvényi okait - a felmondás indokait munkaügyi kapcsolatok szerepel az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében. Ebben az esetben az okok felsorolása kimerítő lesz, mivel a Munka Törvénykönyvének vonatkozó normái nem írnak elő alapvetően eltérő indokokat a munkaviszony megszüntetésére. A vállalkozások elbocsátásokkal kapcsolatos személyi statisztikája főként a következő okokból áll: saját kérésre, áthelyezéssel összefüggésben kölcsönzött munkavállalók, hiányzások jó okok, gyermekgondozásra, ittas állapotban munkahelyi megjelenésre, létszámleépítésre, halállal, nyugdíjazással és néhány mással kapcsolatban. Az ilyen vagy olyan okok miatti leépítésekre vonatkozó precedensek hiánya vagy megjelenése e lista szűküléséhez, illetve bővítéséhez vezet. Ezért az egyik tanulmány lehet a vállalkozás személyi statisztikáinak elemzése. Ennek az elemzésnek kézenfekvő lehetősége az összehasonlíthatóság – más vállalkozások hasonló adataival, az iparág egészével.

A második szempont a személyi távozás motivációs struktúrájának meghatározásához kapcsolódik. Azon a valódi okokon alapul, amelyek arra késztetik a munkavállalót, hogy a vállalkozás elhagyása mellett döntsenek. Ebben az esetben a személyzeti szolgálat statisztikái legjobb esetben is csak részben adnak választ arra a kérdésre, hogy miért mond ki a munkavállaló.

Ha azonban részletezzük az olyan kritériumokat, mint a „személyes okok” vagy „elfogadhatatlan működési mód”, majd a kapott adatokat elemezzük, valós és ésszerű ajánlásokat dolgozhatunk ki a vállalkozás tevékenységének különböző aspektusainak javítására. Például a személyes okok miatti elbocsátások oka lehet a „főnök-beosztott” kapcsolat konfliktusa, és ennek következtében hiányosságok szervezeti struktúra vállalkozásokat, döntést hoznak az információáramlás megváltoztatásáról stb. Az önkéntes felmondás okait közvetve az állomány nemi és korösszetétele is jelezheti: 27 év alatti férfiak - katonai szolgálat miatt, nők - gyermek gondozása, idősebb munkavállalók nyugdíjba vonulása kapcsán. Ebből is lehet ajánlásokat tenni. Ezért a második vizsgálat lehet a vállalkozás alkalmazottainak felmérése.

Végezetül ennek a szakasznak az „A személyzet fluktuációjának okainak meghatározása” keretein belül lehetőség nyílik a menedzsment pozíciójának tanulmányozására (nem csak a vállalkozás vezetője, hanem helyettesei, a személyzeti osztály vezetője, a személyzeti vezető, művezetők, művezetők stb. az adminisztráció képviselőiként járnak el. A kutatás módszere interjúk vagy kérdőívek.

HOZZÁSZÓLNI
közzététel előtt az oldal moderátora minden megjegyzést figyelembe vesz - spam nem kerül közzétételre

A Karavay LLC személyzeti fluktuációjának elemzése

Elemezzük a Karavay LLC személyi mozgását és fluktuációját a 2013-2015-ös adatok szerint.

A számítások végrehajtása során a következő képletrendszert használjuk:

1. A munkaerő összforgalmát a következő képlet határozza meg:

Oob \u003d Op + Oy, (7)

ahol Oob a munkaerő teljes fluktuációja;

Op - a forgalom abszolút értéke a felvételkor;

Oy - a forgalom abszolút értéke elbocsátáskor.

2. A munkaerő-forgalom abszolút nagyságát a következőképpen számítjuk ki:

Ödéma \u003d Oszh + Ő, (8)

ahol az ödéma a munkaerő fluktuációjának abszolút nagysága;

Oszh - a szabad akaratukból elbocsátottak száma;

A távollét és a munkafegyelem egyéb megsértése miatt elbocsátottak száma.

3. A munkaerő teljes fluktuációjának mutatóját a következőképpen határozzuk meg:

Pob \u003d (Oob: T) x 100%, (9)

ahol T az alkalmazottak átlagos száma.

4. A személyzet stabilitási mutatóját a következőképpen határozzák meg:

Pstab = 100% - Kob, (10)

5. Az átvételkori forgalom mutatója (Kn) a következőképpen kerül kiszámításra:

Pp \u003d (Op: T) x 100%, (11)

6. Az elbocsátáskori forgalom mutatója (Ku) a következőképpen kerül kiszámításra:

Pu \u003d (Oy: T) x 100%, (12)

7. A munkaerő fluktuációját (Ktek) a következőképpen kell kiszámítani:

Ptek \u003d (ödéma: T) x 100%, (13)

Végezzük el a számítást a (7-13) képletek alapján! Ennek érdekében a 20. táblázat adatait használjuk fel.

20. táblázat - A Karavay LLC személyi mozgásának és fluktuációjának mutatóinak elemzése személyi kategóriák szerint

Az indikátor neve				Változás 2014-2013	Változás 2015-2014	Változás 2014-2013	Változás 2015-2014
1. Év eleji létszám, fő, beleértve
1.1. Szakemberek
1.2. Alkalmazottak
1.3. Vezetők
1.4. dolgozók
2. Évre elfogadva, fő.
2.1. Szakemberek
2.2. Alkalmazottak
2.3. Vezetők
2.4. dolgozók
3. Év közben lemorzsolódott, fő, incl.
3.1. Saját elhatározásból
3.1.1 Szakértők
3.1.2. Alkalmazottak
3.1.3. Vezetők
3.1.4. dolgozók
3.2. A munkafegyelem megsértéséért
3.2.1. Szakemberek
3.2.2. Alkalmazottak
3.2.3. Vezetők
3.2.4. dolgozók
3.3. Más okok
3.3.1. Szakemberek
3.3.2. Alkalmazottak
3.3.3. Vezetők
3.3.4. dolgozók
4. Év végi létszám, fő. (1. o. + 2. o. - 3. o.)
4.1. Szakemberek
4.2. Alkalmazottak
4.3. Vezetők
4.4. dolgozók
5. Átlagos létszám személyzet (str.1 + str.4) / 2, fő
5.1. Szakemberek
5.2. Alkalmazottak
5.3. Vezetők
5.4. dolgozók
6. Abszolút forgási ráta (3.1. o. + 3.2. o.), fő, incl.
6.1. Szakemberek
6.2. Alkalmazottak
6.3. Vezetők
6.4. dolgozók
7. A munkaerő teljes fluktuációja (2. sor + 3. sor), fő.
8. A munkaerő teljes fluktuációjának mutatója,% (7.o. / 5.o.) x 100%
9. Keretstabilitási index, % (100% – 8. oldal)
10. Forgalommutató átvétel szerint (2. o. / 5 x 100%, %
11. Az elbocsátáskori forgalom mutatója (3. sor / 5. sor x 100%, %
12. A munkaerő fluktuációja (6. o. / 5. o. x 100%, %
12.1. Szakemberek
12.2. Alkalmazottak
12.3. Vezetők
12.4. dolgozók

A tanulmány során megállapítottak szerint a Karavay LLC által alkalmazott alkalmazottak száma 2013-2015 között növekedett. 21 főtől 35 főig Sőt, ha a 2013-2015. az összes dolgozót felvették a távozók helyére, majd 2015-ben 8 főt. évben felvették új állásokra cukrászda. A nyugdíjasok száma 2013-2015 is 21 főről nőtt. 35 főig

A fluktuáció abszolút nagyságát a Karavay LLC adminisztrációjának kezdeményezésére szabad akaratukból felmondott munkavállalók alkotják.

Így 2013-2015-ben nőtt az önszántából távozók száma. 17 főtől 29 főig 2014-ben 35,29%-kal, 2015-ben 26,09%-kal nőtt a saját kérésre távozók száma

A munkafegyelem megsértéséért 2013-2015. 1 embert elbocsátottak. Az alkalmazottak elbocsátásának egyéb okai 2013-2015 az alkalmazottak nyugdíjazása volt. Tehát 2013-ban 3 fő ment nyugdíjba, 2014-ben - 4 fő, 2015-ben - 5 fő.

Ha figyelembe vesszük a saját akaratukból elbocsátott munkavállalók szerkezetét, akkor az első helyet a munkavállalók foglalják el. Tehát ha 2013-ban 12 dolgozó mondott fel önszántából, akkor 2015-ben már 20 dolgozó volt. Általánosságban elmondható, hogy a személyzet fluktuációjának abszolút nagyságát a 6. ábra mutatja.

6. ábra - A Karavay LLC személyzeti fluktuációjának abszolút nagyságának dinamikája, fő.

A Karavay LLC teljes fluktuációja 2014-ben 1,25%-kal, 2015-ben 1,13%-kal nőtt (7. ábra).

7. ábra - Az alkalmazottak fluktuációjának dinamikája általában a Karavay LLC-nél,%

Tehát ha 2013-ban 7,188% volt a fluktuáció szintje, akkor 2015-ben már 9,568%. Amint azt egy elméleti tanulmány során megállapították, a természetes fluktuáció (évi 3-5%) hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel külön intézkedést a vezetéstől és a személyzeti osztálytól. A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz. Így a Karavay LLC-ben 2013-2015. túlzott fluktuációt észleltek.

Ennek eredményeként a létszámstabilitási mutató 83,75%-ról 75,31%-ra csökkent. Tekintsük az alkalmazottak fluktuációjának dinamikáját bizonyos kategóriák személyzet (8. ábra).

8. ábra - A fluktuáció dinamikája bizonyos személyzeti kategóriák esetén, %

Ahogy a 8. ábra adatai is mutatják, a legnagyobb fluktuáció a dolgozók körében volt.

Vizsgáljuk meg a vállalkozás gazdasági veszteségeit az alkalmazottak fluktuációjából. Erre a célra a (3-6) képleteket használjuk. A számítási eredményeket a 21. táblázat tartalmazza.

21. táblázat - A vállalkozás személyi fluktuációból eredő gazdasági veszteségeinek elemzése

Mutatók				Abszolút változás	Növekedési üteme, %
Az év során felvett alkalmazottak képzésének költségei (Zo), ezer rubel
A forgalom aránya az összes lemorzsolódó számban (Ci)
Az alkalmazotti létszám változási együtthatója (Kizm.)
Új alkalmazottak képzésének szükségessége miatti veszteségek, ezer rubel (Po = Zo x Di / Kism.)
Az alkalmazottak átlagos napi termelése (Adv), ezer rubel
A munkatermelékenység csökkenésének együtthatója az elbocsátás előtt (Ksp)
Az elbocsátás előtti napok száma, amikor a munkatermelékenység csökken (Nh), napok
A forgalom miatt távozott munkavállalók száma, fő. (H)
A munkavállalók munkatermelékenységének csökkenése miatti veszteségek az elbocsátás előtt (Pp = Srv x Ksp x Nd x H), ezer rubel.
A munkatermelékenység-veszteség együtthatója az alkalmazkodás 1. hónapjában (Km1)
Munkatermelékenység-veszteségi együttható az alkalmazkodás 2. hónapjára (Km2)
Munkatermelékenység-veszteségi együttható az alkalmazkodás 3. hónapjára (Km3)
Átlagos munkanapok száma egy hónapban (Chm), napok
Az újonnan felvett munkavállalók munkatermelékenységének elégtelen szintje által okozott veszteségek
Toborzási költségek (Zn), ezer rubel
A toborzás költségeivel kapcsolatos veszteségek a forgalom következtében (Porg = (Zn x Dt) / Kizm, ezer rubel.
A személyzet fluktuációjával kapcsolatos összesített veszteségek (Porg + Ppr + Pp + Po), ezer rubel

A tanulmány során megállapítottak szerint a vállalkozás személyzeti fluktuációval összefüggő összes gazdasági vesztesége a vizsgált időszakban 2857,57 ezer rubelről nőtt. 5216,15 ezer rubelig. A vállalkozás személyzeti fluktuációhoz kapcsolódó gazdasági veszteségeinek dinamikáját és szerkezetét a 9. ábra mutatja.

9. ábra - A vállalkozás gazdasági veszteségeinek dinamikája és szerkezete a személyzet fluktuációjával összefüggésben, ezer rubel.

Amint a 9. ábra adatai is mutatják, a vállalkozás legnagyobb veszteségei az újonnan felvett munkavállalók elégtelen munkatermelékenységéből fakadnak.

2015-ben a személyzeti osztály meghallgatta mind a 20 szabad akaratukból távozó munkavállalót, hogy azonosítsa az elbocsátás okait. A felmérés eredményeit a 22. táblázat tartalmazza.

22. táblázat - A szabad akaratukból távozott munkavállalók körében végzett felmérés eredményei az elbocsátás okáról

Amint a 22. táblázat adatai is mutatják, a munkavállalók körében a legtöbb elbocsátást a nehéz munkakörülmények, valamint a csapathoz való alkalmazkodás nehézsége és a vezetőséggel való rossz kapcsolata miatt tapasztalták.

A humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának egyik legfontosabb mutatója bármely személyzeti szakember vagy vállalatvezető számára a személyzet fluktuációja. A személyzet fluktuációjának növekedésének okainak megértése lehetővé teszi, hogy megszabaduljon létezésének negatív következményeitől, és a számítási képlet nagyban leegyszerűsíti a végső információk megszerzését a későbbi elemzéshez.

A személyzet fluktuációja - mi ez?

A személyzet fluktuációja elsősorban egy általános mutató, amely szerint a munkavállalók frissülnek a szervezetben. Azt tükrözi, hogy az alkalmazottak milyen gyakran hagyják el a szervezetet, és milyen gyakran kell a vezetésnek új alkalmazottakat behoznia a helyükre. Meg kell érteni azonban, hogy a személyzet fluktuációja nem mindig negatív tényező- csak közvetlen jelentősége jelezheti bizonyos személyi vagy szervezeti problémák jelenlétét.

Az orosz üzleti és HR-iparban a munkavállalói fluktuációt gyakran egyszerűen „lemorzsolódásnak” nevezik, míg a nyugati közgazdászok és személyzeti tisztek „forgóajtó-indexnek” is nevezik, ami ennek a mutatónak a természetét tükrözi – hogy milyen gyakran váltják le az alkalmazottakat újakat.

Leegyszerűsítve, a fluktuációt a számlázási időszakban távozott alkalmazottak számának a vállalkozás teljes létszámához viszonyított arányaként számítják ki. Ennek a mutatónak a kiszámításakor, elemzésekor és a lehetséges személyi döntések tanulmányozása során azonban a közvetlen szervezeti ill. menedzsment folyamat sokkal mélyebb elveket kell alkalmazni az adott problémával kapcsolatban. A munkáltatónak különös figyelmet kell fordítania a következőkre:

• A folyékonyság közvetlen jelzője. A vállalatnál a teljes fluktuáció mértékének vizsgálata mindenképpen szükséges ahhoz, hogy minden munkáltató általános képet kapjon a szervezet humánerőforrás-felhasználásáról.
• A folyékonyság természete. Egyes tevékenységi területeken a forgalom nem közvetlenül a szervezeti jellegű hiányosságokból és a személyi döntésekből fakad, hanem az iparág egészére jellemző.
• A folyékonyság típusai. A fluktuáció hatékony számításának tartalmaznia kell az egyes fluktuációtípusok elemzését, mivel annak egyik vagy másik okának megszüntetése elsősorban a fluktuáció kategóriájától függ.
• A lemorzsolódás hatása a szervezetre. A munkaszervezés és az iparágak bizonyos módjai jobban megszenvedhetik a magas fluktuációt, mint mások. Ugyanakkor vannak olyan tevékenységi területek, ill egyéni vállalkozások, amelyeknél még a magas fluktuáció is jellemző, hiszen ezekre épül a vállalkozás személyi és gazdaságpolitikája.

A munkavállalói fluktuáció típusai és azok hatása a szervezetre

Ahogy korábban említettük, a személyzeti szakembernek vagy a vállalat személyzeti politikájáért felelős személynek tisztában kell lennie azzal, hogy milyen típusú személyzeti fluktuáció létezik. Ugyanakkor meg kell érteni, hogy a személyzet fluktuációja a szerint osztható különböző kritériumok. Tehát a folyékonysági index közvetlen mérete szempontjából típusai különbözhetnek:

• Természetes. A legtöbb esetben a természetes személyzeti fluktuáció mutatója a vállalat szokásos helyzetét tükrözi, amely nem igényli megfelelő döntések meghozatalát, mivel ez a helyzet szokásos, és azt mutatja, hogy a személyzeti menedzsment ezen a területen nincsenek komoly problémák. A legtöbb tevékenységtípus esetében a 3-5%-os forgalom természetesnek számít, de a gyakorlatban a 10-15%-ig terjedő mutatók normálisnak tekinthetők.
• Magas. A magas fluktuáció a korábban jelzett 15%-ot meghaladó szinten tartalmazza a vállalkozás személyi állományának megújulásának mutatóit, azonban éppen a természetes fluktuáció ideális mércéjeként említett 5%-os túllépésekor kezd negatív hatást gyakorolni. Az ilyen magas fluktuáció jelenléte a legtöbb folyamatra negatívan hat, mivel egy tapasztalt munkavállaló munkahatékonysága egy nagyságrenddel magasabb, mint a legtöbb új szakemberé. Ugyanakkor azt is meg kell érteni, hogy a nagy fluktuáció következményei a mutató egyéb szempontjaitól függően eltérő hatással lehetnek a vállalkozásra.
• Csökkent. Annak ellenére, hogy a munkaadók fő problémája a nagy fluktuáció, ennek alacsonyabb aránya bizonyos negatív folyamatok és vezetési jellemzők jelenlétét is jelzi. Tehát az alacsony vagy nulla mutatók a stagnálást és azt a tényt jelzik, hogy még a nem hatékony személyzetet sem távolítják el a vállalkozásból, hanem továbbra is használják annak erőforrásait.

A létszámcsere okainak szempontjából a kezdeményezés forrásai szerint osztható fel. Tehát a folyékonyság lehet:

Szükséges, hogy a személyzeti szakemberek a fluktuáció okait ne a felmondás formai státusza szerint, hanem valós okok alapján vezessék nyilvántartásba, hiszen a saját akaratból történő elbocsátást igen gyakran a munkáltató is kezdeményezheti. A munkavállaló pedig ezzel a megfogalmazással próbál megszabadulni a felmondás negatív következményeitől munkaszerződés, "rossz" bejegyzésként kifejezve a munkafüzetben.

Ezen túlmenően a személyzeti szolgáltatások gyakran figyelembe veszik a fluktuáció helyi megoszlását. Tehát ebből a szempontból a következőkre osztható:

• Külső személyzet fluktuációja. Ez egy standard mutató, amely tükrözi a munkavállalók szervezet egészéből való távozásának szintjét, és a fő problémának tekintik.
• Belső személyzet fluktuációja. Ez a mutató a munkavállalók mozgását és rotációját jelenti közvetlenül a vállalkozáson belül, és főként az alkalmazottak egyik egységből a másikba történő áthelyezésének számát vagy a vállalaton belüli pozíciók változását érinti.

A fenti típusú fluktuáció mellett a progresszív személyzeti módszerek is figyelembe veszik kiegészítő jelző- Potenciális vagy rejtett személyzeti fluktuáció. Ez tükrözheti azoknak a munkavállalóknak a számát, akik ténylegesen nem lépnek fel és folytatják a munkát, de már készen állnak arra, hogy elhagyják a vállalkozást, és nem érdeklődnek a fejlődésben, mind szakmai kiégés, mind egyéb tényezők hatására. Az ilyen munkavállalókat gyakran csak kényelmes alternatíva hiányában tartják a munkahelyen - és amint megjelenik, elhagyják a vállalkozást.

Az esetek többségében meg kell osztani a lejárt munkavállalók fluktuációjának kiszámítását is próbaidőés a több mint egy éve dolgozó munkavállalók, valamint az egy évnél régebben felmondott munkavállalók. Az első esetben a szokásos létszámcsere van, ami közvetlenül különböző közvetlen okokra vezethető vissza, amelyek a munkavállalókat kilépésre késztetik, míg a fiatal szakemberek fluktuációját elsősorban a munkaerő-toborzás és az új munkavállalók adaptációs mechanizmusainak elégtelensége biztosítja a vállalkozásban. .

A személyzet fluktuációjának okai

A kialakuló személyzeti fluktuáció kiküszöböléséhez pontosan meg kell érteni ezeknek a körülményeknek az okát. Ugyanakkor a legtöbb helyzetben a statisztikák szerint a forgalmat csak számos, minden gazdasági egységre jellemző ok biztosítja, amelyek közé tartozik:

• Szakszerűtlenség a toborzásban. Leggyakrabban a munkavállaló elbocsátásának lehetséges kockázatait még a közvetlen felvétel és a pályázó jelöltségének mérlegelése szakaszában is meg lehet határozni. A személyzeti szolgálat azonban gyakran nem fordít kellő figyelmet a foglalkoztatás ezen szempontjaira, csupán a formai követelményeknek megfelelő szakember gyors kiválasztásának szükségességére figyel.
• Az alkalmazkodás hatékonyságának hiánya. Ha a tartósan foglalkoztatottaknál a fluktuáció a normál szinten marad, és főként az újonnan dolgozók váltanak munkahelyet, az elsősorban a dolgozók rossz minőségű alkalmazkodását jelzi, ami megfelelő szervezeti és személyi döntéseket igényel. A rossz alkalmazkodás oka lehet mind az alkalmazkodási programok hiánya, mind a munkacsoportban uralkodó mérgező mikroklíma, amely néha eléri a régi dolgozók tényleges „elmosódását” az újakkal szemben.
• Egyértelmű fejlesztési struktúra hiánya. Ha a munkavállaló szakmájában, beosztásában kemény, áthághatatlan fizetési és karrierplafon van, ez mindenképpen befolyásolja a fluktuáció növekedését, hiszen kevesen látják magukat huzamosabb ideig ugyanazon a munkahelyen. Sok helyzetben szinte lehetetlen megszüntetni ezt az okot, azonban bizonyos módszerek a kiegyenlítésre negatív hatás még mindig jelen vannak.
• Nem hatékony munkaszervezés. A vállalat túlzottan merev vagy túl puha személyzeti politikája és irányítási mechanizmusai súlyosan befolyásolhatják a fluktuáció szintjét, valamint a személyzettel kapcsolatos motivációs politikát. A munkavállalókkal szembeni túlságosan lojális hozzáállás minimálisra csökkentheti a fluktuációt a munkaerő hatékonyságának tényleges csökkenésével, míg a szigorú kontroll motivációvesztéshez, szakmai frusztrációhoz és elbocsátáshoz vezethet.
• A személyzeti politika ellentmondása a piaci követelményekkel. A piaci átlaghoz képest túlzottan alacsony bérek, a munkavállalók nagyobb leterheltsége, a versenytársak és hasonló szervezetek szociális garanciáinak hiánya. Mindezek közvetlen okai a személyzet fluktuációjának.

A munkavállalói fluktuáció kockázatát befolyásoló tényezők

Meg kell érteni, hogy annak ellenére, hogy a személyzet fluktuációjának nagyon pontosan meghatározott fő okai vannak, számos közvetett tényező is befolyásolja annak kialakulását és fejlődését. Ezek a folyékonysági tényezők a következők:

A személyzet fluktuációjának számítási képlete

Az alkalmazotti fluktuáció kiszámításának alapképlete meglehetősen egyszerű, és így nézhet ki:

NC / RSH * 100 \u003d KT

NC - a kilépett alkalmazottak száma, RSH - a becsült létszám, CT - a személyzet fluktuációja százalékban.

Ebben az esetben a vállalkozás teljes személyzeti forgalmát az elbocsátási kezdeményezés és egyéb tényezők figyelembevétele nélkül számítják ki. A forgalmi ráta kiszámítására szolgáló kiterjesztett képlet így nézhet ki:

(CHU-CHN) / RSH * 100 \u003d CT

Ebben az esetben egy új mutatót vezetnek be - CN - a nem saját kezdeményezésű munkavállalók száma.

A személyzeti fluktuáció elemzéséhez és a megfelelő integrált döntések meghozatalához a személyzeti menedzsment keretében azonban más, ehhez közvetlenül kapcsolódó mutatókat is alkalmaznak. Mindegyiket a képlettel együtt részletesebben meg kell vizsgálni:

Stabilitási tényező. Bemutatja a munkavállalók alkalmazkodási időszakának minőségét és ennek a folyamatnak a hatékonyságát. A keret stabilitási tényezőjét a következőképpen számítják ki:

100/RSh*RP = KS

Ahol KS a stabilitási együttható, az RSH a személyzet becsült száma, az RP pedig azon alkalmazottak száma, akik egy bizonyos ideig dolgoztak, alapul véve. 100/2000*1800

Intenzitási tényező. Megmutatja az egyénenkénti fluktuáció mértékét szerkezeti felosztásokés a következőképpen számítják ki:

WHO / KTP \u003d KI

Ahol KI az intenzitási tényező, a KTO a részlegek forgalmi rátája, a KTP pedig a vállalati forgalmi ráta. Egy feletti CI esetén bizonyos intézkedéseket kell tenni ezen az osztályon a személyzet fluktuációjának megszüntetésére.

Forgalmi arány. Ez a mutató a létszám változását és általában a személyzeti politika eredményességét mutatja, önmagában azonban nincs értéke, de egy átfogó elemzésben hasznos lehet. Kiszámítása a következőképpen történik:

NC/CHP = KO

Ahol a KO a fluktuáció, a CI az elbocsátott munkavállalók száma, a PE pedig a felvett munkavállalók száma.

Potenciális folyékonysági együttható. Ez az együttható lehetővé teszi a munkavállalók motivációjának és a folyamatban lévő személyzeti politika hatékonyságának felmérését az alkalmazottak megkérdezésével. A problémák jelenlétét a vállalkozásban akkor határozzák meg, ha ez az együttható magasabb, mint a vállalkozás forgalmának általános mutatói. Kiszámítása a következőképpen történik:

100/CHA*CHU= KPT

Ahol a KPT a potenciális fluktuáció, az NA a megkérdezett alkalmazottak száma általában, az NC pedig azoknak a megkérdezett munkavállalóknak a száma, akik egy naptári éven belül kifejezték az elbocsátási óhaját vagy lehetőségét.