A kontrolling rendszerben dolgozók képzése, értékelése. A személyzeti kontrolling lényege, céljai, feladatai és funkciói. A kontrolling szükséges a vállalat üzleti pozíciójának megszilárdításához

A személyzeti kontrolling fogalma és lényege

1. definíció

A személyzeti kontrolling egy fogalom személyzeti menedzsment szervezet, amely arra törekszik, hogy megfeleljen az újnak, be mostanában jelentősen megnövekedett a humán erőforrás szerepe a vállalkozásban. Megjegyzendő, hogy a humán erőforrás jelentősége az utóbbi időben minden tevékenységi területen megnövekedett a számos társadalmi és technológiai változás miatt.

A személyzeti kontrolling egy olyan vállalaton belüli ellenőrzési és tervezési rendszer a humánerőforrással végzett munka területén, melynek segítségével a szervezet tervezett stratégiái konkrét intézkedésekké és tervezett értékekké, valamint a személyzetirányítás alapvető rendelkezéseivé „átalakulnak”. is kialakulnak.

A személyzeti kontrolling olyan eszközök fejlesztését foglalja magában, amelyek biztosítják a munkatermelékenység növekedési tényezőit a szervezetben. A személyzeti kontrolling kiemelt feladata a tervek tervezési és elemzési rendszerei, valamint az azoktól való eltérések közötti folyamatos monitoring és visszacsatolás megvalósítása.

Személyzeti felügyeleti funkciók

A személyzetirányítási rendszerben a következő funkciók különböztethetők meg:

1. Információt támogató funkció. Építésből áll tájékoztatási rendszer, amely minden fontos és szükséges információt tartalmaz: személyi költségek, termelékenység stb. Ezt a funkciót úgy valósítjuk meg, hogy létrehozunk egy adatbázist a szervezet dolgozóiról, riportok készítésének lehetőségével.
2. A személyzeti kontrolling tervezett funkciója a prediktív, szabályozó és célinformációk megszerzése, például a szervezet alkalmazotti igényének meghatározása (készségszint, létszám) új termékek kiadásához.
3. vezérlő funkció A személyzeti kontrolling számos olyan javaslat kidolgozását jelenti, amelyek célja a negatív tendenciák kiküszöbölése. Így például, ha előre nem látható eltérés következik be az egy alkalmazottra jutó éves képzési költségek és a tervezett költségek között, ebben az esetben a személyzeti kontrolling szolgálat megküldi a tervek és költségvetések módosítására vonatkozó javaslatait a pénzügyi osztálynak és a személyzeti osztálynak.
4. A személyzeti kontrolling rendszer ellenőrzési és elemző funkciója a cél elérési szintjének mérése, a tényleges és tervezett mutatók elemzése a szervezet személyzete számára. Ha az azonosított eltérések nem haladják meg a kontrolling osztály által meghatározott intervallumot, akkor nincs szükség ellenőrzési intézkedésekre. Fordított tendencia esetén a személyzeti irányító szolgálat jelenti a riasztó trendeket a vállalkozás illetékes osztályainak. Például, ha a vállalatnál az alkalmazottak fluktuációja az elfogadható tartományba esik (4-5%), de tendencia van a mutató növekedésére, akkor erről tájékoztatni kell a személyzeti osztályt.

Személyzeti ellenőrzési feladatok

A fenti funkciók megvalósításához a személyzeti irányító szolgálatnak számos kulcsfontosságú feladatot kell megoldania:

• tájékoztatást, szolgáltatást, szolgáltatást nyújt a humánerőforrás osztály vezetőjének;
• a szervezet személyi állományának beszámolási időszakra vonatkozó felhasználásának eredményességének felülvizsgálata (általában évente egyszer). Ezt az értékelést a vállalkozás vezetése végzi el a kontrolling szolgálat által kidolgozott eszközök és módszerek alapján;
• meghatározza a személyi szükségletet különböző szempontok szerint (stratégiai, hadműveleti és taktikai). Ezeket a számításokat a személyzeti kontrolling szolgálat a szervezet ezen tervei és beszámolói alapján végzi: operatív és stratégiai tervek, termékfajták és mennyiségek, piaci szegmensek;
• elvégzi a munkatársak fejlesztését, ösztönzését, kiválasztását és elbocsátását, valamint a személyi költségeket.

A személyzeti menedzsment lefedi a menedzsment főbb fázisait. A versenyképességet biztosító funkció hatékony ellátására személyzeti kontrolling rendszert alakítanak ki. A létrehozásról és a megvalósításról bővebben a cikkben olvashat.

A cikkből megtudhatja:

Személyzeti kontrolling: funkciók és feladatok

A személyzeti kontrolling vállalaton belüli tervezési és ellenőrzési rendszer a humán erőforrásokkal végzett munka területén. Lehetővé teszi a stratégiák tervezett értékekké, konkrét tevékenységekké alakítását, a személyzet irányítására vonatkozó rendelkezések kialakítását. A személyzeti kontrolling magában foglalja a munkatermelékenységet biztosító eszközök fejlesztését, biztosítását.

Kapcsolódó dokumentumok letöltése:

A vezetői számvitelhez és a személyi kontrollinghoz szükséges információgyűjtés szabályai

Az alkalmazottak teljesítményének értékelésekor mennyiségi és minőségi mutatókat egyaránt használjon. Használat különböző hangszerek. A mennyiségi összehasonlítások a munkavállalói teljesítménymutatókra vonatkoznak. A minőségiek a lojalitás mértékét, az elégedettség szintjét tükrözik.

A minőségi mutatók értékeléséhez és méréséhez használja a fuzzy halmazok, verbális szakértői értékelések és intervallumadatok eszközeit és módszereit. A verbális értékelés akkor hasznos, ha lehetetlen egy jelenséget mérni. Közvetlen és közvetett kapcsolat kialakítása a szervezet tevékenységének eredménye és a munkavállalókra vonatkozó adatok között eszközöket alkalmazni valamint a korrelációs és regresszióanalízis módszerei. Meghatározzák az indikátorok közötti mennyiségi összefüggést, kitűznek célokat, feladatokat a személyi kontrolling számára.

A személyzeti kontrolling a személyzeti menedzsment modern koncepciója, amely a humán erőforrás új, jelentősen megnövekedett szerepének a cégben (vállalkozásban) való megfelelésre törekszik. A humán erőforrás szerepe minden tevékenységi területen megnőtt az utóbbi időben a technológia és a társadalom számos változása miatt.

Személyzeti ellenőrzés egy vállalaton belüli tervezési és ellenőrzési rendszer az emberi erőforrással végzett munka területén, amely segít a stratégiák tervezett értékekké és konkrét tevékenységekké "transzformációjában", valamint a főbb rendelkezések kialakításában a személyi állomány irányításához. vállalkozás.

A személyzeti kontrolling magában foglalja a növelő tényezők biztosítására szolgáló eszközök fejlesztését és biztosítását munkatermelékenység a vállalkozásnál. A személyzeti kontrolling fő feladata, hogy a tervek és az azoktól való eltérések tervezése és elemzése között folyamatos visszacsatolást biztosítson.

Vannak a következők a személyzeti kontrolling fő funkciói :

- Információt támogató funkció- ez egy olyan információs rendszer felépítése, amely minden szükséges információt lefed: termelékenység, személyi költségek stb. Ezt a funkciót rendszerint egy személyzeti adatbázis létrehozásával valósítják meg a vállalatnál, amely képes jelentéseket készíteni.

- Tervezett funkció- ez előrejelzési, cél- és szabályozási információk fogadása, például az új termékek kiadásához szükséges alkalmazotti igény (létszám, képzettségi szint) meghatározása.

- vezérlő funkció a negatív tendenciák kiküszöbölésére irányuló javaslatok kidolgozása. Például, ha eltérés mutatkozik az egy alkalmazottra jutó évi tervezett és tényleges képzési költségek között, akkor a személyzeti kontrolling szolgálat javaslatot tesz a személyzeti osztálynak és a pénzügyi osztálynak a vonatkozó tervek és költségvetések módosítására.

- Ellenőrző és elemző funkció- ez a cél elérésének mértékének mérése, a személyzetre vonatkozó tervezett és tényleges mutatók elemzése. Ha az eltérések nem haladják meg a kontrolling részleg által számított intervallumot, akkor nincs szükség ellenőrzési intézkedésekre. De ha az ellenkező tendenciát figyelik meg, akkor ez a szolgáltatás felveszi a kapcsolatot a vállalat illetékes részlegeivel, és riasztó tendenciákat jelent. Például, ha a fluktuáció elfogadható értékeken belül marad (4-5%), ugyanakkor növekedési tendenciát mutat, akkor ezt jelezni kell a személyzeti vezetés felé.

A felsorolt ​​funkciók megvalósításához a személyzeti kontrolling szolgálatnak az alábbi feladatokat kell megoldania :

• információt, szolgáltatást és szolgáltatásokat nyújtani a főnöknek személyzeti osztály;
• a beszámolási időszakra vonatkozó személyi felhasználás hatékonyságának ellenőrzése (általában évente egyszer). Az értékelést a vállalkozás vezetése végzi a kontrolling szolgálat által kidolgozott módszerek és eszközök alapján;
• stratégiai, taktikai és műveleti szempontból meghatározza a személyzeti igényt. Ezeket a számításokat a személyzeti kontrolling szolgálat az alábbi adatok alapján végzi: stratégiai és működési terv, a gyártott termékek (szolgáltatások) típusai, mennyisége, piaci szegmensei;
• a dolgozók fejlesztésének, kiválasztásának, ösztönzésének és elbocsátásának, valamint a személyi költségek kezelésének elvégzésére.

A személyzeti vezérlés rendszerobjektumként való figyelembevétele a következő paraméterek tisztázását igényli:

• a célokat irányító személyzet és azok hierarchiája;
• a rendszert alkotó elemek listája;
• az elemek egymás közötti kapcsolatai (működési és fejlődési mechanizmus);
• a személyzeti kontrolling, mint rendszer követelményei;
• kapcsolattartó személyzet külső környezet(a tényezők személyi kontrolling rendszer változására gyakorolt ​​hatásának tisztázása, beépítése a vállalati kontrolling rendszerébe).

Mivel a személyzeti kontrolling a vállalati kontrolling szerves részét képezi, céljai nem lehetnek ellentétesek a szervezet tevékenységével, hanem éppen ellenkezőleg, a szervezet céljaiból származzanak.

Ez különösen fontos, hiszen a szervezetirányítási és a személyzeti menedzsment céljainak egybeesése az eredményesség közös paramétere: mivel a személyzetirányítási rendszer a vállalatirányítási rendszer szerves része; eredményességét a szervezet tevékenységének végeredménye határozza meg.

A személyi kontrollingban, amely a vállalkozás egésze kontrollingjának részét képezi, a működési ill stratégiai irányok(Asztal 1).

Stratégiai személyzeti kontrolling összhangba hozza a HR szempontokat a vállalat vezetési stratégiájával. Például, ha új piacokra való belépést és a termékminőség javítását tervezik, akkor intézkedéseket kell tervezni a magasan képzett szakemberek vonzására (képzésére).

Operatív személyzeti ellenőrzés taktikai intézkedéseket hajt végre, összpontosítva stratégiai célok. Működési szinten a prioritás az elérése gazdasági hatékonyság keretek használata.

Például olyan mutatókat mérnek és értékelnek, mint az egy főre jutó kibocsátás rubelben vagy fizikai egységekben (tonna, méter stb.), a személyi költségek a termelés szerkezetében vagy a teljes költség, az egy alkalmazottra jutó pénzforgalom stb.

A fenti feladatok mindegyikének szerves részét képezi a munkaidő-ellenőrzés (ennek összhangban kell lennie a személyi kontrolling egyéb tevékenységeivel).

A munkaidő-szabályozás főbb irányai :

• célok kitűzése, például a termelésben a munkaidő-veszteség 10%-os csökkentése két éven belül;
• aktuális információk gyűjtése tevékenységekről, például a hiányzások okairól vagy az alacsony termelékenységről stb.;
• eredmények bemutatása a vezetőségnek, részvétel a megbeszéléseken és javaslattétel;
• visszacsatolás megvalósítása a munkavállalók megkérdezésével arról, hogy véleményük szerint mit kell tenniük a vállalat első embereinek a munkatermelékenység növelése és a munkaidő-kiesés csökkentése érdekében. Így például a hiányzások fő oka a munka alacsony presztízse lehet, és a dolgozók nem félnek attól, hogy elbocsátják őket, mert ezekre a munkákra nehéz új munkatársakat találni;
• az elvégzett tevékenységek eredményeinek megvitatása a kitűzött céloknak való megfelelés szempontjából.

A személyzeti munka eredményességének értékelése során mennyiségi és minőségi mutatókat egyaránt alkalmaznak. Célszerű különféle eszközöket használni, például a kvantitatív értékelések olyan személyi teljesítménymutatókra vonatkozhatnak, mint az egy alkalmazottra jutó pénzforgalom; minőségi - a személyzet vezetés iránti lojalitásának mértéke, a munkahely megszervezésével való elégedettség szintje.

A személyzeti kontrolling rendszerben a minőségi mutatók méréséhez és értékeléséhez informálisan kell megközelíteni az értékelési módszerek kiválasztását. Célszerű a fuzzy halmazok, intervallumadatok és szakértői verbális értékelések módszereit, eszközeit alkalmazni.

Például nem teljesen helyes a személyi állomány átlagéletkorának mérése a számtani átlag kiszámításával. Kiderülhet, hogy a vállalkozásban egyetlen személy sem fog megfelelni a kapott számoknak. Ha a dolgozók fele 25-30 éves, a többiek 50-60 évesek, akkor az átlagéletkor körülbelül 40 év lesz, míg a cégnél ilyen emberek egyáltalán nem dolgoznak. Ezért helyesebb az átlagéletkor intervallumának meghatározása, ebben az esetben ez 30-50 év.

Verbális (verbális) értékelést kell alkalmazni, ha egy jelenség mérése nehéz. Például a munkavállalók felelősségének mértéke nem ábrázolható számokban - általában „alacsony”, „közepes”, „magas” stb.

A vállalkozás eredménye és a személyi adatok közötti kapcsolat megállapításához módszereket, eszközöket érdemes alkalmazni korrelációs és regressziós elemzés , amikor mennyiségi összefüggést határoznak meg a mutatók, például az alkalmazottak termelékenysége (időegységre jutó kibocsátás) és a képzettség vagy a munkatapasztalat között.

A személyzeti kontrolling rendszerben a személyzettel kapcsolatos összes információ egyetlen adatbázisban gyűjtött, strukturált és dokumentált. Személyi és munkahelyi adatok fogadására, felhalmozására, feldolgozására, értékelésére és továbbítására szolgál.

A kontrolling dokumentált támogatása a személyzet a következőket tartalmazza:

• A tevékenység céljainak megfogalmazása. A célok meghatározása és világos megfogalmazása elengedhetetlen feltétele a kontrolling technológia alkalmazásának. Egy egység vezetésével kapcsolatos célok például a vállalat magasabb szintű vezetése által hozott döntések formájában születhetnek.
• Ezeknek a céloknak a tükrözése az indikátorrendszerben. Az eredménymutató egyfajta koordináta-rendszerként szolgál, amelyben a célt mutatók célértékei formájában határozzák meg.
• Tevékenységtervezés, indikátorok tervezett (cél)értékeinek meghatározása. Az akcióterv a cél felé történő mozgás pályájaként jelenik meg, időben bevetve.
• A mutatók tényleges értékeinek rendszeres ellenőrzése (mérés). A terv végrehajtásának ellenőrzése a mutatók tényleges értékének rendszeres és a tervezési időszakban ismételt mérésével történik.
• A mutatók tényleges értékeinek a tervezetttől való eltérésének okainak elemzése és azonosítása.
• Az eltérések minimalizálása érdekében vezetői döntések elfogadása ezen az alapon.

Személyzeti kontrolling szolgáltatás helyezhető el a vállalkozásban a következő módon:

• központosított Controlling szolgáltatás részeként. Ebben az esetben fennáll annak a veszélye, hogy a gazdasági-pénzügyi mutatókra, beszámolásra jobban koncentráló vezetése nem teszi lehetővé a személyzeti gazdálkodás sajátosságait figyelembe vevő személyzeti kontrolling rendszer kialakítását;
• hogyan személyzeti struktúra közvetlen beszámolás a társaság első személyeinek;
• Legyen tagja egy humánerőforrás-osztálynak, és a vezetési hierarchiában ugyanolyan rangot kapjon, mint például a fejlesztési szolgálat. Fennáll azonban annak a veszélye, hogy a személyzeti kontrolling elveszíti speciális koordinációs és információs támogatás egyéb részlegek a munkavállalói menedzsment területén;
• mint egy központi struktúra, amely közvetlenül a vállalkozás személyi állományáért felelős vezető alá tartozik.

Megjegyzendő, hogy a személyzeti kontrolling nem válhat központosított és szabványosított rendszerré, amely csak a pénzügyi és pénzügyi mutatókra korlátozódik. vezetői számvitel.

A személyzeti ellenőrző osztálynak munkája során alkalmaznia kell a munkavállalók fiziológiai és szociálpszichológiai jellemzőit is, aminek hozzá kell járulnia az objektivitás növekedéséhez a fő erőforrás - a vállalat személyzete - mérésében és értékelésében.

A személyzeti kontrollingot, mint a vállalatok teljes személyzeti menedzsment rendszerének egyik legfontosabb elemét, viszonylag nemrég kezdték bevezetni. A korszerű kontrollingban megszokott munkaséma korábban is működött a vállalkozásokon belül, de nem volt a lehető leghatékonyabb, minőségibb és produktívabb. Ilyen körülmények között a személyzet megfelelő ellenőrzését biztosító módszerek beépítése a vállalkozások irányítási politikájába a gazdálkodó egységek személyzeti stratégiájának javítása felé vezető lépéssé vált.

"Intelligens" emberi erőforrás menedzsment

Mivel sok vállalkozás a közelmúltban kezdte el tesztelni a kontrolling bevezetésének tapasztalatait a személyzetirányítási rendszerben, ezt a tevékenységi területet teljes mértékben a menedzsmentpolitika innovációjának nevezhetjük. A dolgok ilyen állapotát figyelembe véve részletesen meg kell érteni, mi a személyzeti kontrolling lényege, mik ennek a rendszernek a legfontosabb céljai.

A személyzeti ellenőrzési rendszer elsősorban a hatékony, átgondolt humánerőforrás-gazdálkodási stratégia kialakítására irányul a vállalkozáson belül. Végül is mi az emberi erőforrás? Ez a legnehezebb összetevő a hozzáértő menedzsment felépítése szempontjából. A személyi karokat olyan nehéz kezelni (az ember nem gép, az irányítása egy egész művészet; nem véletlenül létezik az ún. „emberi tényező” fogalma), hogy speciális mechanizmusok és jól átgondolt módszerekre van szükség ahhoz, hogy megközelítéseket építsenek ki ezen a területen. Éppen ezért sürgősen szükség van egy olyan személyzeti kontrolling rendszer bevezetésére a vállalkozásoknál, amely lehetővé teszi a magas színvonalú vezetői légkör megteremtését.

Egy ilyen rendszer céljai (itt csak a fő komponenseket soroljuk fel, megjegyezve, hogy ez a modell léptéke és többlépcsős jellege miatt a releváns célmeghatározások egész sorát tartalmazza) a személyzeti stratégia tervezése és a „total” gyakorlása. végrehajtásának ellenőrzése. A kompetens vezérlés úgy épül fel, hogy ez a két fő célkomponens szorosan összefügg egymással, és ahogy mondani szokás, jól „működik” egymásnak.

Itt fontos hangsúlyozni, hogy a személyzet munkájának ellenőrzése, figyelembe véve az ehhez a tevékenységi területhez kapcsolódó összes stratégiailag fontos pontot, szükséges a vállalatok felső vezetése számára. Vagyis a vállalkozások vezetőjének, valamint a vezetői "csúcs" legmagasabb szintjének képviselőinek. A kontrolling mechanizmusok segítségével a felsővezetők és a felső szintű szakemberek személyzeti menedzsment politikát dolgoznak ki, ezeket a mechanizmusokat bevezetik a vállalat teljes rendszerébe, egyértelműen nyomon követik a bevezetett rendszer hatékonyságát, azonosítják a hiányosságokat és szűk keresztmetszeteket. Modellezik és korszerűsítik a személyzeti politikát is, figyelembe véve a csapattal való munkavégzés módszereiben feltárt hiányosságokat.

Röviden, a személyzeti kontrolling egy szolgáltatási lehetőség a menedzsment számára. Alkalmazásával a felsővezetők hatékonyan tudják koordinálni, szabályozni a személyzeti stratégiát, hozzáértően kiépíteni a munkaidő-szervezési vonalat.

A kontrolling szükséges a vállalat üzleti pozíciójának megszilárdításához

A tisztán haszonelvűség mellett a kontrollingnak globálisabb céljai is vannak. Menedzsment eszközökön keresztül munkaerő-források a vállalkozás üzleti hírneve erősíthető. Hogyan?

A HR menedzsment „okosan” felépítésével, összhangban modern követelményeknekés egy sor innovatív trendet, a menedzser jó mikroklímát teremt a vállalati csapaton belül.

Először is pszichológiai. Másodszor, közvetlenül a munkavállaló. Kényelmes munkavégzés pszichológiai állapotok, a szükséges munkaritmusban, a vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel összhangban a csapat dolgozói magas munkatermelékenységet és méltó mutatóit biztosítják szakmai tevékenység. Egy jól szabályozott munkarendszerben nincs helye olyan negatív jelenségeknek, amelyek a modern személyi követelményekkel ellentétes cégek gyakorlatára jellemzőek, mint a termelési incidensek, leállások, munkazavarok, a csapattagok elégedetlensége egyéb stb.

Ennek eredményeként egy jól működő csapat nem csak a menedzsment által felvázolt tevékenységi tervek megvalósítását biztosítja, hanem cégének új "arcát" alakít ki - tisztességes üzleti hírnévvel, széleskörű megbízható üzleti partnerekkel (magabiztos) partnerük minőségében és mobilitásában), magas szint versenyképesség, új speciális piacok magabiztos meghódítása. És hosszútávon is sikeres fejlesztés szakmai tevékenységüket.

Hogyan építsünk fel egy modellt a „humántőke” menedzsmentre?

Ez a probléma, ha szem előtt tartjuk a személyi ellenőrzési mechanizmusok alkalmazását, könnyen megoldható. Ezt az utat kell bejárnia a vezetésnek, amely a profilszemélyzeti kontrolling rendszer bevezetését tűzte ki célul. Először is a következő munkamodelleket kell kialakítani és integrálni a vállalkozás tevékenységének általános sémájába:

1. Információ. A személyzeti politika helyzetéről, a csapat működésének hatékonyságáról (munkatermelékenység szintje, az ezen a területen rejlő lehetőségek, személyi költségek, a leépítés megvalósíthatósága, ill. ellenkezőleg, az erre a területre irányuló pénzügyi injekciók szintjének növelése stb.)
2. Közvetlen menedzser. Ez a modell szükséges a személyzetpolitikai intézkedések kidolgozásához, összehangolásához, a csapattal való munkavégzés rendszerének korszerűsítéséhez.
3. Ellenőrzés és analitikai. Ez a komponens lehetővé teszi a kitűzött célok elérésének mértékét, a célok felé történő mozgás minőségét és mobilitását. Ezen túlmenően, célja, hogy alapot teremtsen a folyamatban lévő munka elemzéséhez, a személyzeti tevékenységek értékeléséhez, új ötletek generálásához, amelyek javítják a csapatirányítási rendszert.

A menedzsment belátása szerint ezeknek a modelleknek a típusai a kitűzött céloktól és célkitűzésektől függően változhatnak. A javasolt sémát lehet alapul venni, és a konkrét célokat figyelembe véve megváltoztatni.

Ezen ellenőrzési és irányítási modellek kialakítása után a vállalati vezetésnek a második fontos lépésre kell összpontosítania. A személyzeti kontrolling szolgálat (illetve az e területen felelős szakember által kijelölt szakember) funkcióinak alapos megértésében áll. Egy ilyen szolgáltatás feladatai nagyszabásúak, ezek közül fontos megjegyezni a következőket:

• információkat gyűjt és ad át a vállalkozás vezetőségének vagy a személyzeti osztály vezetőjének;
• a személyzet hatékonyságának ellenőrzése egy adott időszakra vonatkozóan;
• meghatározza a vállalkozás személyi szükségleteit (közép- és hosszútávon egyaránt);
• hozzájárulnak a kialakuló rendszer hatékony működéséhez szakmai kompetenciák munkavállalók;
• segíti a vezetést a személyzet „forgalmi” folyamatainak felmérésében, e folyamatok valódi okainak azonosításában, a személyzet távozásával kapcsolatos helyzet kijavításában;
• személyi költségek kezelése;
• olyan ösztönző intézkedéseket kínál, amelyek növelik a munka termelékenységét és a csapat hatékonyságát;
• kezdeményezzen egy olyan ösztönző intézkedéscsomagot, amely lehetővé teszi, hogy finoman, észrevétlenül, de kifejezetten kiemelje a kiváló munkatársakat.

Kockázatok és hibák

Természetesen minden tevékenység nem mentes a hibás cselekvésektől és az azokból származó kockázatoktól és problémáktól.

A kontrollinggal kapcsolatos helyzetben az ilyen hiányosságoknak minimálisnak kell lenniük.

Melyek a főbb hibák a személyzeti „audit” bevezetésének útját követő vállalkozásoknál? Itt a fő problémát kell hangsúlyozni. Ez összefügg azzal, hogy a társaság vezetése nem hajlandó ténylegesen alkalmazni a vizsgált területbe integrált irányítási karokat.

Gyakran előfordul, hogy a vezetői csapat képviselői célul tűzték ki a beosztottak számára a személyzeti kontrolling bevezetését. Ennél azonban nem mennek tovább a dolgok: a menedzsment nem figyeli a rendszer bevezetésének folyamatait, nem alkalmazza a gyakorlatban a kapott eredményeket.

Emiatt a kontrolling szolgálat hiába működik, tevékenysége egyfajta „szappanbuborékká” válik, amely létezik, de valódi segítséget nem nyújt.

És mi a hatékonyság?

Ennek eredményeként a személyzeti kontrolling segíti a vállalat vezetői állományának képviselőit a meglévő fejlesztésében szervezeti struktúra csapata számára, csökkentse a személyzet által végzett párhuzamos funkciók számát, növelje a munka- és teljesítményfegyelem szintjét, és optimalizálja az üzleti folyamatokat.

Gátat szab a krízishelyzetek kialakulásának – mind a tényleges csapatkapcsolatokkal, mind az ipari vészhelyzetekkel kapcsolatban.

Ami nagyon fontos, a személyzeti kontrolling nemcsak a vállalkozás érdekeit szolgálja, hanem lehetővé teszi az alkalmazottak munkakörülményeinek javítását, vagyis magának a vállalatnak, minden egyes tagjának dolgozik.

Különösen a vezetőség emberi tőke» korszerűsíti a személyügyi szolgálat tevékenységét, pozitívan hat a javadalmazási, ösztönzési, motivációs rendszerre.

A stratégiai személyzeti kontroll összekapcsolja a munka és a személyzet perspektíváit a vállalat vezetési stratégiájával. Például, ha új piacokra való belépést és a termékminőség javítását tervezik, akkor intézkedéseket kell tervezni a magasan képzett szakemberek vonzására (képzésére).

Az operatív személyzeti kontrolling taktikai intézkedéseket hajt végre, a stratégiai célokra összpontosítva. Üzemeltetési szinten a személyi állomány felhasználásának gazdasági hatékonyságának elérése áll előtérben. Például olyan mutatókat mérnek és értékelnek, mint az egy főre jutó kibocsátás rubelben vagy fizikai értelemben, a személyi költségek a termelés szerkezetében vagy a teljes költség, az egy alkalmazottra jutó pénzforgalom stb.

A személyzeti kontrolling rendszert figyelembe véve megállapíthatjuk, hogy ez a rendszer összetett, és lehetővé teszi a vállalat személyzeti politikájának számos feladatának sikeres megoldását.

Így a modern piacgazdaság követelményeit figyelembe véve a hazai vállalkozások személyzeti szolgálatának tevékenysége során a személyzeti politika javításának különféle módszereit kell tartalmaznia. Célja pedig egy olyan személyzeti munkarendszer kialakítása, amely nem csak a gazdasági, hanem a társadalmi hatás elérésére is irányulna, amely a későbbiekben lehetővé teszi a szervezet sikeresebb működését és aktívabb céljainak elérését. .

3.2. Külföldi tapasztalat a személyzeti politika irányításában

USA. Az Egyesült Államok hitel- és pénzügyi rendszere sokkal fiatalabb, mint Európában. Az amerikai banki menedzsment főbb jellemzői a következők:

a banki alkalmazottak képzése különböző programok szerint történik, ami időnként következetlenségekhez vezet a bankok gyakorlati tevékenységében;

a HR szolgálatok fokozott figyelme az olyan tesztelési kérdésekre, amelyek nem mindig tükrözik a megüresedett állásokra jelentkezők objektív jellemzőit;

bankok vezető tisztségviselőinek kiválasztása kívülről más hitel- és pénzügyi struktúrák közül;

nőtt a fluktuáció, elérve az évi 20-25%-ot, nem eredményes munka előléptetési tartalékkal;

a banki alkalmazottak továbbképzésének kérdéseire való elégtelen figyelem, az erre a célra szolgáló speciális képzési programok hiánya;

szerződéses rendszer foglalkoztatási korlátozással Európához képest 3-4 évre;

széles körben alkalmazott szociális juttatási rendszer, amely költsége a banki alkalmazottak éves jövedelmének 60-65%-át teszi ki.

Japán. A japán mentalitás sokkal hatékonyabban teszi lehetővé a banki alkalmazottak toborzását és irányítását, mint az európai és amerikai bankok esetében. A japánok által irányított amerikai bankok munkatermelékenysége 30-40%-kal magasabb, mint azokban a bankokban, ahol a vezetők amerikaiak.

Felsoroljuk a japán banki menedzsment legfontosabb jellemzőit:

menedzsment szakember rendelkezésre állása a bankok személyzetében. Hatékony cégek, amelyek banki tevékenységekkel kapcsolatos tanácsadást nyújtanak a pénzügy és a menedzsment területén;

a bank leendő alkalmazottainak kiválasztása a speciális oktatási intézmények első tanfolyamain. A banki állásra jelentkezők emellett a bankok vezetői közül gyakorlati szakemberek előadásait hallgatják meg. Az ígéretes diákok bankja osztja ki további pénzeszközök teljes vagy részleges tandíj és megemelt ösztöndíj ellenében. Az elköltött pénz lehet hosszú lejáratú hitel, vagy több év munka után visszavonhatatlanul visszafizethető;

bankokban dolgozó és rendet akaró szülők családi hagyomány gyermekeiket banki szakembereknek készítik fel, hiteleket biztosítanak és munkahelyeket készítenek elő;

a bankokban alkalmazott "élethosszig tartó foglalkoztatás" rendszere garantálja a folyamatos növekedést bérek valamint a szolgálati időtől függően különféle szociális juttatásokban részesülnek;

az alkalmazottak szakmai fejlesztése szakosodott képzési központokban történik a munka megszakításával;

széles körben alkalmazzák a munkavállalók erkölcsi ösztönzésének rendszerét, alkalmazzák az előléptetési rangrendszert;

a vezetők által adott értékelésekkel párhuzamosan alkalmazzák az alkalmazottak munkájuk önértékelésének módszereit;

folyamatosan gyakorolják a munkavállalók horizontális mozgását, hozzájárulva a kapcsolódó szakmák tanulmányozásához;

rendszeresen tartott szemináriumokat és konferenciákat bankvezetőknek;

a bankok jelenléte az államokban, az úgynevezett keresztapák - tapasztalt vezetők, akik több éven át mentorálják a fiatal munkavállalókat.

Egészen a közelmúltig az orosz bankok hagyományosan viszonyultak a személyzetirányítási szolgáltatásokhoz, ugyanúgy, mint a többi központi szolgáltatáshoz. Ezeknek a szolgáltatásoknak a felépítése a legtöbb bankban hasonló a más iparágakban elérhető szolgáltatásokhoz. És csak néhány nagy bank, élükön olyan emberekkel, akiknek sikerült tanulniuk a nyugati országok legnagyobb bankjainak tapasztalataiból, változtattak hozzáállásán a személyzeti menedzsment szolgáltatásokhoz.

A bankok eszközeiben nem szerepel hosszú távú személyzeti menedzsment stratégia. A személyzeti menedzsment szolgálatok többsége csak technikai funkciókat lát el, a személyzeti kérdéseket a funkcionális osztályok és szolgálatok vezetői oldják meg, akik önállóan keresik meg a szükséges szakembereket, gondoskodnak a továbbképzésről és tartalékot képeznek az előléptetéshez, ezzel ellátva a személyzet feladatait. menedzsment szolgáltatás.

A személyzeti menedzsment szolgálat dolgozóinak státusza nagyon alacsony. A nyugati bankokban az ilyen szolgáltatások vezetői alelnökök. Az Egyesült Államokban az elmúlt években nemcsak a bankokban, hanem más tevékenységi körökben is működő vállalkozásoknál a megnyílt cégek elnöki posztjaira elsősorban a személyzeti menedzsment szolgálat vezetői, pl. akik képzettek az emberekkel való munkára.

A személyzeti menedzsment szolgálatok vezetőinek magas státusza lehetővé teszi, hogy ez utóbbiak tisztában legyenek a bankok vagy cégek minden ügyével. A szervezet stratégiájában vagy politikájában bekövetkezett változások azonnal megjelennek a személyzeti menedzsment szolgálat munkájának stratégiájában és taktikájában. A személyügyi szolgálat státuszát külön szabályzat határozza meg. A szabályozás rendelkezik az alárendeltségről, a vezetők és a szakemberek kinevezésének, áthelyezésének rendjéről, a jogoknak megfelelő felelősségről, a funkciók térben és időben történő ellátásáról.

A személyzeti menedzsment szolgálatnak, valamint a többi osztálynak meg kell határoznia a bank jövőbeni fejlesztésének stratégiáját.

Ennek a stratégiának az elsődleges célja, hogy a bank magasan képzett szakemberekkel dolgozzon.

A fő feladat irányába mutató stratégia és taktika a következő fő pontokat tartalmazza:

a személyzeti politikának figyelembe kell vennie egy adott bank jellemzőit, anyagi és szervezeti képességeit;

a személyzeti politikát a bank összes vezetőjének kell végrehajtania, nem csak a személyzeti menedzsment szolgálatának és a vezetés legmagasabb szintjének alkalmazottainak;

A személyzeti politikának tartalmaznia kell a bank összes alkalmazottjáról szóló információs fájlokat, amelyek tükrözik a bank összes alkalmazottját üzleti tulajdonságok, tudásszint és egészségi állapot, jellemvonások stb.

A bankok személyzeti politikájának van egy nagyon fontos jellemzője - a munkavállalót folyamatosan ellenőrizni kell. Fontos tudni a jellemváltozásokról, a káros kapcsolatok megjelenéséről stb.

Ebből a célból egy egyedi dossziét bemutató dokumentum készül. Erre a dokumentumra azért van szükség, mert a banki alkalmazottak minősített információkhoz férnek hozzá. Az ilyen ellenőrzés tapasztalatai a biztonsági szerveknél, a belügyeknél és a fegyveres erőknél állnak rendelkezésre. A dosszié abban különbözik a személyes dossziétól, hogy ennek a dokumentumnak a tartalma még a megfigyelt objektum számára is le van zárva. A dosszié személyes kapcsolatokra, viselkedésre, beképzeltségre, az irigység megnyilvánulásaira, a nők iránti szenvedélyre, az alkoholra való hajlamra, a szerencsejátékra, a vagyon indokolatlanul gyors növekedésére stb. tartalmaz adatokat. Az alkalmazott bankba lépése után azonnal egyedi dossziét állítanak össze.

A bankban megüresedett jelöltek ellenőrzése során a "hazugságvizsgáló" - poligráf - nagyon hatékony. A fejlett nyugati országok magánszektorában és néhány orosz bankban sikeresen alkalmazzák ezt a módszert:

a vállalat alkalmazottainak ellenőrzésére és kiválasztására; a pályázók őszinteségének és őszinteségének ellenőrzése az egészséggel, az alkohol- és kábítószer-függőség jelenlétével kapcsolatos tapasztalataik megválaszolása során azon a szakterületen, amelyen korábban dolgozni kellett;

a társaság alkalmazottainak ütemezett ellenőrzésére az e munkakör követelményeinek való megfeleléssel kapcsolatban;

lopások és egyéb banki visszaélések vagy egyéb káresemények esetén.

Az Egyesült Államokban számos bank és vállalkozás rendelkezik professzionális poligráf-kezelőkkel, akik bizonyos fokú humánerőforrást és biztonsági programokat biztosítanak. Azoknál a cégeknél, amelyek poligráfokat vásároltak és magas színvonalú szakembereket alkalmaztak, csökkent a vállalaton belüli lopások száma, és jelentősen csökkent a nyomozás ideje és költsége. Példaként említhetjük a felderítési arányt a bankintézetekben és ékszerüzletekben történő munkavégzés során a bűnügyi tények eltitkolására szolgáló poligráf segítségével. Ez a szám 95%.

Közzétette az amerikai Nemzetbiztonsági Ügynökség annak a 20 ezer jelöltnek a körében végzett felmérésének eredményét, amely a minősített dokumentumokkal kapcsolatos különféle pozíciókra pályázott. A felmérés eredményeként kiderült, hogy a megkérdezettek 7,7%-a adott meg hamis adatokat a kérdőívekben. A hamisítás mögött letartóztatások és büntetőjogi bűncselekmények miatti elítélések, az elbocsátás és a munkához való közömbös hozzáállás okai, az oktatásról szóló hamis okmányok rendelkezésre bocsátása, valamint a nem kielégítő katonai szolgálat állt.

Az Egyesült Államokban kialakult a kockázat mértékének fogalma. Ennek a koncepciónak megfelelően az ország teljes lakosságát kockázati csoportokba sorolják. Ezek közül három van: alacsony kockázat, tolerálható kockázat és magas kockázat.

Az első csoportba a rendkívül tisztességes emberek tartoznak, akik törődnek becsületükkel és méltóságukkal. Ezek az emberek nagy valószínűséggel nem fogják magukat kompromittálni (az Egyesült Államok lakosságának 12%-a).

A második csoportba azok tartoznak, akik egy adott helyzetben feladhatják elveiket. Viselkedésük az első csoportba tartozókkal szomszédos, magas kontroll és magas kockázat (az USA lakosságának 60-70%-a) esetén nem követnek el bűncselekményt.

A harmadik csoportba tartoznak az erkölcstelen emberek, a bûnözõk, akik minden lehetõséget kihasználnak, hogy kezet melengessenek. 13%-uk van.

A poligráfos teszt azonban nem meríti ki az összes létező toborzási módszert. Szakmai ismeret A készségeket és a készségeket akkor ellenőrzik, amikor a jelölt szakértőkkel, szakemberekkel veszi fel a kapcsolatot, akik véleményt adnak arról, hogy egyikük vagy másikuk alkalmas-e egy megüresedett állás betöltésére.

A mai napig az orosz jogszabályok nem tiltják a "hazugságvizsgáló" használatát, ezért ezt a módszert egyre sikeresebben alkalmazzák a bankok és cégek. A bankok által felvett alkalmazottak próbaidő: műszaki személyzet - 2-3 hónap; szakemberek - legfeljebb 6 hónap; vezetők - 1 év. Ebben a szakaszban születik meg a végső döntés egy alkalmazott felvételéről vagy kilépéséről.

Ez a gyakorlat lehetővé teszi a bankok számára, hogy különösebb nehézség nélkül időben engedjék el a ballasztot. A próbaidőt a szerződésben rögzíteni kell.

A nagy orosz bankok kapcsolatban állnak speciális pénzügyi és gazdasági intézményekkel és főiskolákkal. Az USA-ban és Japánban a hallgatókkal való munka a felsőoktatási intézmények 2. vagy 3. évfolyamától kezdődik. oktatási intézményekés főiskolák. A nyertesek azok a bankok, amelyek hosszú távú szerződést kötnek oktatási intézményekkel, ahol a leendő szakembereket képezik, és kiválasztásukat elsősorban a tanárok és az egyetemi adminisztráció indítja el. Az ígéretes hallgatók azonosítása után az utóbbiaknak a nyári szünidőben különböző pozíciókban kell képezniük magukat az egyetemekkel kötött megállapodásokkal összekapcsolt bankokban. Szakegyetemet végzetteknek célszerű teljesíteni tézisek a végzetteket munkát adó bank anyagairól.

A nyugati üzletemberek úgy vélik, hogy amíg a vállalkozó dolgozik, tanulnia kell. Ez alól a pénzintézetek sem kivételek. A banki szolgáltatások köre folyamatosan bővül, a piaci viszonyokhoz kapcsolódóan a szervezeti struktúrák is változnak, a bank a gazdaság különböző ágazataiba fektet be, új eszközök kerülnek bevezetésre, az Internet használatba kerül. Mindez megteremti a dolgozók folyamatos szakmai fejlődésének előfeltételeit. NÁL NÉL nyugati országok a továbbképzés költsége a személyzeti bérek összegének 7-12%-a között mozog. A nagy bankok általában önállóan szerveznek továbbképzéseket, vagy vonzzák a tanárokat a szervezeten belüli munkára, munkamegszakítással vagy anélkül. A kisebb bankok a központosított képzések szolgáltatásait veszik igénybe. A nyugati országok banki továbbképzése tekintélyes, és közvetlenül kapcsolódik az üzleti karrierhez. A diploma megszerzése után az alkalmazottakat előléptetik vagy emelik bérüket.

Sajnos a legtöbb orosz banknak nincs stratégiai terve az alkalmazottak átképzésére, nincs szükség motivációra és a tanulási eredmények objektív értékelésére. Az ilyen képzések megszervezése a személyzeti menedzsment szolgáltatások egyik legfontosabb feladata.