Az egészségügyi dolgozók motivációjának sajátossága az egészségügyi rendszerben. Szakdolgozat: Egészségügyi személyzet irányítása. - Hogyan lehet ezt elérni?
A nem gazdasági ösztönzők fő előnye a belső motiváció befolyásolásának képessége. A nem gazdasági motiváció (NEM) szignifikancia szintjének tanulmányozása a egészségügyi dolgozókállami klinikákon és kórházakban empirikus vizsgálatot végeztek 407 orvos és nővér bevonásával. Az eredmények azt mutatták, hogy az állami egészségügyi szervezetek vezetőinek többsége már alkalmaz nem gazdasági jellegű ösztönzőket.. Minden válaszadóra NEM szignifikancia indexet számoltunk A válaszadók több mint fele (68,3%) jelölte meg a nem gazdasági ösztönzők nagy fontosságát ( NEM ≥ 8,0) értéket tartok, mint olyan tényezőket, amelyek a jelenlegi helyzetben növelhetik a keményebb munkára való hajlandóságot.
A vezetők számára az a legfontosabb, hogy tudják, az általuk végzett munka nagyon jelentős a társadalom számára. Olyan szakemberek számára, akik nem töltenek be vezetői pozíciót - jó, baráti kapcsolatokat a kollégákkal a munkahelyen és a pályázási képességet szakmai ismeretés a munkahelyi készségek.
A vezetők manapság különféle eszközöket használnak a szervezetek teljesítményének javítására. Az alkalmazott eszközkészlet a fejlettségi foktól, a vezetési stílustól és a átfogó stratégia. Az egyik kulcsfontosságú eszköz a munkavállalói motiváció, amely különféle megközelítések és módszerek alkalmazásával valósítható meg.
Tekintettel a dinamikára külső környezet A szervezet számára fontos, hogy a vezető rugalmas ösztönző rendszert építsen ki, amely képes lesz gyorsan alkalmazkodni a változásokhoz és kielégíteni a belső igényeket. Az egészségügyi rendszerben az orvosok motivációja és a másodlagos egészségügyi személyzet a legfontosabb elem, amely meghatározza munkájuk eredményességét, és befolyásolja az iparág egészének sikerét. Meg kell jegyezni, hogy a fejlődő országok legtöbb orvosi szervezetében, beleértve Oroszországot is, a motivációs rendszer fejletlen. A megfelelő motivációs rendszer segít megoldani ezeket a problémákat, és javítja az orvosok és az ápolószemélyzet teljesítményét.
Különféle ösztönzők alkotják a motivációs rendszert egy egészségügyi szervezetben. A menedzsmentelméletben 2 kulcscsoportra osztják őket - gazdasági és nem gazdasági. A gazdasági ösztönzés alapja a munkavállaló anyagi ösztönzése, amikor a meghatározott követelményeknek megfelelően végzi el a feladatokat. Ide tartoznak a fizetések, prémiumok, prémiumok. A nem gazdasági ösztönzők közé tartoznak a pszichológiai, szervezeti, erkölcsi ösztönzők. Befolyásolják a munkavállaló azon vágyát, hogy több erőfeszítést tegyenek a munkába, de nem jelentenek közvetlen pénzügyi kifizetéseket. Számos szerző megjegyzi a nem gazdasági ösztönzők jelentős előnyét, mivel ezek befolyásolhatják a munkavállaló belső motivációját, kiválthatják a maximális vágyat, hogy jobban és többet dolgozzanak.
1. ábra Az emberi motiváció szintjei. Internalizációs folyamat
Egy tanulmány szerint gazdasági motivációval a munkavállalók potenciáljuk 50-80%-át tudják elérni. Ha nem gazdasági ösztönzőket is beépítenek a motivációs rendszerbe, ez a mutató elérheti a 100%-ot. Az egészségügyi motivációs tanulmányok szerzői azt állítják, hogy a nem gazdasági ösztönzők fontos szerepet játszanak az orvosok és ápolók szakmájukhoz való pozitív hozzáállásának kialakításában, sok közülük a potenciál kiaknázását és a felelősség szintjének növelését segíti elő. Oroszországban alacsony körülmények között bérekés a legtöbb régióban a rossz munkakörülmények, az önzetlen motívumok és a beteg iránti felelősségérzet gyakran kulcsfontosságú mozgatórugói az egészségfejlesztésnek.A nem gazdasági jellegű ösztönzők szerepének tanulmányozása az állami egészségügyi szervezetek egészségügyi dolgozóinak motivációs rendszerében abban rejlik, hogy ez az ösztönzőcsoport befolyásolhatja a szükséges belső motivációt. magas szint a munka felelőssége és társadalmi jelentősége az iparban. Az állami egészségügyi szervezetekre való összpontosítás annak a ténynek köszönhető, hogy korlátozott erőforrások mellett vezetőségüknek kevésbé költséges és többet kell keresnie. hatékony módszerek a személyzet motivációja.
Módszertan
A vizsgálat a belső önmeghatározás elméletén alapult, amelyen belül olyan megközelítést javasoltak, amely lehetővé teszi a motiváció szintjének a legalacsonyabbról (amotiváció, cselekvésre való hajlandóság) magasabb szintre (passzív beleegyezés, aktív cselekvési vágy) megváltoztatását. ). Ezt a folyamatot internalizációnak nevezik. Ahogy az internalizáció szintje növekszik, úgy nő az elkötelezettség és a szorgalom szintje is. Tekintsük részletesen a folyamat egyes szakaszait és az ezekhez tartozó ösztönzőket. A folyamat az motivációval kezdődik, amikor az embernek nincs kedve egy adott cselekvés végrehajtására. Az motiváció azt jelenti, hogy számára semmilyen munka nem ér semmit, vagy alkalmatlannak tartja magát, vagy tettei nem vezetnek a kívánt eredményhez.
Más szóval, ebben a szakaszban nincsenek olyan külső vagy belső okok, amelyek cselekvésre késztetnék. A következő szint a külső szabályozás, amikor a meghatározott követelmények teljesítése és/vagy a díjazás megszerzése érdekében intézkednek. Ebben a szakaszban nem gazdasági jellegű, szankciós jellegű szervezeti ösztönzőket („ha nem…, akkor…”) és gazdasági ösztönzőket (mivel az egyén cselekedeteit a jutalom megszerzésének vágya határozza meg) alkalmazzák. Az extrinzik motiváció második típusa az introject motiváció. Az introjekció egyfajta belső szabályozásként értendő, amikor az ember úgy cselekszik, hogy elkerülje a bűntudat, a szorongás érzését, vagy növelje az önbecsülését, büszke legyen magára. A tevékenység intenzitását az önbecsülésének növelésére irányuló vágy szabályozza.
Ennek a szintnek a motivációjának aktiválásához csak nem gazdasági és nem anyagi ösztönzőket kell igénybe venni, pl. olyan eszközökre, amelyek hatással lehetnek az egyén érzelmeire és belső önértékelésére. Ide tartozik például a vezetés rendszeres köszönete, a visszajelzések elérhetősége, a kollégák támogatása. A külső motiváció autonómabb formája az azonosulás. Ebben a szakaszban az ember önállóan próbálja felismerni tettei jelentőségét a szervezet számára. Ezt elősegítheti, ha lehetőséget biztosít számára, hogy részt vegyen a szervezet számára jelentős kérdések megoldásában, nyilvánosan kifejtse véleményét, a vezetés érdeklődését a pozíciója iránt. Végül az extrinzik motiváció legautonómabb formája az integráció. Az integráció akkor következik be, amikor bizonyos külső szabályok az ember belső szabályaivá válnak. Ez az önvizsgálaton, a külső szabályok belső értékekkel és szükségletekkel való korrelációján keresztül történik.
Minél magasabb szinten értik tetteik okait, annál magasabb a motiváció szintje ezek végrehajtására. A külső motiváció ezen szakaszában sok közös vonás van a belső motivációval, de az integrációt külső motivációként határozzák meg, mivel az embert külső tényezők irányítják, és az eredmények elérésére összpontosít. A motiváció ebbe a szakaszába való eljutáshoz rendszeres beszélgetéseket kell folytatni a beosztottakkal arról, hogy a szervezet milyen célokat követ, mi a szerepük ezek elérésében. Ugyanakkor fontos, hogy a vezető ossza el hivatalos feladatokat oly módon, hogy azok a lehető legjobban megfeleljenek értékeiknek és igényeiknek.
A motiváció legmagasabb foka az intrinzik motiváció, amikor az ember önállóan mutat cselekvési vágyat, maga a tevékenység érdekli, nem pedig az előnyök megszerzése. Ebben a szakaszban a külső motiváció belsővé alakul, és az internalizáció folyamata befejeződik. NÁL NÉL modern társadalom az elterjedtebb nézet az, hogy a külső szabályozók (jutalom) miatt kell dolgozni. A tevékenység végzése során azonban fokozott ellenőrzés hiányában minden dolgozónak lehetősége van meglátni ennek a feladatnak a számára érdekes tulajdonságait, így megváltozik az elvégzésének oka. , és ebből következően a motiváció típusa. A külső motiváció belsővé történő átmenetének fenti folyamata a szakember vállalati munkája teljes időtartama alatt zajlik, és kezdődhet és végződhet különböző szakaszaiban. Minden a munkavállalótól és a vezetőjétől függ. Sőt, mindketten érdekeltek ebben a folyamatban, mert ahogy fentebb is jeleztük, egy magasabb alkalmazotti szint növeli a vállalati hatékonyságát és biztosítja a számára kétségtelenül fontos lelki jólétét.
A vezetőnek a vezetés szempontjából figyelembe kell vennie, hogy a munkavállaló személyes paradigmájának megváltoztatásában, a beosztott jogosítványainak, az ellenőrzés mértékének meghatározásában, a feladatok végrehajtásának megbízásában továbbra is ő maga játszik kulcsszerepet. és a szükséges segítségnyújtás. Az elmélet szerint a motiváció legmagasabb fokáig ( belső motiváció) nem lehet nem gazdasági ösztönzők nélkül jönni. Mint fentebb említettük, ezek felhasználása a gazdasági ösztönzőkkel együtt teszi lehetővé a munkavállalóban rejlő potenciál 100%-os kihasználását.
Az állami egészségügyi intézményekben dolgozó egészségügyi dolgozók keresetüktől, életkoruktól és beosztásuktól függő, nem gazdasági jellegű ösztönzések fontosságának részletesebb vizsgálata, valamint a motivációs tényezők elterjedtségének felmérése érdekében empirikus vizsgálatot végeztek 3 államban. poliklinikán, egy állami klinikai kórházban és egy szövetségi gyermekközpontban. Azok az állami poliklinikák, amelyek válaszadói részt vettek a vizsgálatban, Moszkva 3 különböző kerületében találhatók (északnyugati, délnyugati és déli közigazgatási körzet). Minden intézmény különböző profilú járóbeteg-szakellátást biztosít, és a betegeknek lehetőségük van fizetős orvosi ellátásra is. Felnőtt betegeket 2 poliklinikán, gyermekeket a harmadikon kezelnek. Megjegyzendő, hogy a kérdőíveket minden poliklinikán a vezető intézmény és a kirendeltségek egészségügyi dolgozói töltötték ki. A vizsgálatot a moszkvai állami klinikai kórház és a legnagyobb szövetségi gyermekközpont alkalmazottai körében is elvégezték.
A vizsgálat mintájába tehát olyan orvosok és ápolók kerültek, akik felnőttek és gyermekek járó- és fekvőbeteg-ellátását látják el, valamint vezetői és nem vezetői beosztást betöltők.
A szakirodalmi áttekintés eredményeként a nem gazdasági motiváció 10 kulcsfontosságú tényezőjét azonosították, amelyek a leginkább relevánsak az orosz egészségügyi dolgozók számára, amelyeket a kérdőívben értékeltek:
1. Lehetőség olyan munkahelyi tevékenységekben való részvételre, amelyek örömet okoznak és a legjobban elérhetők.
2. Munkahelyi szakmai fejlődési lehetőség.
3. Képes a szakmai ismeretek és készségek munkahelyi alkalmazására.
4. A vezetés megkönnyítése szakképzés munkás.
5. Tiszteletteljes hozzáállás a vezetőség részéről.
6. Tudni, hogy az elvégzett munkát a vezetés értékeli.
7. Annak tudatában, hogy az elvégzett munka fontos a társadalom számára.
8. Munkatársaival jó, baráti kapcsolat.
9. A szervezet hírneve.
10. A munkahely felszerelése, beleértve a munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök rendelkezésre állását. Ezek az ingerek képezték az alapját egy kérdőívnek, amelyet empirikus vizsgálat elvégzésére terveztek. A kérdőív célja, hogy felmérje a nem gazdasági jellegű ösztönzők elterjedtségét a moszkvai állami egészségügyi szervezetekben, megvizsgálja ezek egymáshoz való viszonyát, valamint jelentőségét a különböző szocio-demográfiai jellemzőkkel rendelkező válaszadók számára.
A kérdőív adatait átkódoltuk számértékekés az SPSS Statistics 22.0-ban elemzett; A vizsgálat a következő statisztikai elemzési módszereket alkalmazta: leíró statisztika, kontingencia táblák, korrelációs együtthatók, faktoriális és logisztikus regressziós elemzés.
eredmények
Az elsődleges adatok összegyűjtésére 600 kérdőívet osztottak ki, 480 érkezett be, a visszaküldési arány 84,7%. A 480 kérdőívből 407 volt helyesen kitöltve, így a vizsgálati mintában 5 különböző állami egészségügyi szervezet 407 orvosa és ápolója szerepelt (1. táblázat). A vizsgálat eredményei azt mutatták, hogy az állami egészségügyi szervezetek vezetőinek többsége már most is alkalmaz nem gazdasági ösztönzőket, az egészségügyi szervezetekben olyan tényezők, mint a különféle készségeik és ismereteik felhasználása munkájuk során (77%), a barátságos és tisztelettudó a vezető hozzáállása beosztottaihoz (74%), hivatás szerinti munkavégzés (59%) és barátságos légkör a csapatban (58%).
1. táblázat A minta szocio-demográfiai jellemzői
Minden válaszadó esetében a nem gazdasági motiváció szignifikanciaindexét számítottuk ki a 10 tényező mindegyikének szignifikanciaszintjének 10 pontos skálán történő értékelése alapján, az alábbi képlet szerint: 
ahol Xi a válaszadó értékelése a nem gazdasági motivációs tényezőről, n a tényezők száma. Ezután a nem gazdasági motiváció szignifikancia szintjét határoztuk meg az index esésének intervallumának megfelelően (2. táblázat).
A számítások eredményei szerint a válaszadók több mint felénél (68,3%) magas volt a nem gazdasági jellegű ösztönzők jelentőségének mutatója (i érték NEM ≥8,0). A korrelációs elemzés kimutatta, hogy az egészségügyi dolgozók jólétének növekedésével a nem gazdasági ösztönzők jelentősége nő (Kor.=0,021; p)<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.
2. táblázat: A nem gazdasági motiváció indexének szignifikancia szintjei
3. táblázat A nem gazdasági motiváció szignifikanciaszintjének függése a válaszadók jövedelmi szintjétől
4. táblázat A nem gazdasági motivációs tényezők jelentősége a vezetői és nem vezetői pozíciókban
Érdemes megjegyezni, hogy a válaszadók általában nem voltak hajlandóak feláldozni munkájuk nem gazdasági hasznát. Így a maximális érték 17% volt az első „Lehetőség olyan tevékenységek végzésére, amelyek örömet okoznak és a legjobban a munkahelyen szerezhetők meg” állításnál, a válaszadók 14%-a hajlandó arra, hogy ne kapjon vezetői segítséget szakmai fejlődéséhez, ill. hogy ne végezzen társadalmilag fontos munkát. Az összes többi tényezőt a válaszadók kevesebb mint 10%-a választotta.
Az adatelemzés eredményei azt is megmutatták, hogy statisztikailag szignifikáns különbség van a vezetői és a nem vezetői pozíciók között a tényezők szignifikanciájának meghatározásában. Az összes válaszadót 2 csoportra osztották: vezetőkre, amelyekbe a vezetők és vezető ápolók kerültek, valamint a nem vezetőkre, amelyekbe az orvosok és az ápolók kerültek.
Minden csoportban egy faktorhalmazra meghatározták a "8", "9", "10" értékelésű válaszadók arányát (%). Ezt követően minden faktornál Student-féle t-próbával meghatároztuk az ezen értékeléseket választók száma közötti különbség statisztikai szignifikanciáját. A vezetők számára az a legfontosabb, hogy tudják, hogy munkájuk jelentős a társadalom számára. A nem vezető pozíciót betöltő szakemberek számára jó, baráti kapcsolat áll rendelkezésre a munkahelyi kollégákkal, valamint lehetőség nyílik a szakmai ismeretek és készségek munkahelyi alkalmazására (lásd 4. táblázat). A nem gazdasági ösztönzők 10 csoportosításához a válaszadók szempontjából jelentőségüktől függően Varimax ortogonális forgatású faktoranalízist alkalmaztunk. Ennek eredményeként szintén 3 csoportra osztották őket (3 faktor) (5. táblázat).
5. táblázat: Faktorelemzés: Összetevők mátrixa
Minden tényező esetében az átlagos pontszámot a következő képletekkel számítottuk ki: 
ahol X1, X2, X3 a faktor átlagértéke, X1–X10 a vizsgált elem száma a 14. számú kérdésben „Felmérje fel azon tényezők jelentőségét, amelyek növelhetik a munkavégzés iránti vágyát” (táblázat) 2), n a válaszadók száma. Ezután ennek a 3 tényezőnek az értékére (X1, X2, X3) a táblázat szerint. A 6. ábrán a szignifikancia szintet határoztuk meg.
Logisztikus regressziós elemzés
A logisztikai regressziós elemzés lehetővé tette számunkra annak meghatározását, hogy a nem, az életkor, a család, a pozíció, az iskolai végzettség, a szervezetben eltöltött idő, a vagyoni szint, a munkaterhelés hogyan befolyásolja, hogy az 1-es, 2-es vagy 3-as faktor szignifikáns-e (hatással lesz a nagyobb erőfeszítések iránti vágyra) egészségügyi dolgozó számára. Egy esemény bekövetkezésének valószínűsége, pl. Annak valószínűségét, hogy egy egészségügyi dolgozó az 1-es, 2-es vagy 3-as tényezőt jelentős nem gazdasági ösztönzőnek tekinti, amely nagyobb erőfeszítésre ösztönzi, a következő képlettel számítottuk ki:
ahol z = b1 × X1 + b2 × X2 + ... + bn × Xn + a, Xn a független változók értékei, bn a bináris logisztikus regressziós együtthatók, és egy állandó.
6. táblázat: A faktorérték és a szignifikanciaszint közötti összefüggés
A logisztikus regresszióelemzés mutatói szerint az életkor és a jövedelem növekedésével az egészségügyi szakemberek hajlamosak jobban értékelni munkájuk bizonyos aspektusait, például a tartalmat. szakmai tevékenység(különféle készségek fejlesztésének és alkalmazásának lehetősége), valamint a munka jelentőségét önmagukra, a vezetésre és a társadalomra nézve (7. táblázat). A heti 40 óránál többet dolgozó, családdal rendelkező válaszadók magasabbra értékelték az olyan motiváló tényezőket, mint a vezetőség tiszteletteljes hozzáállása és a barátságos légkör a csapatban, mint azok, akiknek nincs családjuk, és akik nem túlterheltek a munkával (lásd a táblázatot). 7. táblázat).
7. táblázat: A logisztikus regressziós elemzés eredményei
A faktoranalízis eredményeként a nem gazdasági motiváció elemeit csoportokba vontuk. Az első tényező az „Elismerés, visszajelzés a kollégáktól és vezetőktől”. Az 1. csoportba tartozó tényezők kapcsolata azzal magyarázható, hogy egy egészségügyi szervezetben a vezetőség barátságos és tiszteletteljes hozzáállásával a dolgozók rendszeresen kifejeznek hálát, aktívan alkalmaznak nyilvános köszönetnyilvánításokat, értekezleteket tartanak, ahol lehetőség nyílik rá. hangot adnak álláspontjuknak, amelyet a jövőben figyelembe fognak venni.
A nem gazdasági motiváció második fő tényezője a nem gazdasági motiváció olyan elemeit foglalja magában, amelyek a szakmai tevékenység tartalmához kapcsolódnak. Ha egy munkavállaló számára a munka önmegvalósítási lehetőség, az egyben hivatása is, megfelel az életcéloknak, attitűdöknek. Ugyanakkor nagy valószínűséggel időszakonként fokozott összetettségű feladatokat kap, és kellő önállósággal rendelkezik ezek elvégzésében. Változatos készségeket, ismereteket alkalmaz, a vezetés hozzájárul szakmai fejlődéséhez.
A harmadik tényező „Munkaszervezés” elemeinek kapcsolata a következőképpen magyarázható: amikor a szervezet egyértelműen felépített folyamatokat, megosztotta a hatásköröket és a felelősségeket az alkalmazottak között, és amikor a munkavállalók tudják, milyen munka vár rájuk (hiszen a feladatok egyszerűek és ismétlődőek). ), kevésbé feszültek. Ez arra utal, hogy kevésbé hajlamosak a konfliktusokra, hiányzik belőlük a bizonytalanság, ami baráti légkör kialakításához vezet a csapatban. A regressziós elemzés eredményei azt mutatták, hogy az egészségügyi dolgozók jövedelmének növekedésével olyan nem gazdasági motivációs tényezők válnak fontossá, mint a szakmai fejlődés, a munka jelentősége a munkavállaló, a menedzsment és a társadalom számára.
Ez azzal magyarázható, hogy a jövedelem növekedésével a munkavállaló alapvető szükségletei teljes mértékben biztosítottak, és a megfoghatatlan értékekre törekszik. Tehát Maslow motivációs elméletének megfelelően a munkavállaló eljut arra a szintre, ahol a tisztelet, a kollégák és a vezetőség tisztelete, valamint az önmegvalósítás motiválja.
Így a következõ következtetést vonhatjuk le: ha a vezetõ gondoskodni kíván arról, hogy a munkavállaló szakmai fejlõdésében érdekelt legyen, és növekedjen a kompetencia szintje, akkor béremelésre van szüksége. Ellenkező esetben a munkavállaló tevékenysége csak a pénzszerzésre irányul, hiszen alapvető szükségleteit kell kielégítenie. A gyakorlatban leggyakrabban az ellenkezője a helyzet: a vezető megvárja, amíg a munkavállaló szakmai szintje megemelkedik, hogy legyen mivel növelnie a javadalmazását. A jelen tanulmány azonban fordított ok-okozati összefüggést mutatott ki. Az életkor jelentősége azzal magyarázható, hogy az életkor előrehaladtával a munkavállalók általában magasabb pozíciót töltenek be, és magasabb jövedelmet kapnak. Ennek oka lehet az is, hogy az életkor előrehaladtával az ember értékrendje megváltozik – kevésbé koncentrálódik az anyagi javakra, ezért a társadalom számára jelentős munka motiválja, valamint a szakemberként való fejlesztés.
Egy változó, például a család statisztikailag szignifikáns befolyása arra a valószínűségre, hogy az egészségügyi dolgozót a vezetőséggel és a kollégákkal való kapcsolatai motiválják, azzal magyarázható, hogy a család azt jelzi, hogy a kapcsolatok fontosak számára, és tudja, hogyan kell támogatni és fejleszteni. . Az olyan tényezők statisztikai jelentősége, mint az iskolai végzettség és a túlterheltség, azzal magyarázható, hogy a magasabb iskolai végzettségűek általában összetettebb munkát végeznek, ezért nagyobb felelősséget vállalnak. Az ilyen munka elvégzése során a támogatás és a segítségnyújtás, valamint a vezetőség elismerése egyaránt fontos. A vizsgálat eredményei arra irányulnak, hogy az egészségügyi szervezetek vezetői számára világossá tegyék a nem gazdasági motiváció alkalmazását.
Ezzel kapcsolatban megjegyzendő, hogy a humánerőforrás-gazdálkodási politika kialakításakor érdemes figyelembe venni az állam sajátosságait és egészségügyi rendszerét, kultúráját, hagyományait. Az amerikai és német klinikákon végzett orvosok munkával való elégedettségét és motivációját vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy ugyanazon tényezők jelentősége eltérő lehet számukra. Az általános tendencia mindkét országban az, hogy fontos, hogy az egészségügyi szakemberek részt vegyenek a klinikák működését érintő döntéshozatalban. A német orvosok számára azonban jelentősebb a továbbképzés lehetősége, a foglalkoztatás stabilitása, a csapattal való kapcsolattartás és a korszerű technológiák és berendezések használatának lehetősége. Az amerikai kollégák számára a bérek a legfontosabbak, a kollégákkal való kapcsolatok a második helyen állnak, az új technológiákhoz való hozzáférés pedig teljesen jelentéktelennek bizonyult. Az USA-ban és Németországban az orvosok számára nem jelentős az oktatási és kutatási tevékenység lehetősége, a nemzetközi csereprogramokban való részvétel.
Ez arra utal, hogy a motivációs rendszerek nem lehetnek univerzálisak, azokat adaptálni kell. Sőt, még egy országon belül sem szabad azonos elvekre és tényezőkre támaszkodni a motivációs rendszer kiépítésében, beleértve az egészségügyi szektort sem. A svájci családos orvosok motivációját vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy ezt a munkavállalói csoportot nem annyira a karrier-növekedés érdekli, hanem a munka és a magánélet közötti egyensúly fontos számukra. A munkával való elégedettség tényezői ennél a csoportnál a részmunkaidős foglalkoztatás lehetősége, a rugalmas munkaidő. Ezért külön motivációs rendszert kell kialakítani számukra.
Következtetés
Az állami egészségügyi intézményekben dolgozó egészségügyi dolgozók motivációs rendszerének szerves részét képezik a nem gazdasági jellegű ösztönzők. A korlátozott finanszírozás, az instabil gazdasági helyzet arra kényszeríti a vezetőket, hogy a béremelés és a különböző bérezési rendszerek alkalmazása mellett új módszereket keressenek a munkatársak motiválására. A nem gazdasági ösztönzők fő előnye a belső motiváció befolyásolásának képessége. Az orvosi gyakorlatban különösen fontos, hogy az orvosnak belső érdeke legyen a minőség biztosítása egészségügyi szolgáltatásokés a beteg gyógyulásában.
1. A munkavállaló fizetésének emelésével a nem gazdasági jellegű ösztönzőket is aktívabban kell alkalmazni a motiváció növelésére. Az ösztönzők halmaza életkortól és pozíciótól függően eltérő lehet.
2. A vezető beosztású egészségügyi dolgozóknak (osztályvezetőknek és vezető ápolóknak) mindenekelőtt meg kell érteniük, hogy munkájuk fontos a társadalom számára. Mivel ez a tényező az intrinzik motivációhoz kapcsolódik, ez lehet az egyik indikátor, amikor a szervezet vezető tisztségviselője döntést hoz arról, hogy a munkavállalót vezetői pozícióba helyezi át vagy sem.
3. A nem vezetői beosztások nem gazdasági jellegű ösztönzésének struktúrájában a fő hangsúlyt a barátságos légkör kialakítására kell helyezni a csapatban. Ehhez a vezetőnek egyenletesen kell elosztania a felelősséget a beosztottak között, ki kell építenie a belső folyamatokat, és olyan tevékenységeket kell végeznie, amelyek fejlesztik az intézmény belső kultúráját.
4. Annak érdekében, hogy az egészségügyi dolgozók tevékenysége ne csak a pénzszerzésre irányuljon, örömet szerezzen és önfejlesztésre ösztönözze őket, bérüket az alapvető szükségleteket fedező szintre kell emelni.
5. A motivációs rendszer kialakítása során a vezetőknek figyelembe kell venniük a családos egészségügyi dolgozók sajátosságait, akiknek a terhelése meghaladja a heti 40 órát (túlterhelt). Először is biztosítani kell számukra a legbarátságosabb és legkényelmesebb légkört, és tiszteletet kell mutatni.
A vezetőknek azt is figyelembe kell venniük, hogy az új vezetési eszközök, köztük a motivációs eszközök bevezetése befolyásolhatja az egészségügyi dolgozók megszokott munkáját, esetenként ellenállást válthat ki. Ezért különös figyelmet kell fordítani a kommunikációra és a változáskezelésre az átállási folyamat megkönnyítése érdekében. Ebben az esetben kiemelt szerepe van egy erős vezetőnek, aki képes közvetíteni a jövőképet és az átalakítások szükségességét, biztosítva a dolgozók bevonását.
Yugai Mikhail Torichellievich – az orvostudományok kandidátusa, egyetemi docens, Egészségügyi Menedzsment és Gazdaságtudományi Tanszék, Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőiskola, a Nemzetközi Orvosi Klaszter Alapítvány vezérigazgatója
Pankevich Victoria Igorevna - a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Iskola egészségügyi menedzsment és közgazdaságtan mestere, a Nemzetközi Orvosi Klaszter Alapítvány kommunikációs osztályának vezető szakértője
"HR tiszt. Személyzeti menedzsment", 2007, N 3
Az orosz egészségügyben meglévő, túlnyomórészt visszamenőleges fizetési módok hozzájárulnak a munkaerő és az anyagi erőforrások felhasználásának hatékonyságának csökkenéséhez. Ha megértjük a munkamotiváció folyamatát és azt, hogy a polgárok hogyan hoznak döntéseket a viselkedésük megszervezése során, lehetővé válik számunkra, hogy a vezető hatékonyabban befolyásolja őket.
E tekintetben célszerű részletesebben kitérni a munkavállalók motivációs attitűdjének sajátosságaira, az egyének viselkedésének befolyásolására és szabályozására szolgáló módszerekre, összhangban a Szamarai Klinikai Szemészeti Kórház (a továbbiakban SKOB) céljaival. T.I. Eroshevsky, amely az Orosz Föderáció Egészségügyi Minisztériumának, a Szamarai Régió Egészségügyi Osztályához tartozó önkormányzati vállalkozás. Különös figyelmet kell fordítani a SKOB munkatársainak elégedettsége közötti kapcsolatra. T.I. Eroshevsky munkájával és munkájuk termelékenységével, figyelembe véve a szervezet tevékenységének hatékonyságának kritériumait, valamint tanulmányozza a motiváció szerepét és helyét a személyzeti irányítási rendszerben, az ösztönzők szerkezetét, az orvosi ellátás szerepét. fizetési rendszer a motivációs rendszer kialakításában.
SKOB-ban őket. T.I. Eroshevsky szerint a munkaerő-tevékenység motivációjának kezelésére elsősorban gazdasági módszereket alkalmaznak:
1) a munkavállaló fizetése, amelyet a költségvetési finanszírozás határozza meg az UTS-kulcsok szintjén;
2) az alkalmazottak jutalmazásának gyakorlata az elvégzett munka mennyisége és minősége miatt;
3) juttatások, munkatapasztalatért járó jutalmak (a jelenlegi szabályozásnak megfelelően), tudományos eredmények és fejlett munkamódszerek alkalmazása, különösen veszélyes betegcsoportok kiszolgálása.
Sajnos az Egységes Tarifa Skála (UTS) mértékének megfelelő költségvetési finanszírozás nem ad megfelelő motivációt az orvosok munkájához. Az UTS-kulcsok Szamarában sem haladják meg a létminimum mértékét, amelynek értéke 2005 negyedik negyedévében 3433 rubel volt a munkaképes lakosságra vetítve. Ezért a magasan kvalifikált szakemberek vonzásához és megtartásához meg kell találni a módokat a bérek legalább a régiós átlag szintjére történő emelésére. Gazdasági ösztönzőket hoz az egészségügyi szervezet részlegébe és egy konkrét egészségügyi dolgozót a SKOB-ba. T.I. Az Eroshevsky-t a szervezet által az orvosi ellátás kifizetéseként kapott pénzeszközök megtakarításával biztosítják a pénzeszközök birtoklása (a gazdaságon belüli kölcsönös elszámolások) elve alapján.
A gazdaságon belüli elszámolások bevezetésének jelenlegi szakaszában a számvitel bonyolultsága miatt az elszámolások csak a béralapból történnek belső tarifák alapján, amelyek feltételesen csak bérköltséget tartalmaznak.
A rendszer fő motivációs rendelkezései
tanyai településeken
A tanyasi elszámolások rendszere a következő rendelkezéseket tartalmazza:
A tervezésre, elszámolásra, ösztönzésre használt egységcsoport munkavégzési eredményeinek kvantitatív és minőségi mutatóinak egyértelmű meghatározása;
Az osztályok munkájának eredményes tervezése, a tervezett teljesítménymutatók időben történő átvezetése;
Az osztályok tevékenységének eredményeinek szigorú elszámolása;
Közvetlen kapcsolat a csapat javadalmazására fordított pénzösszeg és a munkája végeredménye között, a csapat számára a teljes bér kifizetési egységének garanciája az előírt minőséggel, a meghatározott minőségen belül elvégzett munkáért. időkeret, függetlenül attól, hogy a megadott mennyiség hány alkalmazottat teljesített;
A csapat önállóságának biztosítása a munkaszervezés konkrét formáinak megválasztásában, a rájuk rendelt eszközök és egyéb erőforrások felhasználásában, a kollektív kereset elosztásában;
A kollektív keresetek elosztása a munkavállalók között, figyelembe véve az egyes munkák mennyiségét, minőségét és végeredményét, a munkavállalási együtthatónak megfelelően;
Az egészségügyi szervezet és a szerkezeti alosztály adminisztrációjának kölcsönös felelőssége, valamint az alosztályok egymás közötti felelőssége a munka vagy a szerződéses kötelezettségek elmulasztásáért (rossz minőségű, nem megfelelő időben történő teljesítés).
A termelési és pénzügyi tervben szereplő bevételen belül béralapot képező egészségügyi szervezet levonásokat végez:
a tartalékalapba, hogy segítséget nyújtson a munka mennyiségének szezonális ingadozásai és egyéb előre nem látható körülmények esetén;
A fennmaradó béralapot az alkalmazottak fizetésére fordítják, az általuk végzett munka mennyiségétől és minőségétől függően. A rossz minőségű munkavégzésért az egészségügyi szervezet vezetője által jóváhagyott módon és mennyiségben szankciókat alkalmaznak.
A farmon belüli kölcsönös elszámolások a teljes körű csapatszerződés elvein alapulnak. Ugyanakkor az orvosi szervezet egyik vagy másik szerkezeti egysége (gyermekszemészeti osztály) csapatként működik. A brigád béralapját nem a létszámtáblázat, hanem az elvégzett munka mennyisége határozza meg, figyelembe véve annak minőségét. Az orvosi szolgáltatások belső díjai a munkaerő és az anyagi erőforrások költségének mérőszámai, pl. csapatszerződés esetén tarifák segítségével megmérik a ráfordított munkaerőt és kifizetik a ténylegesen megkeresett pénzt.
Gyakran úgy tartják, hogy a brigádos munkaszervezési formáknál a munkajárulék elszámolása irrelevánssá válik. Azonban nem. A brigád formák egyáltalán nem azért célszerűek, mert a kollektív fizetés jobban ösztönzi a munkát, hanem azért, mert messze nem mindig lehet pontosan értékelni az egyes dolgozók munkáját. Csak a modern munkamegosztás sajátosságai, amikor a mennyiségi és minőségi paraméterekkel formalizált eredményt gyakran csak a dolgozók egy csoportja tudja megkülönböztetni (ahol mindegyik részműveletet vagy olyan munkát végez, amely csak összességében vezet a végeredmény, például egy sebészeti műtét során), az összeredményért fizetni kell. Ráadásul maguk a brigád egyenruhásai egyáltalán nem tagadják az egyéni fizetést. Éppen ellenkezőleg, a brigádformák akkor a leghatékonyabbak, ha a brigád minden egyes tagja számára van egy brigád javadalmazási forma a munkavállalási együttható (KTU), a pontok stb. Az alosztályok tárgyhónapban megkeresett pénzeszközei a költségek megtérítésére szolgálnak, ideértve a munkavállalók javadalmazását is, figyelembe véve a kölcsönös elszámolások KTU-ját, a kötbérfizetést és a tartalékképzést.
A munkaerő-aktivitás motivációs rendszerének tanulmányozása
A Kórház gyermekosztályán a Munkaügyi Kutatóintézet által kidolgozott módosított kérdőív segítségével a dolgozók munkaerő-aktivitásának motivációs rendszerének vizsgálatát végezték el. A „Tevékenység motivációja” kérdőív válaszadói mintavételének feltételeit az 1. táblázat tartalmazza.
Asztal 1
A „Tevékenység motivációja” kérdőív mintavételi feltételei
A kérdőíves adatok eredményeinek matematikai elemzése lehetővé teszi a dolgozók meglévő motivációs rendszerrel való elégedettségének meghatározását (2. táblázat).
2. táblázat
A SCOB gyermekosztályának dolgozóinak elégedettsége
őket. T.I. Eroshevsky motivációs rendszer
A felmérés adatai azt mutatják, hogy a munkavállalók anyagi ösztönzéssel való elégedettségének szintje, bár sok kívánnivalót hagy maga után, ennek ellenére lényegesen magasabb, mint a nem anyagi ösztönzés ugyanezen mutatója, és 0,66 pontot tesz ki.
Az egyik legfontosabb elem, amely a SKOB munkatársainak motivációs rendszerét jellemzi. T.I. Eroshevsky, a bérek. Nemcsak egy adott munkavállaló teljesítménye, hanem a szervezet egésze is attól függ, hogy a bérek összege mennyire ösztönzi a munkavállalókat a hatékony munkavégzésre (3. táblázat).
3. táblázat
A válaszadók válaszainak megoszlása a „Bátorít-e?
hatékonyan dolgozik?"
Az alkalmazott javadalmazási rendszer csak a válaszadók 17%-át ösztönzi hatékony munkára, ez az arány nagyon alacsony, a munkavállalók 39%-a csökkenti a munkaintenzitást, 9%-uk keresi a "balra keresetet", 35%-uk általában nehezen válaszol a bérekre vonatkozó kérdésre. . Így a munkaidő-kiesés, a munkaintenzitás csökkenése, a további szabadságok, a hiányzások, a leállások – mindez az alacsony bérekkel magyarázható.
A béreket számos tényező befolyásolja. Hatásuk mind a munkáltatói, mind a munkavállalói szemszögből látható. E tanulmány keretein belül különösen érdekes a válaszadók e kérdéssel kapcsolatos véleményének elemzése (4. táblázat).
4. táblázat
A válaszadók kérdésekre adott válaszainak megoszlása (%-ban).
tényezőknek a bérekre gyakorolt hatásának mértékéről
A kérdőíves felmérés eredményei szerint a következő tényezők befolyásolják a legnagyobb mértékben a bérek nagyságát: végzettség és tapasztalat, kezdeményezőkészség, vállalkozás, maga a munkavállaló energiája és erőfeszítései. Az olyan tényező, mint az adminisztráció munkavállaló iránti érdeke, nem befolyásolja a bérek összegét. Ez azzal magyarázható, hogy a SKOB-ban használják őket. T.I. Eroshevsky díjazási rendszere és az adminisztráció elégtelen hatékonysága a munkaerő-motivációs rendszer javítása terén. A fenti adatok arra utalnak, hogy a motivációs rendszer olyan eleme, mint a bérek, gátló tényező, ami a csapat légkörére gyakorolt rendkívül kedvezőtlen hatását jelzi. Intézkedésekre van szükség a munkavállalók elégedettségének növelése érdekében.
A munkavállalói elégedettség mértékét nem csak a gazdasági ösztönzők befolyásolják közvetlenül, hanem a termelési élet olyan összetevői is, mint a munka tartalma, feltételei és szervezése, a munkahely, a munka elosztása. A felmérés eredményeiből ítélve az osztály szakembereinek elégedettsége a fenti elemekkel meglehetősen magas.
Térjünk rá az 5. táblázat adataira. Az 5. táblázat adatait elemezve megállapíthatjuk, hogy a társadalmi és termelési környezet minden tényezője – a növekedési kilátásokkal való elégedettség kivételével – ösztönző jellegű. Átlagosan az alkalmazottak körülbelül 70%-a elégedett a munkájával. Valamivel több mint 20%-uk fejezte ki hiányos elégedettségét a társadalmi és termelési környezet különböző elemeivel. Körülbelül 7%-uk talált nehéznek válaszolni, és csak 3% általában nem elégedett a munkájával.
5. táblázat
Az alkalmazottak elégedettsége bizonyos elemekkel
a gyermekosztály szociális és ipari környezete
SKOB őket. T.I. Erosevszkij
|
Elemek |
Teljes |
Szint |
||||||||
|
Elégedett |
Részben |
Nem |
||||||||
|
körülmények |
||||||||||
|
szervezet |
||||||||||
|
munkahely |
||||||||||
|
Övé |
||||||||||
|
kilátások |
||||||||||
|
terjesztés |
A felmérés adatai alapján a munkavállalók leginkább a munkahelyi szervezettség és a munkakörülmények jelenlegi szintjével elégedettek. Ezen elemek elégedettségi szintje 0,83, illetve 0,76 pont. És itt fontos megjegyezni, hogy az osztály adminisztrációja rengeteg erőfeszítést tett egy ilyen magas minősítés megszerzésére. Minden munkahelyen minden megtalálható, ami közvetlenül magához a munkához (számítógépes felszerelés, telefon kommunikáció stb.), valamint a kedvező munkakörülmények megteremtéséhez (modern kényelmes bútorok, klímaberendezések stb.) szükséges.
Kevesen elégedettek szakmai fejlődésük kilátásaival az osztályon. A válaszadók többsége szerint a szakmai fejlődés csak a szakmai előmenetelhez kapcsolódik. Ezt nehéz elérni az osztályon, mivel az összes betöltetlen állást már régóta betöltötték, és a helyzet a közeljövőben sem fog változni. Bár a csapat egyes tagjai számára a növekedési kilátások elsősorban szakmai színvonaluk javítására, munkatapasztalat megszerzésére, stb.
A motiváltság állapotát a nem anyagi ösztönzők is befolyásolják, például a szabadságok elosztása. Első pillantásra úgy tűnhet, hogy ennek a tényezőnek a hatása elenyésző az olyan tényezőkhöz képest, mint: munkakörülmények és bérek, munkaszervezés, növekedési kilátások stb. Mindazonáltal az ezen az alapon gyakori nézeteltérések később destruktív konfliktusokhoz vezethetnek, amelyek végső soron negatív hatással lesznek a csapat pszichológiai légkörére.
Ez nem fenyegeti a gyermekosztály munkatársait. A munkavállalók többsége meglehetősen elégedett a szabadságok elosztásával (6. táblázat).
6. táblázat
A munkavállalók elégedettsége a szabadság elosztásával
a SKOB gyermekosztálya. T.I. Erosevszkij
A gyermekszemészeti osztály dolgozóinak a szabadságok elosztásával való elégedettségének százalékos arányát az 1. ábra mutatja.
1. ábra. A diploma százalékos aránya
alkalmazotti elégedettség
őket. T.I. Eroshevsky ünnepnapok elosztása
│ ┌───┐
│ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ 13%
│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%
│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │
┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─
60% - Teljesen elégedett
20% - Nem teljesen elégedett
13% - Nem tudom
7% - Nem elégedett
Fontos megjegyezni, hogy a csapatban nincs elégedetlen az ünnepek elosztásával. Körülbelül 20%, azaz 3 fő fejezte ki hiányos elégedettségét ezzel a tényezővel. És ez teljesen érthető: a csapat nő, és egy olyan személyes kérdés, mint a nyaralás ideje, messze nem közömbös egyetlen nő számára sem. A legtöbb pihenni vágyó ember általában nyáron esik. Nyáron lehetetlen minden alkalmazottat szabadságra bocsátani. Ebből adódik némi elégedetlenség, de az osztály adminisztrációja mindig igyekszik csökkenteni. Lehetőség szerint a nyári hónapokban mindenki teljes szabadságot kap. Ilyen lehetőség hiányában a vakáció részekre oszlik, amelyek közül az egyik szükségszerűen nyárra esik.
A felmérés eredményeként kapott adatok elemzése után következtetéseket vonhatunk le a Samara Klinikai Szemészeti Kórház dolgozóinak motivációs rendszerének elégtelen fejlettségére. T.I. Eroshevsky és annak további javításának szükségessége.
Az orosz CHI rendszerben az orvosi ellátás visszamenőleges fizetési módjai dominálnak. Eleget tett fő feladatának, hogy biztosítsa az egészségügyi intézmények, köztük a SKOB tevékenységének valós eredményének kifizetését. T.I. Erosevszkij szerint ezek a módszerek ma komoly módosításra szorulnak, mivel a szolgáltatásnyújtás utáni többletfizetés uralkodó elve nem felel meg az orosz egészségügy új feladatainak. Bármilyen ésszerű, minden egészségügyi politika folyamatos ellenőrzést és módosítást igényel.
Tekintsük a Samara Klinikai Szemészeti Kórházban az új fizetési módok kiértékelésének és kiválasztásának technológiáját. T.I. Eroshevsky, amelynek használata megkönnyíti ezt a folyamatot, valamint a régi módszer módosításának formáit.
Az orvosi ellátás jelenlegi fizetési módjainak vitathatatlan előnye van, hogy ismertek, a számítógépes technológiák hozzájuk lettek kitalálva, és nem igényelnek nagy erőfeszítést a szervezet részéről. Ezeknek a módszereknek a változása komoly átalakulással jár mind a SKOB tevékenységében. T.I. Eroshevsky és a biztosítók.
A fizetési módok értékelésének és kiválasztásának módszertana
egészségügyi ellátás
Az orvosi ellátás fizetési módjának értékelésére és kiválasztására szolgáló módszertanként egy formalizált döntéshozatali technológiát javasolnak. Ennek a technológiának a használata lehetővé teszi a fizetési mód megváltoztatása előtt álló pszichológiai akadályok csökkentését vagy megszüntetését, és a legjobb megoldás kiválasztását, figyelembe véve a szükséges szervezési intézkedéseket és pénzügyi költségeket.
A döntéshozatali technológia fő lépései a következők:
1) a helyzet elemzése és a változtatási célok kialakítása;
2) azon kritériumok kiválasztása, amelyek alapján a változtatási lehetőségeket értékelik;
3) a kritériumok rangsorolási értékeinek megállapítása;
4) alternatív változtatási lehetőségek kidolgozása;
5) alternatív változtatási lehetőségek összehasonlítása a kiválasztott kritériumok szerint;
6) a változtatások optimális változatának kiválasztása;
7) a végrehajtás következményeinek elemzése.
Működési SKOB őket. T.I. Eroshevsky szerint a fizetési rendszer előírja a poliklinikák finanszírozását a költségbecslések szerint és a fekvőbeteg-ellátás kifizetését a ténylegesen befejezett kezelési esetek számának megfelelően, az orvosi és gazdasági szabványok (MES) keretében díjszabás mellett.
A SWOT elemzés elvégzése lehetővé teszi, hogy bemutassuk a jelenlegi fizetési rendszer erősségeit és gyengeségeit az N.N.-ről elnevezett Samara Clinical Ophthalmological Hospital-ban. T.I. Eroshevsky, valamint hogy felvázolja a változás irányait a jelenlegi korlátozások feltételei között. A jelenlegi fizetési rendszer SWOT elemzésének eredményeit a 7. táblázat tartalmazza.
7. táblázat
A jelenlegi fizetési rendszer SWOT elemzése
a T.I.-ről elnevezett SKOB-ban. Erosevszkij
|
Erősségek |
Gyenge oldalak |
|
Előreláthatóságot biztosított |
Hiányzó |
|
Képességek |
Korlátozások |
|
Tovább az előzeteshez |
tökéletlenség |
Az elemzés kimutatta, hogy a jelenlegi fizetési rendszer nem járul hozzá a fizetési rendszer fő feladatainak - az egészségügyi ellátás szerkezetátalakításának elősegítéséhez és a költségek kiszámíthatóságának - megoldásához.
A jelenlegi rendszer gyenge pontjainak kiküszöbölése a következő feladatok megoldását jelenti:
a poliklinikák és kórházak erőforrás-takarékosságban való érdekeltségének biztosítása;
ösztönzők létrehozása a kórházat helyettesítő technológiák fejlesztésére;
biztosítsa a kórházi ellátás költségeinek kiszámíthatóságát;
hozzon létre ösztönzőket a poliklinikák számára a hozzátartozó lakosság kórházi kezelésének csökkentésére;
motiválja a szervezet alkalmazottait;
ösztönzőket teremtenek az orvosi megelőzésre.
A személyzeti menedzsment gazdasági mechanizmusainak optimalizálásának problémája a SKOB im. T.I. Erosevszkijt az orvosi ellátás fizetési rendszerének javításával oldják meg. Jelenleg csak a szervezet felső vezetése vesz részt a kvóta nagyságának meghatározásában a szervezetben dolgozó összes személyzeti kategória számára. Az anyagi ösztönzésre vonatkozó rendelkezések nem írják le egyértelműen a kritériumokat és a teljesítménymutatók körét azon személyi kategóriákra vonatkozóan, amelyek számára az ösztönzést végzik. Gyakran előfordul, hogy a kritériumoknak és az indikátorrendszernek nincs egyértelmű indoklása, és nem hívják fel rájuk a dolgozók figyelmét. Az anyagi ösztönző alap (FMP) elosztásának eredményéről nincs visszajelzés.
A javasolt módszertani megközelítések célja az anyagi ösztönző alap elosztásának kezelési mechanizmusának néhány felsorolt hiányosságának kiküszöbölése. Mindenekelőtt a szervezet személyzeti kategóriáinak javadalmazásának meghatározására szolgáló mechanizmus demokratizálásáról és a visszacsatolási mechanizmus formalizálásáról van szó az FMP elosztásának kezelési rendszerében.
A javasolt modell menedzsment FMP SKOB őket. T.I. Eroshevsky így fog kinézni (1. séma).
1. séma. Az FMP kezelésének javasolt modellje
a SKOB-ban őket. T.I. Erosevszkij
┌──────────────────────────────────┐
├──────────────────────────────────┤
│Pénzügyi ösztönzőkre vonatkozó előírások│
└────────────────┬─────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐
│ Az anyagi ösztönző rendszer elemei az orvostudományban │
│ szervezetek │
│ Felső vezetés, vezető. az egészségügyi szervezet osztályai│
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Az anyagi ösztönzéshez szükséges munkaerő-tevékenység típusainak listája │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Anyagi ösztönzőkkel szembeni tevékenységek listája │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ A legmagasabb │ által meghatározott anyagi ösztönzők összege
│ vezetés, fej. osztályok, egyéb formális és │
│ hivatásos orvosi csoportok informális vezetői │
│ szervezetek │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Az alkalmazottak javadalmazása │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Szociológiai felmérések eszközének és viselkedésének létrehozása │ által
│ FMP elosztási eredmények │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Amint az egy egészségügyi szervezet FMP bemutatott két irányítási modelljéből kitűnik, a második modellben véleményünk szerint legalább két lényeges jellemző kerül előtérbe, optimalizálva az irányítási rendszert:
1. Bevonás az orvosi szervezet minden irányítási szintjén a formális és informális vezetők javadalmazásának differenciálási mechanizmusába. A menedzsment eszköz ebben az esetben az úgynevezett preferencia mátrix (páros összehasonlítások) az egészségügyi szervezet egyes szakmacsoportjainak vezetői számára.
2. A vezetés tárgya (alkalmazottak) visszacsatolásának erősítése az orvosi szervezet valamennyi vezetési szintjének irányítási alanyaival.
A tanulmány alapján a következő következtetéseket vontuk le:
1. A vállalkozásnál a munkavállalók munkatevékenységét motiváló mechanizmus ereje meghatározza az emberi erőforrások felhasználásának teljességét, valamint biztosítja a nyújtott szolgáltatások magas szintjét, ami különösen fontos az egészségügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalkozások számára.
2. Az orosz egészségügyben különösen nagy szükség van a meglévő fizetési módok felülvizsgálatára. A túlnyomórészt visszamenőleges fizetési elvről át kell térni az előlegfizetés elvére.
3. Az orvosi ellátás ígéretes fizetési módszereinek alkalmazása biztosítja az egészségügyi szervezetek megfelelő finanszírozását, és hatékony motivációs rendszert teremt az egészségügyi dolgozók számára.
N. Prohorenko
főigazgató-helyettes
CJSC "Biztosító társaság"
"Samara-Med"
G. Gagarinskaya
Egyetemi tanár,
tanszékvezető
Samara állam
technikai Egyetem
O. Kalmykova
Tanszék docense
"Közgazdaságtan és a szervezet vezetése"
Samara állam
technikai Egyetem
A. Shavdina
A tanszék posztgraduális hallgatója
"Közgazdaságtan és a szervezet vezetése"
Samara állam
technikai Egyetem
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
közzétett http://www.allbest.ru/
Az Orosz Föderáció Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériuma
Állami költségvetési szakmai felsőoktatási intézmény
"Chita Állami Orvosi Akadémia
Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztérium"
Közegészségügyi és Egészségügyi Osztály
Gyakorlat az "Ápolási tevékenységek irányítása" szakterületen
Téma: "Motiváció az ápolószemélyzet munkájában"
Készítette: Podorozhnaya N.V.
Chita, 2013
Bevezetés
2. fejezet
Következtetés
Bibliográfia
Bevezetés
A személyi állomány stabilitása minden cég eredményes működésének egyik feltétele, az alacsony fluktuációért folytatott küzdelem pedig különösen az egészségügy és a pedagógia területén aktuális probléma. Megoldásához meg kell tudni előre jelezni a helyzetet, meg kell tanulni kezelni a létszámcsere folyamatát. És itt az egyik első lépés lehet egy tanulmány, amely megmutatja, mennyire elégedettek az alkalmazottak a munkájukkal. Az elégedettség gyakran egy alkalmazott vállalkozásban való megtartásaként értendő.
Az egészségügyi dolgozók munkamotivációjának növelésének problémái az egészségügyi menedzsment legfontosabb funkciói. Megoldásuk nélkül aligha lehetséges valóban javítani a lakosság egészségügyi ellátásának minőségén és kultúráján, valamint az egészségügyi intézmények (EGK) és az ipar egésze tevékenységének hatékonyságát növelni az egészségügyi ellátás ésszerű felhasználása alapján. pénzügyi, anyagi és emberi erőforrások. Mára bebizonyosodott, hogy a pénz nem mindig készteti az embert keményebb munkára (bár az anyagi érdekek szerepét senki sem kisebbíti le!). A munkaerő-motiváció növelésének problémái rendszerszintűek, megoldásuk integrált megközelítést igényel.
A vizsgálat relevanciája abban rejlik, hogy az elégedettség vizsgálatával információt kaphatunk a munkatársak vállalkozáshoz való kötődésének erősségéről. Itt illik beszélni az alkalmazottak anyagi és erkölcsi ösztönzéséről. A munkával való elégedettségre vonatkozó adatok a személyi kockázatokkal kapcsolatos információk. Minden olyan vezető számára fontos, aki nem akar a jelenlegi helyzet túsza lenni. A személyzet motivációjának és ösztönzésének problémái ma széles körben foglalkoznak a tudományos és újságírói irodalomban. A klasszikus motivációelméletek jelenkorhoz igazítására tett kísérletek azonban nagyrészt nem rendszerezettek, ami megnehezíti a motivációs technológiák és módszerek gyakorlati alkalmazását. A személyi motivációs rendszer gyakorlati megszervezésének összetettségét meghatározza a gazdaság egyes ágazataiban és termelési típusaiban foglalkoztatott munkavállalók motivációs jellemzőinek hiányos tanulmányozása is. Nyilvánvaló, hogy a különböző tevékenységi területeken megvan a motiváció szakmai sajátossága. A probléma sürgőssége az egészségügy irányítási rendszerének merevségéből is adódik, amely jórészt megőrizte a szocialista tervrendszerre jellemző, a modern piaci viszonyokhoz nem illeszkedő gazdálkodási vonásokat. A legtöbb egészségügyi intézményben a munkaerő anyagi ösztönzésének lehetőségeit a forráshiány korlátozza, ezért kiemelt figyelmet kell fordítani az eszközökre. nem anyagi motiváció nővérek. Tekintettel az egészségügy szűkös anyagi erőforrásaira, kiemelten fontos az adott egészségügyi intézmény dolgozóinak hatékony és megfelelő értékorientáltsága, a nem anyagi motivációs forma. Az egészségügy tárgyi-technikai bázisának erősödésével az egészségügyi intézményvezetők előtt egyre gyakrabban kerülnek elő a személyi gazdálkodás nem anyagi, hanem szociálpszichológiai kérdései. Sürgető probléma az ápolók munkamotivációjának növelése, melynek jelentősége különösen nagy az egészségügyi reform és a Nemzeti Egészségügyi Projekt megvalósítása kapcsán. A vezetőknek világosan meg kell érteniük a motiváció fontosságát, mint az egyik vezetői funkciót, és minden lehetőséget ki kell használniuk az ápolókat demotiváló tényezők csökkentésére.
A vizsgálat célja, hogy megvizsgálja az ápolószemélyzet munkájában a motiváció lényegét, miközben elemzi a munkájukat motiváló tényezőket.
1. Fontolja meg és rendszerezze a munka motivációs orientációjának tanulmányozásának elméleti alapjait.
2. Összefoglalja az egészségügyi dolgozók motivációs orientációjával kapcsolatos információkat.
3. Végezze el az ápolók munkával való elégedettségének és munkamotivációjának növelésének gyakorlati vizsgálatát a 321 OECS példáján.
A vizsgálat tárgyát az egészségügyi intézmények nővérei képezik.
A vizsgálat tárgya az ápolók motivációs orientációjának sajátosságai.
A vizsgálat során a következő kutatási módszereket alkalmazták:
Elemző (a kapott adatok elemzése);
Szociológiai (kérdezés);
Statisztikai (adatok a jelentési dokumentumokból).
A tantárgyi munka bevezetőből, két fejezetből áll - elméleti és gyakorlati, következtetésből és bibliográfiából.
1. fejezet. Elméleti szempontok munkamotiváció az orvostudományban
1.1 A munkamotiváció problémái az orvostudományban
A személyzet munkaerő-motivációjának növelése a vezetés egyik kiemelt feladata minden tevékenységi területen. Különösen fontos ennek a problémának a megoldása az egészségügy területén az "Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztési koncepciója 2020-ig" című dokumentumban meghatározott feladatokkal összefüggésben. .
Az ápolás az egészségügyi ellátórendszer szerves része, melynek célja a lakosság egyéni és közegészségügyi problémáinak megoldása a változó környezetben. Az ápolás magában foglalja az egészségfejlesztést, a betegségmegelőzést, a pszichoszociális gondozást, valamint a testi és/vagy mentális betegségben szenvedők és fogyatékkal élők gondozását minden korcsoportban. Az Egészségügyi Szervezeti és Informatizálási Központi Kutatóintézet szerint 2012-ben az Orosz Föderációban az ápolók száma 1327,8 ezer fő volt. Az ápolás az egészségügyi ellátórendszer része, amely jelentős humánerőforrással és valós potenciállal rendelkezik a lakosság minőségi és megfizethető egészségügyi ellátás iránti igényének kielégítésére.
Az egészségügyre háruló feladatok ellenére jelenleg, az ápolásfejlesztésben továbbra is vannak olyan tendenciák, amelyek negatívan befolyásolják az ápolók munkamotivációjának állapotát.
A munkatársak munkamotivációját befolyásoló egyik fő ok a munkáért járó anyagi javadalmazás mértéke és e díjazás méltányossága. A külső motivációval rendelkező munkavállalók számára ez a tényező nemcsak a motivációs állapotot támogató és szabályozó tényezőként lehet meghatározó, hanem gyakran meghatározó szerepet tölt be annak eldöntésében, hogy egy adott szervezetben és általában az orvostudományban folytatják-e a munkát. A belső motivációjú dolgozók számára természetesen más tényezők is fontosabbak, de az alacsony bérszint bennük is jelentős elégedetlenség tapasztalható.
Mind a betegek, mind az orvosok túlnyomó többsége alábecsüli az ápolónő hozzájárulását a diagnosztikai és kezelési folyamathoz; az orvosok nem tudják, hogyan és nem összpontosítanak az ápolókkal való egyenlő partnerség kialakítására, nem ismerik el a felsőfokú ápolóképzést, és még inkább az ápolók magasabb szintű középfokú szakmai képzését. Történelmileg volt egy olyan elképzelés, hogy egy nővér az orvos asszisztense, a "jobb keze", egy függelék. „[A nővérnek] azzal a gondolattal kell kezdenie a munkáját, amely szilárdan a fejében van, azzal a gondolattal, hogy ő csak az eszköz, amellyel az orvos végrehajtja utasításait; nem foglal el önálló pozíciót a beteg ember kezelésének folyamatában” (McGregor-Robertson, 1904).
Annak ellenére, hogy egy egész évszázad választott el bennünket ettől a kijelentéstől, jelenleg ez a mentalitás alig változott. Sok orvos közvetve vagy közvetlenül kifejezi felsőbbrendűségét, megengedi a helytelenséget az ápoló személyzettel kapcsolatban, mindez olyan tényezőként hat, amely jelentősen csökkenti a munkavágyat.
Az ápolókra nehezedő nagyfokú fizikai és pszichológiai stressz, a megküzdési stratégiák fejletlensége, valamint számos szervezeti tényező hozzájárul a szakmai burnout szindróma gyors kialakulásához, amely különböző szerzők szerint a mentősök 40-95%-át érinti. . Az egészségügyi dolgozók kiégése jelentősen deformálja az egyén értékorientációs rendszerét, az anyagi értékeket a lelkiek rovására helyezi előtérbe, és a munkamotivációt belsőről külsőre tolja el.
Az alacsony bérszint olyan informális bevételi forrásokat gerjeszt, amelyek segítségével a dolgozók nemcsak a munkáért járó méltányos anyagi javadalmazási igényt igyekeznek kielégíteni, hanem az elismerés és tisztelet igényét is. Ő az egyik vezető belső motivált munkavállaló a munkamotiváció szerkezetében, akik gyakran orvosok. Az elismerés hiányát pénzbeli egyenértékű és tárgyi jelképekkel való helyettesítése kompenzálja, ennek a bérek segítségével történő lehetőségének egyértelmű hiánya mellett a hangsúly eltolódik a nem hivatalos forrásokra. Bár meg kell jegyezni, hogy inkább orvosokról beszélünk; a mentősök sokkal kevésbé tudják igénybe venni a javadalmazás informális eszközeit. Sőt, kisebb lehetőségek, de nem kevesebb vágy. Ebben a helyzetben az ápolók egyre nagyobb igazságtalanságérzetet élnek meg, ami az „orvos-ápoló” tandem széthúzásához vezet, kihat a kezelés minőségére, csökkentve az utóbbiak munkamotivációját. De ebben a helyzetben különösen fontos az egészségügyi dolgozók érték-motivációs rendszerének deformációjának problémája. A probléma látható oldala mögött egy másik is húzódik: kezdik felismerni az informális kifizetéseket, mint olyan jelentős ösztönzőket, amelyek az ápolókat jobb munkavégzésre, a hallgatókat pedig az orvosi hivatás választására ösztönzik, pl. bekerült a munkamotiváció rendszerébe. A nem hivatalos befizetések beszedése a probléma jogi aspektusa mellett alapvetően ellentétes az orvosbiológiai etika alapelveivel, hitelteleníti a közegészségügyi rendszert, negatívan befolyásolja az egészségügyi ellátás minőségét és az orvosi szakma presztízsét.
Az ápolók önfejlesztési és képzési lehetőségei továbbra is nagyon korlátozottak: 5 évente kötelező továbbképzésre kerül sor, a különböző egészségügyi intézmények átlagos személyzete közötti tapasztalatcsere lehetőségét nem használják ki eléggé, az intra- kevéssé alkalmazzák a szervezeti képzést: a személyzet horizontális rotációját, "fiatal ápolónőképzőt" és egyéb oktatási formákat. Mindeközben egyrészt a képzési és fejlesztési igény felismerése, másrészt maguk az ápolók részvétele a pedagógiai tevékenységben erőteljes motivációs potenciállal bír a dolgozók jelentős része számára.
Az Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztésének koncepciójában 2020-ig az egyik kiemelt feladat az „egészségügy infrastrukturális és erőforrás-támogatása, ideértve az egészségügyi intézmények pénzügyi, tárgyi, technikai és technológiai eszközparkját is innovatív megközelítések és a szabványosítás elve alapján”, amely nem csak az egészségügyi ellátás színvonalának javítását szolgálja. egészségügyi ellátás, hanem a személyzet munkaerő-motivációjának fejlesztése is.
Javítani kell a személyzetirányítási rendszert. Jelenleg gyakorlatilag nincs hierarchia az ápolás szervezeti rendszerében. A karrierlehetőségek nagyon korlátozottak: ápolónő, főnővér, főnővér. Csak néhány egészségügyi intézményben vannak olyan beosztások, mint az ápolószemélyzet képzésével foglalkozó szakember, az ápolási tevékenységek minőség-ellenőrzésével foglalkozó szakember. Például nem biztosítanak olyan pozíciókat, mint a művezető vagy műszakfelügyelő, ápoló-mentor. Számos ilyen pozíció bevezetése szolgálhatná egyes ápolónők karriertörekvéseit és a javadalmazási kérdés differenciáltabb megközelítését.
Az ápolói hivatás presztízse, amint azt korábban jeleztük, az egyik jelentős szerepet játszik az ápolók munkamotivációjának szerkezetében. A fent felsorolt okok többsége közvetlenül vagy közvetve összefügg azzal a pozícióval, amelyet ez a szakma a társadalomban elfoglal. A szakma presztízsének emelése nem olyan egyszerű, és ez nemcsak az egészségügy, hanem az egész társadalom kulturális állapotának, a társadalmi értékrend hierarchiájának közös feladata. Az oroszok tömegtudatába kívülről bevezetett nyugati típusú munkamotivációk és értékek nem felelnek meg annak a munkához való hozzáállás modelljének, amely Oroszország évszázados történelme során kialakult a belső előfeltételek és követelmények alapján. gazdasági fejlődés. A népesség általános kulturális szintjének csökkenése, amelynek az ápolók is részei, a szükségletek primitivizálódásához, a motivációs szféra fejletlenségéhez vezet. Az ápolói hivatás társadalmi jelentőségét nem propagálják széles körben minden szinten. Az egészségügyi intézményekben nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúra fejlesztésére, fenntartására, különös tekintettel az intézmény küldetésének népszerűsítésére, a lojalitás és a személyi szervezet iránti elkötelezettség kialakítására, valamint a szervezet más specifikus szempontjaira. szervezeti kultúra kialakítása. Sürgető probléma az ápolók munkamotivációjának növelése, melynek jelentősége különösen nagy az egészségügyi reform és a Nemzeti Egészségügyi Projekt megvalósítása kapcsán.
1.2 A munkatársak motivációjának fogalma és lényege
A motiváció egy összetett pszichológiai jelenség, amely sok vitát vált ki a különféle pszichológiai koncepciókhoz ragaszkodó pszichológusok körében.
A motivációt többféleképpen lehet meghatározni. A motiváció egyrészt az a folyamat, amikor önmagunkat és másokat cselekvésre bátorítunk személyes vagy szervezeti célok elérése érdekében. Másrészt a motiváció az a folyamat, amikor egy személy tudatosan választ egy vagy másik viselkedéstípust, amelyet külső (ingerek) és belső (motivációk) tényezők összetett hatása határozza meg. A folyamat termelési tevékenységek A motiváció lehetővé teszi, hogy a munkavállalók alapvető szükségleteiket kielégítsék munkaköri kötelességek.
A legközelítőbb értelemben egy ilyen meghatározás egy személy belső állapotát tükrözi, azonban meg kell jegyezni, hogy a cselekvésre ösztönző erők kívül és belül vannak az emberen, és arra kényszerítik, hogy tudatosan vagy tudattalanul hajtson végre bizonyos cselekvéseket. Ugyanakkor az egyéni erők és az emberi cselekvések közötti kapcsolatot egy nagyon összetett interakciós rendszer közvetíti, melynek eredményeként a különböző emberek teljesen eltérően reagálhatnak ugyanazon erők által kiváltott azonos hatásokra.
Ez alapján feltételezhető, hogy az emberi motiváció folyamata mind belső, mind külső meghatározottságnak van kitéve. Itt jön képbe a motiváció fogalma. Motiváció - olyan tevékenység, amelynek célja a munkaerő és a szervezetben dolgozó mindenki aktivizálása, valamint a munkavállalók hatékony munkára ösztönzése a tervekben megfogalmazott célok elérése érdekében.
A motiváció funkciója abban rejlik, hogy hatást gyakorol a szervezet munkaerőre a hatékony munkavégzés ösztönzése, a társadalmi hatás, a kollektív és egyéni ösztönző intézkedések formájában. Ezek a befolyásolási formák aktiválják a vezetési alanyok munkáját, növelik a szervezet teljes irányítási rendszerének hatékonyságát.
A motiváció lényege abban rejlik, hogy a munkavállalók szükségletrendszerére fókuszálva biztosítsák munkaerő-potenciáljuk teljes és hatékony kihasználását a szervezet céljainak mielőbbi elérése érdekében.
A munkamotiváció a munkavállaló azon vágya, hogy munkatevékenységgel szükségleteit kielégítse (bizonyos juttatásokban részesüljön).
A munkamotiváció szerkezete a következőket tartalmazza:
Az a szükséglet, amelyet a munkavállaló kielégíteni szeretne;
Egy jószág, amely kielégíti ezt az igényt;
A juttatás megszerzéséhez szükséges munkavégzés;
Az ár a munkavégzés végrehajtásához kapcsolódó anyagi és erkölcsi költségek.
1. ábra. A munkaigény és a munkával való elégedettség kapcsolata, a munkához való hozzáállás
motiváció egészségügyi személyzet nővére
Munka motiváció - a legfontosabb tényező teljesítményét, és ebben a minőségében alapozza meg a munkavállaló munkaerő-potenciálját, i.e. a termelési tevékenységet befolyásoló tulajdonságok összessége. A munkaerő-potenciál a pszichofiziológiai potenciálból (az ember képességei és hajlamai, egészsége, teljesítménye, állóképessége, idegrendszer típusa) és személyes (motivációs) potenciálból áll. A motivációs potenciál egy kiváltó mechanizmus szerepét tölti be, amely meghatározza, hogy a munkavállaló milyen képességeit és milyen mértékben fejleszti és használja fel a munkafolyamat során. A motiváció egyben a munkaügyi viszonyokat szabályozó feltételek megteremtésének folyamata is, amelyeken belül a munkavállalónak szüksége van az önzetlen munkára, hiszen csak így érheti el optimumát az igények kielégítésében. A motiváció a vállalat céljainak és a munkavállaló céljainak párosításának folyamata annak érdekében, hogy mindkettő szükségleteit a lehető legteljesebb mértékben kielégítsük, önmagunk és mások ösztönzése a közös célok elérése érdekében végzett munkára. A motiváció a szervezet és a munkavállaló érdekeinek azonosításához szükséges feltételek megteremtése, amelyek mellett az, ami az egyik számára előnyös és szükséges, ugyanolyan szükségessé és hasznossá válik a másik számára [22].
A motivációnak többféle módja van, amelyek közül a következőket különböztetjük meg:
1. Normatív motiváció - ideológiai és pszichológiai befolyással egy személyt egy bizonyos viselkedésre késztet: meggyőzés, szuggesztió, információ, pszichológiai fertőzés és hasonlók;
2. Kényszermotiváció, amely a hatalom igénybevételén és a munkavállalói szükségletek kielégítésének romlásán alapul, ha nem tesz eleget a vonatkozó követelményeknek;
3. Ösztönzés - a hatás nem közvetlenül az egyénre, hanem a külső körülményekre hat juttatások segítségével - ösztönzők, amelyek bizonyos magatartásra ösztönzik a munkavállalót.
Az első két motivációs módszer közvetlen, mivel közvetlen hatást gyakorolnak az emberre, a stimuláció pedig közvetett módszer, mivel külső tényezők - ösztönzők - befolyásán alapul.
A motivációs rendszer egy speciális táblázat formájában is bemutatható.
Asztal 1
Munkaerő-motivációs rendszer
A motiváció fő céljai a következők:
1) A motiváció lényegének és jelentőségének megértése minden alkalmazottban a munkafolyamatban;
2) A személyzet képzése és a vállalaton belüli kommunikáció pszichológiai alapjainak menedzselése;
3) A személyzeti menedzsment demokratikus megközelítésének kialakítása minden vezetőnél modern motivációs módszerek alkalmazásával.
E problémák megoldásához alkalmazza különféle módszerek motiváció.
A motiváció négy fő módja:
1. Kényszer - az elbocsátástól, büntetéstől való félelemen alapul.
2. Díjazás - a munkaerő anyagi és nem anyagi ösztönzésére szolgáló rendszerek formájában történik.
3. Szolidaritás - a szervezet értékeivel és céljaival közel álló vagy egybeeső személyzeti értékek és célok kialakításán keresztül valósul meg, és meggyőzés, oktatás, képzés és egy kedvező munkakörnyezet.
4. Alkalmazkodás - a szervezet céljainak és célkitűzéseinek befolyásolását jelenti a felső- és középvezetők céljaihoz való részleges hozzáigazítással. Ez a fajta motiváció megkívánja a hatáskörök alacsonyabb szintre történő átadását, és ez belső motívummá válik, amely egyesíti a szervezet vezetésének és személyzetének céljait.
A személyzeti motiváció lényege éppen abban rejlik, hogy a vállalkozás személyzete hatékonyan, jogaitól és kötelezettségeitől vezérelve, a vállalkozás vezetőségének döntései szerint végzi munkáját.
A munkatársak motivációinak típusai némileg eltérnek a különböző szerzőktől, de könnyű kiemelni néhány alapvető típust.
A személyzet motivációjának típusai a főbb szükségletcsoportok szerint: anyagi (a munkavállaló boldogulási vágya), munkaerő (tartalma és munkakörülményei), státusz (az egyén azon vágya, hogy magasabb pozíciót töltsön be a csapatban, több felelősséget vállaljon) összetett és szakképzett munka).
A munkatársak motivációjának típusai az alkalmazott módszerek szerint: normatív (befolyásolás információn, javaslaton, meggyőzésen keresztül), kényszerített (szükségletek elégedetlenségével való fenyegetés alkalmazása, kényszer, hatalom), stimuláció (személyiségre gyakorolt közvetett hatás, előnyök és ösztönzők, amelyek ösztönzik). a munkavállaló a kívánt viselkedésre).
Motívumok típusai az előfordulási források szerint: belső és külső. A külső motívumok külső hatások, bizonyos csoportbeli viselkedési szabályok segítségével, parancsokon, utasításokon, munkadíjon stb. A belső motívumok belülről jövő befolyás, amikor az ember maga alkot motívumokat (például tudás, félelem, vágy egy bizonyos cél vagy eredmények elérésére stb.). Az utóbbi típusú ösztönzés sokkal hatékonyabb, mint az előbbi, mert a munkát jobban végzik, és kevesebb erőfeszítést fordítanak rá.
A személyi motiváció típusai a szervezet céljainak és célkitűzéseinek elérése érdekében: pozitív és negatív. Pozitív - ezek személyes bónuszok és bónuszok, a legfontosabb munka és VIP ügyfelek kiosztása stb. Negatív - ezek különféle megjegyzések, megrovások és büntetések, pszichológiai elszigeteltség, alacsonyabb pozícióba való áthelyezés stb., és mindenféle büntetésről tájékoztatni kell és el kell magyarázni az egész csapatot, nem csak egy adott egyént.
A munkatársak motivációját a következő tényezők határozzák meg:
1. Egy sikeres és ismert cégnél való munkavégzés igénye. Itt a főszerep a vállalkozás presztízse vagy „branding”-é, amikor a dolgozók büszkék arra, hogy aktívan részt vesznek a szervezet életében.
2. Lenyűgöző és érdekes munka. A legjobb megoldás, ha a hobbi és a munka szinonimák. Ha a munkavállaló munkatevékenysége lehetővé teszi számára, hogy kiteljesítse magát, és örömet okoz, akkor az egyén munkája sikeres és eredményes lesz. Fontos szerepet játszik itt a munkavállaló státusza, fejlődésének és új ismeretek megszerzésének lehetősége, részvétele a vállalkozás feladatainak tervezésében.
3. Pénzügyi ösztönzők. Minden típusú bónusz, bónusz és valójában a fizetés is ennek a tényezőnek az összetevője.
Az emberek munkához való hozzáállását törvényileg nem lehet megváltoztatni, hiszen ez egy hosszú evolúciós folyamat, de felgyorsítható, ha egy konkrét helyzetet józanul felmérünk, és figyelembe veszik az azt kiváltó okokat.
A vezetők mindig tisztában vannak azzal, hogy ösztönözni kell az embereket a szervezetnél végzett munkára, ugyanakkor úgy gondolják, hogy ehhez elegendő az egyszerű anyagi jutalom. Egyes esetekben egy ilyen politika sikeres, bár lényegében nem helyes.
A modern szervezetekben dolgozó emberek általában sokkal képzettebbek és jómódúbbak, mint a múltban, ezért a munkavégzés motivációi összetettebbek és nehezebben befolyásolhatók. Nincs egyetlen recept az alkalmazottak hatékony munkára motiválására szolgáló mechanizmus kidolgozására. A motiváció hatékonysága, a vezetés más problémáihoz hasonlóan, mindig egy adott helyzethez kapcsolódik.
1.3 Az egészségügyi intézmények ápolói munkáját motiváló tényezők és növelésének főbb irányai
A személyzet motiválása minden vállalkozás személyzeti politikájának kulcsfontosságú iránya. De nem minden olyan eszköz, amely lehetővé teszi a kereskedelmi társaságok alkalmazottai viselkedésének rendkívül hatékony kezelését, hatékony az egészségügyi személyzet irányításában is.
Az egészségügyi rendszerben az ápolószemélyzet alkotja a munkaerő legjelentősebb részét. Az ápolók szakmai tevékenységét különösen befolyásolják olyan negatív tényezők, mint a szakma elégtelen presztízse, viszonylag alacsony bérek, nehéz munkakörülmények, amelyek megnehezítik az irányítási folyamatot. Ennek kapcsán rendkívül fontos az ápolók tevékenységének egyértelmű motiválása az egészségügyi intézmények változó irányítási struktúrájában.
A gazdasági értelemben vett munkaerő-motiváció fogalma viszonylag nemrég jelent meg. Korábban a motiváció fogalmát felváltotta a stimuláció fogalma, és főként a pedagógiában, a szociológiában és a pszichológiában használták. A motivációs folyamat ilyen korlátozott megértése a pillanatnyi eredmény elérésére irányuló orientációhoz vezetett. Ez nem keltette fel jelentős érdeklődést az ápolószemélyzetben saját fejlesztésük iránt, amely a munkaerő-hatékonyság növelésének legfontosabb tartaléka. A munka sok ember számára megszűnt az élet értelme lenni, és a túlélés eszközévé vált. Ilyen körülmények között pedig nem lehet beszélni erős munkaerő-motiváció kialakításáról, munkaerő-hatékonyságról, a munkavállalók továbbképzéséről és a kezdeményezőkészség fejlesztéséről.
Az egészségügyben az egyszerű anyagi jutalmazást tekintik elegendőnek, mint fő motivációs tényezőt. Néha ez a politika sikeres. És mivel a motívum egy meghatározott cél elérésére irányuló tudatos impulzus, amelyet az ember személyes szükségletként, szükségletként fog fel, akkor az indíték szerkezete a szükségleteken kívül magában foglalja az ezek elérésére irányuló cselekvéseket és az ezekkel kapcsolatos költségeket is. akciók.
A motivációt a motiváció és a stimuláció képviseli. Ha a motiváció egy személy befolyásolásának folyamata annak érdekében, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztessük, akkor a stimuláció ezen motívumok felhasználásából áll.
Az egészségügy fejlődésével egyre nagyobb figyelem irányul a menedzsment motivációs funkciójára, amikor is a motivációt részesítik előnyben az adminisztratív és szigorú ellenőrzéssel szemben. Ráadásul a motiváló tényezők leggyakoribb csoportja nem a "répa és bot" és nem a félelem és a fegyelmi felelősség, hanem a tényezők egy csoportja, beleértve a bizalmat, a tekintélyt, a jutalmat. A munkahely biztonsága és a munkakörülmények nagyon fontosak.
Az egészségügyi intézmények ápolószemélyzetének munkamotivációjának rendszerében öt szint képviselhető egyfajta piramis formájában, amelynek alapja a motiváció olyan összetevője, mint a vezetési elvek, a motiváció többi összetevője pedig a következő elrendezéssel rendelkezzenek a piramis szintjei szerint (lásd 2. ábra).
2. ábra. Az ápolói munka motivációs rendszere
Az egészségügyi személyzet motivációit és bizonyos célok elérése érdekében tett cselekedeteit olyan értékek vezérlik, amelyek prioritást élveznek. Ugyanakkor a vizsgálatok gyakran hivatkoznak az értékek pontozására.
Az egyik novoszibirszki egészségügyi intézmény példáján 2012-ben tanulmányokat végeztek az ápolónők prioritásai szerinti értékek elosztásáról (A. I. Kochetov és E. I. Loginova kutatók). A felmérés eredményeként az ápolók a béreket, az orvosi ellátást és a munkával való elégedettséget helyezték előtérbe. A második és harmadik helyen a kollégák tisztelete, a velük való jó kapcsolat, valamint az adminisztráció bátorítása. Ugyanilyen fontos az ápolószemélyzet számára az önmegvalósítás lehetősége, a szociális csomag és az elismerés a szervezetben. A szakmában való önmegvalósítás lehetőségét a válaszadók 23%-a jelölte meg. Ezt a mutatót az magyarázza, hogy az ápolószemélyzet funkciói korlátozottabbak az orvosokéhoz képest. A munkát monotonnak tekintik. A nővérek gyakran mechanikusan hajtják végre, anélkül, hogy belemélyednének az új feladatok lényegébe. Egy szűk szakterületen nő a professzionalizmus, csökken az önképzés iránti érdeklődés. Kiemelendő, hogy a szervezettel való további együttműködésre vonatkozó kérdésre az egészségügyi intézmény ápolóinak 7%-a fejezte ki elégedetlenségét a jelenlegi állapottal, 22%-a pedig kerülte a válaszadást. Így egy ápolónők körében végzett felmérés kimutatta, hogy az alkalmazottak mintegy 30%-a nem vállalta, hogy ugyanolyan feltételek mellett folytatja a munkát. Ez arra utal, hogy a létszám megtartása érdekében változtatásokra van szükség mind a bérezési rendszerben, mind az ápolószemélyzet irányítási struktúrájában.
Az ápolószemélyzet számára előnyben részesített munkaerő-stimulálási típusok azonosítása érdekében ugyanazok a kutatók (A. I. Kochetov és E. I. Loginova) felmérést végeztek az ápolók körében az egyik novoszibirszki klinikai diagnosztikai központban. A vizsgálat eredményei azt mutatták, hogy a válaszadók 77,5%-a részesítette előnyben az anyagi ösztönzőket. A nem pénzbeli anyagi ösztönzők közül az ápolónők a pihenésre, kezelésre szóló kedvezményes utalványt részesítették előnyben (71,5%); munkakörülmények javítása, munkahelyi ergonómia (66,5%); rugalmas munkaidő bevezetése (62,5%); részlegek lakhatási és rezsi kifizetésének juttatása (59%); önkéntes egészségügyi biztosítás a személyzet számára (44%); támogatott étkeztetés szervezése (44%). Az erkölcsi ösztönzés preferált formái közül a válaszadók többsége megjegyezte: gondos odafigyelést a közös ügy javítását célzó egyéni javaslatokra (69%); hálaadás (59%); egyszeri felhatalmazás egyes termelési kérdések megoldásában (22%).
A preferált motivációs típusokra vonatkozó adatok elemzése után megállapítható, hogy minden egyes munkavállalónak megvan a sajátos motivációs rendszere, amely az ember személyes tulajdonságaitól és az éppen aktuális életkörülményektől függ. Arra kell törekedni, hogy a motivációt azokra az értékekre összpontosítsák, amelyek egy adott ápoló számára prioritást élveznek.
Az ápolói hivatás presztízse, amint azt korábban jeleztük, az egyik jelentős szerepet játszik az ápolók munkamotivációjának szerkezetében. A szakma presztízsének emelése nem olyan egyszerű, és ez nemcsak az egészségügy, hanem az egész társadalom kulturális állapotának, a társadalmi értékrend hierarchiájának közös feladata. Az oroszok tömegtudatába kívülről bevezetett nyugati típusú munkamotivációk és értékek nem felelnek meg annak a munkához való hozzáállás modelljének, amely Oroszország évszázados történelme során kialakult a belső előfeltételek és követelmények alapján. gazdasági fejlődés. A népesség általános kulturális szintjének csökkenése, amelynek az ápolók is részei, a szükségletek primitivizálódásához, a motivációs szféra fejletlenségéhez vezet.
Az ápolói hivatás társadalmi jelentőségét nem propagálják széles körben minden szinten. Az egészségügyi intézményekben nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúra fejlesztésére, fenntartására, különös tekintettel az intézmény küldetésének népszerűsítésére, a lojalitás és a személyi szervezet iránti elkötelezettség kialakítására, valamint a szervezet más specifikus szempontjaira. szervezeti kultúra kialakítása.
Így meg lehet határozni az egészségügyi vezetők fő tevékenységeit a különböző vezetési szinteken, amelyek célja az ápolók munkamotivációjának fenntartása és növelése (2. táblázat).
2. táblázat
Az ápolók munkamotivációjának növelésének főbb irányai
|
a közigazgatás szintjén |
önkormányzati szinten |
a szervezet vezetői szintjén |
|
|
1. Az ápolói szakma presztízsének növelése, társadalmi jelentőségének széles körű népszerűsítése. A szakma dolgozóinak és veteránjainak elismerése. |
|||
|
2. Az ápolók tisztességes díjazásának megállapítása. |
2. Szemináriumok, konferenciák, versenyek szervezése városi, kerületi, regionális szinten, tapasztalatcsere a különböző egészségügyi intézmények között. |
2. A munkavállalók kiegészítő anyagi ösztönző rendszerének kialakítása, a munkavállalók és családjaik kedvezményes egészségügyi ellátási lehetőségeinek megteremtése. |
|
|
3. Egészségügyi intézmények modern eszközökkel való felszerelése, modern technológiák bevezetése. |
3. További források elkülönítése az egészségügyi intézmények műszaki és technológiai felszerelésére. |
3. Szervezeti kultúra fejlesztése: a küldetés népszerűsítése, a szervezet alkalmazottai lojalitásának és elkötelezettségének kialakítása és egyéb specifikus szempontok. |
|
|
4. Az emelt szintű közép- és felsőfokú ápolóképzés népszerűsítése. |
4. A tanulmányaik során kitűnően bemutatott orvosi egyetemeket és főiskolákat végzettek célzott toborzásának szervezése felsőoktatási intézményekbe. |
4. Figyelem a személyi munkára: fiatal szakemberek adaptációját szolgáló programok készítése, a személyzet munkaerő-motivációjának vizsgálata és motivációs programok készítése stb. |
|
|
5. Az egészségügyi intézmények hierarchikus felépítésének bővítése, az ápolók karrier-növekedésének és differenciáltabb díjazásának megteremtése. |
5. Iskolások és orvosi egyetemi, főiskolai hallgatók bevonása a kutatómunkára és az orvosi ismeretek népszerűsítésére, névleges ösztöndíjak megállapítása. |
5. Szakmai stressz és szakmai kiégés szindróma megelőzése: pszichológusi munkakör bevezetése, a személyzet antistressz viselkedési ismeretek képzése, szociális és pszichológiai tréningek lebonyolítása. |
|
|
6. Terhelési szabványok és az egészségügyi ellátás biztosítására vonatkozó szabványok kialakítása. Bemutatkozás a HR vezető és pszichológus munkakör egészségügyi intézményeinek munkatársaiba. |
6. Kényelmes munkakörülmények megteremtése. A biztonsági előírások betartásának ellenőrzése. Végrehajtás egészségmegőrző technológiák. |
||
|
7. Bevezetés a kötelező szociális és pszichológiai képzésben részt vevő mentősök továbbképzési programjaiba (legalább 24 óra). |
7. Magasan képzett egészségügyi személyzet széles körű bevonása az oktatási tevékenységbe a mentősök továbbképzési osztályain. |
7. Az ápolási folyamat, mint az ápolási ellátás fő modelljének kialakítása. |
A táblázatban felsorolt intézkedések egy része a hazai egészségügy területén jelenleg is eredményesen valósul meg, másik része pedig részletes átgondolást és alkalmazást igényel.
1.4 Az ápolók munkával való elégedettségének mérése és mutatói
Az elmúlt években fokozott figyelem irányul a vevői elégedettség értékelésére. A probléma iránti érdeklődés a kliensközpontú szemlélet kialakításához és a minőségirányítási rendszer kialakításához kapcsolódik, amely az egészségügyi intézmény versenyképességének növelésének nélkülözhetetlen tulajdonsága.
Ugyanakkor nem fordítanak kellő figyelmet a személyzet elégedettségének felmérésére. Mindeközben a probléma megoldásának relevanciája és fontossága számos tényezőnek köszönhető. Íme néhány közülük.
Az, hogy a személyzeti menedzsment keretein belül figyelembe veszi a munkavállalók igényeit és elvárásait tevékenységük, munkájukkal való elégedettségük, valamint fejlődésük elismerése során, elősegíti a legnagyobb motivációt, ezáltal a képzett munkatársak megtartását, ill. újakat vonzani. A személyzet magas elégedettsége nemcsak a fluktuáció csökkentését teszi lehetővé a szervezet számára, hanem a munkaerőhiány leküzdését is, amely manapság különösen akut az egészségügyi intézmények kulcstevékenységét biztosító, magasan képzett szakemberekkel kapcsolatban. A szervezet dolgozóinak elégedettsége nagymértékben meghatározza ügyfelei elégedettségi fokát.
Így a szervezet személyzeti irányítási politikájának javítása érdekében a meglévő minőségi szabványok javasolják a személyzet elégedettségének felmérését, amely elősegíti a visszajelzési rendszer kialakítását az alkalmazottakkal.
Mi az alkalmazottak munkával való elégedettsége? A munkatársak munkával való elégedettsége alatt azt kell érteni, hogy a munkavállalók érzékelik, hogy a szervezet által biztosított feltételek, a tartalom, a díjazás (és egyéb tényezők) milyen mértékben felelnek meg a munkavállalók igényeinek, kéréseinek, vagyis mit tartanak fontosnak.
Asztal 1
A munkával való elégedettség különféle formái
|
Progresszív munkával való elégedettség: |
A személy általában véve elégedett a munkával. Az aspiráció szintjének növelésével az ember igyekszik még magasabb elégedettségi szintet elérni. Ezért a munkahelyi helyzet bizonyos aspektusaival kapcsolatos "alkotó elégedetlenség" szerves része lehet ennek a formának. |
|
|
Stabil munkával való elégedettség: |
A személy elégedettnek érzi magát egy adott munkával, de motivált a törekvés és a kellemes elégedettségi állapot fenntartása. Az aspiráció szintjének emelkedése az elégtelen munkaösztönzés miatt az élet más területein koncentrálódik. |
|
|
Elégedettség az alázatos munkával (elégedettség a lemondott ember munkájával): |
A személy homályos elégedetlenséget érez a munkával kapcsolatban, és csökkenti az aspiráció szintjét, hogy alacsonyabb szinten alkalmazkodjon a munkahelyi helyzet negatív aspektusaihoz. A törekvés szintjének csökkentésével képes ismét pozitív elégedettségi állapotot elérni. |
|
|
Konstruktív munkával kapcsolatos elégedetlenség: |
A személy elégedetlennek érzi magát a munkával. A törekvés egy szintjét megtartva próbál megbirkózni a helyzettel úgy, hogy a problémákat úgy próbálja megoldani, hogy elég toleranciát alakít ki a frusztrációval, bosszúsággal szemben. Emellett a célorientáció és a motiváció keretein belül érdemi cselekvések állnak rendelkezésére, amelyek a munkahelyzet megváltoztatását célozzák. |
|
|
Javítva a munkával kapcsolatos elégedetlenség: |
A személy elégedetlennek érzi magát a munkával. Miközben a törekvés szintjét állandó szinten tartja, nem próbál megbirkózni a helyzettel a problémák megoldásával. A frusztrációtűrés miatt a probléma megoldására irányuló erőfeszítésekhez szükséges védekezési mechanizmusok minden lehetőséget felülmúlnak. Ezért az egyén elakad a problémáin, és nem kizárt az események kóros kialakulása sem. |
|
|
Ál-elégedettség a munkával: |
A személy elégedetlennek érzi magát a munkával. Ha megoldhatatlan problémákkal vagy bosszantó körülményekkel szembesül a munkahelyén, és miközben a törekvés ugyanazon szintjén marad, például egy bizonyos fajta teljesítmény motivációja vagy a merev társadalmi normák miatt, a negatív munkahelyi helyzet torz észlelése vagy tagadása eredményezheti. pszeudo munkával való elégedettségben. |
E modell szerint a munkával való elégedettség fejlesztése három szakaszból áll. Egyrészt az elvárások, szükségletek és motívumok, másrészt a munkahelyi helyzet kombinációjától függően az ember bizonyos fokú elégedettséget vagy elégedetlenséget alakít ki a munkájával kapcsolatban. Ezen túlmenően, az aspirációs szint későbbi változásaitól és a későbbi (a probléma megoldását célzó) problémaorientált viselkedéstől függően a munkával való elégedettségnek vagy elégedetlenségnek hat formája alakulhat ki.
Az első lépésben tapasztalható határozatlan idejű elégedetlenség esetén, vagyis a munkahelyi helyzet tényleges értékei és a személy névleges (saját) értékei közötti eltérések esetén ez a modell a szinttől függően két különböző kimenetet kínál. az aspirációs erősség, ami a második lépésnek felel meg: az aspiráció csökkenése vagy az aspiráció szintjének megőrzése. Az aspiráció szintjének csökkenésének el kell vezetnie az úgynevezett munkával való elégedettséget "alázatban, alázatban". A munkával való elégedettségnek ezt a formáját igazolják a kvalitatív interjúk eredményei, amelyek során nagyon sok olyan ember derül ki, aki akár a munka iránti motivációjuk és törekvéseik csökkentésével, akár a nem munkára való áthelyezésével alkalmazkodik a munkahelyi helyzetekhez. tevékenység. Elmondható, hogy az ilyen jellegű kutatásokban részt vevő elégedett munkavállalók magas aránya annak tudható be, hogy többé-kevésbé nagy arányban vannak azok, akik passzívan messze túlmutatták törekvéseiket a munkahelyi helyzeten. Ezért e modell szerint az alázattal való elégedettség csak egy a munkával való elégedettség három formája közül, és meg kell különböztetni tőlük.
A munkával való határozatlan idejű elégedetlenség esetén a törekvések azonos szinten tartása három formát eredményezhet, amelyek közül a legfontosabb a munkával való ál- (vagy hamis) elégedettség. Korábban figyelmen kívül hagyták a tanulmányokban, mert a szerzők kételkedtek abban, hogy sikerül-e alátámasztani. Ez a modell azt sugallja, hogy a másik két forma, a munkával való fix és konstruktív elégedetlenség szorosan összefügg az egyéb lehetőségek elsajátításával, az erőforrások elsajátításával és a problémaorientált emberi viselkedéssel. Mindezek a modellek jelen esetben releváns változók, amelyek a munkával való elégedettség különböző formáinak fejlődésének harmadik szakaszában „dolgoznak”. Úgy tűnik, hogy mind a rögzített, mind a konstruktív munkával kapcsolatos elégedetlenség jelentősen függ a szervezet jól ismert jellemzőitől, mint például a munkahelyi kontroll vagy szociális támogatás, valamint attól, amit röviden erőforrás-szerzési képességnek nevezünk - e paraméter használatának képességétől. - másikban. A konstruktív elégedetlenség nyilvánvalóan az alázatos munkával való elégedettség kiegészítője.
A munkával való elégedettség különféle formáinak modellje rámutat az egyszerű mennyiségi ábrázolás hiányára, még akkor is, ha ez a reprezentáció meglehetősen összetett és több szempontot is magában foglal, mint például a munkatársak, a munkakörülmények, a munka tartalma, az előléptetés stb. Ezért a munkával való elégedettséget, amelyre általában gondolunk, és amelyet hagyományosan mérünk, meg kell különböztetni. Egyrészt a stabil, progresszív és alázatos munkával való elégedettség, másrészt a rögzített és konstruktív elégedetlenség formájában jelenik meg, a munkával való elégedettség (elégedetlenség) egyszerűen már nem tekinthető terméknek és nem használható fel; inkább az ember és a munka közötti interakció folyamatorientált eredményének kell tekinteni, amely nagymértékben függ azoktól a kontrollmechanizmusoktól, amelyek ezt a kölcsönhatást irányítják.
A munkával való elégedettség különféle formáinak modelljét használó tanulmányok eddig három fontos eredményre vezettek.
Először is, a munkával való elégedettség formái e modell szerint ésszerűen differenciálhatók; míg a különböző mintákban a formák közötti arányok eltérőek lehetnek, a kutatás során több forma (pl. alázattal elégedett, konstruktívan elégedetlen) visszatér (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).
Másodszor, a munkával való elégedettség formái jobban függenek a szituációs tényezőktől, például attól, hogy a munkavállaló milyen mértékben kontrollálja a munkahelyét, mintsem a tényezők diszpozíciójától.
Harmadszor, a munkával való elégedettség formái nem úgy működnek, mint a pszichológiai típusok, azaz hosszú ideig instabilok. Bár ez a modell a többi modell mellett progresszívnek tekinthető, keveset tudunk a munkával való elégedettség különböző formáinak hátteréről és következményeiről. Emellett még mindig hiányoznak olyan mélyreható kutatások, amelyek ezt a modellt a munkával való elégedettség más általános felfogásaival összehasonlítanák.
A munkavállalók sürgős szükségleteinek munkaerő-tevékenységen keresztüli kielégítésére való képtelenség a „pénzkereset” további módjainak jelentőségének növekedéséhez vezet, beleértve az egyéb foglalkoztatási források keresését, a lopást, a korrupciót és más negatív tendenciákat.
A munkával való elégedettség számos tényezőtől függ, beleértve a béreket, az egészségügyi és higiéniai feltételeket, a szakma presztízsét, a foglalkoztatás stabilitását stb. a fő elméletek keretein belül F. Herzberg két tényező elmélete, E. Mayo és Roethlisberger emberi kapcsolatok elmélete, Lawler-Porter motivációs modellje és mások. Olyan szovjet szociológusok, mint V. A. Yadov, A. G. Zdravomyslov és mások a dolgozók munkához való hozzáállásának problémáját tanulmányozták, ugyanakkor egyes kutatók közvetlen vagy közvetett összefüggést állapítottak meg a munkatársak elégedettsége és a szervezet iránti hűsége (odaadósága), valamint a munkavégzés hatékonysága között. munka. Ezen kapcsolatok jelenléte lehetővé teszi az elégedettség értékelésének azonosítását.
A munkatársak munkával való elégedettségének felmérése hozzájárul ahhoz, hogy a vezetés kiegyensúlyozott, megalapozott döntéseket hozzon, amelyekhez megbízható, időszerű, teljes körű információra van szükség a szervezet munkaerő-forrásainak állapotáról.
Az értékeléshez orvosi és szociális kutatási módszerek komplexét használhatja: szociológiai (kérdőíves), szociális és higiéniai (jelentési dokumentumokból származó adatok), szakértői értékelések módszerét. A munkavállalók véleményére vonatkozó információforrások lehetnek csoportos (például egy adott személyi kategóriájú felmérés) és egyéni interjúk, kérdőívek stb.
A Herzberg-teszt segítségével meghatározhatja a motiváció szerkezetét, és kiemelheti a munkával való elégedettség vagy elégedetlenség tényleges tényezőit.
Az értékelés során feltárt elégedetlenségi okok a szervezet rendelkezésére álló vezetői intézkedések segítségével (például képzésre utalás, bónusz, rotáció stb.) megszüntethetők.
Összegezve megjegyezzük, hogy a szervezeti elégedettségértékelési rendszer bevezetése révén a munkatársak elégedettségének növelése (és ezáltal a vállalat számára a versenytársakkal szembeni jelentős előnyök elérése) érdekében a következő fő lépéseket kell megtenni.
1. lépés: Értékelje a személyzet jelenlegi elégedettségi szintjét (általában a kulcsfontosságú alkalmazottak esetében stb.).
A személyzeti felmérés lehetővé teszi a jelenlegi munkával való elégedettség szintjének meghatározását, és rávilágít a legproblémásabb területekre, valamint a jelenlegi és a kívánt állapot közötti különbségekre (eltérésekre).
A felmérés megszervezéséhez szükséges összetevők egy kérdőív kidolgozása, a kapott információk feldolgozásának, elemzésének módszerének megválasztása stb.
Az értékelés elvégezhető önállóan, például a személyzeti szolgálat bevonásával, illetve az ilyen vizsgálatokban szakszerűen foglalkozó külső szervezetek segítségével.
Mindkét értékelési módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. A személyzet munkájával való elégedettségének a szervezet általi felmérése természetesen olcsóbb. Ebben az esetben azonban fennáll a torz, megbízhatatlan információk megszerzésének veszélye, mivel a felmérést végző munkavállalók mélyen érintettek a munkaügyi kapcsolatokban, és érdeklődnek az értékelés eredményei iránt.
Az értékelés eredményeiben nem érdekelt harmadik fél szervezet képes lesz független felmérést végezni. Ennek a lehetőségnek a megvalósítása bizonyos pénzügyi költségeket igényel, talán valamivel többet, mint a „házon belüli” felmérés elvégzéséhez szükséges források összege. Azonban egy ilyen szolgáltatás nyújtásában szerzett tapasztalattal egy külső szervezet gyorsabban és hatékonyabban tudja azt megvalósítani. Így ebben a szakaszban előnyösebbnek tűnik egy külső szervezet bevonása a felmérés elvégzésére.
2. lépés Az alkalmazottak munkával való elégedettségének rendszeres nyomon követésére szolgáló rendszer megszervezése és az információ felhasználása a megalapozott vezetői döntések meghozatalához a személyzeti menedzsment területén.
Az alkalmazottak elégedettségi felmérésének rendszeres időközönkénti elvégzése segít megelőzni az esetleges problémákat a korai szakaszban. Így lehetővé teszi a szervezet számára a kulcsfontosságú alkalmazottak megtartását. A felmérések lebonyolításának költségei megtérülnek, mivel jelentős pénz- és időmegtakarítás érhető el az új alkalmazottak kiválasztásánál, képzésében és adaptálásakor.
Ebben a szakaszban célszerű a munka fő hangsúlyát magának a szervezetnek a személyzetének kiszolgálására fordítani, csak egyes funkciókat vagy üzleti folyamatokat kiszervezni (például segítségnyújtás a rendszer megszervezésében, a funkciók strukturális elosztásának kialakítása). osztályok, a szükséges szabályzattervezetek elkészítése, módszertani és információs támogatás ).
3. lépés: A rendszeres monitorozás rendszerének fejlesztése (a HR-tevékenység fejlesztési lehetőségeinek kihasználása)
Figyelembe véve a külső környezetben és magában a szervezetben végbemenő változásokat, javítani kell az értékelési módszertanon (például a kérdőív, a minta módosítása stb.), az információelemzés módszerein stb. az elégedettség felmérésére használt eszközök a jelenlegi követelményeknek megfelelően a szervezetek a pontosabb eredmények érdekében.
Úgy tűnik, hogy ennek a szakasznak a fő tevékenységeit egy olyan külső szervezetre kell bízni, amely képes lesz szakmailag ellenőrizni a meglévő személyzeti elégedettség-értékelési rendszert, és kidolgozni a szükséges ajánlásokat annak javítására.
A kurzusmunka első elméleti fejezetét befejezve a következő következtetést vonhatjuk le.
Bibliográfia
1. Alekseeva O.D., Solovieva A.V. Az ápolónői szolgálat vezetőjének szerepe az intézmény "motivációs" környezetének kialakításában // Orvosnővér. - 2008. - 4. sz
2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Az egészségügyi intézmények ápolónők munkamotivációjának kezelése // Főnővér. - 2010. - 6. sz.
3. Bochkarev A.A. A munkamotiváció, mint társadalomfilozófiai probléma [Elektronikus forrás]: Dis... a filozófiai tudományok kandidátusa: 11.00.09. - M.: RSL, 2005
4. Butenko T.V. Az ápolószemélyzet mentális kiégése és munkamotivációja [Szöveg] // Fiatal tudós. 2010. 11. sz. - S. 157 - 161.
5. Butenko T.V. Ápolók munkamotivációja: problémák és megoldási kilátások [Szöveg] / T. V. Butenko // Pszichológiai tudományok: elmélet és gyakorlat: a nemzetközi anyagok. távollétében tudományos konf. (Moszkva, 2012. február). - M.: Buki-Vedi, 2012. - S. 72-75
6. Vesenin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: kézikönyv a személyzeti munkáról / V. R. Vesnin. - M.: Jogász, 2007. - 495 p.
...Hasonló dokumentumok
Az égési osztályok ápolói munkájának jellemzői, helyük, szerepük az egészségügyi rendszerben. Az ápolók és betegek összetételének orvosi-demográfiai és képzettségi jellemzői. A személyzet tevékenységének javítására szolgáló értékelés és módszerek.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.11.25
A Nemzetközi Ápolók Tanácsa, mint a nemzetközi ápolási szakterület koordináló testülete. Az egészségügyi személyzet jólétének javítását célzó programok. Szakmai ünnep kialakítása - Nemzetközi Ápolók Napja.
absztrakt, hozzáadva: 2016.10.07
Az ápolók prevenciós tevékenységének vizsgálata járó- és fekvőbeteg kapcsolat. Az ápolószemélyzet szerepének elemzése a lakosság egészségnevelésében. Kompetenciák birtoklása. Az ápolás elve.
bemutató, hozzáadva 2014.10.22
A pszichológiai aspektus vizsgálata az ápolói munkában. Az ápolási folyamat főbb tényezői, a beteghez, családjához, barátaihoz való helyes hozzáállás fontossága. Az ápolási manipulációk végrehajtásának pszichológiai jellemzői és a pácienshez való viszonyulás.
ellenőrzési munka, hozzáadva 2012.08.03
Bevezetés az ápolás filozófiájába. A szakemberek fő feladatainak figyelembevétele az ember és a társadalom szolgálatában. E szakma etika és deontológia fogalma. Etikai alapelvek, személyzeti bioetika. Az ápolói típusok tanulása.
bemutató, hozzáadva 2014.12.20
Állami politika az orosz egészségügy területén. Az Oroszországi Ápolók Szövetsége munkájának fő irányai. Az egészségügyi intézmény munkájának erkölcsi jellemzője. A területi kirendeltségek és az egyesület országos irodájának kommunikációja.
ellenőrzési munka, hozzáadva 2009.12.01
Az egészségügyi dolgozók különböző csoportjainak kedvezőtlen munkaerő-tényezői. Egyes szakterületek foglalkozás-egészségügyi feltételei, sajátosságai. Az egészségügyi dolgozók munkájának higiéniai értékelése ultrahangos berendezéssel. A munka súlyosságának és intenzitásának mértéke.
bemutató, hozzáadva 2014.11.23
Az egészségügyi dolgozók munkakörülményei, kedvezőtlen tényezők. Egyes szakterületek foglalkozás-egészségügyi jellemzői. Az ultrahangos berendezést alkalmazó egészségügyi dolgozók munkájának értékelése, súlyossága, intenzitása, veszélyes hatásai.
bemutató, hozzáadva 2015.03.03
Célok és célkitűzések a pedagógiai és pszichológiai készségek kialakítása az ápolásban. Munka az ápolók szakmai interakciójának készségeinek és képességeinek kialakításán. Módszertani ajánlások kidolgozása ebben a kérdésben.
szakdolgozat, hozzáadva: 2015.06.27
Az ápolás filozófiája. Ápolási etika és deontológia. Az ápolás etikai alapelvei, a bioetika fogalma. Az ápolók típusai, az egészségügyi dolgozó főbb tulajdonságai. Az orvostudomány fejlődésének erkölcsfilozófiai megközelítése.
A személyzet munkaerő-motivációjának növelése a vezetés egyik kiemelt feladata minden tevékenységi területen. Különösen fontos ennek a problémának a megoldása az egészségügy területén az "Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztési koncepciója 2020-ig" című dokumentumban meghatározott feladatokkal összefüggésben. .
Az ápolás az egészségügyi ellátórendszer szerves része, melynek célja a lakosság egyéni és közegészségügyi problémáinak megoldása a változó környezetben. Az ápolás magában foglalja az egészségfejlesztést, a betegségmegelőzést, a pszichoszociális gondozást, valamint a testi és/vagy mentális betegségben szenvedők és fogyatékkal élők gondozását minden korcsoportban. Az Egészségügyi Szervezeti és Informatizálási Központi Kutatóintézet szerint 2012-ben az Orosz Föderációban az ápolók száma 1327,8 ezer fő volt. Az ápolás az egészségügyi ellátórendszer része, amely jelentős humánerőforrással és valós potenciállal rendelkezik a lakosság minőségi és megfizethető egészségügyi ellátás iránti igényének kielégítésére.
Az egészségügyre háruló feladatok ellenére jelenleg, az ápolásfejlesztésben továbbra is vannak olyan tendenciák, amelyek negatívan befolyásolják az ápolók munkamotivációjának állapotát.
A munkatársak munkamotivációját befolyásoló egyik fő ok a munkáért járó anyagi javadalmazás mértéke és e díjazás méltányossága. A külső motivációval rendelkező munkavállalók számára ez a tényező nemcsak a motivációs állapotot támogató és szabályozó tényezőként lehet meghatározó, hanem gyakran meghatározó szerepet tölt be annak eldöntésében, hogy egy adott szervezetben és általában az orvostudományban folytatják-e a munkát. A belső motivációjú dolgozók számára természetesen más tényezők is fontosabbak, de az alacsony bérszint bennük is jelentős elégedetlenség tapasztalható.
Mind a betegek, mind az orvosok túlnyomó többsége alábecsüli az ápolónő hozzájárulását a diagnosztikai és kezelési folyamathoz; az orvosok nem tudják, hogyan és nem összpontosítanak az ápolókkal való egyenlő partnerség kialakítására, nem ismerik el a felsőfokú ápolóképzést, és még inkább az ápolók magasabb szintű középfokú szakmai képzését. Történelmileg volt egy olyan elképzelés, hogy egy nővér az orvos asszisztense, a "jobb keze", egy függelék. „[A nővérnek] azzal a gondolattal kell kezdenie a munkáját, amely szilárdan a fejében van, azzal a gondolattal, hogy ő csak az eszköz, amellyel az orvos végrehajtja utasításait; nem foglal el önálló pozíciót a beteg ember kezelésének folyamatában” (McGregor-Robertson, 1904).
Annak ellenére, hogy egy egész évszázad választott el bennünket ettől a kijelentéstől, jelenleg ez a mentalitás alig változott. Sok orvos közvetve vagy közvetlenül kifejezi felsőbbrendűségét, megengedi a helytelenséget az ápoló személyzettel kapcsolatban, mindez olyan tényezőként hat, amely jelentősen csökkenti a munkavágyat.
Az ápolókra nehezedő nagyfokú fizikai és pszichológiai stressz, a megküzdési stratégiák fejletlensége, valamint számos szervezeti tényező hozzájárul a szakmai burnout szindróma gyors kialakulásához, amely különböző szerzők szerint a mentősök 40-95%-át érinti. . Az egészségügyi dolgozók kiégése jelentősen deformálja az egyén értékorientációs rendszerét, az anyagi értékeket a lelkiek rovására helyezi előtérbe, és a munkamotivációt belsőről külsőre tolja el.
Az alacsony bérszint olyan informális bevételi forrásokat gerjeszt, amelyek segítségével a dolgozók nemcsak a munkáért járó méltányos anyagi javadalmazási igényt igyekeznek kielégíteni, hanem az elismerés és tisztelet igényét is. Ő az egyik vezető belső motivált munkavállaló a munkamotiváció szerkezetében, akik gyakran orvosok. Az elismerés hiányát pénzbeli egyenértékű és tárgyi jelképekkel való helyettesítése kompenzálja, ennek a bérek segítségével történő lehetőségének egyértelmű hiánya mellett a hangsúly eltolódik a nem hivatalos forrásokra. Bár meg kell jegyezni, hogy inkább orvosokról beszélünk; a mentősök sokkal kevésbé tudják igénybe venni a javadalmazás informális eszközeit. Sőt, kisebb lehetőségek, de nem kevesebb vágy. Ebben a helyzetben az ápolók egyre nagyobb igazságtalanságérzetet élnek meg, ami az „orvos-ápoló” tandem széthúzásához vezet, kihat a kezelés minőségére, csökkentve az utóbbiak munkamotivációját. De ebben a helyzetben különösen fontos az egészségügyi dolgozók érték-motivációs rendszerének deformációjának problémája. A probléma látható oldala mögött egy másik is húzódik: kezdik felismerni az informális kifizetéseket, mint olyan jelentős ösztönzőket, amelyek az ápolókat jobb munkavégzésre, a hallgatókat pedig az orvosi hivatás választására ösztönzik, pl. bekerült a munkamotiváció rendszerébe. A nem hivatalos befizetések beszedése a probléma jogi aspektusa mellett alapvetően ellentétes az orvosbiológiai etika alapelveivel, hitelteleníti a közegészségügyi rendszert, negatívan befolyásolja az egészségügyi ellátás minőségét és az orvosi szakma presztízsét.
Az ápolók önfejlesztési és képzési lehetőségei továbbra is nagyon korlátozottak: 5 évente kötelező továbbképzésre kerül sor, a különböző egészségügyi intézmények átlagos személyzete közötti tapasztalatcsere lehetőségét nem használják ki eléggé, az intra- kevéssé alkalmazzák a szervezeti képzést: a személyzet horizontális rotációját, "fiatal ápolónőképzőt" és egyéb oktatási formákat. Mindeközben egyrészt a képzési és fejlesztési igény felismerése, másrészt maguk az ápolók részvétele a pedagógiai tevékenységben erőteljes motivációs potenciállal bír a dolgozók jelentős része számára.
Az Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztésének koncepciójában 2020-ig az egyik kiemelt feladat az „egészségügy infrastrukturális és erőforrás-támogatása, ideértve az egészségügyi intézmények pénzügyi, tárgyi, technikai és technológiai eszközparkját is innovatív megközelítések és a szabványosítás elve alapján”, amely nem csak az egészségügyi ellátás színvonalának javítását szolgálja. egészségügyi ellátás, hanem a személyzet munkaerő-motivációjának fejlesztése is.
Javítani kell a személyzetirányítási rendszert. Jelenleg gyakorlatilag nincs hierarchia az ápolás szervezeti rendszerében. A karrierlehetőségek nagyon korlátozottak: ápolónő, főnővér, főnővér. Csak néhány egészségügyi intézményben vannak olyan beosztások, mint az ápolószemélyzet képzésével foglalkozó szakember, az ápolási tevékenységek minőség-ellenőrzésével foglalkozó szakember. Például nem biztosítanak olyan pozíciókat, mint a művezető vagy műszakfelügyelő, ápoló-mentor. Számos ilyen pozíció bevezetése szolgálhatná egyes ápolónők karriertörekvéseit és a javadalmazási kérdés differenciáltabb megközelítését.
Az ápolói hivatás presztízse, amint azt korábban jeleztük, az egyik jelentős szerepet játszik az ápolók munkamotivációjának szerkezetében. A fent felsorolt okok többsége közvetlenül vagy közvetve összefügg azzal a pozícióval, amelyet ez a szakma a társadalomban elfoglal. A szakma presztízsének emelése nem olyan egyszerű, és ez nemcsak az egészségügy, hanem az egész társadalom kulturális állapotának, a társadalmi értékrend hierarchiájának közös feladata. Az oroszok tömegtudatába kívülről bevezetett nyugati típusú munkamotivációk és értékek nem felelnek meg annak a munkához való hozzáállás modelljének, amely Oroszország évszázados történelme során kialakult a belső előfeltételek és követelmények alapján. gazdasági fejlődés. A népesség általános kulturális szintjének csökkenése, amelynek az ápolók is részei, a szükségletek primitivizálódásához, a motivációs szféra fejletlenségéhez vezet. Az ápolói hivatás társadalmi jelentőségét nem propagálják széles körben minden szinten. Az egészségügyi intézményekben nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúra fejlesztésére, fenntartására, különös tekintettel az intézmény küldetésének népszerűsítésére, a lojalitás és a személyi szervezet iránti elkötelezettség kialakítására, valamint a szervezet más specifikus szempontjaira. szervezeti kultúra kialakítása. Sürgető probléma az ápolók munkamotivációjának növelése, melynek jelentősége különösen nagy az egészségügyi reform és a Nemzeti Egészségügyi Projekt megvalósítása kapcsán.