A tervezett létszámigény kialakításának első szakasza. Határozza meg a szervezet személyzeti igényeit. A személyi szükséglet meghatározásának módszerei

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

BEVEZETÉS

A téma relevanciája. Hazánkban a piacgazdaság kialakulásának körülményei között egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése meglehetősen bonyolult előrejelzési típus, mivel figyelembe kell venni. vállalati kultúra, a vállalatnak szüksége van a személyzet képzettségi szintjére, szakmai készségeire és képességeire.

A gazdasági reform végrehajtását szolgáló intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, a sok éves hazai és külföldi tapasztalatok hasznosításának.

A személyzeti tervezést úgy definiálják, mint „az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezetben a megfelelő számú, a megfelelő pozícióban és időben felvett képzett személyzet álljon rendelkezésre”. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés „a szakképzett munkaerő kiválasztásának rendszere, amely kétféle – belső (a szervezetben rendelkezésre álló alkalmazottak) és külső (külső környezetből talált vagy vonzott) – forrásból áll, amely az igények kielégítését célozza. a szervezet a szükséges számú szakembert meghatározott időkeretben.

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik fontos funkciója a szervezeti célok eléréséhez szükséges személyi szükséglet mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll. A személyzeti tervezés a szervezet fejlesztési stratégiáján, személyzeti politikáján alapul. A munkaerő-tervezés funkciója egyre fontosabbá válik a szervezet stratégiájának támogatásában, hiszen a jövőbeli igények pontos figyelembe vétele lehetővé teszi az egyértelmű orientációt a képzési és tartalékos munkatervek kialakításában. Megjegyzendő azonban, hogy a szervezet tervezett gazdasági növekedési programjaiban egyre gyakrabban nem biztosítottak megfelelő vezetői személyzetet, nagyobb figyelmet fordítanak a finanszírozási és beruházási kérdésekre.

BAN BEN modern körülmények között A gazdaság fejlettsége szempontjából a munkavállaló legjelentősebb jellemzője nemcsak az iskolai végzettség és a tapasztalat, hanem – ami fontos – a munkához való hozzáállása és a munkavállalási magatartás motiváltsága is. A munkaügyi magatartás irányítása ugyanakkor rendkívül összetett folyamat, hiszen az egyes munkavállalók belső érdekeinek, indítékainak, értékorientációinak külső megnyilvánulása. A feladat megvalósításához átfogó megközelítésre van szükség a motivációs probléma mérlegelésében. munkaerő-források, ami többek között akut a rendszerben szállodai szolgáltatások. Ezért a munkamotiváció, mint a munkaerő-források felhasználásának hatékonyságát befolyásoló tényező vizsgálata a munkagazdaságtan egyik legígéretesebb területe.

A személyzeti menedzsment, ideértve a munkavállalókat, a munkaadókat és a vállalkozás egyéb tulajdonosait is, lényege a szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai, ill. jogviszonyok az ellenőrzés alanya és tárgya. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységeire gyakorolt ​​befolyás elvein, módszerein és formáin alapulnak annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.

A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben. Módszertanilag ez a vezetési terület sajátos fogalmi apparátussal rendelkezik, jellegzetes jellemzői és teljesítménymutatói, speciális eljárások és módszerek - tanúsítás, kísérlet és mások; A személyzet különböző kategóriáinak munkatartalmának tanulmányozási módszerei és elemzési irányai.

A téma aktualitása összefügg az orosz mentalitás sajátosságaival, hiszen nálunk, ha a személyzeti menedzsment tevékenységében nem valósul meg az igényeknek megfelelő pontos tervezés, akkor ez a tevékenység kevésbé hatékony. Csak megfelelő szervezettel személyi nyilvántartásokés a dolgozók munkájának eredményeit figyelemmel kísérve magas termelékenység és munkaminőség érhető el, és ennek eredményeként versenyképes vállalat

A WRC célja a vállalati személyzeti igények tervezése, a problémák azonosítása és a fejlesztés gyakorlati tanácsokat a személyzeti tervezés leghatékonyabb formáinak és módszereinek alkalmazásáról.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani a munkában:

Tanulmányozni a vállalati személyzeti igény tervezésének jellemzőit;

Elemzés elvégzése a vizsgált vállalkozás személyzeti szükségleteiről;

Kutatószemélyzet és szociálpolitika;

A WRC tárgya az OOO Novy Impulse 50.

A WRC tárgya a vállalkozás személyi szükségletének tervezési rendszere.

Gyakorlati jelentősége az újdonságnak köszönhető, amely a vizsgálat eredményeiben és gyakorlati ajánlások kidolgozásában rejlik a vállalati munkaerő-szükséglet tervezésének javítására.

A munka gyakorlati értéke abban rejlik, hogy ajánlásai célirányosak a piacgazdaságban, és lehetővé teszik a vállalati munkaerő-szükséglet tervezési rendszerének hatékonyságának növelését, hozzájárulnak a vezetők legobjektívebb és leghatékonyabb kiválasztásához. személyi állomány és a szakmai fejlődés irányításának javítása.

A védekezésre vonatkozó rendelkezések:

1. a személyi szükséglet felmérésének módszertani alapja.

2. a személyzeti tervezési rendszer eredményei egy adott vállalkozásnál

4. intézkedések a szakemberek munkahelyen való megtartásának optimalizálására.

Rövid leírás a. A munka kötete bevezetőből, 3 fejezetből, befejezésből, irodalomjegyzékből és alkalmazásokból áll. Az első fejezetben a személyi szükségletek tervezésének elméleti alapjait tekintjük át. A második fejezet a vállalat személyzeti szükségletének elemzését szolgálja az LLC "New Impulse 50" példáján. A harmadik fejezet gyakorlati tanácsokat ad a vállalati személyzeti tervezéshez.

1. A SZERVEZÉSI SZEMÉLYTERVEZÉS ELMÉLETI ALAPJAI

1.1 Személyzet és főbb kategóriáik

A személyzet vagy a káderek a fő személyi állomány a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó dolgozói (a vezetőség kivételével). Elsősorban a létszám, a struktúra, mind a statikai, mind a dinamikai szempontok, szakmai alkalmasság, kompetencia jellemzi.

A személyzet létszámát a természet, a méret, a bonyolultság és a munkaintenzitás határozza meg termelési folyamatok, gépesítésük, automatizáltságuk, számítógépesítésük mértéke. Ezek a tényezők határozzák meg normatív (tervezett) értékét, ami a gyakorlatban szinte soha nem valósul meg. Ezért az állományt objektívebben a bérszámfejtési (tényleges) létszám jellemzi, i.e. azon alkalmazottak száma, akiket a szervezet hivatalosan foglalkoztat Ebben a pillanatban.

A személyzeti menedzsment az alkalmazottak képességeinek a szervezet céljainak elérése érdekében történő felhasználásához kapcsolódik. A személyzet irányítása a személyzet képzésének, elosztásának, újraelosztásának és felhasználásának tervezését, megszervezését, motiválását és ellenőrzését jelenti. A HR a következő elemeket tartalmazza:

Személyzet kiválasztása és elhelyezése;

Személyzeti képzés és fejlesztés;

Az elvégzett munka ellenértéke;

Munkahelyi feltételek megteremtése;

És egyéb.

A személyi állományt, mint irányítási tárgyat a reprodukció fázisain keresztül célszerű bemutatni (1.1. táblázat).

1.1. táblázat. A személyzeti menedzsment funkcióinak mátrixa a szervezetben

Vezérlési funkciók	A szaporodás fázisai
	Képződés	terjesztés	Újraelosztás	Használat
1. Tervezés	Tervezett munkaerő-egyensúly kialakítása és a személyi képzés mérlegszámításai. Állítsa be a forrásokat.	Személyi programok hosszú távú terveinek kidolgozása. A személyi állomány szakmai alkalmasságára vonatkozó előrejelzés készítése.	Tervek kidolgozása a személyzet felszabadítására a tudományos és technológiai fejlődés hatására.	Intézkedések kidolgozása a teljes és racionális használat személyzet a szervezetben.
2.Szervezet	Személyzet kiválasztása és képzése. Személyzeti képzési bázis kialakítása.	A személyzet szakmai orientációja és elhelyezése.	A tudományos és technológiai fejlődés fejlődése során felszabaduló személyzet átképzése.	Különféle versenyek kialakításának elősegítése, a munkafegyelem erősítése a szervezésben.
3. Motiváció	Munkamotivációs rendszer kialakítása, meghatározása, rugalmas munkaszervezési formák alkalmazása.
4. Irányítás	Létszám- és létszámmérleg készítése, létszám meghatározása.	Határozzon meg egy pontozókártyát, amely figyelembe veszi és értékeli a tényleges toborzást. A személyi terv végrehajtásának értékelése.	A végső eredmények meghatározása a személyi állomány másodlagos elosztásáról és felhasználásáról.	A szervezet és a munkakörülmények gépesítési szintjének meghatározása.

Egy kereskedelmi vállalkozás személyzeti irányítási folyamata a következő elveken alapul:

1. Alárendeltség átfogó stratégia kereskedelmi vállalkozás fejlesztése;

2. A munkavállalói összetétel stabilizálásának biztosítása;

3. A művek merev minősítésének megtagadása;

4. Kulcsfontosságú alkalmazottak kiválasztása versenyeztetés alapján;

5. Kulcsfontosságú alkalmazottak munkaerő-motivációjának elszámolása;

6. Jogi normák elszámolása és a foglalkoztatás és a bérek állami szabályozása.

A vázolt alapelvek figyelembevételével egy-egy kereskedelmi vállalkozásnál személyügyi irányítási rendszert alakítanak ki, és ennek a vezetésnek a funkcióit differenciálják.

A személyzetirányítási rendszer magában foglalja a célok, a funkciók, a személyzeti menedzsment szervezeti felépítésének, a vezetők és a szakemberek közötti kapcsolatok kialakítását a vezetői döntések kidolgozásának, meghozatalának és végrehajtásának folyamatában. A személyzeti irányítási rendszer olyan elvek és módszerek összessége, amelyek a vállalat dolgozóinak és alkalmazottainak irányítását szolgálják. A személyzeti menedzsment magában foglalja a vezetés, az osztályvezetők és a szakemberek céltudatos tevékenységét, beleértve a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek kidolgozását.

A személyzetirányítási rendszert és mellékleteit az 1.1. ábra mutatja be.

Rizs. 1.1 A vezérlőrendszer elemei

A személyzetirányítási rendszer három fő irányítási funkcióra épül (1.2. ábra).

Rizs. 1.2 A személyzeti menedzsment alapvető funkciói

A létszám és összetétel irányításának fő célja a szervezet tevékenységéhez kapcsolódó alapmunkák elvégzéséhez szükséges humán munkaerő költségének optimalizálása, valamint a szükséges munkakörök megfelelő szakmák, szakterületeken dolgozókkal való ellátása. és képzettségi szinteket. A személyzet létszámának és összetételének irányítása több egymást követő munkaszakaszra terjed ki:

Munkaügyi folyamatok tervezése a vállalatnál;

Bérköltségek arányosítása bizonyos típusú munkák elvégzéséhez;

Egyes beosztások, szakmák és képzettségi szintek létszámának tervezése;

A szervezet személyi állományának kialakítása.

A kialakult személyi állomány hatékony felhasználását nagymértékben biztosítja a munkatermelékenység növelését célzó intézkedési rendszer kidolgozása. A munkatermelékenység az utazási iroda és alkalmazottai tevékenysége fő eredményeinek és a személyzet munkaerőköltségeinek arányát jelenti annak végrehajtásához egy bizonyos időszakban. A munkatermelékenység menedzsment célja a növekedéshez szükséges tartalékok felkutatása és megvalósítása, miközben biztosítja magas szintügyfélszolgálat .

1.2 A szervezet személyzeti politikája - elem hatékony irányítás személyzet

A piacgazdaság számos alapvető feladatot támaszt, amelyek közül a legfontosabb az emberi erőforrások leghatékonyabb felhasználása. Ennek eléréséhez az állam egyértelműen kidolgozott személyzeti politikájára van szükség.

A személyzeti politika célja a szervezet fejlesztési stratégiájának megfelelő időben történő célok megfogalmazása, problémák és feladatok kitűzése, utak keresése és a célok elérésének megszervezése. A kitűzött célok eléréséhez kiemelten fontos, hogy minden alkalmazottja a szervezet által megkövetelt termelési magatartást biztosítsa. A szervezet egészének fejlesztési stratégiájához hasonlóan a személyzeti politika is a szervezet belső erőforrásainak és hagyományainak, valamint az általa nyújtott lehetőségek figyelembevételével kerül kialakításra. külső környezet. A személyzeti politika a szervezet politikájának része, és teljes mértékben meg kell felelnie a fejlesztési koncepciónak. ábra mutatja a személyzeti politika helyét a szervezet politikájában. 1.3.

A személyzeti politika fő célja a vezetői állományban rejlő képesítési potenciál teljes kihasználása. Ez a cél úgy érhető el, hogy minden alkalmazottat a képességeinek és képzettségének megfelelő biztosítással biztosítunk.

A szervezet személyzeti politikája a személyzeti munka általános irányvonala, elvek, módszerek, formák összessége, szervezeti mechanizmus a célok és célkitűzések kidolgozására, amelyek célja az emberi erőforrások fenntartása, megerősítése és fejlesztése, egy képzett és rendkívül eredményes összetartó csapat létrehozása. képes időben reagálni a folyamatosan változó piaci követelményekre, figyelembe véve a szervezet fejlesztési stratégiáját.

1.3. ábra A személyzeti politika helye és szerepe a szervezet politikájában

A személyzetpolitika szorosan kapcsolódik a szervezet gazdaságpolitikájának minden területéhez. Egyrészt a személyzetpolitika területén a döntéshozatal minden összetett funkcionális alrendszerben megtörténik: tudományos-műszaki tevékenység irányítása, termelésirányítás, menedzsment. gazdasági aktivitás, külgazdasági tevékenység irányítása, a szervezet személyzeti irányítása.

Másrészt a személyzetpolitikai döntések befolyásolják a döntéseket ezekben az összetett funkcionális alrendszerekben. Mivel a személyzeti politika fő célja az irányítási rendszer ezen funkcionális alrendszereinek és a szervezet termelési rendszerének ellátása a szükséges dolgozókkal. Nyilvánvaló, hogy a toborzásról, értékelésről, munkaerő-adaptációról, ösztönzésről és motivációról, képzésről, minősítésről, munka- és munkahelyszervezésről, személyi igénybevételről, előléptetési tervezésről, irányításról szóló döntések. személyi tartalék, innováció menedzsment a személyzeti munkában, biztonság és egészségvédelem, munkatársak felszabadítása, vezetési stílus definíciók erősen befolyásolják a döntéshozatalt a szervezet gazdaságpolitikai területén, például tudományos-műszaki, ipari, gazdasági, külgazdasági tevékenység területén. stb.

A szervezet minden tevékenységének hozzá kell járulnia e cél eléréséhez. A szervezet egyik tevékenysége a személyzeti menedzsment. A személyzetpolitika fő céljából a személyügyi menedzsment részcéljai vezethetők le, például, hogy meghatározott időpontig, meghatározott időtartamra, bizonyos munkakörökhöz, meghatározott minőségű és mennyiségű munkaerőt biztosítsanak. Ilyen célok alapján lehet meghatározni a szervezetben a személyzeti politika tartalmát.

Szem előtt kell tartani, hogy nem csak a szervezetnek vannak céljai. A szervezet minden dolgozójának megvannak a saját, egyéni céljai. Az egyéni és szervezeti célok illeszkedésének igénye alapján tudjuk megfogalmazni a személyzetpolitika alapelvét. Ez abban rejlik, hogy egyformán szükséges az egyéni és a szervezeti célok elérése. Ez azt jelenti, hogy konfliktusok felmerülésekor tisztességes kompromisszumokat kell keresni, nem pedig a szervezet céljait előnyben részesíteni. A személyzeti politika lényegének helyes megértése csak akkor lehetséges, ha ezt a körülményt teljes mértékben figyelembe veszik.

A szervezet személyzeti politikájának egyes területeihez tartozó legfontosabb elveket és azok jellemzőit az 1.2. táblázat tartalmazza.

1.2 táblázat A szervezet személyzeti politikájának egyes területei legfontosabb elveinek jellemzői

Útvonalak	Alapelvek	Jellegzetes
1. A szervezet személyzeti irányítása	Az egyéni és szervezeti célok elérésének egyenlő szükségletének elve	tisztességes kompromisszumot kell keresni a vezetőség és az alkalmazottak között, és nem a szervezet érdekeit kell előnyben részesíteni
2. Személyzet kiválasztása és elhelyezése	Megfelelőségi elv A szakmai kompetencia elve Gyakorlati teljesítmény elve Az egyéniség elve	A feladatok mennyiségének és a felelősségnek az emberi képességeknek való megfelelése A megfelelő tudásszint munkakövetelmény Szükséges tapasztalat, vezetői képesség Az intelligencia fejlettségi szintje, jellem, vezetési stílus
3. Tartalék képzése és előkészítése vezető beosztásba kerüléshez	A versenyképesség elve A forgás elve Az egyéni edzés elve Az okirati igazolás elve A pozícióra való alkalmasság elve Az egyéni tulajdonságok és képességek rendszeres felmérésének elve	Kiválasztás versenyen alapuló Tervezett pozícióváltás függőlegesen és vízszintesen Tartalék készítése egy adott pozícióra magánszemély számára. program Hatékony szakmai gyakorlat vezetői pozíciókban A jelölt megfelelősége pozíciója pillanatnyilag A teljesítmény eredményeinek értékelése, interjúk, hajlamok azonosítása stb.
4. A személyzet értékelése és tanúsítása	Az értékelési mutatók kiválasztásának elve A képesítés értékelésének elve A megbízás értékelésének elve	Az értékelések célját, értékelési szempontokat figyelembe vevő mutatórendszer Alkalmasság, a teljesítéshez szükséges ismeretek meghatározása ez a fajta tevékenység Teljesítményértékelés
5. Személyzetfejlesztés	A továbbképzés elve Az önkifejezés elve Az önfejlesztés elve	A munkaköri leírások időszakos felülvizsgálatának szükségessége a munkatársak folyamatos fejlesztésére Függetlenség, befolyás a végrehajtási módszerek kialakítására Önfejlesztési képesség és lehetőség
6. A személyzet motiválása, ösztönzése, díjazás	A fizetésnek az elvégzett munka mennyiségének és összetettségének való megfelelésének elve Az ösztönzők, szankciók egyenletes kombinációjának elve A motiváció elve	A bérrendszer hatékonysága A feladatok, felelősségek és mutatók leírásának sajátossága A munkahatékonyság növekedését befolyásoló motiváló tényezők

A személyzeti politika mindenekelőtt a szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának kialakítását biztosítja, amely figyelembe veszi a szervezet tevékenységi stratégiáját. A személyzeti stratégia a következőket feltételezi:

A személyzeti menedzsment céljainak meghatározása, i.e. a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntések meghozatalakor figyelembe kell venni mind a gazdasági szempontokat (az elfogadott személyzeti menedzsment stratégia), mind a munkavállalók igényeit és érdekeit (tisztességes bérezés, kielégítő munkakörülmények, a munkavállalók képességeinek fejlesztésének és megvalósításának lehetősége stb.). figyelembe venni;

A személyzeti munka ideológiájának és elveinek kialakulása, i.е. a személyi munka ideológiáját egy dokumentum formájában kell tükröznie, és minden vezetőnek meg kell valósítania a mindennapi munkában szerkezeti felosztások szervezetek, kezdve a szervezet vezetőjével. Ennek a dokumentumnak olyan etikai normáknak kell lennie, amelyeket nem lehet megsérteni a szervezet személyzetével folytatott munka során. A szervezet fejlődésével és a szervezeti személyi munka külső feltételeinek változásával finomítható;

A szervezetben a munkaerő-erőforrás felhasználás gazdasági és társadalmi hatékonysága közötti egyensúly biztosításának feltételeinek meghatározása. Biztonság gazdasági hatékonyság a személyzeti menedzsment területén a személyzet felhasználását jelenti a célok elérése érdekében vállalkozói tevékenység a szervezetnek megfelelő korlátozott munkaerő-erőforrással rendelkező szervezetek (például a termelési volumen növekedése). A társadalmi hatékonyságot a szervezet dolgozóinak társadalmi-gazdasági elvárásainak, igényeinek és érdekeinek kielégítését célzó intézkedésrendszer megvalósítása biztosítja.

A személyzeti menedzsment stratégiája a személyzeti politika stratégiájától függ.

Jelenleg a személyzetpolitikai stratégia három koncepciója létezik.

1. A személyzeti menedzsment stratégiáját a szervezet stratégiája határozza meg. A személyzeti menedzsment szolgáltatási funkciót lát el, amely a szervezet számára szükséges személyi állomány teljesítményének biztosításában és fenntartásában áll.

2. A személyzeti menedzsment stratégia központi független funkció. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók önálló erőforrásnak minősülnek, amelyek segítségével minőségüktől és képességeiktől függően különböző, piacgazdaságban felmerülő problémákat lehet megoldani. Ebben az esetben a személyzetpolitikai stratégia a rendelkezésre álló vagy potenciális humán erőforrásoktól függ.

3. A harmadik koncepció az előző két szintézise. A szervezet stratégiáját összevetik a meglévő és potenciális humán erőforrásokkal, és meghatározzák a személyzetpolitikai stratégia irányvonalainak való megfelelést. Egy ilyen összehasonlítás eredményeként az egész szervezet stratégiája vagy a személyzeti politika megváltoztatható.

A szervezet személyzeti politikájának fő irányai a következők:

Marketing tevékenység végzése a személyzet területén; a szervezet személyi szükségleteinek tervezése;

Új munkahelyek teremtésének előrejelzése, új technológiák bevezetésének figyelembevételével; toborzás szervezése, személyzet kiválasztása, értékelése és minősítése, pályaválasztási tanácsadás és a személyzet munkaerő-átalakítása;

Személyzet kiválasztása és elhelyezése;

Ösztönző rendszerek és motivációs mechanizmusok fejlesztése az érdeklődés és a munkával való elégedettség, a javadalmazás növelésére; a szervezet személyi költségeinek racionalizálása;

Személyzetfejlesztési programok kidolgozása a szervezet nem csak a mai, hanem a jövőbeni feladatainak megoldása érdekében a képzési rendszerek fejlesztésére alapozva,

Az alkalmazottak karrier-előléptetése és tartalék képzése vezetői pozícióba való előléptetéshez; a munka és a munkahely megszervezése;

Foglalkoztatási programok kidolgozása ill szociális programok; a szervezetben foglalkoztatott munkavállalók hatékony elosztása, felhasználása, létszámuk racionalizálása;

Innovációk menedzselése a személyzeti munkában;

A személyzet biztonságának és egészségének biztosítása; a személyzet felszabadításának okainak elemzése és a legracionálisabb lehetőségek kiválasztása;

A munka minőségének, a munkával töltött életnek és a munkaeredményeknek a magas szintjének biztosítása;

Projektek kidolgozása a szervezet személyzeti menedzsmentjének fejlesztésére, valamint a társadalmi és gazdasági hatékonyság értékelésére.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás fő célja, hogy a szervezetet olyan munkaerővel, azok hatékony felhasználásával, szakmai és társadalmi fejlődésével, valamint a szervezet problémáit piaci körülmények között hatékonyan megoldani képes személyzettel biztosítsa. Az új személyzeti politika a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának átstrukturálását foglalja magában.

A szervezet személyzeti menedzsmentjének a következő tevékenységeket kell kidolgoznia és végrehajtania:

Személyügyi politika, a személyzeti menedzsment koncepciójának és a személyzeti szolgáltatás reformjának tervének kidolgozása;

Frissítse a HR osztályokra vonatkozó szabályozást;

Végezze el a szükséges átalakításokat a szervezet vezetésében, a rendkívüli minősítés adatai alapján (ez a főszakembereket, funkcionális és termelési egységek vezetőit, művezetőket érintse);

Váltson szerződéses toborzási rendszerre;

Új módszerek bevezetése a személyzet toborzására, kiválasztására és értékelésére;

Vállalkozói karrier- és szolgáltatástervezési rendszer bevezetése, valamint a személyi állomány szakmai előléptetése, a személyi rotáció;

Pályaorientációs és alkalmazkodási programok kidolgozása a személyzet számára;

Új ösztönző és munkaerő-motivációs rendszer kidolgozása;

Intézkedések kidolgozása a munkafegyelem kezelésére;

Teremt tájékoztatási rendszer törvény szerint;

Számítógépesíteni a személyzeti menedzsment szolgálat munkáját;

Hozzon létre egy szervezeti biztonsági szolgáltatást, ha az nem létezik;

Fejlesszen ki egy rendszert a csapaton belüli konfliktusok megoldására és egyebekre.

Ezen tevékenységek végrehajtása és karbantartása eredményes munka a jövőben magának a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának szervezeti felépítését szükséges javítani. Tartalmaznia kell a hozzá rendelt összes funkció végrehajtását célzó felosztásokat.

A menedzsment fejlődésének legfontosabb irányzata az elmúlt évtizedekben a szisztematikus szemlélet, amelyet ún modern módon vezetői gondolkodás, amely lehetővé teszi egy szervezet és alrendszerei holisztikus és integrált irányításának bemutatását komplex piaci környezetben. Alkalmazás rendszerszemléletű Lehetővé teszi az emberi erőforrás menedzsment rendszer belső felépítésének feltárását, mint három egymásra épülő alrendszerből álló integrált rendszert a szervezetben a humánerőforrás kialakításának, felhasználásának és fejlesztésének irányítására.

1.3 A vállalati munkaerő-szükséglet elemzésének módszertana

Gyakran olyan helyzettel kell megküzdenie, amikor a személyzet felkutatását és kiválasztását nem tervezik előre, és csak abban a pillanatban hajtják végre, amikor a vezető szembesül azzal, hogy bizonyos üresedéseket kell betölteni. Ilyenkor nehéz elkerülni a gyakori hibákat: a nem megfelelően képzett jelentkezők toborzását, a követelmények objektív felmérésének képtelenségét, a kiválasztási eszközök hiányát.

A kiválasztási folyamat megtervezésekor mind a mennyiségi, mind a minőségi személyzeti igényeket figyelembe kell venni.

A mennyiségi személyi szükséglet bizonyos számú, különböző szakterületen dolgozó munkavállaló iránti igény.

A minőségi személyi szükséglet bizonyos szakterületeken a megkívánt végzettséggel rendelkező munkavállalók iránti igény. A minőségi személyzeti igény meghatározásához használja különböző megközelítések. Köztük a következők:

Szakmai és minősítési munkamegosztás gyártási és technológiai dokumentáció alapján;

Az osztályokra vonatkozó szabályzatok, munkaköri leírások és munkaköri leírások elemzése;

személyzet;

E pozíció szakmai és képzettségi szintjét meghatározó dokumentáció elemzése.

A személyi szükséglet meghatározásakor figyelembe kell venni a várható tervezett (áthelyezések, hosszú üzleti utak, tanulás) és a személyi állomány természetes lemorzsolódását (betegség, szülési szabadság, saját akarat).

A személyzeti szükséglet tervezésének megkezdésekor meg kell értenie, hogy ez az integrált megoldások egész rendszere, amelynek meghatározott céljai vannak. A tervezés feladata, hogy a megfelelő helyen és időben legyen a megfelelő végzettséggel rendelkező személyzet a megfelelő munka elvégzéséhez. A fő célok pedig a következők:

A szervezet humánerőforrás-ellátása meghatározott időkereten belül, lehetőleg minden költség minimalizálásával;

Hatékony munka szervezése a munkaerő felvétele (személyzet) és fejlesztése (képzés) terén.

A tervezésnek két típusa van:

Stratégiai (hosszú távú);

Taktikai (szituációs).

A stratégiai tervezés során egy olyan program készül, amely azonosítja azokat a potenciális szakembereket, amelyekre a szervezetnek a jövőben szüksége van. A humánerőforrás-fejlesztési stratégia kialakítása folyamatban van, és meghatározásra kerül ezen erőforrások jövőbeni igénye.

A taktikai tervezés során elemzik a szervezet személyi szükségletét egy adott időszakra (hónapra, negyedévre). Ez függ a jelenlegi alkalmazotti fluktuációtól, nyugdíjazástól, szülési szabadságtól, elbocsátásoktól stb.

Ezenkívül a személyzet tervezése során figyelembe kell venni a piac dinamikáját és a versenyt ebben az iparágban; az alkalmazottak javadalmazásának szintje és a szervezet belső kultúrája és még sok más tényező.

A személyi tervezés a szervezetben zajló egyéb tervezési folyamatokkal is összefügg, és azokkal időben korrelálni kell. Ideális esetben a szervezetnek minden időszakra tervet kell készítenie.

A tervezési időszakokat a következőképpen csoportosíthatja:

Rövid távú (legfeljebb 2 év)

Középtávú (2-5 év)

Hosszú távú (több mint 5 év)

A személyi szükséglet tervezésének teljes folyamata négy fő szakaszban ábrázolható.

1. Megtörténik a vállalat belső erőforrásainak elemzése a jövőbeni igények kielégítésének előrejelzése érdekében. Figyelembe veszik a vállalat átfogó stratégiáját, pénzügyi életképességét, forgalmát, nyereségét stb.

2. Elemzés történik a vállalat személyi szükségleteiről egy adott időszakra (hónap, negyedév). Azok. kiderül: hányan, milyen végzettséggel, milyen pozíciókra és mikor szükségesek alkalmazottak.

3. Megtörtént annak a lehetőségének elemzése, hogy a meglévő emberi erőforrások terhére a vállalat sajátos személyi szükségleteit kielégítse. A személyzeti politikától függ: az alkalmazottak megtartását célozza-e vagy sem.

4. Van egy döntéshozatali folyamat:

Emberi erőforrások bevonása kívülről;

Részben meglévő alkalmazottak átképzése;

Csökkentse a létszámot szükség hiányában;

Mennyiségi és minőségi igény.

A személyzeti igény kétféle lehet: minőségi és mennyiségi.

Minőségi személyi szükséglet - a létszámszükséglet kategóriák, szakmák, szakterületek és szintek szerint képesítési követelmények. Ezért javasoljuk, hogy tekintse meg az alkalmazottak további készségeire vonatkozó adatokat, hogy képet kapjon a professzionalizmus szintjéről.

Például egy termék több egységnyi eladásához nem mindig kell az eladók számát növelni, de van egy közvetett függőség. Emlékeztetni kell arra, hogy az eladások növekedésével a terhelés nem csak a kereskedelmi részlegben növekszik.

Mennyiségi szükséglet - személyi szükséglet a szervezet képesítési követelményeinek és jellemzőinek figyelembevétele nélkül.

Például az értékesítés 20%-os növekedésével és a meglévő jövedelmezőség fenntartásával egy adott vállalatnál 15-30%-os létszámnövekedés feltételezhető a szervezet típusától függően.

A személyi szükséglet számítási módszerei.

A személyi szükségletek előrejelzése számos módszerrel és technikával történik (összetett vagy külön). BAN BEN Utóbbi időben népszerűek a matematika használatán alapuló módszerek. De a komplex kutatást nem igénylő szakértői értékelés módszerét a szervezetekben is alkalmazzák.

A személyi szükséglet számítási módszerei - egy szervezet vagy egysége tervezett létszámának meghatározására szolgáló módszerek.
A személyzeti igény kiszámításához:

1. Munkaintenzitás módszer (egy munkanap fotója);

2. Számítási módszer a szolgáltatási díjak szerint;

3. Szakértői értékelések módszere;

4. Extrapolációs módszer;

5. A személyzeti tervezés számítógépes modellje.

Fénykép a munkahelyről.

A módszer alkalmazása során a személyzeti vezető meghatározza a munkavállaló számára a feladatokat, tevékenységeket, majd ezeket idővel rögzíti. Egy ilyen vizsgálat eredménye bizonyos műveletek (cselekvések) megvalósíthatóságának, valamint jelentőségének meghatározása lesz. Lehetőség lesz egyesekről lemondani a jelentősebbek elvégzése érdekében, vagy akár a létszámleépítés útjára lépni több munkatárs feladatainak egy állományi egységbe történő összevonásával.

Szolgáltatási díj számítási módszere.

Ez a módszer részben hasonló az előzőhöz. A szolgáltatási szabványok különféle GOST-okban, SNiP-ekben és SanPiN-ekben vannak rögzítve (az egyes iparágakra vonatkoznak). Ezzel a módszerrel a HR-menedzser a termelési szabványok és a tervezett termelési mennyiségek ismeretében könnyen kiszámíthatja a szükséges létszámot.

Ez a két módszer hatékonyan működik a termelő és karbantartó személyzet szükségletének kiszámításában.

Szakértői értékelések módszere.

Ez a módszer szakemberek (osztályvezetők vagy cégek) véleményén alapul. A módszer az intuíciójukon és szakmai tapasztalat. A megadott módszerek közül nem ez a legpontosabb, de a tapasztalat kompenzálja a szükséges információk hiányát. Az emberi tényező sokat jelent, ezért a kereskedelmi vállalkozásokban ezt a számítási módszert használják leggyakrabban.

extrapolációs módszer.

Ennek a módszernek az alkalmazásakor a cégben kialakult aktuális helyzet átkerül a tervezett időszakra, figyelembe véve a piac sajátosságait, a pénzügyi helyzet változásait stb. Ez a módszer rövid távú és stabil cégek számára jó. Az orosz üzlet sajnos instabil, ezért a korrigált extrapolációs módszert alkalmazzák. És akkor minden külső tényezőt figyelembe vesznek, mint például az emelkedő árak, ennek az iparágnak a népszerűsége, a kormány politikája stb.

A személyzeti tervezés számítógépes modellje.

Nem túl népszerű módszer a személyzeti szükséglet kiszámításakor. Használata során közvetlen vezetők vesznek részt, akiknek tájékoztatást kell adniuk a személyzeti vezetőnek. És ez alapján számítógépes előrejelzést építenek.

A személyzeti igény meghatározásakor a következőket kell figyelembe venni:

a munkaerő felszabadításának szükségessége a munkatermelékenység növekedésével, a termelés csökkentésével, az állásidővel stb.

a termelés bővítésével összefüggő szám növelésének szükségessége;

a létszámleépítések, nyugdíjazás, rokkantságba való átmenet stb. kapcsán a tervezett időszak éveire történő leváltásának szükségessége.

A végrehajtásukra vonatkozó intézkedések magukban foglalják a munka termelékenységének növelését és a munkaerő felszabadítását célzó intézkedéseket. A munkatermelékenység növekedésének biztosításához az elkövetkező időszakban meg kell határozni a vállalkozás által tervezett összes tevékenység hatékonyságát a munkaerő-mutatókban. A munkaerőköltségek csökkentését célzó intézkedések többsége a termékek vagy a munka munkaerő-intenzitásának csökkenésével jár. Ezen tevékenységek eredményességének számítása normaórákban történik, az egyes tevékenységek eredményessége pedig közvetlenül a létszámcsökkentésben fejezhető ki.

A munkatermelékenység növekedésének indoklása sok üzemben orosz vállalkozások tényezők által termelt. Ebben az esetben a számítást az alkalmazottak számának megtakarításának szükségessége alapján végezzük a munkatermelékenység növekedésének minden tényezője tekintetében. Ebben az esetben a vállalkozás alkalmazottainak létszáma a tervezési időszakban a következő képlettel határozható meg:

H pl \u003d H b x I q+ E

ahol Npl -- az átlagos tervezett alkalmazotti létszám; Chb -- a bázisidőszak átlagos foglalkoztatotti létszáma; Iq -- a termelés volumenének változási indexe a tervezési időszakban; E - az alkalmazottak kezdeti számának általános változása (csökkenés - "mínusz", növekedés - "plusz").

A tervezett létszám a megfelelő mértékegységekben kifejezett termelési volumen cél, valamint az ipari és termelési személyzet egy foglalkoztatottra jutó tervezett teljesítménye alapján is meghatározható:

ahol Qpl -- a tervezett kibocsátás mennyisége; Vpl - alkalmazottra jutó tervezett termelési kibocsátás ipari termelés személyzet.

A vállalat teljes munkaerő-szükségletének számítási módszerei csak a termelési program stabil, zökkenőmentes változásával működő működő vállalkozásoknál alkalmazhatók. Nem vonatkoznak az újonnan létrehozott vállalkozásokra és létesítményekre, valamint azokra a cégekre, amelyeknél jelentős a termelési program és a munkavállalói struktúra ingadozása. Pontosabb és indokoltabb, beleértve az újonnan létrehozott vállalkozásokat és létesítményeket is, a vállalat tervezett létszámának közvetlen meghatározásának módszere.

A munkavállalói igény meghatározására a következő alapvető módszerek a leggyakoribbak:

A munka összetettségének megfelelően;

A gyártási szabványoknak megfelelően;

Munkahelyek által a gépek és egységek karbantartására és a technológiai folyamatok ellenőrzésére vonatkozó normák alapján.

A fő létszám tervezésekor meghatározásra kerül a jelenlét és az átlagos bérösszetétel. A fő munkások műszakonkénti jelenléti száma (Hyav os) a termékek előállítása során a termelési műszak feladatát ellátó dolgozók standard száma:

ahol Tp a gyártási program összetettsége, normál órák; Тсм - a műszak időtartama vagy egy munkavállaló munkaidejének műszakalapja, óra; S -- a napi műszakok száma; Dp - a vállalkozás működési napjainak száma a tervezett időszakban; Kvn – a szabványok tervezett végrehajtási együtthatója.

A szükséges átlagos dolgozói létszám kiszámításához két fő módszert lehet alkalmazni - az átlagegyütthatóval történő számítást bérszámfejtésés a tervezett hiányzási százalék kiszámítása

H cn os \u003d H yav x K cn

ahol Ksp az átlagos bérállomány együtthatója. Ezt az arányt a következőképpen számítják ki:

ahol Fn a névleges munkaidő-alap (naptári munkanapok száma); f -- egy dolgozó munkaidejének tényleges alapja (a tervezett munkanapok száma).

Folyamatos gyártási folyamattal (hardver és egyéb hasonló folyamatokkal) rendelkező vállalkozásoknál a berendezések karbantartásában, valamint beállítási, javítási és egyéb hasonló munkákban részt vevő személyzet létszáma a mindenkori flotta és karbantartási szabványok figyelembevételével határozható meg:

ahol H cn kb -- a berendezések karbantartásában részt vevő személyzet bérszámfejtése; Ho -- a szolgáltatás műszakaránya (berendezések száma munkavállalónként).

A legtöbb segédmunkás kategória számának számítása, különösen az olyan munkakörökben foglalkoztatottak esetében, ahol a létszámot tervezik és időbeli normákat (termelési, szolgáltatási színvonal) alkalmaznak, hasonló a főmunkások számának kiszámításához. Azon munkák esetében, amelyeknél mennyiségük és termelési arányuk nincs meghatározva, a segédmunkások száma közvetlenül meghatározható a munkahelyek számától és a megfelelő egység (műhely, részleg stb.) műszakától függően:

H cn nap \u003d n nap x S x K cn

ahol H cn sun -- segédmunkások bérszámfejtése; nvs - a segédmunkások állásainak száma.

Ezzel a módszerrel meghatározható a darukezelők, parittyázók, raktárosok stb. száma. A szolgáltatási szabványokkal rendelkező munkát végző segédmunkások létszámának tervezése a teljes szolgáltatási objektumok számának meghatározására csökken, figyelembe véve a műszakos munka. Ennek a mennyiségnek a szolgáltatási rátával való osztásának hányadosa a dolgozók jelenléti száma.

A foglalkoztatottak száma az iparági átlagadatok elemzése alapján, ezek hiányában a vállalkozás által kidolgozott szabványok szerint határozható meg. A létszámszabványok céljától függően nem csak az egyes irányítási funkciókra, funkciócsoportokra, a vállalkozás egészére, hanem bizonyos munkatípusokra (könyvelés, grafika, számítástechnika stb.) is kidolgozhatók, pl. valamint pozíciókra (tervezők, technológusok, közgazdászok, könyvelők stb.). A kiszolgáló személyzet létszámát a kibővített szolgáltatási szabványok határozzák meg. Például a takarítók száma - szám szerint négyzetméter alapterület, ruhatárosok - kiszolgált létszám, stb. A vezetők létszáma a kezelhetőségi színvonal és számos egyéb tényező figyelembevételével határozható meg.

A személyi szükséglet tervezése, figyelembe véve a fluktuációt, az értékelési eljárásokat és a dolgozók "eltűnését".

Ahhoz, hogy a személyi tervezésre vonatkozó előrejelzés indokolt legyen, olyan egyéb tényezőket is figyelembe kell venni, mint a fluktuáció és az értékelési eljárások eredményeként a dolgozók távozása.

A fluktuáció pontosabb meghatározásához figyelembe kell venni a vállalkozás összes jellemzőjét, beleértve azon személyek számát, akik esetleg nem kapják meg a minősítést, a személyzet természetes távozását (például nyugdíjba vonuláskor vagy szülési szabadságon), valamint szezonalitási tényezőként (az elbocsátások száma az évszaktól függhet). Ugyanazon vállalaton belül a különböző részlegek forgalmi aránya eltérő lehet. Például egy értékesítési képviselőnél a munkaidő a cégnél 1,5-2 év. A termelési részlegek és a vezetők számára a hatékonysági időszak évekig is eltarthat. Itt a folyékonyság szintje alacsonyabb lehet - 5-10%. Egyes források szerint a feldolgozóiparban átlagosan 10 százalékos a forgalom. Ha a cég aktívan fejlődik, és tömeges munkaerő-felvétel történik, akkor a forgalom 20%-ra nő. A kiskereskedelemben és a biztosítóknál a 30%-os alkalmazotti fluktuáció számít az irányadónak. A HoReKa szegmensben (szállodai és éttermi üzletág) pedig még a 80%-os forgalom is az irányadó.

Ha a vállalat vezetése elégedetlenségét fejezi ki a személyzet képzettségével kapcsolatban, akkor valószínűleg a következő évben az alkalmazottaknak lesz olyan eljárása, mint a személyzet értékelése vagy tanúsítása. Ennek megfelelően a létszámkalkuláció megtervezésekor nem csak a fluktuáció mértékét kell figyelembe venni (az elmúlt év adatai alapján), hanem azt is, hogy bizonyos létszám esetén milyen kilátásba helyezzük a céget. Tegyük fel, hogy az alkalmazottak további 15%-a „eltűnik”.

Ha az eladások 20%-os növelését tervezik - növelje a létszámot (10-30%), legalább + 10 fővel több. Ezért a tervezett évben 55 főt kell felvennünk, ami a jelenlegi létszám 50%-a.

A személyzeti szükséglet fedezésének módjai.

Igény alapján választunk módokat és forrásokat a személyi szükséglet fedezésére. A legtöbb cég használja aktív utak fedezi a személyzeti szükségletet.

Ezek olyan toborzási módszerek, amelyekben a szervezet:

Személyzet toborzása közvetlenül az oktatási intézményekben;

Helyi és interregionális munkaügyi központokhoz (munkaerő-börzéhez) nyújt be pályázatokat az üresedésekre;

Személyzeti tanácsadók és szakosodott közvetítő toborzó cégek szolgáltatásait veszi igénybe;

Alkalmazottai révén új személyzetet toboroz.

A személyi szükséglet fedezésének forrásai:

Oktatási intézmények;

Kereskedelmi képzési központok;

Közvetítő toborzó cégek;

Munkaügyi központok;

Szakmai szövetségek és szakszervezetek;

Szabad munkaerőpiac;

Belső

Saját belső források.

A személyi szükséglet fedezésének belső forrásai - a szervezet önfenntartó képessége a személyi szükségletekre. Belső források: a személyzet felszabadítása, átképzése és áthelyezése.

Így a személyi szükséglet tervezésének elindításához a HR vezetőnek:

Végezzen személyzeti elemzést, valamint a teljesítmény és a szervezeti légkör elemzését.

Tanulmányt készíteni a szervezet rövid és hosszú távú kilátásairól, ideértve a munkaerő-erőforrás-szükséglet tanulmányozását, valamint a szervezet személyzetének képzésének szükségességét;

A toborzási terv elkészítéséhez szükségünk van:

Ismerje a régió személyi helyzetét (megfelelő végzettségű munkaerő rendelkezésre állása a régióban, munkanélküliségi ráta, fluktuáció stb.)

Gondolja át a személyzet értékelési technológiáját (időtartam, értékelési szakaszok minden egyes állásnál)

A tervezés során figyelembe veszik az egyes szakmák átlagos betöltésének időszakát. A toborzási terv kidolgozásakor figyelembe kell venni a személyügyi szolgálat e feladatra osztott erőforrásait, és meg kell tervezni a toborzás költségeit (költségvetését).

2. EGY VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYI IGÉNYEINEK ELEMZÉSE A NOVIY IMPULSE-50 LLC PÉLDÁJÁN

2.1 Az OOO Novy Impulse-50 általános jellemzői

A „New Impulse-50” szervezet egy alapító okirat alapján működő korlátolt felelősségű társaság.

Rövidített név: OOO Novy Impulse-50.

A Társaság székhelye és postacíme: 431110, Moszkvai régió, Lytkarino, Zil Children's Town 29.

Az új Impulse-50 az Utkonos üzletlánc irányító szervezete - a hagyományos és modern intelligens kiskereskedelmi technológiák üzletlánca.

Az üzletekben különféle termékek széles választéka található. Ezt az üzletláncot irányító Novy Impulse cég által kidolgozott munkarendnek köszönhetően sikerült elérni. Az Utkonos üzletek technológiája az áruk raktárból a vevőig történő szállításának alapvetően új sémáján alapul, amely a „Megrendelés – Szállítás – Fizetés” elvén épül fel. Minden üzletben a vásárló válogathat a katalógusból és másnap megkapja az összes szükséges terméket.

Az "Utkonos" koncepciója - igazán alacsony árak az otthonhoz közel. Egy üzlet lefedettségi területe az a távolság, amelyet otthonától gyalogolhat idős ember, és ez kulcsfogalom hálózatfejlesztési tervekben. Most a fővárosban, különösen az új nagy mikrokörzetekben éles hiány van olcsó kisboltokból. A hálózat feladata az Utkonos üzletek megnyitása Moszkva minden negyedében.

A gazdaságirányítás szempontjából nagy jelentőséggel bír a vállalkozás racionális termelési szerkezetének kialakítása.

A Novy Impulse-50 LLC menedzsmentjének szervezeti felépítése lineáris, az ábrán látható. 2.1.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Házigazda: http://www.allbest.ru/

• Rizs. 2.1 A Novy Impulse-50 LLC irányítási struktúrája
• A vállalkozás irányítását a parancsnoki egység alapján az igazgató látja el. Egyetlen függőleges vezetési vonal és a beosztottakra gyakorolt ​​aktív befolyás közvetlen útja jött létre. Az ilyen vezérlési struktúra előnye az egyszerűség, a megbízhatóság és a gazdaságosság. A vezető itt a vállalkozás minden aspektusát lefedi.

A lineáris szervezeti felépítés a legoptimálisabb a Novy Impulse-50 LLC számára. Ennek az az alapja, hogy a cég egy olyan szervezet, amely viszonylag korlátozott termékpalettával, munkával, szolgáltatással rendelkezik, a működését biztosító ügyfelekkel rendelkezik, és standard feladatok megoldását igényli.

Elemezzük a személyi irányítási rendszert ezt a vállalkozást, ahol az LLC "New Impulse-50" munkaerő-használatának negatív tendenciájáról és a vállalkozás termelési potenciáljának 2008-2010 közötti időszakra vonatkozó, nem megfelelően kidolgozott politikájáról fogunk beszélni.

A Novy Impulse-50 LLC jelenleg rendelkezésre álló létszáma kielégíti a vállalkozás munkaerő-szükségletét a 2011-re tervezett termékértékesítési volumen megvalósításához.

Az LLC Novy Impulse-50 személyzeti irányítási rendszerének kialakításakor személyzeti munka ebből jön le:

A minőségi és mennyiségi személyi szükséglet meghatározása és a képzés személyi állomány;

Belső munkaügyi szabályzat kialakítása;

Munkaköri leírások kidolgozása a személyzet számára;

Személyzet kiválasztása.

Az alkalmazottak átlagéletkora a vállalkozásnál 30 év. Az új Impulse-50 LLC szisztematikus képzést és fiatal munkavállalók és szakemberek toborzását, valamint a személyzeti struktúrát hajtotta végre.

Ma 1025 ember dolgozik a Novy Impulse-50 LLC-nél. Sok munkavállaló elég hosszú ideig dolgozik, és vannak, akik az alapítás napjától végzik munkaügyi tevékenységüket. A cég a kiszolgáló személyzet, jogászok, közgazdászok mellett tapasztalt marketingeseket és menedzsereket alkalmaz. Minden alkalmazott személyesen felelős egy adott munkaterületért.

A Novy Impulse-50 LLC személyzetének szakmai képzésének tanulmányozása során a következő hiányosságokat azonosították egyes részlegekben:

A személyzet nem rendelkezik teljes erővel, szakmai képzettséggel és speciális oktatással rendelkezik;

Gyengén ismeri a jogalkotási és szabályozási aktusokat, az elvégzett munkának megfelelő mennyiségben;

Nem mindig tud egyértelmű, pontos választ adni az ügyfél által feltett kérdésekre, nem rendelkezik elegendő információval a fogyasztó számára, esetenként nem tudja azt megadni;

Az övék hivatalos feladatokat nem teljesít teljes mértékben.

Az alábbi 2.1. táblázat a Novy Impulse-50 LLC tevékenységének 2008-2010 közötti főbb pénzügyi eredményeit foglalja össze.

2.1. táblázat. Az "ÚJ STOLYTSA" CJSC teljesítményének eredményei a 2008-2010 közötti időszakra

Indikátor	A mutató értéke, ezer rubel	Változás a mutatóban	Átváltási érték, %
				ezer rubel. (4-es csoport - 2-es csoport)
1. Termékek értékesítéséből származó bevétel
2. Rendes tevékenységek költségei
3. Értékesítésből származó nyereség (veszteség) (1-2)
4. Egyéb bevételek
5. Egyéb kiadások
6. adózás előtti eredmény
7. Adókövetelések és -kötelezettségek, nyereségadó és egyéb ráfordítások változása az eredményből
8. Beszámolási időszak nettó eredménye (3+6+8)

A 2.1 táblázat szerint látható, hogy a szervezet 1 995 ezer rubel veszteséget ért el az értékesítésen. 2010-ben, míg 2008-ban 24 002 ezer rubel volt az értékesítésből származó nyereség, 2009-ben pedig 8 853 ezer rubel. Ez a körülmény összefügg az új berendezések bevezetésével és az innovációkhoz való alkalmazkodással a vállalkozásnál. A globális pénzügyi válság hatásai is befolyásolták.

Az előző időszakhoz képest 2010-ben mind az értékesítésből származó bevételek, mind a szokásos tevékenységek költségei növekedtek (368 372 és 379 220 ezer rubellel). Ráadásul százalékban kifejezve a kiadások változása (+42%) megelőzi a bevételek változását (+47%).

A veszteség 2. számú és 1. számú formanyomtatvány szerinti összehasonlítása azt mutatta, hogy a szervezet 2010-ben 14 688 ezer rubel nettó nyereséget használt fel (visszafizette a veszteséget). - ez a 2. számú formanyomtatvány szerinti beszámolási időszak vesztesége és a Mérleg szerinti "Eredménytartalék (fedezet nélküli veszteség)" mutató változásának különbözete. A korábbi években a cég nyeresége volt: 2008-ban 15 360 ezer rubel. és jellemző csökkenése 2009-ben (1 358 ezer rubel).

Az elemzési adatokat a 2.3. ábrán mutatjuk be.

Rizs. 2.3. Az OOO Novy Impulse-50 nettó nyeresége (vesztesége) 2008 2010

A Novy Impulse-50 LLC termékeinek marketingmenedzsmentjét és értékesítési politikáját céltudatos tevékenységnek, elveknek és módszereknek kell tekinteni, amelyek végrehajtása a szolgáltatások végfelhasználó felé történő áramlásának megszervezésére irányul.

A cég a profit érdekében folyamatosan bővíti termékpalettáját, melynek telítődésekor Új termék különböznie kell a felajánlottaktól.

Így elemezve a szervezeti helyzetet és a fő gazdasági mutatók vállalkozásról megállapíthatjuk, hogy fejleszt és törekszik innovatív technológiák bevezetésére, de ma már veszteséges tevékenységet folytat, amint azt a 2010-es eredmény- és jövedelmezőségi mutatók is bizonyítják.

a tervezéshez személyi állományra van szükség

2.2 A vállalati munkaerő-szükséglet elemzése

A személyi szükséglet meghatározása a toborzási és kiválasztási folyamat kezdeti lépése, i. a személyzetképzés folyamata, és ez az első szakasza egy új személy szervezetbe lépésének folyamatában. A rendelkezésre álló és tervezett állásokra vonatkozó adatokon, a szervezési és technikai intézkedések végrehajtási tervén, a személyzeti létszámon és a helyettesítési terven alapul. megüresedett állások. Ebben a fejezetben például a Novy Impulse-50 LLC értékesítési személyzeti igényeit elemezzük, a szervezet teljes munkaerő-állományának részeként. Az ilyen személyzet szükségességének megállapítása során a Novy Impulse-50 LLC-nél részt vesz az illetékes osztály vezetője, ill. vezérigazgató, amelyek együttesen meghatározzák az aktuális és a stratégiai munkaerő-szükségletet egyaránt.

Hasonló dokumentumok

A létszámigények tervezése, a toborzás forrásai. Az LLC "Legion" személyzeti tervezési rendszerének elemzése: a vállalkozás általános jellemzői, a hatékonyság értékelése és a tervezést és a toborzást javító intézkedések kidolgozása.

absztrakt, hozzáadva: 2013.11.08


A személyzeti politika fogalma, típusai. toborzó ügynökségi tevékenység. A személyi szükséglet tervezésének jellemzői, felvétele, kiválasztása, társadalmi alkalmazkodás, képzés és szakmai fejlődés. A személyzet fluktuációjának problémája a Tekhnosila-Invest LLC példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.20


A személyzeti igény tervezés fogalma, lényege, szerepe a belső tervezési rendszerben. Típusok és tényezők személyzeti tervezés. Munkaintenzitás módszer (fotó a munkahelyről). Számítási módszer szolgáltatási szabványok és szakértői értékelések szerint.

teszt, hozzáadva 2014.06.20


A főbb műszaki-gazdasági mutatók jellemzői modern vállalkozás. Az OOO TD "Shkurenko" személyzetének összetételének és szerkezetének elemzése. Javaslatok, javaslatok a helyzet javítására a létszámszükségletek tervezése és előrejelzése terén.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.11


A vállalati személyzeti tervezés lényege, céljai és célkitűzései, a folyamat megvalósításának módszerei, elvei, követelményei és jelentősége. Az összetétel elemzése, a jövőbeni igények felmérése. A személyi szükségletek megtervezése, biztosítása és felszabadítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.09.27


A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés irányai: személyi szükségletek, vonzása, alkalmazkodása. A vállalati személyzet üzleti karriertervezésének elvei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


A személyi tervezés lényege, feladatai. A hosszú távú, jövőorientált személyzeti politika koncepciója. A létszámszükséglet meghatározása. Az omszki toborzás jellemzői. A vállalkozáshoz szükséges szakemberek keresésének és kiválasztásának módszereinek kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.18


A személyzeti igények lényege, céljai, célkitűzései és módszerei tervezést igényel. Alapképesítési követelmények számukra. Javítási irányok és ajánlások a személyzeti politika terén végzett munka hatékonyságának javítására a „Zelenstroy” vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.29


A személyzeti tervezés lényege, irányai, szakaszai. Chita város képviselőjének tevékenységének jellemzői „Trolibusz menedzsment”. A személyi szükségletek mennyiségi és minőségi elemzése. A személyzet fluktuációját csökkentő intézkedések kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.21


A személyzeti tervezés főbb módszereinek jellemzői. A létszámszükséglet fogalma és fajtái. A tényleges személyi szükséglet és annak előrejelzése. A toborzásszervezés forrásai. A megüresedett pozícióra jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények meghatározása.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

A vállalkozás teljes irányítási és termelési politikájának szerves része, amelynek célja a célok és célkitűzések megvalósítása, a személyzeti politika. A személyzeti politika keretein belül alakítják ki a munkavállalók érdekeinek, magatartásának és tevékenységének befolyásolásának alapelveit, módszereit, eszközeit és formáit annak érdekében, hogy a munkavégzés során maximálisan kihasználják szellemi, fizikai és kreatív potenciáljukat. funkciókat minden egyes vállalatnál.

Ugyanakkor a szervezet fejlesztési stratégiája (1) és a szervezet személyzeti politikájának kialakítása (2) után a harmadik legfontosabb helyet a személyzetirányítási rendszerben a személyzeti tervezés foglalja el. A munkaerő-tervezési folyamat kezdeti lépése a létszámigény tervezése. A személyzeti tervezés tevékenységek egész rendszere, amelyeket meghatározott céllal hajtanak végre: a megfelelő helyen és időben megfelelő képzettséggel rendelkező szakemberek legyenek egy adott munka elvégzéséhez. Az ilyen tervezés fő feladatai a következők:

A cég humánerőforrással való ellátása meghatározott időkereten belül (lehetőleg minden költség minimalizálásával);

A személyzet toborzásával és képzésével kapcsolatos hatékony munka megszervezése.

T.Yu munkái figyelembe veszik azokat az elméleti alapokat, amelyek a személyzeti menedzsment koncepcionális megközelítéseiben, beleértve a személyzeti tervezést is, kialakultak. Bazarova, B.L. M.I. Buhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova és mások.

A munka célja: a szervezetben a személyzeti igény tervezésének jellemzőinek tanulmányozása.

Ebben az esetben a következő feladatokat kell megoldani:

Tanulmányozni a személyzeti igény tervezésének jellemzőit;

Fedezze fel a személyzeti tervezési módszereket.

A munka egy bevezetőből, a fő rész két fejezetéből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. A személyi szükséglet tervezésének jellemzői

1.1 A személyi igény-tervezés fogalma és lényege

A személyzeti tervezés a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, és úgy definiálható, mint az a folyamat, amelynek során egy vállalkozást biztosítanak egy bizonyos időszakra a szükséges számú képzett személyzettel. Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - S. 261. A definícióból kiderül, hogy vannak minőségi és mennyiségi igények a személyi állomány iránt. Az ilyen típusú szükségletek a létszámtervezés gyakorlatában egységben, összefüggően kalkulálnak.

A személyzeti tervezés fő feladata, hogy a szervezetet a szükséges létszámmal a megfelelő időben, megfelelő mennyiségben biztosítsa.

A szervezet személyi szükségleteinek tervezésének céljai a következők:

Megfelelő minőségű és mennyiségben dolgozó alkalmazottakat vonzani a cégbe;

Hatékonyan használja a szervezet alkalmazottainak személyzetét;

A szükséges személyzet túllépése vagy hiánya által okozott problémák megelőzése vagy következményeinek minimalizálása.

A személyi szükségletek tervezését a vállalaton belüli tervezés minden szakaszában el kell végezni, mivel egyrészt a személyi szükséglet közvetlenül függ a vállalkozás stratégiai terveitől, másrészt a személyi helyzet befolyásolja a vállalati tervek kialakítását. .

A személyzeti tervezés fő feladatai közé tartozik: Antropov V.A. Személyi szükséglet tervezése a vállalkozásban. Oktatási segédlet/ V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavjalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010. - S. 15.

1) a stratégiai fejlesztési tervben megfogalmazott célok teljesítésére alkalmas, egészséges és hatékony munkaerő-kollektíva kialakítása;

2) a munkaügyi kollektíva optimális nemi, életkori és képzettségi struktúrájának kialakítása;

3) a személyzeti képzettség szintjének megőrzése a megfelelő stratégiai célok mellett;

4) a termelékenység és a munka minőségének növekedése;

5) a személyzet fenntartására fordított pénzeszközök optimalizálása stb.

Az 1. ábra jól mutatja a személyi tervezési rendszer szerepét és helyét a belső tervezési rendszerben. Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Tankönyv / A.I. Iljin. - Minszk: Új ismeretek, 2010. - S. 38.

1. ábra - A létszámigény-tervezés szerepe a rendszerben

belső tervezés

A személyzeti tervezéssel szemben támasztott követelmények - a személyi állomány létszámát és minőségét úgy kell kiszámítani, hogy az biztosítsa a vállalkozás feladatainak hosszú távú ellátását.

1.2 A személyzeti tervezés típusai és tényezői

A tervezésnek a következő típusai vannak (1. ábra).

1. táblázat - A létszámigény-tervezés típusai

stratégiai	Tervezés 3-10 éves időszakra. A vállalkozás hosszú távú stratégiáján alapul, és a szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának eleme. Különféle (külső és belső) tényezők hatásának figyelembevételére összpontosít
taktikai	Tervezés 1-3 éves időszakra. Magában foglalja azon problémák azonosítását, amelyek hátráltatják a személyzeti menedzsment stratégia végrehajtását, és különféle akciók megszervezését e problémák megoldására. Konkrét célok kitűzésére és a célok elérését célzó konkrét tevékenységek tervezésére összpontosít
Működőképes	Tervezés akár 1 évre (hónap, negyedév). Egyéni működési célok elérésére összpontosít (kiválasztás, képzés, adaptáció, minősítés stb.). Ez magában foglalja a HRMS dolgozóinak részletes intézkedési tervét (heti, napi), a szükséges erőforrások mennyiségének összehangolását stb.

A személyzet tervezésénél figyelembe veendő tényezők: Miroshnichenko A.N. Egy szervezet humánerőforrás menedzsmentje: Személyi szükségletek tervezése / A.N. Mirosnyicsenko. - M.: MIÉP, 2012. - S. 39.

1) Személyzet:

A személyzeti egységek száma;

Üres állások divíziók szerint;

Munkavállalói adatok: további készségek, karriertervek stb.

2) A személyzettel kapcsolatos személyzeti politika:

Orientáció szakemberek vonzására vagy saját képzésükre;

Orientáció a személyzet megtartására vagy vonzására stb.

3) HR stratégia:

Személyi szükségletek az osztályokon;

A személyi szükségletek kielégítésének forrásai;

A személyzeti igények kielégítésének módjai stb.

4) A személyzet fluktuációjának százalékos aránya az összes osztályon (osztályonkénti átlag). A fluktuáció okai: a személyzet demotivációjának tényezői; a vezetők viselkedése; a beosztásnak való megfelelés (kompetencia szintje);

5) A személyi és egyéb tárgyi elemek díjazásának összege:

A kompenzációs csomag versenyképessége a munkaerőpiacon;

motiváló tényezők.

1.3 A munkaerő-szükséglet típusai

A személyzeti igényt általában a jellemzők határozzák meg: Antropov V.A. Személyi szükséglet tervezése a vállalkozásban. Oktatási segédlet / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavjalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010. - S. 25.

A minőségi szükséglet a létszámszükséglet kategóriák, szakmák, szakterületek és képesítési követelmények szintjei szerint. Meghatározása a vállalkozás célrendszere alapján történik; szervezeti struktúra; a gyártási és a munkafolyamat műszaki dokumentációjában rögzített munkák szakmai és minősítési felosztása; pontjában foglalt állásokra vonatkozó követelményeket munkaköri leírások; létszámjegyzék, ahol az álláshelyek összetétele rögzített; Az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kijelölésével különféle szervezeti és vezetési folyamatokat szabályoznak. A szakmák, szakterületek stb. minőségi szükségletének számítását a minőségi szükséglet minden kritériumához tartozó létszám egyidejű számítása kíséri. A teljes személyi szükségletet az egyes minőségi kritériumok mennyiségi szükségletének összegzésével határozzuk meg.

Például egy termék több egységnyi eladásához nem mindig szükséges az eladók számát növelni. Emellett emlékeznünk kell arra, hogy az értékesítés bővülésével nemcsak a kereskedelmi részleg terhelése nő;

A mennyiségi szükséglet az a személyi szükséglet, amely nem veszi figyelembe a szervezet képesítési követelményeit és jellemzőit. A mennyiségi létszámigényt úgy tervezzük meg, hogy meghatározzuk a becsült létszámot és összevetjük egy adott tervezési időszak tényleges rendelkezésre állásával. Mennyiségi személyi szükséglet - a szervezet rövid és hosszú távú céljainak megvalósításához szükséges létszám előrejelzése. 13. p. 260 A következő példával szemléltethető: 20%-os árbevétel-növekedéssel és a meglévő jövedelmezőség megtartásával a cégtől 15-30%-os létszámbővítés várható (szervezeti típustól függően).

Ugyanakkor meghatározzák az általános és kiegészítő személyzeti igényt:

Általános követelmény - az a teljes létszám, amelyre a vállalkozásnak szüksége van a tervezett munkakör elvégzéséhez;

Kiegészítő követelmény - a tervezési időszakban a bázisév meglévő létszámán felül, a vállalkozás aktuális szükségletei miatt szükséges létszám.

1.4 A létszámszükséglet tervezésének szakaszai

A személyzeti tervezési folyamat alá van rendelve az átfogó stratégia vállalat általi megvalósításának. Hagyományosan a tervezés következő főbb szakaszai különböztethetők meg (2. táblázat).

2. táblázat - A létszámigény tervezés szakaszai

A stratégiai célok meghatározása	A szervezet stratégiai tervei alapján meghatározzák a vállalkozás egészének, de különösen az összes részlegnek konkrét mennyiségi céljait.
A személyi probléma kimutatása	A vállalkozások személyzeti szerkezetére vonatkozó követelmények különféle paramétereit határozzák meg, figyelembe véve a tervezett átszervezésüket és optimalizálásukat. A vállalkozások személyi összetétele magában foglalja az osztályok összetételének mennyiségi és minőségi paraméterezését
A szervezet humán erőforrásának felmérése	Az emberi erőforrások értékelése történik: A rendelkezésre álló erőforrások állapotának felmérése (mennyiség, minőség, munkatermelékenység, forgalom, érdem, kompetencia, munkaterhelés és); Külső források értékelése (más vállalkozások alkalmazottai, oktatási intézményt végzettek, hallgatók); A követelményeknek és erőforrásoknak való megfelelés értékelése (jelenleg és a jövőben); A személyi problémák megoldásának különböző lehetőségeihez szükséges erőforrások becslése
Cselekvési terveket dolgozzon ki a kívánt eredmények elérése érdekében	Különféle lehetőségek meghatározása a személyi problémák megoldására a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételével (képzés, kiválasztás, külső vagy belső munkaerő-források igénybevétele stb.); Az egyes lehetőségek összetettségének és erőforrás-intenzitásának becslése; A legjobb megoldás kiválasztása a személyi probléma megoldására; Cselekvési terv kidolgozása a személyi probléma megoldására

Mindegyikhez olyan információkra van szükség, amelyeket a személyzeti vezető megkap az új munkatársakat igénylő osztályok vezetőitől. Az összes adat egyesítésével és a személyzeti igényről alkotott összkép megértésével a menedzser közvetlenül a tervezéshez kezdhet.

Tehát a személyzeti tervezés első szakasza magában foglalja az egész vállalkozás stratégiai tervezésének végrehajtását. Folyamatban stratégiai vezetés nagy figyelmet foglalkozni kell a vállalat külső és belső környezetének elemzési problémáival.

A 3. táblázat bemutatja a szervezet személyzeti igényét befolyásoló főbb tényezőket. Shkatulla V.I. A személyzeti vezető kézikönyve / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 p. Itt fontosak a jól szervezett statisztikák:

A szervezet munkaerő struktúrája és dinamikája alkalmazotti kategóriák szerint (termelő, nem termelő, adminisztratív személyzet);

A személyzet életkora és iskolai végzettsége;

Fluktuáció;

Munka költségek;

A személyi állomány képzettsége és a szakképzés statisztikája.

3. táblázat - A létszámszükségletet befolyásoló főbb tényezők

Szervezeten belüli tényezők	Külső tényezők
1. Gólok ( stratégiai célok, üzleti tervek): Új termékek kiadása; Új piacok fejlesztése; Egyes piaci szegmensek felszámolása.	1. A gazdaság egészének állapota: gazdasági növekedési ráták; inflációs ráta; Munkanélküliségi ráta; A munkaerő-piaci helyzet.
2. Személyi mozgás: Önkéntes elbocsátások; nyugdíjazások; szülési szabadság; Átmeneti fogyatékosság;	2. Politikai változások: Változások a Munka Törvénykönyvében; adórendszer; A társadalombiztosítási rendszer.
3. Anyagi helyzet, hagyományok.	1. Mérnöki és technológiai fejlesztés.
	4. Verseny és piaci dinamika

Ebben a szakaszban elengedhetetlen a külső és belső tényezők folyamatos összehasonlítása, és annak megértése, hogy ami ma erősség, az holnap a vállalkozás gyengéjévé válhat, és fordítva. Emellett minden szervezetnek, amely sikeres akar lenni tevékenységében, folyamatosan "lépést kell tartania" minden újdonsággal és ígéretessel, pl. folyamatosan figyelemmel kell kísérni a tudományos és technológiai haladás műszaki, társadalmi és gazdasági összetevőit, és azonosítani kell azokat a tényezőket, amelyek a jövőben pozitívan befolyásolhatják a szervezet életét.

A jövőbe tekintve a vállalkozás ma olyan rendszert tud majd létrehozni, amely lehetővé teszi, hogy most a leghatékonyabban működjön a hosszú távú célok elérése érdekében. Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Tankönyv / A.I. Iljin. - Minszk: Új ismeretek, 2010. - 635 p.

A második szakasz a vállalat belső munkaerő-potenciáljának meghatározásához kapcsolódik. Elvégzik a szervezet sajátos szükségleteinek elemzését (mikor, mennyi, milyen képzettségű alkalmazottak lesznek szükségesek a tervezett időszakban). Ennek alapja egy részletes hosszú távú terv a szervezet fejlesztésére. Ebben a szakaszban jósolják meg a személyzet minőségi és mennyiségi összetételét egy bizonyos szempontból.

A harmadik szakaszban a vállalat meghatározza a további munkaerő igényét, a szükséges képzettségi szintet, valamint a humánerőforrás-potenciál fejlesztésének szükségességét képzésekkel és továbbképzésekkel. Elemzés készül arról, hogy milyen lehetőségek vannak a szervezet sajátos igényeinek kielégítésére a meglévő létszám terhére. Ismerve trendjeit, fejlődési kilátásait, és ezzel összefüggésben a további személyi szükségletet, a vállalkozás egy fontos szakaszba lép: a személyi szükségletek kielégítésére irányuló intézkedések megtervezésére.

A negyedik szakaszban döntés születik arról, hogy szükség van-e további források bevonására, a szervezet jövőbeni igényeinek kielégítésére a meglévő személyzet rovására, vagy a létszám részleges csökkentéséről.

A személyzeti tervezés folyamatát az alábbi diagrammal ábrázolhatjuk (2. ábra).

2. ábra - A személyi szükséglet tervezésének szakaszai

Ezt a tervezési mechanizmust azonban nem minden vállalkozás alkalmazza. A vállalkozások gyakran olyan helyzetbe kerülnek, hogy egyes szakaszok kimaradnak, vagy a tervezési folyamatban betöltött szerepük formális. Ez oda vezet, hogy a tervezés eredménye nem tudja garantálni a valós személyi szükséglet kielégítését, és ezáltal a vállalkozás hosszú távú sikerét.

Így a személyzeti tervezés egy vállalatnál a munkaerő-szükséglet és a rendelkezésre állás (mennyiségi és minőségi) összehangolása a felvétel, a képzés vagy az elbocsátás révén.

2. A személyi szükséglet tervezésének módszerei

A személyi szükséglet számítási módszerei - egy szervezet vagy egysége tervezett létszámának meghatározására szolgáló módszerek. A teljes személyi szükséglet meghatározásakor a modern szervezetek különféle módszereket alkalmaznak, a nagyon egyszerűtől a rendkívül összetettig, amelyek kiválasztása a vállalkozásban szükséges erőforrások (pénzügyi, ideiglenes, információs) rendelkezésre állásától, a vállalat tevékenységének sajátosságaitól függ. , valamint a tervezési szakember képzettségi szintjét.

Fontolja meg a személyzeti szükséglet kiszámításához használt módszereket. Ivankina L.I. Személyzeti menedzsment: oktatóanyag/ L.I. Ivankin. - Tomszk: TPU, 2012. - 190 p.

Munkaintenzitás módszer (fotó a munkahelyről). A HR-vezető feladatlistát készít a munkavállaló tevékenységeiről, majd rögzíti azok elvégzésének idejét. A munkaerő-adagolási szakember rögzíti a termelési problémák (vagy a folyamatban lévő intézkedések, eljárások, műveletek stb.) megoldásának idejét. A feladatok és műveletek listáját előre ki kell dolgozni. Az eredmény a munka elvégzésének átlagos ideje. Feltételezhető, hogy egy ilyen elemzés eredményeként megkapják a termelési problémák megoldásához szükséges munkaerőköltségeket, optimalizálják az elvégzett műveleteket, és kiszámítják, hogy bizonyos feladatok elvégzéséhez hány alkalmazottra és milyen végzettségre van szükség. Egy ilyen vizsgálat eredménye bizonyos műveletek megvalósíthatóságának, valamint jelentőségének meghatározása. Előfordulhat, hogy néhányat fel kell hagynia a fontosabbakkal, vagy akár a létszámleépítés útjára kell lépnie, több munkavállaló feladatait egyesítve és egy állományi egységbe helyezve.

Szolgáltatási díj számítási módszere. Ez a módszer részben hasonló a munkaerő-input módszerhez. A szolgáltatási szabványok különféle GOST-okban, SNiP-ekben és SanPiN-ekben vannak rögzítve (az egyes iparágakra vonatkoznak). Ezzel a módszerrel a HR-menedzser a termelési szabványok és a tervezett termelési mennyiségek ismeretében könnyen kiszámíthatja a szükséges létszámot. Például a ruhaiparban, ahol kabátokat készítenek, varrónők háromtól minősítési kategóriák. Le kell fényképezni az egyes végzettségű varrónők munkanapját, és le kell vezetni a szükséges létszám átlagértékét. Figyelembe véve a kibocsátási mennyiség adatait (600 kabát havonta; egy termék szabási ideje 20 óra) és egy 8 órás munkanap ötnapos munkahét a személyzeti vezető ki tudja számítani a gyártáshoz szükséges varrónők számát:

(20 óra x 600 kabát): (8 óra x 22 munkanap) = 68 varrónő.

Mindkét fent leírt módszer hatékony a termelő és karbantartó személyzet szükségletének kiszámításában.

Szakértői értékelések módszere. Az egyes szakmai feladatok ellátásához szükséges munkaerőköltségekre vonatkozó adatok forrása a szakértők, általában a vezetők véleménye. A módszer ezen emberek intuícióján és szakmai tapasztalatukon alapul. Ez a módszer szubjektív tényezőktől függ.

Meglehetősen népszerű a körében hivatásos munkások személyzeti szolgáltatások és osztályok Delphi módszer, amely egy speciálisan kialakított kérdőív alapján írásbeli eszmecseréből áll köztük és a szakértők között. Szakértői és csoportos módszereket tartalmaz. Először egy egymástól független szakértői csoportot kérdeznek meg, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik és megfelelő döntéseket hoznak.

extrapolációs módszer. Ennek a módszernek az alkalmazásakor a cégben kialakult aktuális helyzet átkerül a tervezett időszakra, figyelembe véve a piac sajátosságait, a pénzügyi helyzet változásait stb. Ez a módszer rövid távú és stabil cégek számára jó. Például egy nagykereskedő élelmiszer termékek, 5 kereskedelmi ügynöke volt 5.000 ezer dollár értékesítési volumennel. BAN BEN következő év a cég 7000 ezer dolláros értékesítési volument kíván elérni. Ezért 7 kereskedelmi ügynökre lesz szüksége (1 ügynökönkénti értékesítési mennyiség 100 ezer dollár). a tervezéshez személyzetre van szükség

Korrigált extrapoláció. A módszert akkor alkalmazzák, ha minden olyan külső tényezőt figyelembe vesznek, amelyek meghatározzák a munkaerő-szükségletet, mint például az árak emelkedése, az iparág népszerűsége, a kormányzati politika, a pénzügyi helyzet esetleges változása, a munkaerő termelékenysége, a helyi munkaerőpiac változásai. stb.

A csoportos értékelések módszere. Ilyenkor csoportok jönnek létre, amelyek közösen határozzák meg a megoldandó problémákat vagy feladatokat, és közösen tesznek javaslatot a megoldásokra. A tervezett létszám meghatározásakor ez a módszer jó alkalom arra, hogy számos, a személyi feladatok megoldását befolyásoló tényezőt figyelembe vegyünk, és a közvetlen vezetőket bevonjuk a személyzetirányítási folyamatokba.

A személyzeti tervezés számítógépes modellje. A szervezeten belüli személyi mozgás matematikai modelljének megalkotása a kulcstényezők (változók) figyelembevételével. A modell lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan kell különféle helyzetekben cselekedni, és megjósolni ezeket a helyzeteket. A számítógépes modellek alkalmazása lehetővé teszi különböző előrejelzési módszerek egyidejű alkalmazását, ami jelentősen növeli az előrejelzések pontosságát.

A személyi szükséglet tervezésénél figyelembe kell venni a személyi fluktuációt. A normák pontosabb meghatározása érdekében szem előtt kell tartani a vállalkozás összes jellemzőjét, valamint azoknak a számát, akik esetleg nem teljesítik a minősítést, az alkalmazottak természetes távozását a vállalattól (például nyugdíjba vagy szülési szabadság), szezonalitás (az elbocsátások száma szezonfüggő lehet) . Ugyanazon vállalat különböző részlegei saját forgalmi rátával rendelkezhetnek. Például egy értékesítési képviselőnek átlagos kifejezés munkaidő a szervezetben 1,5-2 év. A termelésben dolgozók és vezetők esetében az eredményességi időszak akár évekig is eltarthat, így az ő fluktuációjuk 5-10% alatti. Egyes források szerint a feldolgozóipar forgalma átlagosan 10%. Ha a cég aktívan fejlődik és tömeges munkaerő-felvétel történik, akkor ez a szám 20%-ra nő. A kiskereskedelemben és a biztosítóknál természetesnek számít a 30%-os fluktuáció. A szálloda- és vendéglátóiparban pedig még a 80% is az irányadó.

Ha a vállalat vezetése elégedetlenségét fejezi ki a beosztottak képzettségével kapcsolatban, akkor valószínűleg a következő évben az alkalmazottaknak lesz olyan eljárása, mint az értékelés vagy tanúsítás. Ennek megfelelően a személyi szükséglet tervezésénél nem csak a fluktuáció mértékét kell figyelembe venni (az elmúlt év adatai alapján), hanem azt is, hogy mekkora valószínűséggel távozik bizonyos létszám. Például a cég létszáma a létszámtáblázat szerint 100 fő. December 1-jén 90 fő volt, 10 üresedés, fluktuáció - 20%, i.e. 20 fő. Tegyük fel, hogy további 10% - 10 alkalmazott „eltűnik”*. Kiderült, hogy még a meglévő létszám megtartásához is 40 főt (10 + 20 + 10) kell toborozni. Ha 20%-os árbevétel-növekedés (és 10-30%-os létszámnövekedés) várható, akkor legalább 10 főre van szükség. Ebből következően a tervezett évben 50 fő alkalmazására van szükség, ami a létszámtáblázat szerinti jelenlegi létszámuk 50%-a.

A tervezett személyi szükséglet alapján kerül kiválasztásra a fedezet módjai és forrásai. Leggyakrabban a vállalatok aktív megközelítést alkalmaznak, pl. alkalmazottak felvételének módjai, amelyekben a szervezet:

Közvetlenül az oktatási intézményekbe toboroz alkalmazottakat;

Helyi és interregionális munkaügyi központokhoz (munkaerő-börzéhez) nyújt be pályázatokat az üresedésekre;

Személyzeti tanácsadók és szakosodott közvetítő toborzó cégek szolgáltatásait veszi igénybe;

Alkalmazottai révén újoncokat toboroz.

A személyi szükséglet fedezésének forrásai lehetnek:

Külső - oktatási intézményekben, kereskedelmi képzési központok, közvetítő toborzó cégek, munkaügyi központok, szakmai szövetségek és egyesületek, szabad munkaerőpiac;

Belső - saját források.

Következtetés

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik legfontosabb funkciója a személyi szükséglet mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll, amely a szervezet céljainak eléréséhez szükséges. A személyi szükséglet megállapításának célja a hivatali és szakmai feladatok megbízható ellátásához szükséges létszám meghatározása.

A személyzeti tervezés lehet aktuális és jövőbeli. A személyi szükségletek terve mindkét esetben három fő irányban alakul ki: a tervezett termelési vagy szolgáltatási volumen igénye (adott vagy változó technológia körülményei között), a meglévő létszám figyelembevételével; a személyi állomány várható (tervezett) távozásának fedezete; a nem tervezett személyzeti távozások fedezete.

A stratégiai (hosszú távú) tervezés során program készül a vállalkozás számára a jövőben szükséges szakemberek potenciáljának azonosítására. A humánerőforrás-fejlesztési stratégia kialakítása folyamatban van, és meghatározásra kerül a jövőbeni igény. A taktikai (helyzeti) tervezés során a vállalat egy meghatározott időszakra (hónap, negyedév) személyi szükségletét elemzik. Ez függ a jelenlegi alkalmazotti fluktuációtól, a nyugdíjba vonulások számától, a szülési szabadságtól, az elbocsátásoktól stb. Ugyanakkor egyebek mellett figyelembe kell venni a piac és az iparági verseny dinamikáját, a javadalmazás szintjét, a szervezet belső kultúráját, a vállalat fejlettségi fokát stb.

A személyi szükséglet dinamikáját számos tényező befolyásolja, ezek egy része könnyen tervezhető, míg néhány tényező kisebb-nagyobb valószínűséggel előre jelezhető.

A létszámigény meghatározása az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztásán, a számítás kiindulási adatainak megállapításán és a szükséges létszám egy bizonyos időszakra vonatkozó közvetlen kiszámításán alapul. Különféle módszereket alkalmaznak a személyi szükséglet meghatározására.

A felhasznált források listája

Antropov V.A. Személyi szükséglet tervezése a vállalkozásban. Oktatási segédlet / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavjalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010. - 84 p.

Vesnin V.R. Menedzsment / V.R. Vesnin. - M.: Pénzügy és statisztika, 2010. - 504 p.

Durakova I.B. Személyzeti menedzsment. Tankönyv / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 p.

Ivankina L.I. Személyzetgazdálkodás: tankönyv / L.I. Ivankin. - Tomszk: TPU, 2012. - 190 p.

Iljin A.I. Tervezés a vállalkozásnál: Tankönyv / A.I. Iljin. - Minszk: Új ismeretek, 2010. - 700 p.

Miroshnichenko A.N. Egy szervezet humánerőforrás menedzsmentje: Személyi szükségletek tervezése / A.N. Mirosnyicsenko. - M.: MIÉP, 2012. - 129 p.

Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 p.

Shkatulla V.I. A személyzeti vezető kézikönyve / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 p.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés irányai: személyi szükségletek, vonzása, alkalmazkodása. A vállalati személyzet üzleti karriertervezésének elvei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


A vállalati személyzeti igény tervezésének jellemzői. Az LLC "NEW IMPULSE-50" általános jellemzői. A személyzeti politika elemzése a vállalatnál. Gyakorlati ajánlások kidolgozása a hatékony személyzeti tervezési formák és módszerek alkalmazására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.07.04


A létszámigények tervezése, a toborzás forrásai. Az LLC "Legion" személyzeti tervezési rendszerének elemzése: a vállalkozás általános jellemzői, a hatékonyság értékelése és a tervezést és a toborzást javító intézkedések kidolgozása.

absztrakt, hozzáadva: 2013.11.08


A tervezés lényege a közgazdaságtanban. A gazdasági tervezés szükségessége, jellemzői. A vállalaton belüli tervezés fogalma. A vállalaton belüli tervezés típusai és tartalma. A cégen belüli tervezés módszertana.

szakdolgozat, hozzáadva 2004.08.14


A szervezet személyi állománya: koncepció és jellemzők. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyi szükséglet lényege, meghatározása, az azzal kapcsolatos főbb követelmények. Személyzeti tervezési folyamat. Személyi költségek becslése.

bemutató, hozzáadva: 2011.12.21


A létszámigények mennyiségi és minőségi felmérése, tervezési szakaszok. Igényszámítási módszerek, személyi felkutatás módjai. Munka szervezése a munkaerő felvételével (személyzet felvételével) és fejlesztésével (képzésével) kapcsolatos. Humánerőforrás-fejlesztési stratégia.

teszt, hozzáadva 2014.01.16


A személyzeti igények lényege, céljai, célkitűzései és módszerei tervezést igényel. Alapképesítési követelmények számukra. Javítási irányok és ajánlások a személyzeti politika terén végzett munka hatékonyságának javítására a „Zelenstroy” vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.29


A vállalaton belüli tervezés szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A tervezés elvei és módszerei. A vállalaton belüli tervezés főbb típusai, eszközei. Az üzleti terv, mint a vállalaton belüli tervezés fejlesztésének fő eszköze.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.11.06


A cégen belüli tervezés elméleti alapjai, szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A vállalaton belüli tervezés lényege és felépítése a vállalkozásoknál szállodai üzlet, kialakítása és költségvetése; stratégiai tervezés.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.04


A személyzeti tervezés főbb módszereinek jellemzői. A létszámszükséglet fogalma és fajtái. A tényleges személyi szükséglet és annak előrejelzése. A toborzásszervezés forrásai. A megüresedett pozícióra jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények meghatározása.

A személyzeti tervezés legfontosabb feladata, hogy az egyes vállalkozásokban minden munkavállalói kategória teljes körű és hatékony foglalkoztatását biztosítsa. A teljes foglalkoztatottság a munkahelyek száma és a munkaerő-erőforrások közötti egyensúly megteremtését jelenti minden munkavállalói kategória esetében A munkaerő-gazdálkodás piaci mechanizmusának kidolgozása egy regionális vállalkozásnál // A köztársasági tudományos és gyakorlati konferencia előadásai. / Alatt. szerk. M. Bukhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

A szervezet személyi szükségletének felmérése lehet mennyiségi és minőségi. A személyzeti szükséglet kvantitatív értékelése, amelynek célja a „mennyit?” kérdés megválaszolása, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök), a gyártástechnológiai követelmények (egy formája) elemzésén alapul. előadóművészek közös tevékenységeinek szervezése, marketingterv (vállalkozások üzembe helyezése, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkezett változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ugyanakkor minden bizonnyal fontos információ a betöltött állások számáról. A személyzeti igény kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a mennyiségi értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a szervezetnek szüksége van. . Különös nehézséget jelent a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességeit, hogy "racionális működési és stratégiai célokat határozzon meg a vállalkozás működéséhez, és olyan optimális vezetői döntéseket hozzon, amelyek biztosítják ezeket a célokat." A személyi értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi terveket berendezések, beleértve:

• a személyzet vonzására irányuló intézkedési program kidolgozása;
• a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
• a személyzet toborzásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;
• értékelési tevékenységek végrehajtása;
• személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
• · Személyzetfejlesztési programok megvalósításának költségbecslése Személyzetgazdálkodás. / Szerk. Bazarova T., Eremina B. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998. - P. 110. .

A vállalkozás fő munkavállalók iránti jelenlegi szükségletét a termékek munkaintenzitásának normái határozzák meg. BAN BEN Általános nézet az éves munkaerő-szükséglet az adott munka éves termelési programja munkaintenzitásának és egy dolgozó tényleges munkaidő-alapjának arányaként számítható ki az alábbi képlet szerint:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Ahol PP munkásszükséglet, ember; Tg - a munka teljes (éves) munkaintenzitása, óra; Fe - éves effektív munkaidő alap, munkaóra.

A termelési munkások szükségletének tervezése során meghatározzák a jelenlétüket és a bérszámfejtést. A kisegítő személyzetbe azok a dolgozók tartoznak, akiknek minden nap munkába kell jönniük, hogy biztosítsák a termelés normál menetét. A listán minden munkavállaló szerepel, aki a vállalkozás ipari és termelő személyzeti csoportjába tartozik, ideértve azokat is, akik szabadságon vannak, betegség miatt távollévők stb. A dolgozók listája év közben változik a fluktuáció miatt. Ezért szükséges különbséget tenni a vállalkozás átlagos dolgozói létszáma között, amely számtani átlagos éves létszámuk.

Arányként ábrázolható a titkos és bérmunkások közötti mennyiségi arány, illetve szerkezetük hatékony alap munkaidő a névleges értékre, amelynek megfelelő értéke körülbelül 225 és 250 munkanap. Ebből az arányból (225:250 = 0,9) az következik, hogy a bérlistán dolgozók száma hozzávetőlegesen 10%-kal haladja meg a részvételi arányt, amint az a bérlistán dolgozók számának képletéből is kitűnik:

Psp \u003d 1,1 Rya (2).

Ahol a Psp az alkalmazottak bérszámfejtése, a Rya az alkalmazottak nem titkolt száma.

A hazai vállalkozások különböző kategóriáinak létszámának tervezése rendszerint integrált módszerekkel vagy gazdasági és matematikai függőségek alkalmazásával történik. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítható a vezetői személyzet szükségessége a termelésben a különböző kategóriákba tartozó szakemberek által végzett összes funkcióhoz:

A létszámtervezés során fontos a különböző kategóriájú alkalmazottak többletigényének megállapítása, amely a termelési volumenbővülés miatti létszámbővítésből, valamint a munkavállalók távozásának vagy elvesztésének kompenzációjából áll. a vállalkozás a természeti és társadalmi tényezők hatása alatt áll. A vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú személyi többletigény legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám közötti különbséggel reprezentálható:

Рd = Рpl - Рf (4).

Ahol Rd - további személyzeti igény; Рpl - a tervezett személyi szükséglet; Rf - a tényleges létszám.

BAN BEN piacgazdaság nehezebb a vállalkozás stratégiai céljainak megvalósításához szükséges hosszú távú személyi szükséglet tervezése Bukhalkov, M. Személyzeti menedzsment. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

A személyzeti tervezés a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, amely lehetővé teszi a személyzet minőségi és mennyiségi összetételének egy adott időszakra történő beállítását. 2, 260-tól

A definícióból kitűnik, hogy különbséget kell tenni a minőségi és a mennyiségi személyi szükséglet között. Az ilyen típusú szükségletek a létszámtervezés gyakorlatában egységben, összefüggően kalkulálnak.

A személyzeti tervezés a következő lépéseket tartalmazza:

• · a szervezet különféle, a létszámot befolyásoló tervtípusainak speciális elemzése (például termelési és értékesítési tervek, beruházási tervek stb.);
• a személyzeti statisztikák elemzése, beleértve az arra vonatkozó információkat üzleti értékelésés promóció;
• a tényleges állapot meghatározása a tervezett időszakra vonatkozó létszám és minőség alapján;
• Minőségi mennyiségi létszámszükséglet számítása azonos tervezési időszakra;
• a tervezés előző két szakaszában szerzett adatok összehasonlítása;
• a személyzeti szükséglet fedezésére irányuló intézkedések tervezése.

Minőségi igény, pl. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyzet képesítési követelményeinek szintjét a teljes szervezeti struktúra, valamint a szervezeti struktúrák hadosztályok; a munkafolyamat gyártási és technológiai dokumentációjában rögzített munkák szakmai és minősítési felosztása; a munkakörre és a munkahelyekre vonatkozó, munkaköri leírásban vagy munkaköri leírásban rögzített követelmények; a szervezet és a részlegek létszámtáblázata, ahol rögzített a munkakörök összetétele, a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó dokumentáció a teljesítők szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kijelölésével.

Minőségi igények számítása szakmák, szakterületek, stb. a minőségi rászorultság minden egyes kritériumához tartozó személyi létszám egyidejű számítása kíséri. A teljes személyi szükségletet az egyes minőségi kritériumok mennyiségi szükségletének összegzésével határozzuk meg.

A mennyiségi létszámigényt úgy tervezzük meg, hogy meghatározzuk a becsült létszámot és összevetjük egy adott tervezési időszak tényleges rendelkezésre állásával. Számos alapvető módszer létezik a személyi szükségletek mennyiségi kiszámítására. 2, 261. o

1) A munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer lehetővé teszi a darabmunkások vagy időmunkások számának kiszámítását, amelyek számát közvetlenül a folyamat összetettsége határozza meg. A számításhoz a következő tipikus függést kell használni:

A gyártási program befejezéséhez szükséges idő (T n)

viszont

ahol n a cikkpozíciók száma a gyártási programban; H i - az i-edik nómenklatúra pozíció termékeinek száma; T i - az i-edik nómenklatúra-pozíció termékének előállítására szolgáló eljárás (a folyamat része) végrehajtásának ideje; Т n.pr.і - a folyamatban lévő termelés értékének megváltoztatásához szükséges idő az i-edik pozícióban lévő termékek gyártási ciklusának megfelelően; K in - az idő normáinak teljesítési együtthatója.

A munkahelyek száma eltérően határozható meg professzionális típusok munkák, a munka képzettségi komplexitása szerint a megfelelő elosztással a munkaerőigény minőségi paramétereivel. Egy munkavállaló munkaidejének egyenlegéből kerül meghatározásra az egy munkavállaló hasznos időalapja (T emelet) és a részvételi arány bérszámfejtési együtthatója. A vizsgált módszer variációjaként bemutatható egy megközelítés a vezetői létszám meghatározására a Rosencrantz-képlet segítségével, amely általános esetben a következő formájú:

ahol N egy bizonyos szakmához, szakterülethez, részleghez stb. tartozó vezetők száma; n - a vezetési funkciók típusainak száma, amelyek meghatározzák a szakemberek e kategóriájának terhelését; m i - az i-edik típusú irányítási funkciókon belüli egyes tevékenységek (elszámolások, megrendelések feldolgozása, tárgyalások stb.) átlagos száma meghatározott időtartamra (például egy évre); t i - az m egység végrehajtásához szükséges idő az i-edik típusú irányítási funkciókon belül; T - munkaidő szakember szerint munkaszerződés(szerződés) a naptári időnek megfelelő időtartamra, a számítások elfogadásával; A nrv. - az idő szükséges eloszlásának együtthatója; K fr - az idő tényleges eloszlásának együtthatója; t p - idő különböző funkciókhoz, amelyeket nem lehet figyelembe venni az előzetes (ütemezett) számításoknál.

A szükséges időeloszlási tényezőt (Knrv) a következőképpen számítjuk ki:

K nv = K dr K o K p, (1,3)

ahol - K dr - együttható, figyelembe véve a további funkciók költségeit, amelyek nincsenek előre beállítva az adott folyamathoz szükséges időben (?m t); általában belül van

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

A szükséges időeloszlás (K fr) arányát bármely egység teljes munkaidő-alapjának a (? m і t і) képletben számított időhöz viszonyított aránya határozza meg.

Általánosságban elmondható, hogy a Rosencrantz-képlet annak ellenőrzésére szolgál, hogy szükség van-e a tényleges számra (például bármely egységre), amelyet ennek az egységnek a terhelése határoz meg.

A Rosencrantz-képlet tervezett számításokban való használatához a következő formát kell megadni:

2) Számítási módszer a szolgáltatási díjak szerint. A külföldi szakirodalomban az "egység-módszert" szokás hívni, megmutatva a számított szám függőségét a szervizelt gépek, egységek és egyéb tárgyak számától.

Az ideiglenes munkavállalók vagy a szolgáltatási szabványok szerinti alkalmazottak számát a következő képlet segítségével számítják ki:

A szolgáltatási díjakat viszont a képlet határozza meg

ahol n a létesítmény szervizeléséhez szükséges munkák száma; t edі - az i-edik típusú munka kötetegységének befejezéséhez szükséges idő; n рі - az i-edik típusú munka térfogategységeinek száma berendezésre vagy más számítási objektumra (például termelési terület egységére); T emelet - a munkavállaló napi (műszak) idejének hasznos alapja; T d - a munkavállalónak a t ed-ben nem szereplő további funkciók ellátásához szükséges idő.

3) A munkakörök és a létszámszabvány számítási módja.

A népességi szabványok meghatározása a következő:

A személyzet számának kiszámításához használhat néhányat is statisztikai módszerek. Feltételesen két fő csoportra oszthatók: sztochasztikus módszerek; szakértői értékelések módszerei. 2., 267. o

A sztochasztikus számítási módszerek a személyi szükséglet és más változók (például a termelési volumen) közötti kapcsolat elemzésén alapulnak.

Leggyakrabban a következő sztochasztikus módszereket alkalmazzák: numerikus jellemzők számítása; regresszió analízis; korrelációs elemzés.

A numerikus jellemzők számítását általában abban az esetben alkalmazzák, ha a személyi szükséglet nagymértékben összefügg bármely tényezővel, és ez a kapcsolat meglehetősen stabil.

A regressziós elemzés során lineáris összefüggést kell felállítani a foglalkoztatottak száma és az azt befolyásoló tényezők között. Az általános képlet így néz ki:

T p = b + b x, (1,9)

ahol T p - a munka összetettsége; b - állandó érték; b - regressziós együttható; x a befolyásoló tényező.

A korrelációs elemzés több paraméter közötti kapcsolat szorosságát állapítja meg. A paraméterek közötti kapcsolat szorosságát a korrelációs együttható fejezi ki. Minél magasabb a kapcsolat, annál nagyobb a korrelációs együttható. A korrelációs együttható kiszámításához a következő összefüggést használjuk: ahol m і ,р і - paraméterértékek (amelyek között létrejön a kapcsolat szorossága) az i-edik dimenzió szerint; m cf, p cf - a megfelelő paraméterek számtani átlagértékei; n - az m és p paraméterek méréseinek száma (például azon naptári időszakok száma, amelyek során a paraméterek értékeit figyelembe veszik).

A szakértői értékelés módszereinek alkalmazása a szakemberek és a vezetők tapasztalatainak felhasználásával történik. Ezek a módszerek egyszerű és kiterjesztett értékelésre oszlanak, beleértve az egyszeri és többszörös szakértői értékelést is.

Ezek a módszerek lehetővé teszik az általános személyzeti igény meghatározását. A személyzeti tervezésnél azonban ennél fontosabb érték a tényleges személyzeti igény. A tényleges szükséglet számításánál figyelembe veszik a személyi állomány tervezett vagy nem tervezett távozásának fedezetét, valamint annak tervezett átvételét. Tervezett bevételnek tekintendő az alkalmazottak kiképzés, katonai szolgálat, stb. utáni visszatérése.

A tervezett létszámcsökkentés a termelés vagy a szolgáltatás átszervezése, az alkalmazottak képzésre, szakmai gyakorlatra, katonáskodásra, nyugdíjba vonulásra való átirányítása miatti létszámcsökkentést tartalmaz. Ezekben az esetekben előre jelezhető a személyzet távozása, és intézkedéseket lehet tenni a munkavállalók fogadására vagy áthelyezésére.

A tervezés során nagy nehézséget okoz a személyzet nem tervezett okokból történő távozása (saját akaratból történő elbocsátás, munkáltatói kezdeményezésre, további ünnepek stb.).

Ezekben az esetekben az elmúlt 3-5 évben a jelzett okok miatt elbocsátott munkavállalók statisztikai adatai alapján végezhető el a létszámleépítés.