Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A gördülőállomány üzemeltetésének gyártási programja a évre. Logisztikai tervezés. Költségek csoportosítása tételek költségszámításával és a szállítási költség kiszámításával. A szállítás bevételének, nyereségének és jövedelmezőségének meghatározása.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.03.13


Gyártási program a gördülőállomány üzemeltetéséhez. Az éves mennyiség és munkaintenzitás számítása Karbantartásés gördülőállomány javítása. Logisztikai terv. Szállítási költség és profit tervezése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.08.04


A gépjármű-közlekedési vállalkozás tevékenységének jellemzői. A forgalom nagyságának tervezése, teljesítménymutatók. Autó karbantartás. A vállalkozás kiadásainak tervezése, szállítási költség számítása. Jövedelemterv, profit.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.08.07


Gyártási mutatók a gördülőállomány üzemeltetéséhez. Gyártási terv és mutatók a gördülőállomány karbantartásához és javításához. Anyagi és technikai erőforrás igény meghatározása. Szállítási költség számítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.16


Gördülőállomány üzemeltetési és karbantartási, logisztikai tervek kidolgozása, munkaerő- és bérterv. A szükséges beruházások, költség kalkuláció közúti szállítás, adók és vállalati bevételek.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.18


A gördülőállomány működési mutatói. Gyártási program az évre a teljes járműparkra. A szállítás költségének meghatározása. A közúti szállításból származó bevétel meghatározása. Gépjármű-fuvarozási vállalkozás nyereségének felosztása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.16


A szerződéses kötelezettségek képezik az alapját a piaci feltételek melletti gépjármű-fuvarozási vállalkozás tervének kidolgozásának. A gördülőállomány üzemeltetésének fő teljesítménymutatói. Munkaerőforrás-szükséglet számítása. A nyereség képzése és felosztása.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.12.26

Bevezetés

Manapság egyre több cég emeli ki a személyzeti tervezést vagy a humánerőforrás tervezést a személyzeti szolgáltatások önálló tevékenységeként.

A személyzeti tervezés a személyzeti politika fontos elemévé válik, segíti céljainak, stratégiáinak és céljainak meghatározását, és megfelelő tevékenységekkel hozzájárul ezek megvalósításához. A tervezés célja, hogy egy céget vagy vállalatot biztosítson a szükséges munkaerővel és meghatározza az elkerülhetetlen költségeket. Ez a helyzet mindenekelőtt azt okozza, hogy a személyzeti tervezés súlypontját a szakmai és képesítési struktúrák és a személyzet összetételének minőségibb meghatározására kell áthelyezni, magában foglalja a személyi állomány szakmai és képesítési struktúrájában bekövetkezett változások nyomon követését, és ami a legfontosabb, célja, hogy meghatározza a jövőbeni munkaerő-szükségleteket, meghatározza azok minőségét és mennyiségi mutatóit a korai szakaszban.

Ennek a munkának a célja a vállalati személyzeti tervezés megszervezésének tanulmányozása, valamint a személyzeti igény tervezésének gyakorlati alkalmazásának átgondolása a CJSC "Techno" példáján.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzték ki:

a személyzeti tervezés lényegének és tartalmának meghatározása, nevezetesen:

A személyzeti tervezés szerepének koncepciója a szervezet irányítási rendszerében,

A személyzeti tervezés céljainak és célkitűzéseinek meghatározása,

A munkaerő-szükségletet meghatározó tényezők figyelembevétele,

A humánerőforrás-szükségletek előrejelzésére szolgáló módszerek tanulmányozása,

Személyzeti tervezési módszerek meghatározása;

2) elemzi a személyzeti tervezés jellemzőit a CJSC "Techno" vállalat példáján;

2. A HR-TERVEZÉS JELLEMZŐI A VÁLLALATI CJSC "TECHNO"-nál

2.1. A CJSC "Techno" hatékonyságának elemzése

A CJSC "Techno" hatékonyságának kényelmes elemzéséhez összeállítunk egy táblázatot a műszaki és gazdasági mutatók dinamikájáról a 2006 és 2008 közötti időszakra vonatkozóan.

Asztal 1.

"A CJSC "Techno" műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája a 2006 és 2008 közötti időszakra

	Index		Értékek		Eltérés		Értékek	Eltérés
					abszolút	relatív, %		abszolút	relatív, %
	Értékesítési volumen	ezer rubel.
	Dolgozók száma AUP alkalmazottai
	Edzés dolgozónként egy AUP alkalmazottra vetítve
	Teljes éves bérszámfejtés beleértve AUP alkalmazottai	ezer rubel.
	Átlagos éves bér dolgozók AUP alkalmazottai
	A felszerelések száma
	Értékesítésből származó bevételek
	Költség
	Költségek az eladott szolgáltatások 1 rubelére
	Profit az értékesítésből
	Jövedelmezőség
	A bérnövekedési ütemeket meghaladó munkatermelékenység-növekedés indexe

Az 1. táblázat alapján elemezzük a CJSC "Techno" hatékonyságát

Nézzük az értékesítési mennyiség mutatóját. 2006-hoz képest 2007-ben az értékesítés volumene kismértékben, mindössze 257 ezer rubelrel nőtt, relatív növekedése 3% volt. 2008-ban a szolgáltatások értékesítésének volumene 2279 ezer rubelrel nőtt. A relatív növekedés 25,76% volt.

A dolgozói létszám mutatója 2008-ban 9 fővel, 13,43%-ra csökkent. 2009-ben ez a szám nem változik. Az adminisztratív és vezetői alkalmazottak rovására elmondható, hogy létszámuk három éve változatlan. Ennek a stabilitásnak az okai: a munka szezonális jellege nem befolyásolja az APM-et; kialakult barátságos csapat; ezekre a keretekre mindig szükség van, függetlenül a munka mennyiségétől. A dolgozói létszám csökkenésének okai:

a vállalkozás felszereltsége javult, aminek következtében kevesebb munkaerőre van szükség;

nem magas bérek;

alacsony óradíj stb.

Az egy munkavállalóra jutó kibocsátás mutatója 2007-ben 24,32 ezer rubellel, 18,97%-kal nőtt. 2008-ban ez a mutató 39,29 ezer rubelrel nőtt, i.е. 25,76%-kal nőtt. 2007-ben az AUP egy alkalmazottra jutó termelése jelentéktelenül, 19,76 ezer rubelrel nőtt. Ezért a mutató 3%-kal nőtt. 2008-ban 175,32 ezer rubelrel, 25,77%-kal nőtt. A meredek növekedés oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt. A kibocsátási mutató közvetlenül függ az értékesítés volumenétől és fordítottan az átlagos létszámtól.

A táblázatból látható, hogy az éves béralap a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedésével arányosan nő. 2007-ben az éves bérállomány összesen 40 000 rubelrel, relatív értékben 1,08%-kal nőtt. 654 ezer rubelért. ez a szám 2008-ban nőtt, i.е. 17,5%-kal. 2007-ben az AUP alkalmazottainak éves béralapja 80 000 rubelrel nőtt, 10,39%-hoz képest. 2008-ban a mutató 16,12%-kal nőtt, ami 137 ezer rubelt tett ki.

Ennek megfelelően nőtt az éves átlagbér is. Összességében ez a mutató 2007-ben 9,25 ezer rubelrel, 16,77%-kal nőtt. 2008-ban a dolgozók átlagos éves fizetése 75,69 ezer rubel, ehhez képest 17,51%-kal nőtt. 2007-ben az AUP alkalmazottainak átlagkeresete 6,15 ezer rubelrel nőtt. Ennek következtében a mutató 10,38%-kal emelkedett. 2008-ban 10,54 ezer rubel nőtt, i.е. 16,12%-kal. Az éves átlagbér az éves bértől függ.

A berendezések száma a vállalkozásnál 2006-ban és 2007-ben változatlan - 47 darab. 2008-ban pedig 4 egységgel nő, és 51 egységnyi berendezést tesz ki. Viszonylag 8,51%-kal nőtt a mutató. Az új kiegészítő berendezések vásárlásának oka a vállalkozás által végzett munka sebességének és minőségének javítása volt.

Az értékesítésből származó bevétel 2007-ben enyhén, 214 ezer rubelrel, mindössze 3%-kal nőtt. 2008-ban ez a mutató 2210 ezer rubelrel nőtt, ehhez képest 28,84%-kal nőtt. Az árbevétel meredek növekedésének oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt, mert. Az előbbi egyenesen arányos az utóbbival.

A szolgáltatások költsége 2007-ben 4%-kal nőtt, ami 276 ezer rubelt tett ki. 2008-ban 1693 ezer rubellel, azaz 22,6%-kal nőtt. A szolgáltatások költségének növekedése annak köszönhető, hogy a vállalkozás által a munkavégzés során felhasznált szükséges anyagok, alapanyagok árai emelkednek. 2008-ban a költségeltérés nagyobb, mint 2007-ben, mert új berendezéseket vásároltak.

Az eladott szolgáltatások rubelenkénti költsége 2007-ben nem 0,01 rubellel nőtt, i.e. fillérenként, viszonylag - 1,23%-kal. Ez azt jelenti, hogy 2007-ben 2008-hoz képest a cég rubelenként több pénzt költött szolgáltatások értékesítésére. 2008-ban ez a mutató 2,44%-kal csökkent, ami 2 kopejkát tett ki. Ez az eredmény arra utal, hogy 2008-ban a vállalat egy rubellel kevesebb pénzt költött szolgáltatások előállítására. Ez a mutató egyenesen arányos az értékesítés volumenével és fordítottan arányos a szolgáltatások költségével.

Az értékesítésből származó nyereség 2007-ben 34,07%-kal csökkent, ami 62 ezer rubelt tett ki. A mutató változását befolyásolta a szolgáltatások költségeinek növekedése és az ezen szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel enyhe növekedése, valamint az idei évben az eladott szolgáltatások 1 rubelére jutó költségek emelkedtek. 2008-ban az értékesítésből származó nyereség 47,5%-kal nőtt, ami 417 ezer rubelt tett ki. Ennek a mutatónak a jelentős növekedése azzal magyarázható, hogy a 2007. évi költségeltérés (22,6%) kisebbnek bizonyult, mint az értékesítésből származó bevétel (28,84%). Ezt az eladott szolgáltatások 1 rubel költségének csökkenése is okozza.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Eljárás és módszerek stratégiai vezetés személyzet, annak lényege, feladatai és alapelvei. A személyzeti tervezés tanulmányozása a szervezetben az LLC "Amur Culinary" tevékenységének példáján: a személyzet elemzése, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.22


A keresés és a toborzás fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A személyi tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A személyzeti tervezés beépítésének problémája a szervezet terveibe.

szakdolgozat, hozzáadva 2007.10.15


A személyzeti tervezés és előrejelzés lényege a szervezetben a mai piacon. A személyi értékelés ismérvei, céljai, szerepe annak kialakításában. A tanúsítási eljárás fogalma. A személyzeti politika elemzése és fejlődésének előrejelzése az "Altair" LLC-nél.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.07


Az emberi erőforrás menedzsment elméletének történeti fejlődése. A személyzeti tervezési folyamat lényege egy modern szervezetben. A személyzeti tervezés szakaszai. A toborzás fogalma. Személyzet kiválasztása és elhelyezése. Személyi kompetenciák kialakítása.

előadások tanfolyama, hozzáadva 2014.06.30


A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - a szervezet azon tevékenysége, amely az alkalmazottak képességeinek, hajlamainak megfelelő időben és mennyiségben biztosít munkahelyet. A termelő személyzet számának kiszámítása.

absztrakt, hozzáadva: 2010.05.27


A tervezés szerepe a személyzeti menedzsment folyamatában, céljai, jelentősége. A személyzeti tervezés, mint a modern személyzeti szolgáltatások egyik funkciója. Közvetlen kapcsolat a vállalkozás fejlettsége és sikeressége, valamint a személyzeti tervezés eredményessége között.

absztrakt, hozzáadva: 2010.12.20


A személyzet kiválasztásának technológiája a modern szervezetekben. Általános tulajdonságok a személyzet tervezése, a toborzás szakaszai és elvei, valamint a személyzet kiválasztása a vállalat számára. A toborzási technológiák fejlesztésének főbb problémáinak és irányainak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.02.23


A létszámtervezés főbb szakaszai gyártó vállalkozás. A "Sakartvelo" LLC személyzeti igényének tervezésének sajátosságai. Az étteremvezetés lineáris szerkezete. Tervezett létszám. Gazdasági mutatók elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.16

A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben. A személyzeti tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai. A munkaerő-tervezés beépítésének biztosítása a szervezet terveibe. A személyzeti tervezés fejlesztésének problémái a "Super-MIX" LLC-ben.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

VÉGSŐ MINŐSÍTÉS

MUNKA

A "SZEMÉLYI MENEDZSMENT" FEGYELMÉRŐL

Személyzeti tervezés a vállalatnál (a Super-MIX LLC példáján)

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap személyzeti tervezés

1.1 A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben

1.2 A személyzeti tervezés főbb technológiái, problémái és szakaszai

2. fejezet A személyzeti tervezés módszereinek és technológiáinak elemzése a Super-MIX LLC-ben

2.1 A Super-MIX LLC szervezeti filozófiája és a személyzeti tervezés feladatai

2.2 A személyzeti tervezés beépítésének biztosítása a szervezet terveibe és a személyi tervezés fejlesztésének problémái a Super-MIX LLC-ben

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A modern gazdasági kapcsolatok jelentősen megváltoztatták a személyzet képzésével, szakmai kvalitásaival szemben támasztott követelményeket, különös tekintettel a magas munkatermelékenységre, különösen a vezetői képességekre: problémamegoldó képességre, kreatív munkaszemléletre, önfejlesztésre, önkormányzatiságra.

Megállapítást nyert, hogy a munka eredménye nagymértékben függ számos tényezőtől, beleértve a személyzeti tervezés végrehajtásának képességét a vállalatnál. És itt a személyi tervezés területén előtérbe kerül az emberi tényező figyelembe vétele és tervezése, mint egy vállalkozás tevékenységében az egyik legjelentősebb. Képződés munkaerő-források- összetett és felelősségteljes funkció.

Az első szakasz a vállalkozásnál rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felméréséhez kapcsolódik. Valójában ez a folyamat a munkavállalók belső tanúsításaként határozható meg magán a vállalatnál. A dolgozók teljes tömegéből ki kell emelni azokat, akik a rájuk bízott összes feladatot megoldják, akik a feladatok nagy részét jóhiszeműen látják el, de a többit különböző okok miatt nem tudják ellátni, azonosítani kell azokat a munkavállalókat, akik a legtöbbet nem látják el. feladataikról és azoknak, akikre jelenleg nincs szükség.

A személyzeti tervezés második szakaszában meghatározzák a jövőbeli létszámigényeket. Az ilyen tervezés célja a személyzettel való hosszú távú munka megszervezése. Tervezik a személyi állomány pótlási igényét: évenként nyugdíjba vonulás, elbocsátás, rokkantságba való átmenet stb. kapcsán. A létszámcsökkentést is tervezik racionalizálás vagy termelési volumen csökkentése miatt. A termelés bővítésével és a vállalkozói képesség fejlesztésével a létszám bővítését tervezik.

A személyzeti tervezés lehetővé teszi, hogy időben figyelembe vegyék a valós és jövőbeni munkaerő-szükségletek problémáit.

A munka célja: a személyi tervezés elméleti tanulmányozása és a személyi tervezés hatékonyságának növelésének problémáinak figyelembevétele a Super-MIX LLC tevékenységében.

Munkafeladatok:

1) Feltárni a szervezeti személyzeti tervezés megvalósításának fő elméleti kérdéseit;

2) Feltárni a személyzeti tervezés módszereit és technológiáit a személyzetirányításban, mint a Super-MIX LLC egyik irányítási funkciójában, és a hatékonyságjavítás főbb irányait;

3) Határozza meg a személyzeti tervezési funkció megvalósításának jellemzőit a Super-MIX LLC személyzeti menedzsmentjében.

Tanulmányi tárgy:

A személyzeti tervezés, mint a vállalati menedzsment hatékonyságának növelésének folyamata.

Tanulmányi tárgy:

A személyzeti tervezés módszerei és technológiái (a Super-MIX LLC példáján).

A munka egy bevezetőből, két fejezetből (elméleti és gyakorlati), egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.. A mű megírásakor olyan szerzők munkáit használták fel, mint Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P.. satöbbi.

1. fejezet. A személyzeti tervezés elméleti alapjai

1.1 A személyzet céljai, célkitűzései és módszerei szervezet tervezése

A személyzeti tervezést (a szakirodalomban megtalálható megfelelők - személyzeti tervezés, egy vállalat munkaösszetételének tervezése) úgy definiálják, mint "az a folyamat, amelynek során egy szervezetet biztosítanak a meghatározott munkakörre meghatározott időpontban felvett, szükséges számú képzett munkaerővel"1. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés "a szakképzett személyzet kiválasztásának rendszere, kétféle forrás felhasználásával:

- belső (a szervezetben elérhető munkatársak);

- külső (a külső környezetből talált vagy vonzott).

A személyzeti tervezés célja: a szervezet igényeinek kielégítése a szükséges számú szakemberrel, meghatározott időkereten belül "2. Ezek a meghatározások amerikai forrásokból származnak.

A személyzeti tervezés a szervezet irányított tevékenysége a személyi állomány képzésére, a létszám arányos és dinamikus fejlődésének biztosítására, szakmai és képesítési struktúrájának kiszámítására, általános és kiegészítő szükségletek meghatározására, felhasználásának figyelemmel kísérésére.

A külföldi források elsősorban a szervezet személyi szükségleteinek megtervezésére helyezik a hangsúlyt, míg a hazai források ezt csak a személyzeti tervezés egyik fajtájaként fogadják el, emellett számos koncepciót emelnek ki (személyi felhasználás tervezése, képzésének tervezése stb. ).

A személyzeti tervezés első feladata a szervezet meglévő céljainak, terveinek „lefordítása” a szakképzett munkatársak specifikus igényeire, i. a szervezet terveinek rendelkezésre álló egyenletéből következtetni a szükséges munkaerő ismeretlen mennyiségére; és meghatározza azt az időpontot, amikor felkérik őket. És amint ezek az ismeretlen értékek megtalálhatók, a személyzeti tervezés keretein belül szükség van a kitűzött célok eléréséhez szükséges cselekvési program összeállítására.

Lényegében minden szervezet foglalkozik személyzeti tervezéssel, a kérdés csak a kérdés szintjén van. Egyes szervezetek komoly kutatásokat folytatnak ezzel kapcsolatban, mások a személyi tervezéssel kapcsolatos felületes figyelemre korlátozódnak.

A tervezési folyamat nem homogén, és számos alkotórészt tartalmaz, amelyek viszont szintén összetett szerkezetűek. A személyi tervezés összetevőit az 1. számú séma mutatja.

1. számú séma

A személyzeti tervezési folyamat összetevői

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bárhogy is legyen, minden szervezet hosszú távú sikere kétségtelenül azon múlik, hogy a megfelelő emberek a megfelelő időben, a megfelelő pozíciókban vannak-e. A célok elérését szolgáló szervezeti célok és stratégiák csak akkor számítanak, ha a szükséges tehetségekkel, készségekkel és képességekkel rendelkező embereket végzik el a feladatokban.

A rosszul kivitelezett, sőt még inkább figyelmen kívül hagyott személyzeti tervezés a lehető legrövidebb időn belül komoly problémákat okozhat.

A hatékony személyzeti tervezés segítségével a cégen belüli szakemberek karrierlehetőségeinek felmérésével „betöltődhet” az üresedés, illetve csökkenthető a fluktuáció.

A munkaerő-tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

hány dolgozóra, milyen képzettségi szintre, mikor és hol lesz szükség (személyzeti tervezés).

hogyan vonzzák a szükséges személyzetet

hogyan lehet csökkenteni a felesleges létszámot, figyelembe véve a szociális szempontokat (toborzás vagy létszámleépítés tervezése)

hogyan lehet a munkavállalókat képességeiknek megfelelően kihasználni (foglalkoztatási tervezés)?

Hogyan tudjuk célirányosan elősegíteni a személyi állomány fejlődését, tudásukat a változó követelményekhez igazítani (HR tervezés)?

milyen költségekkel jár a tervezett személyi jellegű tevékenységek (személyi költségek)?

A személyzeti tervezés fő feladatai:

személyzeti tervezési eljárás kidolgozása, összhangban más típusaival,

a személyzeti tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével,

hatékony interakció megszervezése a személyzeti szolgálat tervezési csoportja és a szervezet tervezési osztálya között,

olyan döntések végrehajtása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához,

segíti a szervezetet a legfontosabb HR kihívások és szükségletek azonosításában a stratégiai tervezés során,

a személyzettel kapcsolatos információcsere javítása a szervezet összes osztálya között.

A személyzeti tervezés a következő módszereket tartalmazza:

a szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyes kategóriáira);

a munkaerőpiac (szakképzett munkaerő-piac) tanulmányozása és a „fejlesztését” szolgáló intézkedési program;

a szervezet munkahelyi rendszerének elemzése;

a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.

A személyzeti tervezés megvalósítása során a szervezet a következő célokat követi:

megfelelő minőségű és mennyiségben embereket szerezni és megtartani;

a lehető legjobban kihasználja személyzetében rejlő lehetőségeket;

képes legyen előre látni az esetleges létszámtöbbletből vagy -hiányból adódó problémákat;

Személyzettervezési technológiák és a személyi tervek típusai.

A személyzeti menedzsment stratégiája a vállalkozás munkaerő-potenciáljának kialakítására irányuló erőfeszítések alkalmazásának hosszú távú, minőségileg meghatározott iránya. Egyeznie kell átfogó stratégia szervezetek.

A szervezeti és gazdasági intézkedések kidolgozását a vállalkozás személyzeti menedzsment szolgálata által ellátott funkcióknak megfelelően javasolt elvégezni: munkaerő toborzás és kiválasztás, személyi szükségletek tervezése, képzés, motiváció, képzés, társadalmi-gazdasági helyzet javítása. pszichológiai klíma stb.

Személyzeti tervezés - mennyiségi és minőségi személyi struktúrák jelenlegi állapotának és várható igényének meghatározása.

Munkaügyi tervezés - mennyiségi, minőségi és időbeli paraméterek meghatározása, szükséges költségeket a vállalkozás működése során.

A személyzeti tervezés egyik módszere a személyzettel való munkavégzés operatív tervének elkészítése. A személyzettel való együttműködés operatív tervének elkészítése lehetővé teszi a szervezet biztosítását szükséges személyzet, valamint olyan embereket toborozni, akik meg tudják oldani a rájuk bízott feladatokat és újakat állítanak fel. Ez a típus A tervezés azt is lehetővé teszi, hogy biztosítsa a munkavállalók szükséges szintű képzettségét, és biztosítsa a munkavállalók lehető legnagyobb aktív részvételét a szervezet tevékenységében.

Az operatív terv tükrözi a munkaerő-szükséglet meghatározását a munkaerőpiac szisztematikus nyomon követése alapján, felsorolja a munkavállalók vonzását, felvételét célzó konkrét intézkedéseket.

1. sz. táblázat

A személyzettel végzett munka operatív terve

A munkaerő-szükséglet meghatározása a vállalkozás alkalmazottainak költségére	A munkaerőpiac szisztematikus nyomon követése	Konkrét intézkedések a munkaerő vonzására	Toborzás
Szerkezeti, technológiai, szervezeti változások miatti kiadás, társadalmi karakter, valamint a termelési kapacitások Mozgalmak belső tapasztalatcsere céljából Fiatal szakemberek kinevezése felelősségteljesebb pozíciókba	Határidős szerződések (a tényleges igénytől függetlenül): a) kormányzati hatóságok (közvetítők tájékoztatása az Ön vállalkozásáról) b) iskolák, szakiskolák, középfokú szakoktatási intézmények, felsőoktatási intézmények, egyetemek (információ az Ön cégéről)	A szükséges munkaerő iránti kérelmek megküldése állami munkaügyi hatóságoknak, oktatási intézményeknek Álláshirdetések kutatása, saját hirdetés publikálása, sajtó kutatása céloktól és régiótól függően HR szakemberek összekapcsolása	Írásbeli álláspályázatok vizsgálata és előválogatás Állásinterjú Munkavégzés próbaidővel.

Az operatív tervezés lehetővé teszi a munkavállalók szükséges képzettségi szintjének biztosítását és a munkavállalók aktív részvételét a szervezet tevékenységében, a lehetőségekhez mérten.

1.2 Alapvető technológiák , problémák és a személyzeti tervezés szakaszai

A tervezési folyamat technológia a következő lépéseket tartalmazza:

A készpénztartalékok, mennyiségük és szerkezetük felmérése;

A jövőbeni igények felmérése; a személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezetében bekövetkezett változások nyomon követése, munkaerő-szükséglet azonosítása, mennyiségi és minőségi mutatók feltüntetése;

Program kidolgozása a jövőbeni igényekhez.

Az első szakaszban a következőket hajtják végre:

a szervezet munkaerő-forrás felhasználásának elemzése;

az egyes előadói csoportok feladatainak tisztázása;

megfelelő kialakítása képesítési követelmények;

A munkatermelékenység tartalékainak azonosítása az egyes munkaterületeken.

A második szakaszban: megtörténik a tervezett időszak személyi szükségletének meghatározása.

A szükséges létszám, szakmai és képzettségi összetételük meghatározásához szükséges kiindulási adatok:

· gyártási program,

· termelési arányok,

tervezett növelése munkatermelékenység,

a munka szerkezete.

Az összes fenti információ a személyzeti nyilvántartások eredményeként kerül összegyűjtésre.

A személyzeti számvitel a mennyiségi mérések megfigyelésére, valamint a szervezeten belüli valamennyi alkalmazotti kategória státuszának és használatának rögzítésére szolgáló módszerrendszer.

A személyzeti igényt általában az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg.

Az előkészítő szakaszban a következőket hajtják végre:

· a vállalat szervezeti, gazdasági és termelési fejlesztési kilátásainak koordinálása;

Pályázatok gyűjtése vezetőktől osztályaik megalakítására.

Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában a következőket hajtják végre:

szakaszainak összekapcsolása egymással és

· kiegyensúlyozás a feltételek, végrehajtók, források és beérkezésük forrásai szerint.

· Többek között olyan szekciók fejlesztése folyik, amelyek közvetlenül a személyi állományhoz kapcsolódnak. Ezek a „Személyzet” és „Vezetés” szakaszok.

A vállalat személyi szükségletét befolyásoló tényezők állapotának felmérése alapján a tervezett időszakra kidolgozzák a vállalat személyzeti politikáját:

· közelgő leépítések, munkaerő-felvétel, beleértve a kulcsfontosságú szakembereket is;

mozgó, kiképzés,

Változások a motivációs rendszerben és értékelési eredmények,

· A munkabiztonság szintjének emelése stb.

A vezetők szükséges számának meghatározásához átlagolt irányíthatósági normákat kell alkalmazni.

Az üzleti terv „Személyzet” rovatának kidolgozóit leginkább a kiemelt szakemberek és szakmai felkészültségük (és pszichofiziológiai „erejük”) lehetséges (valós) szintje érdekli egy adott régióban.

Ezzel egyidejűleg először összeállítják a vállalkozás területeinek és tevékenységi területeinek jegyzékét, és feltüntetik az ezeken a területeken tevékenységet végző szakemberek nevét.

A nyitott, megüresedett területek szakemberei számára összeállítják azon tudásterületek listáját, amelyeket a jelentkezőnek el kell sajátítania, majd a rendelkezésre állóak közül meghatározzák az optimális jelentkezőt.

A személyi tervezés harmadik szakaszában a személyi célok, feladatok, személyi stratégia, személyi tervek megvalósítását célzó személyi intézkedések kidolgozása valósul meg.

Személyi intézkedések - olyan intézkedések összessége, amelyek célja a személyi problémák megoldása, a kidolgozott személyzeti tervek végrehajtása.

Személyzeti tervezés - célja az alkalmazottak szakmai és munkahelyi növekedésének problémáinak megoldása, a karrier növekedésének feltételeinek megteremtése.

Az emberi erőforrás tervezési rendszer valós képességeit elsősorban az határozza meg

Az információs bázis jellege

Ahol a személyzeti feladatok széles körét tervezés segítségével oldják meg, ott egy kiterjedt adatbankot kell létrehozni, amely részletesen jellemzi az egyes munkavállalókat, elsősorban a szakképzettségét3.

Ezért feltételezzük, hogy a vállalkozás megbízható rendszerrel rendelkezik az információk összegyűjtésére és folyamatos frissítésére.

A matematika felhasználásán alapuló módszerek közé tartoznak a különböző statisztikai és modellezési módszerek. Statisztikai módszerek történelmi adatokat használja a jövőbeli állapot előrejelzéséhez. Az egyik az extrapolációnak tekinthető - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a jelenlegi helyzet (arányok) jövőbe átviteléből áll. Ennek a módszernek a szépsége a hozzáférhetőségében rejlik. A korlát abban rejlik, hogy nem tudjuk figyelembe venni a szervezet fejlődésében bekövetkezett változásokat és külső környezet. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve viszonylag stabil külső körülmények között működő, stabil szerkezetű szervezetek számára.

A modellezési technikák jellemzően leegyszerűsített képet adnak a szervezet személyzeti szükségleteiről. Ahogy a bemenet változik, a személyzeti villák különböző személyzeti forgatókönyvek esetén ellenőrizhetők.

Visszatekintve a történelemre, az ítéleten alapuló előrejelzéseket gyakrabban alkalmazták, mint a matematikai megközelítésen alapulókat.

Mód szakértői értékelések- egyszerűbb és általában nem igényel komplex kutatást, de nem mindig sikerül képzett szakembereket találni. Most azonban, tekintettel a PC-k számának rohamos növekedésére, feltételezhető, hogy a matematikai megközelítésen alapuló módszereket gyakrabban alkalmazzák majd.

Külön kiemelik a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására szolgáló módszereket. A képkockaszám fogalma többféleképpen értelmezhető attól függően, hogy milyen értéket akarunk számolni.

Ennek során különbséget kell tenni a következők között:

teljes létszámigény, amely az a teljes létszám, amelyre a vállalkozásnak szüksége van a tervezett munkakör elvégzéséhez (bruttó létszámigény)

További szükséglet, az a létszám, amely a tervezési időszakban a meglévő bázisévi létszámon felül, a vállalkozás aktuális szükségletei miatt szükséges (nettó személyi szükséglet).

A személyzeti tervezésben a munkaerő-erőforrások tervezésének következő technológiái különböztethetők meg:

technológiák a rendelkezésre álló munkaerő-források felhasználására a szervezetben (személyzet elhelyezése, irányítási rendszer és a funkcionális tevékenységek szervezeti felépítése);

személyzetfejlesztési technológiák (képzés, továbbképzés, tapasztalatcsere stb.);

a személyzeti igény meghatározására szolgáló technológia (alapján gazdasági elemzés, személyi állomány tanúsítása és szakmai alkalmasságuk megállapítása; matematikai számítások segítségével stb.);

a személyzet megtartását szolgáló technológiák (munkaerő-motiváció kezelése, szociális garanciák biztosítása stb.);

munkaerő-toborzási technológiák (belső vagy külső források miatt);

személyzet kiválasztási technológiák (kérdőívek, tesztelés, interjúk, üzleti játékelmélet stb.);

személyi költségek meghatározására szolgáló technológiák (közvetlen matematikai számítás)

a személyzet csökkentésének és áthelyezésének technológiái (a személyzet nyugdíjba vonulása miatti felszabadítása, a betöltött pozícióval való összeegyeztethetetlenség miatti elbocsátás stb.)

A személyzeti tervezés kérdései, problémái a szervezetirányítási rendszerben

A munkaerő-tervezés magában foglalja egy alapvető tervezési folyamat alkalmazását a szervezet humánerőforrás-szükségleteinek kielégítésére. A hatékony munkaerő-tervezésnek a szervezet hosszú távú tervein kell alapulnia és összhangban kell lennie azokkal. Lényegében a munkaerő-tervezés sikere nagymértékben függ attól, hogy a HR osztály mennyire képes integrálni a hatékony munkaerő-tervezést a szervezet tervezési folyamatába. Sajnos a személyzeti tervezés néha nem kapcsolódik megfelelően a teljes átfogó tervezéshez.

A sikeres stratégiai tervezésnek számos fő akadálya van:

1) a személyzeti tervezés nincs szinkronban a stratégiai tervezési ciklussal;

2) a rövid távú, aktuális problémákra reagáló tervezési tendencia;

A leírt problémák közül sok a humánerőforrás-osztály tervezési tevékenységei és az általános tervezés közötti koordináció hiányának az eredménye.

A stratégiai munkaerő-tervezés során meg kell keresni azokat a tényezőket, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez.

A tervezési folyamatnak biztosítania kell:

A szervezet céljának meghatározása;

Feltevések meghatározása, feltételezések;

Cselekvési terv a rendelkezésre álló erőforrások fényében, beleértve a képzett személyzetet.

A munkaerő-tervezés jelentős támogatást nyújthat a stratégiai tervezési folyamathoz, miközben biztosítja az eszközöket (személyzetet) a kívánt eredmények eléréséhez.

Gyakori hiba a munkaerő-tervezésben, hogy a rövid távú szükségletekre összpontosítanak, és nem hangolják össze azokat a szervezet hosszú távú terveivel. A rövid távú szükségletekre való összpontosítás természetes következménye annak, ha nem integráljuk a munkaerő-tervezést a stratégiai tervezéssel. Ez a megközelítés szinte mindig olyan meglepetésekhez vezet, amelyek arra kényszerítik a HR-osztályt, hogy a rövid távú válságokra összpontosítson (ördögi kör).

A személyzeti tervezés módszertanilag ugyan sok közös vonást mutat a tervezés más területeivel, azonban számos lényeges szempontban eltér tőlük.

A személyzeti tervezés problémái a következőkre vezethetők vissza:

a személyzeti tervezési folyamat nehézsége, a munkaerő-magatartás előrejelzésének bonyolultsága, a konfliktusok lehetősége stb. A személyzet jövőbeni felhasználásának lehetőségeit és jövőbeni munkához való hozzáállását, ha lehetséges, nagyfokú bizonytalansággal jósolják meg. Mint ilyenek, megbízhatatlan elemei a tervezési folyamatnak. Emellett a szervezet tagjai ellenállnak, hogy a tervezés "tárgyai" legyenek, nem értenek egyet a tervezés eredményeivel, és úgy reagálnak rá, hogy a konfliktus lehetősége ne legyen kizárva.

a gazdasági célrendszer kettőssége a személyzeti politikában. Ha a marketing, a befektetés stb. területén a tervezés során a tervezési célok befolyásolják a gazdasági szempontokat, akkor a személyi állomány tervezésénél ide kerülnek a komponensek társadalmi hatékonyság. Ha más területeken kvantitatív értékekkel (pénzösszegekkel) lehet operálni, akkor a személyzeti tervezésben szereplő adatok túlnyomórészt minőségi jellegűek (képességek adatai, az elvégzett munka értékelése).

A személyzeti tervezés integrált elemeként az a feladata, hogy a munkavállalók képességeinek és hajlamainak megfelelő időben és mennyiségben munkát biztosítsanak.

A személyzeti tervezésnek a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a személyzeti tervezés céljait a szervezet céljaiból kell levezetni. Más szóval, konkrét kezdeti követelményeket kell meghatározni olyan jellemzők formájában, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell, a szervezet egészének céljai alapján.

A cél egy bizonyos motívum, amely néhány kívánt tulajdonságban tükröződik.

A célok kitűzésének folyamata - a globális jóváhagyásával kezdődik stratégiai cél, vagy küldetés, amely meghatározza a szervezet jövőjét. Az összes többi cél ennek alapján fogalmazódik meg. Rövid távú (aktuális) célok kitűzésére szolgál.

Rövid távú célok – alapvetően időbeosztással rendelkeznek, és mennyiségileg is kifejezhetők.

Divíziós és részlegcélok - a szervezet rövid távú céljaiból származnak. Ezt a módszert lépcsőzetes célmeghatározási megközelítésnek nevezik.

A lépcsőzetes megközelítés nem a „felülről lefelé irányuló” tervezés egyik formája, ahol a célokat „lefelé” adják át a szervezet alacsonyabb szintjeire. Az ötlet az, hogy a vezetés minden szintjét be kell vonni a tervezési folyamatba. Ez a megközelítés felfelé és lefelé irányuló információáramláshoz vezet a tervezési folyamat során. Azt is biztosítja, hogy a célokat a szervezet minden szintjén kommunikálják és koordinálják.

Kaszkád megközelítés helyes használat egy teljes tervezési folyamatban lefedi a középvezetőket és a humánerőforrás-osztályt egyaránt.

A kezdeti szakaszban a HR részleg befolyásolhatja a célkitőzést a rendelkezésre álló humán erıforrásokról való tájékoztatás terén. Az alábbiakban néhány javaslatot olvashat a HR-tervek egy szervezet stratégiai terveibe való integrálására.

A személyzeti tervezés integrálása a szervezet üzleti tervébe. David R. Legh, a Robbins & Mayers általános fejlesztésirányítási tervezésének adminisztrátora azt mondja, hogy "a munkaerő-tervezés sikeressége érdekében azt integrálni kell a stratégiai tervezésbe".

A Robbins & Mayer által levont HR „leckék” a következők:

1. Üzleti stratégia ismerete. A HR-tervezés legfelső szintjének alaposan ismernie kell a vállalat stratégiai tervét, és biztosítania kell, hogy a HR-tervek kidolgozása során tett feltételezések összhangban legyenek az üzleti stratégiával.

2. Üzleti terv ciklus és munkaerő-tervezés - integrálni kell. Robbins & Mayer úgy találja, hogy ez az integráció arra ösztönzi az inkumbenseket, hogy gondoljanak a személyzetre, még akkor is, ha nagyobb valószínűséggel törődnek az üzleti tervvel.

3. A munkaerő-tervezés közös cél legyen. A Robbins & Mayernél a munkaerő-tervezési rendszer lehetővé tette a felső vezetés számára, hogy felismerje, hogy a vállalat folyamatos növekedését az emberi erőforrás hiányosságai vezérlik, és hogy a szervezet legfelsőbb szintjein figyelmet kell fordítani erre a kérdésre.9

A szervezet személyi szükségleteinek előrejelzése számos módszerrel (egyénileg és kombinálva) elvégezhető. Nyilvánvaló, hogy az alkalmazott módszertől függetlenül az előrejelzések bizonyos közelítések, és nem tekinthetők abszolút helyes eredménynek, „végső igazságnak”.

A személyzeti szükségletek előrejelzésének módszerei – alapulhatnak megítélésen vagy a matematika használatán. Az ítélet a vezető szubjektív értékelése.

Ehhez használhatja a Delphi módszert.

A menedzserbecslési módszer használatakor a vezetők becsléseket adnak a jövőbeli személyzeti szükségletekről. Ezeket a becsléseket vagy a felső vezetés készítheti el és továbbíthatja, vagy az alacsonyabb szintű vezetők adhatják át további módosításra. Bár a legnagyobb siker e két lehetőség kombinációjával érhető el.

A Delphi-technika használatakor a szakértők mindegyike elkészíti független értékelés hogy mi lesz a következő lekérdezés, minden alapvető feltételezéstől vezérelve. A közvetítők bemutatják az egyes szakértők előrejelzéseit és feltételezéseit másoknak, és lehetővé teszik a szakértők számára, hogy szükség esetén módosítsák álláspontjukat. Ez a folyamat a megállapodás létrejöttéig folytatódik.

A személyzeti tervezés szervezeti terveibe való integrálásának problémáját is megoldja, ha a szervezet főbb terveit egyetlen harmonikus cselekvési tervbe kapcsoljuk. A szervezet főbb terveinek kapcsolata diagram formájában ábrázolható.

2. számú séma

A szervezet főbb terveinek összekapcsolása

személyzeti tervezés

Általában a szervezet tevékenységtervezési rendszere a következő sorrendben tartalmazza a tervezést:

munkaerő-források;

Termelés;

szervezeti fejlesztés;

műszaki fejlesztés;

pénzügy;

tőkebefektetések stb.

A személyi tervezés minden tervezési típussal egyidejűleg történik, mivel minden tevékenységtípushoz humánerőforrást kell biztosítani.

2. fejezet A személyzeti tervezés módszereinek és technológiáinak elemzése a Super-MIX LLC-ben

2.1 Az LLC szervezet filozófiája " szupermix » és a személyzet feladatai tervezés

OOO" szupermix »"-ben alakult 2002 év.

Önálló mérleggel, saját fejléccel, orosz nyelvű teljes névvel ellátott pecséttel, szükséges bélyegzőkkel rendelkezik.

A társaság vagyona befektetett eszközök és működő tőke, felszerelése, területe, valamint a szervezet egyéb értékekkel is rendelkezik, amelyek költségét a független mérleg tükrözi.

LLC "Super-MIX" rendelkezik a jogokkal jogalany mivel az övé állami regisztráció a megállapított eljárási rend szerint rendelkezik folyószámlával és egyéb bankintézeti számlákkal, nevével és helyével ellátott pecséttel és bélyegzővel, formanyomtatványon. A társaság önálló mérlegében nyilvántartott különvagyonnal rendelkezik, vagyoni és személyes nem vagyoni jogokat saját nevében szerezhet és gyakorolhat, bíróság előtt felperes és alperes lehet. A Társaságot bármilyen tevékenység végzéséhez szükséges állampolgári jogok és kötelezettségek terhelik. A Társaság kötelezettségeiért teljes vagyonával felel. A Társaság nem vállal felelősséget tagjainak kötelezettségeiért. A 000 "Super-MIX" tagjai nem vállalnak felelősséget a kötelezettségeiért, és viselik a Társaság tevékenységével összefüggő veszteségek kockázatát, hozzájárulásaik értékén belül.

A Super-MIX LLC vezetése számára nyilvánvaló, hogy a személyi szükségletek tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. A sikeres munkaerő-tervezés végső soron a következő kérdésekre adott válaszok ismeretén alapul:

* hány dolgozó, milyen végzettséggel, mikor és hol szükséges;

* hogyan vonzhatja be a megfelelőt, és hogyan csökkentheti vagy optimalizálhatja a redundáns személyzet alkalmazását;

* hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet a képességeknek, készségeknek és belső motiváció;

* hogyan lehet a személyzet fejlesztésének feltételeit biztosítani;

* milyen költségekkel jár a tervezett

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik fő feladata a szervezet személyzeti igényének felmérése.

A szervezet személyi szükségletének felmérése lehet mennyiségi és minőségi.

A személyzeti szükséglet kvantitatív értékelése, amelynek célja a „mennyit?” kérdés megválaszolása, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, osztályok száma, felelősségi körök megoszlása), a gyártástechnológiai követelmények (egy formája) elemzésén alapul. előadóművészek közös tevékenységeinek szervezése, marketingterv (vállalkozások üzembe helyezése, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkezett változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ugyanakkor minden bizonnyal fontos információ a betöltött állások számáról.

A személyzeti igény kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a mennyiségi értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a szervezetnek szüksége van. .

Különös nehézséget jelent a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy „meghatározzák a racionális működési és stratégiai célok a vállalkozás működésének elősegítése, valamint az e célok elérését biztosító optimális vezetői döntések megalkotása.

A Super-MIX LLC vezetésének fontos feladata a személyi értékelésben a szervezeti és pénzügyi terveket berendezések, beleértve:

* a személyzet vonzására irányuló intézkedési program kidolgozása;

* a jelöltek értékelési módszereinek kidolgozása vagy adaptálása;

* A személyzet bevonásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;

* értékelési tevékenységek végrehajtása;

* személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;

* a személyzeti fejlesztési programok végrehajtásának költségeire vonatkozó becslés.

Személyi szükséglet számítása:

A szükséges létszám, valamint szakmai és képzettségi összetételük meghatározása lehetővé teszi: a termelési programot, a termelési szabványokat, a munkatermelékenység tervezett növelését és a munka szerkezetét.

A létszám számítása lehet jelenlegi vagy működőképes és hosszú távú vagy leendő.

A személyzeti tervezés másik fontos megoldandó feladata a régió személyi helyzetének elemzése.

A régió személyi helyzetének elemzése különösen fontos a szervezetalakítás szakaszában, és mindenekelőtt a tervezés és az üzleti tervezés szempontjából elengedhetetlen. Az elemzés fő eredménye a munkaerőpiac szegmenseinek elosztása a régióban.

Információgyűjtés és elemzés folyik a következőkről:

* a főbb szakmai korosztályok;

* a szakmák regionális piaca;

* oktatási intézmények végzős és átképző szakemberei;

* demográfiai helyzet és demográfiai előrejelzés;

* a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságai.

A fő foglalkozási korcsoportok elemzésekor azt értjük jellemzők egy adott csoportra jellemző. Így a fiatal munkavállalókat a karrier kezdetével és a modern szakmák elsajátítására való felkészültséggel kapcsolatos jellemzők jellemzik. A karrier kezdete egyrészt a gyakorlati készségek hiánya, másrészt a munkafolyamatba való nagy érzelmi bekapcsolódás. Ugyanígy az új bevezetését akadályozó sztereotípiák hiánya pozitív a modern szakmákra való orientációban, de ugyanez az irányultság hátrányt jelenthet a hagyományos tevékenységi és magatartási sémák szervezeten belüli megvalósítása során. A számos követelménynek megfelelő középkorú munkavállalók közül érdemes a vezetőket kiválasztani.

A szakma regionális piacának elemzése a következő főbb munkavállalói kategóriákra vonatkozóan eredményez mennyiségi és minőségi mutatókat:

· a nem fizikai munkát végzők legmagasabb rétege;

a nem fizikai munkások legalacsonyabb rétege;

A fizikai munkások legmagasabb rétege;

a fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;

gazdálkodók és mezőgazdasági munkások.

A társaság vezetése úgy látja, hogy a bérek kategóriák szerinti elemzését nem csak a régióban elérhető hivatalos statisztikákra, hanem speciális szociológiai vizsgálatok és sajtóanyagok tartalomelemzési eredményeire is kívánatos alapozni. Ugyanez vonatkozik a foglalkoztatási szint kategóriák szerinti értékelésére és a szakemberképzésben, átképzésben és továbbképzésben részt vevő oktatási intézményekre vonatkozó információkra is, figyelembe véve a szintet. oktatási intézmény, specializációja, a szakembertermelés volumene és a képzés minősége.

A régió demográfiai helyzetének megítélése és a demográfiai előrejelzés a következőkön alapul: a népesség, a régió korszerkezete, a természetes népszaporulat megítélése, a születési arányszám, a vándorlás mértéke.

Egyes régiókra és szakosodott szervezetek fontos elemezni a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságait, amelyek figyelembe veszik az olyan jellemzőket, mint pl.

* hagyományos nézetek a régió lakóinak szakmai tevékenység;

* a vallási "vagy kultikus rítusokhoz kapcsolódó életmód sajátosságai, az élet éghajlati viszonyai stb.;

* szabadság vagy hagyomány a fiatalok szakmaválasztásában;

* az önálló munkavégzés megkezdésének átlagos életkora;

* családalapítás átlagos életkora;

* hagyomány benne családi élet(különös tekintettel arra, hogy a feleségnek szokás-e dolgoznia, átlagosan hány gyerek van egy családban, él-e külön a fiatal család).

A személyzeti tervezési tevékenységek elvégzéséhez olyan problémát kell megoldani, mint a tevékenységek és a munkaköri leírások elemzése.

A tevékenységelemzés a következő kérdésekre ad választ:

* mennyi időre van szüksége egy alkalmazottnak az alapvető termelési műveletek elvégzéséhez;

* mely termelési műveletek csoportosíthatók többre általános koncepció munkahely;

* hogyan kell szervezni munkahely a munka termelékenységének növelése érdekében;

* milyen üzemmód az optimális egy adott munkahelyen;

* milyen tulajdonságokkal (tulajdonságokkal) kell rendelkeznie a munkavállalónak ennek a termelési műveletnek a végrehajtásához;

* a munkahely elemzéséből nyert információk hogyan használhatók fel egy személyzeti menedzsment program elkészítéséhez.

2. számú táblázat

A "Super-MIX" LLC személyzeti tervezési feladatai

A feladat neve
Munkaköri leírás	Nyilatkozat a munkafolyamat lényegéről, a munkavállaló feladatairól és felelősségének mértékéről, a munkakörülményekről
Munkafolyamat specifikáció	Személyes és professzionális minőség amivel az előadónak rendelkeznie kell
Munkahelyi projekt készítése	Az ehhez a munkakörhöz kapcsolódó elemek, felelősségek és feladatok optimális kombinációja
Toborzás	A jelöltek kiválasztására és értékelésére szolgáló eljárások megtervezésére használják azon személyes és szakmai tulajdonságok betöltésére, amelyekkel az előadóművésznek rendelkeznie kell.
A munka termelékenységének értékelése	A PM munkatermelékenységének "elfogadható" (etikai) szintjének kiszámításához használt tervezett és tényleges termelékenység
Személyzeti képzés és képzettségfejlesztés	Gyártási feladatok és funkciók leírása, szakmailag jelentős tulajdonságok és készségek listája a hatékony képzési programok elkészítéséhez
Karriertervezés és előléptetés	Kapcsolati és következetességi adatok termelési folyamatok optimális előléptetési és rotációs programok létrehozására
Fizetés	Adatok a munkakörülményekről, a termelékenység szintjéről az összehasonlítási alap, a megfelelő értékelés és a hatékony ösztönzők érdekében
Biztonság	Információk a biztonságos munkavégzésről, a berendezések elhelyezkedéséről és a munkavállalók interakcióiról a biztonsági utasítások elkészítéséhez, értékelésükhöz és jutalmazásuk végrehajtásáért

A személyzeti tervezés folyamatának végrehajtása során az LLC "Super-MIX" elemzi a munkavállaló - a vállalkozó - tevékenységét, ez szakmai elemzés alapján történik.

Szakmai elemzés - az előadó munkájának elemzése, kiemelve a tevékenységet a lehető legteljesebben leíró fő feladatokat, eredményeket, folyamatokat, interakciós sémákat.

A tevékenységek professziográfiai elemzésének eljárása általában a szervezet információs hálózatainak céljainak, felépítésének és felépítésének megismerésével kezdődik. Ezután információgyűjtés történik a leírt tevékenység tartalmáról mind az előadók, mind a vezetőik szemszögéből. Módszerként általában egy strukturált interjút alkalmaznak az előadóval és közvetlen felettesével. Fontos az elsődleges információgyűjtés eredményei alapján sematizálni az elemzett tevékenységet és megvizsgálni a kapott eredményeket.

2.2 Technológiák és a személyzeti tervezés helye a Super-MIX LLC-ben

A vizsgált vállalkozásnál nagy figyelmetértékelésére adjuk idatov állásra jelentkezéskor. Az alábbiakban a Super-MIX LLC által végzett jelöltértékelési folyamat problémáit és szakaszait tekintjük át.

Az állásra jelentkezőket értékelő személyzeti szolgálat feladata lényegében olyan munkatárs kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában a felvételi értékelés a szervezet humánerőforrásai előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Bár nagy számban vannak különböző megközelítések Az értékeléshez mindannyian közös hátránnyal küzdenek - szubjektivitás, a döntés nagymértékben attól függ, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit vonz szakértőként.

Megfogalmazható az objektivitás problémája a Super-MIX LLC jelöltek értékelésében a következő módon, az értékelési technológia külön követelményei formájában.

Értékelési technológia - úgy kell kialakítani, hogy a személyzetet értékeljék:

* objektíven – bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;

* megbízható -- viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlenszerű) befolyásától;

* tevékenység szempontjából megbízható - fel kell mérni a készségek valós szintjét - mennyire bírja az ember a munkáját;

* előrejelzési lehetőséggel - az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;

* átfogóan - nemcsak a szervezet egyes tagjait értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat, kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;

* az értékelés folyamata és értékelési szempontjai ne legyenek elérhetőek a szakemberek szűk köre számára, hanem érthetők legyenek mind az értékelők, mind a megfigyelők, mind maguk az értékeltek számára (vagyis rendelkezzenek belső bizonyíték tulajdonsággal);

* az értékelési tevékenységek végzése ne zavarja a csapat munkáját, hanem beépüljön a teljes rendszerbe személyzeti munka a szervezetben oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, javításához.

Általános szabály, hogy mielőtt a szervezet döntést hozna a felvételről, a jelöltnek több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie:

* előzetes kiválasztási interjú;

* a jelentkezési lap kitöltése;

* bérelt beszélgetés (interjú);

* orvosi vizsgálat;

* Döntéshozatal.

1. szakasz. Előzetes vetítési beszélgetés. A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Egyes tevékenységeknél előnyösebb, ha a jelentkezők a leendő munkahelyére érkeznek, akkor azt közvetlen vezető is elvégezheti, más esetekben nem fontos, és HR szakember végzi.

A beszélgetés fő célja a jelentkező iskolai végzettségének felmérése, az övé megjelenésés a személyiségjegyeket meghatározó. Mert eredményes munka a vezetőknek és a szakembereknek ebben a szakaszban célszerű az általános szabályrendszert alkalmazni a jelölt értékelésére.

2. lépés: A jelentkezési lap kitöltése. Az előzetes interjút sikeresen teljesítő jelentkezőknek speciális jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük.

A kérdőívek száma minimális legyen, és olyan információkat kérjenek, amelyek leginkább a pályázó jövőbeni munkájának elvégzését tisztázzák. Az információk vonatkozhatnak múltbeli munkára, gondolkodásmódra, előfordult helyzetekre, de oly módon, hogy ezek alapján standardizált értékelést lehessen végezni a pályázóról. A kérdőív kérdéseinek semlegesnek kell lenniük, és minden lehetséges válaszra kell utalniuk, beleértve a válasz megtagadásának lehetőségét is. A pontoknak egymásból kell folyniuk.

3. lépés: felvételi beszélgetés (interjú). Tanulmányok kimutatták, hogy az amerikai cégek kiválasztási döntéseinek több mint 90%-át interjúk alapján hozzák meg.

A Super-MIX LLC több alapvető típusú bérelt beszélgetést használ:

* séma szerint - a beszélgetések némileg korlátozottak, a kapott információk nem adnak átfogó képet a jelentkezőről, a beszélgetés menete nem igazítható a jelölt jellemzőihez, korlátozza, szűkíti az információszerzés lehetőségeit;

* enyhén formalizált - csak a fő kérdések készülnek előre, a moderátornak lehetősége van egyéb, nem tervezett kérdéseket is feltenni, rugalmasan megváltoztatva a beszélgetés menetét. A kérdezőbiztosnak felkészültebbnek kell lennie, hogy láthassa és rögzítse a jelöltek reakcióit, a lehetséges kérdések spektrumából pontosan azokat a kérdéseket válassza ki, amelyek a Ebben a pillanatban több figyelmet érdemelnek;

* nem a séma szerint - csak az érintett témák listája készül előzetesen. Egy tapasztalt kérdező számára egy ilyen beszélgetés hatalmas információforrás.

4. szakasz. Tesztelés. Információforrás, amely felvilágosítást nyújthat a jelölt szakmai képességeiről, készségeiről. Mutassa be a személy potenciális attitűdjeit, irányultságait és azokat a konkrét tevékenységi módszereket, amelyeket ténylegesen birtokol. A teszteléssel véleményt alkothatunk a jelölt szakmai és munkahelyi növekedési képességéről, a motiváció sajátosságairól, az egyéni tevékenységi stílus jellemzőiről.

5. lépés: Ellenőrizze a referenciákat és a nyomon követést. Az ajánlólevelekből vagy a jelölt által játékvezetőnek megnevezett személyekkel folytatott beszélgetésekből származó információk tisztázhatják, hogy pontosan mit és milyen sikerrel végzett a jelölt korábbi helyek munka, tanulás, tartózkodás. Nem tanácsos azonban referenciát kérni attól a szervezettől, amelyben a jelölt dolgozik. Ez hozzájárulhat olyan információk elterjedéséhez, amelyek a jelöltet nem érdeklik, és nem valószínű, hogy megbízható információt nyújtanak a HR vezető számára: a szervezetből kilépő személyhez fűződő érzelmi attitűd összetevője túl nagy. Célszerű helyi tanácsot kérni előző munka, ha a felmondás időtartama meghaladja az egy évet, valamint más szervezetek, szakmai társaságok munkatársai számára, akikkel a jelölt üzleti kérdésekben érintkezett.

A jövőbeni személyi szükségletek kielégítésének tervezéséhez javasolt: elemezni a toborzási forrásokat, felmérni a meglévő munkaerő-erőforrásokat és az újonnan felvett munkaerőt, azonosítani azokat a munkavállalókat, akikre jelenleg nincs szüksége a vállalatnak.

A szervezet személyzettel való ellátásának technológiája több komponensből áll, amelyek összekapcsolhatók és diagram formájában bemutathatók. Ennek a rendszernek mindegyik összetevője tartalmazza a szervezet személyzettel való ellátását szolgáló intézkedések végrehajtásához szükséges tevékenységek listáját.4

Személyzeti tervezés - eredmény szerinti tervezésként célszerű végrehajtani.

Az eredmény alapú tervezés a következő tevékenységeken alapul:

eredmények meghatározása;

az eredmények elérése érdekében végzett tevékenységek operatív irányítása;

ellenőrzés a működés és fejlődés minden szakaszában.

A szervezet személyzettel való ellátása diagram formájában ábrázolható.

3. számú séma

A szervezet biztosítása személyzettel

A személyi tervezés helye a Favorit LTD LLC irányítási rendszerében

A személyi tervezés a szervezet és a munkatársak érdekeit egyaránt szem előtt tartva történik. Egy szervezet számára fontos, hogy a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és a megfelelő képzettséggel rendelkezzen olyan személyzettel, amely a termelési problémák megoldásához, a szervezet céljainak eléréséhez szükséges. A Super-MIX LLC személyzeti tervezésének célja, hogy megteremtse a magasabb munkatermelékenység és a munkával való elégedettség motiválását. A munkavállalókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset.

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik feladata, hogy a szervezet minden dolgozója érdekeit figyelembe vegye.

A személyzeti tervezés helye a személyzetirányítási rendszerben a szervezetben

A Super-MIX LLC személyzeti tervezésének célja, hogy megteremtse a magasabb munkatermelékenység és a munkával való elégedettség motiválását. A munkavállalókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata éppen az, hogy a szervezet minden dolgozója érdekeit figyelembe vegye.

Fontos szem előtt tartani, hogy a munkaerő-tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába.

A Super-MIX LLC személyzetével való együttműködés operatív tervének kidolgozásához a következő adatokat gyűjtjük össze speciálisan erre a célra kialakított kérdőívekkel:

A személyzet állandó összetételéről (utónév, családnév, vezetéknév, lakóhely, életkor, munkába lépés ideje stb.);

A személyi állomány szerkezetéről (képzettség, nem és életkor, országos felépítés; a fogyatékkal élők aránya, a dolgozók, az alkalmazottak, a szakmunkások aránya stb.);

A személyzet fluktuációjáról;

Az állásidő, betegség miatti időveszteségről;

A munkanap hosszáról (teljes vagy részleges foglalkoztatás, egy, több műszakos vagy éjszakai műszak, a szabadságok időtartama);

A dolgozók béréről (bérszerkezet, pótbérek, pótlékok, tarifa szerinti és tarifán felüli fizetés);

Az állam által nyújtott szociális szolgáltatásokról és jogi szervezetek(szociális szükségletek kiadásai a törvények, tarifaszerződések szerint, önkéntesen elkülönítve).

A kérdőíveket úgy kell megtervezni, hogy a termelési célok mellett a személyi tervezést is szolgálják.5 A Super-MIX LLC-nél kétféle kérdőív létezik. Az egyik a dolgozó szakterületekre jelentkezőknek, a másik pedig a vezetői állásokra jelentkezőknek szól.

A szervezetben a személyi állományról gyűjtött információk rendszerezhetők és diagram formájában bemutathatók.

5. számú séma

Személyzeti információk

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Házigazda: http://www.allbest.ru/

A Super-MIX LLC-nél gyűjtött személyi információk az összes működési információ, valamint ezek feldolgozásának folyamatai a személyzeti tervezéshez.

A személyzeti információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

Egyszerűség – ez azt jelenti, hogy az információnak annyi adatot kell tartalmaznia, és csak olyan mértékben és mértékben, amennyire és amilyen mértékben az adott esetben szükséges;

A láthatóságot, vagyis az információkat úgy kell bemutatni, hogy gyorsan meg lehessen határozni a lényeget, és ne a bőbeszédűség mögé rejtsék el. Ehhez használjon táblázatokat, grafikonokat, az anyag színezését;

Az egyértelműségnek, azaz az információnak egyértelműnek kell lennie, értelmezésükben jelen kell lennie a bemutatott anyag szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségének;

Összehasonlíthatóság, azaz az információkat összehasonlítható egységekben kell megadni, és összehasonlítható objektumokra kell vonatkozniuk mind a szervezeten belül, mind azon kívül;

Folytonosság – a személyzetre vonatkozó, különböző időszakokra benyújtott információknak egy számítási módszerrel és azonos bemutatási űrlappal kell rendelkezniük;

Relevancia – az információnak frissnek, működőképesnek és időszerűnek kell lennie, azaz késedelem nélkül kell bemutatni.

A személyzeti tervezés a személyzeti tervezési folyamat kezdeti lépése. A rendelkezésre álló és tervezett állások adatain, a szervezési terven alapul - technikai intézkedések, személyi állomány valamint a megüresedett állások betöltésének terve.

Hasonló dokumentumok

A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés irányai: személyi szükségletek, vonzása, alkalmazkodása. A vállalati személyzet üzleti karriertervezésének elvei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


A stratégiai személyzeti menedzsment folyamata, módszerei, lényege, feladatai és elvei. A személyzeti tervezés tanulmányozása a szervezetben az LLC "Amur Culinary" tevékenységének példáján: a személyzet elemzése, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.22


A személyzeti tervezés lényege, típusai és módszerei, szakaszai és ennek a folyamatnak a hatékonyságának értékelése. Operatív terv kidolgozása a személyzettel való munkavégzéshez. Rövid szervezeti és gazdasági jellemzők, a személyi tervezés problémái és optimalizálásának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.11.10


Elméleti szempontok személyzeti tervezési rendszerek a szervezetben. A vállalkozás céljai, célkitűzései, koncepciói és politikái a személyzettel kapcsolatban. A személyzettel való munka operatív tervének kidolgozásának szakaszai. A személyzeti menedzsment fejlesztésének jellemzői és módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.06.29


A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - a szervezet azon tevékenysége, amely az alkalmazottak képességeinek, hajlamainak megfelelő időben és mennyiségben biztosít munkahelyet. A termelő személyzet számának kiszámítása.

absztrakt, hozzáadva: 2010.05.27


A személyzeti tervezés lényege, jellemzői, formái és feladatai a modern szervezetek személyzeti politikájának rendszerében. A személyi tervezés tartalma, sajátosságai, problémái az állami javítóintézetben, a személyi állomány és a személyi állomány dinamikájának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.09


A szervezet személyi állománya: koncepció és jellemzők. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyi szükséglet lényege, meghatározása, az azzal kapcsolatos főbb követelmények. Személyzeti tervezési folyamat. Személyi költségek becslése.

bemutató, hozzáadva: 2011.12.21


A személyi tervezés fogalma a lakosság szociális védelmét szolgáló szervezetekben és intézményekben. Személyzetértékelési módszerek. A tanúsítás, mint átfogó módszer a munkavállalók értékelésére. Személyzeti tervezés az Orosz Föderáció Állami Nyugdíjpénztárában, Murashinsky kerület, Kirov régió.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.01


A személyzeti menedzsment elméletének fejlődése. A szervezet személyzeti tervezésének lényege. Stratégiai tervezés keresi azokat a tényezőket, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez. Személyzeti tervezés problémái; vezetői döntések meghozatalának módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.09


A keresés és a toborzás fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A személyi tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A személyzeti tervezés beépítésének problémája a szervezet terveibe.

Fegyelem: Gazdaság
A munka típusa: tanfolyami munka
Téma: Személyzeti tervezési folyamat szervezése a Spetspromservis LLC példáján

"A személyzeti tervezés folyamatának megszervezése az LLC Spetspromservis példáján"

Bevezetés 3

1. fejezet A személyzeti tervezés fogalma egy szervezetben 4

2. fejezet

2.1. A személyzeti tervezési folyamat megszervezésének elemzése a Spetspromservis 12-ben

2.2. Személyzeti tervezési problémák az LLC Spetspromservis 20-ban

3. fejezet

27. következtetés

Hivatkozások 29

Bevezetés

A személyzeti tervezést mindig is az egyik fő feladatnak tekintették a személyzetirányítási rendszerben. A feltételek mellett azonban piacgazdaság jelentősége jelentősen megnőtt. Ennek több nyilvánvaló oka is volt. Először is, jelentősen megnőtt a személyzet fenntartásának költsége, különösen az igényes szakmákban szakképzett munkaerő esetében, ami a befektetés megfelelő megtérülését igényli. Másodszor, a piac megtelésének körülményei között kiemelten fontossá vált a sürgős problémákat a meglévő humánerőforrás segítségével megoldani képtelenségből fakadó elmaradt haszon kérdése. Harmadszor, az üzletmenet dinamikája megnövekedett, és ennek eredményeként a munkavállalókkal szemben támasztott követelmények folyamatosan változnak mind a megoldandó feladatok mennyiségét, mind jellegét illetően. Ennek eredményeként bizonyos eltérés mutatkozott a személyzeti tervezés hagyományos módszerei és e feladatok sajátosságai között.

A személyi tervezésben hagyományosan a formációtól kezdve teljesen heterogén feladatokat oldanak meg személyi tartalék a nyaralás tervezése előtt. Ugyanakkor gyakran nem a személyzeti tervezés céljaira és célkitűzéseire helyezik a hangsúlyt, hanem a konkrét kérdések megoldásának módszereire - toborzás, áthelyezés, személyzet képzése stb.

Tehát ennek a munkának a célja a Spetspromservis LLC személyzeti tervezésének megszervezése.

A munka előtt a következő feladatokat kell beállítani:

1. A személyzeti tervezés fogalmának és alapvető rendelkezéseinek meghatározása a vállalkozásban.

2. Az LLC Spetspromservis személyzeti tervezésének megszervezésének elemzése és a személyzeti tervezés során felmerülő problémák azonosítása.

3. Tegyen javaslatot a Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésére.

1. fejezet A személyzeti tervezés fogalma a szervezetben

A tervezést két szemszögből lehet szemlélni. Tágabb értelemben ez a szervezet politikájának és stratégiájának, valamint ezek megvalósításának módjának kialakítása; a szűk - a hivatalos dokumentumok készítéséről szóló - tervekben.

A szervezet átfogó tervezési rendszerének elemét képező személyzeti tervezés keretein belül megoldódik a szükséges létszámú és minőségi munkaerő biztosítása, ez utóbbi hatékony felhasználása, a társadalmi kapcsolatok javítása.

A személyzeti tervezés sajátossága, valamint a megfelelő stratégiák kialakítása két megközelítés meglétében áll: független azon szervezetek számára, amelyek terméke a személyzet, és alárendelt a termelési, beruházási, pénzügyi, kereskedelmi és egyéb terveknek - a többi számára.

A személyzeti tervezés lehetővé teszi a gazdaságos és munkavállalói irányultságú pozíciók tervezéssel történő figyelembevételét, egymás közötti összehangolását, és ezáltal hozzájárul a munkaadók és munkavállalók érdekeinek egyensúlyához. Ennek előfeltétele, hogy a munkaerő-tervezés átfogó legyen. Teljesen egyértelműen több szempontra kell kiterjednie, mint az elmúlt években érvényesülő személyi szükségletek tervezése, amely elsősorban a termelési és gazdasági kérdésekre irányult1.

A személyi tervezés azonban még nem mindenhol találta meg teljes elismerését, ellentétben a termelés, a marketing és a beruházás tervezésével. A termelés szervezeti és technikai változásai szükségessé teszik a személyzet időben történő felkutatását és betanítását az új termelési és irányítási problémák megoldására, valamint a megváltozott vagy megszűnt munkahelyekkel kapcsolatos társadalmi feszültségek csökkentésére. Ezeket a feladatokat nem lehet megoldani rövid időszak. A személyzeti tervezés tehát a szervezet munkatársaival szembeni felelősségének jele2.

A személyzeti tervezés célja, hogy egyrészt a szervezet termelési követelményei és feladatai, másrészt a munkavállalók érdekei és szükségletei közötti ellentmondás kontextusában biztosítsa az alkalmazottak potenciáljának és motiváltságának optimális feltárását3.

Így a személyzeti tervezés a legtöbb esetben másodlagos, származékos ahhoz képest közös rendszer a vállalaton belüli tervezés és a személyi tervek kiegészítik és meghatározzák más típusú terveket és programokat.

A személyzeti tervezés segítségével meghatározhatja például:

– hány dolgozóra, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz szükség;

- milyen követelmények vonatkoznak a munkavállalók egyes kategóriáira (a beosztások szakképesítési modelljei);

- hogyan vonzzuk be a megfelelő munkaerőt és csökkentsük a felesleges létszámot;

– hogyan kell a személyzetet potenciáljuknak megfelelően használni;

- hogyan biztosítható ennek a potenciálnak a fejlesztése, az emberek készségeinek fejlesztése;

– hogyan biztosítható a méltányos fizetés, a munkatársak motivációja és hogyan oldjuk meg szociális problémák;

- milyen költségekkel járnak a tevékenységek.

A személyzeti tervezés folyamata, csakúgy, mint általában a tervezés, számos elven alapul, pl. végrehajtása során figyelembe veendő szabályokat. Manapság a legfontosabb az, hogy a szervezet maximális létszáma részt vegyen a tervvel kapcsolatos munkában, már az előkészítés legkorábbi szakaszában. A szociális tervek készítésekor ez az elv feltétlen, más esetekben ennek alkalmazása kívánatos4.

A személyi tervezés másik alapelve a folyamatosság, a megfelelő jelleg miatt gazdasági aktivitás szervezettség és maga a személyzet folyamatos mozgása. Ennek az elvnek megfelelően a tervezést nem egyetlen aktusnak, hanem állandóan ismétlődő folyamatnak tekintjük. A folytonosság elve megköveteli, hogy minden tervet a kilátások figyelembevételével dolgozzanak ki, valamint azt, hogy a jövőben a tervek elkészítésének alapjául szolgáljanak, és a következő tervek a korábbiakon alapulnak, figyelembe veszik. megvalósításuk eredményeit, azaz. volt egy bizonyos folytonosság.

A folytonossági tervezés lehetővé teszi egy olyan elv megvalósítását, mint a rugalmasság, amely magában foglalja a korábban meghozott személyi döntések folyamatos módosításának lehetőségét vagy azok bármikori, a változó körülményeknek megfelelő felülvizsgálatát. A rugalmasság érdekében a tervekben úgynevezett párnákat helyeznek el, amelyek adott esetben bizonyos keretek között mozgásszabadságot adnak6.

A szervezet egyes részeinek tevékenységeinek egysége és összekapcsolása megköveteli a tervezés során olyan elv betartását, mint a személyi tervek koordináció és integráció formájában történő összehangolása. A koordináció "vízszintesen" - az azonos szintű egységek között, az integráció pedig "függőlegesen", a magasabb és alacsonyabb egységek között történik.

A tervezés egyik fontos alapelve a gazdaságosság, melynek lényege, hogy a terv elkészítésének költségei kisebbek, mint a megvalósítás által hozott hatás. Végül a tervezés egyik alapelve a terv megvalósításához szükséges feltételek megteremtése.

A fent felsorolt ​​alapelvek univerzálisak, különböző szintű irányításra alkalmasak; ugyanakkor minden szinten sajátos elvek vonatkozhatnak.

Például az osztályon belüli tervezésnél fontos szerepet játszik a szűk keresztmetszet elv, miszerint az összteljesítményt a legalacsonyabb termelékenységű alkalmazott határozza meg. Ugyanakkor szervezeti szinten ezt az elvet általában nem alkalmazzák, de itt talán a legfontosabb konkrét elv a tervezés tudományos jellege7.

A személyzeti tervezésnek biztosítania kell a munkavállalók képességeinek és motiváltságának maximális feltárását, figyelembe véve a vállalaton belüli döntések gazdasági és társadalmi következményeit. Mivel ma minden szervezet tevékenységében a személyzet meghatározó tényező, tervezésének eredményességét bizonyítja a szervezeti célok elérésének mértéke8.

A személyi tervezés előfeltételei.

1. A szervezet vezetésének készsége a személyi szempont integrálására az átfogó tervezésbe, és az ehhez szükséges szervezeti és személyi feltételek megteremtésére.

2. A személyzeti tervezés bizonyos szempontjainak megválasztása, amelyeket előnyben kell részesíteni. A tapasztalatok szerint a tervezést célszerű a személyi szükséglet meghatározásával, a felvételi vagy elbocsátási kérdés megoldásával kezdeni, majd ezt kiegészíteni a személyi és költségfelhasználás, -fejlesztés tervezésével.

3. A tervezési időszak megválasztása bevezetésének első szakaszában egy-két évre korlátozódhatna, fokozatosan kiegészítve középtávú (maximum három év) és hosszú távú (három év feletti) tervezéssel.

4. A személyi tervezés differenciáltságára vonatkozó döntés a szervezet típusától függ: minél változatosabb a termelési problémák megoldásához szükséges alkalmazottak képzettsége, annál nagyobb differenciálást kell meghatározni a tervezett időpontokban9.

5. Információs dokumentumok minimális készlete, amely képes megkülönböztetni a munkahelyekkel, kormányzattal, személyzettel és statisztikákkal kapcsolatos adatokat.

A viszonylag kis ráfordítással és pénzzel átvehető strukturált tervezési modellek általában megfelelnek a kis- és közepes méretű szervezetekkel szemben támasztott követelményeknek. Ezért minden egyes szervezetnek meg kell próbálnia az igényeinek megfelelő tervezést megvalósítani. A differenciált munkaerő-struktúrával rendelkező nagy szervezeteknek részletesebb tervezést kell végezniük, mint a viszonylag homogén és jól látható munkaerővel rendelkező kis szervezeteknek10.

A személyzeti tervezés fő feladatai:

Személyzeti tervezési eljárás kidolgozása;

A személyzeti tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével;

hatékony interakció megszervezése a személyzeti szolgálat tervezési csoportja és a szervezet tervezési osztálya között;

Olyan döntések végrehajtása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához;

A szervezet segítése a fő HR kihívások és igények azonosításában a stratégiai tervezés során;

A személyzettel kapcsolatos információcsere javítása a szervezet valamennyi osztálya között11.

A HR tervezés a következőket tartalmazza:

A szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyes kategóriáira);

A munkaerőpiac (a szakképzett munkaerő piaca) tanulmányozása és a „fejlesztését” szolgáló intézkedési program;

A szervezet munkahelyi rendszerének elemzése; a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.

A személyzeti tervezés során a szervezet a következő célokat követi: megfelelő minőségű és mennyiségben emberek beszerzése és megtartása; a lehető legjobban kihasználja személyzetében rejlő lehetőségeket; képes előre látni az esetleges létszámtöbbletből vagy -hiányból adódó problémákat.

A személyi tervezés során szükséges a tervezés céljainak, típusainak azonosítása, egyeztetése.

A vállalati személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése tükrözi az elemei közötti kölcsönhatást. Szervezeti struktúrák a vezérlések lehetnek lineárisak, funkcionálisak, lineáris-funkcionálisak, tervezésiek, mátrixosak stb., pl. a struktúra alapvetően egy módja annak, hogy a cég tevékenységeit belső környezetében megszervezzék (1. táblázat).

1. táblázat A személyzeti menedzsment szerkezete

Személyzeti politika kialakítása és végrehajtása

Fizetés és ösztönzők

Csoportvezetés, kapcsolatok a csapatban és a szakszervezetekkel

A menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai

A személyzet kiválasztásának és elhelyezésének elvei

A díjazás formái

A dolgozók bevonása a vezetésbe alulról építkező szinten

Munkavállalói motiváció és kreatív kezdeményezés

Munkaviszony és felmondás feltételei

A munkatermelékenység növelésének módjai

Munkacsoportok és funkcióik

A cég szervezeti kultúrája

Képzés és szakmai fejlődés

Ösztönző fizetési rendszerek

Kapcsolatok a csapatban

A személyzeti menedzsment hatása a vállalat tevékenységére és szervezetére

A személyzet és tevékenységeinek értékelése

Kapcsolatok a szakszervezetekkel

Pályaorientáció és adaptáció: bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak részlegeibe, a munkavállalók megértésének kialakítása arról, hogy a szervezet mit vár el tőlük, és milyen munkavégzés kap megérdemelt értékelést.

Képzés: Képzési programok kidolgozása a munkatársak számára a hatékony munkavégzés és annak elősegítése érdekében.

Munkaügyi tevékenység értékelése: a munkatevékenység értékelésére és a munkavállaló tudomására hozatalára szolgáló módszerek kidolgozása.

Előléptetés, lefokozás, áthelyezés, elbocsátás: módszerek kidolgozása a munkavállalók kisebb-nagyobb felelősséggel járó pozíciókba való áthelyezésére, fejlesztésére szakmai tapasztalat más munkakörbe vagy munkaterületre történő áthelyezéssel, valamint a munkaszerződés megszüntetésére vonatkozó eljárások.

Vezetőképzés, előléptetés menedzsment: a vezetői állomány képességeinek fejlesztését, hatékonyságának javítását célzó programok kidolgozása.

Munkaügyi kapcsolatok: kollektív szerződések megkötésének tárgyalása.

Foglalkoztatás: esélyegyenlőségi programok kialakítása. Az alkalmazottak munkahelyi biztonságának biztosítása minden céget jövedelmezőbbé és versenyképesebbé tesz, különösen, ha a munkaerő-stabilizációs stratégiát a munkaerő-gazdálkodás rugalmasságának növelésére, a munkavállalók szoros interakciójának feltételeinek megteremtésére és a legképzettebb személyzet megtartására használják12.

2. fejezet Személyzeti tervezés a Spetspromservis LLC-nél

2.1. A Spetspromservis LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésének elemzése

A szóban forgó szervezetben a személyzeti tervezési folyamat megszervezése során nagy figyelmet fordítanak a munkaidő mérleg kiszámítására.

A Spetspromservis LLC-nél a munkaidő egyenlegének kiszámításának célja egy hatékony hasznos időalap létrehozása évente egy alkalmazott számára. Kiszámítása az év munkanapjainak és az órákban kifejezett átlagos munkanapok számának szorzataként történik.

A 2006. évi munkaidő-beosztás, valamint a munka- és pihenőnapok időtartama alapján a Spetspromservice LLC összeállította a munkaidő mérlegét. A naptári munkanapok száma 250 nap. Ebből az összegből levonják a szabadságra fordított idő 10%-át és az egyéb hiányzások 10%-át. A munkanap 8 órás. A teljes munkaidő egyenlege 2006-ban 200 nap vagy 1600 óra.

Egyetértek jóváhagyom

A szakszervezeti igazgató elnöke

_____________________ ________________

A munkaidő beosztása, valamint a munkanap és a pihenőnapok időtartama 2004-re

A hónap számai

Vedd fel a fájlt