Menedzsment folyamatok a szervezetekben. Vezető szervezet A vállalatirányítási folyamat résztvevői

Menedzsment folyamat- az objektumra gyakorolt ​​hatás annak érdekében, hogy megváltoztassa annak állapotát vagy alakját.

Vezérlő rendszer két alrendszerre oszlik: menedzselt és menedzsment.
Vezérlési alrendszer termelésirányítási feladatokat lát el. Tartalmazza a vezetői apparátust az összes alkalmazottal és technikai eszközökkel. Felügyelt alrendszer különféle irányítási feladatokat lát el. Tartalmaz műhelyeket, szakaszokat, brigádokat.

Funkcionális alapon a vezérlőrendszer alrendszerekre oszlik:

• műszaki (gépek és berendezések);
• technológiai (számos folyamat, gyártási szakasz);
• szervezeti;
• társadalmi (társadalmi viszonyok egysége);
• gazdasági.

A vezérlőrendszer a következőket tartalmazza:

1. szerkezeti és funkcionális alrendszer (valósítja a rendszer szerkezeti és funkcionális elemeinek egységének elvét);
2. információs-viselkedési alrendszer (a cselekvések ellátása a szükséges információkkal);
3. az önfejlesztés alrendszere (az önállóság elve, az egyes elemek fejlődésének függetlensége).

Az irányítás tárgya

A menedzsment tantárgy kijelölése- a rendszer egészének irányíthatóságának biztosítása.

Irányíthatóság- a rendszer azon képessége, hogy érzékelje a vezérlési műveletet és megfelelően reagáljon rá.

A menedzsment tárgyai tevékenységi központok, felelősségi központok.

Az irányítás tárgya vezetői befolyást gyakorló vezető, testületi testület vagy bizottság. A vezető lehet a csapat formális és informális vezetője is. A vezetés alanya viszont a vezetés tárgya is lehet (felsőbb vezetők esetében).

A menedzsment tantárgy működésének fő célja egy olyan vezetői döntés kialakítása, amely biztosítja a rendszer egészének működésének hatékonyságát.

A menedzsment tantárgy céljait 2 szinten vizsgáljuk:

1. integratív szinten - a vezetési funkciók alanya annak érdekében, hogy a rendszert a számára kitűzött célokhoz hozzák, ezért a rendszer egésze céljainak elérésének mértéke az alany működésének hatékonyságának kritériuma. menedzsment;
2. helyi szinten (maga a rendszer szintjén).

A menedzsment tantárgy követelményei:

1. a menedzsment alanynak meg kell valósítania a szükséges sokféleség törvényét (mennyiségi oldal);
2. a vezérlőrendszernek rendelkeznie kell minden olyan tulajdonsággal és jellemzővel, amely a kibernetikus rendszerben rejlik (ezek a követelmények a minőségi oldalt jellemzik):
   • egység;
   • sértetlenség;
   • szervezet;
   • megjelenése.
3. a menedzsment alanynak alapvetően aktívnak kell lennie, aki ismeri a célokat, ismeri azok elérésének módjait és folyamatosan funkciókat generál. Az alapvetően aktív rendszer aktív elemekből áll;
4. az irányítási rendszernek mindig a felelősség középpontjában kell állnia;
5. a gazdálkodás tárgyának jogkövetőnek kell lennie;
6. a menedzsment tantárgynak magasabb szociokulturális szintűnek kell lennie a külső környezethez képest, hogy megfelelően tudjon reagálni a külső környezet hatására és befolyásolni e szint fejlődését;
7. a menedzsment alanyának magasabb kreatív és intellektuális potenciállal kell rendelkeznie a tárgyhoz képest.

A menedzsment tantárgy részeként az elemi szempontok figyelembevételekor a következő alrendszereket kell megkülönböztetni:

1. menedzsment célok rendszere;
2. a vezérlőrendszer funkcionális modellje;
3. szerkezeti modell;
4. információs modell;
5. kommunikációs modell (kapcsolatrendszer);
6. hatékonysági modell;
7. vezérlő mechanizmus;
8. működési (technológiai) modell.

Vezérlő objektum

A menedzsment tárgya a társadalmi-gazdasági rendszer és a benne lezajló folyamatok.

Vezérlő objektum- olyan egyén vagy csoport, amely bármely szerkezeti egységbe összevonható, és amely vezetői befolyásnak van kitéve. Jelenleg egyre inkább terjed a részvételen alapuló menedzsment gondolata, pl. a szervezet ügyeinek olyan intézése, amikor a szervezet minden tagja, beleértve a rendeseket is, részt vesz a legfontosabb döntések kidolgozásában és meghozatalában. Ebben az esetben a vezérlőobjektumok alanyaivá válnak.

Menedzsment folyamat egy szervezetben

Menedzsment folyamat- ez egy bizonyos irányítási műveletek halmaza, amelyek logikailag kapcsolódnak egymáshoz, hogy elérjék a kitűzött célokat azáltal, hogy a bemeneti erőforrásokat termékekké vagy szolgáltatásokká alakítják a rendszer kimenetén.

Az irányítási folyamat a problémák azonosításával, a meghozott döntések felkutatásával és végrehajtásának megszervezésével kapcsolatos cselekvések összessége.

Minden irányítási folyamat két csoportra osztható:

1. állandó folyamatok - az emberi tevékenység funkcionális területeit képviselik az aktuális célok elérése érdekében;
2. Az időszakos folyamatok előre nem látható helyzetek okozta aktív irányítási formák, amelyek operatív irányítási döntések kidolgozását igénylik.

Az irányítási folyamat főbb szakaszait az ábra mutatja.

Az irányítási folyamat létrehozása és szakaszai meghatározzák elemeit:

Cél- minden irányítási folyamat egy meghatározott eredmény, cél elérése érdekében történik. Az irányítási folyamat céljainak operatív jellegűnek kell lenniük, és konkrét feladatokká kell átalakulniuk. Útmutatóként szolgálnak a szükséges források felhasználásának meghatározásához.

Helyzet- a felügyelt alrendszer állapotát jelenti.

Probléma a felügyelt objektum tényleges állapota és a kívánt vagy megadott állapot közötti eltérés.

Megoldás- képviseli a fennálló helyzetre leghatékonyabb hatás kiválasztását, az eszközök, módszerek megválasztását, konkrét irányítási eljárások kidolgozását, a vezetési folyamat megvalósítását.

Az irányítási folyamat szakaszai:

1. konkrét cél kitűzése;
2. Információs támogatás;
3. Az elemző tevékenység olyan műveletek összessége, amelyek a kezelt objektum állapotának felméréséhez, a meglévő helyzet javításának módjainak megtalálásához kapcsolódnak;
4. a cselekvési lehetőségek kiválasztása;
5. megoldások megvalósítása;
6. visszacsatolás - összehasonlítja a megoldás megvalósítása során kapott eredményt azzal a céllal, amelynek érdekében az irányítási folyamatot elvégezték.

Irányítási mechanizmus

A szervezetben a menedzsment irányítási mechanizmusok segítségével valósul meg. A gazdasági mechanizmus az interakció sajátos problémáit oldja meg a gazdasági tevékenység során felmerülő társadalmi-gazdasági, technológiai, szociálpszichológiai feladatok végrehajtása során.

vezérlő mechanizmus az irányítási rendszer alrendszere, melynek célja a rendszer egészének irányíthatóságának biztosítása.

Alkatrészek:

• módszertan (szabályszerűségek, elvek, irányelvek, szabályok);
• döntéshozó testületek;
• végrehajtó szervek;
• kiválasztott hatáspont;
• a befolyásolás módja;
• bármilyen rendszerbe beépített védőmechanizmusok (önszabályozók);
• befolyásoló eszközök;
• Visszacsatolás;
• felelősségi központok és irányító központok;
• a befolyás megnyilvánulásának formái.

A gazdálkodás gazdasági mechanizmusa három szintből áll:

1. vállalaton belüli menedzsment;
2. gyártásellenőrzés;
3. személyzeti menedzsment.

Vállalaton belüli menedzsment:

• marketing;
• tervezés;
• szervezet;
• ellenőrzés és könyvelés.

A vállalaton belüli menedzsment alapelvei:

• központosítás az irányításban;
• decentralizáció az irányításban;
• centralizáció és decentralizáció kombinációja;
• a hosszú távú fejlesztési célokra összpontosítani;
• a vezetés demokratizálása (az alkalmazottak részvétele a felső vezetésben).

Gyártási ellenőrzés:

• K+F;
• a termelés fejlesztésének biztosítása;
• Vevőszolgálat;
• a vezetés optimális szervezeti felépítésének kiválasztása.

Személyzeti menedzsment:

• a személyzet kiválasztásának és elhelyezésének elvei;
• a foglalkoztatás és az elbocsátás feltételei;
• képzés és szakmai fejlődés;
• a személyzet és tevékenységeinek értékelése;
• díjazási formák;
• kapcsolatok a csapatban;
• a dolgozók bevonása a helyi szintű irányításba;
• a munkavállalók munkamotivációjának rendszere;
• a cég szervezeti kultúrája.

A befolyásolás módszerei a menedzsmentben

A vezetőség úgy véli kezelési módszerek különböző módszerek és technikák kombinációjaként, amelyeket a cégek adminisztrációja használ az emberek munkafolyamat közbeni kezdeményezőkészségének és kreativitásának fokozására, valamint természetes szükségleteik kielégítésére.

A vezetési módszerek fő célja a harmónia, az egyéni, kollektív és társadalmi érdekek szerves kombinációjának biztosítása. A módszereknek, mint a gyakorlati irányítás eszközeinek sajátossága a kölcsönös kapcsolatuk és egymásra utaltságuk.

A kezelési módszerek lehetnek:

1. gazdasági;
2. szervezési és adminisztratív;
3. szociálpszichológiai.

Gazdasági módszerek befolyásolja a cégek és személyzetük tulajdoni érdekeit. A társadalom, a piac gazdasági törvényein és a munka eredményének díjazásának elvein alapulnak.

Szervezési és adminisztrációs módszerek a közös tevékenységek megszervezésének és irányításának objektív törvényein, az emberek természetes szükségletein alapulnak, hogy bizonyos sorrendben kölcsönhatásba lépjenek egymással.

A szervezési és adminisztratív módszerek három csoportra oszthatók:

• szervezeti és stabilizáló - hosszú távú kapcsolatok kialakítása az irányítási rendszerekben az emberek és csoportjaik között (struktúra, személyzet, előadókra vonatkozó előírások, tevékenységi szabályzatok, cégek vezetési koncepciói);
• adminisztratív - biztosítja az emberek és cégek közös tevékenységeinek operatív irányítását;
• fegyelmező - a szervezeti kapcsolatok és kapcsolatok stabilitásának, valamint bizonyos munkákért való felelősség fenntartására szolgál.

Szociálpszichológiai módszerek a cégek és munkatársaik társadalmi és pszichológiai érdekeinek befolyásolásának módjai (az egyén szerepe és státusza, embercsoportok, cégek, pszichológiai légkör, viselkedési és kommunikációs etika stb.). Szociális és pszichológiai elemekből állnak, és meg kell felelniük a társadalom erkölcsi, etikai és szociális normáinak.

Vezérlési funkciók

Vezérlő funkció- ez egy olyan típusú emberi munka, amelynek célja a szervezet állapotának és a külső környezetnek való kiegyensúlyozása, miközben belép a vezetői kapcsolatrendszerbe.

Ezen jellemzők szerint a vezérlési funkcióknak két fő csoportja különböztethető meg:

1. az általános irányítási funkciók olyan funkciók, amelyek meghatározzák a vezetési tevékenység típusát, függetlenül annak megnyilvánulási helyétől;
2. A specifikus funkciók olyan funkciók, amelyek meghatározzák az emberi munka irányát egy adott tárgyon. A szervezettől, tevékenységi irányaitól függenek. A horizontális munkamegosztás eredményeként sajátos irányítási funkciók keletkeznek.

NAK NEK általános irányítási funkciók viszonyul:

• tervezés;
• szervezet;
• koordináció;
• motiváció;
• ellenőrzés.

Tervezési funkció magában foglalja annak eldöntését, hogy mik legyenek a szervezet céljai, és mit tegyenek a szervezet tagjai e célok elérése érdekében. A tervezés az egyik módja annak, hogy a vezetés egységes irányt ad a szervezet összes tagjának erőfeszítései számára átfogó céljainak elérése érdekében.

A tervezés, mint irányítási funkció célja, hogy előre figyelembe vegye mindazon belső és külső tényezőket, amelyek kedvező feltételeket biztosítanak a társasághoz tartozó vállalkozások (divíziók) normál működéséhez, fejlődéséhez. Ez a tevékenység a fogyasztói igények azonosításán és előrejelzésén, az erőforrások elemzésén és felmérésén, a gazdasági helyzet alakulásának kilátásainak felmérésén alapul.

Szervez struktúra létrehozását jelenti. Számos elemet kell felépíteni, hogy egy szervezet megvalósíthassa terveit és ezáltal elérje célját.

Mivel egy szervezetben emberek végzik a munkát, a szervezet funkciójának másik fontos szempontja annak meghatározása, hogy kinek kell az egyes konkrét feladatokat ellátnia. A menedzser kiválasztja az embereket egy adott munkakörre, feladatokat és hatásköröket vagy jogokat ruház át az egyénekre a szervezet erőforrásainak használatára. Ezek a küldöttek felelősséget vállalnak feladataik sikeres elvégzéséért.

Koordináció a gazdálkodás függvényében olyan folyamat, amelynek célja a gazdálkodási objektum különböző szempontjainak (műszaki, pénzügyi, termelési és egyebek) arányos és harmonikus fejlődése az adott feltételekhez képest optimális munkaerő-, pénz- és anyagköltségek mellett.

A megvalósítás módja szerint a koordináció lehet függőleges vagy vízszintes.

Függőleges koordináció alá-fölérendeltségi jelentőségűvé válik - egyes komponensek funkcióinak alárendelése másoknak, a vezetésben pedig - a juniorok idősebbeknek való hivatalos alárendeltsége, amely a hatósági fegyelem normáira épül. A vertikális koordináció feladata a különböző hierarchikus szintű strukturális egységek és alkalmazottaik hatékony kommunikációjának, egyensúlyozásának megszervezése.

Vízszintes koordináció az olyan osztályok vezetőinek, szakembereinek és egyéb dolgozóinak együttműködésének biztosításából áll, amelyek között nincs alárendeltségi viszony. Ennek eredményeként létrejön a közös feladatokra vonatkozó nézetegységek megegyezése.

MotivációÖnmagunk és mások cselekvésre ösztönzésének folyamata egy közös cél elérése érdekében. A vezetőnek mindig emlékeznie kell arra, hogy a legjobb tervek és a legtökéletesebb szervezeti felépítés sem ér semmit, ha valaki nem a szervezet tényleges munkáját végzi. Ennek a funkciónak tehát az a feladata, hogy a szervezet tagjai a rájuk ruházott feladatoknak megfelelően, tervszerűen végezzék a munkát.

Ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy a szervezet ténylegesen elérje céljait. A körülmények miatt a szervezet eltérhet a vezető által felvázolt fő iránytól. Ha pedig a vezetés nem találja meg és nem korrigálja ezeket az eltéréseket az eredeti tervektől, mielőtt komoly kár keletkezne a szervezetben, a célok elérése veszélybe kerül.

2. témakör A vezetési folyamat pszichológiai jellemzői

1. Az irányítási folyamat fogalma

2. Vezető szervezet

3. A vezetői tevékenység alapelvei

4. Vezetési módszerek és jellemzőik

5. A vezetői tevékenység pszichológiai mintái

Alapfogalmak és kifejezések:ellenőrzés, irányítási alrendszer, irányított alrendszer, közvetlen információhatás, visszacsatolásos információkommunikáció, belső zaj, belső zavarok, külső zavarok, vezetésszervezés, irányítási elvek, irányítási módszerek, adminisztratív és jogi módszerek, gazdasági módszerek, szociálpszichológiai módszerek.

Az irányítási folyamat fogalma

A menedzsment minden közös tevékenység szerves része a társadalom fejlődésének bármely történelmi időszakában. A társadalom fejlődésével az irányítási tevékenységek bonyolultabbá váltak. De arra a felismerésre, hogy a menedzsment az emberi tevékenység egy speciális fajtája, csak a 19. században és a huszadik század elején jött létre. A "menedzsment" alapvető fogalmát a menedzsment tudománya a szó tág és szűk értelmében [Weinstein] veszi figyelembe.

A szó tágabb értelmében vett menedzsment egy adott tárgyra vagy folyamatra való célirányos hatás [Urbanovich]. Ez a meghatározás egyaránt alkalmazható társadalmi és biológiai, műszaki és egyéb tárgyakra. Nemcsak magát a hatást foglalja magában, hanem az arra való felkészülést, az irányítási objektum tevékenységeinek ellenőrzését és a kapott eredmények elemzését is [Weinstein].

A szó szűk értelmében vett menedzsment fogalmát, amely a társadalmi objektumokra is alkalmazható, M.A. Kremen.

Ellenőrzés- ez egy célirányos információs interakció az alany és az irányítás tárgya között annak érdekében, hogy az utóbbit egyik állapotból a másikba (alacsonyabbból magasabbba) vigye át, vagy kompenzálja a tárgyat érő zavarokat ( F lehetséges), belső és külső A szabályozási folyamat vizuálisan ábrázolható diagram formájában (2.1. ábra) [Kremen, p. 245].

Kezdeti feltételek F lehetséges

vezérlő alrendszer vezérlő alrendszer

Probléma Cél Közvetlen link

Visszajelzési csatorna

Rizs. 2.1 Vezérlési folyamat diagram

VS - belső zaj, F pos - külső és belső zavarok

A vezetés olyan professzionális emberi tevékenység, amelyben két alrendszer van - a vezetői (a vezetés alanya, a vezető) és az irányított (a szervezet vagy egy meghatározott beosztott). A vezetés alanya a csatornán keresztül vezetői befolyást gyakorol a menedzsment tárgyára közvetlen információs hatás parancsokon és utasításokon keresztül. Ez a hatás céltudatos, i.e. a szervezet céljainak elérését célzó, és szisztematikus, jellemző folyamatos tevékenység.

Az irányítási folyamat optimalizálása szempontjából nagyon fontos Visszacsatolás. Tájékoztatást nyújt a direktíva információk (parancsok, utasítások stb.) hatásáról, interakciót biztosít az alany és a kezelés tárgya között. Ennek eredményeként a menedzser további intézkedéseket tehet a menedzsment objektum fejlesztésére, valamint önfejlesztő intézkedéseket. A visszajelzések segítik a vezetőt abban, hogy ne csak egy adott probléma megoldásának hatását értse meg, hanem azt is, hogy milyen változások következhetnek be a csapattagok szociális és pszichológiai kapcsolataiban. Ezért az információk teljes körű visszacsatolása nélkül nem lehet hatékony irányítás.

Az irányítási folyamat megszervezését nehezíthetik a vezetési tevékenységben fellépő belső zajok, szervezeti zavarok.

Belső zaj- ezek olyan tényezők, amelyek korlátozzák egy személy munkájának lehetőségeit és eredményeit bizonyos vezetői tevékenységek végzése során: a vezető személyes tudásának, készségeinek, képességeinek és képességeinek korlátai, amelyek akadályozzák a hatékony irányítást. Ide tartozik a vezetői munka jellemzőinek elégtelen megértése, rossz vezetői készségek, az ember képtelensége önmaga menedzselésére, önfejlődés leállása stb.

Belső zavarok- ezek a korlátozások, amelyek magán a szervezeten vagy vállalkozáson belül léteznek, például konfliktushelyzetek egy csapatban. NAK NEK külső zavarok a szervezet kívülről okozott megszorításokat tartalmaz, például a gazdasági válság, késedelmes fizetések.

Így a vezetés fontos társadalmi-gazdasági funkciót tölt be, kapcsolatot és interakciót biztosít az alany és a vezetés tárgya között, és nagymértékben meghatározza közös cselekvéseik hatékonyságát.

2. Vezető szervezet [Flint]

Menedzsment szervezet- olyan cselekvések összessége, amelyek az egész részei közötti kapcsolat kialakításához és javításához vezetnek, lehetővé téve a menedzsment céljainak megvalósítását [Kremen, p. 19].

Az irányítási szervezetet egy speciális algoritmus formájában tekintik, amely felhasználható az irányítási rendszerek tanulmányozásának gyakorlati munkájához, és kényelmes módja annak, hogy meghatározzák a munka sorrendjét az irányítási folyamat javítása során.

Az alábbiakban bemutatott algoritmus hét blokkot tartalmaz, amelyek az irányítási rendszer szervezetének alkotórészeit és a köztük lévő kapcsolatot jelölik (2.2. ábra) [Kremen, p. 19].

2.2 ábra Az irányítási rendszer felépítése

1. blokk. A szervezeti rendszer céljainak tanulmányozása valamint az e célok eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása. A szervezeti rendszer általában többcélú. Elemei a kezdetektől úgy épülnek fel és hangolják össze, hogy biztosítsák a teljes célrendszer megvalósulását.

Ezek a célok a vezetői szervezet álláspontjából azt jelentik, hogy mindegyikhez meg kell határozni azokat a folyamatokat, amelyek megvalósítása biztosítja ezek elérését; ezeket a folyamatokat ellenőrizni kell. Következésképpen vannak emberek, testületek, struktúrák, amelyek ezen célok elérése érdekében fognak dolgozni, stb.

2. blokk. A vezérlőrendszer összetételének meghatározása. A célok ismerete lehetővé teszi a szükséges gyártási folyamatok (funkciók) meghatározását, pl. bizonyos típusú munkákat, amelyeket a célok elérése érdekében el kell végezni. Ennek alapján határozzák meg a szervezeti rendszer egészének összetételét és felépítését. Ezenkívül bármely intézmény szervezetének jellegét az intézmény tevékenységének tartalma határozza meg.

3. blokk. Az irányítási rendszer felépítésének meghatározása. Meghatározzák a szükséges irányítási alrendszereket, a vezető testületek számát és szintjeit, azonosítják a kapcsolatokat és a kommunikációt, és a konkrét feltételekhez kapcsolódóan megalapozzák a megfelelő típusú struktúrát.

Ezzel egyidejűleg meghatározzák az illetékességi területeket, megfogalmazzák és felosztják az irányító testületek feladatait, jogait és kötelezettségeit, kialakítják belső struktúrájukat, meghatározzák a szükséges létszámot, elkészítik a létszámtáblázatot stb.

4. blokk. Irányítástechnika fejlesztése. Az irányítási technológia a vezetési funkciók ellátásának módszerei, technikái, eljárásai az irányítási rendszer minden szintjén, minden alrendszerében. Az irányítási struktúrával párhuzamosan kell elemezni.

5. blokk. Az információáramlás kapcsolatainak, módjának és mennyiségének meghatározása, iratformák kialakítása és az okmányforgalom rendje, az irodai munka szervezése. Ezek a feladatok akkor oldhatók meg, ha az irányítási rendszer felépítése és az irányítástechnika területén meghozott döntések nyilvánvalóak.

6. blokk. Technikai eszközök előkészítése, használata. Ez egy munkaigényes munka, amelyet az automatizált vezérlőrendszerek létrehozásának folyamatában oldanak meg. A szervezéstechnika eszközrendszere lehetővé teszi az információfeldolgozás gépesítési problémáinak megoldását és ennek alapján az irányítás technológiájának és módszereinek fejlesztését, a vezetői munka hatékonyságának növelését.

7. blokk. Vezető személyzet kiválasztása, elhelyezése és képzése a létrehozott vezérlőrendszerben dolgozni. Az emberek kiválasztása és elhelyezése akkor hajtható végre, ha az összes előző blokk világos, különben minden véletlenszerűen történik.

A gazdálkodás szervezettségének elemzésekor fontos figyelembe venni az egyes blokkok összefüggéseit, egymásrautaltságát. Ezek figyelembevétele jelentősen befolyásolja a vezetésszervezési problémák megoldásának minőségét, lehetővé teszi a probléma szisztematikus megoldását.

A kapcsolat (1) meghatározza a szervezeti rendszer egésze céljainak és célkitűzéseinek prioritási meghatározását úgy, hogy az irányítási rendszerek szervezésének gyakorlati cselekvései adott (ismert) és tudatos célokból induljanak ki.

A kapcsolat (2) a szükséges és elégséges diverzitás elvét tükrözi, amely kimondja, hogy a szervezeti rendszer optimális működéséhez olyan irányítási rendszer kialakítása szükséges, amely lehetővé tenné annak minden elemének kezelését.

Linkek (3,4). Az irányítási rendszer felépítése és az irányítástechnika között kölcsönös megfeleltetésnek és kölcsönhatásnak kell lennie. Az irányítási rendszer felépítése meghatározza a vezető testületek feladatainak, jogainak és kötelezettségeinek megoszlását. Ezeket a jogokat és kötelezettségeket az irányítási technológia fejlesztése során határozzák meg és módszeresen rögzítik. És fordítva, az irányítási technológia fejlesztésekor figyelembe kell venni a vezető testületek javasolt felépítését, a menedzsment központosításának mértékét stb.

A kapcsolat (5) a vezérelt rendszer szerkezetének, összetételének és jellemzőinek a szabályozási technológiára gyakorolt ​​hatásáról tanúskodik. Például döntő szerepet játszik a gyártási folyamat típusa stb.

A linkek (6.7) bemutatják a menedzsment felépítésének és technológiájának hatását a formákra, a munkafolyamatok rendjére, az információáramlásra (volumenre).

Linkek (8, 9) hangsúlyozzák, hogy a technikai eszközök megválasztása az információ mennyiségétől és a menedzsmenttechnológiától függ, és fordítva, a technikai eszközök befolyásolják az irányítási technológiát, a munkafolyamatok formáit és sorrendjét.

A kapcsolat (10) a technológia befolyását jelzi az irányítási rendszer szerkezetére (például a döntések központosítása az irányítás területén).

A kapcsolat (11) a vezetők és a vezetők által igényelt tudás összességét (mennyiségét) mutatja.

A (12) kapcsolat elemzése például arra a következtetésre vezethet, hogy bizonyos esetekben szükséges a szerkezetet a rendelkezésre álló keretekhez igazítani. Ez rendkívül nemkívánatos, bár gyakran előfordul, így a személyzet képzése (átképzése) sürgetőbbé válik.

Ezek a problémák összefüggései a menedzsment szervezetének elemzése során. Helyes elszámolásuk lehetővé teszi, hogy magabiztosan tanulmányozhasson egy fejlett struktúrával rendelkező irányítási rendszert, komplex kommunikációs és információáramlási hálózatot, dokumentumkezelést, a szükséges technikai eszközöket stb.

A vezetői tevékenység alapelvei

Az elv egy bizonyos elmélet, doktrína, vezérgondolat alap-, kiinduló álláspontja, a tevékenység fő szabálya.

Menedzsment alapelvei- ezek azok az alapvető igazságok, amelyekre az irányítási rendszer egésze vagy egyes részei épülnek [Weinstein].

Ha a vezetési funkciók a szervezeti struktúrára összpontosulnak és azt mutatják mit a vezetőnek kell elvégeznie a szervezetben, akkor a menedzsment alapelvei az emberek viselkedésére irányulnak és meghatározzák hogyan neki kell megtennie. A vezetési alapelvek a funkcióktól eltérően nem kapcsolódnak mereven egymáshoz, a vezető szubjektív tapasztalatát testesítik meg, ezért a vezető új vezetői tapasztalataiból az adott helyzettől függően gazdagodhatnak, jelentősen átalakulhatnak.

Egy modern szervezet vezetése a következő alapelveken alapul [Meshcheryakov]:

1) a személyzet struktúrához való megfelelésének elve: a szervezetet nem lehet a dolgozó emberek képességeihez igazítani, egy egyértelműen meghatározott cél elérésének eszközeként kell felépíteni, és kiválasztani azokat a munkatársakat, akik biztosítani tudják e cél elérését. Kezdetben egy jól átgondolt struktúra jön létre, amelyben nincsenek plusz osztályok, vezetési szintek, majd kiválasztják a megfelelő személyi állományt;

2) a parancsegység elve, vagy egy személy adminisztratív felelőssége: minden dolgozónak egy vezetőnek kell beszámolnia tevékenységéről, és csak ettől a vezetőtől kaphat megbízást. Ha egy előadó konzisztens parancsot kap egyszerre két vezetőtől, akkor ez nem hatékony, mert szükségtelen a duplikáció. De ha a parancsok eltérőek vagy ellentmondásosak, akkor maga a végrehajtás hatástalanná válik. Ráadásul az adminisztratív személyek felelőssége is szétszórt, nem egyértelmű, hogy kinek kell felelnie a rossz sorrendért;

3)részlegesítés elve– új alosztályok (részlegek) létrehozása: a szervezet alulról felfelé épül fel, minden szakaszban elemzik az új alosztályok létrehozásának szükségességét. Pontosan meg kell határozni az egység funkcióit, szerepét, helyét a szervezet átfogó struktúrájában;

4) menedzsment specializáció elve: minden rendszeresen ismétlődő intézkedést meg kell osztani az adminisztratív apparátus alkalmazottai között, anélkül, hogy azokat megismételnék;

5) szabályozási tartomány elve: egy vezetőnek átlagosan ne legyen több 6-12 beosztottjánál. Fizikai munkavégzéskor akár 30 fő is alárendelhető a vezetőnek, de minél magasabb a vezetési szint, annál kisebb az ellenőrzési kör, amelyet a vezető gyakorolhat. A vezetői piramis tetején 3-5 fő áll közvetlenül a vezető alárendeltségében;

6) vertikális hierarchia elve: minél kevesebb a hierarchikus fokozat, annál könnyebb a szervezet menedzselése, mert a menedzsment mobilabbá válik;

7) hatáskör-átruházás elve: a vezető ne tegye azt, amit a beosztottja megtehet, míg a vezetői felelősség a vezetőé marad;

8) arány elve: a vezetés minden szintjén a hatalomnak és a felelősségnek egybe kell esnie. A vezető felhatalmazása keretein belül teljes személyes felelősséget visel a neki alárendelt emberek tetteiért;

9) az egyéni érdekek közös célnak való alárendelésének elve: a szervezet egészének, illetve minden részlegének külön-külön a működését alá kell rendelni a szervezet fejlesztési stratégiai céljának;

10) díjazás elve: minden munkavállalónak díjazást kell kapnia a munkájáért, és azt ő méltányosnak kell értékelnie.

Menedzsment folyamatok

A projektmenedzsment módszertana legáltalánosabb formájában a projekt kezdeményezési, tervezési, végrehajtási szervezési, végrehajtási nyomon követési és befejezési folyamatok megvalósítására szolgáló eljárásokat, módszereket és eszközöket tartalmazza.
A projektkezdés a projektmenedzsment folyamata, melynek eredménye a projekt elindításának vagy életciklusa következő szakaszának engedélyezése.

A projekt kezdeményezése a következő eljárásokat foglalhatja magában:

• A projekt koncepció kidolgozása:
  
  - A projektben felmerülő probléma és szükségletek elemzése;
  - Kezdő adatok gyűjtése;
  - A projekt céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;
  - Alternatív projektlehetőségek mérlegelése.

A koncepció mérlegelése és jóváhagyása.

A projekt indításáról szóló döntés meghozatala:

- Projektmenedzser azonosítása és kinevezése;
- Döntés a projekt első szakaszának megvalósításához szükséges források biztosításáról.

A projekttervezés egy folyamatos folyamat, amelynek célja a projekt kitűzött céljainak eléréséhez legmegfelelőbb cselekvési mód meghatározása és egyeztetése, figyelembe véve a megvalósítás minden tényezőjét.

A tervezési folyamatok a projekt teljes életciklusa alatt zajlanak, kezdve a projektkoncepció részét képező előzetes nagytervvel és a projekt utolsó szakaszának részletes munkatervével bezárólag. Ugyanakkor a terveket a projekt előrehaladtával finomítják és részletezik.

Ennek a szakasznak a fő eredménye a projektterv.

A tervezési folyamat nem ér véget az eredeti projektterv kidolgozásával és jóváhagyásával. A projekt során a projekten belül és a külső környezetben is bekövetkezhetnek olyan változások, amelyek a tervek tisztázását, sokszor jelentős átütemezést igényelnek. Ezért a tervezési folyamat a projekt során végig folytatódhat.

A projekt végrehajtásának tervezése a következő eljárásokat tartalmazhatja:

• Tervezési célok és a projekt terjedelme
• Projekt ütemezés
• Költségtervezés és projektfinanszírozás
• Minőségi tervezés
• Szervezeti tervezés
• Kommunikációs tervezés
• Kockázatkezelési tervezés
• Szerződés tervezés
• A projekt főtervének kidolgozása.

Projektvégrehajtás szervezése - a projektterv megvalósításának biztosításának folyamata az abban foglalt munkavégzés megszervezésével és koordinálásával.

A projekt végrehajtásának megszervezése a következő eljárásokat foglalhatja magában:

• A funkcionális feladatok és felelősségek megosztása
• Jelentési rendszer felállítása
• A projekt ütemterv végrehajtása feletti ellenőrzés megszervezése
• Projekt költségellenőrzés szervezése
• Minőségellenőrzés szervezése
• Kockázatcsökkentő intézkedések operatív irányítása
• Negatív kockázati eseményekre való reagálás
• Projekt csapat menedzsment
• Információk terjesztése a projektben
• Szerződések előkészítése, megkötése
• Projekt változás menedzsment

Projektvégrehajtás ellenőrzése - a tényleges teljesítmény és a tervek összehasonlításának folyamata, az eltérések elemzése, a lehetséges alternatívák értékelése és szükség esetén korrekciós intézkedések megtétele a nem kívánatos eltérések kiküszöbölése érdekében.

A projektellenőrzés a következő eljárásokat foglalhatja magában:

• Projekt előrehaladási jelentések gyűjteménye
• A projekt jelenlegi állapotának elemzése az alapmutatókhoz (eredmények, költség, idő) viszonyítva
• A projekt céljainak elérésének előrejelzése
• A javító intézkedések következményeinek előkészítése, elemzése
• Hatásokkal és változásokkal kapcsolatos döntések meghozatala

A projekt befejezése egy projekt formális befejezésének folyamata.

A projekt befejezése a következő eljárásokat foglalhatja magában:

• a projekttermékek leírásának, tesztelési jegyzőkönyveinek, az elvégzett ellenőrzésekről szóló jelentések átadása a megrendelőnek;
• a pénzügyi helyzet végső értékelése (projekt utáni jelentés);
• projekt zárójelentése és projektdokumentációja;
• a nyitott kérdések és a záró dolgozatok listája;
• minden vita megoldása
• A projekt tapasztalatainak dokumentálása és elemzése.

Ezen folyamatok keretein belül megkülönböztetésre kerülnek a célok és munkaterek menedzselésének, a határidők, a költségek, a kockázatkezelés, a minőség, az interakció, az ellátás és a személyzet funkciói.

Projekt résztvevői

Projekt résztvevői– a projekt megvalósításában közvetlenül részt vevő magánszemélyek és/vagy jogi személyek, akiknek érdekei a projekt végrehajtása során érintettek lehetnek.
A projektben való részvétel mértéke szerint a résztvevők három csoportja különböztethető meg:

• törzscsapat - szakemberekből és szervezetekből álló csoport, akik közvetlenül a projekt végrehajtásán dolgoznak egymással szoros kapcsolatban;
• kiterjesztett csapat - kiterjedtebb, mint a főcsoport, olyan szakembereket és szervezeteket tömörít, amelyek segítséget nyújtanak a főcsoport tagjainak, de nem vesznek részt közvetlenül a projekt megvalósításában és céljainak elérésében;
• Az érintettek olyan személyek és szervezetek, amelyek befolyásolják a fő és kiterjesztett csapattagokat és a projekt előrehaladását, de nem lépnek kapcsolatba velük közvetlenül.

A projekt fő résztvevői általában a következők:

Vevő- a projekt megvalósításában és céljainak elérésében érdekelt fél. A projekt eredményeinek leendő tulajdonosa. A megrendelő határozza meg a projekt eredményeivel szemben támasztott főbb követelményeket, saját vagy kölcsönből finanszírozza a projektet, és szerződést köthet a fő projektvégrehajtókkal.
A projektet kezdeményező cégnél a projekt kezdeményezői és/vagy szponzori (kurátori) szerepkörei oszthatók ki.

A projekt kezdeményezője az a személy, aki azonosítja a projekt szükségességét, és „javaslatot” tesz a projekt kezdeményezésére. Ez a személy a szervezeten belüli vagy kívüli bármely funkcióhoz vagy szinthez tartozhat.
A projekt szponzora (kurátora).- a projektet végrehajtó szervezet alkalmazottja (általában felsővezetője), aki a szervezet (projektgazda) részéről felügyeli a projektet, biztosítja a projekt átfogó ellenőrzését és támogatását (pénzügyi, anyagi, humán és egyéb erőforrások).

A projekt szponzora (kurátora) felelős a projekt végső céljainak eléréséért és a szervezet számára nyújtott előnyök realizálásáért. A projekt szponzora a vezérigazgatónak/elnöknek vagy az igazgatótanácsnak tartozik felelősséggel.

A projektszponzor nevezi ki a projektmenedzsert, és biztosítja számára a szükséges támogatást.

Projektmenedzser (projektmenedzser) - a projektmenedzsmentért felelős személy. A projektmenedzser felelős azért, hogy a projekt céljait a költségvetésen belül, határidőre és minőségi szinten teljesítse.

A projektmenedzser biztosítja a projekt napi irányítását, a projektcsapatot, az összes fő menedzsment funkcióval összefüggésben (határidők, költségek, kockázatok, stb. menedzsment). A projekt nagyságától függően a projektmenedzser támogatást kaphat a projektadminisztrátortól, vagy a támogató csoporttól (projektiroda).

A projekt lehetséges résztvevői típusától, típusától, összetettségétől és léptékétől függően a következők lehetnek:

Befektető- a projektbe beruházó fél, például kölcsönök révén. Ha a befektető és az ügyfél nem ugyanaz a személy, akkor a bankok, befektetési alapok és egyéb szervezetek általában befektetőként lépnek fel.
Vállalkozó (fővállalkozó) - a projektben résztvevő fél vagy résztvevő, aki kapcsolatba lép a megrendelővel, és felelősséget vállal a szerződés szerinti munkák és szolgáltatások elvégzéséért - ez lehet a teljes projekt vagy annak egy része.

Alvállalkozó magasabb szintű vállalkozóval vagy alvállalkozóval lép szerződéses kapcsolatba. Felelős a szerződés szerinti munkák és szolgáltatások elvégzéséért.

Szállítók - alvállalkozók, akik szerződéses alapon végeznek különféle szállításokat - anyagok, felszerelések, járművek stb.

Hatóság– a projekt megvalósításához kapcsolódó környezetvédelmi, társadalmi és egyéb köz- és állami követelményeket megfogalmazó és támogató felek.

A végtermék fogyasztói - jogi személyek és magánszemélyek, akik a projekt eredményének vásárlói és felhasználói, meghatározzák a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó követelményeket, és kialakítják az irántuk való keresletet.

Projekt menedzser- Fő feladatai
A projektmenedzsment-koncepció fő erőssége a hatalom átruházásában és a célok eléréséért való felelősség bizonyos vezetőkre – a projektmenedzserre és a projektmenedzsment csapat kulcstagjaira – való kiosztásában rejlik.

A projektmenedzser felelősségét és jogkörét a Megrendelővel kötött szerződés és/vagy a projekt chartája (belső projekteknél) határozza meg.

A projektmenedzser általában a következő feladatokat látja el:

• Kialakítja a projekt szervezeti felépítését és a projektmenedzsment csapatot;
• Megoldja a projekt erőforrásainak bevonásával kapcsolatos kérdéseket;
• Részt vesz a személyzet kiválasztásában, képzésében és motiválásában;
• Meghatározza minden csapattag felelősségét, munkakörét és céljait;
• Kidolgozza és egyezteti a projekttervet, beleértve az ütemezést, a költségvetést, a kockázatkezelési tervet, a kommunikációs tervet és esetleg egyéb elemeket;
• Gondoskodik a projektterv végrehajtásáról;
• Koordinálja és részt vesz a projektben a szerződéskötési munkában, ellenőrzi azok határidőre történő végrehajtását és lezárását;
• Létrehoz minden szükséges kommunikációs kapcsolatot;
• Gondoskodik a hatékony információáramlás kialakításáról a projektben, összeállításban és jelentéskészítésben;
• Folyamatos kapcsolatot tart fenn az ügyféllel, minden kérdését megválaszolja, és biztosítja, hogy minden szükséges információt megkapjon tőle a projekten végzett munka minőségi elvégzéséhez;
• Ellenőrzi és elemzi a projekt aktuális állapotát, előrejelzi a lehetséges problémákat és megteszi a korrekciós intézkedéseket;
• Koordinálja az összes résztvevő tevékenységét és ellenőrzi a változásokat;
• Biztosítja a projekt teljes és időben történő befejezését.

A projektmenedzsernek meg kell értenie és képesnek kell lennie elemezni a kulcsfontosságú érintettek érdekeit és a projektkörnyezet jellemzőit.

Projektcsapat és projektmenedzsment csapat

A projekt céljainak elérése érdekében a menedzser speciális szervezeti struktúrákat hoz létre: a projektcsapatot és a projektmenedzsment csapatot. Az egész projekt sikere nagymértékben függ ezen szervezeti struktúrák működésének hatékonyságától.

Projekt csapat- ideiglenes szervezeti struktúra, amely egyesíti a projektmunka végrehajtásában részt vevő egyéni szakembereket, csoportokat és/vagy szervezeteket, és ezek végrehajtásáért felelős a projektmenedzser felé. Célzottan a projekt időtartamára készült. Tartalmazhat belső és külső végrehajtókat és tanácsadókat egyaránt. Különféle megközelítések léteznek a projektcsapat kialakítására (például mátrix struktúrák), amelyek különböznek az előadók bevonzásának és a projektmenedzser hatalmának gyakorlásának formáiban.

A projektmenedzsment csapat a projektcsapat azon tagjait fogja össze, akik közvetlenül részt vesznek a projektmenedzsmentben és a menedzsment döntéshozatalban. Az, hogy a projektmenedzser képes-e azonosítani és bevonni a megfelelő embereket a projektmenedzsmentbe, a projektkockázatok és a lehetséges problémák csökkentésétől függ.

A menedzserek és a csapattagok (végrehajtók) a projektmenedzsernek számolnak be, és felelősek a tervezett munka és eredmények megvalósításáért (a felelősség egy-egy kiemelt eredménytől (dokumentum, határozat) az elkészült alprojektig változhat). A projekt esetleges problémáinak megoldása érdekében fontos a csapat összes tagjának tapasztalatait összegezni a kezdetektől fogva. Nagy projekteknél a projektmenedzser összeállíthat egy kis kulcsemberekből álló csapatot, akik mindegyike a saját (munkacsomagok vagy alprojektek által strukturált) alcsapatáért felel.

Alapvető fontosságú, hogy minden projekten dolgozó személy egyértelműen meghatározza:

• szerepe és felelősségi köre a projektmenedzser felé a projekten végzett munka során (követheti a szokásos felelősségi köröket más típusú munkák esetén);
• munkakör és az elért eredményekre vonatkozó követelmények (vég- és köztes termékek);
• felelősségi szint (azok a döntések, amelyeket feladatai keretében jogosult meghozni).

A projektcsapat és a projektmenedzsment csapat csak a projekt vagy annak szakasza idejére létezik.

Projektiroda

Nagy projekteknél projektadminisztrátor és iroda is kijelölhető a projektmenedzser támogatására az információgyűjtésben és -feldolgozásban, valamint a vezetői feladatok ellátásában.

Projektiroda egy speciális (fizikai vagy virtuális) szervezeti struktúra, amelynek célja a projektek megvalósításának támogatása a szervezet különböző vezetési szintjein.

„A projektiroda a feladatok széles skáláját tudja ellátni, a projektmenedzserek támogatásától képzések, szoftverek, sablonok formájában, egészen a projekteredményekért való felelősségvállalásig” (PMBoK).

A projektiroda típustól és céltól függően megfelelő pozíciót foglalhat el a szervezeti hierarchiában, mind a vállalat vezetéséhez közeli szinten, mind az egyes nagy divíziók vezetői szintjén.

Az egyes projektek vagy programok támogatási irodáit gyakran nagy, összetett projektekhez és programokhoz hozzák létre a projekt- és alprojekt-menedzsment folyamatok központosítása és racionalizálása érdekében. Az ilyen projektirodák (projektközpontok) a konkrét projektek irányítási rendszerének részét képezik, és ezek szükségessége általában nem kétséges. Az iroda feladatai közé tartozhat az alprojektek naptári és pénzügyi terveinek integrálása, az alprojekt-menedzserek tevékenységének ellenőrzésének, koordinációjának biztosítása, kommunikáció támogatása, dokumentumáramlás, változáskezelés és minőségellenőrzés.

A szervezet egyes részlegeinek szintjén lévő projektirodák is meglehetősen gyakoriak. Az ilyen típusú projektirodák gyakoriak a nagyvállalatoknál és az állami szervezeteknél olyan osztályok szintjén, amelyek jelentős számú saját projektet hajtanak végre, vagy jelentős mennyiségű munkát végeznek vállalati projektekben (például Informatikai Tanszék, Tőkeügyi Minisztérium). Építés) a többprojektes tervezés biztosítása érdekében, optimalizálják a különböző projektekben érintett saját források elosztását és koordinációját.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a létrehozás és a megvalósítás szempontjából a vállalati projektiroda (KPO) a legnehezebb. Ugyanakkor a vállalati projektiroda létrehozása teszi lehetővé a projektmenedzsment megközelítések vállalati szintű alkalmazásának előnyeit teljes mértékben.

A vállalati projektiroda a vállalati projektmenedzsment rendszer támogatási és fejlesztési funkcióinak megvalósítását egyaránt tudja ellátni:

• Módszertan, szabványok és projektmenedzsment folyamatok támogatása és fejlesztése;
• A személyi állomány fejlesztésének biztosítása a PM területén;
• PM eszközök és infrastruktúra támogatása és fejlesztése;
• Projektmenedzsment folyamatok auditálása,

és közvetlenül végrehajtani vezetői funkciókat, beleértve:

• Adminisztratív támogatás projektmenedzserek számára és egyedi menedzsment folyamatok megvalósítása projekt szinten;
• Menedzsment folyamatok támogatása programok és projektportfóliók szintjén;
• Projektekkel kapcsolatos döntéshozatali folyamatok támogatása a felső vezetés részéről.

A szervezet egy viszonylag autonóm embercsoport, amelynek tevékenységét tudatosan koordinálják egy közös cél elérése érdekében. A halmozott (kooperatív) erőfeszítések tervszerű rendszere, amelyben minden résztvevőnek megvan a maga, egyértelműen meghatározott szerepe, saját feladatai vagy felelősségei, amelyeket teljesíteni kell.

Ezeket a feladatokat a szervezet által kitűzött célok elérése érdekében osztják el a résztvevők között, nem pedig az egyéni kívánságok kielégítése jegyében, jóllehet a kettő gyakran átfedi egymást. A szervezetnek vannak bizonyos határai, amelyeket a tevékenység típusa, az alkalmazottak száma, a tőke, a termelési terület, a terület, az anyagi erőforrások stb. határoznak meg. Általában rögzítettek, rögzítve vannak olyan dokumentumokban, mint az alapító okirat, az alapító okirat, a szabályzat .

A szervezetek magán- és állami cégek, kormányzati szervek, állami egyesületek, kulturális intézmények, oktatási intézmények stb. Minden szervezet három fő elemből áll. Ezek azok az emberek, akik ebben a szervezetben szerepelnek, azok a célok és célkitűzések, amelyek érdekében létrejön, és a vezetés, amely a szervezet potenciálját formálja és mozgósítja a kihívások megoldására.

Bármely szervezet a külső környezetbe beépített nyitott rendszer, amellyel a szervezet folyamatos csereállapotban van. A bemeneten erőforrásokat kap a külső környezettől, a kimeneten pedig a létrehozott terméket adja a külső környezetnek. Ezért a szervezet élete három fő folyamatból áll:

1) erőforrások megszerzése a külső környezetből;

2) az erőforrások késztermékké történő átalakítása;

3) az előállított termék átvitele a külső környezetbe.

Ugyanakkor kiemelt szerepe van a menedzsment folyamatnak, amely fenntartja e folyamatok közötti megfelelést, és mozgósítja a szervezet erőforrásait e folyamatok megvalósítására.

Egy modern szervezetben a fő folyamatok azok a bemeneteken és kimeneteken zajló folyamatok, amelyek biztosítják a szervezet és környezete közötti megfelelést. A belső folyamatok megvalósítása, a termelési funkció a szervezet külső környezet változásaihoz való alkalmazkodásra való hosszú távú készségének biztosítására van rendelve.

Menedzsment szintek

A munkamegosztás lehetővé teszi, hogy a vállalkozás alkalmazottai sokkal képzettebben, saját erőből kevésbé tudják ellátni feladataikat, és segít csökkenteni a szervezet költségeit. A munkamegosztás lehet vízszintes vagy függőleges. A horizontális munkamegosztás biztosítja a különböző tevékenységekre szakosodott egységek létrehozását a szervezetben. Függőleges - elválasztja a közvetlen munkavégzést az előadóművészek tevékenységeinek koordinálásától; tükröződik a vezetési szintek hierarchiájában. A vertikális munkamegosztás eredménye a különböző vezetési szintek kialakulása.

Szervezetirányítási szintek

Leggyakrabban három vezérlési szint létezik:

Technikai szint (alacsonyabb vezetési szint) - a vezetők közvetlen kapcsolatban állnak az alkalmazottakkal-teljesítőkkel, konkrét kérdéseket oldanak meg;

Vezetői szint (közép) - a vezetők felelősek a termelési folyamatok lefolyásáért a több szerkezeti egységből álló osztályokon; az adminisztratív apparátus személyzetének és funkcionális szolgáltatásainak vezetői, kisegítő és szolgáltató iparágak vezetői, célprogramok és projektek;

Intézményi szint (legmagasabb) - a vállalkozás adminisztrációja, általános stratégiai irányítás elvégzése; megoldja a stratégiai menedzsment – ​​pénzügyi irányítás, piacválasztás, vállalkozásfejlesztés – kérdéseit, a teljes vezetői létszámnak mindössze 3-7%-a dolgozik ezen a szinten.

A legmagasabb szintű vezetés hosszú távú terveket dolgoz ki, feladatokat fogalmaz meg a középszint számára. A menedzsment intézményi szintjén jelentős helyet foglal el a vállalat piaci környezet változásaihoz való alkalmazkodása, a vállalkozás és a külső környezet közötti kapcsolatok menedzselése. A felső vezetést az elnök, a vezérigazgató és az igazgatóság többi tagja képviselheti.

A középvezetők koordinálják és felügyelik a junior menedzserek munkáját. Meghatározzák a termelési, szervezési, pénzügyi jellegű problémákat, kreatív javaslatokat dolgoznak ki, információkat készítenek a felsővezetők által meghozott vezetői döntésekhez. Ezek a vállalkozás egyes részlegeinek, szolgáltatásainak, osztályainak vezetői.

Az alsó irányítási szint ennek megfelelően alárendeltje a középsőnek. Az alsóbb szintű vezetők közé tartoznak a termelési elöljárók, a munkavezetők és a csoportvezetők. Magasan specializálódott szakmai vezetőkről van szó, akik egyértelműen szabályozott termelési, értékesítési, marketing-, anyagellátási, stb. feladatokat látnak el. Ők felelősek a rájuk osztott anyagi erőforrások, dolgozók és berendezések ésszerű felhasználásáért. A szervezeti struktúra ilyen felépítése biztosítja a menedzsment egyértelműségét, kihasználja a vezetők szűk, mélyreható specializációját. Ugyanakkor megnehezíti annak meghatározását, hogy az egyes vezetők milyen mértékben járulnak hozzá a vállalkozás teljes eredményéhez, milyen felelősséget vállaltak a meghozott döntésekért.

A kis- és középvállalkozásoknál az irányítási rendszer némileg eltérő szervezeti felépítésű. Az ilyen vállalkozások vezetői nagyobb valószínűséggel szembesülnek az instabil külső környezet problémáival, tevékenységük előre nem látható eredményeivel. Ezért a kis- és középvállalkozásokban a menedzsereknek több irányítási funkciót kell egyszerre ellátniuk (az egyes vezetők felcserélhetősége).

A vezetés szervezeti felépítése ebben a vállalkozáscsoportban a vállalkozási tevékenység szervezeti és jogi formájától, a tulajdonosok és vezetők közötti kapcsolatoktól függ. Ilyen körülmények között a menedzsment egészének eredményessége a vezetők vállalkozói képességeitől, azon képességétől függ, hogy képesek-e egy jól koordinált csapatként dolgozni. Ezért a kis- és középvállalkozások menedzsmentjének szervezeti felépítése horizontális elven épül fel.

A horizontális vezetési struktúra jellemző vonása, hogy kivétel nélkül minden vezető erőfeszítései egy adott probléma megoldására, például a vállalat sikerére összpontosítanak. Ez azt jelenti, hogy a kis- és középvállalkozásokban nem feltétlenül tesznek szigorú különbséget a vállalkozók között hatáskörük és felelősségük tekintetében. Csak néhány felsővezetőnek van pénzügyi és humán erőforrása. Mások együtt dolgoznak a kritikus problémák megoldásán. Ennek köszönhetően a következő előnyök érhetők el: Menedzsment költségek csökkentése; A termelési ciklus csökkentése; Fokozott válaszkészség a fogyasztói és piaci igényekre.

Bizonyos tevékenységi területekért külön vezetői csoportok felelhetnek. E csoportokon belül a személyes sikert a különböző funkcionális folyamatok metszéspontjában, különböző profilú szakemberekkel való munkavégzés képessége határozza meg.

Menedzsment végrehajtása több egymással összefüggő funkciók (ALAP!):
tervezés, szervezés, alkalmazottak motiválása és ellenőrzése.

Tervezés. E funkció segítségével meghatározzák a szervezet tevékenységének céljait, az eszközöket és a leghatékonyabb módszereket e célok elérésére. Ennek a funkciónak fontos eleme a lehetséges fejlesztési irányok előrejelzése és a stratégiai tervek. Ebben a szakaszban a cégnek meg kell határoznia, hogy milyen valós eredményeket tud elérni, fel kell mérnie erősségeit és gyengeségeit, valamint a külső környezet állapotát (az adott ország gazdasági körülményei, kormányzati intézkedések, szakszervezeti álláspontok, versengő szervezetek tevékenysége, fogyasztói preferenciák, közvélemény, fejlesztési technológiák).

Szervezet. Ez az irányítási funkció alkotja a szervezet felépítését, és minden szükségeset (személyzet, termelőeszközök, készpénz, anyagok stb.) biztosít. Vagyis ebben a szakaszban megteremtődnek a feltételek a szervezet céljainak eléréséhez. A személyzet munkájának megfelelő megszervezése hatékonyabb eredmények elérését teszi lehetővé.

A motiváció az a folyamat, amely más embereket cselekvésre késztet a szervezet céljainak elérése érdekében. Ezt a funkciót ellátva a vezető anyagi és erkölcsi ösztönzést biztosít a munkavállalók számára, megteremti a legkedvezőbb feltételeket képességeik megnyilvánulásához és szakmai „növekedéséhez”. A szervezet munkatársai jó motiváció mellett a szervezet céljainak és terveinek megfelelően látják el feladataikat. A motiválás folyamata magában foglalja a lehetőségek megteremtését a munkavállalók számára, hogy megfeleljenek szükségleteiknek, feltéve, hogy feladataik megfelelő ellátását végzik. Mielőtt a vezetőt hatékonyabb munkavégzésre ösztönözné, a vezetőnek meg kell találnia alkalmazottai valódi igényeit.

Ellenőrzés. Ez a menedzsment funkció magában foglalja a szervezet eredményeinek hatékonyságának értékelését és elemzését. A kontroll segítségével felmérjük, hogy a szervezet milyen mértékben érte el a kitűzött céljait, és a tervezett cselekvések szükséges korrekcióját. Az ellenőrzési folyamat a következőket tartalmazza: standardok felállítása, az elért eredmények mérése, ezen eredmények összehasonlítása a tervezettekkel és szükség esetén az eredeti célok felülvizsgálata. Az irányítás összekapcsolja az összes irányítási funkciót, lehetővé teszi a szervezet tevékenységének kívánt irányvonalának fenntartását és a hibás döntések időben történő kijavítását.

ELŐADÁS №6. A szervezet belső környezete

Minden vállalkozás olyan környezetben működik, amely irányítja működését, és hosszú távú fennmaradása attól függ, hogy mennyire képesek alkalmazkodni a környezet elvárásaihoz és követelményeihez. Tegyen különbséget a szervezet belső és külső környezete között. A belső környezet tartalmazza azokat a főbb elemeket, alrendszereket a szervezeten belül, amelyek biztosítják a benne előforduló folyamatok megvalósítását. A külső környezet a szervezeten kívüli tényezők, alanyok és feltételek összessége, amely képes befolyásolni annak viselkedését.

A külső környezet elemei két csoportra oszthatók: a szervezetre gyakorolt ​​közvetlen és közvetett hatást gyakorló tényezőkre. A közvetlen hatás környezete (üzleti környezet, mikrokörnyezet) olyan elemeket foglal magában, amelyek közvetlenül érintik az üzleti folyamatot, és ugyanazt a hatást tapasztalják a szervezet működésében. Ez a környezet minden egyes szervezetre jellemző, és általában az általa szabályozott.

A közvetett hatás környezete (makrokörnyezet) olyan elemeket foglal magában, amelyek nem közvetlenül, hanem közvetve, közvetve befolyásolják a szervezetben lezajló folyamatokat. Ez a környezet általában nem egy szervezetre jellemző, és általában kívül esik az ellenőrzésén.

A fejezet befejezése után a tanulónak:

tud

A csoportos folyamatok főbb jellemzői a szervezetben;

képesnek lenni

A különböző szervezeti struktúrák azonosítása;

saját

Interakciós technológiák különböző szervezeti felépítésű vállalatoknál.

A vezetői tevékenységek tartalma és a főbb irányítási funkciók

A vezető fontos szerepet tölt be minden szervezeti rendszerben. Tevékenysége szorosan összefügg a szervezet működésének minden vonatkozásával. A vezetői tevékenység pszichológiájának tanulmányozása bizonyos nehézségeket jelent. Jelenleg a vezetői tevékenység külső megnyilvánulásait, nem pedig belső tartalmát vizsgálják nagyobb mértékben.

A menedzsment pszichológiáját célszerű tevékenységszemléletűen tanulmányozni. A tevékenység fogalma általános tudományos kategória státuszával rendelkezik, és olyan tudományok tanulmányozzák, mint a filozófia, szociológia, pszichológia, közgazdaságtan, mérnöki tudományok, fiziológia stb.

Tevékenység Az alany valósághoz való aktív attitűdjének egy formája, amely tudatosan kitűzött célok elérésére irányul, és társadalmilag jelentős értékek létrehozásához és a társadalmi tapasztalatok fejlesztéséhez kapcsolódik. A tevékenység pszichológiai vizsgálatának tárgya azok a pszichológiai összetevők, amelyek az alany munkatevékenységét indukálják, irányítják és szabályozzák, és végrehajtják a cselekvések során, valamint azok a személyiségjegyek, amelyeken keresztül ez a tevékenység megvalósul. A tevékenység fő pszichológiai tulajdonságai az aktivitás, a tudatosság, a céltudatosság, az objektivitás és szerkezetének rendszerszerűsége. A tevékenység mindig valamilyen (vagy több) indítékon alapul.

A tevékenység két fő jellemzési tervet foglal magában: külső (tantárgyilag hatékony) és belső (pszichológiai). A tevékenység külső jellemzői a munka alanyának és tárgyának, a tevékenység alanyának, eszközeinek és feltételeinek fogalmain keresztül valósulnak meg.

A munka témája- olyan dolgok, folyamatok, jelenségek összessége, amelyeket az alanynak a munkafolyamat során mentálisan vagy gyakorlatilag működtetnie kell. Munkaeszközök- olyan eszközkészlet, amely javíthatja az ember azon képességét, hogy felismerje a munka tárgyának jellemzőit és befolyásolja azt. munkakörülmények - a tevékenység szociális, pszichológiai és egészségügyi-higiénés jellemzőinek rendszere. A tevékenység belső jellemzője magában foglalja a mentális szabályozás folyamatainak és mechanizmusainak leírását, szerkezetét és tartalmát, végrehajtásának operatív eszközeit.

NAK NEK tevékenység szerkezeti összetevői ide tartozik: cél, motiváció, információs alap, döntéshozatal, terv, program, az alany egyéni pszichológiai tulajdonságai, mentális folyamatok (kognitív, érzelmi, akarati), irányítási, korrekciós, önkényes szabályozási mechanizmusok stb.

Anatolij Viktorovics Karpov a tevékenységek típusait a következők szerint osztályozta:

• a munkaügyi tárgykörben (szakma és szakterület);
• a tartalom (szellemi és fizikai) sajátosságai szerint;
• a szubjektum sajátosságai szerint ("szubjektum-tárgy" típusok, ahol a tevékenység alanya bármilyen anyagi tárgy, és "szubjektív-szubjektív", ahol az emberek a munka befolyásának alanyai);
• a megvalósítás feltételei szerint (normál és extrém körülmények között végzett tevékenységek);
• általános jellegű (munka, oktatás, játék) stb.

A vezetői tevékenység, mint egyénileg-közös tevékenység összetettsége nemcsak egy speciális, specifikus tevékenységtípushoz való tartozását határozza meg, hanem számos alapvető pszichológiai jellemző jelenlétét is előre meghatározza. A vezetői tevékenységet nem közvetlen, hanem közvetett kapcsolat jellemzi a szervezet működésének végső eredményeivel. Minél inkább a nem végrehajtó funkciók köré összpontosul a vezetési tevékenység, és mentesül a közvetlen munkavégzés alól, annál nagyobb a hatékonysága.

A vezetői tevékenység lényege- más személyek tevékenységének megszervezése, pl. "szervezési tevékenységek" ("másodrendű tevékenységek"). Ezt a tulajdonságot tekintik az elméletben a vezetői tevékenység fő attribútumaként (ezért jelölik a metaaktivitás fogalmával).

A vezetői tevékenység célja- egy-egy szervezeti rendszer hatékony működésének biztosítása. A vezetői tevékenység tartalma lényegét tekintve egységes, és számos standard vezetői funkció ellátását reprezentálja: tervezés, előrejelzés, motiváció, döntéshozatal, ellenőrzés stb.

A menedzser munkája a tevékenység két aspektusának megoldására irányul - a technológiai folyamat biztosítása és az interperszonális interakciók megszervezése. A menedzser tevékenysége hatékonyabb, ha a vezető nemcsak formális főnök, hanem vezető is, és tudja, hogyan ötvözi a hierarchikus („távolságtartás”) és a kollegiális (koordinációs) elveket.

A. V. Karpov szerint a vezetői tevékenység meglehetősen specifikus a tipikus feltételek tekintetében, amelyek külsőre és belsőre oszlanak. NAK NEK külső körülmények viszonyul:

• kemény időkorlátok;
• krónikus információs bizonytalanság;
• nagy felelősség a végső eredményekért;
• szabályozatlan munkavégzés;
• állandó forráshiány;
• az úgynevezett extrém - stresszes helyzetek gyakori előfordulása.

NAK NEK belső feltételek viszonyul:

• annak szükségessége, hogy egyidejűleg több műveletet hajtsanak végre és sok problémát kell megoldani;
• a normatív (beleértve a jogszabályi) előírások következetlensége, bizonytalansága, gyakran hiánya;
• a teljesítményértékelési kritériumok egyértelmű és kifejezett formában történő megfogalmazásának hiánya, esetenként hiánya;
• a vezető többszörös alárendeltsége különböző felsőbb hatóságoknak, és az ebből fakadó követelmények következetlensége részükről;
• szinte teljes nem algoritmikus tevékenység stb.

A vezetéselméletben három alapvető megközelítés létezik a vezetési folyamat figyelembevételére: folyamat, rendszer és szituáció.

Alapján folyamat megközelítés a vezetési folyamatot a vezetési funkciók kronológiai sorrendben rendezett és ciklikusan szervezett rendszerének tekintjük. A sikeres gazdálkodás feltétele tehát nemcsak a vezetési funkciók eredményessége, hanem azok egy folyamaton belüli pontos megszervezése is.

A. Fayol szerint öt alapvető irányítási funkció létezik: előrejelzés, tervezés, szervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés. Ezt követően olyan funkciókat, mint a célok kitűzése, előrejelzés, tervezés, szervezés, irányítás, vezetés, motiváció, kommunikáció, koordináció (integráció), kutatás, ellenőrzés, értékelés, döntéshozatal, korrekció, toborzás, képviselet, marketing, innovációs menedzsment és egyebek

Ugyanakkor mindent A vezetői funkciók négy alapvető kategóriába sorolhatók:

• tervezés;
• szervezet;
• motiváció;
• ellenőrzés.

Ezen kívül két ún funkciók összekapcsolása(az alapfunkciók összehangolását célzó) - döntéshozatal és kommunikáció.

Tervezés- ez egy olyan módszerrendszer, amellyel a vezetés biztosítja a szervezet összes alkalmazottja erőfeszítéseinek egységes összpontosítását a célok elérése érdekében, beleértve a befolyásoló eszközök kidolgozását és megvalósítását: koncepció, előrejelzés, program, terv.

Szervezet- intézkedésrendszer, amelynek célja a munkavállalók közös tevékenységének optimalizálása a célok elérése érdekében, ideértve a munkamódszerek fejlesztését, az irányítási rendszerben a külső és belső kapcsolatok változásaihoz való alkalmazkodást, a tevékenységek összehangolását.

motiváció- A munkatársak ösztönzése a rábízott feladatok minőségi elvégzésére, az átruházott felelősségi körnek megfelelően.

Ellenőrzés magában foglalja a szabványok meghatározását, a teljesítmény mérését, az elért eredmények és az elvártak összehasonlítását, valamint az eredeti tervtől való eltérések kijavítására irányuló intézkedéseket.

Döntéshozatal az a választás, hogy hogyan és mit tervezzünk, motiváljunk, szervezzünk és hajtsunk végre.

Kommunikáció - ez az emberek közötti információcsere folyamata a közös tevékenység során.

Rendszerszemléletű abból adódik, hogy minden szervezet egymásra épülő részekből álló rendszer.

A vezető fő feladata ebben az esetben az, hogy a szervezetet egyetlen szervezetnek, egységes rendszernek tekintse, amelynek alkotórészei egymással és a külvilággal egyaránt kölcsönhatásban állnak.

Figyelembe kell azonban venni, hogy a modern szervezetek úgynevezett szociotechnikai rendszerek, i.e. belsőleg heterogének, és minőségileg eltérő összetevőket tartalmaznak. Egy komplexumból állnak alrendszerek, amelyeket hierarchikusan (az alárendeltség típusa szerint) és "horizontálisan" (koordináció típusa szerint) kell koordinálni.

A rendszerszemlélet a szervezetek szociotechnikai rendszerként való új felfogását fogalmazta meg, és hozzájárult a menedzsmentelmélet és más tudományok és kutatási területek közötti interdiszciplináris kapcsolatok erősítéséhez (L. von Bertalanffy általános rendszerelmélete, D. Forrester "ipari dinamikája"). , C. Barnard „közigazgatási rendszerek” tanulmányai, a menedzsment elméleti alapjainak kutatása (kibernetikai irány) N. Wiener).

Emellett a szisztematikus megközelítés megmutatta, hogy a vezetéselmélet integrált megközelítésére van szükség, amely a különböző menedzsmentiskolák integrációján alapul.

szituációs megközelítés egy egységes módszertan, gondolkodásmód a szervezeti problémák és megoldási módok terén. E megközelítés szerint bármely szervezet az nyitott rendszer, a külső környezettel való állandó interakcióban, amikor a szervezetben történő események fő okait abban a helyzetben kell keresni, amelyben a szervezet működik. E megközelítés szempontjából a helyzetet a szervezetet egy adott időpontban érintő sajátos körülmény- és feltételrendszerként határozzuk meg.

Ennek a megközelítésnek megfelelően az irányítási folyamat négy fő makroszakaszból áll:

• 1. A vezető vezetői kompetenciájának kialakítása.
• 2. Képes előre látni bizonyos lépések következményeit egy adott helyzetben, és összehasonlító elemzésüket elvégezni.
• 3. A helyzet adekvát értelmezése és a külső és belső helyzeti változók kiválasztása; az ezeknek való kitettség hatásainak értékelése.
• 4. A vezető által választott vezetési technikák összehangolása meghatározott feltételekkel a pozitív hatások maximalizálásának és a negatív hatások minimalizálásának követelménye alapján.

A harmadik szakasz a legfontosabb ebben a folyamatban. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a helyzeti változók meghatározott halmazai nagyon eltérőek lehetnek. Vannak azonban olyan alapvető változók, amelyek a legtöbb vezetési helyzetre vonatkoznak (1.1. ábra). A szituációs megközelítés megmutatta, hogy bármely megközelítés eredményességét a menedzsment helyzete határozza meg.

Rizs. 1.1. Szerkezet külső szervezeti környezet

• Shadrikov V.D. képességek és tevékenységek. M., 1995.
• Karpov A.V. A menedzsment pszichológiája. M.: Gardariki, 2005.
• Karpov A.V. Rendelet. op.
• Grayson J., O'Dale K. Az amerikai menedzsment a 21. század küszöbén. M., 1991.
• Albert M., Mescon L/., Kheduri F. A menedzsment alapjai. M., 1992.