Боловсон хүчний нөөцийг хэрхэн зохион байгуулах вэ. Байгууллагад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үндсэн дүрэм. Нөөц цэргүүд юунд зориулагдсан вэ?

Маргааш танай компанид хэн гол албан тушаалыг авах вэ: "доод"-ын үнэнч ажилтан эсвэл "гудамжнаас" нэр дэвшигч? Өнөөдөр энэ талаар бодох нь дээр.

Энэ нийтлэлд бид товчхон ярих болно:

• боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зорилгоор;
• онцлог;
• ийм төсөлд үйлчилгээ үзүүлэгчтэй харилцах алгоритм;
• Манай практикийн жишээ.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх - бодит асуудалбизнесийн олон талбарт тулгардаг тул дунд болон том компаниудын хувьд боловсон хүчний хомсдол. Эсвэл ядаж компанийн соёлд дасан зохицсон үнэнч боловсон хүчинтэй болох сонирхолтой.

Боловсон хүчний нөөц - энэ бол байгууллагын ажилчдыг хөгжүүлэх замаар боловсон хүчний залгамж халааг хангах, шинэ ажлын байрыг хаах боломжийг олгодог байгууллагын ажлын чиглэл юм.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх зорилго

1. Сул орон тоог хурдан хааж, байгууллагын ажлын тасралтгүй байдал, үр ашгийг хангах чадвартай байх.
2. Удирдлагын соёл (мөн ерөнхийдөө корпорацийн соёл), түүнчлэн тусгай мэдлэгийн залгамж чанарыг хадгалах.
3. Компани нь ажилтнуудаа хөгжүүлж, авч үлдэх сонирхолтой байгааг харуулж, ажилчдын оролцоог нэмэгдүүлнэ.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх: төслийн товч алгоритм

1. Ямар албан тушаалд зориулж нөөц бүрдүүлэхийг тодорхойл.
2. Дээд удирдлага сонирхож байгаа эсэхийг шалгаарай: тэдний хувьд юу чухал болохыг, мөн тэд ямар дэмжлэг үзүүлэхэд бэлэн байгаа талаар ярилц. Шаардлагатай бол авъяас чадварын сангийн санааг "зарах".
3. Хөтөлбөрийн (төслийн) зохицуулалт эсвэл тайлбарыг бий болгох.
4. Ажлын чиглэлийг аль болох сурталчлах: дотоод сүлжээ, богино хэмжээний мэдээллийн уулзалт гэх мэт.
5. Ажилчдыг (боломжит нөөцөд) сонгон шалгаруулах, үнэлэх ажлыг хийх.
6. Сургалт, хөгжлийн хөтөлбөрийг бий болгож хэрэгжүүлэх.
7. Нөөц цэргүүдийн шинэ сул орон тоог хаах үйл явцыг дибаг хийх.
8. Авьяас чадварын нөөцийн үр нөлөөг хянах.

Менежерүүдийн боловсон хүчний нөөц

Дүрмээр бол компаниуд удирдах албан тушаалд ажиллах боловсон хүчний нөөцийг бий болгодог, өөрөөр хэлбэл удирдах боловсон хүчний нөөц гэж нэрлэгддэг. Ихэнхдээ хоёр, гурван түвшин байх үед загварууд байдаг.

Тухайлбал, нэгдүгээр шатлал нь “Шалбарын менежерийн албан тушаал”, хоёрдугаар шат нь “Дундын удирдлага”, гуравдугаар шатлал нь дээд түвшний менежерүүдийн албан тушаалын нөөц юм.

Зарим компаниуд стандарт байр суурьтай байдаг. Жишээлбэл, дэлгүүрийн менежер эсвэл банкны үйлчилгээний дарга хувь хүмүүс. Дараа нь ийм жишиг албан тушаал бүрт боловсон хүчний нөөцийн хөтөлбөрийг тусад нь бий болгох нь зүйтэй юм.

Корпорацийн орчин

Дээд удирдлагын дэмжлэг яагаад чухал болохыг бид удаан хугацаанд тайлбарлахгүй, учир нь энэ үе шатны ач холбогдол нь тодорхой юм. Практик тал нь дараах байдалтай байна. Тодорхой сул орон тоонуудын сонголтыг топ менежерүүд хийдэг бөгөөд хэрэв ямар нэг шалтгаанаар гадны нэр дэвшигчдэд давуу эрх олгох юм бол ажилчид эргэлзээ төрүүлэх болно. Тэд компанид давхар стандарт байгаа эсэх, хэрэгжүүлж буй хүний ​​​​нөөцийн хөтөлбөрүүдийн бодит байдлыг хурдан ойлгох болно.

Хөтөлбөрийн ажилтнууд, боловсон хүчний нөөцөд оруулах дүрмийг нийтлэг ойлголттой болгохын тулд компаниуд ихэвчлэн дотоод зохицуулалтын баримт бичгийг бүрдүүлдэг. Мэдээлэл нь дотоод сүлжээ эсвэл бусад харилцааны сувгуудаар явагддаг.

Нөөцийг сонгох үйл явц ба шалгуур

Сонголт нь ихэвчлэн доор схемээр харуулсан "юүлүүр" шиг харагддаг.

Энэ тохиолдолд энэ нь жишээ юм. Компанийн онцлогоос хамааран өөр зүйлийг шалгуур, шат дамжлага болгон сонгож болно.

Боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг үнэлэх тогтолцоог бүрдүүлэхэд юу чухал вэ?

1. Энэ нь ур чадварын үнэлгээ биш, харин тодорхой чадамжийг хөгжүүлэх боломжийг үнэлэх явдал гэдгийг санаарай.

Манай практикийн зарим жишээ энд байна:

1. Жишээлбэл, удирдагчийн ур чадварын нэг бол харилцааны ур чадвар бол боловсон хүчний нөөцөд юуны түрүүнд харилцааны чадавхи байгаа эсэхийг үнэлдэг. Ажилтан илтгэл тавих, сонсогчдод ярих боломжгүй байж болно. Түүгээр ч барахгүй, хэрэв тэр нийгмийн зоригтой бөгөөд хүмүүстэй харилцахыг хичээдэг бол түүний хувьд харилцааны аливаа ур чадварыг эзэмших нь харилцааны боломж хязгаарлагдмал хүнээс хэд дахин хурдан бөгөөд хялбар байх болно.

2. Хэрэв бид SMART-ийн дагуу зорилгоо тодорхойлох үндсэн ур чадварыг авч үзвэл аливаа мэдээллийг сайн зохион байгуулах чадвартай ажилтнууд үүнийг төвөггүй эзэмшиж чадна.

3. Хийсвэр ойлголттой ажиллах чадвартай менежерүүд стратегийн хувьд илүү хурдан сэтгэж эхэлдэг. Ухаалаг зорилго тавих ур чадварыг бараг ашигладаггүй "муу" үйл ажиллагааны менежерүүд бизнесийн стратегийн алсын хараатай шилдэг топ менежерүүд болж чаддаг гэдгийг бид эндээс ажигласан парадоксыг тэмдэглэж байна.

4. Сонгон шалгаруулалтын чухал үзүүлэлтүүдийн нэг нь тухайн ажилтны урам зориг юу болохыг тодорхойлох.

5. Бүх шалгуурыг тодорхойлохдоо танай байгууллагад аль менежерийн профайл амжилттай, үр дүнтэй болохыг тодорхой ойлгох нь зүйтэй. Үүн дээр үндэслэн сонголтын параметрүүдийг шийдэх нь зүйтэй.

Оюуны чадамжийн түвшин эцсийн дүндээ нөөцийн албан тушаалд томилогдсонтой огт холбоогүй болох нь бидний судалгаагаар тогтоогдсон. Үүний зэрэгцээ аналитик ур чадвар нь менежментийн ур чадварыг хурдан эзэмшихэд тусалдаг гэдгийг ойлгох нь чухал юм.

6. төлөө өөр өөр түвшинболовсон хүчин үнэлгээний шалгуураа хадгална. Хэрэв бид дунд шатны удирдах албан тушаалтнуудад үнэлгээ өгөх юм бол ирээдүйн нөөцөд аль хэдийн эзэмшсэн удирдах ур чадвар нь үнэлгээний түлхүүр болно. Хэрэв дээд албан тушаалд өргөдөл гаргагчдын үнэлгээ байгаа бол стратегийн сэтгэлгээний үнэлгээ эсвэл стратегийн сэтгэлгээг хөгжүүлэх боломж байгаа эсэхийг үнэлэх нь зайлшгүй элемент болно.

Боловсон хүчний нөөц хөтөлбөр хэзээ үр дүнтэй гэж тооцогддог вэ?

Үр ашгийн талаар хэдэн үг хэлье. Одоогоор энэ чиглэлээр харьцуулсан мэдээлэл байхгүй гэдгийг хэлэх ёстой. Процесс үнэхээр ажиллаж байгааг харуулах хэд хэдэн ажиглагдаж болох үзүүлэлтүүдийг доор харуулав.

1. Байгууллагын удирдлагууд боловсон хүчний нөөцтэй, хэрэгжиж буй хөгжлийн хөтөлбөрийг мэддэг.
2. Сул орон тоог нээхдээ нөөцийн албан тушаалтнуудыг тэргүүлэх нэр дэвшигчид гэж үздэг.
3. Холбогдох албан тушаалын 30-аас доошгүй хувийг нөөцөд хаадаг.
4. Боловсон хүчний нөөцөд зөвхөн компанид байлгах эсвэл ямар нэгэн байдлаар нэмэлт урам зориг өгөх шаардлагатай учраас тэнд очсон хүмүүс байдаггүй.
5. 1-2 жилийн дараа хөтөлбөрийн оролцогчдыг шинээр элсүүлэх шаардлагатай, учир нь 80% нь өөр статус руу шилжсэн: нөөцөд байгаа хүмүүс шинэ албан тушаалд дэвшсэн, эсвэл ямар нэг шалтгаанаар нөөцөөс хасагдсан.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх: гадны ханган нийлүүлэгчдийн үүрэг

Ихэвчлэн авъяас чадварын сангийн төслийг дотоод хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүд болон гадны зөвлөхүүдийн баг хамтран хэрэгжүүлдэг. Харьцаа нь ямар байх вэ гэдгийг байгууллага бүр өөрөө тодорхойлдог. Ихэнхдээ бид гадны зөвлөхүүдийн хувьд гүнзгий үнэлгээ, үнэлгээнд оролцдог.

Зөвлөхүүдийн оролцоо бараг 100% байдаг төслүүд байдаг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй: Байгууллага дотроо PR кампанит ажил зохион байгуулах, зохицуулалтын баримт бичгийг бичих, нөөцөд зориулсан тусгай сургалт, дасгалжуулалтыг хэрэгжүүлэх хүртэл.

Бид боловсон хүчний нөөцийн төслийг хэрэгжүүлж, бараг бүхэл бүтэн ажлын циклийг хийж байна. Бидний ажлын жишээ нь:

• Үйлдвэрлэлийн болон банкны салбарын аж ахуйн нэгжүүдэд зориулсан "Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журам"-ыг боловсруулах.
• "Ингосстрах", ОНПП "Технологи" компанийн боловсон хүчний нөөцийг сонгоход үнэлгээний төвүүдийг явуулж байна. А.Г.Ромашина.
  
• Альфа-Банкны нөөцөд 360 градусын үнэлгээ хийх.
• "Сбербанк" ХК, "Уралсиб" ХК, "Оросын төмөр зам" ХК, Автофрамос гэх мэт нөөцийн цэргүүдийн сургалт.

Боловсон хүчний нөөцийг үнэлэх төслийн алгоритм

Манай үнэлгээний төслүүд нь ихэвчлэн дараах үйл ажиллагааны дарааллыг дагадаг.

1. Эцсийн шатанд ямар шалгуур үзүүлэлттэй байх талаар ярилцдаг. Хэрэв энэ нь удирдлагын нөөц бол 100% тохиолдолд бид манлайллын чадавхийг үнэлэхийг шаарддаг, үлдсэн хэсэг нь хэрэглэгчийн онцлогоос хамааран өөр өөр байдаг.
2. Бид үнэлгээний хэрэгслийг сонгож, шаардлагатай бол боловсруулдаг. Энэ нь зүгээр л тест эсвэл бүрэн үнэлгээний төв байж болно. Хэрэв бид дээрх жишээнүүдийг эргэн санавал харилцааны чадавхийг үнэлэхэд тест хийхэд хангалттай. Зорилгоо тодорхойлох чадварыг үнэлэхийн тулд бизнесийн тоглоом, кейс тохиромжтой бөгөөд стратегийн сэтгэлгээний чадавхийг үнэлэхийн тулд тест, тохиолдлууд хоёулаа шаардлагатай байдаг.
3. Бид гүйцэтгэдэг.
4. Бид нэр дэвшигчдийн үнэлгээг гаргадаг. Ховор тохиолдолд үйлчлүүлэгч нэр дэвшигчдийн талаар бие даасан тайлан гаргахыг хүсдэг бөгөөд энэ нь компанид санхүүгийн нэмэлт зардал шаарддаг.
5. Үнэлгээний үр дүн, нөөцийн бүрэлдэхүүнийг хөгжүүлэх цаашдын үйл ажиллагааны хөтөлбөрийг хэлэлцэж байна.

Та авьяас билгийн сан байгуулах төсөл төлөвлөж байна уу?

Бидэнтэй холбоо барина уу! Бид зохицуулалт, анхан шатны сонгон шалгаруулалт, ажилчдын чадавхийг үнэлэхэд туслах болно.

Хөдөлмөрийн зах зээлийн чиг хандлага нь байгууллагуудад сөрөг өөрчлөлтийг бий болгодог. Удирдлагын сул орон тоонд өргөдөл гаргагчид ихэвчлэн хангалтгүй гүйцэтгэлийг харуулдаг. Мэргэжлийн менежерүүдийг сонгох гол арга бол хулгайн ан юм амжилттай мэргэжилтэнөрсөлдөгч компаниудаас. Энэ аргыг дээд эсвэл нарийн профайлын байрлалыг хайхад ашигладаг.

Гэхдээ байгууллага дотроо ажилчидтай ажиллах тогтолцоог бий болгохгүй бол жирийн ажилтныг сонгоход хүндрэл гарч болзошгүй. Бид аж ахуйн нэгжийн хүчирхэг хүний ​​​​нөөц - боловсон хүчний нөөцийн тухай ярьж байна.

Энэ яагаад хэрэгтэй вэ?

Ажилдаа эерэг үр дүн үзүүлсэн, боломжит хэсэг ажилтнуудыг дараа нь удирдах албан тушаалд шилжүүлэх нөөц болгон сонгосон. Шаардлагатай тохиолдолд сонгогдсон мэргэжилтнүүд өөрсдийн болон холбогдох чиглэлээр үр бүтээлтэй ажиллах боломжтой.

Нөөц бүрдүүлэх нь шинээр ирсэн хүмүүсийг хайж олох, дараа нь дасан зохицох зардлыг аль хэдийн бэлтгэгдсэн боловсон хүчний зардлаар бууруулдаг. материаллаг бус сэдэлмөн байгууллагад үнэнч байх нь нэмэгддэг. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх тухай ярихдаа тэд хэлж байна сонгогдсон ажилчдыг удирдлагын чиг үүрэгт сургахад чиглэсэн үйл ажиллагаа явуулах.

Эхлэл, шалгуур

Чадварлаг тогтолцоог бий болгохын тулд гурван зарчмыг баримтална.

• солих шаардлагатай;
• өргөдөл гаргагч нь тухайн албан тушаалд тохирсон байх;
• нэр дэвшигчийн мэргэжлийн өсөлтийн хүсэл байдаг.

Нөөц бүрдүүлэх ажлын эхлэл нь компанийн тэргүүлэх байр суурийг тодорхойлох явдал юм. Хэлтсийн дарга нар, газрын дарга нар, гүйцэтгэх захирлууд нь байгууллагын үр дүнд нөлөөлдөг. Нөөцөд ажлын явц зогсох нарийн мэргэжлийн мэргэжилтнүүдийг томилдог. Аж ахуйн нэгжийн ажлын цар хүрээ, онцлог нь нөөцөд байгаа гол албан тушаалуудын тоог тодорхойлдог.

Нөөцөд байгаа ажилчдын хувийн чанар:

• шаардлагатай бол өөр хот дахь байгууллагын салбар руу шилжих хүсэлтэй байх;
• стресст тэсвэртэй байдал, стресст тэсвэртэй байдал;
• өргөдөл гаргагчийн удирдагчийн дүр төрхийг дагаж мөрдөх;
• одоогийн үйл ажиллагааны үлгэр жишээ үр дүн;
• удирдах албан тушаалд нэр дэвшигчийн дотоод хандлага. Туршлагатай ажилд зуучлагч энэ чанарыг тодорхойлох боломжтой.

Үүнийг бий болгох алхамууд:

• таван жилийн дотор хэдэн мэргэжилтэн шаардагдахыг тодорхойлох;
• бэлэн нөөцийн тоог харах;
• үр дүнд үндэслэн цомхотголын хувийг урьдчилан таамаглах;
• бусад чиглэлээр ажиллах чадвартай менежерүүдийг тодорхойлох;
• Нөөцийн мэргэжилтнүүд эцэст нь мэргэжлийн болон сэтгэлзүйн хувьд өсөхийг хүсч буй албан тушаалд очих ёстой гэдгийг бүү мартаарай. Үгүй бол ажилтан шатаж, урам зориг нь буурдаг.

Боломжит алдаа:

• мэдлэгийн үнэлгээгүйгээр нөөцөд авах мэргэжилтнүүдийг албан ёсоор сонгох. Үүний үр дүнд хүчирхэг ажилтан дутагдалтай, удирдах чадваргүй хүмүүс байгаа;
• өргөдөл гаргагчдыг урамшуулах тогтолцоог төлөвлөөгүй;
• нөөцөд ороогүй ажилтанд боловсон хүчний хэлтсээс санал хүсэлт дутмаг. Үүнээс болж компанид үнэнч байх нь буурдаг;
• батлагдсан төлөвлөгөө хэрэгжихгүй байна. Сургалтанд хамрагдсан сонгогдсон ажилтнууд ажил мэргэжлийн шатаар дээшлэх төлөвлөгөөтэй байна. Боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн байхгүй тохиолдолд байгууллагын итгэл үнэмшил алдагддаг бөгөөд энэ нь ажлын үр дүнд илэрдэг;
• бүрдсэн боловсон хүчний нөөц нь ховор шинэчлэгддэг бөгөөд энэ нь бизнесийг хөгжүүлэх, эргэлтийн түвшин өндөр байгаа нөхцөлд системийг утгагүй болгодог.

Үүсэх үе шатууд

Системийг бүтээх 4 үе шаттай. Байгууллагын санхүүгийн байдал, тодорхой ажлуудаас хамааран үе шатуудыг нэмж эсвэл багасгадаг.

1. Эхний алхамд ажилд зуучлагчид батлагдсан хугацаанд орлуулах хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийдэг. Төлөвлөлтийн хугацаа хоёроос таван жил байна.
2. Хоёр дахь шатанд сонгон шалгаруулалтын тогтолцоог боловсруулж байна. Тэмцээн зохион байгуулж, нөөцийг сонгон шалгаруулдаг.
3. Гурав дахь шатанд сонгогдсон ажилтнууд мэргэжлийн болон хувийн чиглэлээр ур чадвараа хөгжүүлэх хөтөлбөрт хамрагддаг. Нөөц цэргүүдийг MBA хөтөлбөр, семинар, сургалтаар бэлтгэж, урилгатай багш нартай хээрийн сэдэвчилсэн бага хурлыг зохион байгуулдаг.
4. Дөрөвдүгээр шатанд бэлтгэгдсэн ажилчид өөрсдийгөө практикт туршиж үзэх боломжийг олж авдаг. Тохиромжтой нөхцөлд туршлагатай нэр дэвшигч нь удирдлагын сандал дээр тайван байж, даалгавраа шийдэж, харьяа албан тушаалтнуудтайгаа харилцахдаа бэрхшээл учруулахгүй байх ёстой.

Нарийвчилсан даалгавар:

1. Эхний үе шатанд хөгжил Нөөц бүрдүүлэх бодлого. Баримт бичигт үйл ажиллагааны зарчим, дараалал, хариуцлагатай хүмүүс, тайлагнах маягтыг тусгасан болно. Энэ нь нөөцтэй ажиллах зохион байгуулалтын талаархи асуултуудыг баталдаг: компанийн ажилчдыг хэрхэн нөхөж, ажилд авах вэ. Ажлын хувьд та ажилчдыг нөөцлөх албан тушаалын жагсаалтыг батлах шаардлагатай болно. Боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнууд дүрэм журам гаргаж, байгууллагын даргатай зохицуулдаг.
2. Хоёр дахь шатанд тэд бүрэлдэж, тохиролцдог өрсөлдөөнт сонгон шалгаруулах схемүүд. Дотоод болон гадаад нэр дэвшигч нь нөөцийн байрыг эзлэх боломжтой болно. Үүний гол нөхцөл бол хүссэн мэргэжлээрээ туршлагатай байх явдал юм. Өргөдөл гаргагчдыг хамгийн их тоогоор элсүүлсний дараа тэмцээний хоёрдугаар шат эхэлж, нөөцийг биечлэн үнэлдэг. Элсэлтийн шийдвэрийг олж авсан үр дүн, мэргэжлийн болон хувийн чанарыг үнэлсний үндсэн дээр гаргадаг.
3. Гурав дахь шат нь бүтээдэг сонгогдсон ажилчдад зориулсан сургалтын систем. Мэргэжилтнүүдийг хөгжүүлэхэд ихээхэн зардал шаардагдах тул сургалтын үйл ажиллагааг урт хугацаанд бизнест нөлөөлөх хүчин зүйлсийг харгалзан үздэг. Үүнээс гадна нэмэлт боловсрол, ажилчдын дунд удирдах ур чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэсэн хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байна. Нөөц дайчдад зориулсан материаллаг урамшуулал нь шалгалтыг маш сайн өгсөн эсвэл MBA-д төлсөний урамшуулал болно. Өргөдөл гаргагч бүрийн хувьд туршлага, боловсрол, сэтгэлзүйн шинж чанар, сонгосон чиглэлд өндөрт хүрэх хүсэлд үндэслэн хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөө боловсруулдаг. Нөөцөд байгаа ажилтнаас боловсон хүчний хэлтэст өгсөн санал хүсэлт нь хөгжлийн хөтөлбөрт алдаа дутагдлыг илтгэнэ. Нөөцийн цэргүүдийн туршлагаас хуваалцах нь сургалтын үйл явцын талаарх сэтгэгдлийг нэмэгдүүлж, бусад байгууллагын сонирхлыг татах болно.
4. Дөрөв дэх шатанд бэлтгэгдсэн мэргэжилтэн нөөцөд байгаа ажилтныг солиноолж авсан туршлагаа ашиглан. Ажилтан олж авсан ур чадвараа бодитоор хэрэгжүүлэхэд хэрэгтэй гэдгийг мэдэрдэг. Тэрээр шинэ, гэхдээ хэрэглэгдэх боломжгүй мэдээллийн ачаа тээшээр таван жилийн турш нөөцөд үлдсэн тохиолдолд компани анхаарал болгоомжгүй байдлаасаа болж үнэ цэнэтэй боловсон хүчнээ алдах эрсдэлтэй байдаг. Хөдөлмөрийн зах зээлд ирээдүйтэй мэргэжилтэн, өрсөлдөгчид байх газар бий.

Та дараах видеоноос эдгээр даалгаврын талаар илүү ихийг мэдэж болно.

Процедурын явцад шийдвэрлэх үндсэн ажлууд

Байгууллагын стратегийн бодлого нь ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг. Байгууллагын нэгдмэл сэтгэлтэй мэргэжлийн баг нь өгөгдсөн бизнесийн даалгаврыг биелүүлэх болно. Хэрэв боловсон хүчний нөөц байгаа бол зорилгодоо хүрэхэд бага хугацаа шаардагдана.

Менежерийн эзэмшдэг хуримтлагдсан мэдээллийг алдах эрсдэл буурдаг. Нөөцийн цэрэг нь удирдлагын нарийн ширийнийг аажмаар сурч, үүрэг даалгавраа эхлээд туршлагатай зөвлөгчийн удирдлаган дор, дараа нь бие даан гүйцэтгэдэг.

Боловсон хүчний нөөцөд хамрагдах нь ажилтны урам зоригийг нэмэгдүүлдэг. Тэрээр мэргэжлийн хувьд хэвтээ болон босоо чиглэлд ахих арга замыг олж хардаг. Хэрэв нөөцийн системийг бодож үзвэл ажилчид цаашдын ажил мэргэжлийн өсөлтөд түлхэц болно. Системийн чадварлаг зохион байгуулалттай компани нь хөдөлгөөний үйл явцыг төлөвлөж, удирддаг.

Боловсон хүчний эргэлт бага, ажилдаа эргэн орох, ажилчдын мэргэжлийн өөрийгөө сайжруулах зэрэг нь байгууллага санхүүгийн хувьд тогтвортой байдаг. Туршлагатай менежерүүдийг пүүсээс орхих нь бизнест сөргөөр нөлөөлдөг ховор тохиолдол байдаг: борлуулалт буурч, байгууллагын имиж улам дорддог.

Ерөнхийдөө авъяас чадварын нөөц бол тодорхой шаардлага хангасан, сонгогдсон, шалгарсан мэргэжилтнүүдийн нэгдэл гэж хэлж болно мэргэшүүлэх сургалтмөн удирдагч болоход бэлэн байна. Удирдах албан тушаалын боловсон хүчний нөөцийн эх үүсвэр нь жижиг салбар, хэлтсийн дарга, ахлах, тэргүүлэх мэргэжилтнүүд, дадлага амжилттай төгссөн залуу мэргэжилтнүүд гэх мэт байж болно.

Гэсэн хэдий ч байгууллагын онцлог, хэрэгцээ шаардлагаас хамааран боловсон хүчний нөөцийг бүх ангиллын ажилчдаас бүрдүүлж болно гэдгийг тодруулах нь зүйтэй. Том аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдихэвчлэн өндөр мэргэшсэн ажилчдыг сонгоход бэрхшээлтэй тулгардаг, мастер, ахлах мастер, ээлж, хэсгийн ахлагч гэх мэт сул орон тоонд нэр дэвшигчдийг бэлтгэх.

Нөөц цэргүүд юунд зориулагдсан вэ?

Байгууллагын боловсон хүчний нөөц нь үндсэндээ боловсон хүчний эргэлтийг бууруулахад чиглэгддэг. Үүнээс гадна шинэ ажилчдыг сонгох, дасан зохицох, сургахад зарцуулах байсан компанийн нөөцийг хэмнэдэг. Шинээр гарч ирж буй сул орон тоо нь аль хэдийн бэлтгэгдсэн, хөгжих хүсэл эрмэлзэлтэй мэргэжилтнүүдээр дүүрдэг бөгөөд энэ нь ажилтнуудын мэргэшлийн ерөнхий түвшинд нөлөөлдөг. Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх зорилтуудын дунд удирдлагын тасралтгүй байдал, ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэхийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Авьяас чадварын сан нь бэхжүүлэхэд тусалдаг Байгууллагын соёлЭнэ нь ажилтан бүрийн ажлын талбар болон нийт үр дүндээ хувийн хариуцлагыг нэмэгдүүлдэг.

“Миний хэдэн жил ажилласан томоохон үйлдвэрлэлийн корпорацид авъяас чадварын нөөц нь “Авьяаслаг менежмент”-ийн нэг хэсэг байсан бөгөөд гол үүрэг нь бизнесийн зорилгодоо хүрэхийн тулд зохих түвшний сургалттай, шаардлагатай тооны авьяастнуудыг бэлэн байлгах явдал байв. аж ахуйн нэгж. Удирдах албан тушаалыг хурдан, үр дүнтэй солихын тулд боловсон хүчний нөөцийг шууд бүрдүүлсэн. Гурван бүлгийг онцлон тэмдэглэв: явуулын нөөц (өөр хот руу шилжихэд бэлэн байгаа ажилчид), орон нутгийн ерөнхий нөөц, орон нутгийн явцуу нөөц (өвөрмөц албан тушаалын хувьд)" гэж итгэмжлэгдсэн гишүүн Ольга Куцко хэлэв. CIPD хүрээлэн, Ноттингем Трент их сургуулийн 2014 оны төгсөгч, Хүний нөөцийн чиглэлээр 9 гаруй жил ажилласан туршлагатай.

Хаанаас эхлэх вэ?

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх шийдвэрийг аж ахуйн нэгжийн бизнесийн стратегид нарийвчлан дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр компани гаргадаг. Хэрэв төлөвлөгөөнд шинэ зах зээлийг хөгжүүлэх, шинэ төслүүдийг эхлүүлэх зэрэг багтсан бол нөөцийн жагсаалт нь боловсон хүчнийг сургах хамгийн сайн сонголт бөгөөд энэ нь дотоод нэр дэвшигчдийн сул орон тоог хурдан дүүргэх боломжийг олгоно. Тогтвортой байдлыг хадгалах, одоо байгаа үйлчлүүлэгчдээ хадгалахын тулд сургалт явуулж байгаа бол боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах логик өөр байх ёстой.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг судлах нь бас чухал үүрэг гүйцэтгэдэг: хамгийн асуудалтай албан тушаал, ажлаас халагдсан хүмүүсийн хөрөг зураг, ажлаас халагдсан шалтгааныг тодорхойлсон. Мэдээллийн шинжилгээний үр дүн нь ийм албан тушаалд ямар ажилтан хэрэгтэйг тодорхойлох, өргөдөл гаргагчдыг сонгох шалгуурыг тодорхойлоход тусална.

Томоохон компаниудад дотоод болон гадаад боловсон хүчний нөөц гэсэн хоёр чиглэл байдаг. Дотоод ажил нь шинэ албан тушаалд шилжихэд бэлэн эсвэл шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх боломжтой ажилчдаас бүрддэг. Зорилтот сул орон тоонд нэр дэвшигчдийн эх сурвалж болох албан тушаалын жагсаалтыг асуудалтай албан тушаал ба / эсвэл аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн хэтийн төлөвт дүн шинжилгээ хийсний дараа боловсруулдаг.

Гадаад нөөцөд хүний ​​нөөцийн менежерүүдтэй хийсэн ярилцлагад амжилттай тэнцсэн боловч хэд хэдэн шалтгааны улмаас байгууллагад ажиллаж эхлээгүй нэр дэвшигчид багтдаг. Сонирхолтой байж болох нэр дэвшигчдийн дунд сонирхсон салбарын хөдөлмөрийн зах зээлд дүн шинжилгээ хийсний дараа мэдээллийг олж авсан мэргэжилтнүүдийг анхаарч үзэх боломжтой.

Төлөвлөлтийн үе шатанд тодорхой сул орон тоонд хэдэн нэр дэвшигчийг нөөцлөхийг тодруулах нь бас чухал юм. Илүүдэл нөөц нь тодорхой эрсдэлтэй тул бид доор хэлэлцэх болно.

Нэр дэвшигчдийг хэрхэн үнэлэх вэ?

Компани нь нэр дэвшигчдийг сонгох шалгуурыг тус бүрээр нь тодорхойлдог сул орон тоо. Үүний зэрэгцээ хамгийн их тооны шаардлагыг дагаж мөрдөх нь тусад нь үнэлэгдсэн үзүүлэлт гэж үзэж болно.

Боловсон хүчний нөөцийг сонгох шалгуур нь дараахь байж болно.

• Нас. Удирдах албан тушаалд нэр дэвшигчдийн хувьд 45 хүртэлх насыг зөвшөөрч, ирээдүйн дунд шатны менежерүүдийн хувьд 30-35 насыг хамгийн тохиромжтой гэж үздэг. Сул ажлын байрны хувьд дээд хязгаар нь 35 жил байх болно.
• Боловсрол. Ихэнхдээ аж ахуйн нэгжүүд заавал биелүүлэх шаардлагаудирдах албан тушаалын дээд боловсрол, ажилчдын тусгай боловсрол.
• үр дүн мэргэжлийн үйл ажиллагаа. Нөөцлөгч нь үүргээ тууштай биелүүлээд зогсохгүй өндөр үр дүнг харуулахад бэлэн байх ёстой.
• Нэр дэвшигчийн хөгжилд бэлэн байх нь сонгон шалгаруулах хамгийн чухал шалгууруудын нэг юм. Сурах хүсэл эрмэлзэл, шинэ ур чадвар эзэмших, шинэ мэдлэг, технологийг эзэмших чадвар.
• Компанид үндсэн албан тушаалд ажиллаж байсан туршлагатай. Энэ шалгуур нь нэр дэвшигчдийг хайхад гадаад хөдөлмөрийн зах зээлийг идэвхтэй ашигладаг, өөрөөр хэлбэл гадны авъяас чадварын нөөцийг бүрдүүлдэг компаниудад заавал байх албагүй. Гэсэн хэдий ч олон байгууллагын хувьд тухайн хүн компанийн зарчим, дотоод бодлогыг хэр зэрэг хүлээн зөвшөөрөх нь чухал байдаг.

Шаардлагын жагсаалтыг тухайн аж ахуйн нэгжийн салбарын онцлог, албан тушаалын онцлог, компанийн зарчмуудыг харгалзан нэмж оруулж болно. Ажлын мэргэжлийн хувьд энэ нь хамгийн бага байж болно шаардлага хангасан ангилалэсвэл холбогдох мэргэшлийг хөгжүүлэх. Менежерүүдийн хувьд - хөдөлгөөнт байдал, оршин суугаа газраа өөрчлөх чадвар, стресст тэсвэртэй байдал гэх мэт.

“Газрын тос, байгалийн хий, эрчим хүчний байгууламжийн засварын томоохон компаниудын нэгд бид боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх төсөл хэрэгжүүлж байна. Гол ангилал нь мастер, ахлах мастер, цехийн дарга юм. Эдгээр зорилгын үүднээс бид боломжит ажилчид болон мастерууд гэсэн хоёр чиглэлээр HiPo (өндөр потенциал) тодорхойлох аргачлалыг туршиж байна. Ирээдүйтэй ажилчдыг тодорхойлох KPI-ийн шинжилгээ, цехийн менежерийн санал хүсэлт, ажилтантай жил бүр хийх ярилцлага, үүнд ур чадварын ярилцлага багтсан гурван бүрэлдэхүүн хэсэг дээр суурилдаг. Үр дүнд нь дүн шинжилгээ хийсний дараа ирээдүйтэй ажилчдын жагсаалтыг батлах болно. Цаашид бид SHL-д суурилсан Үнэлгээний төвийг зохион байгуулах, сургалт явуулах, үйлдвэрлэлийн болон компанийн нэмэлт асуудлыг шийдвэрлэхэд нөөцийг татан оролцуулахаар төлөвлөж байна "гэж Ольга Куцко туршлагаасаа хуваалцлаа.

Нэр дэвшигчид тодорлоо, цаашид яах вэ?

Түр зуурын сул орон тоонд зориулж боловсон хүчний нөөц бүрдүүлдэг орчин үеийн компаниудад ирээдүйтэй боловсон хүчнийг үе шаттайгаар сургадаг тул нөөцийн ажилтнуудтай хийх ажлын төлөвлөгөөг хэд хэдэн чиглэлд хуваадаг.

• нэр дэвшигч бүрийн мэргэжлийн өсөлтийн бие даасан төлөвлөгөө - сургалт, туршлага, боловсролын эхлэлийн түвшингээс хамааран;
• сонгогдсон ажилчдын шаардлагатай сургалт, мэргэжил дээшлүүлэх сургалт - эдгээр нь дотоод боловсролын хөтөлбөр, дадлага эсвэл ахисан түвшний сургалт, жишээлбэл, тэргүүлэх салбарын их сургуульд суралцах боломжтой;
• нөөцийн бүрэлдэхүүн бүрийн хөгжлийн динамикийг хянах, дүн шинжилгээ хийх.

“Манай компанид ажилчдын сургалтын янз бүрийн хөтөлбөрүүд байдаг. Энэ нь мэргэжилтэн ямар вектор боловсруулахаар төлөвлөж байгаагаас хамаарна. Удирдагч, шинжээч, менежер гэсэн гурван сонголт байдаг. Мөн чиглэл бүрийн хувьд өөрийн "чихмэл" -ийг сонгосон: ерөнхий хөгжлийн курс, мэргэжлийн хөтөлбөр, сургалт. Тиймээс салбарын менежерүүдэд тусгайлсан сургалтаас гадна удирдах ур чадварыг хөгжүүлэх сургалтуудыг явуулахыг зөвлөж байна. Ирээдүйн удирдагчийн түвшин өндөр байх тусам тэдгээрийг илүү гүнзгийрүүлдэг. Авьяаслаг ажилчдыг бэлтгэхийн тулд бид дотоод боловсролын нөөцийг ашиглаж, гадны мэргэжилтнүүдийг татан оролцуулдаг” гэж SKB Kontur компанийн сургалтын менежер Наталья Сидорова хэлэв.

Ажилтныг шинэ албан тушаалд ороход нь туслах нь чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Дасан зохицох үйл явц нь бэлтгэлийн үе шатанд ч өвдөлтгүй байхын тулд нэр дэвшигчдийг аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоонд шинэ түвшинд оруулах шаардлагатай байна. Зөвлөмж нь ажлын мэргэжлээр нөөцөд байгаа хүмүүст ч хүчинтэй: шинэ чиг үүрэг, эрх мэдлийг эзэмших нь ажилтныг нэг түвшнээс нөгөөд шилжүүлэхэд тусална.

Сургалтын бүх үе шатанд нэр дэвшигч өөрөө, түүний хамтран ажиллагсад, харьяа ажилтнуудын санал хүсэлт нь хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэнд сонголтын зөв эсэх талаар дүгнэлт гаргах, сургалтын хөтөлбөрийг тохируулахад тусална.

Та хаана алдаа гаргаж болох вэ?

Төлөвлөлтийн явцад юуны түрүүнд аж ахуйн нэгжийн бизнесийн стратегид анхаарлаа хандуулж, 3-4 жилийн дараа гол хэрэгцээний аль нь хамааралтай болохыг тооцоол. Магадгүй таны нэр дэвшигчдийг бэлтгэж буй байр суурь нь компанийн өсөлтийн явцад ноцтой өөрчлөгдөх болно. Урьдчилан таамаглахын тулд та бизнесийн хөгжлийн энэ үе шатыг давсан өрсөлдөгчдийн талаархи мэдээллийг, салбарын аналитикийг ашиглаж болно.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх эрсдэл нь тухайн хүн тодорхой албан тушаалд хэт удаан хугацаагаар боловсон хүчний нөөцөд бүртгэгдсэн, жишээлбэл, компанийн өсөлтийн динамикийг буруу тооцоолсон эсвэл нөөц хэт их байсантай холбоотой байдаг. Ажилтан нь ажил мэргэжлийн өсөлтийн хэтийн төлөвийг олж харахгүй байгаа бөгөөд цаашид сайжруулах, сургах сонирхолгүй болно. Хоёр дахь сонголт - өргөдөл гаргагч нь санал болгож буй албан тушаалаас "өсдөг". Аль ч тохиолдолд бэлтгэгдсэн мэргэшсэн мэргэжилтэн өрсөлдөгчдийн саналыг хүлээж авах эрсдэлтэй.

Баримт бичгийн талаар юу хэлэх вэ?

Төлөвлөлтөөс эхлээд боловсон хүчний нөөцтэй холбоотой бүх ажлыг орон нутгийн дүрэм журмаар зохицуулдаг. Энэ нь боловсон хүчний нөөцийн албан тушаал байж болно. Зорилго, зорилтоо оруулахаа мартуузай. энэ чиглэлүйл ажиллагаа, боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журам, сонгон шалгаруулах шалгуур, нөөцтэй ажиллах зохион байгуулалт.

Дотоод баримт бичгийн дээжийг энэ баримт бичгийн хавсралт болгон эмхэтгэсэн болно, жишээлбэл, нэр дэвшигчийн асуулга, түүний менежерийн санал хүсэлтийн хуудас гэх мэт.

Боловсон хүчний нөөцөөс ажилтныг томилох, шилжүүлэх ажлыг ердийн журмаар, даргын тушаал, ажлын дэвтэр, хувийн картын өөрчлөлтөөр хийнэ.

Kontur-Personnel програмын тусламжтайгаар боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг хэрхэн автоматжуулах талаар бид дараагийн нийтлэлд ярих болно.

Боловсон хүчний нөөц- энэ нь тодорхой түвшний албан тушаалд тавигдах шаардлагыг хангасан үйл ажиллагааг удирдах чадвартай, сонгогдсон, зорилтот мэргэшлийн системтэй сургалтанд хамрагдсан менежер, мэргэжилтнүүдийн бүлэг юм.

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллахын ач холбогдлыг ОХУ-ын Засгийн газрын даргын 2010 оны 4-р сарын 22-ны өдрийн 636-р тушаалаар "Удирдах боловсон хүчний нөөцийг сургах, давтан сургах" холбооны хөтөлбөрийн тухай (2010-2010) тогтоосон. 2015)".

Компанид боловсон хүчний нөөц байгаа нь ажилчдыг ажлаас халах, өвчин эмгэг, амралт, бизнес аялалд гарсан тохиолдолд сул орон тоог солих боломжийг олгоно.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь боловсон хүчний мэргэжлийн сонголт, боловсон хүчнийг баталгаажуулсан (үнэлгээний) үр дүн, ажилчдын хувийн хэрэг, орон тоо, ажилчдын карьерын төлөвлөгөөг судлах үндсэн дээр явагддаг.

Боловсон хүчний менежментийн нөөцтэй ажиллах нь нарийн төвөгтэй байдаг (Зураг 7.9).

Цагаан будаа. 7.9.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, түүнтэй ажиллах журмыг боловсон хүчний бусад үйл явцтай зохицуулж, зохицуулах ёстой. Байгууллагад боловсон хүчний нөөцийн тухай журамтай байхыг зөвлөж байна. Жишээлбэл, том барилгын менежментболовсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, ажиллах журамтай. Түүний бүтэц:

• 1. Ерөнхий заалт.
• 2. Боловсон хүчний нөөцийн үндсэн зарчим.
• 3. Нөөц бүрдүүлэх журам.
• 4. Нэр дэвшигчдийг сонгон шалгаруулах, нөөцөөс хасах.
• 5. Нөөцөд бүртгэгдсэн мэргэжилтэн, удирдах ажилтнуудыг сургах.
• 6. Байгууллагатай урт хугацааны харилцаа тогтооход ажилчдыг урамшуулах.
• 7. Нөөцийн хэрэгжилт.

Боловсон хүчний нөөцийн эх үүсвэр нь дараахь байж болно.

• - байгууллагын удирдах ажилтнууд;
• - ахлах ба тэргүүлэх мэргэжилтнүүд;
• - зохих боловсролтой, өөрсдийгөө эерэгээр баталсан мэргэжилтнүүд үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа;
• - дадлагаа амжилттай дүүргэсэн залуу мэргэжилтнүүд.

Хөгжлийн нөөц ба менежерүүдийн нөөцийг ялгах шаардлагатай.

Хөгжлийн нөөц - шинэ чиглэлээр ажиллахаар бэлтгэж буй мэргэжилтэн, менежерүүдийн бүлэг (шинэ бүтээгдэхүүн, технологи боловсруулах). Тэд мэргэжлийн эсвэл менежерийн карьерын аль нэгийг сонгох боломжтой.

Менежерүүд нөөцөлж байна – ирээдүйд хангах ёстой мэргэжилтэн, менежерүүдийн бүлэг үр дүнтэй ажилбайгууллагууд. Эдгээр ажилтнууд манлайллын карьер дээр төвлөрдөг.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхдээ Хүснэгтэд өгөгдсөн зарчмуудыг баримтлах ёстой. 7.3.

Хүснэгт 73

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зарчим

Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх ажил нь хэд хэдэн үе шатаас бүрдэнэ (Зураг 7.10). Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах үе шатуудыг авч үзье.

Цагаан будаа. 7.10.

I. Шинжилгээболовсон хүчний хэрэгцээ.

Энэ бол боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх бэлтгэл үе шат бөгөөд үүнд дараахь зүйлийг тодорхойлох шаардлагатай.

• аж ахуйн нэгжийн удирдлагын боловсон хүчний богино болон урт хугацааны хэрэгцээ (таван жил хүртэл);
• бэлтгэгдсэн бодит тоо Энэ мөчнөөцөд хамрагдсан ажилтан хаана бэлтгэгдсэнээс үл хамааран түвшин бүрийн нөөц;
• боловсон хүчний нөөцөөс тэтгэвэрт гарах ойролцоогоор хувь бие даасан ажилчиджишээлбэл, өөр хот руу аялахтай холбогдуулан бие даасан сургалтын хөтөлбөрийг биелүүлээгүйгээс болж;
• Удирдлагын бүтцэд өөрчлөлт орсны үр дүнд чөлөөлөгдсөн, бусад салбарын удирдлагын үйл ажиллагаанд ашиглаж болох удирдах ажилтны тоо;
• тодорхой нэгжийн даргад нөөц бүрдүүлэх үндсэн суурь болох албан тушаалын ангилал, бизнесийн онцлогоос хамааран нөөцийг ялгах;
• Тэргүүлэгчдийн бүлгийн орлогч нарыг сонгох боломж. Үүний зэрэгцээ тодорхойлох хүчин зүйл нь үнэлэгдсэн бүх чанараараа карьераа өсгөх хэтийн төлөвийн талаархи санал бодол байх ёстой;
• тодорхой ангиллын боловсон хүчнийг оновчтой байрлуулах менежерүүдийн хувийн хариуцлага. Тухайлбал, газрын дарга нь хэлтсийн дарга нарыг, аж ахуйн нэгжийн дарга нь хэлтсийн дарга нарыг хариуцах ёстой.

II. Нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгохдоо харилцан уялдаатай хэд хэдэн журам орно.

• баримтат өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийх (ажилтны хувийн карт, намтар, шинж чанар, баталгаажуулалтын үр дүн гэх мэт);
• сонирхолтой мэдээллийг тодорхойлох ярилцлага эсвэл ярилцлага;
• янз бүрийн нөхцөл байдалд ажилтны зан байдлыг хянах;
• тодорхой хугацааны хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэх (хөдөлмөрийн бүтээмж, гүйцэтгэсэн ажлын чанар, удирдаж буй нэгжийн даалгаврын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд) (хоёр жилийг зургаан сар тутамд завсрын гүйцэтгэлийн үнэлгээний тодорхойлолтоор сонгосон) ;
• Өргөдөл гаргагчийн чанарыг нэг эсвэл өөр зэрэглэлийн албан тушаалын шаардлагатай харьцуулах.

Нэр дэвшигчдийн сонгон шалгаруулалт нь хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн тухайн ажилтны бүртгэлтэй байгаа бүтцийн нэгжийн даргатай хамт ярилцлага хийснээр эхэлдэг. Ярилцлагын зорилго нь нэр дэвшигчийн санал болгож буй албан тушаалд ажиллах хүсэл эрмэлзэл, үүнд шаардлагатай чанарууд байгаа эсэхийг тодорхойлох явдал юм: ажлаа төлөвлөх, түүний нөөц, хэтийн төлөвийг харах, асуудлыг богино хугацаанд шийдвэрлэх чадвар, түвшин. бэлэн байдал, мэргэшил гэх мэт, ажилтан түүнд тавигдах бүх шаардлагыг урьдчилан мэдэж байсан.

Шаардлагатай бол ярилцлагад ажилтан мэргэжлийн үйл ажиллагааны явцад харилцан уялдаатай байсан бусад хэлтсийн менежер, мэргэжилтнүүдийг оролцуулдаг.

Нэр дэвшигчдийн хэтийн төлөвийг тодорхойлохдоо тодорхой ангиллын албан тушаалд насны хязгаар тогтоож, тэтгэвэрт гарах нас хүртэл үлдсэн хугацаа, нэр дэвшигчдийн эрүүл мэндийн байдал, тухайн албан тушаалд ажиллах шаардлагатай хугацаа, шаардлагыг харгалзан үзэх нь зүйтэй. системтэй ахисан түвшний сургалт, шинэлэг чадавхитай байх.

Боловсон хүчний чанарын тогтолцоог бүрдүүлэхэд анхаарах хамгийн чухал шалгуурууд нь дараах байдалтай байна.

• хөдөлмөрийн урам зориг (мэргэжлийн асуудал, бүтээлч ажилд сонирхол, алсын хараагаа тэлэх хүсэл, ирээдүйд чиг баримжаа олгох, амжилт, ололт амжилт, ажилчдын болон бизнесийн ашиг сонирхлын үүднээс нийгмийн зөрчилдөөнд бэлэн байх, боломжийн эрсдэл);
• мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвар, зохион байгуулалтын ур чадвар(боловсролын болон насны чадвар, ажлын туршлага, мэргэжлийн бэлэн байдлын түвшин, шийдвэр гаргахдаа бие даасан байдал, түүнийг хэрэгжүүлэх чадвар, шинийг санаачлах мэдрэмж, чадвар, зөвшилцөх, байр сууриа илэрхийлэх, түүнийг хамгаалах чадвар гэх мэт);
• хувийн чанар, боломжууд (оюун ухаан, анхаарал халамж, уян хатан байдал, хүртээмжтэй байдал, эрх мэдэл, эелдэг байдал, нийтэч байдал, хийсвэр сэтгэлгээний чадвар, сэтгэл хөдлөлийн тогтвортой байдал, хөдөлгөөний шинж чанар гэх мэт).

Дүрмээр бол энэ үе шат нь нөөцөд нэр дэвшсэн нэр дэвшигчдийн баталгаажуулалтаар дуусдаг.

Жишээ нь: нэг том Барилгын компаниАжилтныг боловсон хүчний нөөцөд оруулах үед шууд удирдагчийн зөвлөмжийг нэр дэвшигчийн үнэлгээний шалгуурын зураг хэлбэрээр харгалзан үзнэ (Хүснэгт 7.4).

Хүснэгт 7.4

Нэр дэвшигчийн үнэлгээний шалгуурын зураг

_________________________________________________________

Шалгуур
Мэдлэг, туршлага	Мэргэжлийн мэдлэг. Ажлын туршлага. Ердийн асуудлыг шийдвэрлэх ур чадвар. Нэмэлт мэдлэг, ур чадвар (курсуудад суралцах, семинарт оролцох, бусад мэргэжил, мэргэжлээр суралцах боломжтой байх, мэдлэг зохицуулалтын хүрээ, барилгын стандарт гэх мэт)
Бодож байна	Тэргүүлэх чадвар. Хангалттай байдал. стандарт бус
Шийдвэр гаргах	Шийдвэр гаргах хурд. Тусгаар тогтнол. Хүчин төгөлдөр байх
Мэдээллийн холбоос, холбоо барих хаяг	Мэргэжилтнүүдийн мэдлэгийг ашиглах. Нийгэмлэг. Мэдээллийн эх сурвалжийг ашиглах чадвар
Хувийн шинж чанар	Хөдөлмөрийн үр ашиг. Компанийн үнэнч байдал. Зорилго. зөв зан үйл. мэргэжлийн хариуцлага.

Түвшин:

• 1. Хангалттай мэдлэг (чадвар, чадвар) байхгүй, түүнийг эзэмшихийг эрмэлздэггүй.
• 2. Маш гүнзгий мэдлэггүй (чадвар, чадвар).
• 3. Хангалттай мэдлэгтэй (чадвар, чадвар).
• 4. Сайн мэдлэгтэй (чадвар, чадвар).
• 5. Гүн гүнзгий мэдлэгтэй (чадвар, чадвар), олон асуудлаар цогц зөвлөгөө өгч чаддаг.

Нэр дэвшигчийн түвшний дагуу (V) тэмдэглээрэй.

Албан тушаал __________________________

БҮТЭН НЭР. _________________________________

III. Боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтыг бүрдүүлэх.

Нэр дэвшигчдийн үнэлгээ, харьцуулалтын үр дүнд үндэслэн нөөцийн урьдчилсан жагсаалтыг тодорхой болгож, засч залруулах шаардлагатай. Нэр дэвшигчидтэй ажиллах ажлыг оновчтой болгохын тулд боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтыг хоёр хэсэгт хуваадаг.

• 1. Үйл ажиллагааны нөөцөд нэн даруй эсвэл ойрын хугацаанд (1-ээс 3 сар хүртэл) ажилд ороход бэлэн байгаа тодорхой гол албан тушаалд нэр дэвшигчид, түүнчлэн ойрын ирээдүйд (1-2 жил) суларсан албан тушаалд нэр дэвшигчид орно. мөн нэр дэвшигчдийг тусгайлан бэлтгэхийг шаарддаг.
• 2. Стратегийн нөөц нь цаашид эдгээр албан тушаалд 5-10 жил хүртэл ажиллах чадвартай, мэргэжлийн өндөр түвшний, манлайлах ур чадвартай залуу ажилтнуудаас бүрддэг.

Ажилтан нэгэн зэрэг үйл ажиллагааны (удирдлагын доод түвшний албан тушаалд хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдөх нэр дэвшигчийн хувьд) болон стратегийн нөөцөд хоёуланд нь байж болно.

Стратегийн нөөц нь ажилчдыг урамшуулах нэг төрлийн хүчин зүйл болж, карьераа өсгөх боломж, үүнд шаардагдах хүчин чармайлтыг төсөөлөхөд тусалдаг.

Нөөцийн жагсаалтыг албан ёсны бус боловч үр дүнтэй болгохын тулд түүнийг бүрдүүлэхдээ хэд хэдэн шаардлагыг харгалзан үзэх шаардлагатай.

• тухайн байгууллагад батлагдсан албан тушаалын нэр томъёоны дагуу нөхөх ажлын байрыг нарийн тодорхойлох, боловсон хүчинудирдлагын түвшний шатлалаас хамааран албан тушаал;
• нэр дэвшигчийн талаархи мэдээллийг зааж өгөх: түүний овог, нэр, овог нэр; Жагсаалтын өдрийн байдлаар тухайн ажилтны ажиллаж байсан албан тушаал, жагсаалтад орсон бичилтүүдийн дагуу хөдөлмөрийн гэрээажилтан ба ажлын ном, томилох тушаалын огноо, дугаар; боловсролын тухай мэдээлэл - түүний төрөл, юу боловсролын байгууллагамөн түүнийг төгссөн үед дипломын бичилтийн дагуу мэргэжил, эрдмийн цол, зэрэгтэй байх; Төрсөн өдөр;
• нөөцөд зарцуулсан хугацааг зааж өгөх (боловсон хүчний нөөцөд элссэн огноо);
• нэр дэвшигчийн мэргэжлийн, ажил хэрэгч, хувийн шинж чанарын үнэлгээ, түүнийг дэвшүүлэх саналыг агуулсан сүүлчийн гэрчилгээний дүгнэлт, зөвлөмжийг өгөх;
• Нэр дэвшигчийн судалгаа, сонгон шалгаруулалтын явцад олж авсан чадавхийн үнэлгээний үр дүнг тусгана (албан ёсны шаардлагад нийцсэн байдал, манлайллын боломжит түвшин, суралцах чадвар, онол, практик ур чадварыг хурдан эзэмших чадвар).

Нөөцийн жагсаалтыг боловсон хүчний менежментийн албаны ажилтнууд менежерүүдтэй тохиролцсоны дагуу бүрдүүлдэг бүтцийн хэлтэс, баталгаажуулалтын үр дүнг харгалзан.

Нөөцөд оруулах шийдвэрийг байгууллагын даргын тушаалаар тогтоосон нөөцийн батлагдсан жагсаалт хэлбэрээр илэрхийлнэ. Жагсаалтаас хасах нь нас, эрүүл мэндийн байдал, нөөцөд байх хугацаанд үзүүлсэн хангалтгүй үр дүнг харгалзан байгууллагын дарга хийдэг.

Компанийн нөөцийн жагсаалтыг гаргах хамгийн оновчтой хугацаа нь хоёр жил байна.

Шаардлагатай бол (ажлаас халах, ажилчдын гүйцэтгэл буурах) боловсон хүчний нөөцийн бүрэлдэхүүнийг тодруулж болно.

Хоёр жилийн дараа боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтыг тогтоосон журмын дагуу хянан үзэх шаардлагатай. Тиймээс боловсон хүчний нөөцийн бүрэлдэхүүнийг байнга хянаж, шинэчилж байдаг.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үндсэн зарчмуудыг дараахь байдлаар бууруулсан болно.

• боловсон хүчний нөөцийн хамаарал - боловсон хүчний нөөцөөс нэр дэвшигчдийн хэрэгцээ нь бодитой үндэслэлтэй байх ёстой бөгөөд аж ахуйн нэгжийн хэрэгцээг тусгасан байх ёстой;
• ирээдүйн албан тушаалын нөөцөөс нэр дэвшигчийн нийцэж байгаа эсэх - тухайн албан тушаалд нэр дэвшигчийн мэргэшлийн мэргэжлийн болон ур чадварын шаардлагыг тодорхой тодорхойлсон байх ёстой;
• боловсон хүчний нөөцөөс нэр дэвшигчийн хэтийн төлөв - мэргэжлийн өсөлт, хөгжилд чиглэсэн чиг баримжаа, нэр дэвшигчид тавигдах ерөнхий шаардлагыг тодорхойлох.

Ялангуяа зохион байгуулалт, удирдлагын загварыг ашиглахдаа боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгохдоо зөвхөн анхааралдаа авах хэрэгтэй. Ерөнхий шаардлага, Гэхдээ бас мэргэжлийн шаардлага, түүнчлэн шинэ албан тушаалд ирээдүйн менежерийн ур чадварын хүлээгдэж буй үнэлгээ.

Байгууллагад боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үндсэн эх үүсвэрүүд нь:

• удирдах албан тушаалтнууд (удирдлагын шатлалыг ахиулах);
• ахлах ба тэргүүлэх мэргэжилтнүүд (удирдах албан тушаал хаших);
• зохих боловсрол эзэмшсэн, ажлынхаа өндөр үр ашгийг харуулсан мэргэжилтнүүд;
• дадлага амжилттай төгссөн залуу мэргэжилтнүүд (удаан хугацааны хөгжилд зориулж, дараа нь өндөр албан тушаалд солигдох).

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь системийн хандлагатухайн байгууллагын тодорхой ажилчдыг энэ байгууллагад цаашид ахиулах зорилгоор сонгон шалгаруулах.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх тухай ойлголт

Энэхүү үзэл баримтлал нь ийм ажилчдыг удирдах албан тушаалд дэвшүүлэх явдал юм мэргэжлийн ур чадвар, сайн гүйцэтгэлийг харуулж, тодорхой манлайллын шинж чанартай байх. Үүний дагуу зөвхөн нэг эсвэл хоёр чиглэлээр эерэг шалгуур үзүүлэлттэй ажилчид, жишээлбэл, өндөр мэргэжлийн, бүтээмжтэй ажилчид эсвэл харьяа албан тушаалтнуудынхаа ажлыг чадварлаг зохион байгуулж чаддаг байсан ч боловсон хүчний нөөцөд ордоггүй.

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах тухай хүлээн зөвшөөрөгдсөн үзэл баримтлал, нөөцөд байгаа компанийн бодит хэрэгцээг үнэлэх ажил, түүнчлэн нөөцөд тавигдах журам, шаардлагаас хамааран компани нь хоёр загварын аль нэгийг ашиглаж болно. Ямар ч тохиолдолд нөөц бүрдүүлэх нь нэр дэвшигчид, тэдгээрийн хөгжлийг үнэлэх, дараа нь одоогийн хэрэгцээ, нөөцөд нийцүүлэн тодорхой албан тушаалд томилох замаар хийгддэг.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх шууд загвараар боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийн жагсаалтыг сонгон шалгаруулах шалгуурыг харгалзахгүйгээр бүрдүүлдэг. Нөөц цэргүүдийн урьдчилсан үнэлгээний оронд тодорхой албан тушаалыг бөглөх шаардлагатай үед хийдэг. Сул орон тоог нөхөх боловсон хүчний нөөцөөс нэр дэвшигчдийг шалгасны дараа сонгогдсон нөөцийн ажилтан сул орон тоог нөхөх процесст дадлага хийж, дараа нь дараахь ажлыг гүйцэтгэдэг. туршилт, үүний үр дүнд тэр албан тушаалд батлагдсан, эсвэл түүний нэр дэвших нь албан тушаалд батлагдахад тохиромжгүй гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн.

Гурван түвшний загварын дагуу боловсон хүчний нөөцийг боловсон хүчний нөөцөд сонгогдсон ажилтнууд хангах ёстой тодорхой чадамжид үндэслэн бүрдүүлэх ёстой бөгөөд энэ нь эргээд нөөцөд байгаа хүмүүсийн үнэлгээний үр дүнгээр баталгаажсан байх ёстой. Боловсон хүчний нөөцийг ашиглах нь мэргэжил дээшлүүлэх, хөгжүүлэх явдал юм удирдлагын ур чадваршаардлагатай болтол нөөцийн цэргүүдтэй хамт. Нөөцийн цэргүүдийг хөгжүүлэх үр нөлөөг эцсийн үнэлгээгээр тодорхойлж, олж авсан үр дүнгийн дагуу сул орон тоонд томилогдоход бэлэн байгаа нөөцийн зорилтот бүлгүүдийг бүрдүүлдэг. Үлдсэн нөөцөд тэнцээгүй хүмүүсийн тухайд эцсийн анги, боловсон хүчний нөөцийг хөгжүүлэх хөтөлбөрийг өмнөх үе шаттай ижил төстэй байдлаар хэрэгжүүлж байгаа бөгөөд энэ нь эцсийн үнэлгээгээр дахин дуусдаг.

Боловсон хүчний хөгжлийн тогтолцооны хүрээнд боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх загваруудыг ашигладаг. Энэ тал нь боловсон хүчний нөөцийн хамаарал, нөөцийн ажилтан нь ирээдүйн албан тушаалд тавигдах шаардлагад нийцэж байгаа эсэх, нөөцийн албан тушаалтны ирээдүйн хөгжлийн хэтийн төлөвийг мэргэжлийн болон удирдлагын үүднээс авч үзэх зарчмуудаар илэрдэг. Авьяаслаг боловсон хүчний нөөцийн загварыг хэрэгжүүлэх ажлын үр дүнд авъяас чадварын нөөцийн нөөцийн хэрэгцээ, нөөцөд тавигдах шаардлагын талаархи журам, нэр дэвшигчдийн үнэлгээ, боловсруулалтыг багтаасан авъяас чадварын нөөцтэй ажиллах хөтөлбөрийг албан ёсоор боловсруулж байна. нөөцийн цэрэг, дараа нь тодорхой албан тушаалд томилох.

AT орчин үеийн нөхцөлКомпаниуд нөөцийн нөөцийн тоог оновчтой болгохыг харгалзан нөөцийн үйл ажиллагааны болон стратегийн хэрэгцээнд үндэслэн авъяас чадварын нөөцийг бүрдүүлэх, хөгжүүлэх хоёр чиглэлтэй стратегиас эхэлдэг. Чадварыг үнэлэх ажлын хүрээнд үнэлгээний журмыг ашигладаг бөгөөд үүний үр дүнд ажилтны үнэлэгдсэн ур чадварын хөгжлийн түвшинг тодорхойлоход оршино. Үр дүн нь нөөцийн цэргийн албан тушаалын амжилтын түвшингийн найдвартай тусгал юм. Ажлын байран дахь болон ажлын байрнаас гадуур боловсон хүчний нөөцийг сургах, хөгжүүлэх стандарт аргыг ашиглах, түүний дотор зайны сургалтын системийг ашиглах нь хамааралтай.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журам

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх гол чиглэл бол байгууллагын дотоод шатлалын босоо албан тушаал юм. Үүний нэг хэсэг болгон албан тушаалтнуудыг албан тушаал ахиулж, удирдлагын босоо чиглэлийн дагуу тодорхой мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвар эзэмшиж, удирдлагын даалгаврыг үр дүнтэй гүйцэтгэх, бодитой шийдвэр гаргах боломжийг олгодог. Нэг аж ахуйн нэгжийн өөр өөр салбар эсвэл тусдаа хэлтэст ажилчдыг солих үед боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь ихэвчлэн хэвтээ эргэлтэнд ашиглагддаг.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зорилгоос хамааран хоёр загвар байдаг.

1. Зохион байгуулалтын болон бүтцийн.
2. Зохион байгуулалт, удирдлагын.

Тэд тус бүр нь энгийн, гурван түвшний аль аль нь байж болно.

Зохион байгуулалт, бүтцийн загварын хүрээнд боловсон хүчний нөөцийг тухайн байгууллагын одоо байгаа зохион байгуулалтын бүтцэд, орон тооны хүснэгтийн дагуу хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж буй өөрчлөлтүүд дээр үндэслэн бүрдүүлдэг. Үнэн хэрэгтээ авъяас чадварын нөөцийг үндсэн үйл ажиллагааны өөрчлөлт эсвэл сул орон тоог солих төлөвлөгөөний үр дүнд бий болсон байгууллагын тодорхой хэрэгцээнд үндэслэн бий болгодог. Энэ загварын дагуу боловсон хүчний нөөцийг тодорхой хугацаанд бүрдүүлж, хугацаа нь дууссаны дараа тухайн аж ахуйн нэгжийг бүрэн боловсон хүчнээр хангахад бүрэн ашиглах ёстой.

Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх зохион байгуулалт, удирдлагын загвар нь компанийн үндсэн үйл ажиллагаанд чухал ач холбогдолтой удирдах албан тушаалын бүртгэлийг тодорхойлсон баримтад суурилдаг. Энэхүү бүртгэлийн дагуу эдгээр албан тушаалд ажиллаж буй ажилчдыг солихоор төлөвлөж байгаа эсэхээс үл хамааран боловсон хүчний нөөцийг ойрын ирээдүйд бий болгох шаардлагатай байна.

Хэрэв зохион байгуулалт, бүтцийн загварт боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлдэг дотоод ажилчид, мөн ярилцлагын үеэр урьдчилан сонгогдсон гуравдагч этгээдийн нэр дэвшигчдээс зохион байгуулалт, удирдлагын загвар нь зөвхөн өөрсдийн боловсон хүчинд анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Үүний үндсэн ялгаа нь зохион байгуулалт, бүтцийн загвар нь байгууллагын аль ч түвшин, үйл ажиллагааны чиглэлийн албан тушаалын боловсон хүчний нөөцийг удирдах боломжийг олгодог бөгөөд зохион байгуулалт, удирдлагын загвар нь зөвхөн захиргааны болон удирдлагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх явдал юм. удирдах албан тушаалууд.

Практикт боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх загварыг сонгохдоо тухайн аж ахуйн нэгжид тулгарч буй зорилтууд, түүнчлэн санхүүгийн болон цаг хугацааны нөөцөөс хамааран хийгддэг. Зохион байгуулалтын болон бүтцийн загвар нь агуулгын хувьд хэрэгжих хугацааны хувьд илүү үр ашигтай, зардлын хувьд бага зардалтай байдаг. санхүүгийн эх үүсвэр. Зохион байгуулалт, удирдлагын загвар нь илүү найдвартай, цогц бөгөөд удирдлагын нөөцийг урьдчилан бэлтгэж, бүрдүүлэх, ирээдүйн менежерүүдэд шаардлагатай мэргэжлийн ур чадвар, чанарыг хөгжүүлэх боломжтой болгодог.

Тэдний зорилгын үүднээс боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх загварууд нь энгийн болон захиргааны ажилтнуудыг бодитойгоор солих нөхцлийг бүрдүүлэхэд чиглэгддэг.

Байгууллагын болон бүтцийн загварыг аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг солих нэг удаагийн хэрэгцээнд ашигладаг бөгөөд зохион байгуулалт, удирдлагын загвар нь компанийн дотоод үйл явцын удирдлагын чанарыг сайжруулахад илүү чиглэгддэг. Гэсэн хэдий ч боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх зохион байгуулалт, удирдлагын загвар нь удирдах боловсон хүчнийг солих чиглэлээр аж ахуйн нэгжид бий болсон чиг хандлагад үндэслэн болзошгүй өөрчлөлтийн урьдчилсан таамаглалд үндэслэн цогц хөтөлбөр боловсруулахад саад болохгүй.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх объектив шинж чанараас шалтгаалан бий болсон эдгээр загваруудын гол сул талуудыг дараахь байдлаар авч үзэж болно.

• томилогдсон нөөцийн ажилтнуудын мэргэжлийн түвшин доогуур;
• байгууллагын чадавхийг үндсээр нь хязгаарладаг боловсон хүчний нөөцтэй ажлын хөтөлбөрийн урт хугацааны шинж чанар;
• боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь одоо байгаа үйлдвэрлэл, зохион байгуулалтын хэрэгцээ шаардлагаас хамааралтай болохыг хүлээн зөвшөөрөхөөс татгалзах;
• боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх албан ёсны.

Үнэн хэрэгтээ боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх загвар байхгүй тохиолдолд эдгээр дутагдал илэрдэг. Энэ нөхцөл байдлын нэг илрэл нь үйл явцыг зохицуулсан олон баримт бичиг байгаа боловч зорилгоо тодорхойлоогүй байна. Үүний үр дүнд байгууллага нь боловсон хүчний нөөцийг бодитойгоор бүрдүүлж чадахгүй.

Байгууллагын боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах

Байгууллагад авъяас чадварын сангийн загварыг хэрэгжүүлсний үр дүн нь дараахь элементүүдийг багтаасан авъяас чадварын нөөцтэй ажиллах хөтөлбөр юм.

1. Боловсон хүчний нөөцөд багтсан ажилчдыг хөгжүүлэх;

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах хоёр үндсэн хандлага байдаг.

Эхний арга нь ажлын халааг төлөвлөхөд суурилдаг. Энэ зарчим нь бүх гол албан тушаалд нөөцийн бүрэлдэхүүнийг урьдчилан бэлтгэж, тогтоосон шалгуурыг хангасан байх, боловсон хүчний хөгжлийн стратегийн дагуу мэргэжлийн түвшинг дээшлүүлэхэд чиглэгддэг.

Хоёрдахь арга нь мэргэжлийн өндөр чадавхитай ажилчдын бүлэгтэй ажиллахад чиглэгддэг. Энэ тохиолдолд авъяас чадварын сангийн хөтөлбөр нь зөвхөн хамгийн чадварлаг, чадварлаг, хариуцлагатай, мэргэшсэн ажилчдыг сурталчлахад чиглэгддэг. Үүний зэрэгцээ тэдгээрийг тодорхой албан тушаалд хамааралгүйгээр боловсон хүчний нөөцөд оруулсан болно.

Үндсэн боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах зорилго:

• дахь гол албан тушаалыг хурдан солих нөхцөлийг бүрдүүлэх зохион байгуулалтын бүтэцбэлтгэгдсэн, мэргэшсэн, компанийн ажилтнуудад үнэнч байх;
• тодорхой хэтийн төлөвийг бий болгох үндсэн дээр компанийн ажилчдын урам зориг мэргэжлийн хөгжилчадварлаг, авъяаслаг ажилчдын хувьд энэ компанид карьерын өсөлт.

Тиймээс боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах хөтөлбөр нь компанийн доторх үнэлгээний системтэй нягт холбоотой гэж бид дүгнэж болно. Үүний зэрэгцээ, боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах хөтөлбөрийг боловсруулах нь нөөцөд урьдчилан бэлтгэх ёстой гол албан тушаалын нийт тоог цөөлөх, боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг холбогдох хавтгайд шилжүүлэх, төлөвлөлтийн хүрээг богиносгох боломжийг олгодог. дунд хугацаанд.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхээс өмнө хийх урьдчилсан журам:

• удирдлагын аппаратын бүтцэд гарсан өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглах;
• ажилчдын урамшууллыг сайжруулах;
• ижил албан тушаал, бүлэг тус бүрийн нөөцийн ханалтын түвшинг тодорхойлох (албан тушаал, бүлэг тус бүрт нөөцөөс хэдэн нэр дэвшигч байгааг);
• нэрлэсэн албан тушаалын нөөцөөр хангах түвшинг тодорхойлох.

Үүний дараа нөөцийн үйл ажиллагааны болон стратегийн хэрэгцээг тодорхойлох ёстой.

Боловсон хүчний нөөцийн оновчтой тоог тодорхойлох үзүүлэлтүүд

Боловсон хүчний хөгжлийн аргыг хэрэглэх хүрээнд боловсон хүчний нөөц нь тухайн байгууллагад ийм хэрэгцээ байгаа тохиолдолд гол удирдлагын албан тушаалыг хаах эхний эгнээнд нэр дэвшигч болох зорилтот ажилтнуудыг сонгох боломжийг олгодог. Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь боловсон хүчнийг хамгийн үр ашигтай ашиглах, удирдлагын боловсон хүчнийг сонгох, шилжүүлэх ажлыг оновчтой болгох, удирдлагын залгамж чанарыг хангах боломжийг олгодог. хангахын тулд эдгээр нөхцөлийг ашиглах нь зүйтэй юм шиг санагддаг амжилттай ажилкомпаниуд урт хугацаанд .

Орчин үеийн нөхцөлд компаниудыг үнэнч ажилтнуудаар хангадаг стандарт аргууд, жишээлбэл, урамшуулал, урамшууллын төлбөр, нийгмийн ач холбогдолтой зардлыг нөхөн төлөх гэх мэт. бараг ажиллахгүй, учир нь тэд өрсөлдөгчдийн ижил төстэй саналаас ямар ч ялгаагүй юм. Ажилчдын дунд корпорацийн сонирхлыг бий болгох Цаашдын хөгжил, энэ компанид ажил мэргэжлийн өсөлт, боловсон хүчний дэвшил.

Үүний зэрэгцээ, компанид карьераа өсгөх, цаашдын ахиц дэвшилд хүрэх сонирхолтой, корпорацийн сонирхол бүхий ирээдүйн боломжит захиргааны ажилтнууд нь үүнийг ашиглах хүсэл эрмэлзэлдээ чиглэгдсэн мэргэшсэн хөтөлбөрүүдийг боловсруулдаг компаниудын хувьд асар их боломжийг төлөөлдөг. ажилчдын сонирхол, урам зориг.

боловсон хүчний дотоод нөөцийг сургалтад ашиглах удирдах ажилчидхоёр нөхцөлд боломжтой:

1. Бизнесийн үнэлгээний хүчинтэй журам байгаа эсэх;
2. Ажилчдын сургалтын зохион байгуулалт.

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах технологи:

• нөөцөд нэр дэвшигчдийн удирдах чадварыг үнэлэх;
• ажилчдыг боловсон хүчний нөөцөд бүртгэх тодорхой журам;
• илүү ихийг хамарсан ирээдүйн удирдлагын үйл ажиллагаанд нөөц бүрэлдэхүүнийг хэрхэн бэлтгэх өндөр түвшинхариуцлага ба манлайлал;
• томилохоос өмнө нөөцийн бэлтгэлд хамрагдах хугацаа;
• удирдах боловсон хүчнийг бэлтгэх чиглэлээр боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах хариуцлагын асуудал.

Авьяаслаг менежмент

Авьяаслаг менежментнэгдмэл тогтолцоо, албан ёсны үндсэн дээр боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, ашиглах байгууллагад нийгэм-менежментийн технологийг ашиглахыг хэлнэ.

Зөвхөн нийгмийн удирдлагын технологи нь нийгмийн хэрэглээний технологийг төрийн үйл явцын нийгмийн оношлогооны технологийг нэг цогц болгон нэгтгэсэн боловсон хүчний нөөцтэй үр дүнтэй ажиллах тогтолцоонд нэгтгэх чадвартай. боловсон хүчний ажил, эдгээр үйл явцад зохицуулалттай нөлөө үзүүлэх технологи, удирдлагын нөлөөллийн үр нөлөөг тодорхойлох, хүлээгдэж буй үр дагаврыг урьдчилан таамаглах технологи.

Боловсон хүчний нөөцийн менежмент нь социологийн оношлогоо, зохион байгуулалт, менежментийн нөлөөлөл, нөөцийн ажилтнуудын үр ашгийг үнэлэх технологийг зохион байгуулах практикт боловсруулалт, хэрэгжилтийг хамардаг. Боловсон хүчний нөөцийг удирдах нь нөөцийн хамаарлын зарчимд суурилдаг, өөрөөр хэлбэл албан тушаалыг нөхөх хэрэгцээ бодитой байх ёстой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Нөөцөд оруулах нь гурван шалгуур дээр суурилдаг.

• холбогдох боловсролын хүртээмж;
• эерэг байдлын илрэл мэргэжлийн чанаруудявагдаж байна;
• удирдлагын даалгавруудыг өөрсдийн түвшинд амжилттай шийдвэрлэх.

Стандарт бүтцийн дагуу авъяас чадварын сангийн хөтөлбөр нь дараахь элементүүдийг агуулсан байх ёстой.

1. хэрэгцээний мөн чанар, шинж чанарыг харгалзан боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх хэрэгцээг тодорхойлох, дүн шинжилгээ хийх;
2. Боловсон хүчний нөөцөд орсон ажилчдад тавигдах шаардлагын зохицуулалт;
3. Боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийн үнэлгээ;
4. боловсон хүчний нөөцөд багтсан хүмүүсийн дундаас;
5. Байгууллагын боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн тодорхой албан тушаалд нөөцийн албан тушаалтныг томилох.

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг албан ёсны болгох нь гурван нарийн төвөгтэй үе шатыг агуулдаг.

I. Нөөц бүрдүүлэх хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийх;

II. Нөөц бүрдүүлэх;

III. Нөөц цэргийн бэлтгэл.

Эдгээр үе шатуудын дагуу боловсон хүчний нөөцтэй удирдлага нь схемд тохирно.

I үе шат.Нөөц шаардлагатай эсэхэд дүн шинжилгээ хийх.

1. Төрийн өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглаж, албан тушаалын хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийх;
2. Гол албан тушаалын нөөцийн бэлэн байдлын түвшинг тодорхойлох замаар оновчтой нөөцийг төлөвлөх;
3. Гол албан тушаалын шаардлагын дагуу компанид хүчин төгөлдөр мөрдөгдөж буй ур чадварын загварт нийцсэн зорилтот чадамжийг тодорхойлох.

Нэмж дурдахад боловсон хүчний нөөцийг удирдах энэ үе шатанд гол албан тушаал, гол албан тушаалын бүлэг тус бүрийн нөөцийн ханалтын түвшинг тодорхойлох шаардлагатай. Нөөцөөс хэдэн нэр дэвшигч албан тушаал, бүлэгт нийтдээ унах ёстой. Үүнтэй холбоотойгоор эхний шатны үр дүнгээр нөөцийн өнөөгийн болон ирээдүйн хэрэгцээг найдвартай тогтоох юм.

Боловсон хүчний нөөцийн оновчтой хэмжээг тодорхойлохын тулд дараахь зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

• богино болон дунд хугацаанд удирдлагын боловсон хүчний хэрэгцээ, мөн таван жил хүртэлх урт хугацааны төлөвлөлт;
• нөөцөд хамрагдсан ажилтан хаана бэлтгэгдсэнээс үл хамааран үндсэн албан тушаал тус бүрт бэлтгэгдсэн нөөцийн бодит тоо;
• жишээлбэл, бие даасан сургалтын хөтөлбөрөө биелүүлээгүй, өөр бүс нутаг руу явсан гэх мэт ажилчдын боловсон хүчний нөөцөөс гарах ойролцоогоор ба зөвшөөрөгдөх хувь;
• дүүргэсэн гол албан тушаалын нийт тоо.

Нөөцийн жагсаалтыг гаргахдаа дараахь зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

• нөөц бүрдүүлэх үндсэн суурь болох албан тушаалын ангилал, тухайн албан тушаалын жагсаалтын бүтцийн болон шалгуурын шинж чанараас хамааран нөөцийг ялгах;
• яаралтай солих шаардлагатай онцгой байдлын үед үндсэн албан тушаалын орлогчдыг эрт сонгох боломжийг хангах;
• тодорхойлох хүчин зүйл нь гүйцэтгэл, мэргэжлийн түвшин, түүнчлэн боловсролын түвшин байх ёстой бөгөөд энэ нь үнэлэгдсэн бүх чанаруудын хувьд карьерын шат дахь цаашдын өсөлтийн хэтийн төлөвийг үнэлэхэд чухал ач холбогдолтой юм.

II шат. Нөөц бүрдүүлэх.

1. Одоогийн албан ёсны чадамжийн жагсаалтад үндэслэн нөөцөд тавигдах шаардлагыг зохицуулах мэргэшлийн шаардлагагол албан тушаалд;
2. Одоо байгаа албан ёсны үнэлгээний арга, тодорхой ажилтны арга зүйд үндэслэн нөөцөд нэр дэвшигчдийн эцсийн жагсаалтыг бүрдүүлэх, нөөцөд байгаа хүмүүсийг үнэлэх, сонгох;
3. Гол албан тушаалд солигдохоор төлөвлөж буй нөөцийн ажилтнуудыг ур чадварт нийцэж байгаа эсэхийг шалгана уу.

Нөөц бүрдүүлэх явцад хэд хэдэн хүчин зүйлийг тодорхойлох шаардлагатай.

• нөөцөд нэр дэвшигчдийн жагсаалтад хэнийг оруулах боломжтой, оруулах ёстой;
• нөөцийн жагсаалтад орсон нэр дэвшигчдийн аль нь сургалтанд хамрагдах ёстой;
• түүнийг харгалзан нэр дэвшигч бүрт ямар төрлийн сургалт явуулах вэ хувь хүний ​​онцлогудирдах албан тушаалд ашиглах хэтийн төлөв.

Нөөц бүрдүүлэхийн тулд дараахь аргыг ашиглахыг санал болгож байна.

• баримтат мэдээллийн дүн шинжилгээ - тайлан, намтар, шинж чанар, ажилчдын үнэлгээний үр дүн болон бусад баримт бичиг;
• сонирхолтой мэдээллийг (хүсэл эрмэлзэл, хэрэгцээ, зан үйлийн сэдэл гэх мэт) тодорхойлохын тулд ирээдүйтэй нөөц цэрэгтэй хийсэн яриа;
• янз бүрийн ажлын нөхцөлд ажилтны зан байдлыг хянах;
• хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэх - хөдөлмөрийн бүтээмж, гүйцэтгэсэн ажлын чанар гэх мэт;
• үнэлгээний журам.

Эдгээр аргыг ашиглахдаа гурван төрлийн мэдээллийн массив үүсэх болно.

• нөөцөд байгаа хүмүүсийн шалгуур үзүүлэлтийн үнэлгээ;
• бодит өгөгдөл;
• Үүний үр дүнд мэргэжилтнүүдийн чанарын үнэлгээ.

Үүнээс гадна дараахь хүчин зүйлсийг авч үзэж болно.

• мэргэжилтний мэргэжлийн шинж чанар;
• нөөцөд үйлчлэх эхлэлийн цэг болох албан тушаалын жагсаалт;
• нөөцийн цэргийн албан хаагчдад зориулсан хязгаарлалтын шалгуур (боловсрол, нас, ажилласан хугацаа гэх мэт);
• тодорхой нөөцийн албан ёсны ур чадварыг үнэлэх үр дүн;
• тодорхой нөөцийн талаархи менежерүүд болон хамт ажиллагсдын санал бодол;
• нөөцийн чадавхийг үнэлэх үр дүн (удирдах чадвар, суралцах чадвар, онол, практик ур чадварыг хурдан эзэмших чадвар).

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах энэ үе шатанд тодорхой ажилтны арга зүйг ашиглан дараахь ажлуудыг шийддэг.

• боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчдийн үнэлгээ;
• Нөөцлөгдсөн албан тушаалд тавигдах шаардлагыг харгалзан нэр дэвшигчдийн чанарыг харьцуулах;
• нөөцийг үнэлэх, хөгжлийн боломжийн хувьд хамгийн ирээдүйтэй хүмүүсийг сонгох хүний ​​хөрөнгөгол албан тушаалд солигдох нь зүйтэй эсэх.

Нэр дэвшигчдийн үнэлгээ, харьцуулалтын үр дүнд үндэслэн боловсон хүчний нөөцийн бүртгэлийг нарийвчлан тогтоож, зохицуулалт хийдэг.

III шат. Нөөц цэргийн бэлтгэл.

1. Боловсон хүчний хөгжлийн стратеги, боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх арга барилын дагуу нөөцөд бэлтгэх, хөгжүүлэх;
2. Нөөцийн цэргүүдийн ур чадварын эцсийн үнэлгээ;
3. Гол албан тушаалыг солих боломж, эсвэл цаашдын хөгжлийн хэрэгцээний талаар зохих шийдвэр гаргах.

Боловсон хүчний нөөцийн менежментийн энэ үе шатны мөн чанар нь гол албан тушаалыг хэтийн төлөвөөр солихын тулд албан тушаал ахих чадвартай ажилчдыг сонгох нь хангалтгүй - тэднийг албан тушаалд зохих ёсоор бэлтгэх, тэдний хөгжлийг мэргэжлийн болон удирдлагын түвшинд зохион байгуулах нь чухал юм.

Нийтдээ боловсон хүчний нөөцөд хамрагдсан боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, түүний дотор гол албан тушаалыг удаан хугацаагаар солихын тулд гурван төрлийн шууд хөгжлийн хөтөлбөрийг бүрдүүлэх шаардлагатай.

• хөгжлийн ерөнхий хөтөлбөр - нөөцийн цэргийн үндсэн сургалт, үүнд шинжлэх ухаан, удирдлагын практикийн зарим асуудлын талаархи мэдлэгийг нөхөх, удирдлагын үр ашгийг дээшлүүлэхэд шаардлагатай удирдлагын тусгай ур чадварт сургах;
• хөгжлийн тусгай хөтөлбөр - нөөцийн ажилтнуудын хуваарилсан сургалт, үүнд боловсон хүчний өсөлт, мэргэжлийн хөгжил, зорилтот менежментийн төлөв байдлын хэтийн төлөвөөс хамааран;
• хувь хүний ​​хөгжлийн хөтөлбөр - үнэлгээний журам, нийгэм-сэтгэл зүйн сургалтыг ашиглан удирдлагын тодорхой ажлуудыг судлах, менежментийн ур чадварыг хөгжүүлэх.

Авьяас чадварын сангийн менежментийн зорилго- гол албан тушаалыг солих. Боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх үйл явц, бүтэц нь сул орон тоо, ялангуяа удирдах албан тушаалыг хурдан дүүргэх үзүүлэлттэй нийцэх ёстой.

Боловсон хүчний нөөцийн удирдлагыг блок схемээр илэрхийлж болно.

Байгууллагын онцлог, үндсэн албан тушаалын жагсаалтаас хамааран боловсон хүчний нөөцийн эх үүсвэр өөрчлөгддөг.

Шилдэг боловсон хүчнийг тодорхойлох нь тухайн ажилтны албан ёсны арга, аргачлалын үндсэн дээр явагддаг.

Үүнээс гадна үнэлгээний горимыг ашиглах хүрээнд дараах форматуудыг ашиглаж болно.

• бүтэцлэгдсэн ярилцлага;
• хэргийг шийдвэрлэх;
• бүлгийн хэлэлцүүлэг;
• дүрд тоглох тоглоом;
• тусгай мэдлэгийг шалгах ярилцлага;
• тусгай мэдлэгийг тодорхойлоход чиглэсэн бичгийн даалгавар;
• сэтгэлзүйн оношлогооны тестүүд;
• чадвар, зан чанар, урам зоригийг оношлох арга.

Удирдлагын үндсэн албан тушаалд солигдохоор төлөвлөж буй нөөцийг хөгжүүлэх хөтөлбөрт гурван үндсэн сонголтыг тусгасан болно.

• хээрийн сургалт, зааварчилгаа хэлбэрээр удирдлагын үйл ажиллагааны үндсэн болон хэрэглээний тал дээр суурилсан ялгаатай сургалтын хөтөлбөр;
• удирдлагын болон харилцааны ур чадварын практик сургалтын хөтөлбөр;
• харилцаа холбооны технологи ашиглан одоо байгаа зайн сургалтын системд суурилсан зайны сургалтын хөтөлбөр.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, үндсэн албан тушаалыг нөхөхөд чиглэсэн нөөцийг бүрдүүлэх үр дүнг хүснэгтэд үзүүлсэн үзүүлэлтүүдийн дагуу хоёр жилийн үр дүнд үндэслэн үнэлж болно.

Авьяас чадварын нөөцийн үнэлгээний үзүүлэлтүүд

	Шалгуур үзүүлэлтийн нэр	Утга
	Нөөцөөр дүүргэсэн гол албан тушаалын сул орон тоонд эзлэх хувь
	Гол албан тушаалын хаалттай сул ажлын байрны тоо
	Гол албан тушаалын сул орон тооны нийт тоо
	Тухайн үеийн гол албан тушаалын нийт албан тушаалын тоо
	Үүнд нөөцийн цэрэг бэлтгэгдсэн гол албан тушаалууд орно
	Нөөцлөгчдийн нийт тоо
	Үүнд гол албан тушаалд томилогдохоор илгээгдсэн нөөцийн цэргүүд багтсан
	Нөөц цэргүүдийн хооронд эргэлтийн хувь
	Өөрсдийнхөө хүсэлтээр гарсан нөөцийн тоо
	Нөөцлөгчдийн нийт тоо

Боловсон хүчний нөөцийн удирдлагыг албажуулах нь эдгээр албан тушаалд ажиллахаар бэлтгэгдсэн ажилтнуудаар удирдах үндсэн албан тушаалыг нөхөх үйл явцыг үр дүнтэй хэрэгжүүлэх боломжийг олгоно. Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг албажуулж, боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх загварыг нэвтрүүлж, боловсон хүчний хөгжлийн зорилтот чиг баримжааг харгалзан чанарын болон тоон байдлаар үнэлэх боломжтой нэмэлт хөрөнгийг бий болгоно. хүний ​​нөөцийг үнэлэх аргачлалыг ашиглан.